odnosi sa kupcima

Diplomski rad Uloga i značaj upravljanja odnosima s kupcima

UVOD

Biti konkurentan u savremenim uslovima poslovanja, znači biti informisan i naoružan znanjem o tržišnim trendovima, profilima klijenata koji kupuju proizvode i usluge, njihovim zahtjevima i razlozima korištenja pojedinih proizvoda i usluga. To takođe podrazumjeva i znanje o razlozima potencijalnih opasnosti prekida saradnje. Stoga je od iznimne važnosti biti nekoliko koraka ispred konkurencije u shvaćanju klijentovih potreba i predviđanju njihovih potreba. Razumjevanje i prihvatanje suštine tržišno orjentisanog poslovanja, koji u središte svega postavlja kupca (potrošača, klijenta, mušteriju…) bi morala biti alfa i omega u planiranju poslovnih procesa u preduzećima ali i svakog procesa edukacije budućih marketara.

Kako bi kupca bilo moguće najprije privući, a potom i zadržati, potrebno je prikladno ga uslužiti, odnosno, udovoljiti njegovim željama i očekivanjima. Zadovoljstvo kupca pruža jedinu čvrstu garanciju za njegov povratak na prodajno mjesto i nove kupovine proizvoda ili usluga. Međutim, zadovoljiti kupca nije nimalo jednostavno, najviše zbog toga što je iznimno teško saznati što on očekuje, što želi i čemu se nada. Glavni zaključak jednog istraživanja provedenog sredinom devedesetih godina od strane marketinških stručnjaka kompanije IBM glasi: “Privlačenje novog kupca može biti i do 6 (ponegdje i do 10 i više) puta skuplje od zadržavanja postojećeg!” Ta rečenica na najbolji mogući način prikazuje rezultate dramatičnih promjena koje su se zadnjih decenija odvijale u okvirima onoga što nazivamo tradicionalnim trgovačkim lancem.

Iskustva pokazuju da je položaj kupaca u odnosu na ostale sudionike u trgovačkim aktivnostima drastično osnažen. Umjesto da, kao što je sve do nedavno bio slučaj, prihvaćaju nametnute im proizvode i usluge koji bi ih trebali zadovoljiti, kupci danas sami biraju ono što im se sviđa i čini ih zadovoljnima. Bilo koji faktor, osim njihova ličnog zadovoljstva, ima pritom jako malo utjecaja na odluku koju kupci donose. S druge strane, jačanje položaja kupaca za posljedicu je imalo dovođenje ponuđača u nezavidnu situaciju. Kupce više nije jednostavno nagovoriti ni na jednokratan posjet, a pokušaji njihova zadržavanja na duži rok gotovo su se pretvorili u nemoguću misiju. S ovom se surovom istinom svakodnevno susreće najveći dio savremenih trgovaca, bez obzira na veličinu, geografsku orijentaciju ili vrstu proizvoda (usluga) koju nude.

Zbog svega ovog, veoma je bitno da menadžment preduzeća osigura sistemski pristup u upravljanju odnosima s kupcima. Stoga će se u ovom radu nastojati ukazati na koji način uspostava i primjena sistemskog pristupa u upravljanju odnosima s kupcima može pridonijeti rješavanju iznesenog poslovnog problema i ukazati na koristi koje si na taj način poslovni subjekt može priskrbiti.

Za realizaciju ovog nužno je u radu ostvariti slijedeće ciljeve: ukazati na specifičnosti u ponašanju kupaca danas, objasniti karakteristike savremenog marketinškog pristupa, definisati sistemski pristup u upravljanju odnosima s kupcima, istaći osnovne faze uspostave sistema upravljanja odnosima s kupcima, utvrditi najznačajnije efekte primjene sistema upravljanja odnosima s kupcima, ukazati na iskustva poslovne prakse u uspostavi sistema upravljanja odnosima s kupcima.

U izradi ovog rada koristit će se induktivno i deduktivno zaključivanje, te istraživanje i analiza rezultata u dostupnoj klasičnoj i (u većoj mjeri) Web literaturi, kao i komparativne metode u svrhu utvrđivanja razlika između promatranih opcija.

1


1. KONCEPTUALNI OKVIR UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KUPCIMA

Živimo u čudnom svijetu, kažu autori Funky Businessa, Ridderstralle i Nordstrom. U njemu je najbolji igrač golfa crnac, najbolji rapper bijelac, najbolja skijašica dolazi iz Hrvatske, a najomraženiji političar iz Amerike.

Svijet je to izazova, promjena, kriza i prilika koje donose globalizacija, europska integracija, internetizacija. U njemu milijardu ljudi može u djeliću sekunde izmijeniti e-mail poruku, naručiti, kupiti i platiti bilo koju robu i uslugu, a pritom biti fizički udaljeni desetak hiljada kilometara. U njemu su najveće multinacionalne korporacije moćnije, utjecajnije i produktivnije od polovine zemalja svijeta, a imetak najbogatijeg pojedinca jednak je godišnjem budžetu deset glavnih gradova europskih država.

Živimo u svijetu u kojem je kupac kralj. Firme se natječu za njegovu pažnju pokušavajući se nametnuti kao prvi izbor u obilju ponude. Da bi u tome uspjele, trebaju postići odgovarajuću razinu organizacijske spremnosti. To uključuje informatičku i softversku podršku, kvalitetno upravljanje bazama podataka o klijentima i konzistentnu uslugu kroz sve kanale kontakata s kupcima. Uspješni menadžeri teže prilagođavanju proizvoda i usluga željama i potrebama klijenata, spremni su brzo reagovati na promjene na tržištu, te do krajnosti razviti kupcima usmjerenu organizacijsku kulturu.1

Prema definicijama koje nude rječnici, kupac je osoba ili organizacija koja kupuje, pribavlja, troši ili apsorbira proizvode, odnosno, usluge nekog prodavaca. Danas postoje različite kategorije poslovnih ili privatnih subjekata koji zadovoljavaju kriterije postavljene u okviru navedene definicije. U kategoriju kupaca može se svrstati:2

Potrošač (engl. customer) – kupac koji u maloprodaji kupuje finalne proizvode ili usluge. Najčešće se radi o pojedincima ili obiteljima.

Poslovni kupac (engl. business user) – kupuje proizvod ili uslugu s namjerom njenog uklapanja u vlastiti proizvod namijenjen daljnjoj prodaji.

Distributer i imatelj franšize (engl. distributor; franchisee) – pribavlja finalni proizvod ili uslugu s ciljem njegove (njene) daljnje distribucije potrošačima.

Interni kupac (engl. internal customer) – osoba ili poslovni subjekt u firmi ili iz pridružene kompanije koji treba proizvod u okviru vlastitog poslovnog procesa.

Iako će u nastavku teksta prvenstveno biti riječi o prvoj kategoriji, dakle, o potrošačima, sve što će biti navedeno odnosi se i na sve ostale kategorije kupaca.

1.1. Ponašanje kupaca

Posljednjih nekoliko decenija, a posebno od početka devedesetih godina dvadesetog vijeka, svjedoci smo dramatičnim promjenama u ponašanju kupaca. Dva najvažnija uzroka koja leže u pozadini izmjena u njihovom ponašanju zasigurno su ulazak u tzv. «društvo obilja»3 te pojava Interneta i koncepta elektroničkog poslovanja.

1.1.1. Društvo obilja

Zemaljska je kugla do prije nekoliko decenija bila vrlo prostrano mjesto. Stvari su se mijenjale prilično sporo, a njihov je odraz najvećim dijelom bio primjetan isključivo na lokalnoj razini. Radilo se o svijetu masovne proizvodnje kojeg su karakterizirale relativno

1 Srićologija - kolumna za pobjednike, Svibanj 2005. «CRM – Kupac postaje kralj», www.delfin.com.hr 2 Prema Swift, R. S.: «Accelerating Customer Relationships», Prentice Hall PTR, New York, 2000. 3 Nordström, K. A., Riderstråle, J.: «Funky Business. Kapital pleše samo s darovitima.», Differo, Zagreb, 2002.

2

http://www.delfin.com.hr/


niske stope tehnoloških promjena. Budući da je razina potražnje za najvećim dijelom proizvoda u svakom trenutku nadilazila pripadajuću razinu ponude, proizvođači su bili u poziciji diktirati pravila tržišne igre. Količinu moći koju su držali u rukama najbolje ilustrira poznata izjava Henry Forda: «Svi moji kupci mogu imati automobil bilo koje boje, sve dok je ta boja crna».

Naglim razvojem komunikacijske, informacijske i drugih tehnologija opisana je situacija u vrlo kratkom roku izmijenjena iz korijena. Nova su tehnološka dostignuća omogućila drastično skraćivanje vremenskog perioda potrebnog za realizaciju novog proizvoda i njegov plasman na tržište. Time je u značajnoj mjeri olakšan ulazak novih igrača na već postojeća tržišta. Ne smije se zaboraviti ni znatno ubrzavanje procesa liberalizacije svjetske trgovine koji je također imao utjecaja na drastično povećavanje broja proizvoda i usluga ponuđenih na lokalnoj razini. Logična posljedica svega je zasićenost ponude koja danas čini glavnu osobinu najvećeg dijela tržišta. Razmjere spomenute zasićenosti iznimno vjerno može dočarati slijedećih nekoliko podataka: U Norveškoj koja ima 4,5 miliona stanovnika moguće je birati između dvjesto različitih

novinskih izdanja, stotinu sedmičnih časopisa i približno dvadeset TV programa. U Švedskoj sa 9 miliona stanovnika broj različitih vrsta piva ponuđenih na prodajnim

mjestima narastao je s 50 na 350 u nešto manje od deset godina. Tokom 1996. godine u SAD-u je objavljeno 1778 poslovnih knjiga, dok su 1998.

diskografske kuće izdale više od 30,000 muzičkih naslova. Broj vrsta životnih namirnica u SAD-u povećao se sa 2,700 koliko se nudilo 1981. godine,

na približno 20,000 (prema istraživanju iz 1996.) Japanski elektronički div Seiko proizvodi više od 5,000 različitih modela ručnih satova. Tokom 1996. godine kompanija Sony je na tržište plasirala približno 5,000 novih

proizvoda, što preračunato iznosi više od dva proizvoda po satu rada. Kompanija Walt Disney uspijeva razviti novi proizvod (film, strip, CD ili nešto drugo)

svakih pet minuta.

Uz ovdje navedene, postoji bezbroj sličnih primjera koji mogu zorno svjedočiti o tome kako je na najvećem dijelu savremenih tržišta razina ponude dobrano prerasla razinu pripadajuće potražnje. Stoga ne bi trebalo čuditi iznimno učestalo korištenje sintagme «društvo obilja» kojom se posljednjih godina nastoji okarakterizirati nastala situacija.

Stvari su se dodatno zakomplicirale od sredine devedesetih godina s naglim širenjem primjene Interneta i koncepta elektroničkog poslovanja, odnosno, trgovanja. U okviru tog novog trgovačkog prostora baš svatko je mogao (i može) pod potpuno jednakim uslovima ponuditi sve što poželi, zbog čega su se čak i najveće svjetske kompanije mogle naći ugroženima od strane vrlo malih preduzeća. Niske, gotovo pa zanemarive prepreke ulasku omogućile su svakodnevno pojavljivanje novih takmaca pa je razina konkurencije koja ondje vlada neuporedivo veća od one prisutne u tradicionalnim trgovačkim kanalima. Zbog svih navedenih karakteristika, u povijesti svjetske trgovine Internet predstavlja tačku dosad najmanje udaljenu od ideala savršenog tržišta.

Uz uslov da ih njihovi izdavači ponude posredstvom Interneta, odnosno, njegova web servisa, spomenutih 30,000 muzičkih albuma ili 1,778 poslovnih knjiga objavljenih u SAD-u, postaju u jednakoj mjeri dohvatljivi stanovnicima bilo koje europske, azijske, afričke ili koje druge države. Kako udaljenost trgovaca od tržišta na koje usmjeravaju svoje aktivnosti, a zahvaljujući brzini savremenih transportnih sredstava i raširenosti telekomunikacijske infrastrukture, više ne igra značajniju ulogu, kupce baš ništa ne može ograničavati na traženje najpovoljnije ponude isključivo u vlastitom susjedstvu. Tako se obilju proizvoda ponuđenih na lokalnoj razini, pridružilo još veće obilje onoga što se nudi u cijelom svijetu, ubrzavajući

3


rast ponude na nacionalnim tržištima.

1.1.2. Promjene odnosa snaga unutar trgovačkog lanca

Ipak, više proizvoda na policama klasičnih prodavaonica i na Web stranicama online prodajnih mjesta, najčešće podrazumijeva veći broj istih ili vrlo sličnih proizvoda na spomenutim policama ili stranicama. «Društvo obilja u kojem živimo ima suvišak sličnih firmi, koje upošljavaju slične zaposlenike, sa sličnim obrazovanjem, bave se sličnim djelatnostima, dolaze do sličnih ideja, proizvode slične stvari, koje uz sličnu kvalitetu imaju slične cijene i slične garantne rokove. Iako to možda još ne znaju, sve te firme, pojedinci i mnoge vrste ponuda međusobno konkuriraju. To je dobra vijest ako ste kupac i dobar razlog za molitvu ako radite u upravi neke firme.»4

Opisana kretanja odrazila su se na stvaranje potpuno novog odnosa snaga među uključenim stranama. Velike proizvodne i posredničke korporacije koje su donedavno bile u poziciji nametati vlastita pravila igre ostalim stranama (i samostalno određivati boju kupčeva novog automobila), odjednom su se našle u podređenom položaju. Obilje proizvoda iz svih krajeva svijeta koje krase sve sličnije karakteristike i cijene prisililo je čak i najveće tržišne igrače na drastične promjene u ophođenju s kupcima.

Sa sličnim, možda još i nepovoljnijim, scenarijem susrele su se i kompanije koje svoje proizvode i usluge kupcu nude posredstvom Interneta. U usporedbi s trgovcima čije se prodajne aktivnosti još uvijek odvijaju tradicionalnim putem, njihova je pozicija još i lošija zbog toga što na Internetu vlada daleko jača konkurencija među ponuđačima.

S druge strane, iz opisane preraspodjele snaga najviše su koristi izvukli kupci, jer u situaciji kad razina ponude za proizvodima i uslugama nadilazi pripadajuću razinu potražnje, a takva posljednjih godina vlada na gotovo svim svjetskim tržištima, vlast pripada onima koji upravljaju potražnjom. Nastalu situaciju najbolje je opisao direktor IBM-a Lou Gerstner na ministarskoj konferenciji OECD-a održanoj u Ottawi 1999. godine: «Kontrola… se polako prebacila u ruke desetaka miliona, a uskoro i stotinu miliona korisnika diljem svijeta».5

Posjedujući razinu moći usporedivu s onom kakvu imaju glasači na parlamentarnim izborima, kupci danas odlučuju koji će proizvođač ili posrednik ostati na tržištu, a koji s njega nepovratno otići. Ili, riječima predsjednika uprave American Airlinesa D. J. Cartya: «Sva genijalnost slobodnog tržišta sastoji se u tome da kupac odlučuje tko pobjeđuje, a tko gubi. Ipak, u svakom slučaju kupac izlazi kao najveći pobjednik!» Vjekovima prisutna nadmoć trgovaca u odnosu na kupce, kao i skorašnja promjena u odnosu snaga unutar internetskog dijela trgovačkog lanca, može se objasniti i preko modela asimetrične informisanosti. Taj model koji se smatra ishodištem i osnovnim okvirom savremene informacijske ekonomije razvili su znanstvenici Joseph E. Stiglitz sa Sveučilišta Columbia, Michael Spence sa Sveučilišta Stanford i George Akerlof sa Sveučilišta Berkeley te za njega 2001. godine dobili Nobelovu nagradu za ekonomiju.

Osnovna postavka klasične ekonomske teorije, zakon ponude i potražnje, počiva na pretpostavci o jednakoj informisanosti svih strana uključenih u privredne procese. Međutim, potpuno je jasno da u najvećem broju slučajeva kupac ne može poznavati karakteristike predmeta trgovanja jednako dobro kao ponuđač. Iz takvog je načina razmišljanja proizašla sintagma asimetrične informisanosti. Ipak, dugo se smatralo kako taj problem ne može imati većeg utjecaja na odnose ponude i potražnje.

4 Nordström, K. A., Riderstråle, J.: Op. cit., str. 95.5 Nordström, K. A., Riderstråle, J.: Op. cit., str. 99.

4


Međutim, spomenuti su znanstvenici dokazali upravo suprotno. Prema saznanjima do kojih su došli, strana koja raspolaže tačnijim podacima o određenom relevantnom aspektu privrednih odnosa, a najčešće se radi o prodavačima, uživa povlašten ili privilegovan položaj u odnosu na drugu zainteresiranu stranu. Klasičan primjer za to je prodaja u sudaru oštećenog pa popravljenog automobila, zbog čega neke njegove mane nisu poznate kupcu pa se njegova ponuda ne temelji na realnim postavkama.6

Iz ovog možemo zaključiti da je informacijska tehnologija, posebno Internet, omogućila kupcima jasan pregled stanja na najvećem dijelu tržišta i izvukla ih iz podređenog položaja u kojem su se vijekovima nalazili. S druge strane, prodavači više ne uživaju u situaciji koja podrazumijeva neobaviještenost kupaca. Iz svega proizlazi jačanje uloge kupaca koji se pretvaraju u potpuno ravnopravne subjekte na tržištima većine dobara i usluga.

