organisatoriskforandring! fra!et!internt!stakeholder...

Organisatorisk forandring fra et internt stakeholder

perspektiv

-‐ Teoretisk analyse af organisatorisk forandring med

fokus på intern stakeholderkommunikation

Udarbejdet af: Stine Gade Christensen Vejleder: Jette Eriksen-‐Benros

Antal tegn: 175.619

August 2015

Kandidatuddannelsen i Virksomhedskommunikation Institut for Erhvervskommunikation

Aarhus Universitet -‐ School of Business and Social Sciences

Aarhus School of Business and Social Sciences Side 2 af 95

Abstract We live in a globalized world that changes everyday. This means that organizations have to adjust

these new changes, which create new demands. More than ever, we are facing a new reality,

where the continuous flow of change is the new ‘normality’ of the everyday life in organizations.

Therefore are leaders faced with great challenges as organizations are in a constant change

process, that demands great attention and work.

The main theme of this thesis is organizational change and it is written from an internal

communication and stakeholder perspective.

The main purpose of this thesis is to theoretically examine how organizational change is

understood and interpreted, and what meanings do the different texts provide organizational

changes. This will be achieved, by conducting critical discourse analysis of scientific texts that

addresses organizational changes from an internal communicative and stakeholder perspective. In

addition, a text that distinguishes between episodic and continuous change is included, because of

its different views on organizational change and what drives them.

Before conducting the critical discourse analysis, an explanation of the development within the

theoretical field of organizational communication and management is presented. This theoretical

explanation that introduces the critical analysis is written from a communicative set of concepts,

which indicates a growing receiver focus. Therefore are stakeholders and communication, central

concepts in this thesis, and its understanding of organizational change.

Lastly, I will discuss my findings in the analysis in relation to the concept of organizational

resilience and motivation of employees.

The result of the analysis shows that there has been shift in the theoretical understandings of

organizational change. The newer texts interpret communication as a process of interaction -‐ and

sense-‐making between stakeholders, whereas the older texts interpret communication as a

product where information about the change is shared. Here, the communication is between a

sender and receiver, and it is one-‐way communication. In addition, the distinction between

episodic and continuous changes shows the different understandings about the context of

organizational changes. This distinction between episodic and continuous changes shows how


complex it is to understand organizational change. The episodic change indicates a prescriptive

approach to organizational change, whereas the continuous change indicates an emergent

approach to change.

The discussion emphasizes possibilities that the newer understandings of organizational change

have for resilience and motivation. Resilience is understood -‐ as the organization’s ability to

engage in an ever-‐changing and complex environment. In relation, the thesis discusses that to be

resilient -‐ the organization must be able, to create meaning of their surroundings and strategies.

The result of this thesis shows how dynamic and complex organizational change can be. The future

would only bring more and maybe even more complex changes to the organizations. This requires

organizations to be resilient and able to motivate their employees to fully engage in the change

process. Therefore there will be a greater need for sense-‐making and communication when we

deal with organizational changes.

Number of characters: 2.857


Indholdsfortegnelse Abstract.........................................................................................................................................................2 1. Indledning ...............................................................................................................................................6 1.1. Problemstilling og bevæggrund for valg af emne ............................................................................. 7 1.2. Problemformulering................................................................................................................................... 8 1.3. Specialets struktur ...................................................................................................................................... 8

2. Specialets forståelsesramme ......................................................................................................... 11 2.1. CCO-paradigme: “Communication Constitutes Organization” ....................................................11 2.2. Corporate Communication......................................................................................................................14 2.2.1. Intern Corporate Communication ...................................................................................................................15

2.3. Stakeholder Management .......................................................................................................................16 2.4. Specialets forståelse af centrale begreber ........................................................................................17 2.4.1. Organisatorisk forandring ..................................................................................................................................18 2.4.2. Organisatorisk resiliens i en forandringskontekst...................................................................................20 2.4.3. Motivation af medarbejdere i en forandringskontekst ..........................................................................22

2.5. Opsamling på specialets forståelsesramme......................................................................................23

