opes nive local javier

7/17/2019 Opes Nive Local Javier

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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL NO NVEL LOCAL: uminstrumento a faor !a is"o mu#tissetoria#

Elizabeth Artmann1

Resumo

O objetivo deste artigo fundamentar a necessidade de se utilizar um enfoque estratgicode planejamento que permita apreender a complexidade dos processos sociais e que, aomesmo tempo, fornea ferramentas operacionais para a construo de projetos e planos de

ao para o enfrentamento de problemas estratgicos que resultem num impacto positivona qualidade de vida da populao! Estes planos de ao devem estar apoiados numaan"lise ampla, multissetorial e interdisciplinar que articule as distintas dimens#es darealidade e devem envolver os diferentes atores, desde os n$veis governamentais at acomunidade organizada em torno de propostas concretas na busca de solu#es criativas!Apresentamos o %lanejamento Estratgico &ituacional ' %E& ' como um enfoque a partirde problemas, capaz de proporcionar, atravs do conceito de explicao situacional, umolhar abrangente, de car"ter totalizante e rigoroso que fundamenta a ao do ator,considerando a viso e a capacidade de ao de outros atores relevantes, que devem,sempre que poss$vel, ser envolvidos no enfrentamento dos problemas! (estacam'se noenfoque %E& quest#es como) a an"lise e construo de viabilidade do plano, aflexibilidade do plano frente a mudanas do cen"rio e a noo de planejamento comoestreitamente vinculada * ao, aos resultados e impactos reais! +onsideramos o %E& umenfoque complexo mas adapt"vel para o n$vel local, capaz de apoiar iniciativas como os%rojetos ultissetoriais -ntegrados, do ./(& e proporcionar ferramentas adequadas dean"lise e interveno na realidade concreta!

1%esquisadora do (epartamento de Administrao e %lanejamento em &a0de da E/&%2-O+345 (outoranda em &a0de +oletiva no (epartamento de edicina %reventiva da 4/-+A%

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Intro!u$"o

Entre as vertentes do planejamento estratgico que surgem a Amrica 6atina a partir dosanos 78, destaca'se o %lanejamento Estratgico &ituacional, de +arlos atus!

O %lanejamento Estratgico &ituacional ' %E& foi idealizado por atus, autor chileno, a

partir de sua viv9ncia como ministro da Economia do governo Allende, no per$odo de

1:78'7;, e da an"lise de outras experi9ncias de planejamento normativo ou tradicional na

Amrica 6atina cujos fracassos e limites instigaram um profundo questionamento sobre os

enfoques e mtodos utilizados!

O enfoque do %lanejamento Estratgico &ituacional < %E& =atus, 1::;, 1::>a, 1::>b?surge, ento, no @mbito mais geral do planejamento econmico'social e vem sendocrescentemente adaptado e utilizado em "reas como sa0de, educao e planejamentourbano, por exemplo! Este enfoque parte do reconhecimento da complexidade, dafragmentao e da incerteza que caracterizam os processos sociais, que se assemelham aum sistema de final aberto e probabil$stico, onde os problemas se apresentam, em suamaioria, no estruturados e o poder se encontra compartido, ou seja, nenhum ator detm ocontrole total das vari"veis que esto envolvidas na situao!

Embora o mtodo tenha sido desenhado para ser utilizado no n$vel central, global, seuformato flex$vel possibilita a aplicao nos n$veis regionaislocais ou mesmo setoriais,sem, contudo, deixar de situar os problemas num contexto global mais amplo, o que

permite manter a qualidade da explicao situacional e a riqueza da an"lise de viabilidadee de possibilidades de interveno na realidade! %ara tanto, atus desenvolve os conceitosde espao do problema e espao de governabilidade do ator, bem como prop#e o desenhode um plano de interveno em dois n$veis) o plano de ao que abrange as causas dos

problemas situadas dentro do espao de governabilidade do ator e o plano de demandasque aborda as vari"veis sob o controle de outros atores! Estes conceitos sero melhorabordados adiante!

.uscando ainda, enfrentar a questo da operacionalizao de um mtodo complexo esofisiticado no n$vel local, atus prop#e a trilogia %E&, 5O%% =sigla em alemo de5ielorientierte %rojeBtplanung ' %lanejamento por %rojetos Orientado por Objetivos? eA%% =todo Altadir de %lanejamento %opular?, desenhados, respectivamente, para osn$veis central, intermedi"rio e localpopular! O autor sugere a combinao destes mtodos,segundo a hierarquia e a complexidade dos problemas abordados, destacando a coer9ncia e

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identidade de concepo metodolDgica entre eles!

O %E&, segundo atus, um mtodo de alta complexidade e alta pot9ncia, apropriadopara o n$vel diretivo de institui#es de grande porte e com pessoal especializado! O 5O%% um mtodo de complexidade intermedi"ria, com limita#es para fazer an"lise estratgicae abordar determinados problemas que definem uma situao global =macroproblemas?! adequado para trabalhar em n$vel operacional espec$fico e sofreu algumas modifica#es dooriginal alemo para integrar o sistema %E&! O A%% constitui'se, para o autor, num bommtodo por problemas a ser operacioanlizado no n$vel popular, associa#es de moradorese institui#es de pequeno porte mas possui tambm limita#es =ver cr$tica da trilogia deatus em Artmann, 1::; e &" F Artmann, 1::>?!

+oncordamos com atus que, muitas vezes, possa ser 0til a combinao destes mtodos!+hamamos a ateno, contudo, para o fato de que, nos n$veis locais e intermedi"rios

tambm se apresentam problemas estratgicos, havendo necessidade, portanto, de umaan"lise de viabilidade mais aprofundada! Ao contr"rio do 5O%% que abandona asalternativas no vi"veis na situao inicial, o %E& prop#e a construo de viabilidade parao plano! &endo o 5O%% e o A%% bastante limitados neste aspecto, propomos aoperacionalizao do %E& mesmo no n$vel local, com as adapta#es necess"rias, tendo'seo cuidado de no simplific"'lo a ponto de perda de pot9ncia na abordagem global eestratgica dos problemas!

Optamos, portanto, para fins de elaborao deste texto, por apresentar os principaisfundamentos teDrico'metodolDgicos do %E& com adapta#es propostas, sendo algumas j"adotadas e testadas em experi9ncias de planejamento no n$vel local! =Artmann, 1::;G3ivera F Artmann, 1::;G Artmann, Azevedo F &", 1::7?!