1.1.3. Osobine savremenog kupca

Porast stepena kontrole kupca nad kretanjima u tradicionalnom i internetskom trgovačkom lancu rezultirao je radikalnim promjenama njegovih osobina. Ta se metamorfoza može, kako su to učinili K. Nordström i J. Riderstråle, usporediti s evolucijom od «plašljivih mišića do zastrašujućih lavova, od pristojnih, tupih i skromnih ljudi k zlim, pametnim i zahtjevnim mušterijama». Riječima istog autorskog dvojca: «Kupac je danas više od kralja, kupac je majka svih diktatora!»7

Naoružan internetskim pretraživačkim servisima današnji je kupac u stanju za samo nekoliko minuta pronaći informaciju o željenom proizvodu ili usluzi. Time su navedeni servisi postali faktor koji izdiže Internet iznad razine pukog komunikacijskog kanala i njegovu ulogu čini bitno različitom od onoga čemu su nekad u marketinškom smislu služile novine, radio ili televizija. Naime, dok je klasična trgovina koristila masovne medije u svrhu poticanja kupovine pri čemu je potrošač bio potpuno pasivan, Internet savremenom kupcu pruža mogućnost aktivnog traganja za informacijskim resursima. Kupac prestaje biti bespomoćna jedinka koja mora izabrati nešto od onoga što joj se nudi i nameće i u stanju je samostalno krojiti sadržaj svoje potrošačke korpe.

Zbog stalnog pojačavanja konkurencije na tržištima, kupci svakodnevno dobivaju sve veći raspon izbora među proizvodima i uslugama iz različitih krajeva svijeta. Iako je «društvo obilja» zavladalo i u svijetu tradicionalne trgovine, u ovom je smislu situacija osobito «zategnuta» na Internetu. Kupci su, naime, svjesni kako je potpuno isti ili vrlo sličan proizvod, s gotovo jednakom cijenom moguće pronaći na udaljenosti od samo nekoliko klikova mišem svog kompjutera. U takvoj situaciji jedini kriterij kojim se pri traganju vode jest želja za što boljim zadovoljavanjem vlastitih potreba i želja.

Savremenog kupca jako rijetko krasi doživotna, a sve rjeđe i bilo kakva, odanost jednom jedinom proizvođaču ili trgovcu. Prodajna mjesta moraju biti vrijedna svakog novčića koji se u njima potroši, a svaka interakcija koja se pokaže frustrirajućom ili neproduktivnom lako može postati kupčev posljednji kontakt s nekim trgovcem. Zapravo, svaka interakcija s trgovcem koja na modernog kupca ne djeluje na način da ga zadovoljava može se smatrati potencijalnim faktorom inicijacije njegova odlaska u konkurentski tabor. Savremeni kupac postavlja lično zadovoljstvo u prvi plan i više nije u stanju tolerisati bilo kakve propuste ponuđača. Isto tako, moderni kupac sve češće koristi mogućnost stupanja u direktne kontakte s ponuđačima kako bi s njima pregovarao o uslovima kupovanja.

6 Prema: Panian, Ž.: “Izazovi elektroničkog poslovanja”, Narodne novine d.d.,Zagreb, 2002.7 Nordström, K. A., Riderstråle, J.: Op. cit., str. 99.

5


1.1.4. Zahtjevi savremenog kupca

Posljedice novog ponašanja kupaca jesu izmijenjen sadržaj i veća količina zahtjeva koje oni svakodnevno upućuju na adrese trgovaca. Najčešći od tih zahtjeva odnose se na fleksibilnost, prilagodljivost, emocionalnost, kreativnost i prihvatljive cijene.

Zahtjev prvi: Fleksibilnost Savremeni kupac ne zadovoljava se trgovcem čija se usluga može opisati kao nefleksibilna. Drugim riječima, on ne želi kupovati od onoga koji mu je u stanju ponuditi tek jednoobrazan odgovor, jednak onome kojeg nudi i svim ostalim kupcima. Umjesto toga, moderni kupac odabire firmu koja je u stanju ponuditi rješenje za sve probleme s kojima se susretne u procesu odabiranja i kupovanja proizvoda ili usluge. Razlike među dvjema kategorijama trgovaca možda najbolje ilustrira primjer koji slijedi. Kupac se obraća trgovcu s pritužbom vezano za izostanak isporuke proizvoda koji je naručio prije nekog vremena. Uznemiren je iz razloga što bi taj proizvod trebao biti rođendanski poklon za njemu vrlo dragu osobu. Svako daljnje kašnjenje u isporuci ozbiljno bi mu poremetilo planove, budući da se datum rođendana ozbiljno približio… Reakcija trgovca koji je u stanju ponuditi tek odgovor izgledala bi otprilike ovako: «Proizvod nismo pronašli u skladištu, iako smo bili uvjereni da ga imamo. Potrebno ga je naručiti od proizvođača. Očekujemo da bi mogao stići u roku od tri dana. Kad ga primimo, poslat ćemo Vam ga na način kako je to prvobitno bilo ugovoreno.» Suprotno tome, onaj koji je sposoban ponuditi rješenje reagirat će na slijedeći način: «Neočekivano, bili smo prisiljeni naručiti artikl od proizvođača. Kako očekujemo trebao bi stići u slijedeća tri dana. Ono što možemo učiniti u Vašem slučaju jest bez ikakve dodatne nadoplate podići razinu hitnosti isporuke na najvišu moguću, ili Vam pomoći u odabiru sličnog proizvoda kojeg smo u stanju dostaviti bez ikakvog odlaganja.» Iako oba opisana modela ophođenja mogu osiguravati cjelodnevnu ažurnu podršku i zavidnu razinu prijaznosti, lako je zaključiti koji će se od njih pokazati efikasnijim u smislu ojačavanja zadovoljstva i lojalnosti kupaca prema određenom trgovcu.

Zahtjev drugi: Prilagodljivost Poslušni kupci iz vremena Henry Forda koji su bez pogovora kupovali ono što im se nudilo odavno su izumrli. Razmišljanja današnjih generacija dijametralno se razlikuju. Oni kupuju isključivo proizvode koji potpuno odgovaraju njihovim željama, potrebama i preferencijama. Zahtjevi za prilagodljivošću trgovaca ne zaustavljaju se samo na proizvodima. Kupci zahtijevaju prilagođavanje i svih ostalih aspekata ponude, što uključuje prilagođenu promociju, radno vrijeme, modalitete plaćanja, podršku za vrijeme kupovanja itd.

Zahtjev treći: Emocionalnost Alberto Alessi, utemeljitelj i direktor firme Alessi s.p.a. jednom je ustvrdio kako «ljudi posjeduju veliku potrebu za umjetnošću i pjesništvom koju industrija još ne razumije». I zaista, čin razmjene proizvoda za novac moderni kupac više ne promatra isključivo kroz bitove i atome. Kako se najbolje (doduše i najgore) stvari u životu poistovjećuju s osjećajima, on želi kupovinu doživjeti kao iskustvo prošireno emocionalnom notom. Kao izvrstan primjer emocionalnog ophođenja prema kupcima može se izdvojiti mali britanski avioprijevoznik Palmair. Usprkos tome što posjeduje samo dva aviona, britanski su ga putnici izdvojili kao najboljeg davatelja usluga te vrste u 2002. godini. Jedan od razloga zasigurno je i to što 76-godišnji direktor kompanije lično ispraća posadu i putnike na svaki let (iz Londona), dok, primjerice, stjuardese donose cvijeće iz svojih vrtova kako bi ga nudile putnicima i njime ukrasile unutrašnjost aviona. Primjer jasno upućuje na očekivanja modernog kupca spram emocionalnosti usluge. Osnovno što kupac očekuje doživjeti jest osjećaj da za trgovca predstavlja nekakvu vrijednost. Ni u

6


kojem slučaju više ne želi, poput svojih prethodnika, biti tretiran kao anonimni potrošač ili bezimeni kupac «X». Potpuno suprotno, on zahtijeva da ga trgovac već nakon nekoliko međusobnih kontakata prepozna i počne posmatrati kao individuum sa samo njemu svojstvenim potrebama i načinima proživljavanja stvari. Zahtjevi modernog kupca ne zaustavljaju se na osjećaju nailaska na srdačan prijem. U zamjenu za novac koji daje, kupac želi dobiti proizvode ili usluge koji imaju snagu u njemu pobuditi željena emotivna stanja (za primjer, kupac Harley Davidson motocikla ne kupuje puko prijevozno sredstvo, već pribavlja osjećaje slobode, neobuzdanosti i nelimitiranosti). Zbog toga kompanije koje uspiju izgraditi kupcima poželjan «emotivni image» svojih proizvoda imaju daleko veće šanse za ostvarenje poslovnog uspjeha.

Zahtjev četvrti: Kreativnost Savremeni kupac svoj novac najčešće ne želi trošiti na «obične» proizvode ili usluge. On zahtijeva nešto novo, nešto što nikad do tada nije imao prilike vidjeti. On traži proizvod ili uslugu koji osim klasičnih karakteristika nude neku dodatnu kvalitetu, neki revolucionarni koncept (makar se radilo tek o sitnici koja za njega lično predstavlja «tačku na i» tog proizvoda ili usluge). On zapravo insistira na kreativnosti, odnosno, inovativnosti kao iznimno bitnim odrednicama ponude svakog modernog ponuđača. Dinamika kojom kupac zahtijeva novosti svakog se dana sve više pojačava. Ono što je još jučer predstavljalo senzaciju ili barem novost, najkasnije za par dana postat će normalno, uobičajeno, u nekim segmentima tržišta čak i zastarjelo. Vjerojatno najbolji primjer za to jesu tržišta kompjutera, mobilnih telefona i razne druge tehničke robe, kompjuterskih igara te poslovnog softvera (kratak životni vijek) koja karakterizira fantastična dinamičnost i gdje se inovacije pojavljuju doslovno svakodnevno. Kupac je svjestan da se ponuda uvijek može učiniti «ušminkanijom», privlačnijom, senzacionalnijom… Jasno mu je da u smislu kontinuiranog poboljšavanja proizvoda ili usluga ponuđača mogu ograničavati isključivo dobra volja i sposobnost, jer ne postoje nikakve druge barijere koje bi spriječile stvaranje novih ideja. Stoga svoj glas češće poklanja kompanijama koje u praksu nastoje sprovesti koncept beskonačne inovacije, beskrajne potrage za stvaranjem sve više i više novih opcija i vrijednosti.

Zahtjev peti: Prihvatljive cijene Prihvatljivost cijena ne nalazi se slučajno na samom dnu liste zahtjeva koje moderni kupac ispostavlja prodavačima. Naime, najvažnija razlika između današnjih kupaca i njihovih prethodnika sastoji se u tome što cijena više ne predstavlja presudni faktor pri donošenju odluke o nabavci određenog proizvoda ili (primarne, osnovne) usluge. Naravno, u slučaju znatnije razlike u cijeni dvaju sličnih proizvoda i savremeni će se kupac zasigurno odlučiti za onaj jeftiniji. Zato razloge pada financijske komponente u drugi plan treba prvenstveno potražiti u nivelaciji cijena svih vrsta proizvoda koja je kupce natjerala na razmišljanje o ostalim faktorima koji imaju utjecaja na kupovinu.

Dakle, kupac se više ne zadovoljava trgovcima koji nisu u stanju ništa do u zamjenu za novac ustupiti vlasništvo nad proizvodom i tako okončati cijelu priču. On želi biti prikladno uslužen. Želi imati osjećaj kako je naišao na iznimno lijep doček. Očekuje da ga trgovac prepozna i da cijeni činjenicu što svoj novac već po stoti puta ostavlja u njegovoj trgovini. Želi da mu se, osim odabranog proizvoda, ponudi i nešto novo, neka dodatna korist. Želi s vremena na vrijeme doživjeti neko ugodno iznenađenje…

Nailazak na uslugu upravo takvih karakteristika, odnosno, na dodanu vrijednost koju ne može očekivati ni od kojeg drugog ponuđača, za kupca predstavlja ključni moment pri donošenju odluke o tome gdje će, barem neko vrijeme, trošiti svoj novac. Stoga je potpuno opravdano reći da prateća usluga, a ne cijena koju je prodavač spreman i voljan ponuditi, u mentalnom

7


sklopu savremenog kupca ima ulogu «zvijezde vodilje», odnosno, primarnog faktora diferencijacije između ponuda različitih proizvođača.

1.2. Marketinške strategije privlačenja i zadržavanja kupaca

Uslov postojanja svake kompanije je posjedovanje što veće, i važnije, što kvalitetnije baze kupaca. Kontinuirano održavanje korisničke baze značajno olakšava planiranje poslovnih aktivnosti, snižava troškove promotivnih kampanja te je korisno zbog još mnogo opipljivih i neopipljivih razloga. Zato se aktivnosti osiguravanja i zadržavanja naklonosti što većeg broja kupaca nalaze u samom žarištu interesa svakog trgovca. Međutim, opisane promjene u ponašanju kupaca svjedoče kako je ostvarenje takvog cilja u današnjem svijetu, u kojemu lojalnost prema bilo kojem brandu postaje sve rjeđa pojava, puno teže nego što je to ikad prije bio slučaj. Brojne studije na temu ponašanja modernih kupaca provedene od sredine devedesetih godina dvadesetog stoljeća naovamo, govore u prilog takvoj tvrdnji. Neki od zaključaka tih analiza kažu: Ukupni troškovi privlačenja novog kupca mogu biti i do šest (ponegdje i do 10) puta veći

od troškova koje kompanija ima nastojeći zadržati postojećeg! Kompanije će uvećati svoje profite za približno 100% ukoliko uspiju zadržati samo 5%

postojećih kupaca koji namjeravaju početi kupovati konkurentske proizvode! Tek 20% od ukupnog broja kupaca donosi oko 80% cjelokupnog profita kompanije, dok

njih između 10% i 20% donosi samo i isključivo gubitke! Svaki nezadovoljni kupac u prosjeku će obavijestiti svojih osam do deset poznanika o

negativnom iskustvu koje doživi poslujući s nekom kompanijom! 70% kupaca nezadovoljnih uslugom voljno je ponovo poslovati s istim ponuđačem

ukoliko se u kraćem roku riješi problem koji je uzrokovao njihovo nezadovoljstvo!

Sve ukazuje na to kako novonastala situacija od trgovaca traži korijenite promjene u načinu ophođenja prema kupcima te prilagođavanje vlastitog načina funkcionisanja novim oblicima njihova ponašanja. Posljedica svega su značajne promjene u marketinškom pristupu i aktivnostima čija je svrha privlačenje novih i zadržavanje starih kupaca.

1.2.1. Karakteristike savremenog marketinškog pristupa

Usprkos promijenjenom ponašanju kupaca, neke su stvari ostale iste. Naime, najlakši način privlačenja novih kupaca još uvijek su (značajnija) sniženja cijena. Međutim, u današnje vrijeme niske cijene ne nude nikakvu garanciju u njihovo duže zadržavanje, jer kao što je kupce privukla ponuda jednog trgovca, isto tako će ih odvući ponuda drugog koja će se u dogledno vrijeme sigurno pojaviti na horizontu. Zato se, znajući da konkurenti jako brzo reagiraju na svako snižavanje cijena postavljanjem vlastitih na istu, pa čak i nešto nižu razinu, savremeni trgovci ne upuštaju u trajnije ratove cijenama, jer oni najčešće završavaju bez pobjednika.

Umjesto toga oni cijene koriste tek kao sredstvo privlačenja pažnje kupaca, dok ključnu prevagu traže u dodavanju sekundarnih ili popratnih usluga osnovnoj ponudi. Logika kojom se pritom vode vrlo je jednostavna: Kako velik broj trgovaca nudi jako slične proizvode po jako sličnim cijenama, nešto bi drugo (čitaj: sekundarna usluga) trebalo biti ono po čemu kupac nas i naše proizvode prepoznaje i izdvaja iz mase.

Kao posljedica izloženog, moderne se marketinške strategije baziraju na slijedećem: Težnja ka ostvarivanju individualne dvosmjerne komunikacije – današnje firme nastoje što

više komunicirati s kupcem i to na individualnoj razini, sve sa ciljem što je moguće kvalitetnijeg prilagođavanja njegovim željama i potrebama.

8


Privlačenje umjesto nametanja – umjesto dosadašnjeg pristupa temeljenog na nametanju (engl. push) vlastitih proizvoda i usluga, moderni marketing teži ka privlačenju (engl. pull) potrošača na kupovanje istih.

Naglasak na povjerenju potrošača – odanost, odnosno, lojalnost potrošača u najvećoj mjeri ovisi o njegovom povjerenju u firmu od koje kupuje proizvode ili usluge, zbog čega se posebna pažnja poklanja upravo tom segmentu.

