Obiectivele evaluarii personalului

IntroducereManagementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.Conceptul de resursa umana se refera la faptul ca orice individ, daca i se creeaza conditiile necesare, poate creste si se poate dezvolta, ei sunt o sursa de castig pentru organizatie daca li se ofera oportunitatile necesare. Acest lucru este esenta managementului resurselor umane: sa invete managerii cum sa creeze acele conditii care sa permita angajatilor sa isi atinga maximul de potential. Mijloacele prin care managerii pot pune in valoare capacitatea productiva si creativitatea umana sunt stimularea salariatilor pentru implicare, dezvoltarea relatiilor interpersonale, incurajarea comunicarii si asigurarea unui climat de responsabilitate in cadrul acesteia. Motivatia personalului pentru munca duce la obtinerea recompenselor, a satisfactiilor profesionale si la dobandirea recunoasterii personalitatii. Performanta profesionala individuala este determinata de motivatia salariatului, de capacitatea si de dorinta lui de a se instrui, precum si de a se perfectiona.Evaluarea activitatii profesionale reprezinta procesul de stabilire de catre manager a modului si a masurii in care angajatul isi indeplineste indatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Scopul evaluarii personalului poate fi imediat si limitat (evaluarea realizata in vederea disponibilizarii sau promovarii), poate avea un scop cu consecinte pe termen mediu (evaluarea personalului in vederea ierarhizarii complexitatii sarcinilor si responsabilitatilor si stabilirii treptelor de salarizare) sau cu un scop general cu consecinte pe termen lung ( evaluarea angajhatilor ca parte a procesului continuu si integrat de gestiune si dezvoltarea personalului si de consiliere a carierei individuale).

1. Managementul resurselor umane1.1. Concepte

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale. In acest sens, actiunile managerial trebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specific. Aplicarea cu success a managementului resurselor umane presupune existent unui system de evaluare a performanetelor, a unui system de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor.Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei care indeplinesc criteriile in virtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asigura competitivitatea acesteia. Resursele umane sunt valoaroase, rare si relative de neinlocuit.O sinteza a conceptului de management al resurselor umane ar fi aceea ca acesta include toate deciziile managerial si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respective resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii.Desfasurarea normal a activitatii unei organizatii necesita organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub forma de servicii, birouri sau departamente, in functie de profilul si volumul de activitate, forma de organizare si marime. Dintre acestea face parte si departamentul de resurse umane, organizat in functie de rationamentele proprii ale firmei.Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, in vederea atingerii obiectivelor strategice si immediate. Managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oamenii potriviti. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social.

1.2 Coninutul postului

Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea resurselor umane. Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele3: obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie; sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor; responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului.

2. Evaluarea personalului

2.1 Conceptul de evaluare a personalului Dup ce un angajat a prestat munca o perioad de timp, este firesc si necesar ca firma s fac o evaluare a acestuia.Evaluarea (aprecierea, dup unii autori) personalului se poate defini drept o procedur potrivit creia activitatea unui salariat (sau o realizare a acestuia) se analizeaz n mod obiectiv n comparaie cu un set de criterii (sau norme de msurare) care pot fi: cantitative, calitative, relative sau strict interpretative".Robert Bosquet definete evaluarea resurselor umane ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei".Un al specialist francez, concepe evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul dicutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor".Indiferent de modul n care este definit, evaluarea resurselor umane trebuie s reprezinte, n esen, aprecierea global a activitii si comportamentului profesional al salariailor pe baza unor criterii care privesc: rezultatele obinute n munc; nivelul pregtirii; preocuparea pentru dezvoltarea cunotinelor; adeziunea la organizaie; calitile personale; respectarea legislaiei si a reglementrilor interne; pstrarea confidenialitii profesionale. Aceast apreciere se constituie ntr-o procedur de management menit s contribuie la cunoaterea, att a potenialului uman al organizaiei, ct si a fiecrui salariat, a contribuiei efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei, n plus, aprecierea resurselor umane constituie o preioas surs de informaii necesare conducerii (pentru stabilirea cerinelor de pregtire si perfecionare a personalului si pentru realizarea seleciei, promovrii si repartizrii obiective a fiecrui salariat n postul care corespunde cel mai bine calitilor sale) ct si salariailor (care cunoscndu-si rezultatele n comparaie cu criteriile de performant stabilite i vor cunoate mai bine lacunele n pregtirea profesional, perspectiva carierei profesionale, ansele de sporire a ctigurilor si i vor orienta mai bine eforturile n viitor).

