org & man 2fm
DESCRIPTION
Structurering (productiefunctie), besturingStructurering(productiefunctie),besturing ((procesproces- &-& projectmanagementprojectmanagement) en)en gedraggedrag in organisatiesinorganisaties guy lambrecht O & M 2 FMguylambrechtO&M2FM 11 Cursus O & MCursusO&M 2 FM2FM guy lambrecht O & M 2 FMguylambrechtO&M2FM 22TRANSCRIPT
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 11
Organisatie en Organisatie en Management Management
2FM2FMStructurering (productiefunctie), besturingStructurering (productiefunctie), besturing((procesproces- & - & projectmanagementprojectmanagement) en ) en gedrag gedrag in organisatiesin organisaties
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 22
Cursus O & M Cursus O & M 2 FM2 FM
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 33
Leerstof: Leerstof: Besturen en structurering: hoofdstukken 8 en Besturen en structurering: hoofdstukken 8 en
9 van het handboek en eigen notities, met 9 van het handboek en eigen notities, met extra aandacht voor:extra aandacht voor:
1.1. managementfunctie: productie managementfunctie: productie dienst dienst 2.2. procesmanagement:procesmanagement: 3.3. projectmanagement:projectmanagement:
Gedrag in organisatiesGedrag in organisaties: (hoofdstuk 5) : (hoofdstuk 5) sleutelbegrip sleutelbegrip
zelfkenniszelfkennis
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 44
Inleiding Inleiding Managementfunctie: Managementfunctie: productie productie
transformeren van inputs naar outputstransformeren van inputs naar outputs alle transformatiealle transformatieprocessenprocessen komen komen
methodologisch overeenmethodologisch overeen Goede productie? Goede productie? Benchmarking: Benchmarking:
bedrijfsprocessen meten en vergelijken bedrijfsprocessen meten en vergelijken met vergelijkbare bedrijven met vergelijkbare bedrijven
EFQM-model: radar-logicaEFQM-model: radar-logica
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 55
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 66
Radar-logicaRadar-logica
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 77
Inleiding Inleiding Afstemming van markteisen en Afstemming van markteisen en
productiemogelijkheden: productiemogelijkheden: Business Business Creatie Proces: Creatie Proces: welke markten?welke markten? welke diensten?welke diensten? welke klanten?welke klanten?
Inrichting, beheersing en continu Inrichting, beheersing en continu verbetering van productieprocessenverbetering van productieprocessen
InformatietechnologieInformatietechnologie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 88
Inleiding Inleiding Diensten Diensten Klant Klant Processen Processen BesturingBesturing Structurering Structurering Stage 2 FM: Stage 2 FM: voorbeelden voorbeelden Wij Wij samen samen deze cursus opbouwen, deze cursus opbouwen,
ook met FM organisatiesook met FM organisaties
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 99
ProcesmanagementcyclusProcesmanagementcyclus
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1010
ModelModel concurrerende waarden (Quinn)concurrerende waarden (Quinn)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1111
Inleiding Inleiding Procesmanagement is essentieel voor Procesmanagement is essentieel voor
FM managerFM manager Belang van managen van processen:Belang van managen van processen:
klantwaarde (externe & interne)klantwaarde (externe & interne) aandacht voor risico’saandacht voor risico’s verbeteren van resultatenverbeteren van resultaten controlemaatregelencontrolemaatregelen
Eenderde van Europese organisaties Eenderde van Europese organisaties heeft geen zicht op eigen heeft geen zicht op eigen bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1212
Inleiding Inleiding Proces denken: samenhang van de uit te Proces denken: samenhang van de uit te
voeren werkzaamhedenvoeren werkzaamheden Besturen van processen: risicobeheersing, Besturen van processen: risicobeheersing,
effectiviteit en efficiëntie in samenhang effectiviteit en efficiëntie in samenhang sturensturen
Inzicht in organisatieprocessen:Inzicht in organisatieprocessen: welke processen welke processen hoogste klantwaarde? hoogste klantwaarde? hoe besparen op bedrijfsvoering? hoe besparen op bedrijfsvoering? snel genoeg inspelen op veranderingen in omgeving?snel genoeg inspelen op veranderingen in omgeving? hoe blijven voldoen aan steeds strengere wet- en hoe blijven voldoen aan steeds strengere wet- en
regelgeving?regelgeving?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1313
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1414
Synthese les O & M Synthese les O & M 1 FM1 FM
Introductieles 2 FMIntroductieles 2 FM
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1515
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1616
Deel 1:Deel 1:
Productiebeheer: Productiebeheer: algemeenhedenalgemeenheden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1717
1. Productie, productiesysteem en 1. Productie, productiesysteem en productiebeheer. productiebeheer.
Productiefunctie: Productiefunctie: tot stand brengen van tot stand brengen van goederen en goederen en dienstendiensten..
Combinatie van de vier Combinatie van de vier M’sM’s: mensen, : mensen, materiaal, machines en methodes & materiaal, machines en methodes & informatie die resulteren in goederen en informatie die resulteren in goederen en diensten die de ‘markt’ vraagtdiensten die de ‘markt’ vraagt
Productiefunctie Productiefunctie omvat vele, heterogene omvat vele, heterogene taken die onderling een zekere samenhang taken die onderling een zekere samenhang vertonen;vertonen;
Wanneer deze taken goed op elkaar Wanneer deze taken goed op elkaar afgestemd zijn krijgt men een coherent afgestemd zijn krijgt men een coherent geheel = geheel = productiesysteem.productiesysteem.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1818
Definitie van productiesysteem: geheel van methodes dat Definitie van productiesysteem: geheel van methodes dat de inputs: mensen (informatie), materiaal en machines de inputs: mensen (informatie), materiaal en machines doelmatig doelmatig combineert. combineert.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 1919
Productiebeheer Productiebeheer (productiebeleid of –management) (productiebeleid of –management) is het zodanig kiezen, ontwerpen en sturen van dit is het zodanig kiezen, ontwerpen en sturen van dit productiesysteem dat het de strategie van de productiesysteem dat het de strategie van de organisatie ondersteunt. organisatie ondersteunt.
Productiebeheer is een strategisch wapen, Productiebeheer is een strategisch wapen, denk maar aan uw stage in ziekenhuizen, R.V.T…. denk maar aan uw stage in ziekenhuizen, R.V.T….
De facilitaire dienst kan maar effectief zijn indien de De facilitaire dienst kan maar effectief zijn indien de werking afgestemd is op de visie/missie van de werking afgestemd is op de visie/missie van de organisatie, dit is de cruciale sleutel tot succes. organisatie, dit is de cruciale sleutel tot succes.
Inzicht in het Inzicht in het procesmatig procesmatig karakter van de karakter van de dienstverlening is noodzakelijk om het dienstverlening is noodzakelijk om het productiebeheer in te richten, te beheersen en productiebeheer in te richten, te beheersen en uiteindelijk permanent te verbeteren (Kaizen).uiteindelijk permanent te verbeteren (Kaizen).
Finaal: BEHEERSEN Finaal: BEHEERSEN VERBETEREN VERBETEREN
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2020
2. Doelstellingen van productiebeheer.2. Doelstellingen van productiebeheer.
Doelstellingen van organisatie realiseren met zo weinig Doelstellingen van organisatie realiseren met zo weinig mogelijke input, mogelijke input, productiviteitsverhoging is de productiviteitsverhoging is de drijfveer:drijfveer:
arbeidsintensieve organisatiesarbeidsintensieve organisaties: reductie : reductie loonkostenloonkosten
kapitaalintensieve organisaties: bezetting kapitaalintensieve organisaties: bezetting machines max.machines max.
materiaalintensieve organisaties: min. materiaalintensieve organisaties: min. aankoopkost & verspilling eliminerenaankoopkost & verspilling elimineren
Efficiëntieverhoging en kostenverlaging is in elke Efficiëntieverhoging en kostenverlaging is in elke organisatie belangrijk, zeker wanneer de organisatie organisatie belangrijk, zeker wanneer de organisatie concurreert op kostprijs. concurreert op kostprijs.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2121
Probleem van concurrentie op kostprijs: Probleem van concurrentie op kostprijs: neiging om zich af te schermen van de neiging om zich af te schermen van de omgeving: klanten, markt, grondstoffen… deze omgeving: klanten, markt, grondstoffen… deze situatie is van toepassing in een monopolie situatie is van toepassing in een monopolie positie, waar er geen sprake is van positie, waar er geen sprake is van concurrentie. Actueel is een dergelijk type concurrentie. Actueel is een dergelijk type organisatie nagenoeg onbestaand.organisatie nagenoeg onbestaand.
Klanten willen flexibiliteit, korte Klanten willen flexibiliteit, korte leveringstermijnen, een breed assortiment, …leveringstermijnen, een breed assortiment, …dit tegen een zo laag mogelijke prijs. Het dit tegen een zo laag mogelijke prijs. Het productiesysteem moet de productiesysteem moet de concurrentiestrategie van de organisatie concurrentiestrategie van de organisatie ondersteunen ondersteunen BPM-model BPM-model
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2222
Niet elke organisatie concurreert op basis van Niet elke organisatie concurreert op basis van kostprijs, evenveel organisaties beklemtonen de kostprijs, evenveel organisaties beklemtonen de service naar de klanten:service naar de klanten:
korte of betrouwbare levertermijnenkorte of betrouwbare levertermijnen na-verkoopdienstna-verkoopdienst flexibiliteit: volume, ontwerp, productmixflexibiliteit: volume, ontwerp, productmix kwaliteitkwaliteit innovatieinnovatie
Trade-off: onderling afwegen van het belang der Trade-off: onderling afwegen van het belang der doelstellingen. doelstellingen. Keuzes maken!!! Keuzes maken!!!
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2323
3. Taken van productiebeheer.3. Taken van productiebeheer. Passend productiesysteem ontwikkelen dat Passend productiesysteem ontwikkelen dat
organisatiestrategie ondersteunt.organisatiestrategie ondersteunt. Proces van productiestrategie, Proces van productiestrategie,
het Hill-framework wordt veelvuldig in de het Hill-framework wordt veelvuldig in de praktijk gehanteerd:praktijk gehanteerd:
basis: organisatiedoelstellingenbasis: organisatiedoelstellingen marketingstrategie: voldoen aan klantwensen, identificeren marketingstrategie: voldoen aan klantwensen, identificeren
en benoemen van marktkarakteristiekenen benoemen van marktkarakteristieken performance-doelstellingen: op operationeel niveau performance-doelstellingen: op operationeel niveau
belangrijke aspecten vastleggen (flexibiliteit, kwaliteit…)belangrijke aspecten vastleggen (flexibiliteit, kwaliteit…) proceskeuze: technische realisatie voortbrengingsprocesproceskeuze: technische realisatie voortbrengingsproces infrastructurele inbedding: ondersteunende faciliteiten infrastructurele inbedding: ondersteunende faciliteiten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2424
Hill-raamwerkHill-raamwerk
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2525
Het productiesysteem omvat twee groepen Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’
3.1 keuzes inzake de ‘hardware’3.1 keuzes inzake de ‘hardware’(1) vestigingskarakteristieken van de operating (1) vestigingskarakteristieken van de operating
unitsunits Lokalisatie van de productie-eenhedenLokalisatie van de productie-eenheden
Nabijheid afzetmarktNabijheid afzetmarkt Inputmarkt Inputmarkt
Hoeveel productie-eenheden Hoeveel productie-eenheden Centraal of decentraal produceren?Centraal of decentraal produceren?
Focus- of specialisatiegraad: wat, waar en hoe Focus- of specialisatiegraad: wat, waar en hoe produceren?produceren?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2626
(2) Capaciteit (2) Capaciteit Afhankelijk van (verwachte) totale vraag, het Afhankelijk van (verwachte) totale vraag, het
aantal productie-eenheden en hun graad van aantal productie-eenheden en hun graad van specialisatiespecialisatie Extra capaciteit? Extra capaciteit?
Seizoenaal vraagpatroonSeizoenaal vraagpatroon VolgstrategieVolgstrategie VlakstrategieVlakstrategie Tussenliggende strategie Tussenliggende strategie
Aantal ploegenAantal ploegen Kapitaalintensief --> meerploegenstelselKapitaalintensief --> meerploegenstelsel
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2727
(3) Keuze en ontwikkeling productieproces (3) Keuze en ontwikkeling productieproces Type productieproces is bepalend: handwerk versus Type productieproces is bepalend: handwerk versus
massaproductiemassaproductie Continuïteit van de productie output:Continuïteit van de productie output:
projectenbouwprojectenbouw stukproductiestukproductie serieproductieserieproductie continu productie continu productie
Graad van automatisatie:Graad van automatisatie: verticaal: mechanisatie/robot en expertsystemen/computerverticaal: mechanisatie/robot en expertsystemen/computer horizontaal: aantal en mate van integratiehorizontaal: aantal en mate van integratie
Lay-out:Lay-out:manier waarop machines en werkcentra gegroepeerd manier waarop machines en werkcentra gegroepeerd of gerangschikt wordenof gerangschikt worden Functionele- of proces lay-out: eenzelfde functie Functionele- of proces lay-out: eenzelfde functie Product- of lijn lay-out: aard en volgorde bewerkingenProduct- of lijn lay-out: aard en volgorde bewerkingen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2828
(4) Ontwikkeling van productiemethodes (4) Ontwikkeling van productiemethodes Eenmaal het type productieproces en de lay-Eenmaal het type productieproces en de lay-
out vastgelegd zijn dient dit proces uitgesplitst out vastgelegd zijn dient dit proces uitgesplitst te worden in elementaire te worden in elementaire bewerkingenbewerkingen
Vastleggen van procedures, standaardtijden… Vastleggen van procedures, standaardtijden… voor elk van deze elementaire bewerkingenvoor elk van deze elementaire bewerkingen
Vastleggen van de infrastructuur: machines, Vastleggen van de infrastructuur: machines, gereedschappen…gereedschappen…
Groeperen van de individuele bewerkingen tot Groeperen van de individuele bewerkingen tot coherente taken. coherente taken.
TaakTaak: : verzameling van bewerkingen die in een verzameling van bewerkingen die in een bepaalde werkpost uitgevoerd wordenbepaalde werkpost uitgevoerd worden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 2929
(5) (5) Spanwijdte van het proces Spanwijdte van het proces Belangrijke beslissing bij ontwikkelen van Belangrijke beslissing bij ontwikkelen van
productiesysteem is het bepalen van de productiesysteem is het bepalen van de hoeveelheid en de aard van de activiteiten die hoeveelheid en de aard van de activiteiten die organisatie zelf wil doen.organisatie zelf wil doen.