1.2.2. Personalizacija usluge za svakog kupca

Trgovci su odavno došli do zaključka da se kupci međusobno razlikuju te su u skladu s njihovim specifičnim osobinama nastojali prilagoditi svoju ponudu. «Tradicionalna» nastojanja na tome planu uključivala su segmentaciju kupaca prema socijalnim, geografskim ili ekonomskim obilježjima. Današnji trgovci priskaču i mnogo detaljnijim podjelama korisničke baze. Predmetom njihova zanimanja postaju različiti interesi, preferencije, životni stilovi, uvjerenja te ostale slične karakteristike koje je marketinški svijet donedavno zanemarivao ili, u najboljem slučaju, gurao u drugi plan. Rezultat tih težnji je sve preciznija fragmentacija i sve veće sužavanje ciljanih segmenata tržišta.

Konačni cilj detaljiziranja tih analiza potpuno je prilagođavanje, odnosno, personalizacija usluge koja se pruža svakom pojedinom kupcu. Ideja koja se skriva iza koncepta «usluge po mjeri» podrazumijeva da veće znanje, odnosno veća količina informacija o kupcu kojima raspolaže poslovni subjekt, povećava šanse za ostvarenje boljih marketinških i prodajnih učinaka. Personalizacija omogućava kvalitetnu komunikaciju na individualnoj bazi, privlačenje kupca na osnovu prilagođavanja ponude njegovim zahtjevima te povećavanje njegova zadovoljstva, što kupca tjera da ostane lojalan.

1.2.3. Nov način tumačenja paradigme 4P

Kompanije koje su prepoznale promjene i koje se trude posmatrati poslovni proces kupčevim očima, idu stepenicu iznad tradicionalnog poimanja marketinga. One su postavljanjem kupaca u središte svojih nastojanja generisale novi način tumačenja formule «4P». (tablica 1.)

Tablica 1. Tumačenje paradigme «4P» u skladu sa postavkama CRM-a

4P 4C

Product Customer value (needs and wants)

Price Cost to the customer

Place Convenience

Promotion Communication

Izvor: Swift, R. S: «Accelerating Customer Relationships», Prentice Hall PTR, NewYork, 2000., prema Lauterborn, R.: «New Marketing Litany: The 4 Ps Passė; C-Words Take Over.»

Činjenica je da se ovaj koncept marketinškog pristupa zasniva na novoj postavci marketing miksa - «4C», koji u stvari objašnjava kako potrošači gledaju na pojedine elemente «4P» spleta:

Proizvod (engl. product) – ne posmatra se kao rezultat proizvodnog procesa, već kao

9


refleksija kupčevih potreba i želja (engl. customer needs and wants) ili potencijalne vrijednosti za kupca (customer value);

Cijena (engl. price) – gubi značenje «danka» koji je nametnut kupcu i postaje odraz troškova stjecanja određene vrijednosti (engl. cost to the customer);

Mjesto (engl. place) – više se ne nalazi tamo gdje bi to želio ponuđač, nego na mjestu koje je prikladno pojedinom kupcu (engl. convenience);

Promocija (engl. promotion) – jednostrano masovno oglašavanje pada u drugi plan te se veća pažnja pridaje dvostranoj komunikaciji (engl. communication).

Kao što vidimo ovo predstavlja određeni kriticizam koncepta 4P jer on predstavlja proizvodno orjentisan pogled marketinga gde nedostaje orjentacija na potrošače. Smatra se da 4P predstavlja pogled iz ugla prodavca, a da marketari treba da prihvate perspektivu orijentisanuna potrošača u vidu 4C koncepta.Razlike između tradicionalnog i savremenog marketinškog pristupa prikazane su u tablici 2.

Tablica 2. Razlike između tradicionalnog marketinga i marketinga odnosa sa potrošačima

TRADICIONALNI MARKETING NOVI KONCEPT MARKETINGA

Fokus na pojedinačnoj prodaji Fokus na zadržavanju klijenta

Kratkoročna orjentacija Dugoročna orjentacija

Prodaja anonimnim kupcima Jačanje kontakata sa poznatim kupcima

Uslužni personal je glavna veza između klijenta i kompanije

Višestruki nivoi odnosa između klijenta i kompanije

Ograničeno povjerenje potrošača Visok nivo povjerenja potrošača

Za kvalitet je odgovorno proizvodno odjeljenje

Za kvalitet je odgovorno cjelokupno osoblje kompanije

Izvor: Maričić, Branko “Promene u marketing fokusu – marketing odnosa”, Međunarodni naučni skup “Radikalne promene u preduzećima i privredi u uslovima globalizacije”, Zbornik radova, Megatrend univerzitet,

Beograd, 2003.,str.120.

Uzimajući u obzir sve zahtjeve i očekivanja modernih kupaca, jasno je da pristup po modelu «jedan kupac, jedno rješenje» predstavlja, ili će ubrzo predstavljati jedini mogući način ophođenja s istima. Upravo na konceptu personalizacije utemeljen je moderni pristup upravljanju odnosima s kupcima, poznat kao Customer Relationship Management, ili CRM.

2. USPOSTAVA SISTEMSKOG PRISTUPA U UPRAVLJANJU ODNOSIMA S KUPCIMA

10


S obzirom na specifičnosti zahtjeva potrošača koji su karakteristični u današnjim uslovima privređivanja, u savremenoj teoriji i praksi je iskristaliziran sveobuhvatan sistemski pristup u identifikaciji i iznalaženju načina zadovoljavanja zahtjeva savremenog kupca. Taj pristup je poznat kao Customer Relationship Management ili skraćeno CRM.

Odmah je potrebno naglasiti kako se u slučaju Customer Relationship Managementa ne radi ni o kakvom izrazito revolucionarnom konceptu. Naime, najveći dio kompanija koje vode brigu o sebi i o svojim kupcima već odavno praktikuje aktivnosti kao što su pamćenje i prisjećanje kupčeva imena, bilježenje drugih bitnih informacija o njemu i njegovoj obitelji, praćenje njihovih navika i preferencija pri kupovanju; te sakupljene informacije koristi za usavršavanje postojećih proizvoda, odnosno, usluga, kreiranje i promociju novih, ili prilagođavanje vlastitih poslovnih modela. Zapravo je riječ o godinama staroj praksi čiji su segmenti već odavno dio svakodnevnih aktivnosti trgovaca.

Glavna razlika između savremenog Customer Relationship Managementa i ranijih nastojanja trgovaca iz malih trgovina iz susjedstva proizlazi iz velikih korisničkih baza kojima savremeni ponuđači raspolažu. Ogleda se u širokoj primjeni sofisticirane informacijske tehnologije u svrhu automatizacije aktivnosti memorisanja i obrade podataka, provođenja raznih analiza te ostvarivanja kontakata s kupcima posredstvom raspoloživih komunikacijskih kanala.

2.1. Definicija i ciljevi Customer Relationship Managementa

Prema definiciji koju je u svojoj knjizi «Accelerating Customer Relationships» ponudio Ronald. S. Swift8, Customer Relationship Management, ili skraćeno CRM, uključuje: «Nastojanja cjelokupne kompanije usmjerena ka što boljem razumijevanju ponašanja kupaca i stjecanju mogućnosti utjecanja na njega kroz raznovrsne oblike smislene komunikacije; sa ciljem kontinuiranog unapređivanja sposobnosti privlačenja novih i zadržavanja postojećih kupaca, te podizanja razine njihove odanosti i korisnosti».

Definicija sadrži nekoliko vrlo bitnih momenata na koje je potrebno obratiti pažnju: Radi se o nastojanjima cjelokupne kompanije, a ne isključivo marketinškog ili nekog

drugog odjela – iza implementacije CRM filozofije u poslovanje bilo koje firme treba biti jasno razrađena strategija fokusiranja na zadovoljavanje kupca s krajnjim ciljem prilagođavanja cjelokupnog poslovnog procesa tome cilju.

Cilj je što bolje razumjeti ponašanje kupca kako bi se stekla moć utjecanja na njegove aktivnosti – dosljednim praćenjem i kontinuiranim bilježenjem svega što čine njeni kupci, kompanija dolazi u situaciju biti spremna pravovremeno i prikladno reagovati na radnje koje ovi namjeravaju preduzeti u budućnosti.

U pitanju je kontinuiran proces, a ne nekakav pojedinačni jednokratni projekt s ograničenim trajanjem – prikupljanje podataka o kupcu, a jednaka je situacija i sa prilagođavanjem poslovnih aktivnosti profilima pojedinih (skupina) kupaca, ne može se ograničiti na neki vremenski period, već su u pitanju trajni napori.

Namjera Customer Relationship Managementa je kontinuirano nastojati «unaprijediti poslovni proces kako bi postalo moguće komunicirati s pravim kupcem, pružajući mu pravu ponudu (proizvod i cijenu), istodobno koristeći pravi (komunikacijski) kanal u pravo vrijeme». Navedena četiri postignuća u detaljnijoj razradi upućuju na velik broj iznimno korisnih efekata koje implementacija ove poslovne filozofije može donijeti: Pravi kupac – stjecanje mogućnosti prepoznavanja ključnih (skupina) klijenata, te znatno

8 Prema Swift, R. S.: Op. cit., str. 12

11


bolje shvaćanje najkorisnijih (najizdašnijih) kupaca, s ciljem njihova što duljeg zadržavanja u spomenutom krugu; (u rijetkim slučajevima korištena) mogućnost stimuliranja «nekorisnih» kupaca (koji donose isključivo trošak) na prelazak ka konkurentskim ponuđačima proizvoda i usluga;

Prava ponuda – dobivanje mogućnosti definiranja onih proizvoda i usluga koji u najvećoj mjeri zadovoljavaju potrebe, želje i preferencije pojedinih (skupina) kupaca; sposobnost kreiranja novih ili modificiranja postojećih proizvoda ili usluga u skladu s napomenama zaprimljenim od strane određenih (skupina) kupaca; sposobnost identifikacije (skupina) kupaca koje je korisno usmjeriti na nove ili dodatne kupovine nekih proizvoda ili usluga (engl. crosselling);

Pravi kanal – otkrivanje i upotreba komunikacijskih kanala koji kupcima najviše odgovaraju; mogućnost koordiniranja različitih oblika komunikacije putem kojih kupci stupaju u kontakte s kompanijom; sposobnost da se iz svakog kontakta s kupcem prikupe važni podaci koji će biti iskorišteni za daljnje unapređivanje odnosa s njime;

Pravo vrijeme – stvaranje spoznaje o vremenu u kojemu kupci najradije žele stupati u kontakt s ponuđačima; stjecanje sposobnosti uspostave komunikacije s kupcima u realnom vremenu, ili uz vrlo malena odstepena od njega.

Prikazane namjere CRM-a u skladu su s težnjama za postavljanjem kupca u središte svih nastojanja kompanije, a krajnji ciljevi cjelokupnog procesa su slijedeći:9

Zadržavanje postojećih kupaca – ovaj način upravljanja odnosima s kupcima daje garanciju za održavanje postojeće baze kupaca, ili onog njenog dijela koji se odlikuje posebnom izdašnošću pri kupovini proizvoda i usluga kompanije.

Privlačenje novih kupaca – CRM pruža mogućnost usmjeravanja marketinških aktivnosti na nove osobe koje bi se zbog određenih karakteristika trebale pokazati izdašnim kupcima proizvoda ili usluga koje subjekt nudi.

Podizanje razine potrošnje kupca – omogućavajući kompaniji da ponudi pravi, željeni i potrebni proizvod u vrijeme kada on kupcu treba, CRM će zasigurno uvećati količinu novca koju određeni kupac ostavlja ponuđaču.

Ostvarenje svih tih ciljeva uslovljeno je dosljednom provedbom radnji CRM procesa.

2.2. Faze procesa Customer Relationship Managementa CRM proces utemeljen je na iterativnom, cikličkom provođenju četiriju istih aktivnosti, pri čemu svaki naredni ciklus predstavlja nadogradnju prethodnog. U osnovi procesa se nalazi posjedovanje kvalitetne baze podataka o korisnicima, a informacije proizašle iz analiza baze koriste se za prilagođavanje načina ostvarivanja interakcija s kupcima. Na kraju ciklusa prikupljena se iskustva analiziraju u svrhu daljeg prilagođavanja aktivnosti.

Prikaz toka procesa Customer Relationship Managementa nalazi se na slici 1.

Slika 1. Tok Customer Relationship Management procesa

9 Prema Swift, R. S.: Op., str. 14.

12


Izvor: Swift, R. S.: «Accelerating Customer Relationships», Prentice Hall PTR, New York, 2000.

U nastavku slijedi detaljan prikaz aktivnosti vezanih za svaku od faza CRM procesa.

2.2.1. Otkrivanje znanja

Ciklus CRM aktivnosti započinje analizom «istorijskih» informacija o kupcima kojima poslovni subjekt raspolaže. Svrha je osigurati preciznu podlogu za donošenje odluka u dijelovima ciklusa koji trebaju uslijediti. Otkrivanje znanja uključuje tri aktivnosti, i to redom: identificiranje kupaca, segmentacija kupaca i predviđanje ponašanja kupaca. Da bi bilo moguće ekstrahirati bilo kakva saznanja, potrebno je posjedovati kvalitetne i dovoljno detaljne informacije o kupcima. Zato kompanije nastoje precizno zabilježiti detalje iz svake interakcije s kupcem, bez obzira je li kontakt ostvaren na klasičnom prodajnom mjestu, bankomatu, Internetu, pozivnom centru ili negdje drugdje. Posebno u slučaju namjere privlačenja novih korisnika, takve podatke je moguće pribaviti i od specijaliziranih agencija, iako je etičnost takvih poteza prilično upitna. Bez obzira na koji način bili prikupljeni, podaci se pohranjuju u jedinstveno središnje skladište podataka poslovnog subjekta. Takvo centraliziranje podataka omogućava znatno jednostavnije otkrivanje složenih oblika povezanosti među njima, konačni rezultat čega je sposobnost iznimno preciznog ciljanja individualnih potreba svakog kupca ponaosob. Otkrivanje kompleksnih relacija među podacima u domeni je sofisticiranih inteligentnih alata za otkrivanje znanja (engl. data mining tools).

2.2.2. Planiranje tržišnih aktivnosti

Konkretna primjena pronađenog znanja očituje se u fazi planiranja tržišnih aktivnosti. Ta druga po redu faza uključuje poduzimanje radnji vezanih za definisanje, odnosno, prilagođavanje ponude, kanala distribucije, vremenskog rasporeda pokretanja ostalih potrebnih aktivnosti te drugih varijabli procesa Customer Relationship Managementa, a u skladu s potrebama, željama, preferencijama i navikama svakog pojedinog kupca. Potreba za modificiranjem spomenutih aktivnosti zahtijevat će angažman većeg broja odjela unutar kompanije, što se prvenstveno odnosi na marketinški, odjel planiranja proizvodnje i odjel organizacije lanca distribucije. Zapravo, aktivnosti prilagođavanja kupcu utjecat će u većoj ili manjoj mjeri i na sve ostale dijelove poslovnog subjekta. Faza planiranja marketinških aktivnosti trebala bi rezultirati strateškim programima

13


komunikacije s kupcima, precizno definisanim vrstama kampanja koje se namjeravaju pokrenuti, jasnim planovima korištenja različitih kanala distribucije proizvoda i usluga, određivanjem načina tretmana pojedinih kupaca itd. Drugim riječima, krajnji produkt ove faze je potpun plan djelovanja primjenjiv pri ulasku u direktan kontakt s kupcima.

2.2.3. Interakcija s kupcem

Treća faza procesa uključuje stupanje kompanije u direktan kontakt s (potencijalnim) kupcima. Rezultati prethodne faze predstavljaju garanciju da će ta komunikacija biti utemeljena na tačnim i relevantnim informacijama. Interakcija s kupcem ostvaruje se posredstvom većeg broja različitih komunikacijskih kanala, što uključuje Internet, pozivne centre, komunikaciju elektroničkom poštom, ponude putem klasične pošte, direktne kontakte s prodajnim osobljem i agentima u ili izvan prodajnog prostora, i dr. Najvažniji rezultat ove faze, što se bez iznimke odnosi na svaki ciklus, trebala bi biti dodatna saznanja o ponašanju kupaca. Prvenstveno se radi o mjestima ostvarivanja kontakata s kompanijom, oblicima realiziranih transakcija te tehnološkim rješenjima koja kupci koriste za komuniciranje. Implementacija prikladnih rješenja omogućit će da komunikacijski kanali sami zabilježe ove iznimno vrijedne informacije, koje čine osnovu svakom nastojanju za daljim prilagođavanjem kupčevim željama i potrebama.

2.2.4. Analiza i usavršavanje

Kontinuirano učenje i prikupljanje vrijednih saznanja iz svakog kontakta ostvarenog između kompanije i kupca svoj pravi smisao dobiva tek ukoliko se takve informacije iskoriste u svrhu podizanja razine kvalitete ponuđenog te unapređivanja odnosa s kupcima. Upravo je to i svrha analiza koje se provode krajem svakog CRM ciklusa. Analizama podliježu baš svi oblici interakcije ostvarene između kompanije i kupaca, a dobivena se saznanja koriste u svrhu usavršavanja sadržaja poruka koje se upućuju kupcima, oblika komunikacije, vremenskih termina, mjesta i načina pristupanja istima itd. Krajnji cilj je vrlo jasan: pri svakom idućem kontaktu sve bolje zadovoljiti kupca.