2.2 procesul de evaluare a activitatii profesionale

Procesul de evaluare a activitii profesionale este util att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare, un diagnostic, o descriere a calitii angajailor i capacitii lor de a obine performan n munc. n funcie de rezultatele evalurii, firma/ instituia i poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate aciona n direcia atragerii de personal din afar sau n cea a formriii dezvoltrii personalului propriu. Nu n ultimul rnd, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente n politicile de marketing sau vnzri. n ce privete angajatul, acesta este informat dac rezultatele muncii sale sau performanele sunt considerate bune sau trebuie mbuntite, poate afla care sunt aspectele activitii lui profesionale ce pot fi mbuntitei poate estima care este relaia ntre nivelul de salarizarei performanele sale. De asemenea, evaluarea performanelor constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. n cadrul evalurii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influena, schimbai mbunti comportamentul, oferirea de informaii periodice asupra performanei individuale poate constitui un stimulent pentru o munc eficienti pentru ntrirea sentimentului de echitate.

2.3. obiectivele evaluarii personalului

n unele organizaii managerii au obligaia s fac aprecierea personalului din subordine ntr-un mod formal. Aprecierea formal poate fi ns suplimentat printr-o apreciere informal; dar absenta unei evaluri formale nu trebuie s-1 mpiedice pe manager s ia n considerare sistematic performanta, pregtirea, plata sau disponibilitatea pentru promovare a angajailor. n mod inevitabil, evaluarea presupune un dialog ntre manager si subaltern. Aceasta nu doar pentru a asigura acurateea aprecierii, ci si pentru a permite ca orice aciune ulterioar s fie discutat si eventual agreat de ambele pri.Pentru ca evaluarea s fie eficace, trebuie ca managerul s aib clar ce ncearc s evalueze si de ce, adic s precizeze obiectivele urmrite. Nu are nici un rost s facem aprecieri doar de dragul aprecierii; acest fapt se poate dovedi o pierdere de timp si chiar contraproductiv.De aceea, o necesitate esenial este formularea unor obiective clare si compatibile cu sistemul de apreciere. Nu este suficient s alegem un obiectiv si s presupunem logic c ntregul sistem de apreciere se va structuram jurul su. Trebuie s ne asigurm c obiectivul este ntr-adevr realizabil si c sistemul de evaluare astfel conceput va facilita atingerea acelui obiectiv. Nu ne este de nici un folos s avem un sistem de apreciere bazat pe judeci ndoielnice, inconsistente si irelevante. ns oricare ar fi sistemul de evaluare, este necesar un efort intelectual considerabil (pentru a identifica obiectivul su exact si, modul de aciune necesar pentru atingerea acestuia) ct si mult rbdare pentru a determina formula de aplicare corespunztoare.Evaluarea resurselor umane poate urmri n principal urmtoarele obiective:a) Aprecierea performanelor reale ale angajailor organizaiei n scopul: identificrii potenialului real al acestora; evidenierii evoluiei realizate n perioada scurs de la evaluarea precedent; mbuntirii performantelor si eficacitii n munca lor curent; identificrii nevoilor de pregtire si perfecionare;