? In welke mate en waarvoor de organisatie ? In welke mate en waarvoor de organisatie een beroep wil doen op een beroep wil doen op inkopen inkopen of of uitbesteden (= outsourcing) uitbesteden (= outsourcing)
Make-or-buy beslissing wordt steeds Make-or-buy beslissing wordt steeds belangrijkerbelangrijker
Verticale desintegratie: organisaties stoten Verticale desintegratie: organisaties stoten taken af die ze vroeger zelf uitvoerdentaken af die ze vroeger zelf uitvoerden
Invloed op FM werkterrein Invloed op FM werkterrein
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3030
Uitbesteden (outsourcing)Uitbesteden (outsourcing)
Organisatie: concentratie op eigen kernactiviteitenOrganisatie: concentratie op eigen kernactiviteiten Procesanalyse: basis ‘Service Level Agreement’Procesanalyse: basis ‘Service Level Agreement’ Motieven:Motieven:
specialisatie: zo hoog mogelijke kwaliteitspecialisatie: zo hoog mogelijke kwaliteit flexibiliteit: reageren op marktfluctuatiesflexibiliteit: reageren op marktfluctuaties kostenreductiekostenreductie kennis: van toeleverancierskennis: van toeleveranciers kapitaal: behouden of vrij maken voor kapitaal: behouden of vrij maken voor
investeringen in kernactiviteiteninvesteringen in kernactiviteiten beschikbaarheid bekwaam personeelbeschikbaarheid bekwaam personeel
Mogelijke nadelen, afhankelijkheid…Mogelijke nadelen, afhankelijkheid… Tip: FM handboek, hoofdstuk 2.1, art. A1 Tip: FM handboek, hoofdstuk 2.1, art. A1
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3131
Het productiesysteem omvat twee groepen Het productiesysteem omvat twee groepen componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’componenten: de ‘hardware’ en de ‘software’
3.2 keuzes inzake de ‘software’3.2 keuzes inzake de ‘software’(1)(1) Productieplanning en –controleProductieplanning en –controle(2)(2) KwaliteitsbeheerKwaliteitsbeheer(3)(3) TewerkstellingspolitiekTewerkstellingspolitiek(4)(4) Organisatiestructuur van Organisatiestructuur van
productieafdelingproductieafdeling(5)(5) ManagementManagementcontrole/evaluatie controle/evaluatie
systemensystemen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3232
EFQM modelEFQM model
Het Model 2010
1. Leiderschap
9. SleutelResultaten5.Processen,
Producten enDiensten
3. Mensen
2. Strategie
4.Partnersshap& middelen
8. Resultatenin de
samenleving
6 Resultatenbij de
Klanten
7. Resultatenbij de
medewerkers
Factoren Resultaten
Leren, Creativiteit en Innovatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3333
4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector
4.1 Inleiding.4.1 Inleiding.
In dienstensector is er ook een In dienstensector is er ook een transformatieproces dat moet gemanaged transformatieproces dat moet gemanaged wordenworden
Deze dienstenproductie is het onderwerp van Deze dienstenproductie is het onderwerp van deze cursusdeze cursus
Voorbeelden: zie volgende figuurVoorbeelden: zie volgende figuur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3434
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3535
4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector
4.2 Wat is een dienst?4.2 Wat is een dienst?
Twee basiskenmerken:Twee basiskenmerken: ontastbaarheidontastbaarheid: : immaterieel karakterimmaterieel karakter
simultaneïteitsimultaneïteit van productie en consumptie van productie en consumptie
Meestal op bestellingMeestal op bestelling Vaak geen wettelijke bescherming (patent recht)Vaak geen wettelijke bescherming (patent recht) Iedereen voelt zich expertIedereen voelt zich expert Kwaliteit: niveau is niet eenduidigKwaliteit: niveau is niet eenduidig Kwaliteit: door training (schoonmaak)Kwaliteit: door training (schoonmaak)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3636
4.2 Wat is een dienst?4.2 Wat is een dienst?
Contactpatroon: klant - leverancier :zeer Contactpatroon: klant - leverancier :zeer diversdivers
Dienst: standaard of “op maat” Dienst: standaard of “op maat” Aard dienstverlening kan snel veranderenAard dienstverlening kan snel veranderen Opstarten: relatief lage kostenOpstarten: relatief lage kosten Locatiekeuze: dichtbij klantLocatiekeuze: dichtbij klant Actuele klantenvraag en capaciteit moeten Actuele klantenvraag en capaciteit moeten
met elkaar matchenmet elkaar matchen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3737
4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector
4.3 Gevolgen voor operationeel beheer.4.3 Gevolgen voor operationeel beheer. Productiedefinitie: Productiedefinitie:
dienst is complexer, moeilijker definieerbaardienst is complexer, moeilijker definieerbaar dienst beantwoordt aan ‘substantiële’ behoeftedienst beantwoordt aan ‘substantiële’ behoefte dienst beantwoordt aan periferische behoeftendienst beantwoordt aan periferische behoeften dienst is dienst is maatwerkmaatwerk
Verlies aan controle?Verlies aan controle? Meten is weten: prestatie-indicatoren (BSC/EFQM-model…)Meten is weten: prestatie-indicatoren (BSC/EFQM-model…) Service Level AgreementService Level Agreement
Interactie tussen proces, sector en klantInteractie tussen proces, sector en klant Impact van marketingImpact van marketing Klant tot klant proces: Klant tot klant proces: keuze personeel keuze personeel
GroeiGroei Permanent dienstverlening verbeterenPermanent dienstverlening verbeteren IKZ IKZ
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3838
4. productiebeheer: ook in 4. productiebeheer: ook in dienstensectordienstensector
4.4 ‘Front-office’ en ‘Back-office’ .4.4 ‘Front-office’ en ‘Back-office’ .
BegrippenBegrippen Front-office activiteiten: in aanwezigheid van de Front-office activiteiten: in aanwezigheid van de
klant klant Helpdesk. Helpdesk. Back-office activiteiten: vooraf of nadien uitgevoerde Back-office activiteiten: vooraf of nadien uitgevoerde
activiteiten, klant neemt niet deel aan deze activiteiten, klant neemt niet deel aan deze activiteiten.activiteiten.
Gevolgen voor het operationeel beheerGevolgen voor het operationeel beheer Optimaal proces is het objectiefOptimaal proces is het objectief Evenwicht nastreven Evenwicht nastreven tevreden klanten tevreden klanten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 3939
Deel 2:Deel 2:
Opbouwen van een Opbouwen van een organisatiestructuurorganisatiestructuur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4040
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4141
1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.
Containerbegrip: ‘organisatie’:Containerbegrip: ‘organisatie’: ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)
Klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteitKlemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit Samenwerkingsverband Samenwerkingsverband Vb. Ford, Toyota…Vb. Ford, Toyota…
PROCES (procesmatig organisatiebegrip)PROCES (procesmatig organisatiebegrip) Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het
organiserenorganiseren Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldigVb. de organisatie van het congres was voorbeeldig
STRUCTUURSTRUCTUUR (instrumenteel organisatiebegrip) (instrumenteel organisatiebegrip) Nadruk op wijze waarop een samengesteld geheel is Nadruk op wijze waarop een samengesteld geheel is
opgebouwd, procedures en verantwoordelijkheidsafbakeningopgebouwd, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal
voedselagentschap ontoereikend wasvoedselagentschap ontoereikend was
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4242
1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.
Het ontwerpen van “een” organisatiestructuurHet ontwerpen van “een” organisatiestructuur
““CONTINGENTIEBENADERING”: de beste manier bestaat CONTINGENTIEBENADERING”: de beste manier bestaat niet, maar hangt af van de concrete situatie.niet, maar hangt af van de concrete situatie.
Organisatiestructuur is functie van:Organisatiestructuur is functie van: gekozen strategie: gekozen strategie: doelstellingen formuleren doelstellingen formuleren coördinatie & controle van activiteitencoördinatie & controle van activiteiten bekwaamheid en eigenschappen van inzetbare mensen bekwaamheid en eigenschappen van inzetbare mensen
en middelen: en middelen: kennis & middelen vergaren, talenten kennis & middelen vergaren, talenten ontwikkelenontwikkelen
stijl leiding geven: stijl leiding geven: inzet mobiliseren en harmoniseren inzet mobiliseren en harmoniseren externe elementen: externe elementen: relaties opbouwen en koesteren, relaties opbouwen en koesteren,
eisen van stakeholders eisen van stakeholders
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4343
1. Enkele voorafgaande opmerkingen.1. Enkele voorafgaande opmerkingen.
Basisproblematiek: EVENWICHTBasisproblematiek: EVENWICHT
DifferentiatieDifferentiatie: opsplitsen van activiteiten, : opsplitsen van activiteiten, arbeidsverdeling arbeidsverdeling zowel horizontaal als verticaal zowel horizontaal als verticaal
IntegratieIntegratie: activiteiten coördineren, integreren: activiteiten coördineren, integreren
Externe & interne afstemming (p. 410)Externe & interne afstemming (p. 410)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4444
1 Enkele voorafgaande opmerkingen.1 Enkele voorafgaande opmerkingen.
Organisatiestructuur Organisatiestructuur WAT: wijze/manier waarop: WAT: wijze/manier waarop:
taken, bevoegdheden en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in organisatie zijn verantwoordelijkheden in organisatie zijn opgebouwd opgebouwd en hoe de onderlinge relaties zijn geregelden hoe de onderlinge relaties zijn geregeld
HOE: organieke & personele structuur HOE: organieke & personele structuur ((p. 410/412)p. 410/412)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4545
2 2 Arbeidsverdeling & coördinatieArbeidsverdeling & coördinatie..
2.1 2.1 Verticale arbeidsverdeling.Verticale arbeidsverdeling. Allerlei taken, verschillend van karakterAllerlei taken, verschillend van karakter Taak: ‘technische’ inhoud van een functie Taak: ‘technische’ inhoud van een functie
wat iemand precies doetwat iemand precies doet Verschil tussen taken Verschil tussen taken kennis, ervaring en kennis, ervaring en
bekwaamhedenbekwaamheden Groeperen van taken in verschillende Groeperen van taken in verschillende
hiërarchische niveaus .hiërarchische niveaus . Tussen deze niveaus worden onderlinge Tussen deze niveaus worden onderlinge
beslissing- en bevelstructuren vastgelegdbeslissing- en bevelstructuren vastgelegd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4646
Binnen organisatie worden taken bij elkaar Binnen organisatie worden taken bij elkaar gebracht die qua niveau hetzelfde zijngebracht die qua niveau hetzelfde zijn
Bij overdragen van werkzaamheden naar Bij overdragen van werkzaamheden naar lager niveau zal hoger niveau deze lager niveau zal hoger niveau deze werkzaamheden willen sturen werkzaamheden willen sturen verticale verticale differentiatiedifferentiatie
Kostenoverweging spelen hier een Kostenoverweging spelen hier een belangrijke rolbelangrijke rol
Vergaande arbeidsverdeling Vergaande arbeidsverdeling gevaar voor gevaar voor vervreemding van het werkvervreemding van het werk
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4747
2.2 2.2 Horizontale arbeidsverdelingHorizontale arbeidsverdeling Verschillende taken moeten op elkaar Verschillende taken moeten op elkaar
afgestemd worden: SAMENHANG afgestemd worden: SAMENHANG een een hoge mate van doelmatigheid en hoge mate van doelmatigheid en doeltreffendheid.doeltreffendheid.
Hiervoor is coördinatie tussen de Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijkverschillende taken noodzakelijk
Tussen taken Tussen taken samenhangsamenhang functies functies Functies worden in verband gebracht met:Functies worden in verband gebracht met:
individuele personenindividuele personen afdelingenafdelingen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4848
Functionalisatie: samenhangende taken Functionalisatie: samenhangende taken worden in functies van individuele worden in functies van individuele personen ondergebracht.personen ondergebracht.
Departementalisatie Departementalisatie (= afdelingsvorming): het samenvoegen (= afdelingsvorming): het samenvoegen van individuele functies tot afdelingen van individuele functies tot afdelingen met overkoepelende topstructuur met overkoepelende topstructuur grafische voorstelling: organigram = grafische voorstelling: organigram = organogram = organisatieschemaorganogram = organisatieschema
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 4949
Functionalisatie Functionalisatie twee hoofdvormen: twee hoofdvormen:1.1. interne differentiatieinterne differentiatie
zoeken naar gelijksoortigheid van de te zoeken naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamhedenverrichten werkzaamheden
gericht op opeenvolging van gericht op opeenvolging van bewerkingsprocessenbewerkingsprocessen
functionele indeling functionele indeling afdelingen & functiesafdelingen & functies gevaar: verloren gaan van de gevaar: verloren gaan van de
samenhangsamenhang
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5050
Interne differentiatieInterne differentiatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5151
2. interne specialisatie2. interne specialisatie
Te verrichten werkzaamheden worden Te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het gegroepeerd op basis van het eindresultaateindresultaat
Niet alleen betrekking op producten, Niet alleen betrekking op producten, ook op markten, afnemers of ook op markten, afnemers of geografische gebiedengeografische gebieden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5252
Interne specialisatiesInterne specialisaties
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5353
2.3 functiebeschrijvingen 2.3 functiebeschrijvingen
TTaakinhoudaakinhoud BBevoegdhedenevoegdheden VVerantwoordelijkhedenerantwoordelijkheden Niveau in de organisatieNiveau in de organisatie Relaties met andere organisatieledenRelaties met andere organisatieleden Karakter van de functieKarakter van de functie
Door invulling te geven aan deze onderwerpen Door invulling te geven aan deze onderwerpen gedetailleerd beeld van de functie, alsook van het gedetailleerd beeld van de functie, alsook van het gebied waarbinnen mag gehandeld worden en gebied waarbinnen mag gehandeld worden en waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt.waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5454
Bevoegdheid, Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren verantwoordelijkheid en delegeren (p. 419)(p. 419)
Omspanningsvermogen Omspanningsvermogen (p. 422)(p. 422)
Organisatieschema Organisatieschema (p. 424)(p. 424)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5555
3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels
Organisatie: kan beschreven worden aan Organisatie: kan beschreven worden aan de hand van volgende kenmerken:de hand van volgende kenmerken: organisatiestructuurorganisatiestructuur taakverdelingtaakverdeling bevoegdheden & verantwoordelijkhedenbevoegdheden & verantwoordelijkheden macht & gezagmacht & gezag besluitvormingbesluitvorming
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5656
3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels
Op basis van deze kenmerken:Op basis van deze kenmerken: mechanistisch organisatiestelsel:mechanistisch organisatiestelsel:
technische en economische efficiencytechnische en economische efficiency rationele en praktische overwegingenrationele en praktische overwegingen stabiele organisatieomgevingstabiele organisatieomgeving
organistisch organisatiestelselorganistisch organisatiestelsel functioneren van organisatieleden staat centraalfunctioneren van organisatieleden staat centraal sociale behoeften van de organisatieleden sociale behoeften van de organisatieleden dynamische omgevingdynamische omgeving flexibelflexibel gericht op veranderinggericht op verandering
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5757
3 Organisatiestelsels 3 Organisatiestelsels
Lijnorganisatie: Lijnorganisatie: bevelvoering bevelvoering uitsluitend langs verticale weg en er is uitsluitend langs verticale weg en er is een strikte hiërarchische verhouding een strikte hiërarchische verhouding tussen ‘chef’ en ‘ondergeschikte’. tussen ‘chef’ en ‘ondergeschikte’. Principe: eenheid van bevelPrincipe: eenheid van bevel
Lijn-staforganisatie: Lijn-staforganisatie: staffunctionarissen: medewerkers met staffunctionarissen: medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid, specialistische kennis en deskundigheid, ze mogen geen opdrachten geven en ze ze mogen geen opdrachten geven en ze hebben geen beslissingsbevoegdheid hebben geen beslissingsbevoegdheid
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5858
Lijnorganisatie Lijnorganisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 5959
Lijn - staforganisatieLijn - staforganisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6060
Lijn- en functionele staforganisatie Lijn- en functionele staforganisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6161
MatrixorganisatieMatrixorganisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6262