2.3. Primjena CRM-a u okviru poslovnih aktivnosti organizacije

Primjenu CRM-a u okviru poslovnih aktivnosti organizacije najbolje ocrtava slijedeći primjer. U pitanju su dvije komercijalne banke koje teže ostvarenju istog cilja: proširiti korištenje usluge deviznog tekućeg računa među postojećom bazom komitenata. Deklarativno, obje se zaklinju u filozofiju postavljanja svojih korisnika na prvo mjesto liste prioriteta. Međutim, način prevođenja ove ideje u praksu ukazuje na bitne razlike među njima. Pristup kakav njeguje prva banka uključivat će nuđenje usluge deviznog tekućeg računa cjelokupnoj bazi postojećih komitenata na potpuno jednak način. Promotivni materijali koji bi se slali putem klasične pošte nastojali bi uvjeriti ljude da isprobaju tu uslugu potpuno besplatno u razdoblju od tri mjeseca. Slijedeći korak sastojao bi se u ocjeni rezultata kampanje te donošenju odluke o tome što bi se trebalo mijenjati. U skladu s prethodnim iskustvima, tek 1% do 2% kontaktiranih osoba reagiralo bi na kampanju, od čega bi tek oko polovine prihvatilo ponudu i odlučilo se koristiti uslugu. Međutim, taj način upravljanja odnosima s kupcima vjerojatno će za posljedicu imati određene štetne učinke. Primjerice, neke od klijenata zasmetat će što ih banka gnjavi nastojeći im prodati uslugu koju već odavno koriste. U još gorem slučaju, postojeće korisnike usluge koji plaćaju za njeno korištenje najvjerojatnije će zasmetati što novi kupci dobivaju mogućnost to činiti besplatno. Očito je da ova banka u praksi postupa suprotno od onoga kako se nastoji prikazati kroz promotivne slogane. Ona praktikuju marketinški pristup usredotočen na proizvod kojeg karakterizira kontaktiranje kupaca tek nakon što je ponuda, ili u ovom

14


slučaju, sadržaj promotivnih poruka, uz čiju će se pomoć nastojati postići zacrtani prodajni ciljevi, već do kraja definisana (slika 2).

Slika 2. Marketinški pristup fokusiran na proizvod Proizvod A

Izvor: Swift, R. S: «Accelerating Customer Relationships», Prentice Hall PTR, New York, 2000.

Drugim riječima, ponuđač nastoji prodati kupcu ono što je proizveo na način na koji to njemu odgovara, pritom ne pitajući kupca za mišljenje o tome da li predmet ili način promovisanja zadovoljava njegove potrebe i želje. Jasno je da se u navedenom primjeru komitent, umjesto na prvome mjestu kao što to kažu slogani banke, nalazi na samom kraju liste ponuđačevih preokupacija.

Primjer druge banke govori kako je marketinške aktivnosti moguće voditi na potpuno drukčiji način. Prvo pitanje koje postavlja u postupku pripreme kampanje namijenjene promociji iste usluge glasi: «Koji su komitenti njeni najvjerojatniji kupci?» Odgovor je moguće ekstrahirati iz mase podataka o prijašnjem ponašanju komitenata. Na taj će način postojeći kupci usluge deviznog tekućeg računa zasigurno biti izuzeti iz ciljane skupine recipijenata promotivnih materijala. Iz skupine je moguće izdvojiti i postojeće komitente koji slabo koriste (vrlo sličnu) uslugu tekućeg računa lokalne valute. Alati za rudarenje podataka pružaju mogućnost daljeg umanjivanja ciljane skupine, na način da se iz nje izdvajaju osobe koje ne posjeduju definisane poželjne osobine. Te se operacije također zasnivaju na uskladištenim istorijskim podacima o kupcima. Određivanje poželjnih osobina članova ciljane skupine prepušta se odjelu marketinga (na primjer, zbog osobina proizvoda koji se namjerava lansirati na tržište bilo bi dobro da recipijenti budu ljudi stari do četrdeset godina koji posjeduju vlastitu malu firmu). Krajnji rezultat obično je drastično umanjena baza korisnika uz koje je moguće vezati najveću mogućnost iskazivanja pozitivnog odgovora na promotivne poruke. Slijedeće pitanje koje valja postaviti je: «Na koji način pristupiti definisanoj skupini recipijenata? Pri razmatranju mogućih modaliteta pristupa treba uzeti u obzir kako se ljudi međusobno jako razlikuju. Jedan dio njih automatski baca u kantu za smeće svaki promotivni letak koji nađe u svom poštanskom sandučiću (istraživanja upućuju na to da 98% svih kupona završi u smeću). Određeni postotak ljudi preferira komunikaciju elektroničkom poštom, dok su treći sretni primiti poziv na svoj mobilni ili fiksni telefon. Podlogu za odgovor na ovo pitanje također bi trebalo potražiti u skladištu podataka. Ukoliko takvi podaci ne postoje, do njih je moguće doći razbijanjem kampanje u više koraka

15


tako da se najprije šalje e-mail, nakon toga publici koja nije reagirala upućuje se dopis posredstvom klasične pošte, a oni koji niti nakon toga ne odgovore nazivaju se telefonom. Svaka reakcija, bila ona pozitivna ili negativna, precizno se evidentira u skladištu podataka, budući da će zasigurno zatrebati u nekim od budućih kampanja. Pristup potpuno sukladan ideji personalizacije implicira još detaljniji pristup, odnosno, krojenje promotivnih aktivnosti prema individualnim osobinama pojedinog kupca. Na primjer, nekom je komitentu koji na poslovnim putovanjima u inozemstvo često koristi uslugu putničkih čekova moguće iznijeti prednosti upotrebe deviznog tekućeg računa (kartice). Na taj se način, umjesto pukog nabrajanja mogućih koristi kupcu ukazuje na konkretne koristi i poboljšanja koja može ostvariti kupovinom ponuđene usluge. Suprotno prikazanom u prethodnom primjeru, ovakav pristup karakterizira fokusiranje na kupčeve potrebe, želje i očekivanja (slika 3). Naravno, on je znatno komplikovaniji od slanja štampanih brošura cjelokupnoj bazi kupaca, ili u ovom slučaju komitenata, ali donosi mnogo veću vjerovatnost uspjeha marketinških nastojanja. Fokusiranje na kupca, odnosno postavljanje istog u središte (marketinških) aktivnosti ima dvostruko korisne učinke. U prvom redu, ponuđač može biti siguran da proizvode ili usluge nudi pravim ljudima koristeći prave kanale. Drugo, iskustva prikupljena kroz interakciju s odabranom skupinom ciljanih kupaca omogućavaju proširivanje znanja o kupcima pohranjenog u bazi podataka, što predstavlja garanciju da će već pri prvom slijećem kontaktu svi aspekti usluge biti još i više usklađeni s kupčevim očekivanjima.

Slika 3. Marketing fokusiran na kupca Proizvod A

Izvor: Swift, R. S: «Accelerating Customer Relationships», Prentice Hall PTR, New York, 2000.

Prikupljena saznanja se također mogu koristiti u procesu dizajniranja novih proizvoda (usluga) ili poboljšavanja karakteristika starih. Tako banka koja raspolaže detaljnim profilima kupaca, uključujući informacije o načinima na koje koriste određene usluge, može po toj osnovi pristupiti modifikaciji postojećih načina njihova pružanja. Primjer kreiranja nove usluge može biti nova vrsta kreditnih linija za mala i srednja preduzeća ukoliko se unutar ciljane skupine nalaze vlasnici malih preduzeća. Navedene prednosti jasno ukazuju na zaključak o tome da banka iz drugog primjera koja koristi CRM pristup upravljanju odnosima s kupcima uistinu postupa u skladu s deklariranim postulatom o nužnosti postavljanja kupaca na vrh liste prioriteta i zbog čega će sigurno izgledati mnogo bolje u očima današnjih zahtjevnih komitenata.

16


2.4. Infrastrukturna osnova razvoja CRM strategije

Težnja za postavljanjem svakog od (ponegdje čak i nekoliko desetaka hiljada) kupca u središte nastojanja kompanije, zahtijeva adekvatnu potporu od strane informacijske tehnologije. Glavni zadaci s kojima se u okviru CRM-a suočavaju tehnološka rješenja uključuju prikupljanje podataka o kupcima iz svih raspoloživih i ujedno prikladnih izvora, njihovu pohranu na način koji omogućava jednostavan pristup i upravljanje, zaštitu od neovlaštenog korištenja i drugih zlouporaba, ekstrakciju skrivenog znanja i njegovu primjenu u marketinškim aktivnostima. Uz to, tehnološka je potpora nužna za uspostavu što većeg broja različitih kanala za komunikaciju s kupcima. Ispunjavanje nabrojanih zadataka omogućit će implementacija i korištenje triju slijedećih sistema: Skladište podataka ( Data Warehouse ) – centralizirani repozitorij poslovnih podataka u

kojem se konsolidiraju informacije iz više različitih izvora kako bi se s vremenom stekao jedinstven i cjelovit pregled aktivnosti kupaca te omogućile detaljne analize.

Alati za rudarenje podataka ( Data mining tools ) – upotrebljavaju se za pretraživanje velikih količina podataka pohranjenih u skladištu sa svrhom otkrivanja obrazaca ponašanja kupaca, a koji će pomoći u prilagođavanju poslovnih aktivnosti njegovim budućim koracima.

Aplikacije za komunikaciju s kupcima ( Customer-facing aplications ) – pružaju mogućnost ostvarivanja komunikacije s kupcima putem različitih kanala te korištenje saznanja do kojih se došlo kroz «pozadinske» aktivnosti u svrhu poticanja željenih oblika njihova ponašanja.

2.5. Strategija implementacije CRM-a

Dok je CRM u osnovi strategija poslovanja firme, dotle je je CRM tehnologija sredstvo za ostvarenje te strategije bez kojeg cjelokupan, klijentu usmjeren, pristup niti ne bi bio moguć. Informacijski sistemi za CRM variraju od jednostavnijih rješenja koja pokrivaju samo jednu funkciju poslovanja, do kompleksnih sveobuhvatnih rješenja za velike korporacije, čija implementacija zna koštati i preko 100 mil USD. Za koje će se rješenje firma odlučiti ovisi prvenstveno o njezinim poslovnim strategijama i potrebama.

Sveobuhvatno CRM tehnološko rješenje sastoji se od tri glavna dijela: operativnog, analitičkog i kolaborativnog. Pri tome operativni i analitički dijelovi predstavljaju temeljne gradivne elemente sistema u kojem je operativni CRM zadužen za svakodnevnu operativnu komunikaciju s klijentima, dok analitički CRM predstavlja "mozak" cijelog sistema zadužen za analizu prikupljenih podataka iz operativnog dijela, te za generiranje adekvatnih odluka i strategija na temelju rezultata analiza.

Klijent u svojoj komunikaciji s firmom "vidi" samo kolaborativni CRM (kanale interakcije s firmom: fizičke poslovnice, telefonske kontakte, e-mail, web...), dok operativni i analitički CRM predstavljaju unutarnju organizacijsku sposobnost firme da odgovori na potrebe klijenata. Tako slikovito možemo reći da kolaborativni CRM predstavlja vrh ledene sante tj. dio CRM-a koji je vidljiv oku klijenta. Onaj mnogo veći dio ledene sante koji se nalazi ispod površine vode i nije vidljiv golom oku, reprezentiran je operativnim i analitičkim CRM-om, tj. organizacijskom spremnošću firme da integriše kupcu usmjerene procese i funkcije te sposobnošću da analizira ponašanje i potrebe klijenata i shodno tome ponudi adekvatna klijentima orjentisana poslovna rješenja.Kod operativnog CRM-a ključni dio je integracija s drugim informacijskim sistemima firme (npr. ERP; posebno financijski modul) i mogućnost razmjene podataka. Uz takvu integraciju

17


se dobiva kontrola odnosa s klijentom iz jednog izvora, od identifikacije potencijalnog klijenta do kontrole statusa narudžbe. Integracija te vrste posebno je teška u firmama s velikim brojem zastarjelih aplikacija, s kojima je nemoguće postići automatsku razmjenu podataka; osim uz upotrebu nekog middleware-a koji služi kao most za razmjenu podataka između dviju aplikacija.

Analitički CRM obavlja uloge prikupljanja, skladištenja, ekstrakcije, procesiranja, interpretacije i izvještavanja o podacima o klijentima, prema svojim korisnicima. Analitički CRM tako predstavlja poslovnu inteligenciju CRM sistema. Ključ kod tih aplikacija je mogućnost prihvaćanja podataka iz velikog broja izvora, te potom korištenje brojnih algoritama i procedura za njihovu interpretaciju na željeni način i za potrebnu svrhu.

Kolaborativni CRM uključuje u sebi upravljanje odnosom s partnerima i dobavljačima, te kontaktni centar tj. sve CRM funkcije koje osiguravaju interakcije s vanjskim subjektima (klijenti, dobavljači i partneri). On predstavlja komunikacijski centar/kanal prema van i koordinacijsku mrežu kontakata firme kroz sve moguće kanale komunikacije. Dakle putem kolaborativnog CRM-a se ostvaruju kontakti koji potom generiraju operativne podatke, a koji pak predstavljaju osnovu za analizu putem analitičkog CRM-a.

Pri odluci o tome koje tehnološko CRM rješenje odabrati, najvažnije je uzeti u obzir kako će takvo rješenje biti percepirano iz očiju klijenata i da li će proizveti željene financijske efekte. Ukoliko se ta dva faktora imaju stalno na umu, te se ispitaju sve potencijalno interesantne mogućnosti, odluka bi trebala biti samo posljedica dotičnih faktora i poslovnih prioriteta firme. Pri tome je bitno napomenuti da količina upotrebljene CRM tehnologije i veličina CRM investicije nije direktno vezana s kvalitetom i finalnom funkcionalnosti CRM sistema. Tehnologija dakle predstavlja sredstvo i akcelerator za implementaciju CRM strategije, ali početak svakog CRM programa mora biti odabir strategije prema klijentima, a tek potom izbor odgovarajuće tehnologije softvera koja na zadovoljavajući način može poduprijeti odabranu i zacrtanu strategiju. Tek na taj način CRM tehnologija može ostvariti svoju punu funkcionalnost i isplativost, jer je svaka tehnološka odluka temeljena na potpunoj poslovnoj opravdanosti i zahtjevima diktiranih od strane samih klijenata.

Ostvarivanje prednosti koje obećava primjena CRM filozofije uslovljeno je ispunjavanjem triju zadataka. Prvi je prikupljanje podataka razasutih širom brojnih, nepovezanih i redundantnih repozitorija kompanije te centraliziranje aktivnosti njihove pohrane. Drugi se odnosi na analiziranje ogromnih količina prikupljenih podataka sa svrhom pronalaženja obrazaca ponašanja kupaca te korištenje sofisticiranih alata za predviđanje njihovih budućih aktivnosti. Svrha takvih analiza je stjecanje mogućnosti provođenja zahtjevnih aktivnosti kao što su automatizacija promocije ili planiranje cross-selling aktivnosti. Treći uključuje uspostavu i održavanje više komunikacijskih kanala (telefon, elektronička pošta, chat servis...) između subjekta i kupaca njegovih proizvoda. Svi su takvi kanali najčešće objedinjeni u kontaktnim centrima.

Kod kompanija koje posjeduju baš sve navedene funkcionalnosti može se govoriti o korištenju CRM-a u «punom profilu». U jednostavnijim slučajevima, CRM rješenje ne mora uključivati sve, već samo dio nabrojanih funkcija (npr., manje firme s kupcima neće komunicirati putem kontaktnog centra, već help-deska). Razlike između paketa primijenjenih u raznim poslovnim subjektima u najvećoj mjeri ovise o njihovoj veličini, grani industrije kojoj pripadaju i okruženju u kojem posluju (klasično ili online). Razlikuju se i načini percepcije CRM-a. Za neke firme to je samo softversko rješenje, za druge usluga koju kupuju od ASP-a (engl. Application Service Provider), dok za treće on predstavlja ozbiljan reinženjerski projekt koji uključuje strateško planiranje, integraciju brojnih poslovnih

18


aktivnosti i implementaciju sofisticiranih tehnoloških rješenja.