-corelrii salariului cu nivelul performanelor (platan funcie de realizri,de merite)b)Stabilirea potenialului de conducere n vederea: identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial; depistrii oportunitilor de dezvoltare a resurselor umane si elaborareaplanului de promovare; stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii.c)Revizuirea periodic a salariului urmrind: diferenierea acestuia n raport cu nivelul performanelor; motivarea material adecvat a personalului;d)Informarea superiorilor asupra activitii salariailor n vedereafundamentrii si implementrii unor decizii de personal corecte privind:promovarea, retrogradarea, transferul sau concedirea.Multe organizaii obinuiesc s efectueze evaluarea resurselor umane la anumite intervale de timp (de regul semestrial sau anual). Uneori, aceast aciune este tratat cu superficialitate si din aceast cauz utilitatea ei este contestat. Mai mult dect a, obiectivele individuale pot fi n neconcordan cu cele ale grupului si aprecierile orientate pe performanele individuale pot duce la suboptimizri la nivelul sistemului.Dar soluia nu este renunarea la evaluri, ci nuanarea criteriilor si a modului de fixare a standardelor, care s fie axate nu pe obiective individuale mrunte si contradictorii, ci pe obiectivele organizaiei. Trebuie eliminat efectuarea precipitat" a evalurii la sfritul anului, introducnd un sistem care s asigure o evaluare continu, tot timpul anului.

2.4. Criterii de evaluareCriteriile de evaluare sunt cerinele de performant ce trebuie ndeplinite de ocupantul unui post i fat de care se realizeaz aprecierea acestuia.Criteriile de avaluare vizeaz, fie rezultatele trecute, obinute ntr-o perioad determinat, fie potenialul de cretere n viitor.Pentru obinerea unor rezultate edificatoare n apreciere, criteriile de evaluare trebuie s ndeplineasc unele condiii:-s fie clar enunate (astfel nct s fie nelese att de evaluatori ctsi de cei evaluai) si precis formulate (s nu conin generaliti siambiguiti);-s fie n numr limitat; folosirea prea multor criterii de evaluareduce la obinerea unor valori medii n apreciere, a cror relevant este multdiminuat; s fie msurabile i uor de observat, astfel nct contestartearezultatelor aprecierii s fie ct mai mult diminuat; s fie aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funciisimilare si i desfoar activitatea n condiii comparabile.Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante trsturi de personalitate, atribuii si responsabiliti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performant presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clienilor; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare.Putem stabili drept criterii de apreciere: trsturile de personalitate (resursele energetice, aptitudini,comportament, caracter); competenta (capabilitatea de a exercita atribuiile specifice postului); caracteristicile profesionale (responsabilitate, disponibilitate la efort,autocontrol); orientarea spre excelent; preocuparea pentru obiectivele firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor si antrebarea personalului; comunicarea (receptarea si transmiterea informaiilor).Criteriile de evaluare trebuie cntrite " cu atenie, pentru determinarea importantei lor relative n ndeplinirea atribuiilor postului. (De exemplu, viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de dou ori mai important dect corectitudinea scrierii si poate avea aceeai important cu punctualitatea la serviciu.)Performantele sunt aproape ntotdeauna multidimensionale. Profesorii, de exemplu, sunt evaluai de ctre studeni n funcie de trei dimensiuni ale performantei lor: calitatea predrii, corectitudinea evalurii lor la examen si comportamentul n relaiile profesor-student.Criteriile de apreciere pot viza rezultatele obinute de fiecare angajat (n cazul posturilor de execuie) sau de ctre grup / organizaie (n cazul managerilor).