4. Mintzberg en organisatiestructuren.4. Mintzberg en organisatiestructuren.
4.1 Organisatie eigenschappen4.1 Organisatie eigenschappen
Organisatiestructuur Organisatiestructuur met elkaar in met elkaar in overeenstemming brengen van vier overeenstemming brengen van vier eigenschappen van organisaties:eigenschappen van organisaties:
organisatiedelenorganisatiedelen coördinatiemechanismencoördinatiemechanismen ontwerpparametersontwerpparameters contingentie/situationele factorencontingentie/situationele factoren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6363
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6464
4.1.1 Organisatiedelen4.1.1 Organisatiedelen
Uitvoerende kern Uitvoerende kern primair proces primair proces Middenniveau Middenniveau middenmanagement middenmanagement Strategische top Strategische top alle processen overzien alle processen overzien Technische staf Technische staf primaire processen analyseren en primaire processen analyseren en
ondersteunenondersteunen Ondersteunende staf Ondersteunende staf verlenen van allerlei diensten verlenen van allerlei diensten
Eén hiërarchische structuur, de stafafdelingen staan Eén hiërarchische structuur, de stafafdelingen staan buiten de hiërarchie en oefenen indirect invloed uit. buiten de hiërarchie en oefenen indirect invloed uit.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6565
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6666
4.1.2 Coördinatiemechanismen4.1.2 Coördinatiemechanismen
Onderlinge afstemming: (in)formele communicatieOnderlinge afstemming: (in)formele communicatie Rechtstreeks toezicht: opdrachten en Rechtstreeks toezicht: opdrachten en
aanwijzingenaanwijzingen Standaardisatie van werkzaamheden: procedures, Standaardisatie van werkzaamheden: procedures,
instructiesinstructies Standaardisatie van resultatenStandaardisatie van resultaten Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en
vaardigheden)vaardigheden) Standaardisatie van normen: gedeelde visieStandaardisatie van normen: gedeelde visie
rangorde & voorkeurrangorde & voorkeur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6767
4.1.3 Ontwerpparameters4.1.3 Ontwerpparameters
Functiespecificatie: aantal taken per functie en Functiespecificatie: aantal taken per functie en toekenning verantwoordelijkheid en bevoegdheidtoekenning verantwoordelijkheid en bevoegdheid
Omvang van afdelingen of groepen: aantal Omvang van afdelingen of groepen: aantal werknemers per afdeling of groepwerknemers per afdeling of groep
Centralisatie of decentralisatie: mate waarin Centralisatie of decentralisatie: mate waarin bevoegdheden aan medewerkers wordt bevoegdheden aan medewerkers wordt toegekendtoegekend
Formalisering van het gedrag: werk Formalisering van het gedrag: werk standaardiseren door regels, procedures en standaardiseren door regels, procedures en functiebeschrijvingenfunctiebeschrijvingen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6868
4.1.4 Contingentie/situationele factoren4.1.4 Contingentie/situationele factoren
Technisch systeem van de organisatieTechnisch systeem van de organisatie OmgevingskenmerkenOmgevingskenmerken Leeftijd en omvang van de organisatieLeeftijd en omvang van de organisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 6969
4. Mintzberg en organisatiestructuren.4. Mintzberg en organisatiestructuren.
4.2 Organisatievormen 4.2 Organisatievormen
1.1. OndernemersorganisatieOndernemersorganisatie2.2. Machineorganisatie Machineorganisatie 3.3. Professionele organisatieProfessionele organisatie4.4. Gedivisionaliseerde organisatieGedivisionaliseerde organisatie5.5. Innovatieve organisatieInnovatieve organisatie6.6. Zendingsorganisatie Zendingsorganisatie 7.7. Politieke organisatiePolitieke organisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7070
5. Ontwikkelingen in het structureren 5. Ontwikkelingen in het structureren van van organisatiesorganisaties
Horizontale organisaties: Horizontale organisaties: workfloworganisatiesworkfloworganisaties
ClusterorganisatiesClusterorganisaties Virtuele organisatiesVirtuele organisaties Afgeplatte organisaties met een beperkte Afgeplatte organisaties met een beperkte
complexiteitcomplexiteit Trends in organisatieontwikkeling Trends in organisatieontwikkeling (p. 459)(p. 459)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7171
Deel 3:Deel 3:
ProcesmanagementProcesmanagement
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7272
Het Model 2010
1. Leiderschap
9. SleutelResultaten5.Processen,
Producten enDiensten
3. Mensen
2. Strategie
4.Partnersshap& middelen
8. Resultatenin de
samenleving
6 Resultatenbij de
Klanten
7. Resultatenbij de
medewerkers
Factoren Resultaten
Leren, Creativiteit en Innovatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7373
5. Processen, Producten en Diensten5. Processen, Producten en Diensten DefinitieDefinitie Excellente organisaties ontwerpen, beheren en verbeteren Excellente organisaties ontwerpen, beheren en verbeteren
processen, producten en diensten om toegevoegde waarde processen, producten en diensten om toegevoegde waarde voor de klanten en de andere belanghebbenden te voor de klanten en de andere belanghebbenden te genereren.genereren.
5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde 5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren.voor de belanghebbenden te optimaliseren.
5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een 5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.optimale waarde voor de klanten te creëren.
5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier 5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.gepromoot.
5d. Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd 5d. Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.en beheerd.
5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7474
5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de 5a. Processen worden ontworpen en beheerd om de waarde voor de belanghebbenden te optimaliserenbelanghebbenden te optimaliseren
Excellente organisaties:Excellente organisaties: Analyseren, categoriseren en bepalen de prioriteiten van al hun Analyseren, categoriseren en bepalen de prioriteiten van al hun
processen als onderdeel van het overkoepelende managementsysteem processen als onderdeel van het overkoepelende managementsysteem en gebruiken geschikte benaderingen om ze effectief te beheren en te en gebruiken geschikte benaderingen om ze effectief te beheren en te verbeteren, inclusief het beheren van processen die over de grenzen van verbeteren, inclusief het beheren van processen die over de grenzen van de organisatie heen gaan.de organisatie heen gaan.
Bepalen eenduidig de eigenaar van een proces en definiëren hun taken Bepalen eenduidig de eigenaar van een proces en definiëren hun taken en verantwoordelijkheden bij het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren en verantwoordelijkheden bij het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren van het raamwerk van de kernprocessen.van het raamwerk van de kernprocessen.
Ontwikkelen relevante prestatie-indicatoren en resultaatmetingen voor de Ontwikkelen relevante prestatie-indicatoren en resultaatmetingen voor de processen, waarbij de relatie met de strategische doelstellingen duidelijk processen, waarbij de relatie met de strategische doelstellingen duidelijk herkenbaar is.herkenbaar is.
Maken van nieuwe ideeën een realiteit via innovatie ondersteunende Maken van nieuwe ideeën een realiteit via innovatie ondersteunende processen die passend zijn voor de aard en het belang van de processen die passend zijn voor de aard en het belang van de verandering die ze beogen tot stand te brengen.verandering die ze beogen tot stand te brengen.
Evalueren de invloed en de toegevoegde waarde van innovaties en Evalueren de invloed en de toegevoegde waarde van innovaties en verbeteringen aangebracht aan processen verbeteringen aangebracht aan processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7575
5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale 5b. Producten en diensten worden ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren.waarde voor de klanten te creëren.
Excellente organisaties:Excellente organisaties: Streven ernaar te innoveren en waarde te creëren voor hun klanten.Streven ernaar te innoveren en waarde te creëren voor hun klanten. Gebruiken marktonderzoek, klantenonderzoek en andere vormen van Gebruiken marktonderzoek, klantenonderzoek en andere vormen van
terugkoppeling om op mogelijke verbeteringen te kunnen anticiperen en terugkoppeling om op mogelijke verbeteringen te kunnen anticiperen en verbetermogelijkheden te identificeren om zo de producten- en verbetermogelijkheden te identificeren om zo de producten- en dienstenportfolio te versterken.dienstenportfolio te versterken.
Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers bij de Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers bij de ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten, diensten en ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten, diensten en belevingsvormen voor zowel de huidige als nieuwe klanten.belevingsvormen voor zowel de huidige als nieuwe klanten.
Begrijpen en anticiperen op de invloed en de potentie die nieuwe Begrijpen en anticiperen op de invloed en de potentie die nieuwe technologieën hebben op hun producten en diensten.technologieën hebben op hun producten en diensten.
Gebruiken creatieve technieken om samen met hun klanten, partners en Gebruiken creatieve technieken om samen met hun klanten, partners en belanghebbenden nieuwe en innovatieve producten en diensten te belanghebbenden nieuwe en innovatieve producten en diensten te ontwerpen en te ontwikkelen.ontwerpen en te ontwikkelen.
Houden rekening met alle mogelijke invloeden van hun producten en Houden rekening met alle mogelijke invloeden van hun producten en diensten op de economische, sociale en ecologische duurzaamheid, diensten op de economische, sociale en ecologische duurzaamheid, gedurende de gehele levenscyclus van de producten en dienstengedurende de gehele levenscyclus van de producten en diensten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7676
5c. Producten en diensten worden op een effectieve 5c. Producten en diensten worden op een effectieve manier gepromoot.manier gepromoot.
Excellente organisaties:Excellente organisaties: Definiëren duidelijk hun duurzame toegevoegde waarde door Definiëren duidelijk hun duurzame toegevoegde waarde door
evenwicht na te streven tussen de behoeften van alle evenwicht na te streven tussen de behoeften van alle relevante belanghebbenden. relevante belanghebbenden.
Bepalen een businessmodel bestaande uit kerncompetenties, Bepalen een businessmodel bestaande uit kerncompetenties, processen, partners en de toegevoegde waarde.processen, partners en de toegevoegde waarde.
Implementeren hun business model door middel van het Implementeren hun business model door middel van het definiëren van de “unieke verkoopaspecten”, hun definiëren van de “unieke verkoopaspecten”, hun marktpositie, de klantengroepen waarop ze zich richten en marktpositie, de klantengroepen waarop ze zich richten en hun distributiekanalen.hun distributiekanalen.
Zorgen voor de marketing van hun producten- en Zorgen voor de marketing van hun producten- en dienstenportfolio naar bestaande en potentiële klanten.dienstenportfolio naar bestaande en potentiële klanten.
Zorgen ervoor dat zij in staat zijn om hun beloften waar te Zorgen ervoor dat zij in staat zijn om hun beloften waar te makenmaken
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7777
5d Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en 5d Producten en diensten worden geproduceerd, geleverd en beheerd.beheerd.
Excellente organisaties:Excellente organisaties: Maken en leveren producten en diensten die voldoen aan de behoeften en Maken en leveren producten en diensten die voldoen aan de behoeften en
de verwachtingen van de klanten of deze overtreffen, binnen het kader van de verwachtingen van de klanten of deze overtreffen, binnen het kader van de aangeboden toegevoegde waarde.de aangeboden toegevoegde waarde.
Zorgen ervoor dat medewerkers kunnen beschikken over de nodige Zorgen ervoor dat medewerkers kunnen beschikken over de nodige middelen, competenties, informatie, en beslissingsverantwoordelijkheden middelen, competenties, informatie, en beslissingsverantwoordelijkheden om de belevingsvormen van de klant te maximaliseren. om de belevingsvormen van de klant te maximaliseren.
Beheersen hun producten en diensten gedurende hun gehele Beheersen hun producten en diensten gedurende hun gehele levenscyclus, inclusief waar zinvol het hergebruiken en recycleren van levenscyclus, inclusief waar zinvol het hergebruiken en recycleren van producten en diensten, rekening houdend met de invloed op de producten en diensten, rekening houdend met de invloed op de volksgezondheid, veiligheid en milieu. volksgezondheid, veiligheid en milieu.
Vergelijken de wijze waarop zij hun producten en diensten leveren met Vergelijken de wijze waarop zij hun producten en diensten leveren met relevant vergelijkingsmateriaal en hebben inzicht in hun eigen sterktes om relevant vergelijkingsmateriaal en hebben inzicht in hun eigen sterktes om de waarde die zij creëren voor hun klanten maximaliseren.de waarde die zij creëren voor hun klanten maximaliseren.
Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers in de Betrekken hun medewerkers, klanten, partners en leveranciers in de optimalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van hun waardeketenoptimalisatie van de effectiviteit en de efficiëntie van hun waardeketen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7878
5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd.5e. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd. Excellente organisaties:Excellente organisaties: Weten wie hun verschillende klantengroepen zijn, anticiperen Weten wie hun verschillende klantengroepen zijn, anticiperen
op en beantwoorden aan hun behoeften en verwachtingen of op en beantwoorden aan hun behoeften en verwachtingen of overtreffen deze.overtreffen deze.
Bepalen de benodigde contactverwachtingen van hun klanten Bepalen de benodigde contactverwachtingen van hun klanten op korte en lange termijn en zorgen ervoor dat zij hieraan op korte en lange termijn en zorgen ervoor dat zij hieraan voldoen.voldoen.
Bouwen aan een dialoog met al hun klanten en onderhouden Bouwen aan een dialoog met al hun klanten en onderhouden deze. Deze dialoog is gebaseerd op openheid, transparantie deze. Deze dialoog is gebaseerd op openheid, transparantie en vertrouwen.en vertrouwen.