O %E& um mtodo de planejamento por problemas e trata, principalmente, dosproblemas mal estruturados e complexos, para os quais no existe soluo normativa oupreviamente conhecida como no caso daqueles bem estrutrados! importante destacarque, embora se possa partir de um campo ou setor espec$fico, os problemas so sempreabordados em suas m0ltiplas dimens#es ' pol$tica, econmica, social, cultural, etc! e emsua multissetorialidade, pois suas causas no se limitam ao interior de um setor ou "rea

espec$ficos e sua soluo depende, muitas vezes, de recursos extra'setoriais e da interaodos diversos atores envolvidos na situao!

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OS CONCEITOS %UN&AMENTAIS &O PES

O 'on'eito !e (#ane)amento

4m primeiro conceito a ser destacado a prDpria noo de planejamento, como umc"lculo que precede e preside a ao! Este alargamento do planejamento para alm doc"lculo representa um avano, na medida em que incorpora aspectos de ger9ncia, aspectosorganizacionais e a 9nfase no momento t"tico'operacional, ou seja, no planejamento daconjuntura e na avaliao e atualizao constante do plano! O planejamento passa a estarintrinsecamente vinculado * ao e aos resultadosimpactos e no somente ao c"lculo queantecede a ao!

O ator e o (ro*#ema

%ara atus, um problema no pode ser apenas um Hmal'estarI ou uma necessidade sentidapela populao! 4m problema suscita * ao) uma realidade insatisfatDria super"vel quepermite um interc@mbio favor"vel com outra realidade! Este um ponto muito importantena abordagem matusiana que significa que um problema nunca HsolucionadoIdefinitivamente, mas uma interveno eficaz na realidade deve produzir um interc@mbio

positivo de problemas! Outro ponto fundamental a necessidade de que seja definido edeclarado como problema por um ator, disposto e capaz de enfrent"'lo!

O ator, para atus =1::>b? deve preencher tr9s critrios) Jer base organizativa Jer um projeto definido +ontrolar vari"veis importantes para a situao!

O ator pode estar representado pela direo de um sindicato, de um partido pol$tico ou deuma associao de moradores, considerando'se v"rios subatores =por exemplo, o

presidente do sindicato pode ter uma posio e outro membro importante outra? ou pode

ser uma pessoa) o prefeito, o secret"rio de sa0de ou de educao! Algum deve sempreresponder pelo plano, portanto no correto nem 0til dizer que a secretaria de sa0de ou a

prefeitura so os atores! /este caso, o prefeito e o secret"rio de sa0de seriam os atores!atus =1::>b? chama a ateno para o fato de que um assessor no ator, podendo serchamado de autor do plano! %ortanto, um grupo responsabilizado pela elaborao de um

projeto no pode ser considerado um atorG a autoridade que o instituiu que representa oator! importante ter claro o ator que assina o plano! Este sempre controla pelo menos

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algumas vari"veis relevantes na situao e, alm do ator'eixo ou ator principal, os outrosatores que controlem recursos ou vari"veis importantes devem ser considerados!

+om base em -an itroff, atus =1:K7? formula uma primeira classificao dosproblemas em) bem estruturados, quase-estruturados ou mal-estruturados! Os primeirosreferem'se a problemas que respondem a leis ou regras claras, invari"veis eoucomportamentos previamente conhecidos e cujas solu#es podem ser normatizadas!%odem ser tratados, portanto, segundo modelos determin$sticos de an"lise, pois seconhecem todas as vari"veis intervenientes e suas formas de articulao! L" os 0ltimosdizem respeito a situa#es problem"ticas de incerteza nas quais no se pode enumerartodas as vari"veis envolvidas e que sD podem ser tratados a partir de modelos

probabil$sticos e de interven#es criativas! atus =1:K7? enuncia as seguintescaracter$sticas para os problemas semi ou quase'estruturados)

fazem parte de problem"ticas que mobilizam v"rios atores, leituras e propostas deinterveno *s vezes divergentes ou simplesmente diferentes, configurando uma "reano necessariamente consensual a prioriG

ainda que tenham uma dimenso tcnica, destaca'se o @mbito sDcio'pol$tico, no sendoposs$vel uma abordagem objetiva, o que no significa abandonar o rigorG

no so facilmente isol"veis, pois dependem na sua gerao e no seu enfrentamento deoutros problemas, com os quais se entrelaamG as fronteiras entre eles so, muitas vezes,difusas e a soluo de um problema pode criar dificuldades * soluo de outrosG

dependem do contexto maior onde se inserem, do cen"rio constitu$do por uma srie de

circunst@ncias no controladas que nele interferem, possuindo, portanto algum grau deincertezaG sup#em um enfoque de enfrentamento caracterizado pelo julgamento estratgico,

reflexivoG seu enfrentamento depende de uma abordagem multissetorial!

&e tomarmos o @mbito da sa0de da populao, em seu conceito amplo, temos um exemplode problem"tica semiestruturada ou inestruturada, pois ela articula'se com @mbitosdiversificados como saneamento b"sico, habitao, condi#es de urbanizao e de tr@nsito,h"bitos de vida das pessoas, n$vel de renda e educao, entre outros!

Os problemas podem ser ainda classificados em finais ou intermedirios, e em atuais epotenciais.

Os problemas finais referem'se * misso institucional ou seja, *queles vividos pelaclientela, pela populao que justifica a exist9ncia da organizao! Os intermedi"rios soaqueles problemas'meio que no se relacionam diretamente ao produto final mas seu

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enfrentamento necess"rio para viabilizar a misso das organiza#es e dele dependetambm a qualidade dos produtos finais! %or exemplo, a misso de um posto de sa0de oude um hospital est" relacionada * prestao de servios de sa0de * populao, ainda queem diferentes n$veis de complexidade! %ara tanto necess"rio enfrentar problemasintermedi"rios como organizar a lavanderia do hospital ou contratar servios terceirizados,resolver o problema de ger9ncia do ambulatDrio, etc! 4ma Associao de oradores temcomo misso defender os interesses de seus moradores e buscar solu#es para problemascomo segurana, "gua, entre outros, mas precisa enfrentar quest#es intermedi"rias como anecessidade de uma secretaria, a definio de um local para reuni#es, etc! 4ma escoladeve prestar ensino de qualidade * crianas de determinada faixa et"ria! Jodos os

problemas relacionados a esta misso, como alto $ndice de repet9ncia e evaso escolar sofinais! Os intermedi"rios seriam os baixos sal"rios dos professores ou rede f$sicainadequada por exemplo, cujo enfrentamento se justifica na medida em que corrobora noalcance dos produtos finais!