2.5 tipuri de Sisteme de evaluare

n practic exist dou tipuri principale de sisteme de evaluare a salariailor: sistemul subiectiv si sistemul obiectiv.A) SISTEMUL SUBIECTIV DE EVALUARE n sistemul subiectiv de evaluare, managerul face o plasare a angajailor pentru fiecare criteriu de evaluare n clasele: foarte slab, slab, satisfctor, bun, foarte bun; aceast clasificare este fcut prin pur apreciere personal, fr a putea demonstra cu claritate de ce un angajat este satisfctor si nu este bun.Datorit dozei ridicate de subiectivism n apreciere si inexistentei unor criterii de evaluare, se pot isca numeroase nemulumiri, discuii si trimiteri la incidente critice, comparaii cu ali angajai, animoziti si adversiti. Persoanele ce se consider dazavantajate printr-o apreciere perceput ca nedreapt, devin apatice, se demoralizeaz, se plafoneaz.De aceea, sistemul subiectiv de evaluare este adesea contestat; acest sistem poate fi mbuntit prin prezentarea de descrieri concludente pentru fiecare din gradele de performant ale fiecrui criteriu de apreciere. S lum de exemplu, drept criteriu de apreciere punctualitatea si cinci grade de performant:l. ntrzie excesiv de des2. ntrzie frecvent3. ntrzie ocazional4. ntrzie rar5. ntrzie extrem de rar, sau deloc.Cu toate aceste precizri (ce pot merge mai departe cu exemple numerice) sistemul de apreciere poate conduce totui la interpretri si aprecieri incorecte.b) SISTEMUL OBIECTIV DE EVALUAREUn sistem obiectiv de evaluare folosete pentru aprecierea personalului criterii - indicatori (obiective) ce pot fi consemnai cu precizie, eliminnd posibilitile de interpretare si aprecierile subiective.S lum, de exemplu, un sistem obiectiv de evaluare a personalului unui complex hotelier, folosind urmtoarele criterii - indicatori (obiective): Cifra de afaceri n activitatea de cazare; Cifra de afaceri n activitatea de alimentaie public; ncasri din servicii suplimentare; Valoarea produciei culinare; Numrul reclamailor de la consumatori; Numrul de absente.Att managerii ct si angajaii cunosc att criteriile de evaluare ct si modul de msurare a performantelor si n acest fel sunt create condiiile pentru o apreciere corect, imparial a salariailor.Sistemul obiectiv de evaluare este derivat din managementul prin obiective (M.B.O.), iar eficacitatea lui este n mare msur condiionat si de stabilirea nivelurilor maxime ale criteriilor de performant pe baza unui acord dintre conducerea firmei si angajai; aceast problem este un punct delicat si un subiect cvasipermanent de conflict.

2.6 Modaliti de evaluare a activitii Relaiile de munc zilnice ale unui ef cu subordonaii sai i ofer ocazia de a face judeci si aprecieri asupra performanelor lor. n funcie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesional poate s se realizeze att informal, ct i sistematic /formal. Evaluarea informal apare atunci cnd un ef sesizeaz performanele unui angajat, n mod spontan, n afara unui sistem periodic de evaluare i transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (n mod informal, confidenial), fie n cadrul unor edine /ntlniri de lucru.Evaluarea sistematic /formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre ef i subordonat n vederea evalurii este definit formal, este stabilit ca o activitate periodic (bianual, anual)i se bazeaz pe o metodologie specific de evaluare a performanelor subordonailor de ctre efii lor direci. n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt i ele diferite. Exist ns dou mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective.

Competenele practice sunt evaluate n timpul etapei de conducere propriu-zis a mainii, sub supravegherea unui ofier de poliie. Nu insistm asupra prezentrii unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putnd avea probe specifice pentru evaluarea cunotinelor sau competenelor profesionale. O alt clas de metode de evaluare obiectiv a angajailor o constituie cele care se raporteaz la rezultatele, n termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un interval de timp determinat. De exemplu, ntr-o secie de producie n care rezultatele muncii fiecruia pot fi uor identificatei evaluate (numr de piesei calitatea acestora), evaluarea performanei angajailor se face n termeni foarte clari n funcie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uurin performana agenilor de vnzri dintr-o firm de distribuie, prin raportarea realizrilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite anterior, pe baza mai multe cirterii (volum de vnzri, procent de recuperare pli, numr de clieni contactai; numr de noi clieni ctigai etc.

3 METODE DE EVALUARE A PERFORMANTEI Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale: Evaluarea sarcinilor; Aprecierea aptitudinilor(competentelor); Managementul prin obiective (MPO);Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoarela una excelenta. Se cere oscurta pregatire pentru conducatori inainte de utilizarea sistemului. Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din: un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei; un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate; un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate; Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:1. Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si pregatirea sa.2. Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.3. Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform cerintelor locului de munca.4. Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza sarcinile la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie. Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii. Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea:1. Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.2. Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari colective.3. Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu acesta.Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.