Zbog svega navedenog jasno je da se projekti implementacije CRM rješenja razlikuju onoliko koliko «banane, jabuke i kruške». Bez obzira na to, postoje određeni strateški koraci koje bi postupak implementacije ove filozofije u sistem svakog subjekta trebao bespogovorno uključivati. U pitanju je slijedećih deset ključnih momenata:

1) Postizanje konsenzusa oko problematike odnosa s kupcima, 2) Kalkulacija vrijednosti investicije u odnosu na očekivani povrat, 3) Izrada detaljnog plana implementacije, 4) Uzimanje u obzir zahtjeva zaposlenika, 5) Uklanjanje dijelova procesa koji se preklapaju ili dupliciraju, 6) Uspostava suradnje između tehnološkog i korisničkih odjela, 7) Poticanje suradnje između involviranih korisničkih odjela, 8) Briga o čistoći podataka, 9) Obrazovanje i izučavanje zaposlenika, 10) Insistiranje na kreativnosti pri stvaranju novih usluga,

1) Postizanje konsenzusa oko problematike odnosa s kupcima Početak implementacije CRM filozofije u poslovnu svakodnevicu za većinu poslovnih subjekata označava moment definitivnog raskidanja s nekim od duboko ukorijenjenih obrazaca ponašanja. Uspješnost implementacije i korištenja CRM-a uslovovana je opštim prihvaćanjem te ideje u svakom kutku poslovne organizacije. Iz tog se razloga često praktikuje njeno ugrađivanje u izjavu o misiji. Taj dokument, kojeg u današnje vrijeme posjeduje sve veći broj firmi, sadrži skup pravila u skladu s kojima bi se trebali ponašati zaposlenici ukoliko žele ostvariti zadane ciljeve. Drugim riječima, ta izjava služi kao svojevrstan referentni okvir, istovremeno i kao kriterij za ocjenu svake odluke koja se donosi. Kako bi bila djelotvorna, izjava o misiji treba obuhvaćati zajedničke vizije, uvjerenja i vrijednosti svih zaposlenika kompanije. Stoga u kreiranju iste trebaju sudjelovati svi zaposlenici firme, nikako tek donositelji odluka koji planiraju strateške aktivnosti. Ukoliko to nije slučaj, ljudi će jako teško prihvatiti nametnute im ciljeve, iskazati otpor prema promjenama te neće biti dovoljno motivirani za jači angažman u cilju njihova ostvarenja. Kako kaže Stephen R. Covey: «Bez uključenosti nema posvećenosti!»10 Tek kad zadovoljstvo kupaca zaista i postane misija svakog zaposlenika, kompanija može reći kako je apsolvirala najvažniji dio procesa implementacije CRM-a.

2) Kalkulacija vrijednosti investicije u odnosu na povrat Troškovni pristup koji uključuje opširne i iscrpljujuće analize s namjerom utvrđivanja stopa povrata na investiciju i inih računovodstvenih mjerila, nije prihvatljiv pri donošenju odluka vezanih za implementaciju CRM-a. Menadžeri bi CRM prije trebali posmatrati kao stratešku investiciju u, primjerice, nacionalnu mrežu autoputeva koja osim onih opipljivih, poslovnom subjektu donosi i čitav niz nemjerljivih koristi. 3) Izrada detaljnog plana implementacije Realizacija svakog iole složenijeg tehničkog projekta zahtijeva izradu detaljnog plana aktivnosti koji uključuje precizno definisanje potrebnih koraka kao i krajnjeg cilja čijem se ostvarenju teži. Njegova odsutnost ubrzo bi rezultirala propašću prvih nastojanja, slamanjem pojedinačnih inicijativa i splašnjavanjem entuzijazma unutar organizacije. Budući da implementacija CRM filozofije u poslovanje kompanije predstavlja iznimno složen reinženjerski postupak i njega bi u svakom slučaju trebalo pratiti odgovarajuće planiranje. Dovoljno detaljan plan aktivnosti svakom pojedincu unutar organizacije pruža uvid u trenutnu fazu dovršenosti i daje jasan uvid u zadatke koje treba obaviti.

10 Covey, R.S.: «Sedam navika uspješnih ljudi», Mozaik knjiga, Zagreb, 1995.

19


Implementacija CRM-a mora se temeljiti na planu koji nudi detaljnu razradu postupka transformacije poslovnog procesa, te definiše svu prateću tehnologiju i zahtjeve koji se postavljaju pred osoblje. Dužina planiranog razdoblja ponajviše će ovisiti o veličini subjekta i obimu CRM funkcionalnosti koje on namjerava posjedovati. Zato dužina planiranog razdoblja može varirati u rasponu od nekoliko mjeseci do nekoliko godina.

4) Uzimanje u obzir zahtjeva zaposlenika Jedan od ključnih strateških momenata vezanih za implementaciju CRM filozofije u strukturu poslovnog subjekta odnosi se na analizu stajališta i očekivanja zaposlenika. Naime, tehnologija koja se nalazi u pozadini ovog procesa, iako je bez nje nemoguće zamisliti njegovu realizaciju, predstavlja (tek) potporu projektu. Istinska snaga CRM procesa ogleda se u ljudima, znanju koje oni posjeduju, angažmanu koji su spremni uložiti i njihovoj predanosti ostvarivanju postavljenih ciljeva. Iako je osnovni cilj implementacije CRM-a zadovoljavanje kupaca, to nikako ne znači da bi želje i potrebe zaposlenika trebale pasti u drugi plan. Upravo suprotno, proces bi trebao pojednostaviti zadatke koje moraju obavljati i olakšati njihovu poslovnu svakodnevicu. Zastupljenost interesa i očekivanja zaposlenika u planovima ovoga reinženjerskog poduhvata osnažit će njihovu lojalnost spram kompanije u kojoj rade i potaknuti ih na pojačavanje napora usmjerenih na ispunjenje zajedničkih namjera.

5) Uklanjanje suvišnih dijelova poslovnog procesa Prilikom ugradnje CRM rješenja u poslovni proces svi poslovni subjekti susreću se sa problemom naslijeđenih poslovnih procesa. Kako je osnovna namjera uvođenja ove poslovne filozofije kompletno izmijeniti postojeće obrasce ponašanja spram kupaca, subjekt će morati provesti detaljnu analizu onih dijelova procesa koji u bilo kojoj mjeri utječu na te odnose. U pitanju su prije svega podsistemi prodaje, pohrane podataka o kupcima, ali u većoj ili manjoj mjeri i svi ostali segmenti poslovnog procesa. Uslijed dugotrajnog korištenja te periodičnih korekcija i nadogradnji, najveći dio takvih sistema odlikuje se nepouzdanošću. Iz tog bi razloga njihova automatizacija u okviru CRM procesa donijela brojne probleme i umanjila izglede za uspjeh CRM nastojanja. Kako kažu S. Nelson i J. Kirkby iz firme Gartner: «Ubrzavanje nepouzdanog procesa pruža poslovnom subjektu mogućnost da brže i efikasnije razljuti svoje kupce!»11

Implementacija CRM-a ujedno je izvrsna prilika za revidiranje cjelokupnog poslovnog procesa. Prilikom provođenja analize kompanija bi se morala zapitati da li joj je neki dio procesa više uopće potreban i postoji li neki drugi način za provođenje spomenutih aktivnosti. U skladu s dobivenim odgovorima potrebno je pristupiti uklanjanju dijelova procesa koji se dupliciraju ili se ne uklapaju u CRM nastojanja te reorganizaciji onih koje je moguće unaprijediti implementacijom najsavremenije tehnologije.

6) Saradnja između tehnološkog i korisničkih odjela Ispravno funkcioniranje i ispunjavanje ciljeva postavljenih pred CRM uvelike će ovisiti o tehnologiji koja leži u pozadini procesa. Stoga je zadatak strategije osigurati blisku povezanost i saradnju između tehnološkog i korisničkih odjela poslovnog subjekta. U suprotnom, moglo bi se dogoditi da kompanija posjeduje vrhunsku tehnologiju koja nije u stanju pružiti prikladnu potporu poslovanju, i s druge strane izvanredne planove korisničkih aktivnosti koje nije moguće primijeniti zbog neadekvatne tehnologije. Simbioza spomenutih dijelova organizacije nužna je već u inicijalnim fazama projekta implementacije CRM filozofije u poslovanje. Korisnici traže pomoć tehnološkog odjela pri odabiru prikladne tehnološke infrastrukture koja će biti u funkciji pružanja potpore procesu. Pomoć korisnika tehnološkom dijelu sastoji se u definisanju skupa aktivnosti koje se žele implementirati te određivanju rasporeda njihove ugradnje u poslovanje (imenovanje

11 Nelson S., Kirkby, J.: «Seven key reasons for CRM failures», www.zdnet.com

20

http://www.zdnet.com/


prioritetnih aktivnosti te onih koje slijede u kasnijim fazama projekta). Blisku suradnju ovih dvaju svjetova potrebno je održavati i u svim narednim fazama procesa. Optimalno rješenje koje je u stanju jamčiti ostvarenje te strateške namjere uključuje osnivanje zajedničkih timova sačinjenih od korisničkog i tehnološkog kadra koji bi trebali podupirati međusobnu saradnju u svrhu ostvarenja zajedničkih ciljeva.

7) Poticanje saradnje među uključenim korisničkim odjelima Aktivnosti upravljanja odnosima s kupcima dotiču se u većoj ili manjoj mjeri svakog dijela poslovnog subjekta. Ipak, kreatori strategije ni slučajno ne bi smjeli dopustiti pojedinim odjelima pretpostavljanje vlastitih ciljeva zajedničkim. Takve «sebične» težnje poslovnih jedinica rezultat su želje za «posjedovanjem» što više kupaca i ogledaju se kroz nedovoljnu saradnju s drugim odjelima ili nepostojanje volje za međusobnim dijeljenjem i razmjenom podataka. Propuštanje sankcioniranja takvog stanja u najboljem slučaju vodi ka stvaranju izoliranih otoka unutar poslovne organizacije. U najgorem, rezultat bi mogao biti njihova potpuna nepovezanost koja može značajno usporiti tok informacija i ugroziti cjelokupan tok CRM procesa. Potpuna saradnja i harmonično funkcioniranje svih involviranih dijelova organizacije predstavljaju jedinu garanciju postizanju optimuma zacrtanih ciljeva. Zbog tog bi razloga strategija implementacije CRM-a trebala implicirati potrebu uspostave komunikacije s kupcima na razini cijelog subjekta uz istovremeno delegiranje kontrole provođenja pojedinih interakcija na razinu odjela. Operativno rješenje problema uključivalo bi imenovanje jednog ili više koordinatora iz redova top menadžmenta koji bi imao zadatak voditi brigu o saradnji pojedinih odjela u svjetlu ostvarivanja postavljenih ciljeva cjelokupne organizacije.

8) Obrazovanje i edukacija zaposlenika Zaposlenici, odnosno osobe koje će koristiti implementirana rješenja u svakodnevnoj komunikaciji s kupcima čine iznimno važan dio CRM nastojanja. U rukama kvalitetno obučenog i istreniranog osoblja CRM posjeduje djelovanje iznimno moćnog oružja i u stanju je omogućiti presudan iskorak prema stjecanju prednosti nad konkurentima. U suprotnom, ukoliko zaposlenici nisu upoznati s mogućnostima koje im CRM stavlja na raspolaganje, velika je vjerojatnoća da će dojam ostavljen na kupce biti daleko od onoga kakav se namjeravao postići. Sveukupan napor uložen u implementaciju CRM filozofije i pripadajućeg rješenja u poslovni proces postat će uzaludan ukoliko ga ne prati adekvatna edukacija i trening zaposleničkog kadra. Neovisno o tome je li u pitanju prodajni predstavnik, zaposlenik kontaktnog centra ili neka druga osoba na položaju koji implicira ostvarivanje direktnih kontakata s kupcima, poslovni bi subjekt morao voditi brigu o njenoj edukaciji. Razlog leži u tome što podizanje razine znanja i sposobnosti zaposlenika povećava snagu i jača izglede za uspjeh sveukupnih nastojanja vezanih za implementaciju CRM-a. Proces implementacije CRM rješenja u svakom bi slučaju morao obuhvatiti aktivnosti edukacije zaposlenika. Obuka bi trebala biti dovršena do trenutka puštanja rješenja u operativnu primjenu. Trening na implementiranim alatima omogućit će zaposlenicima učinkovitiju komunikaciju s kupcima i unaprijed ih pripremiti na situacije koje mogu pratiti njihov svakodnevni rad.

9) Briga o čistoći podataka Iako u svojoj biti pripadaju operativnoj strani procesa, aktivnosti brige o podacima u isto vrijeme predstavljaju jedan od ključnih strateških dijelova implementacije CRM-a. Njihov se strateški značaj ogleda u tome što podaci predstavljaju osnovu baš svih ostalih aktivnosti koje se provode u okviru procesa. Drugim riječima, sve druge radnje samo su nadogradnja koja je nemoguća bez kvalitetnih podatkovnih temelja. Kao što je već više puta spomenuto, podaci obuhvaćeni CRM aktivnostima odnose se na

21


zapise o kupcima, proizvodima, transakcijama i svemu ostalom što bi moglo imati utjecaja na zasnivanje i održavanje kvalitetnih odnosa s kupcima. U pitanju je ogromna količina podataka koje je nužno u pravom formatu pospremiti (uskladištiti) na pravo mjesto, što će omogućiti njihovo dohvaćanje u pravo vrijeme. Kompanije koje se odluče na korištenje CRM poslovne strategije, trebaju biti svjesne svojih potreba za podacima i u tom smislu izraditi detaljan plan. On bi trebao ponuditi definiciju vrsta potrebnih podataka, odrediti zahtjeve za najnižom razinom kvalitete koju je moguće tolerisati, nabrojati metode njihova pročišćavanja te navesti imena organizacija koje će u statusu treće strane služiti kao njihov dodatni izvor. Tek kada je politika vođenja brige o podacima dobro razrađena, moguće je očekivati povrat na investiciju u implementaciju CRM filozofije. Zato nije pretjerano reći kako bi polovica ukupnog vremena planiranog za implementaciju CRM rješenja trebala biti poklonjena upravo problematici planiranja aktivnosti prikupljanja i pohrane podataka.

10) Insistiranje na kreativnosti pri stvaranju novih usluga Osim u nekim ekstremnim situacijama, za rješavanje svakodnevnih životnih problema koristi se tzv. linearna logika. Ona uključuje upotrebu «zdravog razuma», induktivnog i deduktivnog zaključivanja te sagledavanje troškova i napora potrebnih za rješavanje nekog problema. Ljudi koji, usprkos tome što postoje i jednostavniji načini, probleme nastoje rješavati korištenjem zaobilaznih, duljih putova, najčešće podliježu kritikama. Svakodnevica aplaudira onima čiji su zaključci logični, ekonomični i zdravorazumski. Međutim, ono što je prihvatljivo u svakodnevnim životnim okvirima nije primjenjivo u sferi savremenog poslovanja. Današnja poslovna logika zbog svoje izrazito konfliktne prirode implicira korištenje logike koja je potpuno suprotna linearnoj. Narasli zahtjevi kupaca rezultirali su situacijom u kojoj poslovni subjekti koji žele ostvariti prednost nad konkurentima moraju posegnuti za «nelogičnim» rješenjima. prema R. S. Swiftu: «Ukoliko želiš ostvariti ciljeve, čini suprotno od onoga što zahtijeva linearna logika!»12

Ovakav način funkcioniranja modernog poslovnog svijeta u prvi plan gura kreativne sposobnosti nekog subjekta. Ukoliko je subjekt sposoban uvrstiti neki nesvakidašnji proizvod ili uslugu u svoju svakodnevnu, «normalnu» ponudu, a da pri tome njegovi konkurenti nemaju ništa slično za ponuditi, on će steći stratešku prednost. Čak i onda kada nova usluga ili proizvod ne pogađa u sam centar njihovih očekivanja, kupci su spremniji oprostiti jedan «luckasti izlet» i riskirati s njime, prije nego prihvatiti staro, dosadno i ofucano rješenje. U strateškom smislu, takav je poslovni subjekt u stanju uvijek biti jedan korak ispred suparnika. I dok se konkurenti trude zadovoljiti postavljene norme, ovaj je u poziciji ubrzavati tempo igre i razvijati nova kreativna rješenja koja će ga iznova izdizati iznad konkurenata. Iz tih razloga svaka kompanija koja se odluči na implementaciju CRM-a mora insistirati na kreativnosti i nekonvencionalnosti pri stvaranju novih usluga te forsirati nova i nesvakodnevna rješenja. Jedino tako njena ponuda može iznenaditi kupca i premašiti njegova očekivanja te ga odvratiti od bijega u konkurentski tabor.