Monitoren voordurend de ervaringen en de percepties van hun Monitoren voordurend de ervaringen en de percepties van hun klanten en sturen ze bij. Ze reageren snel en effectief op elke klanten en sturen ze bij. Ze reageren snel en effectief op elke terugkoppeling.terugkoppeling.
Adviseren de klanten over het verantwoord gebruik van de Adviseren de klanten over het verantwoord gebruik van de producten en dienstenproducten en diensten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 7979
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8080
InhoudInhoud
ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8181
ProcesmanagementProcesmanagement
ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8282
1. Procesgericht denken1. Procesgericht denken
Procesgericht denken: Procesgericht denken: samenhang van samenhang van werkzaamheden die moeten leiden tot bepaald werkzaamheden die moeten leiden tot bepaald resultaat, die werkzaamheden vormen in hun resultaat, die werkzaamheden vormen in hun samenhang een proces.samenhang een proces.
Voordelen: Voordelen: Overzicht alle werkzaamhedenOverzicht alle werkzaamheden Medewerkers: in staat over grenzen van Medewerkers: in staat over grenzen van
eigen werk heen te kijkeneigen werk heen te kijken Alle werkzaamheden zijn rechtstreeks Alle werkzaamheden zijn rechtstreeks
afgeleid van het bedrijfsdoel en afgeleid van het bedrijfsdoel en bedrijfsstrategiebedrijfsstrategie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8383
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
1.1.1 procesgericht denken vraagt procesgericht 1.1.1 procesgericht denken vraagt procesgericht organiseren (PO)organiseren (PO)
PO is het zodanig vormgeven van de PO is het zodanig vormgeven van de organisatie dat de processen optimaal kunnen organisatie dat de processen optimaal kunnen functionerenfunctioneren
Organisatie wordt rondom primaire processen Organisatie wordt rondom primaire processen ingerichtingericht
Resultaat van het proces: Resultaat van het proces: behoefte klant behoefte klant (waardetoevoeging)(waardetoevoeging)
Sturen proces: op basis prestatie-indicatorenSturen proces: op basis prestatie-indicatoren Procesmanager: verantwoordelijk voor totale Procesmanager: verantwoordelijk voor totale
procesproces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8484
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Door functionele indeling organisatie: Door functionele indeling organisatie: gevaar voor opdeling processtroom, gevaar voor opdeling processtroom,
waardoor samenhang doorgesneden wordtwaardoor samenhang doorgesneden wordt Afdelingen: gericht op eigen Afdelingen: gericht op eigen
werkzaamhedenwerkzaamheden In ergste geval: verkokering van de In ergste geval: verkokering van de
organisatieorganisatie Kernactiviteiten organisatieontwerp:Kernactiviteiten organisatieontwerp:
Verdeling werkzaamhedenVerdeling werkzaamheden Coördinatie werkzaamhedenCoördinatie werkzaamheden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8585
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8686
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Bij functionele benadering is uitvoering Bij functionele benadering is uitvoering per functie vaak efficiënt, vergt echter per functie vaak efficiënt, vergt echter meer coördinatie dan een procesmatige meer coördinatie dan een procesmatige benaderingbenadering
Hoe sterker organisatie opgedeeld, hoe Hoe sterker organisatie opgedeeld, hoe moeilijker de afstemming tussen de moeilijker de afstemming tussen de verschillende werkzaamheden binnen verschillende werkzaamheden binnen het proceshet proces
Bij overdracht van ene naar andere Bij overdracht van ene naar andere afdeling: toename kans op fouten afdeling: toename kans op fouten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8787
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Noodzaak: extra controlesNoodzaak: extra controles
Bij functionele benadering: efficiëntie van Bij functionele benadering: efficiëntie van werkzaamheden binnen de afdeling staat werkzaamheden binnen de afdeling staat centraal, door opsplitsing van centraal, door opsplitsing van werkzaamheden werkzaamheden coördinatie en coördinatie en overdracht werkzaamheden neemt toeoverdracht werkzaamheden neemt toe
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8888
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 8989
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Bij procesmatige benadering staat Bij procesmatige benadering staat resultaat van het proces centraal en resultaat van het proces centraal en daarmee de doelstelling van de daarmee de doelstelling van de organisatie ofwel de effectiviteitorganisatie ofwel de effectiviteit
Procesgericht werkenProcesgericht werken Verbeteren van:Verbeteren van:
SlagvaardigheidSlagvaardigheid KwaliteitKwaliteit BeheersbaarheidBeheersbaarheid FlexibiliteitFlexibiliteit Klantgerichtheid Klantgerichtheid
Verlagen van:Verlagen van: Kosten en doorlooptijdKosten en doorlooptijd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9090
Functionele Functionele Procesmatige Procesmatige benaderingbenadering
OrganisatiestructuurOrganisatiestructuur Hiërarchische sturingHiërarchische sturing StatischStatisch Veel management Veel management
lagenlagen TaakgerichtTaakgericht IndividueelIndividueel Functies Functies
ProcesstromenProcesstromen ProcessturingProcessturing DynamischDynamisch Platte organisatie Platte organisatie
(met minder lagen)(met minder lagen) ResultaatgerichtResultaatgericht TeamTeam Rollen Rollen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9191
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering De rol van hiërarchisch management verandert De rol van hiërarchisch management verandert
van alwetend, directieve en met van alwetend, directieve en met allesomvattende macht beklede persoon allesomvattende macht beklede persoon coach van een team, dat zijn eigen coach van een team, dat zijn eigen verantwoordelijkheid neemt verantwoordelijkheid neemt
Coachend management staat verder van Coachend management staat verder van uitvoering afuitvoering af
Procesmanager: aansturing compleet proces Procesmanager: aansturing compleet proces team van mensen, op manier van team van mensen, op manier van zelfsturend team, in staat dat hele proces goed zelfsturend team, in staat dat hele proces goed te laten verlopente laten verlopen
Procesmanager: beter zicht op wat er op de Procesmanager: beter zicht op wat er op de werkvloer gebeurtwerkvloer gebeurt
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9292
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
1.1.2 procesgericht denken vraagt 1.1.2 procesgericht denken vraagt procesgericht managementprocesgericht management
Procesmanagement is een reactie op Procesmanagement is een reactie op beheersing gerichte stijlen (hiërarchie)beheersing gerichte stijlen (hiërarchie)
Effectief procesmanagement: een slim Effectief procesmanagement: een slim bewegen tussen proces en hiërarchiebewegen tussen proces en hiërarchie
Rol manager:Rol manager: delegeren delegeren coachen coachen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9393
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Medewerkers: meer zelfstandig werken, Medewerkers: meer zelfstandig werken, samenwerken en verantwoordelijk voor samenwerken en verantwoordelijk voor eindresultaateindresultaat
Gevolgen voor medewerkers:Gevolgen voor medewerkers: Zeggenschap over processen: Zeggenschap over processen: zelfsturende zelfsturende
teamsteams Delegatie bevoegdheid: beheren van een Delegatie bevoegdheid: beheren van een
proces of een deel van een procesproces of een deel van een proces Iedereen kent prestatie-indicatoren Iedereen kent prestatie-indicatoren Leidinggevende: Leidinggevende: coachcoach
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9494
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
1.1.3 procesgericht denken vraagt 1.1.3 procesgericht denken vraagt procesgericht procesontwerpprocesgericht procesontwerp
Oriëntatie bij procesgericht ontwerpen is Oriëntatie bij procesgericht ontwerpen is de marktde markt
Vanuit de markt (klant) en de bediening Vanuit de markt (klant) en de bediening van de klant (dienst, product, distributie-van de klant (dienst, product, distributie-kanaal) worden de eisen aan het te kanaal) worden de eisen aan het te ontwerpen bedrijfsproces gesteldontwerpen bedrijfsproces gesteld
Ook mensen en middelen stellen eisen Ook mensen en middelen stellen eisen aan het procesaan het proces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9595
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9696
1.1 Procesmatig versus functionele benadering1.1 Procesmatig versus functionele benadering
Inrichtingsprincipes:Inrichtingsprincipes: Processen worden afgeleid uit de Processen worden afgeleid uit de
bedrijfsdoelen, ieder proces moet een bedrijfsdoelen, ieder proces moet een herkenbare bijdrage leveren aan het herkenbare bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelenrealiseren van de bedrijfsdoelen
Processen lopen van klant tot klant: alle Processen lopen van klant tot klant: alle activiteiten worden onderzocht op activiteiten worden onderzocht op effectiviteit en efficiëntieeffectiviteit en efficiëntie
Prestaties van processen worden structureel Prestaties van processen worden structureel gemeten en bijgestuurd, adequate gemeten en bijgestuurd, adequate ondersteuning is cruciaalondersteuning is cruciaal
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9797
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
Proces: ordening van handelingen met Proces: ordening van handelingen met een expliciet begin, gericht op een expliciet begin, gericht op doelbewust tot stand brengen van een doelbewust tot stand brengen van een (eind)product of dienst voor een externe (eind)product of dienst voor een externe of interne klantof interne klant
1.2.1 kernkenmerken van een proces:1.2.1 kernkenmerken van een proces: klantklant overschrijdt organisatorische afdelingenoverschrijdt organisatorische afdelingen één eigenaar één eigenaar
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9898
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
Klant: centraal, alle werkzaamheden in Klant: centraal, alle werkzaamheden in het proces worden kritisch onderzocht het proces worden kritisch onderzocht op toegevoegde waarde voor de klantop toegevoegde waarde voor de klant
Antwoord vinden op:Antwoord vinden op: Visie op klant bepalen: wie is de klant?Visie op klant bepalen: wie is de klant? Analyse klantenwensen: waar heeft klant Analyse klantenwensen: waar heeft klant
behoefte aan ?behoefte aan ? Hoe krijgen we een tevreden klant?Hoe krijgen we een tevreden klant? Hoe vertalen we de klantenbehoeften naar Hoe vertalen we de klantenbehoeften naar
eisen aan het proces?eisen aan het proces?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 9999
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
Proces Proces overschrijdt organisatorische overschrijdt organisatorische afdelingenafdelingen
Eigenaar: is de functionaris die Eigenaar: is de functionaris die verantwoordelijk is voor vaststellen van verantwoordelijk is voor vaststellen van de prestatie-indicatoren en het invullen de prestatie-indicatoren en het invullen van kaders en randvoorwaarden van kaders en randvoorwaarden waarbinnen het proces moet worden waarbinnen het proces moet worden uitgevoerduitgevoerd
Procesmanager is verantwoordelijk voor Procesmanager is verantwoordelijk voor besturen van het proces en zorgt dat besturen van het proces en zorgt dat prestatie-indicatoren worden gerealiseerdprestatie-indicatoren worden gerealiseerd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 100100
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
1.2.2 andere elementen:1.2.2 andere elementen: Trigger: een gebeurtenis of aanleiding Trigger: een gebeurtenis of aanleiding
waardoor proces startwaardoor proces start Het resultaat: dienst of productHet resultaat: dienst of product Handelingen: een proces geeft aan wie, Handelingen: een proces geeft aan wie,
wat onder welke condities doet. wat onder welke condities doet. WatWat handeling: alle werkzaamheden die handeling: alle werkzaamheden die ononderbroken (plaats en tijd) door één ononderbroken (plaats en tijd) door één rol kunnen worden uitgevoerd, zonder rol kunnen worden uitgevoerd, zonder overdracht naar andere rol, plaats of tijd overdracht naar andere rol, plaats of tijd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 101101
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
Processtap/taak: groepering van handelingenProcesstap/taak: groepering van handelingen Rol: Rol: wiewie de handelingen in een proces mag de handelingen in een proces mag
uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen uitvoeren. Eén persoon kan meerdere rollen hebben. hebben.
Actor: partijen die in proces voorkomen maar Actor: partijen die in proces voorkomen maar niet tot de organisatie van het werkproces niet tot de organisatie van het werkproces horen.horen.
Hulpmiddelen: voor uitvoeren van handeling:Hulpmiddelen: voor uitvoeren van handeling: ondersteuning door geautomatiseerd systeem, ondersteuning door geautomatiseerd systeem,
handleiding, sjabloon, checklist, formulier handleiding, sjabloon, checklist, formulier of de handelingen kunnen volledig geautomatiseerd of de handelingen kunnen volledig geautomatiseerd
zijn.zijn.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 102102
1.2 Wat is een proces?1.2 Wat is een proces?
‘‘stromend object’: een proces geeft een stromend object’: een proces geeft een stroom (flow) weer, het object (iets stroom (flow) weer, het object (iets tastbaar) dat door een proces stroomt tastbaar) dat door een proces stroomt wordt het stromend object genoemd. Vb. wordt het stromend object genoemd. Vb. halffabrikaat, een dossier. Het stromend halffabrikaat, een dossier. Het stromend object is belangrijk voor de afbakening object is belangrijk voor de afbakening van een werkproces. Vb. dossier: van een werkproces. Vb. dossier: opmaken opmaken archiveren archiveren
Keuze moment: vertakking van de Keuze moment: vertakking van de stroom in het proces, te vergelijken met stroom in het proces, te vergelijken met spoorwegwissel spoorwegwissel
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 103103
1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.
Er bestaat een grote variëteit aan processen:Er bestaat een grote variëteit aan processen:
Oriëntatie van het proces: intern proces van het Oriëntatie van het proces: intern proces van het bedrijf & het klantproces (extern). bedrijf & het klantproces (extern). Inzicht in klantproces Inzicht in klantproces ‘LEAN solutions’ ‘LEAN solutions’
Aard van het proces: operationele (primaire en Aard van het proces: operationele (primaire en ondersteunende) of bestuurlijke processenondersteunende) of bestuurlijke processen
Niveau waarop processen voorkomen: keten Niveau waarop processen voorkomen: keten (samenwerking tussen verschillende organisaties), (samenwerking tussen verschillende organisaties), bedrijfs- of een werkproces bedrijfs- of een werkproces zie figuur slide 89 zie figuur slide 89
Standaard- of maatwerkproces Standaard- of maatwerkproces zie figuur slide zie figuur slide 9191
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 104104
Lean Lean
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 105105
1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.
Niveau waarop processen voorkomen:Niveau waarop processen voorkomen: Keten: samenwerking tussen verschillende Keten: samenwerking tussen verschillende
organisaties, eerder het op elkaar organisaties, eerder het op elkaar AFSTEMMEN van hun processenAFSTEMMEN van hun processen
bedrijfsproces: bedrijfsproces: invulling aan doelen, invulling aan doelen, diensten, producten in organisatie, resulteert in diensten, producten in organisatie, resulteert in een product/dienst voor externe/interne klant & een product/dienst voor externe/interne klant & geeft invulling aan een besturingsfunctie van geeft invulling aan een besturingsfunctie van een organisatie. een organisatie.
een sturen op de samenhang tussen een sturen op de samenhang tussen werkprocessen.werkprocessen.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 106106
1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.