3. Metodologi ........................................................................................................................................... 24 3.1. Videnskabsteoretisk ståsted..................................................................................................................24 3.1.1. Socialkonstruktivismen .......................................................................................................................................25

3.2. Kvalitativ metode.......................................................................................................................................27 3.3. Valg af litteratur og analysemateriale ................................................................................................28 3.3.1. Indsamling af analysemateriale........................................................................................................................29

3.4. Analysemetode ...........................................................................................................................................32 3.5. Diskursanalyse ...........................................................................................................................................32 3.5.1. Kritisk diskursanalyse ..........................................................................................................................................33 3.5.2. Selvudarbejdet analysemodel ...........................................................................................................................37 3.5.3. Bevæggrund for valg af kritisk diskursanalyse som analysemetode ...............................................39

3.6. Begrebsafklaring........................................................................................................................................39 3.7. Afgrænsning.................................................................................................................................................41

4. Teoretisk fremstilling af organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse................................................................................................................................. 43 4.1. Kommunikation mellem funktionalisme og konstitutionalisme ..............................................43 4.2. Modtagerforhold (medarbejder – stakeholder)..............................................................................48 4.3. Modstand mod forandringer..................................................................................................................49 4.4. Ledelse mellem præskriptiv og emergent perspektiv ..................................................................50 4.5. Forandringsmodeller i en organisatorisk kontekst.......................................................................51 4.6. Opsamling på den teoretiske fremstilling .........................................................................................52


5. Kritisk diskursanalyse af udvalgte teoritekster ..................................................................... 54 5.1. Social begivenhed.......................................................................................................................................................54 5.2. Social struktur..............................................................................................................................................................64 5.3. Social praksis................................................................................................................................................................73 5.4. Opsamling på den kritiske diskursanalyse......................................................................................................81

6. Diskussion............................................................................................................................................ 83

7. Konklusion........................................................................................................................................... 87

8. Litteraturliste...................................................................................................................................... 89

9. Bilagsliste - Del 1................................................................................................................................ 94

10. Bilagsliste - Del 2 (vedlagt på cd-rom)...................................................................................... 95


1. Indledning

Vi lever i en globaliseret verden, som hele tiden stiller nye krav til virksomheder og deres

stakeholdere. Ny teknologi og andre markedsdrivkræfter har total ændret, hvordan forandringer

eksisterer og ændrer karakter. Førhen var forandringer en afgrænset og transaktionsbaseret

hændelse, og derved lettere at styre. Men tiden har ændret de1m, og de er nu mere drastiske,

komplekse, personlige og kontinuerlige (Anderson & Anderson, 2012:17). Derved står ledere i dag

over for en stor udfordring, da organisationer nærmest befinder sig i en konstant

forandringsproces, som hele tiden kræver stor opmærksomhed og arbejde. En undersøgelse

foretaget af IBM i 2008 viste, at 60 % af forandringstiltagene ikke opfyldte deres målsætninger

(Anderson & Anderson, 2012:34).

I forlængelse heraf udtaler Svend Brinkman, Professor ved Aalborg Universitet, i en artikel i

Politiken i september 2014, at han synes det virker som om udvikling og forandring er blevet et

mål i sig selv for virksomhederne. Dertil kommenterer han, at man i forbindelse med, at der stilles

større og større krav til virksomhederne, om at udvikle sig hurtigere og hurtigere, leder til en form

for fejring af rodløse mennesker. Alt dette argumenterer han for, opstår i forbindelse med, at

forandringer er blevet konstante, og er det eneste stabile (Højbjerg, 2014). Herved ser vi den

udfordring, der opstår mellem virksomhedens forandringssituation, hvor forandringer sker

hurtigere, er mere dynamiske og sker kontinuerligt, og medarbejdernes behov for mere stabile

perioder.