3 ALEGEREA FORMEI ADECVATE DE EVALUARE Atunci cand se face alegerea intre cele trei tipuri de evaluari este important sa se aleaga gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitatii si diversitatii postului si sistemului de sprijin disponibil in cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si semnificativ de evaluare a performantei este necesar sa se desfasoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitatile ei de a mentine in functie un asemenea sistem. Sistemul de evaluare a performantei trebuie sa fie adaptat la intreaga firma. Prin urmare el trebuie sa tina cont de: marimea si diversitatea activitatilor firmei incluzand numarul angajatilor; varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor; daca firma are o organizare centralizata sau puternic descentralizata .

Daca sistemul de evaluare este prea complex si dificil de mentinut, atunci exista toate sansele ca el sa esueze.De exemplu, intr-o firma cu structura relativ plata, cu multi angajati si putini manageri va fi necesar sa se implementeze toate cele trei tipuri de evaluari intr-un sistem de evaluare a performantei. O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica: asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate; asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de partile in cauza; sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului; asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea adecvata; corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara date amanuntite si valabile , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati.

TESTAREA IN SISTEMUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia. In strainatate testele se aplica pe scara larga. In S.U.A. aceasta metoda este de baza la selectia personalului. Pentru aceasta functioneaza centre de evaluare si compartimente de testare. Avantajele metodei: precizia criteriilor, posibilitatea de a tine seama de o serie de factori, indicatori exacti de apreciere. Dezavantaje: volumul mare de munca in vederea crearii testelor. Aceasta complica posibilitatea aplicarii pe scara larga a testarii. Pe langa aceasta, lucratorul , obisnuit cu testele trece cu succes examenul, comparativ cu un specialist mai capabil, care nu este obisnuit cu acestea. O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare: Testul profesionalcontine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului. Testul psihologicdetermina principalele caracteristici psiho-individuale: aprecierea calitatilor personale si recomandari privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.Testul caracteristicilor negativeindica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important la selectia in vederea muncii de manager.Testul strategiilor de comportamentcontine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare.Testul de autoaprecierepermite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.Testul relatiilor interumaneevalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.Testul caracteristicilor psihofiziologiceindicacaracteristicilepsihofiziologice. De exemplu, reusita activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se foloseasca la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite. TESTUL PROFESIONAL Parametrii testului se pot imparti in patru grupe: spirit de initiativa - impulsul interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau de a prezenta initiativa proprie; previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii; exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a obligatiilor profesionale; scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie detaliilor . Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza:1.Calitati impulso-volitive: caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite; stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile reciproce cu oamenii; caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert . 2. Calitati morale: stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale; constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine; sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur; modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale; insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele personale cu viata sociala 3.Calitati ce determina motive de comportament: Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate; Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse. 4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare: Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi; Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii; 5. Tendinta personalitatii: Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa; Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale obisnuite; 6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este multumit de profesia aleasa de el. 7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii. 8. Prezenta simptomelor de oboseala:extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos. O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarearesurseiumane. Resurseleumanesunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.

. ERORI DE EVALUARE n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de erori care i pot afecta rezultatele; acestea se datoreaz n mare parte evaluatorilor, dar apariia lor depinde si de tipul metodei de evaluare utilizate, care poate favoriza apariia unei (unor) anumite erori.Pentru evaluatori este util s tie care sunt erorile tipice de evaluare, cnd pot apare ele, dar si cum pot fi ele prevenite.Prezentm n cele ce urmeaz cteva din erorile specifice procesului de evaluare.