Oss problemas atuais so aqueles que se manisfestam hoje, no presente! Os potenciaisreferem'se a processos tendenciais que levariam * expresso de problemas no futuro e paraos quais necess"ria uma atuao preventiva! uitas vezes a identificao de problemas

potenciais torna'se extremamente estratgica no sentido de evitar situa#es graves etambm de economizar custos, sejam econmicos ou pol$ticos!

O 'on'eito !e situa$"o

+om este conceito atus =1:K7? questiona, a partir de autores como Nadamer =1:7M? eOrtega Nasset =1:;P?, a possibilidade de uma explicao objetiva e 0nica da realidade

por um sujeito que a olha como objeto desde fora! /a explicao situacional o ator analisaa realidade, os problemas, desde dentro da situao! A situao, enquanto um recorte

problem"tico feito em funo de um projeto de ao, est" constitu$da pelo ator'eixo daexplicao situacional, por outros atores, pelas suas a#es e pelas estruturas econmicas,

pol$ticas, ideolDgicas e culturais que condicionam os atores e suas a#es!

A explicao situacional sempre multidimensional e totalizante, ou seja, refere'se *sm0ltiplas dimens#es da realidade) pol$tica, econmica, ideolDgica, cultural, ecolDgica, etc!

Exige uma viso interdisciplinar e multissetorial e deve adaptar'se ao plano setorial semabandonar as outras dimens#es e espaos de explicao! din@mica, articulando passado,

presente e futuro, atravs do desvendamento dos processos causais, da expresso atual e daan"lise das tend9ncias futuras! ativa, pois cada ator busca com a explicao fundamentarsua ao! A situao est" sempre referida a um ator, * sua prDpria explicao da realidade,mas inclui a explicao, o ponto de vista dos outros atores envolvidos! , portanto, almde autorreferencial, tambm polic9ntrica! (eve ser rigorosa no sentido de buscar apreender

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as determina#es essenciais, para alm dos fenmenos aparentes e das causas imediatas e,para isso, no pode prescindir de um modelo teDrico de leitura da realidade! atus =1:KC?prop#e como modelo de an"lise da realidade a Jeoria da %roduo &ocial!

A apreciao situacional, ao contr"rio do diagnDstico tradicional, um di"logo entre umator e outros atores cujo relato assumido por um dos atores de maneira inteiramenteconsciente do texto e contexto situacional que o faz participante de uma realidadeconflitiva que admite outros relatos!

A Teoria !a Pro!u$"o So'ia#

A Jeoria da %roduo &ocial refere'se a um mtodo de leitura da realidade que a explicapara alm dos fatos mais aparentes, atravs de tr9s n$veis) o n$vel dos fatos propriamente

ditos ou fenoproduo =fatos de qualquer natureza?, o n$vel das acumula#es oufenoestruturas =capacidades de produo de novos fatos? e o n$vel das regras ou leisb"sicas que regulam uma formao social! Os diferentes processos e fenmenos darealidade articulam'se dinamicamente, tanto no interior de cada um desses n$veis, comoentre eles, havendo uma maior determinao do 0ltimo ' as regras ' sobre os demais! Aaplicao concreta desta teoria se d" no momento da explicao de um problema, atravsda montagem do 2luxograma &ituacional, quando localizam'se as causas nesses tr9sn$veis, estabelecendo'se uma rede de rela#es causais, o que contribui para uma visomais ampla do problema explicado e, consequentemente, para uma atuao mais efetiva!

atus utiliza a met"fora do jogo para elucidar a ao e a produo humana em geral) asjogadas seriam os fatos, produzidos pelos jogadores =atores? a partir de determinadasacumula#es que estariam ancoradas em capacidades individuais, intelectuais, noconhecimento do jogo e suas regras e nas prDprias acumula#es geradas no processo de

jogar! 4ma diferena fundamental entre os tipos comuns de jogos e o Logo &ocial estariarepresentada pelas regras, que, se na maioria dos jogos esto predefinidas e so imut"veis=xadrez, monopDlio,etc!?, neste 0ltimo, so constru$das pelos homens e no so imut"veis!atus chama a ateno, contudo, para o fato de que preciso muito poder ou uma grandeacumulao para se mudar as regras sociais que so desiguais, favorecendo mais a alguns

atores em detrimento de outros!

A Teoria !a A$"o

A Jeoria da Ao distingue entre uma forma de ao no interativa, instrumental oucomportamental ' prDpria do planejamento normativo e uma forma de ao interativa,

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referida ao espao social e pol$tico, que fundamenta a necessidade do c"lculo interativo ouracioc$nio estratgico! Os diferentes tipos de ao so aplic"veis a distintos problemas)

para aqueles bem estruturados aplica'se a ao normatizadaG para os quase'estruturadosfaz'se necess"ria a ao interativa e criativa, que considera a ao dos outros atores! %araatus, os problemas bem estruturados so sempre parte de uma problem"tica quase oumal estruturada!

A PROPOSTA METO&OL+GICA: os ,uatro momentos !o (es

O conceito de momento, formulado para superar a idia de HetapasI, muito r$gida, implicanuma viso din@mica do processo de planejamento, que se caracteriza pela permanenteinterao de suas fases ou momentos e pela constante retomada dos mesmos! O todo%E& prev9 quatro momentos =atus, 1::;, 1::>? para o processamento tcnico'pol$ticodos problemas) os momentos explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional.

+ada um desses momentos possui suas ferramentas metodolDgicas espec$ficas, que podem,no entanto, ser retomadas nos demais!

O momento e-(#i'atio: se#e'ionan!o e 'om(reen!en!o o (ro*#ema

Este o momento da seleo e an"lise dos problemas considerados relevantes para o atorsocial e sobre os quais este pretende intervir!

&e a seleo feita por um grupo de pessoas, o uso de tcnicas como Htempestade deidiasI utilizada pelo 5O%%, por exemplo, pode ser 0til para a construo de uma primeiralistagem de problemas que, depois de agrupados por afinidade podero passar por um

protocolo simples de seleo que servir" para refletir sobre a relev@ncia dos mesmos antesda seleo definitiva! esmo quando o ator tem claro quais os problemas que devem serenfrentados, o protocolo 0til para confirmar =ou no? sua import@ncia estratgica! O

protocolo inclui alguns critrios como) valor do problema para o ator principal, para outrosatores e para a populaoG custo econmico das solu#esG custo pol$tico do enfrentamentoou postergao do problemaG efic"cia da interveno, entre outros que podemacrescentados dependendo do @mbito dos problemas! %or exemplo, para problemas desa0de pode'se acrescentar o critrio Himpacto na qualidade de sa0de da comunidade ou

populaoI!