Strategisk rådgiver og forfatter, Søren Brandi, påpeger, at en af grundene til at forandringerne

mislykkes er, at organisationerne igangsætter for mange initiativer på samme tid. Dette udfordrer

tidsaspektet omkring forandringer, idet han holder på, at forandringer skal have tid til at blive

implementeret og virke (Grumstrup, 2005:1). Dertil påpeger Søren Brandi, at én forandring altid

består af flere forandringer, idet en forandring et sted i organisationen påvirker andre områder af

organisationen, og derved igangsætter nye forandringer. Ofte sker der det, at der under en

forandringssituation opstår modstand mod forandringerne fra medarbejdernes side. Dette er kun

med til at gøre det sværere at implementere forandringer i organisationen (Grumstrup, 2005:1).

Derfor er det vigtigt med kommunikation, da det er herigennem at organisationen kan

kommunikere med deres stakeholdere, og netop dette forhold er vigtigt for at forandringen bliver

en succes. Ligeledes kan kommunikation om forandringer være med til at skabe mening omkring


forandringer (Lewis, 2011:12). Som Cornelissen kommenterer, så er kommunikation vigtigt under

forandringer, ”an important area of corporate communication involves communicating to

employees during and after a change” (Cornelissen, 2011:219:1). Dermed holder han på, at

kommunikation til medarbejdere under og efter en forandring er vigtigt. Han argumenterer

yderligere for, at alle disse forandringer på en eller anden måde vil påvirke medarbejderne, og en

succesfuld implementering afhænger af kommunikationen om forandringerne. Derfor vil dårlig

forandringskommunikation muligvis resultere i rygter og modstand mod forandringer.

(Cornelissen, 2011:219). På den måde får kommunikation en stor betydning i forhold til

forandringsprocessen og dens udfald.

I forhold til forandringsaspektet, så er såvel teoretikere som praktikere enige om, at forandringer

er langt hyppigere, de har større omfang og er mindre forudsigelige end nogensinde før (Burnes,

2004b:886). Bernard Burnes (2004) skriver i en artikel i International Journal of Operations &

Production Management, ”change has become both pervasive and persistent. It ”is” normality”

(Burnes, 2004b: 886:16). Dermed henviser han til, at forandringer har udviklet sig til at være mere

vedholdende, og at dette vedholdende flow af forandringer er ”normalen”.

1.1. Problemstilling og bevæggrund for valg af emne

Ud fra indledningen ser vi, at der opstår en problemstilling i forbindelse med, at der stilles nye krav

til virksomhederne om at være mere forandringsparate og imødekommende over for de

udfordringer, som forandringerne medfører. Derved stiller de komplekse og kontinuerlige

forandringer, som virksomhederne står overfor, konstante krav til virksomhederne om at være på

forkant med de udfordringer, som forandringer medbringer. Forandringskommunikation er et

væsentligt element til dette formål, idet kommunikation er alfa og omega under en

forandringssituation.

Det teoretiske landskab omkring forandringskommunikation og forandringsledelse er stort og

præget af mange forskellige teorier. Derfor finder jeg det interessant at teoretisk analysere

udvalgte teorier inden for disse teorifelter med henblik på at diskutere begreberne resiliens og

motivation i en organisatorisk kontekst i forhold til de muligheder og resultater, analysen

frembringer. Min analyse bygger på eksisterende teori, som argumenterer for forskellige

positioneringer indenfor organisatorisk forandring.


Specialet er skrevet ud fra en organisatorisk forandringskontekst, hvor der er fokus på teorier

inden for forandringskommunikation og forandringsledelse, hvor valget af analysetekster afspejler

specialets fokus på intern stakeholderkommunikation.

Jeg finder det relevant at undersøge den teoretiske teksterne forståelse af organisatorisk

forandring, da det giver mulighed for at diskutere nogle af de problematikker, som

organisationerne står overfor. Dette giver yderligere mulighed for at inddrage diskussionen af

resiliens og motivation. Dette teoretiske perspektiv, som jeg har lagt for specialet gør det muligt at

analysere teksterne i forhold til hinanden, og derved udlede eventuelle forskelle og ligheder.