Werkproces: Werkproces: de uitvoering is gekoppeld aan de de uitvoering is gekoppeld aan de
taakstelling en grenzen van een afdeling taakstelling en grenzen van een afdeling Onder de verantwoordelijkheid van één Onder de verantwoordelijkheid van één
operationele manager, veelal de operationele manager, veelal de afdelingsmanager, kunnen verschillende afdelingsmanager, kunnen verschillende taken worden uitgevoerd taken worden uitgevoerd resultaat voor resultaat voor klantklant
Deze taken: geordend in een werkprocesDeze taken: geordend in een werkproces Planning, toewijzing van capaciteit en Planning, toewijzing van capaciteit en
aansturing van de uitvoering gebeurt op dit aansturing van de uitvoering gebeurt op dit niveauniveau
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 107107
1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.
Taken: Taken: De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis
van functiebeschrijvingen toegewezen aan van functiebeschrijvingen toegewezen aan betreffende medewerkers. betreffende medewerkers.
Planning en aansturing vinden primair plaats Planning en aansturing vinden primair plaats op het niveau van taken van uitvoerende op het niveau van taken van uitvoerende medewerkersmedewerkers
Taken zijn opgebouwd uit handelingen Taken zijn opgebouwd uit handelingen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 108108
Samenhang tussen de begrippenSamenhang tussen de begrippen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 109109
Keten-,bedrijfs- en werkprocesKeten-,bedrijfs- en werkproces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 110110
1.3 Indeling van processen.1.3 Indeling van processen.
Standaard- of maatwerkprocessen: Standaard- of maatwerkprocessen: Standaard Standaard Efficiëntie: diensten/ producten Efficiëntie: diensten/ producten
op standaardwijze, min. doorlooptijd, op standaardwijze, min. doorlooptijd, kosten… kosten… ontwerpcriteria ontwerpcriteria
Maatwerk Maatwerk Effectiviteit: optimale klant- en Effectiviteit: optimale klant- en productinformatie en flexibiliteit productinformatie en flexibiliteit ontwerpcriteriaontwerpcriteria
Doelstelling proces bepaalt manier van Doelstelling proces bepaalt manier van sturing van het proces: sturing van het proces: strakke processturing strakke processturing procesbegeleidingprocesbegeleiding
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 111111
Standaard- en maatwerk processenStandaard- en maatwerk processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 112112
1.5 Rollen.1.5 Rollen.
Rol: wie verantwoordelijk is voor Rol: wie verantwoordelijk is voor uitvoering van werkzaamhedenuitvoering van werkzaamheden
Rollen zijn bouwstenen voor stabiele Rollen zijn bouwstenen voor stabiele werkprocessenwerkprocessen
1.5.1 rol en functie1.5.1 rol en functie Een medewerker heeft één Een medewerker heeft één
organisatorische functie waaraan één of organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen gekoppeld zijnmeer rollen kunnen gekoppeld zijn
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 113113
Functie Functie RolRol
Gekoppeld aan Gekoppeld aan functiebeschrijvingfunctiebeschrijving
Gekoppeld aan Gekoppeld aan arbeidsvoorwaardenarbeidsvoorwaarden
Één functie per persoonÉén functie per persoon
Hiërarchische Hiërarchische verantwoordelijkheidverantwoordelijkheid
Organisatie specifiekOrganisatie specifiek
Gekoppeld aan Gekoppeld aan handelingenhandelingen
Gekoppeld aan standaard Gekoppeld aan standaard rollensetrollenset
Meerdere rollen mogelijk Meerdere rollen mogelijk per persoonper persoon
Operationele Operationele verantwoordelijkheidverantwoordelijkheid
Specifiek voor een procesSpecifiek voor een proces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 114114
1.5 Rollen.1.5 Rollen.
1.5.2 criteria voor rolontwerp1.5.2 criteria voor rolontwerp Gelijksoortige handelingen: specifieke Gelijksoortige handelingen: specifieke
kennis en ervaringkennis en ervaring Samenhang: logisch bij elkaar horenSamenhang: logisch bij elkaar horen Modulair: bouwstenen, bestaan uit takenModulair: bouwstenen, bestaan uit taken Verenigbaar in één persoon: op mensen Verenigbaar in één persoon: op mensen
maatmaat Geen tegenstrijdigheden Geen tegenstrijdigheden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 115115
1.5 Rollen.1.5 Rollen.
1.5.3 rollen en autorisatie1.5.3 rollen en autorisatie
Autorisatie: verleent een functionaris Autorisatie: verleent een functionaris toegangsrecht tot geautomatiseerde systemen toegangsrecht tot geautomatiseerde systemen en het recht handelingen te verrichten binnen en het recht handelingen te verrichten binnen vastgelegde limietenvastgelegde limieten
1.5.4 samenhang tussen rollen en autorisaties1.5.4 samenhang tussen rollen en autorisaties Zie volgende slideZie volgende slide
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 116116
Samenhang rollen en autorisatiesSamenhang rollen en autorisaties
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 117117
3. Procesmanagement3. Procesmanagement
3.1 visie op procesmanagement3.1 visie op procesmanagement Citaten van specialistenCitaten van specialisten Bewuste sturing op drie aspecten Bewuste sturing op drie aspecten 3.2 aanleidingen voor procesmanagement3.2 aanleidingen voor procesmanagement Hoe kunnen we de kwaliteit verbeteren?Hoe kunnen we de kwaliteit verbeteren? Hoe kunnen we ons van de concurrentie Hoe kunnen we ons van de concurrentie
onderscheiden?onderscheiden? Hoe kunnen we kosten besparen?Hoe kunnen we kosten besparen? Leveren processen toegevoegde waarde voor onze Leveren processen toegevoegde waarde voor onze
klanten?klanten? Kunnen processen snel genoeg inspelen op Kunnen processen snel genoeg inspelen op
veranderingen uit omgeving?veranderingen uit omgeving?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 118118
Organisaties en hun omgevingOrganisaties en hun omgeving
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 119119
3. Procesmanagement3. Procesmanagement
3.3 ketenmanagement3.3 ketenmanagement Huidige dynamische wereld Huidige dynamische wereld gaan steeds meer gaan steeds meer
bedrijven met elkaar samenwerken. Bij outsourcing bedrijven met elkaar samenwerken. Bij outsourcing is samenwerken van levensbelang. Deze is samenwerken van levensbelang. Deze samenwerking is de sleutel tot succes en zorgt dat samenwerking is de sleutel tot succes en zorgt dat een bedrijf zich kan concentreren op de een bedrijf zich kan concentreren op de kernactiviteiten.kernactiviteiten.
‘‘extended enterprise’: bedrijven werken samen in extended enterprise’: bedrijven werken samen in netwerkennetwerken
Keten: samenwerkingsverband, achtereenvolgende Keten: samenwerkingsverband, achtereenvolgende handelingen uitvoerenhandelingen uitvoeren
Vb. van keten: voedsel- en vleessectorVb. van keten: voedsel- en vleessector Netwerken (‘B2B’)Netwerken (‘B2B’)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 120120
3. Procesmanagement3. Procesmanagement
3.4 sturen van processen3.4 sturen van processen Niveaus van processturing:Niveaus van processturing:
Werkproces: uitvoering werkproces valt onder Werkproces: uitvoering werkproces valt onder één organisatorische eenheid. Procesmanager één organisatorische eenheid. Procesmanager zorgt voor planning,inzetten middelen en zorgt voor planning,inzetten middelen en bewaakt voortgang procesbewaakt voortgang proces
Bedrijfsproces: besturing valt onder manager Bedrijfsproces: besturing valt onder manager (proceseigenaar) die verantwoordelijk is voor de (proceseigenaar) die verantwoordelijk is voor de klanttevredenheid en samenhang tussen de klanttevredenheid en samenhang tussen de werkprocessen. werkprocessen.
Keten: ketenregie Keten: ketenregie betere afstemming betere afstemming activiteiten van de ketenpartnersactiviteiten van de ketenpartners
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 121121
Verschillende besturingsniveausVerschillende besturingsniveaus
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 122122
3. Procesmanagement3. Procesmanagement
Prestatie-indicatorenPrestatie-indicatoren Is een meetbare grootheid, verbonden aan een Is een meetbare grootheid, verbonden aan een
proces, op basis waarvan het proces zelf proces, op basis waarvan het proces zelf (procesindicator) en/of de uitkomst van het (procesindicator) en/of de uitkomst van het proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan worden getoetst aan een norm.worden getoetst aan een norm.
Procesindicator: verschaft inzicht in het verloop Procesindicator: verschaft inzicht in het verloop van het proces:van het proces:
DoorlooptijdDoorlooptijd KostenKosten Kwaliteit Kwaliteit
Resultaatindicator: inzicht in uitkomst van proces.Resultaatindicator: inzicht in uitkomst van proces.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 123123
4. Integrale aanpak procesmanagement4. Integrale aanpak procesmanagement
Het Model 2010
1. Leiderschap
9. SleutelResultaten5.Processen,
Producten enDiensten
3. Mensen
2. Strategie
4.Partnersshap& middelen
8. Resultatenin de
samenleving
6 Resultatenbij de
Klanten
7. Resultatenbij de
medewerkers
Factoren Resultaten
Leren, Creativiteit en Innovatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 124124
Integrale aanpak van Integrale aanpak van procesmanagementprocesmanagement
Checklist bij veranderingen: Checklist bij veranderingen: COPAFIJTH COPAFIJTH Analyse: organisatieaspecten die bij veranderingen zijn Analyse: organisatieaspecten die bij veranderingen zijn
betrokken.betrokken. Benoemen knelpunten.Benoemen knelpunten.
Samenhang procesbegrippen bij sturen van processen:Samenhang procesbegrippen bij sturen van processen: ProcesmanagementProcesmanagement RisicomanagementRisicomanagement Resultaatgericht sturen: Deming-cirkel (Plan-do-check-Act Resultaatgericht sturen: Deming-cirkel (Plan-do-check-Act
cyclus)cyclus)
In praktijk: sterke relatie tussen deze In praktijk: sterke relatie tussen deze activiteitenactiviteiten
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 125125
5. Procesmanagementcyclus5. Procesmanagementcyclus
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 126126
5. Procesmanagementcyclus5. Procesmanagementcyclus
Procesontwerp dient optimaal afgestemd op Procesontwerp dient optimaal afgestemd op alle overige aspecten van de bedrijfsvoeringalle overige aspecten van de bedrijfsvoering
De uitvoering moet beheerst verlopen, zo komt De uitvoering moet beheerst verlopen, zo komt men tot een permanente verbetercyclusmen tot een permanente verbetercyclus
Evaluatie kan leiden tot aanpassen van het Evaluatie kan leiden tot aanpassen van het proces of het bijstellen van de eisenproces of het bijstellen van de eisen
Rendement wordt bepaald door de wijze Rendement wordt bepaald door de wijze waarop ontworpen proces in de organisatie waarop ontworpen proces in de organisatie wordt ingevoerd en bewaaktwordt ingevoerd en bewaakt
Voor elke rol in de cyclus volgen hier de Voor elke rol in de cyclus volgen hier de verantwoordelijkhedenverantwoordelijkheden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 127127
Rollen in PM-cyclusRollen in PM-cyclus
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 128128
ProcesmanagementProcesmanagement
ProcesarchitectuurProcesarchitectuur
ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 129129
1. Architectuur1. Architectuur
= ontwikkelinstrument voor het structureren = ontwikkelinstrument voor het structureren van bepaald aandachtsgebied, beschrijft de van bepaald aandachtsgebied, beschrijft de samenhang tussen bedrijfs-, informatie- en samenhang tussen bedrijfs-, informatie- en technische aspecten binnen dit technische aspecten binnen dit aandachtsgebied.aandachtsgebied.
Wordt omgezet in voorschriften voor inrichting Wordt omgezet in voorschriften voor inrichting en uitvoering van programma’s, projecten en en uitvoering van programma’s, projecten en exploitatie. exploitatie.
Vormt basis voor deze programma’s en Vormt basis voor deze programma’s en projecten en geeft concrete inrichting van projecten en geeft concrete inrichting van processen en ICT.processen en ICT.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 130130
Don Tapscott is one of the Don Tapscott is one of the world’s leading authorities on world’s leading authorities on business strategy, with business strategy, with emphasis on how information emphasis on how information technology changes business, technology changes business, government and society. He government and society. He is the author or co-author of is the author or co-author of 13 widely read books, 13 widely read books, including Wikinomics, which including Wikinomics, which was the best selling was the best selling management book in the management book in the United States in 2007 and is United States in 2007 and is now translated into 22 now translated into 22 languages. languages.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 131131
1. Architectuur1. Architectuur
1.1 gezichtspunten van Tapscott.1.1 gezichtspunten van Tapscott. Tapscott onderkent vijf gezichtspunten om Tapscott onderkent vijf gezichtspunten om
naar een architectuur te kijken. Vanuit elk naar een architectuur te kijken. Vanuit elk gezichtspunt wordt naar de andere gekeken.gezichtspunt wordt naar de andere gekeken.