a)Erori datorate standardelor diferite n evaluarea angajailor, managerul trebuie s evite fixarea unor standerde diferite persoanelor cu funcii similare. La standarde diferite si aprecierea performantelor va fi diferit; or acest lucru poate determina o reacie de nemulumire din partea persoanelor crora li s-au fixat standarde mai ridicate n comparaie cu colegii lor. Aceeai situaie poate apare si atunci cnd se stabilesc criterii de evaluare subiective sau formulate n mod ambiguu.Chiar dac un salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii cu omologii lui, percepia acestuia poate fi aceea a unei aprecieri incorecte. Dac salariatul simte c a fost apreciat mai sever dect un coleg, el poate s-i cear managerului o explicaie; prerea lui s-ar putea s rmn nemodificat, chiar dac eful l asigur c 1-a evaluat n mod corect. Deci, evaluatorul trebuie s foloseasc aceleai standarde de performant pentru toi salariaii si s aib suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea avalurii.b)Supraaprecierea unor realizri recente n aprecierea global a salariailor, evaluatorul trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor (luate n consideraie n evaluare) recente si a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c, de regul, evenimentele recente, avnd un impact mai puternic, impresioneaz mai mult si au o influent mai mare n aprecierea final. Salariaii, cunoscnd acest lucru, devin mai contiincioi si laboriosi cnd se apropie perioada acordrii calificativelor.Aceast deficient poate fi limitat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice.c)Erori datorate subiectivismului evaluatoruluiAcest tip de erori se datoreaz sistemului de valori si prejudecilor proprii persoanei care evalueaz. Simpatiile sunt inegal repartizate ctre salariai; vrsta, etnia, vechimea, sexul, aspectul fizic sau alte elemente pot fi cauze subiective ale unor aprecieri deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s limiteze aceast deficient.Eliminarea subiectivismului este greu de realizat, mai ales dac managerul nu-si d seama de tendinele sale subiective sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz capacitatea de a evalua corect.d)Eroarea de mediocrizareUnii manageri au tendina de a-si clasifica toi salariaii ca fiind de nivel mediu; chiar si cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Se creeaz astfel imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare (medie), aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare".e)Erori de severitateErorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea

Evaluarea personalului

117

performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvene care genereaz erorile de severitate sunt cele din tabelul de mai jos.

Cauze care duc la supraevaluarea performantelor

Cauze care duc la subevaluarea performantelor

Dorina managerilor de a-si atragebunvoina subordonailor. Incapacitatea managerului de asesiza deosebirile dintre performantele salariailor, datorit cunotinelorsale limitate. Teama c cei care vor primicalificative slabe vor reclamaincompetenta efului. Teama de conflicte. Lipsa de interes fat de performantele subordonailor.

Intenia managerilor de a prea maiautoritari n fata subordonailor. Dorina managerilor de a fi binevzui" de efii ierarhici. Teama c salariaii care obincalificative excelente le-ar puteaafecta autoritatea si propria poziie Tendina managerilor foarte exigenicu ei nii de a aplica acelai sistemde valori si la aprecierea performantelor celorlali. f)Eroarea de contrastAceast eroare rezult din faptul c aprecierea se face prin compararea persoanelor ntre ele si nu cu standardele de performant (ce trebuie stabilite nainte de evaluarea propriu-zis). Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Dac toi componenii unui grup au performante mediocre, o persoan ceva mai bun dect grupul poate fi cotat ca excelent datorit efectului de contrast. Iar ntr-un grup bun, aceeai persoan poate fi cotat ca fiind slab.Pentru a obine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performantelor obinute la cerinele postului.g)Efectul de halouAcest efect face ca existenta unei caliti dezirabile la un angajat s determine obinerea unui calificativ foarte generos; managerul i coteaz un subordonat excesiv de favorabil lund n considerare numai unul din criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte.(De exemplu, un lucrtor care nu are absente - deci foarte bun n privina criteriului punctualitate" - poate fi foarte bine cotat la toate criteriile inclusiv n ceea ce privete cantitatea si calitatea produciei.)h) Efectul de halou inversAcest efect apare atunci cnd existenta unei deficiente la un angajat, face ca alte caliti si realizri (uneori remarcabile) s fie depunctate.Diminuarea efectelor de halou se poate realiza prin specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare, sau prin aprecierea tuturor salariailor pe baza unei singure caracteristici.i) Sindromul biatului (fetei) cu ochi albatri"El apare atunci cnd oamenii se las influenai uor de unele caliti ale persoanei, irelevante pentru postul n care sunt ncadrai