På baggrund af denne problemstilling, opstilles følgende problemformulering:

1.2. Problemformulering

”Ud fra en teoretisk fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk

forandringskommunikation & forandringsledelse, udvalgt efter et kommunikativt begrebssæt der

belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerperspektiv, -‐ analyseres kritisk

teoritekster og deres positionering i forhold til organisatorisk forandring med et fokus på intern

stakeholderkommunikation. Derefter diskuteres analysens elementer i forhold til begrebet

organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i en organisatorisk forandringskontekst”

1.3. Specialets struktur

Dette afsnit vil redegøre specialets struktur, som består af ni afsnit, hvor de sidste to afsnit

henholdsvis er litteraturliste og bilagsliste.

Specialet indledes med en indledning, hvor undersøgelsesområdet, specialets problemstilling samt

problemformulering bliver præsenteret. Derefter følger et afsnit med specialets

forståelsesramme. Her præsenteres den forståelse specialet har til Corporate Communication,

Stakeholder Management, CCO-‐paradigme samt den forståelse som specialet tillægger

organisatorisk forandring, organisatorisk resiliens og motivation i organisationer.

Dernæst kommer der et afsnit med specialets metodologi, som er de metodiske rammer, som

specialet er skrevet ud fra. Dette afsnit redegør for specialets videnskabsteoretiske tilgang, den

kvalitative metode, indsamling af analysemateriale, analysemetode, begrebsafklaring og

afgrænsning. Efter afsnittet om metodologi præsenteres den teoretiske fremstilling, som redegør


for den historiske udvikling teorifeltet har gennemgået, ud fra et kommunikations og

organisatorisk kontekstbaseret begrebssæt, der belyser en bevægelsesretning imod stadig større

modtagerperspektiv. Derefter følger specialets analyseafsnit, som er en kritisk diskursanalyse af de

udvalgte teoritekster inden for forandringskommunikation, som er valgt på baggrund af et fokus

på intern stakeholderkommunikation.

Efter den kritiske diskursanalyse og opsamling, kommer diskussionsafsnittet, hvor analysens

iagttagelser, diskuteres i forhold til begrebet organisatorisk resiliens og motivation af

medarbejdere. Til sidst fremsættes specialets konklusion, som konkluderer på den adspurgte

problemformulering.

Herefter kommer specialets litteraturliste, hvor man vil kunne finde en oversigt over den

litteratur, som specialet henviser til. Ved henvisning til litteratur bruges der en reference, der

indeholder; forfatterens efternavn, udgivelsesår, sidetal og eventuelt linjenummer. Dette ser for

eksempelvis således ud, (Lewis, 2011:12:3). Ved citater skrives citatet i kursiv, og er placeret i

anførselstegn. Specialet anvender også internetkilder, og disse vil blive forkortet med et synonym,

men hele internetkilden vil fremgå i litteraturlisten. Det ser eksempelvis således ud (Lederweb),

hvor kilden i litteraturlisten hedder, Lederweb:

http://www.lederweb.dk/dokumentarkiv/boger/nar-‐ledelse-‐er-‐kommunikation-‐-‐-‐gor-‐det-‐

ukendte-‐kendt/. Ved sammenfald i navn og årstal, påføres (a) mv., til at differentiere

henvisningerne fra hinanden. Efter litteraturlisten kommer specialets bilagsliste. Her er der to

bilagslister. Den første findes bagerst i specialet, hvor der opstilles de modeller, som specialet

henviser til, samt interviewguide fra interviewet med HR-‐chef ved Verdo, Lone Abdene og

transskribering af interviewet. Derfor vil der ved henvisning til interviewet med Lone Abdene blive

henvist til, og den linje, som citatet er taget fra. Et eksempel er (Interview, 4.juni, 2015, linje 5-‐10).

Den næste bilagsliste findes på medfølgende cd-‐rom, hvor specialets internetkilder findes (Disk 2).

Derudover er interviewets lydfil vedlagt på Cd-‐rom (Disk 1). Strukturen for specialet kan ses ud fra

nedenstående model.