&elecionados os problemas, passa'se * descrio dos mesmos atravs de indicadores oudescritores que o definam com clareza! Os descritores quantitativos ou qualitativos devemser necess"rios e suficientes para expressar o problema sem confund$'lo com outros oucom suas prDprias causas e consequ9ncias! A verificao deste critrio de sufici9ncia podeser feita a partir da resposta afirmativa * pergunta) Qeliminadas as cargas negativas

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expressas pelos descritores, fica eliminado o problemaRQ +aso contr"rio, necess"rio reveros descritores! importante assinalar a fonte de verificao do descritor ou seja, a

proced9ncia da informao! A descrio, quando bem feita resultar" nos indicadores quesero utilizados para avaliar os impactos do plano!

/em sempre poss$vel usar somente descritores quantitativos! Ss vezes preciso contarapenas com descritores qualitativos! importante lembrar que o descritor no explica o

problema, mas o caracteriza, o expressa atravs de HsintomasI que o definem!

Tejamos, a seguir, um exemplo de um problema processado pelos alunos do +urso deNesto Uospitalar de 1::1 na Escola /acional de &a0de %0blica da 2-O+345&, e

posteriormente enfrentado com sucesso pela gesto municipal de Angra dos 3eis!

PROBLEMA: BAIXA QUALIDADE DA ASSISTNCIA HOSPITALAR EMANGRA DOS REIS

DESCRITORES FONTE DE VERIFICAO

dl 30% DAS INTERNAES AVALIADAS COMODESNECESS!RIAS

d" #$% DOS PRONTU!RIOS NO ATUALIAMOU NO CUMPREM PRESCRIES

d3 TAXA DE INFECO HOSPITALARESTIMADA ACIMA DE "0%

D# &0% DOS CASOS DE T'TANO NEONATALOCORRERAM NA SANTA CASA

D$ " CASOS DE SEPTCEMIA PORINTERRUPO DA MEDICAO

SUPERVISO HOSPITALAR

SUPERVISO HOSPITALAR

VIGIL(NCIAEPIDEMIOL)GICASUPERVISO HOSPITALAR



ApDs a descrio, os problemas devem ser analisados atravs da construo de uma redede causalidade simplificada! Aqui optamos por no considerar a Jeoria da %roduo &ociale a complexidade do fluxograma situacional do %E& explicitamente, embora, aorganizao dos processos causais do problema possam obedecer implicitamente a umesquema de hierarquizao semelhante! Ao invs de ordenar as causas em colunas de

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fatos, acumula#es e regras, pode'se hieraquiz"'las segundo causas mais imediatas, causasintermedi"rias e causas Hde fundoI! importante considerar a noo de espao degovernabilidade o que significa que as causas devem ser corretamente colocadas dentro oufora do espao de governabilidade do ator! /o espao de governabilidade do ator estosituadas aquelas causas que esto sob o seu controle! -sto d" uma primeira idia sobre ograu de governabilidade ou controle sobre o problema, o que pode ser consideradoinclusive como um critrio ou filtro de seleo! ais adiante, no momento estratgico, estaquesto poder" ser verificada com mais profundidade apontando'se os atores quecontrolam as vari"veis cr$ticas =ou nDs cr$ticos? do problema e os recursos importantes

para a interveno!

odelo de 2luxograma &ituacional

3egras ou +ausas de 2undo +ausas -ntermedi"rias +ausas imediatas (escritores

E 1

/1 d1V /;

/PdCV

/> /C d;V

E C /7 /M

E ;

E1) espao de governabilidade EC) espao'fronteira E;) espao de fora do problema/1 /n ) /Ds explicativos =+ausas?

importante chamar a ateno para a necessidade de se conhecer bem o problema paraidentificar corretamente os processos de causalidade! O mtodo apenas ajuda a

sistematizao mas no substitui o conhecimento da realidade! atus=1:K7? alerta para orisco da cegueira situacional que pode surgir de um olhar parcial! %ara romper a cegueirasituacional preciso exercitar v"rios olhares, e buscar um conhecimento profundo do

problema atravs de consultas a especialistas, de estudos existentes e, se necess"rio, darealizao de pesquisas espec$ficas, quando o problema pouco conhecido!

+om o fluxograma situacional bem realizado poss$vel identificar) as rela#es de

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determinao entre as causas e entre as causas e o problema tal como descrito sob a formade indicadores =descritores?G as causas de maior poder de determinaoG o grau degovernabilidade sobre as causas, correspondendo aquelas situadas no espao degovernabilidade *s causas controladas pelo ator do planoG as causas localizadas no espao'fronteira que se referem *s causas diretamente relacionadas com o problema, controladas

por outros atores, e as causas situadas no espao fora do problema as quais se relacionam acausas que condicionam o problema mas no fazem parte dele diretamente, sendo causastambm de outros problemas!

%ara atus, os problemas estratgicos esto sempre entrelaados com outros problemas,podendo'se identificar causas que so comuns a v"rios problemas que se manifestaminclusive em diferentes setores! %or isso, fundamental explicao interssetorial! Ascausas que dependem de outros setores =atores? estariam localizadas no espao'fronteira e,*s vezes, no espao fora do problema!

(entre as v"rias causas do problema esto aquelas que sero os pontos de enfrentamentodo mesmo, os ns crticos, sobre as quais sero elaboradas as propostas de ao! /aseleo dos nDs cr$ticos, observam'se tr9s critrios representados pelas seguintes perguntasque devem ser aplicadas a cada causa do problema)a? A interveno sobre esta causa trar" um impacto representativo sobre os descritores do

problema, no sentido de modific"'los positivamente Rb? A causa constitui'se num centro pr"tico de ao, ou seja, h" possibilidade de

interveno direta sobre este nD causal =mesmo que no seja pelo ator que explica? Rc? oportuno politicamente intervir R

Wuando todas as tr9s quest#es so respondidas afirmativamente, o ndeve ser selecionadocomocrtico, ou seja, como ponto de enfrentamento!