Het vertrekpunt is het bedrijf, de doelstellingen Het vertrekpunt is het bedrijf, de doelstellingen en het beleid zijn de uitgangspunten, op basis en het beleid zijn de uitgangspunten, op basis daarvan worden de processen en de daarvan worden de processen en de benodigde informatie vastgesteld. De benodigde informatie vastgesteld. De applicatie ondersteunen de processen en applicatie ondersteunen de processen en leveren informatie voor de besturing van het leveren informatie voor de besturing van het bedrijf.bedrijf.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 132132
1. Architectuur1. Architectuur Het technologiegezichtspunt bestaat uit het Het technologiegezichtspunt bestaat uit het
geheel aan hardware, geheel aan hardware, netwerk, besturingssystemen, netwerk, besturingssystemen, gegevensbeheerssystemen en gegevensbeheerssystemen en ontwikkelomgeving. Dit ontwikkelomgeving. Dit wordt ook het platform genoemd: wordt ook het platform genoemd: waarop applicaties draaien ter ondersteuning van de waarop applicaties draaien ter ondersteuning van de
bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen voor het leveren van bestuurlijke informatie voor de voor het leveren van bestuurlijke informatie voor de
organisatieorganisatie Voorbeeld: FMISVoorbeeld: FMIS
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 133133
De vijf gezichtspunten van TapscottDe vijf gezichtspunten van Tapscott
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 134134
1. Architectuur1. Architectuur Businessgezichtspunt: doelstellingen en beleidBusinessgezichtspunt: doelstellingen en beleid
toekomstige ontwikkeling organisatietoekomstige ontwikkeling organisatie Procesgezichtspunt: modelleert belangrijkste Procesgezichtspunt: modelleert belangrijkste
processen en hun onderlinge relaties, processen processen en hun onderlinge relaties, processen stellen eisen aan de applicaties om deze processen stellen eisen aan de applicaties om deze processen adequaat te kunnen ondersteunen. Processen en de adequaat te kunnen ondersteunen. Processen en de richtlijnen waaraan ze moeten voldoen worden in richtlijnen waaraan ze moeten voldoen worden in procesarchitectuur vastgelegd. procesarchitectuur vastgelegd. Belangrijke vragen: Belangrijke vragen: Welke processen zijn er te onderscheiden?Welke processen zijn er te onderscheiden? Wat is de samenhang tussen deze processen?Wat is de samenhang tussen deze processen? Hoe worden processen bestuurd en wat zijn de belangrijkste Hoe worden processen bestuurd en wat zijn de belangrijkste
prestatie-indicatoren?prestatie-indicatoren?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 135135
1. Architectuur1. Architectuur Informatiegezichtspunt: modelleert benodigde Informatiegezichtspunt: modelleert benodigde
informatie aan de hand van entiteiten en attributen en informatie aan de hand van entiteiten en attributen en de relaties tussen de gegevens. Vanuit organisatie: de relaties tussen de gegevens. Vanuit organisatie: definiëren van businessbegrippen, hun betekenis en definiëren van businessbegrippen, hun betekenis en hun onderlinge samenhang. Wat wordt bedoeld met hun onderlinge samenhang. Wat wordt bedoeld met klant? Wat willen we daarvan vastleggen? klant? Wat willen we daarvan vastleggen?
Applicatiegezichtspunt: naar deelsystemen kijken Applicatiegezichtspunt: naar deelsystemen kijken welke processen of onderdelen kunnen worden welke processen of onderdelen kunnen worden ondersteund met geautomatiseerde systemen? ondersteund met geautomatiseerde systemen?
Technologiegezichtspunt: technische infrastructuur Technologiegezichtspunt: technische infrastructuur waarmee het uitvoeren van applicaties mogelijk waarmee het uitvoeren van applicaties mogelijk worden gemaakt.worden gemaakt.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 136136
1. Architectuur1. Architectuur
1.2 Belang van een architectuur.1.2 Belang van een architectuur. Denken in architecturen helpt om beelden en Denken in architecturen helpt om beelden en
structurenstructuren te vormen over visies, te vormen over visies, doelstellingen en beleid van organisaties. doelstellingen en beleid van organisaties. Organisaties streven naar betere Organisaties streven naar betere dienstverlening voor klanten. Wat betekent dat dienstverlening voor klanten. Wat betekent dat voor de organisatie? Met behulp van voor de organisatie? Met behulp van architecturen worden beelden ontwikkeld om architecturen worden beelden ontwikkeld om dit helder te krijgen. dit helder te krijgen.
In deze betekenis is architectuur de In deze betekenis is architectuur de vormgeving vormgeving van een visievan een visie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 137137
1. Architectuur1. Architectuur Architecturen bieden concrete kaders Architecturen bieden concrete kaders afbakenen: afbakenen:
ontwikkeling van processen en systemen.ontwikkeling van processen en systemen. Werken onder architectuur Werken onder architectuur antwoord op noodzaak antwoord op noodzaak
voor meer samenhang van proces- en voor meer samenhang van proces- en systeemontwikkeling (ordening)systeemontwikkeling (ordening)
Architecturen: instrument om richting aan ontwikkeling Architecturen: instrument om richting aan ontwikkeling en realisatie van processen en systemen te geven.en realisatie van processen en systemen te geven.
Architectuur: managementinstrument op tactisch Architectuur: managementinstrument op tactisch niveau (inrichten). Het vertaalt van strategische niveau (inrichten). Het vertaalt van strategische doelstellingen (richten) naar wijze waarop processen doelstellingen (richten) naar wijze waarop processen en systemen worden ingericht.en systemen worden ingericht.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 138138
1. Architectuur1. Architectuur Het gaat om maken van keuzes en afspraken Het gaat om maken van keuzes en afspraken
vastgelegd in consistent geheel van richtlijnen vastgelegd in consistent geheel van richtlijnen en modellen. Dat geheel geeft richting aan het en modellen. Dat geheel geeft richting aan het ontwerpen en realiseren van processen, ontwerpen en realiseren van processen, systemen en technische infrastructuur.systemen en technische infrastructuur.
Werken onder architectuur:Werken onder architectuur: Proces: Proces: de wijze waarop architectuur tot stand komt de wijze waarop architectuur tot stand komt
en wordt beheerd, communicatie met business en en wordt beheerd, communicatie met business en ICT is van essentieel belangICT is van essentieel belang
Product: Product: inhoudelijke kant inhoudelijke kant architectuurprincipes architectuurprincipes en modellenen modellen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 139139
1. Architectuur1. Architectuur
Kenmerken van een architectuur:Kenmerken van een architectuur:
Geeft uitdrukking aan de visie en levert bijdrage aan Geeft uitdrukking aan de visie en levert bijdrage aan het concretiseren van het beleidhet concretiseren van het beleid
Beschrijft samenhang en structuur (modellen)Beschrijft samenhang en structuur (modellen) Beschrijft architectuurprincipesBeschrijft architectuurprincipes Biedt een instrument voor sturen van ontwikkeling Biedt een instrument voor sturen van ontwikkeling
en realisatieen realisatie Resultaat van onderhandelingenResultaat van onderhandelingen Vervult scharnierfunctie tussen strategisch beleid en Vervult scharnierfunctie tussen strategisch beleid en
de inrichting van de organisatiede inrichting van de organisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 140140
1. Architectuur1. Architectuur
1.3 Architectuurprincipes. 1.3 Architectuurprincipes. = richtlijnen die ten grondslag liggen bij = richtlijnen die ten grondslag liggen bij
opstellen van een architectuur opstellen van een architectuur Beslissingen Beslissingen keuzes van architectuur keuzes van architectuur
eenvoudiger maken eenvoudiger maken Helpen de ontwerper bij het maken van Helpen de ontwerper bij het maken van
ontwerpbeslissingenontwerpbeslissingen Opstellen van architectuurprincipes: een Opstellen van architectuurprincipes: een
proces dat zorgvuldig moet afgestemd proces dat zorgvuldig moet afgestemd wordenworden
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 141141
1. Architectuur1. Architectuur Architectuurprincipes vanuit business- en Architectuurprincipes vanuit business- en
procesgezichtspunt:procesgezichtspunt: KlantgerichtKlantgericht ConsistentieConsistentie Modulariteit: componenten met standaard interfacesModulariteit: componenten met standaard interfaces Open architectuur: zoveel mogelijk aansluiten op Open architectuur: zoveel mogelijk aansluiten op
industriestandaardsindustriestandaards Kopen of zelf bouwenKopen of zelf bouwen BeschikbaarheidBeschikbaarheid Gegevensopslag bij bronGegevensopslag bij bron GegevensuitwisselingGegevensuitwisseling Standaardisatie gebruikersinterfaceStandaardisatie gebruikersinterface
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 142142
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.1 Wat is een procesarchitectuur? 2.1 Wat is een procesarchitectuur? Procesarchitectuur Procesarchitectuur
het consistent geheel van principes, het consistent geheel van principes, methoden en modellen methoden en modellen (procesmodel/bedrijfsfunctiemodel) (procesmodel/bedrijfsfunctiemodel) voor het ontwerpen voor het ontwerpen en realiseren van processenen realiseren van processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 143143
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur2.1 Wat is een procesarchitectuur? 2.1 Wat is een procesarchitectuur? Procesarchitectuur Procesarchitectuur structureren van structureren van
gewenste processen in organisatiegewenste processen in organisatie Uitgangspunten: visie en beleid organisatieUitgangspunten: visie en beleid organisatie Elementen:Elementen:
Procesmodel: weergave van bedrijfsprocessen en Procesmodel: weergave van bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang, zo verbeteren van hun onderlinge samenhang, zo verbeteren van afstemmingsproblemen afstemmingsproblemen slide 126 slide 126
Prestatie-indicatoren: die voor deze processen Prestatie-indicatoren: die voor deze processen geldengelden
Andere architecturenAndere architecturen Rollenset Rollenset Richtlijnen voor procesontwerpRichtlijnen voor procesontwerp
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 144144
Procesmodel commercieel verkoopprocesProcesmodel commercieel verkoopproces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 145145
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
Slaat brug tussen de Slaat brug tussen de bedrijfsdoelstellingen en daarvan bedrijfsdoelstellingen en daarvan afgeleide beleidafgeleide beleid
= zowel stuurinstrument als = zowel stuurinstrument als richtinggevend kaderrichtinggevend kader
Vertaalt strategisch beleid naar kaders Vertaalt strategisch beleid naar kaders voor de processenvoor de processen
Geheel Geheel richtlijnen en procesmodellen richtlijnen en procesmodellen voor ontwerpen en inrichten processen in voor ontwerpen en inrichten processen in de organisatiede organisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 146146
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.2 Elementen van procesarchitectuur. 2.2 Elementen van procesarchitectuur.
Procesmodel Procesmodel Prestatie-indicatorenPrestatie-indicatoren Rollenset Rollenset Andere architecturenAndere architecturen Richtlijnen voor procesontwerpRichtlijnen voor procesontwerp
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 147147
Elementen van een procesarchitectuurElementen van een procesarchitectuur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 148148
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.2.1 aansluiting met organisatie. 2.2.1 aansluiting met organisatie. Bij processen: rollen gebruiken Bij processen: rollen gebruiken wie wie
verantwoordelijk en bevoegd is voor uitvoering verantwoordelijk en bevoegd is voor uitvoering werkzaamhedenwerkzaamheden
Rollen zijn stabieler, werk wordt op vaste wijze Rollen zijn stabieler, werk wordt op vaste wijze georganiseerdgeorganiseerd
Rollen maken het mogelijk flexibeler om te Rollen maken het mogelijk flexibeler om te gaan met verschillen in de inrichting van de gaan met verschillen in de inrichting van de organisatieorganisatie
Rollen zijn schakel tussen proces, organisatie Rollen zijn schakel tussen proces, organisatie en ICTen ICT
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 149149
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.2.2 aansluiting met besturing en beheersing 2.2.2 aansluiting met besturing en beheersing risico’srisico’s..
Doelstellingen worden vertaald naar prestatie-Doelstellingen worden vertaald naar prestatie-indicatoren (pi’s).indicatoren (pi’s).