Konklusion

Diskussion

KriBsk Diskursanalyse

TeoreBske FremsBlling

Metodologi

Specialets Forståelsesramme

Indledning


2. Specialets forståelsesramme

I dette afsnit vil jeg præsentere specialets forståelsesramme. Denne forståelsesramme skal

medvirke til at redegøre for, hvilken forståelse specialet tillægger essentielle begreber og tilgange,

som specialet bygger sin forståelse på. Afsnittet indledes med specialets forståelse af

Communication Constitutes Organization-‐paradigmet (CCO), da dette paradigme udtrykker,

hvordan dette speciale ser forholdet mellem kommunikation og organisation. Derefter vil

specialets forståelse af Corporate Communication feltet og Stakeholder Mangement blive

defineret. Herefter vil specialets forståelse af organisatorisk forandring, samt begreberne

organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere blive redegjort. Specialets forståelse af

organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere, vil blive inddraget i diskussionsafsnittet,

hvor analysens iagttagelser, vil blive diskuteret i forhold til disse to begreber.

2.1. CCO-‐paradigme: “Communication Constitutes Organization”

I dette afsnit vil jeg gennemgå CCO-‐paradigmet. Grundet specialets videnskabsteoretiske ståsted,

samt den realitet, at organisationer igennem specialet bliver anskuet som en social konstruktion,

finder jeg det relevant at knytte specialets undersøgelse til paradigmet ’Communication

Constitutes Organization’, også forkortet CCO. Denne vinkel på specialet er anvendt, idet

kommunikation i sammenspillet skaber organisationen. Derfor er organisationens kommunikation,

eksempelvis medvirkende til at afgøre organisationens håndtering af motivation af medarbejdere

under forandringsprocesser. Ligeledes er dette speciale skrevet ud fra et internt

kommunikationsperspektiv, hvilket tydeliggør det forhold der er mellem organisationen og dens

kommunikation. Derudover har CCO begrebet en række af teoretiske rødder, heriblandt kritisk

diskursanalyse og kritisk analyse (Putnam et al., 2009:2-‐3). Det har længe været en opfattelse

inden for den kommunikative praksis, at kommunikation er den måde, hvorpå mennesket skaber

betydning i deres virkelighed, hvorfor der inden for CCO-‐feltet menes, at kommunikation

konstituerer organisationen (Putnam et al., 2009:1). Denne opfattelse er i tråd med de

synspunkter, vi ser fremstillet inden for den socialkonstruktivistiske videnskab, i afsnit 3.1.1., hvor

alt i den sociale og fysiske verden er en social konstruktion, der skabes i den sproglige interaktion.

Man kan derfor argumentere for, at der sættes lighedstegn mellem organisationen og

kommunikationen. Til dette argumenterer Putnam et al. for, at når der sættes lighedstegn mellem


kommunikation og organisation, vil organisationen ikke længere være en præ-‐eksisterende enhed

eller container, hvor der kan skrues op og ned på de forskellige instanser i organisationen. Derved

vil organisationen altså kun eksistere i kraft af kommunikationen, da denne konstituerer, hvad der

udgør organisationen, og er derfor på samme tid med til at regulere denne (Putnam et al., 2009:2-‐

4). CCO-‐paradigmet kan fortolkes på tre forskellige måder, som alle er naturligt relateret til

hinanden. Disse tre fortolkninger ser på linket mellem kommunikation og organisation (Putnam et

al., 2009:7). Den første fortolkning kaldes for object orientation. Her fortolkes organisationen som

et objekt, der er et produkt af tidligere sociale interaktioner. Den vil derfor være stabil over tid og

have en præ-‐eksistens i forhold til den nuværende kommunikation og vil derfor eksistere

uafhængigt af de sociale interaktioner (Putnam et al., 2009:8). Den anden fortolkning kaldes for

becoming approach. Her fortolkes organisationer som permanente under opbygning, og

kommunikationen vil eksistere forud for organisationen. Kommunikationen bliver derfor en

dynamisk proces, der vil skabe, vedligeholde og forandre organisationen (Putnam et al., 2009:8).

Der kan argumenteres for, at der af Putnam et al. skabes et link mellem organisation og

kommunikation, der skaber en cirkulær afhængighed af hinanden. Den tredje fortolkning kaldes

for grounded in action. Her fortolkes organisationer som værende produktet af kontinuerlig

kommunikativ aktivitet. De sociale praksisser vil kreere og rekreere organisationen, dog er det

organisationen der som helhed formidler kommunikationsprocesserne (Putnam et al., 2009:9).