A partir de ento, os nDs cr$ticos que representem ainda problemas muito gerais, quedificultem a viso clara de uma interveno, devem passar por um processo de descrio ean"lise nos mesmos moldes do problema principal! Os descritores e indicadores dos nDscr$ticos serviro como norteadores da avaliao dos resultados! (evem ser indicados osatores que controlam as vari"veis dos nDs cr$ticos o que ajudar" a verificar o grau de

governabilidade, da qual depende o plano de ao do ator'eixo e o plano de demandas!-maginemos o seguinte exemplo)O chefe de um posto de sa0de =A1? de um bairro, com sua equipe processa o problema)HAlta mortalidade por diarria infantilI e, ao explic"'lo, encontra v"rios nDs cr$ticos =/+1,

/+C!!!? sendo que alguns se encontram dentro de seu espao de governabilidade e outrosfora!

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objetivo ou situao futura desejada e as opera#esa#es concretas que visam resultados,tomando como refer9ncia os nDs cr$ticos selecionados!

A situao'objetivo portanto a nova situao a ser atingida =com os problemasmodificados positivamente? atravs do %lano por Opera#es! %ode ser desenhadatransformando'se os descritores do problema em novos indicadores desejados, osindicadores de resultado! +ada descritor dever" ser transformado num resultado esperado,como decorr9ncia das prov"veis interven#es sobre o problema! Assim teremos um T(3=vetor de descrio de resultados? correspondente aos resultados finais a serem atingidos

pelo plano como um todo e os resultados intermedi"rios ao vetor de descrio dos nDs'cr$ticos modificados a serem alcanados atravs de cada operaoa#es! Ss vezes, necess"rio complement"'la com um texto!

Tejamos a situao'objetivo no caso de Angra dos 3eis)

&-J4AXYO O.LEJ-TOV&P V&R

(1 ;8Z (A& -/JE3/AX[E& ATA6-A(A&+OO (E&/E+E&&\3-A&(C' >MZ (O& %3O/J4\3-O& /YOAJ4A6-5A O4 /YO +4%3E%3E&+3-X[E&(;' JA]A (E -/2E+XYO UO&%-JA6A3

E&J-A(A A+-A (E C8Z(>' P8Z (O& +A&O& (E JJA/O /EO/AJA6(O E&JA(O O+O33E3A /A &A/JA +A&A(M' +A&O& (E &E%J-+E-A %O3 -/JE334%XYO (E E(-+AXYO

31' 18Z (A& -/JE3/AX[E& ATA6-A(A&+OO (E&/E+E&&\3-A&3C' 188Z (O& %3O/J4\3-O& +O%3E&+3-XYO AJ4A6-5A(A E +4%3-(A3;' JA]A (E -/2E+XYO UO&%-JA6A3 ^ MZ

3>' A4&_/+-A (E +A&O& (E JJA/O/EO/AJA6

3M' A4&_/+-A (E +A&O& (E &E%J-+E-A%O3 -/JE334%XYO (E E(-+AXYO

T(%VTetor de (escrio do %roblema (V(escritor

T(3VTetor de (efinio de 3esultados 3V3esultado

As opera#es constituem meios de interveno ou conjuntos de a#es que empregamv"rios tipos de recursos) organizativos, pol$ticos, econmicos, cognitivos, etc!, que geram

produtos e resultados! Os produtos podem referir'se a bens e servios produzidos, a fatospol$ticos, a conhecimentos gerados ou transferidos, a normas, leis ou regula#es criadas, aorganiza#es, sistemas, obras realizadas, etc! Neralmente, em cada operao predomina

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um tipo de produto! Os resultados correspondem ao impacto produzido sobre osdescritores do problema! %or exemplo, o produto de uma operao Qcampanha devacinao contra o sarampoQ deve ser Hx crianas vacinadasI e deve gerar o resultado:Qaumento da imunidadeQ medido atravs da diminuio do n0mero de casos da doena! importante buscar indicadores =quantitativos eou qualitativos? como forma de medir osresultados para que no se fique em hipDteses ou divaga#es! As opera#es constituem'seem compromissos de ao!

%ara cada nD'cr$tico devero ser elaboradas uma ou mais operaes que correspondem *spropostas de interveno sobre o mesmo! A opera#es devero ser enunciadas de formasinttica e devero expressar uma proposta de interveno, atravs de verbos queexpressem a#es concretas! %or exemplo,sensibili!arno indica uma ao concreta mas oresultado de uma ao anterior como Hrealizar campanha educativaI!

+ada operao ser" ento desagregada =detalhada? em aes,que expressem com maiorpreciso o seu conte0do! %ara elaborar as a#es o grupo dever" tomar como refer9ncia osdescritores do nD'critico!

+ada operao desagregada em a#es, deve ter seus produtos e resultados determinados,os respons"veis pelas a#es, os recursos predominantes empregados e o tempo derealizao definidos, o que pode ser feito j" considerando'se o contexto ou cen"rio do

plano, pois importante observar que a situao desejada no se configura somente apartir das a#es do ator em pauta mas de in0meras condi#es que podem ser consideradas

atravs de uma an"lise de tend9ncias e a partir da ao de outros atores! %or isso,decidimos conservar em nossa proposta para o n$vel local, a an"lise de cen"rios, ainda quede maneira simplificada!

Os cen"rios correspondem *s possibilidades futuras de conformao do contexto queenvolve o %lano! %ara a construo dos cen"rios deve'se)1' Enumerar as vari"veis simples importantes para o problema em pauta, isto , aquelascujo comportamento poder" interferir negativa ou positivamente na realizao dasopera#es e a#es do plano! Estas vari"veis encontram'se fora do controle do ator

principal e podem ser de car"ter econmico, pol$tico, cultural, etc!, de acordo com osdiferentes aspectos da realidade a que se refiram!

C' Explorar o comportamento futuro de cada vari"vel enumerada, considerando as tr9spossibilidades) otimista, central e pessimista!

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%or exemplo, para um projeto que necessite aprovao da prefeitura para habita#espopulares)Tari"vel simples) elei#es municipais Wual a possibilidade mais otimista que pode ser esperada para a vari"vel pol$tica acimaR eleito o candidato do %artido ], que apDia projetos deste tipo!Wual o pior cen"rio a ser esperadoRElege'se o candidato cujo interesse em projetos sociais m$nimo!Wual a possibilidade central a ser esperadaRElege'se um candidato que possa tornar'se sens$vel a determinadas demandas!

importante lembrar que uma 0nica vari"vel no conforma um cen"rio, mas acombinao de diversas vari"veis relevantes que se influenciam mutuamente! %or,exemplo, no caso acima um cen"rio determinado por uma vari"vel econmica, de maiorou menor recesso com certeza ter" influ9ncia sobre os resultados do plano de habitao

popular!