2.6. Sistem za mjerenje uspješnosti primjene CRM-a

Opšeprihvaćena istina u ekonomskim krugovima kako "nije moguće upravljati onime što nije moguće izmjeriti" primjenjiva je i na projekte implementacije CRM filozofije u poslovanje firme. Zbog toga je potrebno pronaći ili izgraditi prikladan metrički sistem koji će omogućiti preciznu evaluaciju uspješnosti svakog CRM projekta. Međutim, mjerenje povrata na investiciju (engl. Return On Investment - ROI) u nužnu opremu, obučavanje zaposlenika i sve ostale radnje vezane za implementaciju CRM rješenja, nije nimalo jednostavna radnja. Različite faze procesa ugradnje i korištenja ovog rješenja


22


zahtijevaju različite vrste metrika. One uključuju slijedeće:13

a. Finansijska evaluacija CRM projekta, b. Plan implementacije i izvršavanja zadataka, c. Mjerenje operativnih učinaka.

a. Finansijska evaluacija CRM projekta:Mjerenje finansijskih pokazatelja karakterizira fazu koja prethodi samoj implementaciji CRM rješenja. Provodi se sa svrhom utvrđivanja ili potvrđivanja održivosti investicije, pružajući okvirni uvid u očekivane ekonomske efekte. Finansijska mjerenja uključuju kvantificiranje očekivanih povrata te vrijeme njihova nastupanja. Kratka istorija ulaganja u CRM rješenja svjedoči kako je velik broj ovakvih projekata utemeljen na vjerovanju, površnim finansijskim analizama i procjenama. Kako se radi o skupim sistemima, takav je pristup više nego preporučljivo izbjegavati, te je potrebno pribjeći utvrđivanju svih očekivanih koristi prije ulaska u samu investiciju.

b. Plan implementacije i izvršenja zadataka U pitanju je najčešće upotrebljavan oblik mjerenja uspješnosti CRM projekta. Menadžeri ga koriste kako bi bili u stanju pratiti tok odvijanja svih faza projekta implementacije CRM rješenja u poslovni sistem firme. Međutim, problem je što se u slučaju CRM-a ne radi samo o projektu implementacije rješenja, već je riječ o strategiji koja iz korijena mijenja način na koji firma posluje. S tim u vezi, ukoliko se vođe projekta oslanjaju isključivo na ovaj plan, uspjeh će biti definisan kao dovršetak projekta na vrijeme i unutar zadanih finansijskih okvira, dok ga zapravo treba posmatrati u svjetlu koristi koje će investicija donijeti nakon što je projekt implementacije dovršen.

c. Mjerenje operativnih učinaka Ova skupina metrika ispravlja nedostatke prethodno navedene kategorije. Aktivnosti mjerenja operativnih učinaka vezane su za fazu korištenja izgrađenog CRM sistema. Neke od najčešćih primjena ove skupine metrika odnose se na evaluaciju uspješnosti korištenja kontaktnog centra kompanije, zatim, sistema za upravljanje kampanjama te sistema automatizacije prodajnih aktivnosti.

2.6.1. Problemi vezani za mjerenje učinaka CRM strategije

Najšire prihvaćena i najčešće korištena od opisanih kategorija metrika odnosi se na planiranje implementacije i izvršavanja zadataka. Definisanje i primjena ostalih dviju kategorija predstavlja daleko veći problem, za što postoje tri osnovna razloga: Tradicionalni oblici kvantifikacije uspjeha pod utjecajem su mnogih nezavisnih varijabli –

konačni cilj implementacije CRM-a ogleda se u povećanju prodaje i većoj profitabilnosti. Međutim, radi se o dugoročnim ciljevima koji zavise o više nezavisnih varijabli (na primjer, tržišni uslovi ili produktivnost osoblja). Isti je slučaj sa razinom zadovoljstva kupca koje također tek djelimično i na dugi rok može odraziti uspjeh korištenja CRM rješenja. Zbog toga je za mjerenje kratkoročnih učinaka implementacije potrebno pronaći prikladnija mjerila.

Kreiranje novih mjerila i praćenje procesa reinženjeringa poslovanja iznimno je složeno – kako bi bilo moguće sistematski upoređivati novonastalo stanje u poslovnom procesu s postojećim koje se želi izmijeniti, nužno je kreirati nove metrike, te dokumentovati zatečeno. Ovdje se može raditi o iznimno složenom i bolnom postupku, jer su često u pitanju aktivnosti koje traže velik utrošak finansijskih sredstava bez ikakvih konkretnih

13 Prema O'Connor, A.: "How to Pick and Use the Right Metrics for CRM", http://ecommerce.Internet.com

23

http://ecommerce.Internet.com/


učinaka na poslovanje firme.

Ostvarene koristi mogu biti opipljive i neopipljive te ih karakterišu različita razdoblja nastupanja – mnoge koristi koje je donosi CRM strategija su “mekane” i neopipljive pa ih je zbog toga iznimno teško kvantificirati prije proteka dužeg vremenskog perioda. Iz tog razloga nije ih moguće iskoristiti za mjerenje kratkoročnih učinaka. Problem mogu predstavljati čak i opipljive koristi, pogotovo ukoliko se ostvaruju tokom različitih vremenskih razdoblja.

2.6.2. Smjernice za izradu prikladne metrike uspješnosti CRM-a

Glavno pravilo koje je potrebno ispoštovati pri izgradnji sistema mjerenja uspješnosti CRM procesa jest da metrike predstavljaju samo sredstvo za ostvarivanje cilja, a ne cilj sam po sebi. Naime, pri određivanju kratkoročnih mjerila uspjeha treba insistirati na tome da ona ne ugroze konačni cilj boljeg zadovoljavanja kupaca koje vodi ka većoj prodaji i profitabilnosti. Primjerice, nagrađivanje zaposlenika kontaktnog centra prema broju obrađenih slučajeva može dovesti do opadanja kvalitete usluge pružene kupcu (budući da se agent centra trudi što više skratiti aktuelni poziv i preuzeti novi).

Investicija u CRM rješenje, jednako kao i svi ostali veliki projekti, zahtijeva protok određenog vremena prije nego što na vidjelo izađu prvi konkretni rezultati. Da bi bilo moguće saznati kreće li se projekt u pravom smjeru, treba pribjeći sastavljanju liste pitanja koja će pružiti uvid u ostvarivanje kratkoročnih ciljeva. Kratkoročna bi mjerila trebala istovremeno obuhvaćati kvalitativne i kvantitativne pokazatelje uspješnosti, uz temeljni uslov da se ti pokazatelji prate i podliježu evaluaciji na dugi vremenski rok.

Primjere kvalitativnih pokazatelja mogu predstavljati: uvjerenost zaposlenika kako veće zadovoljstvo kupca predstavlja pravi put do poslovnog

uspjeha, mišljenje agenata kontaktnog centra o tome da li je veća količina informacija o kupcu

omogućila kvalitetnije služenje njegovim željama i potrebama, stajališta zaposlenika o njihovoj ličnoj percepciji razine zadovoljstva kupaca koju svakog

dana osjećaju kroz direktne kontakte s istima.

S druge strane, kvantitativni pokazatelji uspješnosti uključuju: trend kretanja vrijednosti stope odziva potencijalnih kupaca na kampanje, prosječno vrijeme potrebno agentu kontaktnog centra za pristup podacima, rast/pad broja poziva od kupaca nad kojima se provodi ciljana promocija.

Samo dugoročno praćenje komentara (kvalitativnog dijela) i kvantitativnih pokazatelja u stanju je omogućiti konstantno praćenje uspješnosti CRM strategije i pružiti jamstvo za dostizanje njenih dugoročnih ciljeva: većeg zadovoljstva kupca, povećanja prodaje i profitabilnosti poslovanja.

2.7. Strateški efekti primjene koncepta CRM-a na organizaciju

Strategija (gr. strategos što u prijevodu znači vojskovođa) u savremenom poslovnom okruženju označava aktivnosti usmjerene na «određivanje svrhe (ili misije) i osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca akcije i alociranje resursa nužnih za njihovo ostvarenje»14. Drugim riječima, namjera kojom se vode kreatori strategije jest pronalaženje načina za pomicanje s trenutne pozicije na kojoj se firma nalazi, prema znatno boljoj budućoj

14 Weihrich, H., Koontz, H.: «Menadžment», Mate, Zagreb, 1998.

24


poziciji uz uštede na vremenu i svim ostalim resursima. Strategija nastaje kao rezultat strateškog promišljanja. Postavljanje teza, analiza i izbor strateških akcija koje se provode u okviru aktivnosti strateškog promišljanja za cilj imaju kreiranje konkurentskih prednosti. Takmičar koji raspolaže većim brojem tih prednosti zasigurno će pobijediti u tržišnoj utakmici. Ideal kojem teži svaka strategija sastoji se u postizanju tzv. trajnih konkurentskih prednosti (engl. Sustainable Competitive Advantages). Takve se prednosti mogu pojaviti u obliku specifičnih resursa, sposobnosti, osobina procesa i sl. koje firmama mogu osigurati jedinstven oblik nadmoći nad konkurentima. Odsutnost istih primorat će firmu na beskrajnu očajničku borbu za opstanak u turbulentnom tržišnom okruženju.

Savremeni poslovni subjekti vezuju svoje strategije uz brojna područja, što uključuje finansije, osoblje, organizacijsku strukturu itd. Vrlo je velik broj i onih koji žele odrediti buduće pravce svoga poslovanja u područjima proizvoda (ili usluga) te marketinga.

Strategije vezane za područje proizvoda (ili usluga) i marketinga pokušat će ponuditi odgovore na pitanja tipa: Šta proizvodimo? Koliko proizvoda su spremni kupiti naši kupci i po kojoj cijeni? Da li naši proizvodi ili usluge odgovaraju željama, potrebama i očekivanjima kupaca? Po čemu se naši proizvodi razlikuju od konkurentske ponude? Gdje se nalaze kupci naših proizvoda? Zbog kojih se razloga oni odlučuju na kupovinu upravo naših proizvoda? Kako naši kupci kupuju? Na koji način trebamo promovisati našu ponudu? Koje i kakve prateće usluge trebamo dodati osnovnoj ponudi?

Nudeći odgovore na spomenuta pitanja, strategije iz područja marketinga trebale bi biti u stanju poslovnim subjektima osigurati slijedeće bitne pomake: Stvaranje novih prednosti koje će unaprijediti zadovoljstvo kupaca i rezultirati

distanciranjem ponude firme od onoga što nude konkurenti; Održavanje postojećih prednosti koje također uvećavaju zadovoljstvo kupaca i utječu na

stvaranje razlika spram konkurentske ponude; Umanjivanje ili potpuno eliminisanje prednosti kojima raspolažu konkurenti.

Sretna okolnost za poslovne subjekte proizlazi iz činjenice da je, uz određenu dozu kreativnosti, prednosti ovdje moguće generisati iz beskonačnog broja područja. Ipak, sve ostvarive prednosti moguće je klasifikovati u samo pet kategorija, što uključuje: Niske cijene – uspješan poslovni subjekt bit će u stanju ponuditi svoj proizvod ili uslugu

po cijeni nižoj od onih koje nude konkurentski proizvođači; Jedinstvenost ponude – proizvod ili usluga koja se nudi mora posjedovati neku dodatnu

vrijednost zbog koje će biti poželjnija kupcima; Fokusiranje – kompanija mora biti u stanju na bolji način udovoljiti specifičnim potrebama

i zahtjevima određenih (skupina) kupaca; Brzina – odnosi se na sposobnost zadovoljavanja kupčevih potreba znatno brže nego što je

to u stanju učiniti konkurencija. Prilagodljivost – predstavlja sposobnost kompanije za usklađivanjem vlastitog ponašanja s

izmijenjenim tržišnim uslovima.

Poslovni subjekt koji uspije po nižoj cijeni ponuditi jedinstvene proizvode, fokusirajući svoja nastojanja na specifične potrebe kupaca uz veću brzinu i prilagodljivost tržišnim zbivanjima zasigurno će pobijediti konkurente u tržišnoj utakmici. U najgorem slučaju, ovakav pristup garantuje barem zadovoljstvo kupaca. U najboljem, oni će biti oduševljeni.

Kao što je u ovome radu već navedeno, upravljanje odnosima s kupcima nikako se ne smije ograničiti na jednokratni projekt koji ubrzo nakon provođenja pada u zaborav. Upravo

25


suprotno, uspjeh u ovome području može garantovati jedino trajan proces, ili još bolje, sveobuhvatna strategija. Kako svaka strategija ima zadatak osigurati poslovnim subjektima određene prednosti koje će imati presudan utjecaj na krajnji ishod tržišne utakmice, tu nije iznimka niti Customer Relationship Management. Prednosti koje je u stanju omogućiti prihvatanje i primjena ove strategije proizlaze iz činjenice da njome predviđene aktivnosti pokrivaju sve tri vremenske dimenzije15: Prošlost – kompanija stječe sposobnost učenja iz prijašnjih događaja, što joj omogućava

izbjegavanje ponavljanja prijašnjih pogrešaka. Sadašnjost – poslovni subjekti dolaze u mogućnost vrlo brzo analizirati tekuće događaje te

im prilagoditi svoje ponašanje manevrisanjem u realnom vremenu. Budućnost – subjekt stječe znanje i sposobnost predviđanja budućih događaja što otvara

prostor kvalitetnijim pripremama za nadolazeće prilike.

Dakle, ključne strateške prednosti nad konkurentima koje kompanijama može donijeti Customer Relationship Management uključuju slijedeće: Učenje – današnja poslovna stvarnost ne oprašta onima koji nisu spremni na kontinuirano

učenje i prilagođavanje svog ponašanja naučenom. Pritom najvažniji dio učenja čini učenje na pogreškama koje se smiju dogoditi, ali ne i ponoviti.

Manevrisanje – odnosi se na sposobnost nalaženja najboljeg mogućeg smjera kretanja u skladu s zadanim uslovima. Uspješnost manevrisanja u prvom redu je određena sposobnošću izbjegavanja zamki koje svakodnevno nudi tržište.

Predviđanje – detaljan uvid u događaje koji bi se trebali dogoditi u budućnosti nužna su pretpostavka uspjeha. Kompanije čiji su donosioci odluka u stanju uvidjeti nešto što nitko drugi nije u velikoj su prednosti pred ostalim takmacima.

Predznanje – u pitanju je razvijena kompetitivna inteligencija koja omogućava stvaranje spoznaja o očekivanjima kupaca te planovima konkurencije u bliskoj i daljoj budućnosti.

Drugim riječima, pružajući zaposlenicima pristup do velikih količina informacija o kupcima, proizvodima i prodajnim partnerima, kompanija ih čini sposobnima učiti iz prošlosti, uspješno prilagođavati sadašnjosti i pozicionirati u budućnosti. Onim poslovnim subjektima koji CRM posmatraju i shvataju na takav način, ova će strategija zagarantovati uspjeh u nastojanjima za unapređenjem odnosa s kupcima, dobavljačima, ostalim poslovnim partnerima, pa čak i konkurentima.

Dostupnost ažurnih informacija na pravom mjestu u pravo vrijeme donijet će brojne pozitivne efekte u poslovanju. U stotine navrata svakoga dana zaposlenici će biti u poziciji, na jednostavan način, graditi saznanja, međusobno ih dijeliti, komunicirati i utjecati jedni na druge, rješavati probleme, donositi poslovne odluke i kontrolisati svoj dio poslovnog procesa. Kompanije koje uspiju uključiti maksimalan broj svojih zaposlenika u CRM aktivnosti posjeduju vrlo moćno oružje koje donosi prevagu u tržišnim bitkama s konkurentima.

3. CRM U PRAKSI (STUDIJE SLUČAJEVA)

Tehnike upravljanja odnosima s kupcima bazirane na principima CRM-a moguće je primijeniti u velikom broju područja. Najprikladnije industrije su one koje prati velika količina podataka koje je moguće prikupiti, uskladištiti, analizirati te iz njih generisati znanje potrebno za prilagođavanje proizvoda, odnosno, primarnih i sekundarnih usluga pruženih kupcima. U takve je djelatnosti u prvom redu moguće ubrojiti slijedeće:


26


mobilna i fiksna telefonija, bankarstvo i ostale finansijske usluge, zdravstvene usluge, usluge državne i lokalne uprave, obrazovne usluge, usluge avionskog prijevoza i ostalih turističkih aranžmana, maloprodaja vezana za tzv. klupske (kreditne) kartice, prodaja motornih vozila (uz finansiranje kreditima ili leasingom), i svi ostali oblici prodaje koji omogućavaju prikupljanje podataka o kupcima.

Osobitom prikladnošću za upotrebu CRM koncepta odlikuje se područje elektroničkog poslovanja, ponajviše zbog toga što svaka transakcija koja se odvija putem Interneta za sobom ostavlja određeni trag. Na taj način prikupljene informacije, u kombinaciji s mogućnošću automatizacije svih vrsta aktivnosti komuniciranja s kupcima, učinile su Internet najčešćim područjem primjene Customer Relationship Managementa.

U daljem tekstu slijedi prikaz uspješnih primjera primjene CRM-a u različitim djelatnostima. Primjeri će ilustrovati široku mogučnost primjene CRM-a, te načine na koje se od momenta definisanja problema poslovanja, primjenom pravilinih rješenja mogu postići značajni rezultati.