Hulpmiddel: BSC waarbij de missie van Hulpmiddel: BSC waarbij de missie van organisatie vertaald wordt in meetbare organisatie vertaald wordt in meetbare indicatoren:indicatoren: Klant: klanttevredenheidKlant: klanttevredenheid Interne organisatie: bezettingsgraad, ziekteverzuimInterne organisatie: bezettingsgraad, ziekteverzuim Financiën: groei omzet, winstFinanciën: groei omzet, winst Innovatie: aantal verbeteringen per ‘dienst’ Innovatie: aantal verbeteringen per ‘dienst’
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 150150
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur Indicator: hulpmiddel om prestatie van een Indicator: hulpmiddel om prestatie van een
proces te meten en het verloop (trend) ervan te proces te meten en het verloop (trend) ervan te volgenvolgen
Indicator bestaat uit:Indicator bestaat uit: Maatstaf: eigenschap van de indicator (snelheid Maatstaf: eigenschap van de indicator (snelheid
terugbellen naar klant)terugbellen naar klant) Norm: waarde die aangeeft of de waarde al dan niet Norm: waarde die aangeeft of de waarde al dan niet
aanvaardbaar is (terug bellen binnen de vijf aanvaardbaar is (terug bellen binnen de vijf minuten)minuten)
Goede indicator: eenvoudig te meten, Goede indicator: eenvoudig te meten, informatief, motiverend en beïnvloedbaar en informatief, motiverend en beïnvloedbaar en opgesteld met betrokkenenopgesteld met betrokkenen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 151151
Format prestatie-indicatorFormat prestatie-indicator
TitelTitel DefinitieDefinitie Eenheid van metenEenheid van meten Frequentie van rapporterenFrequentie van rapporteren Periode waarover wordt gerapporteerdPeriode waarover wordt gerapporteerd Verantwoordelijke medewerker voor het Verantwoordelijke medewerker voor het
aanleveren van gegevens (rapportage)aanleveren van gegevens (rapportage) Bronnen Bronnen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 152152
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.2.3 aansluiting met de ICT. 2.2.3 aansluiting met de ICT. Procesarchitectuur bepaalt aansturing Procesarchitectuur bepaalt aansturing
van de ICT, vooral voor systemen die de van de ICT, vooral voor systemen die de bedrijfsprocessen ondersteunen moet bij bedrijfsprocessen ondersteunen moet bij aanvang van de ontwikkeling van de aanvang van de ontwikkeling van de systemen begonnen worden met een systemen begonnen worden met een procesontwerpprocesontwerp
Processen Processen eisen voor het te eisen voor het te ondersteunen systeem opgesteldondersteunen systeem opgesteld
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 153153
2. procesarchitectuur2. procesarchitectuur
2.2.4 aansluiting met de governance. 2.2.4 aansluiting met de governance. Governance: = bestuur en beheersingGovernance: = bestuur en beheersing Eén van de kernfuncties van Eén van de kernfuncties van
procesarchitectuur is het voorschrijven van de procesarchitectuur is het voorschrijven van de werkwijze bij procesontwerp en de daarbij te werkwijze bij procesontwerp en de daarbij te hanteren richtlijnen:hanteren richtlijnen: ‘‘wetten’: richtlijnen die gelden vanuit wetten’: richtlijnen die gelden vanuit
procesarchitectuur (moeten gevolgd worden)procesarchitectuur (moeten gevolgd worden) ‘‘ontwerpprincipes’: zijn in feite bedrijfsregels, ontwerpprincipes’: zijn in feite bedrijfsregels,
gebaseerd op strategie en doelstellingen van gebaseerd op strategie en doelstellingen van organisatieorganisatie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 154154
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur
Vertrekpunt: procesmodel, daar gaat het Vertrekpunt: procesmodel, daar gaat het om de kern van de organisatieom de kern van de organisatie
Opstellen procesmodel: relationeel Opstellen procesmodel: relationeel gebeurengebeuren
Medewerking door top van organisatie is Medewerking door top van organisatie is belangrijker dan hoe de eerste versie er belangrijker dan hoe de eerste versie er uit zietuit ziet
Door methodische aanpak Door methodische aanpak eerste eerste versie versie juiste processen juiste processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 155155
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur
De doelstellingen van organisatie De doelstellingen van organisatie bepalen hoe een procesmodel wordt bepalen hoe een procesmodel wordt opgemaaktopgemaakt
Handig: onderscheid maken tussenHandig: onderscheid maken tussen Bestuurlijke processenBestuurlijke processen Primaire processenPrimaire processen Ondersteunende processen Ondersteunende processen
Procesmodel is hierop gebaseerdProcesmodel is hierop gebaseerd In zes stappen In zes stappen procesmodel procesmodel basis basis
voor procesarchitectuur voor procesarchitectuur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 156156
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur
Zesstappen plan:Zesstappen plan:1.1. Identificatie organisatiedoelstellingenIdentificatie organisatiedoelstellingen2.2. Doelstellingen Doelstellingen welke organisatiefuncties nodig welke organisatiefuncties nodig
om deze doelstellingen te bereikenom deze doelstellingen te bereiken3.3. Bepalen van de aard der organisatiefuncties:Bepalen van de aard der organisatiefuncties:
Bestuurlijke organisatiefunctiesBestuurlijke organisatiefuncties Primaire organisatiefunctiesPrimaire organisatiefuncties Ondersteunende organisatiefunctiesOndersteunende organisatiefuncties
4.4. Functionele model van organisatie opstellenFunctionele model van organisatie opstellen5.5. Bepalen, per organisatiefunctie, uit welke functies Bepalen, per organisatiefunctie, uit welke functies
deze bestaandeze bestaan6.6. Uit de functies Uit de functies samenstellen processtromen samenstellen processtromen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 157157
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur
De functies worden aan de hand van De functies worden aan de hand van volgende criteria geordend tot een volgende criteria geordend tot een proces:proces:
Logische samenhangLogische samenhang Fysieke en organisatorische locatie: waar Fysieke en organisatorische locatie: waar
de uitvoering plaats vindtde uitvoering plaats vindt Waar vindt het klantcontact plaats: Waar vindt het klantcontact plaats:
distributiekanaal waarlangs uitvoering van distributiekanaal waarlangs uitvoering van het proces plaatsvindthet proces plaatsvindt
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 158158
Voorbeeld van procesmodelVoorbeeld van procesmodel
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 159159
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur
Betrokkenen bij het opstellen van het Betrokkenen bij het opstellen van het procesmodel:procesmodel:
De managers van de verschillende De managers van de verschillende afdelingen waar de functies uitgevoerd afdelingen waar de functies uitgevoerd worden. Zij treden op in de rol van worden. Zij treden op in de rol van proceseigenaar. Zij zorgen voor:proceseigenaar. Zij zorgen voor: OpdrachtomschrijvingOpdrachtomschrijving Nodige middelenNodige middelen Draagvlak en aanvaarding in de organisatieDraagvlak en aanvaarding in de organisatie Bewaken vooruitgangBewaken vooruitgang Goedkeuring procesarchitectuurGoedkeuring procesarchitectuur
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 160160
3. Opstellen van een procesarchitectuur3. Opstellen van een procesarchitectuur Betrokkenen bij het opstellen van het Betrokkenen bij het opstellen van het
procesmodel:procesmodel: Procesarchitect:Procesarchitect:
Opstellen procesarchitectuurOpstellen procesarchitectuur Zorgen dat alle partijen betrokken worden bij Zorgen dat alle partijen betrokken worden bij
het opstellen van de procesarchitectuurhet opstellen van de procesarchitectuur Zorgen voor zorgvuldige afstemming en Zorgen voor zorgvuldige afstemming en
besluitvormingbesluitvorming Procesmanager, procesuitvoerdersProcesmanager, procesuitvoerders Risicomanager Risicomanager ICTICT
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 161161
ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur
ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode
ProcesbeheersingProcesbeheersing Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 162162
1. Inleiding 1. Inleiding
Procesontwerp: vorm van organisatie Procesontwerp: vorm van organisatie ontwerpen ontwerpen organisatiekundige aspecten organisatiekundige aspecten
Afweging tussen de variabelen:Afweging tussen de variabelen: Kenmerken van de te leveren dienstenKenmerken van de te leveren diensten Interne doelenInterne doelen Externe doelenExterne doelen MedewerkersMedewerkers Beschikbare informatietechnologieBeschikbare informatietechnologie
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 163163
1. Inleiding 1. Inleiding
Deze variabelen leiden tot Deze variabelen leiden tot organisatieconfiguraties die voldoen aan de organisatieconfiguraties die voldoen aan de criteria van effectiviteit, efficiëntie en criteria van effectiviteit, efficiëntie en risicobeheersingrisicobeheersing
Methode voor procesontwerp: Methode voor procesontwerp: maakt gebruik van deze variabelen en vult de maakt gebruik van deze variabelen en vult de
drie criteria indrie criteria in voorziet zowel in stappen om tot voorziet zowel in stappen om tot
procesontwerp te komen als in activiteiten die procesontwerp te komen als in activiteiten die de kwaliteit van die processen waarborgende kwaliteit van die processen waarborgen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 164164
2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen Procesgericht denken is de manier om naar de Procesgericht denken is de manier om naar de
organisatie te kijken over de grenzen van organisatie te kijken over de grenzen van bestaande afdelingen heen, de bestaande afdelingen heen, de bedrijfsprocessen die waarde toevoegen voor bedrijfsprocessen die waarde toevoegen voor de klant worden eruit gedestilleerd (LEAN)de klant worden eruit gedestilleerd (LEAN)
De processen worden expliciet beschreven en De processen worden expliciet beschreven en geanalyseerdgeanalyseerd
Die processen worden naar doel en criteria Die processen worden naar doel en criteria ingerichtingericht
Ingrijpen in processen kan dus leiden tot Ingrijpen in processen kan dus leiden tot organisatie veranderingorganisatie verandering
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 165165
Procesontwerp en Procesontwerp en organiseren/veranderenorganiseren/veranderen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 166166
2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen
Procesmodellering:Procesmodellering: beschrijven bestaande beschrijven bestaande proces en eventueel aanbrengen van kleine proces en eventueel aanbrengen van kleine wijzigingen. Heeft betrekking op één afdeling. wijzigingen. Heeft betrekking op één afdeling. Is nuttig als opstap voor proces denken ( hele Is nuttig als opstap voor proces denken ( hele bedrijfsproces in beschouwing nemen)bedrijfsproces in beschouwing nemen)
Procesanalyse:Procesanalyse: na beschrijving kan het proces na beschrijving kan het proces geanalyseerd worden aan de hand van de geanalyseerd worden aan de hand van de doelstellingen van het bedrijf en de drie criteria. doelstellingen van het bedrijf en de drie criteria. De mate waarin hieraan voldaan wordt geeft De mate waarin hieraan voldaan wordt geeft de noodzaak voor eventuele wijzigingen aan .de noodzaak voor eventuele wijzigingen aan .
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 167167
2. Het ontwerpen van processen 2. Het ontwerpen van processen
Procesontwerp:Procesontwerp: maken van afwegingen ten maken van afwegingen ten aanzien van de inzet van mensen, middelen en aanzien van de inzet van mensen, middelen en informatietechnologie en de relaties ertussen. informatietechnologie en de relaties ertussen. De afwegingen leiden tot ontwerpbeslissingen De afwegingen leiden tot ontwerpbeslissingen en zijn afhankelijk van organisatiedoelen en zijn afhankelijk van organisatiedoelen
Processimulatie:Processimulatie: controle controle ontworpen ontworpen processen daadwerkelijk opleveren wat ze processen daadwerkelijk opleveren wat ze verondersteld worden op te leverenverondersteld worden op te leveren
Impactanalyse:Impactanalyse: gevolgen inschatten van nieuw gevolgen inschatten van nieuw ontworpen processen ontworpen processen groot of klein groot of klein veranderingstrajectveranderingstraject
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 168168
3. Procesontwerpmethode 3. Procesontwerpmethode
Tien stappen Tien stappen nieuw proces, dat voldoet aan nieuw proces, dat voldoet aan eisen van opdrachtgevereisen van opdrachtgever
Is op zichzelf te beschouwen als een proces Is op zichzelf te beschouwen als een proces waarin twee werkprocessen zijn te waarin twee werkprocessen zijn te onderscheiden:onderscheiden: Afbakenen en typeren (procesanalyse)Afbakenen en typeren (procesanalyse) (eigenlijke) procesontwerp(eigenlijke) procesontwerp
Aandachtspunt: in de eerste stappen (1 Aandachtspunt: in de eerste stappen (1 7) 7) wordt ‘top down’ gewerkt, terwijl vanaf stap 8 wordt ‘top down’ gewerkt, terwijl vanaf stap 8 vanaf het laagste niveau (handelingen) ‘bottom vanaf het laagste niveau (handelingen) ‘bottom up’ wordt gewerkt. up’ wordt gewerkt.
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 169169
Stappen van procesontwerpmethodeStappen van procesontwerpmethode
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 170170
4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze
Twee werkprocessen:Twee werkprocessen: Afbakenen en typerenAfbakenen en typeren Ontwerpen van procesOntwerpen van proces
Deze processen voorzien in de Deze processen voorzien in de (project)besturing en ze bieden waarborgen (project)besturing en ze bieden waarborgen voor de kwaliteitvoor de kwaliteit
De resultaten ervan zijn bestemd voor De resultaten ervan zijn bestemd voor procesbeheerprocesbeheer
Uit volgende figuur blijkt de samenhang tussen Uit volgende figuur blijkt de samenhang tussen de twee processende twee processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 171171
De processen voor procesontwerpDe processen voor procesontwerp
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 172172
4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze
Werkproces 1: Afbakenen en typerenWerkproces 1: Afbakenen en typeren Vaststellen welk bedrijfsproces moet worden Vaststellen welk bedrijfsproces moet worden
ontworpen of in welk deel van welk ontworpen of in welk deel van welk bedrijfsproces werkprocessen moeten worden bedrijfsproces werkprocessen moeten worden gemaaktgemaakt
Afbakenen opdracht, in relatie tot bedrijfsmodelAfbakenen opdracht, in relatie tot bedrijfsmodel Werkprocessen afbakenenWerkprocessen afbakenen Bevindingen afstemmen met opdrachtgeverBevindingen afstemmen met opdrachtgever Opdracht is meestal minder gespecificeerd dan Opdracht is meestal minder gespecificeerd dan
nodig is om hem uit te kunnen voerennodig is om hem uit te kunnen voeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 173173
Werkproces 1: afbakenen en typerenWerkproces 1: afbakenen en typeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 174174
4. Procesontwerpmethode: werkwijze 4. Procesontwerpmethode: werkwijze
Werkproces 2: Ontwerpen van procesWerkproces 2: Ontwerpen van proces De input is hier het pakket van eisen die uit het De input is hier het pakket van eisen die uit het
voorgaande werkproces zijn gekomenvoorgaande werkproces zijn gekomen Risico’s uit de bedrijfsvoering komen pas goed in Risico’s uit de bedrijfsvoering komen pas goed in
beeld bij het ontwerpen van het procesbeeld bij het ontwerpen van het proces Resultaten:Resultaten:
Procesbeschrijving volgens voorgeschreven formaat:Procesbeschrijving volgens voorgeschreven formaat: Sjabloon in tekstverwerker of geautomatiseerde toepassingSjabloon in tekstverwerker of geautomatiseerde toepassing
Processchema:Processchema: Tekenpakket of speciaal pakket voor processchema’sTekenpakket of speciaal pakket voor processchema’s
OntwerpverslagOntwerpverslag Proces begeleiding formulierProces begeleiding formulier
Checklists en statusindicatorChecklists en statusindicator
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 175175
Werkproces 2: ontwerpen van een Werkproces 2: ontwerpen van een procesproces
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 176176
5. Beschrijving van de stappen5. Beschrijving van de stappen Voor elke stap komen volgende onderdelen Voor elke stap komen volgende onderdelen
aan bod:aan bod:
Doel van de stapDoel van de stap InputInput ResultaatResultaat Betrokken personenBetrokken personen Eventuele hulpmiddelenEventuele hulpmiddelen Werkwijze of aanpakWerkwijze of aanpak
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 177177
Processtap 10: voltooien procesbeschrijvingProcesstap 10: voltooien procesbeschrijving
Bekende programma’s om processen Bekende programma’s om processen vast te leggen:vast te leggen: Visio: Visio: www.wortell.nl of of