;' +ombinar as diferentes possibilidades de comportamento das vari"veis e construir tr9scen"rios poss$veis que podero constituir o contexto do plano!

> ' -dentificar o cen"rio mais prov"vel de realizao do plano

A situao objetivo deve ser repensada * luz do cen"rio mais prov"vel para o plano! +adadescritor dever" ser transformado num resultado esperado, como decorr9ncia das

prov"veis interven#es sobre o problema!

%or fim, deve'se analisar as possibilidades de realizao das opera#esa#es e redefinir a&ituao Objetivo =somente o T(3? para os demais cen"rios!

Jomando como refer9ncia o cen"rio mais prov"vel, necess"rio definir os recursos,produtos e resultados esperados para as a#es elaboradas anteriormente! (eve'se aindaidentificar os respons"veis pelas opera#esa#es e o tempo necess"rio * sua realizao!Os recursos devero ser definidos de forma bem espec$fica!, por exemplo) recursos pol$ticos) deciso sobre realizao de conv9nio de cooperao tcnicaG recursos econmicos) ; microcomputadores >KP com valor monet"rio estimadoG recursos cognitivos) conhecimento sobre montagem e manuteno de sistemas em rede!

Os produtos, como j" afirmado, correspondem aos efeitos imediatos esperados para cadaoperao e ao! Expressam bens e servios produzidos devendo ser bem precisos e de

prefer9ncia quantificados!Os resultados correspondem aos efeitos final$sticos das a#es =impacto? na situao

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analisada, esperados como consequ9ncia dos produtos alcanados!

4ma observao se faz necess"ria) os produtos e resultados so categorias relativas, isto ,so definidas em uma determinada situao, com base na an"lise de um determinado

problema e na perspectiva de um dado ator! Espera'se que os resultados das a#es sejamrelacionados com os descritores do problema!

(evido * complexidade e o tempo que se leva na aplicao da tcnica de Qcen"riosalternativosQ pode'se optar pela seleo de variantes simples e pela combinao dasmesmas na caracterizao de um 0nico cen"rio ' o mais prov"vel ' para o qual sero

pensadas op#es dentro do plano de ao!

+ontudo, necess"ria a cont$nua reviso destas variantes no sentido de confrontar ocomportamento previsto com o real para que quando houver desajustes se possa refazer o

cen"rio e remodelar o plano! Este procedimento se faz necess"rio concretamente nomomento da implementao do plano, ou seja, no momento t"tico'operacional!

&ugerimos que este seja o procedimento normal, a no ser em casos espec$ficos, onde sejaimposs$vel ou muito dif$cil imaginar o cen"rio mais prov"vel, havendo necessidade de

preparar um plano com anteced9ncia para duas ou mais possibilidades de cen"rio! /estecaso deve'se estabelecer)

a? a depend9ncia das opera#es em relao *s principais variantes simples queconstituem o contexto do planoG aquelas opera#es menos sens$veis aos cen"rios no

precisam ser redesenhadasGb? o comportamento mais prov"vel das variante cr$ticasGc? o programa direcional ou plano de ao para este cen"rio

%odem ainda ser consideradas as surpresasou eventos que teriam baixa probabilidade deacontecer, porm com um forte impacto sobre o plano! +om relao *s surpresas de alta

probabilidade =numa escala deslocada, claro? e alto impacto deve'se analisar apossibilidade de construir planos de conting9ncia, levando'se em conta custos eoportunidades!

2inalmente, quando o plano exigente em recursos financeiros *s vezes, devido *sexig9ncias com relao * apresentao da proposta orament"ria, necess"rio=principalmente num plano de demandas? contempl"'la em separado, destacando aquelasa#es que dependem destes recursos!

As interven#es sobre os problemas que esto sob a governabilidade do ator principalfazem parte do plano de interveno direta, o plano de ao! As opera#es sobre

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problemas que fogem ao controle do ator e esto fora do seu espao de governabilidadedevem constituir umplano de demandas!

O momento estrat12i'o: 'onstruin!o a ia*i#i!a!e !o (#ano

/este momento realizada a an"lise de viabilidade do plano nas suas v"rias dimens#es)pol$tica, econmica, cognitiva, organizativa! /o momento anterior j" feita uma pr'an"lise de viabilidade mas agora necess"rio um c"lculo mais profundo atravs dasimulao! +abe lembrar a import@ncia de uma an"lise de vialibilidade bem feita emsitua#es que o ator no controla todos os recursos necess"rios para a realizao do plano!

+aso a an"lise de viabilidade resulte negativa, indicando opera#es no vi"veis necess"rio pensar na construo de estratgiasque possam torn"'las vi"veis! A estratgia necess"ria tanto para as opera#es que exigem cooperao com outros atores como para as

de oposio e confrontoe a escolha da melhor estratgia depende do tipo das opera#es eda relao de foras, ou seja, dos recursos que cada ator pode mobilizar a seu favor!

A an"lise de viabilidade parte de dois n$veis)a? da an"lise da motivao dos atores frente *s opera#es do plano, o que significa

registrar o interesse que os atores t9m em relao *quelas e o valor que lhe atribuem! Ointeresse marcado com os sinais) a favor =`?G contra ='? e indiferente =8? e o valor podeser Alto =A?, dio =? ou .aixo =.?! importante registrar o valor porque um atorcontr"rio a um projeto, cujo valor para ele alto, estar" muito mais disposto a mobilizarrecursos para que o mesmo no se realize do que se o valorizasse pouco! Assim tambm,com relao ao apoio de atores aliados, o valor tambm pode indicar o quanto estodispostos a investir, a cooperar!

b? da an"lise do grau de controle dos recursos necess"rios * implementao dasopera#es e a#es por parte do conjunto de atores que os apoiam e do bloco que os rejeita!Esta an"lise aplicada *s opera#es de conflito, identificadas atravs do sinal ='?! .astaque haja um 0nico sinal negativo, ou seja, um 0nico ator contr"rio, mas que controlealgum recurso cr$tico, para que a operao seja considerada de conflito!

As opera#es de consenso podem mais facilmente ser viabilizadas! Em relao *s

opera#es de conflito, a definio de sua viabilidade fica em suspenso e vai depender daan"lise da relao de foras, ou seja, da fora pol$tica de quem as apoia versusa fora dequem se coloca contr"rio * sua realizao e das estratgias desenvolvidas!