3.1. CERTEGY INC. Profil kompanije: Certegy Inc. davalac je različitih vrsta finansijskih usluga uključujući obradu kartičnih plaćanja, upravljanje rizikom i naplatu čekova. Njihove usluge koristi više od 6,000 finansijskih institucija, 177,000 trgovaca na malo i 100 miliona osoba širom svijeta. Sjedište kompanije nalazi se u gradu Alpharetta (Giorgia). Osim u SAD-u, Certegy Inc. prisutan je u Kanadi, V. Britaniji, Francuskoj, Brazilu, Čileu i Australiji. Problem: Kao najveći ponuđač usluga obrade plaćanja kreditnim karticama, ova se firma morala nositi s problemom od oko 100 miliona izvještaja i 30 miliona različitih oblika dopisa koje godišnje mora uputiti svojim klijentima. Zato je pristupila osnivanju Production Services odjela sa ciljem unapređenja procesa izrade takvih dokumenata. Osnovna namjera bila je reorganizirati spomenuti proces kako bi se umanjili troškovi i unaprijedilo zadovoljstvo korisnika izvještaja. Dodatni cilj reorganizacije bio je podići razinu personaliziranosti izvještaja u koje su trebali biti uključeni grafički elementi, loga korisnika te personalizirane promotivne poruke. Rješenje: Ključ za rješenje bio je pronaći tehnologiju koja bi omogućila istovremeno masovno prilagođavanje sadržaja u skladu s podacima o korisnicima te uniforman proces izrade dopisa. Upravo takvo je rješenje ponudila kompanija Exstream Software u vidu svog alata Dialogue. Konačni rezultat: Prve uštede ostvarene su na smanjenju utroška papira, gdje je ovaj alat omogućio ispis izvještaja na papiru manjeg formata, što je omogućilo korištenje manjih i jeftinijih koverti. Uz to, izvještaji se ispisuju na znatno jeftiniji rolani papir koji je u isto vrijeme omogućava neprekidno šestosatno ispisivanje. Time su značajno umanjeni i troškovi radne snage. Sposobnost personalizacije sadržaja koju posjeduje ovaj alat omogućila je kompaniji Certeqy Inc. kombiniranje više vrsta različitih dopisa (na primjer, pismo dobrodošlice novom korisniku i dopis koji ga informira o njegovom PIN korisničkom broju). Konačnom proračunu treba dodati i drastično smanjene troškova skladištenja papira i koverti. Znajući kako njeni dopisi pripadaju dijelu pošte koju ljudi uvijek čitaju, kompanija se odlučila iskoristiti ih za jačanje odanosti svojih korisnika. Tako dopise redovito prate personalizirane poruke s informacijama o novim proizvodima i ostali slični materijali čiju distribuciju prate vrlo niski troškovi.

3.2. DEUTSCHE TELEKOM

27


Profil kompanije: Deutsche Telekom najveći je operater telekomunikacijskih usluga u Europi. Osim ponude telekomunikacijskih usluga utemeljenih na analognoj i digitalnoj infrastrukturi, kompanija se bavi i prodajom komunikacijske opreme, što uključuje oko 1800 artikala u rasponu od faks uređaja i printera do telefona i ISDN kartica. Artikli se mogu naručiti putem Interneta, telefona ili u nekoj od brojnih trgovina širom Njemačke. Problem: Servisni centar kompanije zapošljava sto ljudi koji imaju zadatak u bilo koje doba dana ili noći pružiti svaki oblik tehničke pomoći svakom od 2000 korisnika koji dnevno nazivaju centar zbog različitih kvarova na kupljenoj opremi. Upiti korisnika variraju od vrlo jednostavnih koje je moguće ukloniti posredstvom telefona pa do onih složenih koje može riješiti isključivo servisno osoblje. Namjera menadžmenta bila je podići brzinu i kvalitetu usluge za korisnike tako da se zaposlenici radionica u kojima se obavljaju složenije popravke rasterete zahtjeva za jednostavnim oblicima pomoći. Rješenje: Deutsche Telekom smatrao je kako je taj cilj moguće ostvariti izgradnjom i korištenjem baze znanja koja će sadržavati odgovore na sva pitanja koja je moguće postaviti vezano za pojedini proizvod. Realizacija projekta povjerena je firmi eGain. Sistem koji je nastao kao rezultat njenih nastojanja omogućava agentima servisnog centra da ponude potpunu dijagnozu kvara nakon što dobiju odgovore na tek sedam pitanja. Naime, kad saznaju o kojem se proizvodu radi agenti putem jednostavnog i intuitivnog korisničkog interfejsa odabiru pripadajuću kategoriju, a zatim im sistem nudi pitanja koja postavljaju korisniku. Odgovor na svako slijedeće pitanje novi je korak ka konačnom rješenju problema. Konačni rezultat: Zadovoljstvo korisnika usluga servisnog centra značajno je naraslo zbog činjenice da je odgovor moguće dobiti već u prvoj tački kontakta, a cjelokupan postupak u prosjeku traje tek oko 3 ½ minute! Naime, u tako kratkom vremenu agent je u stanju ponuditi jedan od scenarija koji vodi ka konačnom rješenju problema: otprilike trećinu od ukupnog broja upita moguće je razriješiti posredstvom telefona, dok je u slučaju drugih, većih kvarova uređaj potrebno poslati u servis. Zbog toga što ih ne ometaju stalni pozivi, zaposlenicima servisnih radionica ostaje daleko više vremena za rješavanje složenijih zahtjeva.

3.3. HAMILTON HEALTH SCIENCES Profil: Radi se o jednoj je od vodećih kanadskih univerzitetskih zdravstvenih ustanova i najvećem davalaca zdravstvenih usluga u pokrajini Ontario. Njihove usluge koristi više od 2 miliona ljudi. Hamilton Health Sciences može se pohvaliti iskustvom dužim od 150 godina. Trenutno raspolaže s 1,100 kreveta i zapošljava 10,000 ljudi. Problem: Kontinuirano stremeći ka inovacijama i podizanju kvalitete usluga pruženih svojim pacijentima, ova ustanova se odlučila na izgradnju skladišta podataka koje bi trebalo pružiti podlogu za planiranje budućeg razvoja. Ono, je naravno, trebalo sadržavati i podatke o potrebama pojedinih korisnika usluga. Međutim, nakon što je takvo skladište podataka izgrađeno, u njemu pohranjene podatke nije bilo moguće prebaciti u izvještaje koji bi mogli poslužiti kao podloga poslovnom odlučivanju. Rješenje: Rješavanje tog problema povjereno je firmi Opti-InSight. Ona je izgradila i u kratkom roku aktivirala sistem za potporu odlučivanju koji je omogućio svakom od 150 direktora i menadžera pristupanje izvještajima koji sadrže sve podatke ključne za donošenje odluka. Izvještaje je postalo moguće generisati za razinu pojedinog odjela, ali i za cjelokupnu ustanovu. Kako je kreiranje izvještaja ostvarivo i na dnevnoj bazi, menadžerima se pružila mogućnost detaljnog sagledavanja promjena kod ključnih kliničkih (broj pacijenata prema pojedinoj vrsti bolesti i sl.) i finansijskih (troškovi vezani za kućne posjete pacijentima) pokazatelja. Korištenje ovog alata za potporu odlučivanju iznimno je jednostavno, a postupak generisanja izvještaja vrlo kratak. Konačni rezultat: Implementacijom ovog rješenja Hamilton Health Sciences ostvario je slijedeće koristi: dostupnost ključnih informacija za donosioce odluka, mogućnost sagledavanja situacije na razini cijele ustanove, ne samo pojedinog odjela i vrlo brza izrada dnevnih, sedmičnih i mjesečnih izvještaja (koji imaju i grafičku komponentu radi boljeg

28


sagledavanja trendova) o potrebama bolnice što je od iznimne koristi u procesu budžetiranja. Najveća korist od upotrebe ovog rješenja za potporu odlučivanju ogleda se kroz sposobnost sagledavanja zahtjeva i potreba korisnika te prilagođavanju bolničke infrastrukture njihovom zadovoljavanju. Prilagođavajući se pacijentima i pružajući im bolju uslugu Hamilton je u značajnoj mjeri podigao njihovo zadovoljstvo i odanost.

3.4. LEADING NATIONAL BANK Profil kompanije: U pitanju je američka bankarska grupacija s kapitalom u vrijednosti od 40 milijardi dolara. Nakon manije spajanja koja je vladala bankarskim sektorom u 2000. godini, banka se suočila s prilično neočekivanim poslovnim rezultatima. Naime, porast depozita jedva je nadmašio ukupan rast tržišta dok su cross-selling aktivnosti zadržale jednaku vrijednost u odnosu na prethodnu godinu. Problem: Analiza poslovnog stanja je pokazala da je vrijednost depozita položenih od strane najvećih klijenata od ključnog značaja za uspjeh cjelokupnog poslovanja. Zato se kao jedan od ključnih ciljeva nametnula nužnost zadržavanja najkorisnijih kupaca. Do tog trenutka banka je bila prilično ograničena u nastojanjima za identifikacijom ključnih aktivnosti svojih komitenata. Marketinške baze podataka omogućavale su otkrivanje identiteta komitenata koji su zatvorili svoje račune ili sa njih podigli velike svote, ali je kontakte s njima bilo moguće ostvariti tek uz odstupanje od šest do osam sedmica. Naravno, svi pokušaji kontaktiranja komitenata po proteku tolikog vremena bili su unaprijed osuđeni na propast. Rješenje: Banka je trebala sistem koji omogućava identifikaciju značajnijih promjena na računima komitenata kako bi se našla u poziciju brzo i efikasno na njih reagovati. Odabrano je rješenje Allink Agent firme Harte-Hanks sa sposobnošću ostvarivanja kontakta s komitentom najkasnije u roku jednog dana od otkrivanja važnog događaja i to putem elektroničke pošte, kontaktnog centra i personaliziranih Web sadržaja. Uz to cjelokupni posao oko implementacije ove aplikacije trajao je samo tri mjeseca. Konačni rezultat: Banka je u predviđenom roku postala sposobna identifikovati kupce kod kojih je primijećeno neuobičajeno ponašanje u obliku naglog povlačenja velikih iznosa ili smanjenja učestalosti korištenja usluge štednog računa. Analiza provedena nakon osam sedmica utvrdila je da skupina kontaktiranih komitenata manifestira nagle promjene u ponašanju koje su uključivale porast deponiranih sredstava za 10.1% (16 miliona dolara u apsolutnom iznosu) te migraciju od kratkoročnih ka dugoročnim plasmanima (rast od 33%). Ovi su nalazi potvrđeni na tzv. kontrolnoj grupi (komitenti s kojima nije ostvaren nikakav kontakt), kod kojih je rast ukupnih depozita iznosio tek 0.9%, dok su se dugoročna ulaganja povećala za 17%.

3.5. EAGLE'S FLIGHT Profil kompanije: Riječ je o jednom od svjetskih leadera u području razvoja programa i provođenju predavanja namijenjenih edukaciji menadžerskog kadra. Od 1988. godine od kad ova kompanija postoji njene je kurseve pohađalo i s uspjehom završilo oko 250,000 zaposlenika iz najvećih svjetskih poslovnih subjekata. Problem: Rast obima poslovnih aktivnosti nagnao je Eagle's Flight na preispitivanje i prilagođavanje vlastitog poslovnog sistema, odnosno, izgradnju novog koji bi omogućio nastavak rasta i unapređenje kvalitete usluga. Izrazita mobilnost timova (u pitanju je bilo 120 ljudi koji su se nalazili na deset lokacija širom SAD-a i Kanade) tražila je unapređenje sistema na kojem počiva sposobnost istovremenog korištenja podataka potencijalnim korisnicima usluga iz zajedničke centralne baze podataka kompanije. Rješenje: Sposobnost pristupa ažurnih i tačnih podataka o korisniku od ključnog je značaja za uspjeh poslovanja. Međutim, kompanija je trebala nešto više od alata koji bi riješio problem zajedničkog istovremenog korištenja podataka. Ona je trebala proizvod koji se odlikuje izrazitom fleksibilnošću, a koji će omogućiti kraćenje ciklusa prodaje pružajući kvalitetne upute za vrijeme njegova trajanja. Zbog sposobnosti izrade strogo organiziranih promotivnih

29


kampanja čije je učinke moguće prilično jednostavno evaluirati, odabran je alat Great Plains Siebel Front Office. Olakšavajuća okolnost pri implementaciji odnosila se na to da je Eagle's Flight već duže vrijeme bio korisnik Great Plains Dynamics alata firme Microsoft. Zbog toga je čitav posao oko implementacije Siebelovog rješenja skraćen na period od tek četiri mjeseca. Konačni rezultat: Terensko osoblje, odnosno, mobilni timovi kompanije Eagle's Flight dobili su mogućnost pristupanja ključnim informacijama potrebnim u okviru prodajnih aktivnosti. Naravno, kako ti podaci pružaju potpun pogled na karakteristike pojedinog kupca, prodavač se nalazi u znatno boljoj poziciji u namjeri prilagođavanja sadržaja svoje ponude njegovim očekivanjima. Kvalitetan sadržaj i personalizacija prodajnih aktivnosti preduslov su većem zadovoljstvu korisnika usluga. Osim toga, značajno je unaprijeđen i tok informacija te kolaboracija među pojedinim članovima tima, kao i performanse sistema za upravljane marketinškim kampanjama.

3.6. ADIDAS GOLF/TAYLOR MADE Profil: Adidas Golf/Taylor Made poslovna je jedinica jednog od najvećih svjetskih proizvođača sportske opreme, njemačke kompanije Adidas. Kako govori sam naziv, odjel se bavi prodajom opreme za golf izrađene po mjeri naručitelja. Kupci opreme dolaze iz redova pojedinaca, ali glavnina ipak otpada na golf klubove širom svijeta. Problem: Problem s kojim se suočio Adidas Golf odnosi se na postupak obuhvata e-mail poruka zaprimljenih od kupaca. Radilo se u prosjeku o 5,000 poruka dnevno. Odjel koji je vodio brigu o komunikaciji s kupcima zapošljavao je nekoliko ljudi koji su strpljivo sjedili ispred računara i odgovarali na pristigle poruke. Budući da proizvodnja opreme za ovaj elitni sport u najvećoj mjeri ovisi o kvaliteti usluge pružene kupcima (i beskrajnoj zalihi novih i znatno boljih proizvoda), kompanija je odlučila ukloniti gore spomenute manjkavosti u online komunikaciji kako s individualnim korisnicima, tako i s golf klubovima. Rješenje: Prvi dio rješenja obuhvaća instalaciju Kana Response softverskog rješenja. Taj alat ima za zadatak pružati potporu u postupku upravljanja e-mail porukama koje Adidas Golf zaprimi. Na raspolaganju mu stoji i baza podataka u kojoj su pohranjeni odgovori na sva pitanja koja je moguće očekivati i do kojih je moguće doći uporabom pretraživanja po ključnim riječima. U bazi su sadržani odgovori čak i na kompleksna pitanja za koja je u prošlosti bilo potrebno kontaktirati odjel istraživanja i razvoja. Uza sve to, alat omogućava vođenje statistike o pristiglim pitanjima i detaljnu analizu istih. O upravljanju promotivnim e-mail porukama koje se šalju mogućim kupcima (što uključuje i klubove) brigu vodi alat Kana Connect. U okviru reorganizacije, kompanija je također pristupila instalaciji rješenja imenom i2 namijenjenog upravljanju odnosima s opskrbljivačima i ostalim partnerskim firmama. Konačni rezultat: Aktivnosti odgovaranja na pitanja potencijalnih kupaca u potpunosti su automatizirane, a komunikacija ubrzana. Odgovori na pitanja kupaca su ažurni što za posljedicu ima rast njihova zadovoljstva. Povezivanje triju implementiranih rješenja koje se planira u slijedećoj fazi reinženjeringa, trebalo bi dovesti do unapređivanja komunikacije u okviru lanca snabdjevanja te njegovo prilagođavanje zahtjevima kupaca, što bi trebalo dovesti do znatnog povećanja efikasnosti proizvodnog procesa.

3.7. FRANCISCAN WINERIES Profil: Sve donedavno Franciscan Wineries bila je mala firma koja se bavila proizvodnjom vina, sa sjedištem u gradu Napa Valley u Sjedinjenim Američkim Državama. Krajem devedesetih godina pripojio ju je Constellation Brands, po veličini drugi proizvođač vina na svijetu. Problem: Neposredno prije pripajanja, Franciscan je izradio plan svog budućeg rasta utemeljen na prihvatanju i korištenju CRM filozofije. Realizaciju projekta otežavala je činjenica da firma u to doba nije posjedovala vlastiti IT odjel. Unatoč tome, vinarija je željela znati što više o kupcima svojih proizvoda i unaprijediti odnose s njima. Lokacija na kojoj se

30


vinarija nalazi donijela je još jednu otežavajuču okolnost. Naime, nije bilo moguće uspostaviti vezu na Internet dovoljno velike brzine, što je bilo u suprotnosti s težnjama za omogućavanjem pristupa podacima o kupcima prodajnom osoblju koje se nalazi u bilo kojem dijelu SAD-a. Rješenje: To je ujedno bio i najvažniji razlog zbog kojeg se Franciscan odlučio na outsourcing CRM rješenja. Posao je povjeren firmi Epiphany koja je pružajući usluge Application Service Providinga djelovala u statusu IT odjela firme. Aktivnosti vezane za prikupljanje podataka o kupcima koje su ubrzo pokrenute, odnosile su se na molbe posjetiteljima Web stranice firme (radi se o brojci od oko 250,000 godišnje) za upisom na mailing listu. Osim od individualnih kupaca, podaci su prikupljeni za cijeli distributivni lanac, uključivši distributere, prodajna mjesta, restorane i ostale objekte u kojima je bilo moguće kupiti vina ovog proizvođača. Rješenje je također omogućilo provođenje različitih aktivnosti analize na prikupljenim podacima i korištenje saznanja u okviru marketinških i prodajnih aktivnosti. Konačni rezultat: Informacije koje je prikupio Epiphany pomogle su firmi Franciscan u nastojanju za približavanjem svojim kupcima. Zato što joj sada na raspolaganju stoje izvještaji koji prikazuju čitavu distributersku mrežu, sve do razine individualnog kupca, firma je sposobna usmjeravati promotivne aktivnosti na sve segmente koje ta mreža obuhvata. Orijentacija Epiphanya na Internet pružila je svakom trgovačkom predstavniku Franciscana mogućnost pristupanja korisničkim podacima posredstvom ove globalne mreže.