Dette speciales undersøgelse refererer til grounded in action tilgangen til CCO-‐paradigmet. Det er

den fortolkning af paradigmet, som ud fra min videnskabsteoretiske verdensanskuelse, er i tråd

med den måde organisationer skabes på. Heri er det den sproglige interaktion, der er med til at

forme organisationerne gennem den subjektive forhandling og fortolkning.

I forlængelse af CCO-‐paradigmet og tilgangen grounded in action findes der fire

kommunikationsflows. Disse fire flows er alle nødvendige, for at man kan tale om at der er en

organisation. De eksisterer sideløbende og er derfor betingende for CCO-‐paradigmet. Disse

kommunikationsflow er nødvendige, for at organisering kan blive til en organisation (Putnam et

al., 2009:10-‐11). Det første kommunikationsflow er membership negotiation, og omhandler linket

mellem organisationen og dens medlemmer (Putnam et al., 2009:10). Derved er der i dette

kommunikationsflow fokus på den interne del af organisationen. Dette flow undersøger relationen

mellem organisationen og det enkelte medlem ved for eksempel at se nærmere på engagement,


identifikation og ledelse (Putnam et al., 2009:10). Dette flow fokuserer på relationen mellem

organisationen og dens interne stakeholdere, og fremhæver derved menneskets betydning i

skabelsen af organisationen (Putnam et al., 2009:10). Det andet kommunikationsflow er self

structuring, hvilket henviser til den relation organisationen har til sig selv. Derfor er der i dette

flow fokus på selvreflektering. I det ligger der også det aspekt, at kommunikationen prøver at styre

organisationen i en bestemt retning, med ønsket om at opnå kontrol, opbygge relationer,

koordinere arbejde og legitimere autoritet (Putnam et al., 2009:10). Dette flow er en

kommunikationsproces blandt organisationens medlemmer, idet det refererer til enhver form for

interaktion, som styrer organisationen i en bestemt retning (Putnam et al., 2009:10). Det tredje

kommunikationsflow er activity coordination, og dette flow fokuserer på, hvordan organisationen

forbinder og former arbejdsprocesser gennem kommunikation (Putnam et al., 2009:10). Det fjerde

kommunikationsflow er institutional positioning. Dette flow fokuserer på organisationen og dens

relation med de eksterne sociale omgivelser (Putnam et al., 2009:11). Derved er der i dette flow

fokus på den eksterne del af organisationen, og derfor vil kommunikationen i dette flow være

fokuseret mod de eksterne enheder som leverandører, kunder, konkurrenter med mere (Putnam

et al., 2009:11). Ud fra dette eksterne perspektiv, undersøger man, hvordan organisationen ser sig

selv i forhold til andre, og hvorledes den evner at italesætte sig selv og skabe legitimitet (Putnam

et al., 2009:11). Som nævnt tidligere, skal alle kommunikationsflows være til stede for at man kan

tale om en organisation. De fire kommunikationsflow er derfor yderligere medvirkende at vise,

hvor komplekse organisationer er.

I forhold til nærværende speciale, så bevæger man sig især inden for det første

kommunikationsflow, membership negotiation, og det fjerde kommunikationsflow, instutional

positioning. Dette er på baggrund af det teoretiske perspektiv, hvor der fokuseres på modtagere i

forhold til kommunikationen, som er medarbejdere og stakeholdere. Medarbejderne

repræsenterer det mere interne perspektiv, hvorimod stakeholdere både kan være interne og

eksterne. Nærværende speciale bygger meget af sin forståelsesramme på kommunikation, og den

rolle kommunikation har i en organisatorisk kontekst. Netop dette aspekt med kommunikation er

konstituerende for organisationer er et ret essentielt emne for specialet, og optræder som en rød

tråd gennem specialet. Kommunikation mellem medlemmer i en organisation er medvirkende til

at skabe organisationen. Derfor er kommunikation om en forandring også med til at påvirke

forandringsprocessen, da medlemmernes kommunikation og interaktion om forandringerne


skaber rammerne for forandringerne. Dette speciale bygger derfor på en forståelse af, at

kommunikation er en essentiel del af en organisations overlevelse. Derfor er CCO-‐paradigmet

medtaget, da det præsenterer denne tilgang, som er specialets grundlæggende forståelse.