O estudo da correlao de foras pode ser feito a partir do modelo do %E& que prop#ecomparar o grau de controle dos recursos de poder envolvidos especificamente em cadauma das opera#es, fazendo a distino entre recursos de deciso e recursos de

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materializao! importante esta diferenciao porque o n$vel de deciso de umaoperao exige determinados tipos e recursos, ao passo que o n$vel de operacionalizaoou funcionamento da proposta pode exigir recursos diversos! /o n$vel de deciso,geralmente o recurso envolvido o pol$tico, a capacidade de deciso para aprovao deum projeto! importante observar que, para atus, o poder no um conceito abstrato! um recurso multidimensional, pois refere'se a capaciades de ao em geral e situacional!4m mesmo ator pode ter poder numa situao ou com relao a uma operaoespecificamente e no ter nenhum ou pouco em outras! din@mico e portanto, a an"lise de

poder no pode cristalizar'se pois os atores acumulam ou desacumulam poder e necess"rio acompanhar as mudanas! atus chama esta fase de an"lise do Tetor %eso!

/esta fase necess"rio distinguir os recursos relevantes para cada operao =somente estesrecursos entraro na an"lise? e distribu$'los proporcionalmente entre o conjunto dos atoresque apoiam e os que rejeitam as opera#es numa escala de 8 a 188Z! Os recursos podem

ser os mais diversos e recebem um cDdigo como por exemplo -34 -54 -6, etc!, sendo que-3 pode significar o controle dos recursos financeiros de uma secretaria municipal desa0de, -5pode ser o controle dos votos da maioria na c@mara de vereadores dos quaisdepende a deciso pol$tica sobre alguma operao, -6o controle da capacidade instalada

para atendimento em sa0de =leitos, enfermarias, etc?!

O resultado desta an"lise permite distinguir as opera#es de conflito vi"veis das novi"veis! +om relao *s no vi"veis necess"ria a construo de estratgias especialmentese tais opera#es t9m um papel fundamental na viabilizao do plano como um todo!

Tejamos quais seriam os poss$veis meios estratgicos! O %E& nos aponta cincopossibilidades!

1? A utilizao de estratgias espec$ficas que podem ser classificadas, segundo atus=1::>b?, em)

a? "mposio corresponde ao uso da autoridade em relao ao outro atorG pode serutilizada quando o ator eixo encontra'se em situao hier"rquica superior ao ator contr"rio!

b?#ersuaso compreende uma ao de convencimento, de seduo em relao ao outro

ator na busca de seu apoio e adeso, sem que para isto o ator eixo tenha que fazer qualquerconcesso em relao ao seu projeto!c? $egociao cooperativa implica na negociao onde existem interesses distintos,quando ambos os lados devero estar predispostos a fazer concess#es, sendo que oresultado dever" trazer ganhos positivos para os participantesd? $egociao conflitiva implica na negociao onde existem interesses opostos e oresultado sempre trar" perda para um ator e ganho para outro!

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e? %onfrontao corresponde a medio de fora entre os atores envolvidos =votao, porex!?!

C? A utilizao das opera#es de consenso como QcoringasQ, em qualquer momento datrajetDria do plano, de forma inteligente, visando acumulao de foras!

;? A construo de opera#es t"tico'processuais =? que no fazem parte do planopropriamente dito mas cumprem o objetivo de construir a viabilidade das opera#esprincipais! %odem ser de v"rios tipos dependendo do efeito que produzem, como porexemplo, surpresa, distrao, esclarecimento, intimidao e mobilizao!

>? A elaborao da opera#es em forma de mDdulos que se adaptem *s mudanas do planoe do cen"rio, modificando'se determinados aspectos para atingir os objetivos previstos!

M? A trajetDria ou ordenao temporal das opera#es! A melhor trajetDria a que respeita apreced9ncia de determinadas opera#es e permite uma acumulao progressiva de poderque ajude na viabilizao do plano!

As estratgias devem ser voltadas para os atores contr"rios * ao ou para aquelesindiferentes, visando a busca de apoio! %ode ser empregado mais de um tipo de estratgia,como por exemplo, a de autoridade conjugada com uma estratgia de persuaso! &empreque poss$vel, segundo atus, prefer$vel evitar a confrontao direta e o conflito aberto

pelo alto desgaste que pode significar! elhor investir em estratgias de negociao ecooperao na busca de maior apoio e legitimao para os projetos!

A construo de um encadeamento lDgico e estratgico das a#es corresponde * montagemda trajetDria estratgica, o que permite ao ator eixo acumular poder ou evitar o desgaste

pol$tico, facilitando o desenvolvimento de cada ao do plano! (e forma pr"tica, atrajetDria busca combinar da melhor maneira poss$vel, num dado horizonte temporal,opera#es consensuais e opera#es conflitivas de modo que as opera#es consensuais

possam abrir caminho para as outras! necess"rio definir um per$odo de tempo para arealizao do plano!

A trajetDria poder" ser elaborada graficamente, utilizando'se apenas os s$mbolos querepresentam as opera#es interligadas por setas, onde HJI significa um per$odo de tempo,no caso, de seis mesesG O%Voperao 1, C, etc! e HaI refere'se *s a#es!

J1 Pm JC Pm J; Pm J> PmO%1a7 O%1a1 O%1a; O%Ca;

1:


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O%;aC'M O%1a7 O%>a1 O%1aM

As estratgias utilizadas em relao aos atores podem mudar ao longo do tempo, o quedeve ser observado, atualizando'se a informao! (a mesma forma, a trajetDria pode seralterada!

O momento t0ti'o7o(era'iona#: a 2est"o o (#ano

Elaborado o plano =flex$vel e adapt"vel * conjuntura?, feita a an"lise de viabilidade, chega'se ao momento da ao, da implementao do plano! 6embremos que, na viso do %E&,

planejamento e gesto so insepar"veis, o plano no o desenho no papel, mas umcompromisso de ao que visa resultados, impacto nos problemas selecionados, que se

traduzem em novas situa#es mais favor"veis do que a situao inicial!

%ara acompanhar a realizao do plano de maneira a produzir impactos reais, sonecess"rias formas adequadas de gerenciamento e monitoramento!