3.8. KONZUM Poslovni problem: Najveći hrvatski maloprodajni lanac odlučio se započeti pratiti ponašanje svojih kupaca izdavanjem potrošačkih kartica, tzv. Konzum Plus Card. Osnovna namjera bila je steći uvid u navike i preferencije kupaca te na osnovu prikupljenih podataka pristupiti prilagođavanju marketinških i prodajnih aktivnosti. Korišteno rješenje: Kampanja uvođenja kartica pokrenuta je sredinom 2002. godine. Privlačenje kupaca na korištenje Konzum Plus kartica ostvareno je pomoću zajamčenih popusta. Naime, svaka kupovina u vrijednosti iznad 50 kuna kupcu donosi određen broj bodova koji se na kraju tromjesečnog obračunskog razdoblja pretvaraju u nagradne kupone i stižu na njihovu kućnu adresu. Kuponi se mogu iskoristiti za ostvarivanje popusta pri slijedećoj kupovini na svakom od 250 Konzumovih prodajnih mjesta širom Hrvatske. Pravo na stjecanje nagradnih bodova imaju baš svi kupci, nezavisno o tome plaćaju li gotovinom ili nekom od kreditnih kartica. Tehnološka osnova ovog projekta uključuje SQL bazu podataka te business inteligence modul firme Cognos (provođenje projekta implementacije povjereno je firmi Poslovna Inteligencija). Ostvareni učinci: Dobivajući svakodnevno podatke o navikama i preferencijama (registrovanih) potrošača, ovaj je maloprodajni lanac došao u poziciju u potpunosti personalizirati svoje marketinške aktivnosti. Prateći kupovne navike, u stanju je, primjerice, nagraditi one najvjernije i najizdašnije, ili slati promotivne materijale na adrese kupaca kod kojih postoji velika vjerojatnoća odaziva.

3.9. HRVATSKI TELEKOM Poslovni problem: Ovaj prvi davalac usluga mobilne telefonije druge generacije (GSM) u Hrvatskoj odlučio je podignuti razinu kvalitete brige o svojim korisnicima, nastojeći pritom iskoristiti izrazitu prikladnost svoje djelatnosti CRM aktivnostima. Unapređenje uključuje podizanje kvalitete postojećih te razvijanje novih usluga. Korišteno rješenje: HT Cronet (od početka 2002. HT mobile) posjeduje četiri call centra smještena u Zagrebu, Rijeci, Osijeku i Splitu. U njima, kao i na prodajnim mjestima koriste se Lucent-ovi CRM moduli. Također, implementiran je i poseban softver za pohranu podataka o korisnicima, nezavisno o tome dolaze li ti podaci emailom, telefonskim pozivom ili pismom. Ostvareni učinci: Analiza korisničkih primjedbi rezultirala je otvaranjem posebnog odredišta na Webu namijenjenog korisnicima, a koji sadrži «uzvratite nam poziv» tipku za trenutačni

31


kontakt s korisničkom službom. Također, tu je i kratak «test» koji korisniku olakšava izbor pretplatničkog tarifnog modela i mobilnog uređaja, a u skladu sa njegovim specifičnim potrebama (upitnik je izravna posljedica ankete provedene među potpunim početnicima u svijetu mobilnih komunikacija). Uz to, inovaciju predstavlja i Simpa+ klub, putem kojeg operater nagrađuje prepaid korisnike. Koristi su primjetne i u odnosima unutar firme, gdje je «primjena CRM tehnologije dovela do toga da se svi odjeli jedan prema drugom odnose kao prema korisniku i trude se međusobno maksimalno ispuniti očekivanja».

3.10. GLOBALNET Poslovni problem: Ovaj prvi komercijalni davalac usluga pristupa Internetu u Hrvatskoj, odlučio je usmjeriti svoje napore na zadržavanje postojećih korisnika, (čime se nipošto nije povukao iz natjecanja za privlačenje novih). Odabrani je put uključivao poboljšavanje usluga tehničke i korisničke podrške korisnicima. Korišteno rješenje: U tu je svrhu proizveden CRM sistem utemeljen na Oracle-ovoj bazi podataka (nazvanoj Admin). Sistem je u cijelosti proizveden u «kućnoj radinosti» te omogućava automatizaciju aktivnosti korisničke i tehničke podrške. Odjel korisničke podrške mjesto je na kojem se mogu dobiti uopštene informacije o uslugama koje ova firma nudi (dial-up pristupu, hostingu web stranica, stalnim wireless vezama) te gdje se odmah i prodaju paketi za pristup malim korisnicima. Odjel zapošljava tri osobe, a s korisnicima se komunicira telefonskim putem. U odjelu tehničke podrške zaposleno je šest osoba, a njegov zadatak uključuje rješavanje složenijih korisničkih problema vezanih uz funkcioniranje Internet veze i drugih usluga. Odjel tehničke podrške funkcionira poput internog foruma gdje se izdaju i komentarišu radni nalozi i daju podaci o tehničkim problemima korisnika koje je potrebno riješiti. Ukoliko tehnička podrška može odmah riješiti problem, ona će to i učiniti. U protivnom, problem se preusmjerava na pripadajući odjel. Ostvareni učinci: Korisnici usluga Globalneta mogu u svakom trenutku nazvati broj jednog od spomenutih odjela i biti sigurni da će pronaći nekoga tko će im pomoći odmah, ili ih preusmjeriti na pravu osobu. To im, uvjereni su u firmi, daje osjećaj kako Globalnet o njima brine na prikladan način. Također, automatiziran je i sistem prodaje, jer operaterka u odjelu korisničke podrške može, nakon što po upisu imena i prezimena osobe provjeri istoriju ugovornog odnosa, produžiti ga ili odbiti njegovo produženje. Nije zanemariva ni činjenica da je razvijanjem CRM sistema «u kući» ostvarena velika ušteda (u odnosu na cijene gotovih rješenja).

3.11. PRIVREDNA BANKA ZAGREB Poslovni problem: Druga po veličini hrvatska banka odnedavna koristi rješenja iz područja CRM-a u cilju što većeg prilagođavanja usluga svojim komitentima. Korišteno rješenje: Privredna banka Zagreb koristi alate za rudarenje podataka, konkretno Business Intelligence aplikaciju Enterprise Miner firme SAS Institute, u svrhe segmentiranja ukupne baze klijenata, uvođenja novih proizvoda i nuđenje istih ciljanoj korisničkoj populaciji. Ostvareni učinci: Jedan od prvih rezultata korištenja CRM strategije u Privrednoj banci Zagreb bila je personalizirana ponuda za korištenje tzv. Kredit Plus Paketa (brzi kredit koji se koristi putem kreditnih kartica) u kombinaciji s Internet bankarskom uslugom. Ponuda je bila upućena odabranom segmentu postojećih komitenata u maju 2003. ZAKLJUČAK

Ukoliko nema kome plasirati ono što proizvede, svaki se ponuđač suočava s velikim problemom, tolikim da njegove konačne reperkusije mogu sezati do potpune propasti i prestanka rada poslovnog subjekta. Bez kupaca nema života niti jednoj kompaniji, bez obzira koliko velika ona bila i kojim se poslom bavila. Zato se privlačenje kupaca, a potom i njihovo što duže zadržavanje nameće kao primarna zadaća svakom poslovnom subjektu.

32


Formula privlačenja i zadržavanja kupaca na prvi se pogled zaista čini jednostavnom. Naime, sve što trgovac mora učiniti je ponuditi im ono što zahtijevaju. Kompanije koje znaju pažljivo slušati glas potrošačke publike posjeduju informaciju o tome što treba proizvoditi i na koji način svoj proizvod, odnosno, uslugu ponuditi kupcima. Zato im je put do novčanika njihovih kupaca, u poređenju s konkurentima, neizmjerno lakši. Činjenica je da neki od najuspjelijih proizvoda nisu nastali kao rezultat želja i zahtjeva kupaca. Prije nego što je stvorena Coca Cola kupci nisu iskazivali pretjeranu želju za konzumiranjem gaziranog pića s aromom karamele. Kompaniji Sony kupci nisu rekli da žele hodati ulicom i istovremeno slušati muziku, ali je njen Walkman postao i ostao jedna od najuspješnijih priča koje su se ikad dogodile elektroničkoj industriji. Kupci najvjerojatnije nikad ne bi poželjeli posjedovati elektroničkog kućnog ljubimca kojega treba redovito hraniti, njegovati i zabavljati. Međutim, upravo takav kibernetički kućni ljubimac imenom Tamagotchi vladao je svijetom čitavu 1997. godinu. Spisateljici J. K. Rowling kupci nisu došapnuli priču o malom čarobnjaku Harryu Potteru, ali je knjiga svejedno prevedena na 55 jezika i prodana u više od 200 miliona primjeraka. Ipak, opisana sposobnost stvaranja potražnje tamo gdje ona nikad prije nije postojala monopol je genijalno inovativnih umova. Velikoj većini poslovnih subjekata koji nisu u stanju samostalno kod kupaca stvoriti želju i potrebu za kupovanjem svojih proizvoda ili usluga, ne preostaje drugo nego pronaći načina za prikupljanje što više saznanja o njihovim željama i potrebama, ne bi li im mogli adekvatno prilagoditi svoju ponudu. Odnedavno ostvarivanju tih težnji pomaže strategija nazvana Customer Relationship Management, ili skraćeno, CRM. Iako, doduše u primitivnom obliku, postoji od kada i trgovci, u centar interesa privrednika vratio ju je snažan napredak informatičke tehnologije. CRM uključuje potpunu automatizaciju aktivnosti vezanih za uspostavu i održavanje što kvalitetnijih i korisnijih odnosa s kupcima, omogućavajući firmama da ih gledaju kao svoj sastavni dio i ravnopravno uključe u proces stvaranja vrijednosti. Ovaj moderni način upravljanja odnosima s kupcima uključuje prikupljanje i skladištenje velikih količina podataka o kupcima, analizu uskladištenih podataka u svrhu stvaranja spoznaje o obrascima ponašanja istih, prilagođavanje proizvoda, pratećih usluga, načina komunikacije te ostalih dijelova poslovnog procesa željama i očekivanjima kupaca. CRM nudi mogućnost individualnog (ili jedan-na-jedan) pristupa svakom kupcu te prilagođavanja kombinaciji osobina koje svakog od njih čine individuom potpuno drukčijom od svih ostalih. Ako je to ikad i bilo moguće, danas, u vremenu zahtjevnih i nelojalnih kupaca kakvo vlada na svim svjetskim tržištima, više nipošto nije dovoljno mahati zastavicama na kojima piše da je kupac kralj. Firme koje makar i kratkotrajno ignorišu kupce brže no ikad odlaze u istoriju prepunu njima sličnih primjera. I upravo danas, kada se čini da zadovoljavanje kupaca, možda više nego ikad prije, predstavlja nemoguću misiju, CRM strategija ostvaruje želje svakog onog ko se ikada našao u poziciji ponuđača, pružajući mu mogućnost da napokon uistinu sazna što kupac želi, očekuje i čemu se nada, te svemu tome adekvatno prilagodi svoje ponašanje. U toku neformalnog istraživanja rađenog za potrebe ovog rada postalo je evidentno da su bosansko-hercegovačka preduzeća u velikom zaostatku u primjeni Customer Relationship Management filozofije te pripadajućih tehnoloških rješenja. Jedini pozitivni primjeri u BiH su strane kompanije i menadžeri koji su dijelom već počeli da prenose iskustva iz svojih matičnih kompanija, te veliki poslovni subjekti koji pripadaju zdravijim granama nacionalne privrede (telekomunikacijske i druge usluge iz sfere savremenih tehnologija, najjače bankarske kuće te maloprodajni lanci), nerijetko barem u jednom dijelu u vlasništvu stranaca, a čija je djelatnost ujedno izuzetno prikladna eksploataciji spomenutih tehnologija sa svrhom unapređivanja razine kvalitete odnosa s korisnicima. Iz toga je jednostavno zaključiti da je glavni uzrok niskoj razini korištenja CRM rješenja nepovoljno stanje u privredi, tj. malen broj firmi s dovoljnom finansijskom snagom za ulazak u ovakve projekte. Uz pomanjkanje finansijskih sredstava, kod manjih firmi primjetan je i nedostatak volje za

33


provođenje kompleksnih i dugotrajnih projekata reinženjeringa poslovnog procesa kakve zahtijeva implementacija svakog CRM rješenja (što bi uključivalo automatizaciju prodajnih i marketinških aktivnosti). Umjesto toga, ove bi se firme radije odlučile za manja, ograničena CRM rješenja ili module (primjerice, pozivne centre) koji se mogu razmjerno jednostavno uklopiti u postojeći poslovni proces. Kako praćenje ponašanja kupaca te prilagođavanje njihovim potrebama i željama ne mora nužno zahtijevati velika ulaganja u infrastrukturu, bitnim ograničavajućim faktorom moguće je smatrati i neupućenost lokalnih firmi u sve koristi koje bi im moglo donijeti korištenje CRM poslovne filozofije. Usprkos svemu, za očekivati je da će se razina ulaganja u CRM rješenja i njihovo korištenje u BiH u godinama koje dolaze postepeno povećavati. Razloge za optimizam treba prvenstveno tražiti u daljem otvaranju nacionalne ekonomije i ulasku stranog kapitala. Na poticaj stranih vlasnika, ili pod pritiskom konkurencije bosanski polsovni subjekti će biti primorani povećati ulaganja u infrastrukturu potrebnu za postizanje i održavanje kvalitetnih odnosa s kupcima, jer im jedino takav pristup može garantovati opstanak na tržištu te dalji razvoj. Nadam se da je ovaj rad ukazao na sve prednosti koje pruža prihvaćanje sistematskog pristupa upravljanju odnosima s klijentima, kao i da će prikazana rješenja ubrzo naći i svoju primjenu u privrednim subjektima u BiH. Vjerujem da izučavanje najnovijih svjetskih trendova i ukazivanje na mogučnosti korištenja novih tehnologija može dati mjerljiv doprinos u zajedničkom cilju povećanja konkurentnosti BiH privrede.

LITERATURA

Covey, R. S.: Sedam navika uspješnih ljudi, Mozaik knjiga, Zagreb, 1995.

Greenberg P., CRM at the Speed of Light: Essential Customer Strategies for he 21th Century, Third Edition, McGraw-Hill, Osborne, 2005.

Nordström, K. A., Riderstråle, J.: Funky Business. Kapital pleše samo s darovitima, Differo,

34


Zagreb, 2002.

Panian, Ž.: Izazovi elektroničkog poslovanja, Narodne Novine d. d., Zagreb, 2002.

Perry, R.: Marketing Unwrapped, John Wilez / Sons Ltd, West Sussex, 2001.

Sharp, D. E.: CRM Systems Handbook, CRC Press LLC, Florida, 2003.

Swift, R. S.: Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, Prentice Hall PTR, New York, 2000.

Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1998.

Vranešević, T.: Upravljanje zadovoljstvom klijenata, Golden Marketing, Zagreb, 2000.

Windham, L., Orton, K.: The Soul of The New Consumer: The Attitudes, Behavior and Preferences of eConsumers, Allworth Press, New York, 2002.

Članci i stručni radovi:

Kracklauer, A., Mills, Q., Seifert, D.: Collaborative Customer Relationship Management (CCRM), MARKEting, Ausgabe 03 Winter 2002/2003.

Kurika, M.: CRM, ili kako je osnovan univerzitet Stanford, http://www.veza.biz

Miller, I.: What Exactly Is CRM?, http://www.customerservicemanager.com

Nelson, S., Kirby, J.: Seven key reasons for CRM failures, http: // www.zdnet.com

O'Connor, A.: How to Pick and Use the Right Metrics for CRM, http://ecommerce.Internet.com

Suresh, H.: Customer Relationship Management – An Opportunity for Competitive Advantage, PSG Institute of Management, 2002.

Tenhiälä, A.: Collaborative planning, forecasting, and replenishment in European grocery retail, Seminar in Industrial Management, 2003.

Ostali Web izvori:

http:// www.infoprofil.info http:// www.crmguru.com http:// www.crmmagazine.com http:// www.crm2day.com http:// www.ecrmguide.com http://www.crmcommunity.comhttp://www.ecrmmagazine.comhttp://www.crmadvocate.comhttp://www.techrepublic.comhttp://www.customerservicemanager.comhttp://www.stayinfront.com http://www.trend.hr http://delfin.com.hr http://www.htnet.hr http://www.indeks.hr http://www.internetweek.com http://www.iskon.hr

35

http://www.iskon.hr/

http://www.internetweek.com/

http://www.indeks.hr/

http://www.htnet.hr/

http://delfin.com.hr/

http://www.trend.hr/

http://stayinfront.com/

http://www.customerservicemanager.com/

http://techrepublic.com/

http://crmadvocate.com/

http://www.ecrmmagazine.com/

http://www.crmcommunity.com/

http://www.ecrmguide.com/

http://www.crm2day.com/

http://www.crmmagazine.com/

http://www.crmguru.com/

http://www.infoprofil.info/

http://ecommerce.Internet.com/

http://www.zdnet.com/

http://www.customerservicemanager.com/

http://www.veza.biz/

odnosi sa kupcima

Documents