2.2. Corporate Communication

Indeværende speciale skrives inden for området, Corporate Communication, og da Corporate

Communication er et bredt funderet begreb, finder jeg det relevant nærmere at præcisere feltet

og den forståelse, som specialet tilegner sig.

Cornelissen (2011) argumenterer for, at Corporate Communication er en ny tilgang i forhold til

1970’ernes public relations tilgang. Han kommenterer, ”an important characteristic of the new

function is that it focuses on the organization as a whole and on the important task of how

organization presents itself to all its key stakeholders, both internal and external” (Cornelissen,

2011:4:37).

Derved handler Corporate Communication om, hvordan virksomheder og organisationer skal

kommunikere til interne og eksterne stakeholdere, som én samlet enhed. Derudover handler

Corporate Communication om en form for ’kropsliggørelse’ af virksomhedens kommunikation, da

en virksomhed eller corporation fungerer og agerer som en samlet krop, bestående af grupper af

mennesker (Merkelsen, 2011:49). Feltet er bredt funderet med mange forskellige discipliner og

teoretikere, og på baggrund af de karakteristika der er for Corporate Communication,

karakteriserer Cornelissen Corporate Communication som, ”Corporate communication is a

management function that offers a framework for the effective coordination of all internal and

external communication with the overall purpose of establishing and maintaining favourable

reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent” (Cornelissen,

2011:5:23). Dette citat af Cornelissen identificerer Corporate Communication som en

ledelsesdisciplin, hvis funktion er at sikre et godt image og omdømme blandt stakeholdere. En

anden velkendt teoretiker inden for Corporate Communication er Cees Van Riel. Han definerer

Corporate Communication som, ”an instrument of management by means of which all consciously

used forms of internal and external communication are harmonized as effectively and efficiently as

possible” (Cornelissen, 2011:5:13). Dermed ser Van Riel Corporate Communication som et

instrument til at sikre en harmoniseret intern og ekstern kommunikation.


Lars Thøger Christensen & Mette Morsing kommenterer i Merkelsen (2011) på de vigtigste

drivkræfter bag Corporate Communication, ”sammen med behov for identitet og legitimering er

kravet om gennemsigtighed blandt de vigtigste drivkræfter for vor tids corporate communication”

(Merkelsen, 2011:48:29). Heri ligger også vigtigheden af, at virksomheden ikke længere kan tage

deres omverden for givet. Der stilles højere krav til virksomhederne om, hvad de foretager sig, og

de kan derfor ikke længere tage deres eksistensberettigelse for givet (Merkelsen, 2011:48). Der

anvendes ofte i relation til Corporate Communication en bred vifte af begreber og udtryk. De mest

brugte begreber er mission, vision, formål, strategier, omdømme, identitet, kommunikation m.fl.

(Cornelissen, 2011:7-‐9). Derfor har alle disse begreber i sammenspil stor betydning for

virksomheden og dens succes (Cornelissen, 2011:10). Yderligere handler Corporate

Communication i høj grad om at imødekomme de udfordringer, som virksomheden står overfor

ved at skabe en forståelse for virksomhedens berettigelse (Merkelsen, 2011:53).

2.2.1. Intern Corporate Communication

Som nævnt i ovenstående afsnit, er dette speciale skrevet ud fra Corporate Communication, men

med et internt fokus. Det som karakteriserer et internt perspektiv er, at der er fokus på

kommunikationen eller relationerne inden for virksomheden. Specialet vedkender en forståelse,

som er fokuseret omkring intern kommunikationen til stakeholdere, herunder især medarbejdere.