+onsideramos que os tr9s principais sistemas que atus apresenta ao discutir a Jeoria dasacroorganiza#es e que conformam o Htri@ngulo de ferroI so tambm fundamentais

para o n$vel local =Artmann, 1::;?!1? A Agenda do (irigente) em n$vel local o QdirigenteQ pode ser uma equipe de

trabalho respons"vel pelo plano! Ela deve se preocupar com os problemas e quest#esimportantes e delegar os demais! /o devemos esquecer que estamos tratando deplanejamento estratgico, portanto o plano seletivo,trata das quest#es estratgicas, sendoque todas as demais devem fazer parte da programao de atividades que extensiva.Asquest#es estratgicas e as quest#es de rotina, devem ser tratadas de forma diferenciada! &etodos se preocupam com tudo com a mesma intensidade, no m$nimo, no se alcanamsolu#es criativas! Esta questo fundamental, pois muito comum os dirigentes gastarem

praticamente todo o tempo com urg9nciasemerg9ncias e negligenciarem o que importante e estratgico! As quest#es urgentes sempre parecem importantes pela

prem9ncia do tempo, mas, sem a concentrao da ateno e do tempo nos problemas

estratgicos, no poss$vel alcanar a situao objetivo!

C? &istema de %etio de %restao de +ontas) em cada instituio local, em cadadepartamento, at no n$vel mais descentralizado deve imperar o h"bito ' como rotinaformal ' de pedir e prestar contas sobre cada atividade! (eve'se prestar contasregularmente do andamento das opera#es que comp#em o plano! %ara que a prestao decontas se efetive realmente, deve haver algum que tenha a funo de solicitar e pessoas

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concretamente respons"veis pelas opera#es e cada uma das a#es do plano! %or isso a9nfase no momento normativo do desenho das opera#es na responsabilizao pessoal

pelas atividades!

;? &istema de Ner9ncia por Opera#es) deve constituir'se em um sistema recursivo,at os n$veis mais operacionais =a#es, suba#es? guiado pelo critrio de efic"cia, ou seja,como as opera#es e a#es realizadas afetam o T(% dos problemas! &em estaresponsabilizao, torna'se imposs$vel a avaliao do grau de realizao do plano e dasnecessidades de adpatao ou poss$vel reviso mediante mudanas na situao!

Ao lado destes, fundamental o &istema de 'onitoramento ou (compan)amento e(valiao do #lano, o qual vai suprir as demandas de informao dos outros sistemasacima e permitir avaliar o desenvolvimento do plano tanto em relao aos seus resultadosfinais quanto aos seus processos intermedi"rios!

Tale ressaltar que a informao, apoiada nos diversos sistemas de informa#es dispon$veisno importante apenas no momento t"tico'operacional mas em todo o processo de

planejamento! A partir do momento explicativo a informao apDia a seleo dosproblemas estratgicosG no momento normativo fornece os par@metros e normas paraquest#es de sa0de, por exemplo e no estratgico informa sobre a viabilidade econmica,organizativa, cognitiva, etc! %ode funcionar como um recurso de conhecimento a serutilizado estrategicamente!

4m princ$pio muito importante defendido por atus e que deve necessariamente serobservado o da reduo da variedade de informaes, ou seja, a necessidade de trabalharcom informao seletivade forma inteligente para que o ator no se perca em milhares dedados in0teis! -sto vale tanto para sistemas informatizados que j" se baseiam neste

princ$pio ' como para a informao trabalhada a n$vel QmanualQ!

As vari"veis a serem monitoradas, segundo o %E&, so)' os descritores do problemaG' os descritores dos nDs'cr$ticosG' a implementao das opera#es considerando recursos e produtos e o tempoG

' os processos relacionados * aprovao e implementao das opera#es comoaprovao de a#es, aloca#es de recursos, designao de responsabilidades, etcG

' o comportamento das variantes =cen"rios? e a possibilidade de surpresasG' a evoluo estratgica do plano atravs de verificao dos resultados das

estratgias implementas e a necessidade de modifica#es!Apresentamos uma matriz como exemplo de monitoramento geral de um plano mas

recomendamos que quando necess"rio, sejam desenhados formatos espec$ficos para

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relevantes para a situao problem"tica em pauta! %ortanto, em situa#es onde onde ocontrole das vari"veis relevantes est" distribu$do entre v"rios atores, a capacidade denegociao e a ampliao dos processos comunicativos torna'se essencial!Articulada * questo acima est" a necessidade, portanto, de transitar entre a linguagemespecializada e a linguagem comum, traduzir categorias e conceitos teDricos de maneiraacess$vel, bem como tratar e interpretar com um certo rigor as quest#es trazidas pelosdiferentes gruposatores que participam do processo de planejamento! Observamos, ainda,que o %E&, sendo um enfoque flex$vel, permite a utilizao de outras tcnicas ou enfoquesque complementem an"lise dos problemas bem como facilitem a construo de propostas

participativas e a busca de adeso ao plano de ao!

Outra questo importante relaciona'se * dinamicidade da realidade e a consequentenecessidade de no cristalizar a an"lise e as propostas de ao! A permanente avaliao dos

impactos atravs de indicadores desenhados especificamente para acompanhar e monitoraro do plano possibilita a sua atualizao e correo para que no se desvie da situaoobjetivo!

%or 0ltimo, reafirmamos que o maior ou menor sucesso do plano depende, alm devari"veis no control"veis do cen"rio, da definio clara de responsabilidades, demecanismos e dispositivos de prestao regular e sistem"tica de contas, da compet9nciacomunicativa e da flexibilidade frente *s mudanas!

Refer8, out'dez,1::7!

Nadamer, 1:7M! Jruth and ethod apud atus, +!, 1:K7!atus, +!, 1:KC! %ol$tica %lan! +aracas) -veplan!

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atus, +!, 1:K7!(dis &r. #residente. +aracas) %omaire Ensaos!atus, +!, 1::;!#oltica, #lane+amento e 3overno..ras$lia) -%EA!atus, +!, 1::>a!l #& en la #ractica! +aracas) 2undaciDn A6JA(-3! =mimeo?atus, +!, 1::>b! 3uia de (nlisis erico! +urso de Noverno e %lanificao! +aracas)

2undaciDn Altadir!Ortega Nasset, 1:;P! UistDria como &istema apud atus, +! 1:K7!3ivera, 2!L!4! F Artmann, E!, 1::;! squema *perativo do #lane+amento stratgico

para o $vel ocal! 3evista do (A%&E/&%!&", !+! F Artmann, E!, 1::>! O %lanejamento estratgico em sa0de) desafios e

perspectivas para o n$vel local! -n)#lane+amento e #rogramao ocal da 4igil5nciada &a/de no 6istrito &anitrio =endes, E!T!,org!?, pp1:'>>, .ras$lia) O%A&!

opes nive local javier

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