www.office.microsoft.comwww.office.microsoft.com Mavim: Mavim: www.mavim.nl Protos: Protos: www.pallas-athena.com Modulor: Modulor: www.modulor.nl
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 178178
6. Ontwerpprincipes 6. Ontwerpprincipes Ontwerp processen die aan de prestatie-Ontwerp processen die aan de prestatie-
indicatoren voldoenindicatoren voldoen Beschouw de totale waardeketen van het procesBeschouw de totale waardeketen van het proces Houdt rekening met waardediscipline die Houdt rekening met waardediscipline die
organisatie nastreeftorganisatie nastreeft Creëer duidelijke klantontkoppelpunten zo vroeg Creëer duidelijke klantontkoppelpunten zo vroeg
mogelijk in het procesmogelijk in het proces Maximaliseer standaardisatie voor routinematige Maximaliseer standaardisatie voor routinematige
activiteitenactiviteiten Ondersteun waar mogelijk door inzet ICTOndersteun waar mogelijk door inzet ICT
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 179179
Voer gegevens eenmalig en correct in bij de Voer gegevens eenmalig en correct in bij de bronbron
Minimaliseer wachttijden en elimineer Minimaliseer wachttijden en elimineer overdrachtsmomentenoverdrachtsmomenten
Onderscheid en reduceer uitzonderingenOnderscheid en reduceer uitzonderingen Ontwerp parallel in plaats van serieelOntwerp parallel in plaats van serieel Pas controle-technische functiescheiding in Pas controle-technische functiescheiding in Flexibiliteit Flexibiliteit Integreer controlesIntegreer controles Afstemmen: procesniveau en Afstemmen: procesniveau en
medewerkerniveaumedewerkerniveau
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 180180
7. Procesontwerp & Informatieanalyse 7. Procesontwerp & Informatieanalyse
Informatieanalyse hanteert het uitgangspunt Informatieanalyse hanteert het uitgangspunt dat er aan IT-oplossingen altijd een dat er aan IT-oplossingen altijd een verandering in de werkprocessen vereistverandering in de werkprocessen vereist
Binnen informatienalyse is een van de eerste Binnen informatienalyse is een van de eerste stappen het opstellen van processen, van stappen het opstellen van processen, van waaruit de benodigde geautomatiseerde waaruit de benodigde geautomatiseerde systemen of systeemonderdelen worden systemen of systeemonderdelen worden afgeleidafgeleid
Wanneer organisatie wordt vorm gegeven door Wanneer organisatie wordt vorm gegeven door middel van taken, rollen, systemen … spreken middel van taken, rollen, systemen … spreken we van werkprocessen en IT-oplossingenwe van werkprocessen en IT-oplossingen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 181181
Denk en werkmodel informatieanalyseDenk en werkmodel informatieanalyse
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 182182
7. Procesontwerp & Informatieanalyse 7. Procesontwerp & Informatieanalyse
Uitwerken van beleid en doelen in een Uitwerken van beleid en doelen in een werkbare organisatie met IT-oplossingen werkbare organisatie met IT-oplossingen omvat vier fasenomvat vier fasen
De eerste drie leveren de keuze op voor een De eerste drie leveren de keuze op voor een bepaald scenario waarin de eisen zijn bepaald scenario waarin de eisen zijn beschreven waaraan de IT en de beschreven waaraan de IT en de werkprocessen moeten voldoenwerkprocessen moeten voldoen
In de vierde fase vindt de definitie plaats van In de vierde fase vindt de definitie plaats van zowel de IT- als de werkprocesinrichting, de zowel de IT- als de werkprocesinrichting, de gangbare methodes voor systeemontwikkeling gangbare methodes voor systeemontwikkeling starten op dit puntstarten op dit punt
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 183183
Relatie tussen procesanalyse en informatieanalyseRelatie tussen procesanalyse en informatieanalyse
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 184184
ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode
ProcesbeheersingProcesbeheersing
Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 185185
1. Inleiding 1. Inleiding Beheren en beheersen van processen gaat Beheren en beheersen van processen gaat
over organiseren en organisatieveranderingover organiseren en organisatieverandering Hoe organiseren we conform de Hoe organiseren we conform de
bedrijfsprocessen?bedrijfsprocessen? Wat hebben we daarvoor nodig?Wat hebben we daarvoor nodig? Hoe acteren de mensen daarin?Hoe acteren de mensen daarin? Hoe brengen we de nodige Hoe brengen we de nodige
organisatieverandering aan?organisatieverandering aan? Om procesbeheersing draait het uiteindelijk Om procesbeheersing draait het uiteindelijk
allemaal allemaal het gaat er tenslotte om dat de het gaat er tenslotte om dat de processen beter gaan presteren processen beter gaan presteren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 186186
1. Inleiding 1. Inleiding De basis voor organisatieverandering is de De basis voor organisatieverandering is de
beheerscyclus. Deze leidt tot een organisatie beheerscyclus. Deze leidt tot een organisatie waarin processen daadwerkelijk worden waarin processen daadwerkelijk worden beheerd en verbeterdbeheerd en verbeterd
Vragen die bij procesbeheersing aan bod Vragen die bij procesbeheersing aan bod komen:komen: Hoe zorgen we ervoor dat het ontworpen proces Hoe zorgen we ervoor dat het ontworpen proces
goed in de organisatie wordt ingevoerd en beheerd?goed in de organisatie wordt ingevoerd en beheerd? Hoe zorgen we ervoor dat het proces wordt Hoe zorgen we ervoor dat het proces wordt
verbeterd zodat het blijft voldoen aan de gestelde verbeterd zodat het blijft voldoen aan de gestelde eiseneisen
Hoe pakken we dit aan en wie betrekken we erbij?Hoe pakken we dit aan en wie betrekken we erbij?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 187187
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus
De beheerscyclus is De beheerscyclus is een een besturingsmechanisme in de lijn besturingsmechanisme in de lijn van van ‘Plan-Do-Check-Act’ (Deming), ‘Plan-Do-Check-Act’ (Deming), die onmisbaar is voor het denken die onmisbaar is voor het denken in en het werken met processenin en het werken met processen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 188188
Beheerscyclus Beheerscyclus
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 189189
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus
2.1 ontwerpen en vernieuwen2.1 ontwerpen en vernieuwen Deze activiteit werd in vorig hoofdstuk Deze activiteit werd in vorig hoofdstuk
besprokenbesproken Herontwerpen: zelfde stappen als bij nieuw te Herontwerpen: zelfde stappen als bij nieuw te
ontwerpen procesontwerpen proces2.2 inrichten en invoeren2.2 inrichten en invoeren Checklist voor inrichten: Checklist voor inrichten:
Mensen: welke functionarissen zijn erbij betrokken?Mensen: welke functionarissen zijn erbij betrokken? Organisatie: wat verandert er?Organisatie: wat verandert er? Tijd: wanneer gaat wijziging in of moet ze ingaan?Tijd: wanneer gaat wijziging in of moet ze ingaan?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 190190
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Planning: wat is implementatieperiode van het Planning: wat is implementatieperiode van het
proces?proces? Communicatie: hoe worden betrokken medewerkers Communicatie: hoe worden betrokken medewerkers
geïnformeerd?geïnformeerd? Opleiding: moeten er medewerkers opgeleid worden?Opleiding: moeten er medewerkers opgeleid worden? Hulpmiddelen: dienen er systeemaanpassingen Hulpmiddelen: dienen er systeemaanpassingen
doorgevoerd te worden? Welke voorzieningen (zoals doorgevoerd te worden? Welke voorzieningen (zoals hulpmiddelen, apparaten) moeten er ingezet worden?hulpmiddelen, apparaten) moeten er ingezet worden?
Kwaliteit: welke kwaliteitseisen stellen we aan het Kwaliteit: welke kwaliteitseisen stellen we aan het proces?proces?
Meten en verbeteren: hoe proces beheersen?Meten en verbeteren: hoe proces beheersen?
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 191191
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Het resultaat van de inrichtingsfase ligt vast in Het resultaat van de inrichtingsfase ligt vast in
het draaiboek, bij goedkeuring wordt het het draaiboek, bij goedkeuring wordt het formeel bekrachtigd door proceseigenaarformeel bekrachtigd door proceseigenaar
Inhoud draaiboek:Inhoud draaiboek: Doelstelling invoeringstrajectDoelstelling invoeringstraject InvoeringsscenarioInvoeringsscenario Projectorganisatie: verantwoordelijkheden en Projectorganisatie: verantwoordelijkheden en
bevoegdhedenbevoegdheden Risico’s en maatregelenRisico’s en maatregelen Benodigde faciliteiten: hardware, software, Benodigde faciliteiten: hardware, software,
huisvestinghuisvesting
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 192192
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Beschikbare resources: projectleden, hulpmiddelen Beschikbare resources: projectleden, hulpmiddelen
en budgeten budget Werkwijze, procedures, autorisatiesWerkwijze, procedures, autorisaties Personeel en organisatie: consequenties in functies, Personeel en organisatie: consequenties in functies,
vaardighedenvaardigheden TrainingenTrainingen ConversieConversie HelpdeskHelpdesk VoorlichtingVoorlichting Planning en rapporterenPlanning en rapporteren Organisatie van het beheerOrganisatie van het beheer
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 193193
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Bij het invoeren moeten de inspanningen Bij het invoeren moeten de inspanningen
verzilverd worden, ze moeten voldoen aan de verzilverd worden, ze moeten voldoen aan de doelstellingendoelstellingen
Invoeren is een cruciaal procesInvoeren is een cruciaal proces Gaat altijd met veranderingen in de organisatie Gaat altijd met veranderingen in de organisatie
gepaardgepaard Faal- en succesfactoren komen aan de ordeFaal- en succesfactoren komen aan de orde Invoeren = zodanig veranderen van de Invoeren = zodanig veranderen van de
organisatie opdat de beoogde inrichting organisatie opdat de beoogde inrichting (procesontwerp) en resultaten (prestaties) (procesontwerp) en resultaten (prestaties) worden gerealiseerdworden gerealiseerd
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 194194
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus Invoeringstraject: antwoorden op volgende Invoeringstraject: antwoorden op volgende
vragen:vragen: Wat wil ik bereiken? Wat wil ik bereiken? resultaten resultaten Hoe krijgen we dat voor elkaar? Hoe krijgen we dat voor elkaar? plannen en plannen en
sturensturen Hoe geven we dat vorm? Hoe geven we dat vorm? ontwerpen en inrichten ontwerpen en inrichten Hoe betrekken we iedereen erbij? Hoe betrekken we iedereen erbij? communiceren communiceren Hoe leren we ermee omgaan? Hoe leren we ermee omgaan? opleiden en opleiden en
trainentrainen Hoe blijft het werken? Hoe blijft het werken? verankeren en verbeteren verankeren en verbeteren Wat levert het op? Wat levert het op? afsluiten en evalueren afsluiten en evalueren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 195195
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus
2.3 toetsen/controleren van processen2.3 toetsen/controleren van processen Controle of het proces correct is ingevoerd, dit Controle of het proces correct is ingevoerd, dit
is een controle van het invoeringsproces zelfis een controle van het invoeringsproces zelf Controle of de uitvoering van het proces heeft Controle of de uitvoering van het proces heeft
plaatsgevonden zoals dat in de plaatsgevonden zoals dat in de procesbeschrijving is vastgelegd. Dit is een procesbeschrijving is vastgelegd. Dit is een periodieke controle, zo kan nagegaan worden periodieke controle, zo kan nagegaan worden of alle processtappen in de praktijk worden of alle processtappen in de praktijk worden uitgevoerduitgevoerd
Controle of het proces optimaal is ontworpen Controle of het proces optimaal is ontworpen en ingericht (drie criteria) en ingericht (drie criteria)
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 196196
2. Beheerscyclus 2. Beheerscyclus
2.4 procesbeheer2.4 procesbeheer Verzamelnaam voor processen die het Verzamelnaam voor processen die het
beheer van geïmplementeerd processen beheer van geïmplementeerd processen tot doel hebbentot doel hebben
Kan worden uitgevoerd volgens ITIL Kan worden uitgevoerd volgens ITIL (Information Technology Infrastructure (Information Technology Infrastructure Library), het begint met meldingen van Library), het begint met meldingen van afwijkingen (niet-beoogde resultaten). En afwijkingen (niet-beoogde resultaten). En eindigt met wijzigingsvoorstellen.eindigt met wijzigingsvoorstellen.
Procesbeheer inrichten volgens ITILProcesbeheer inrichten volgens ITIL
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 197197
ITIL-processen en hun samenhang ITIL-processen en hun samenhang
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 198198
3. Procesbeheersing en procesbeheer 3. Procesbeheersing en procesbeheer
3.1 procesbeheersing3.1 procesbeheersing Het zorgen dat de processen succesvol Het zorgen dat de processen succesvol
uitgevoerd wordenuitgevoerd worden Activiteiten voor procesbeheersing:Activiteiten voor procesbeheersing:
Uitvoeren proces volgens procesbeschrijvingUitvoeren proces volgens procesbeschrijving Realiseren vastgestelde prestatie-Realiseren vastgestelde prestatie-
indicatorenindicatoren Binnen grenzen houden van risico’sBinnen grenzen houden van risico’s Monitoren en bijsturen van procesverloopMonitoren en bijsturen van procesverloop
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 199199
3. Procesbeheersing en procesbeheer 3. Procesbeheersing en procesbeheer
3.2 procesbeheer3.2 procesbeheer Is alleen mogelijk als de processen Is alleen mogelijk als de processen
expliciet zijn beschrevenexpliciet zijn beschreven Beheersing moet mogelijk zijn over Beheersing moet mogelijk zijn over
langere periodelangere periode Nood aan ‘afdeling’ die instaat voor het Nood aan ‘afdeling’ die instaat voor het
procesbeheer: borgen en beheer van procesbeheer: borgen en beheer van processenprocessen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 200200
4. Resultaatgericht sturen 4. Resultaatgericht sturen
Controle drie criteriaControle drie criteria Bijdrage prestatie-indicatoren:Bijdrage prestatie-indicatoren:
Sturen op trendsSturen op trends Koppeling met beleid en strategieKoppeling met beleid en strategie Mogelijkheid: verantwoorde afweging tussen Mogelijkheid: verantwoorde afweging tussen
verschillende beoogde resultatenverschillende beoogde resultaten Instrument Instrument verantwoordelijkheid ‘laag’ in verantwoordelijkheid ‘laag’ in
de organisatie te leggende organisatie te leggen Maken de beoogde resultaten meetbaarMaken de beoogde resultaten meetbaar
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 201201
5. Risicobeheersing 5. Risicobeheersing Goede procesorganisatie is een Goede procesorganisatie is een
randvoorwaarde voor de juiste risicohoudingrandvoorwaarde voor de juiste risicohouding Risico: kans optreden ongewenste situatieRisico: kans optreden ongewenste situatie Risicomanagement:Risicomanagement:
Ontwikkelen methoden: meten en Ontwikkelen methoden: meten en analyseren risico’sanalyseren risico’s
Meten en rapporteren risico’s en Meten en rapporteren risico’s en ontwikkelingen daarinontwikkelingen daarin
Monitoren en beheersen risico’s om Monitoren en beheersen risico’s om gewenste risicoprofiel te waarborgengewenste risicoprofiel te waarborgen
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 202202
5. Risicobeheersing 5. Risicobeheersing Cyclus risicobeheersing:Cyclus risicobeheersing:
Vaststellen normenkader: Vaststellen normenkader: wet- en regelgevingwet- en regelgeving
Uitvoeren risicoanalyse: Uitvoeren risicoanalyse: impact (= kans x omvang) wordt beoordeeldimpact (= kans x omvang) wordt beoordeeld
Opstellen controleplan: Opstellen controleplan: controleformulier (checklist)controleformulier (checklist)
Uitvoeren controleUitvoeren controle Verbetervoorstellen doenVerbetervoorstellen doen Rapportage: inrichting en uitvoering Rapportage: inrichting en uitvoering
procesmanagementprocesmanagement
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 203203
ProcesmanagementProcesmanagement ProcesarchitectuurProcesarchitectuur ProcesontwerpmethodeProcesontwerpmethode ProcesbeheersingProcesbeheersing
Procesmanagement invoerenProcesmanagement invoeren
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 204204
Stappen Stappen invoeren procesmanagement invoeren procesmanagement
1.1. Vaststellen visie en beleid Vaststellen visie en beleid 2.2. Bepalen huidige positieBepalen huidige positie3.3. Bepalen: kloof (gap) tussen Bepalen: kloof (gap) tussen
gewenste (TO BE) en huidige situatie (AS IS)gewenste (TO BE) en huidige situatie (AS IS)4.4. Opstellen plan van aanpak (PvA) voor Opstellen plan van aanpak (PvA) voor
inrichten en invoereninrichten en invoeren5.5. Inrichten organisatie volgens dit PvAInrichten organisatie volgens dit PvA6.6. Evalueren resultatenEvalueren resultaten7.7. Bijstellen waar nodigBijstellen waar nodig
guy lambrecht O & M 2 FMguy lambrecht O & M 2 FM 205205
VragenVragen ??