Hertil omtaler Welch & Jackson (2007) fire mål for intern Corporate Communication, som jeg

anser for, relevante for dette speciale, da de italesætter mange af de udfordringer, som

virksomhederne står overfor i en forandringssituation. For det første bidrager det til de interne

relationer, som er karakteriseret ved medarbejderengagement. For det andet promoverer den

interne kommunikation en følelse af et tilhørsforhold til virksomheden blandt medarbejderne. For

det tredje udvikler det medarbejdernes bevidsthed om forandringer, og som det sidste udvikler

det medarbejdernes forståelse for virksomhedens behov for at udvikle sig (Welch & Jackson,

2007:188). Derfor har den interne kommunikation stor betydning for, hvordan virksomheden

opnår forståelse og engagement blandt medarbejderne, herunder særligt når det gælder

forandringsprocesser (Welch & Jackson, 2007:190). Yderligere pointerer Welch & Jackson, at hvis

ikke de interne stakeholdere forstår organisationens strategiske retning, kan de have svært ved at

være engagerede, og derfor være tilbageholdende over for organisationens mål og deres ledere

(Welch & Jackson, 2007:190).


2.3. Stakeholder Management

Specialet arbejder ud fra et teoretisk perspektiv om forandringskommunikation og

forandringsledelse. Hertil ligger der i den adspurgte problemformulering et fokus på stakeholdere,

her nærmere defineret i forhold til et internt perspektiv med særlig opmærksomhed på

medarbejdere. Derfor arbejder indeværende speciale ud fra en modtagergruppe, som gør det

relevant at klarlægge de tanker, som ligger til grund for stakeholder management. Ligeledes har

stakeholder management stor betydning for virksomhedens kommunikation, og det kræver, at

virksomhedernes ledere tænker strategisk om deres virksomhed, og hvordan de kommunikerer

effektivt til deres stakeholdere (Cornelissen, 2011:39). Edward Freeman er en kendt teoretiker

inden for feltet stakeholder management, og han definerer en stakeholder, som værende, ”any

group or individual who can affect or is affected by the achievement of an organization’s purpose”

(Freeman, 2005:122:11). Til forståelsen af en stake, reflekterer Freeman over tre typer af stakes;

Equity stakes, economic stakes og influencer stakes. Han holder på, at equity stakes tilhører dem,

som har et direkte ejerskab af organisationen. Eksempelvis kan det være aktionærer, direktører

m.m. (Cornelissen, 2011:43). Dernæst kommenterer Freeman, at economic stakes tilhører dem,

som har en økonomisk interesse i organisationen, men ikke noget ejerskab. Her vil der være tale

om medarbejdere, kunder, leverandører og konkurrenter (Cornelissen, 2011:43). Den sidste stake,

som Freeman nævner, er influencer stakes, og her er der hverken tale om en økonomisk interesse

eller et ejerskab af organisationen. Derimod er det personer, som har en interesse i

organisationen i form af forbrugere, fortalere, miljøgrupper, brancheorganisationer m.m.

(Cornelissen, 2011:43). Ud fra dette ser vi, at der findes forskellige grunde til at stakeholderne har

interesse i virksomheden. Ligeledes er virksomhedens aktiviteter afhængige af, hvordan

virksomhedens stakeholdere agerer og skaber værdi (Merkelsen, 2011:67). Merkelsen fremhæver

en essentiel grund til, hvorfor stakeholder management er vigtigt for virksomhederne, ”ledere må

fokusere på at skabe og bevare værdi til gavn for vigtige stakeholdere, uanset hvad det

overordnede formål med virksomheden er” (Merkelsen, 2011:68:13). Dermed har virksomhedens

stakeholdere en stor rolle at spille i forhold til virksomhedens værdiskabelse. Eftersom

stakeholderne er vigtige for virksomhedens overlevelse, er det også vigtigt, hvordan man

kommunikerer med dem. Den måde man involverer og kommunikerer med virksomhedens

stakeholdere har stor betydning for, hvordan udfaldet bliver. Derfor har stakeholderne stor

betydning for virksomheden (Merkelsen, 2011:70). Derudover vil stakeholderne, alt efter hvad


deres interesse i virksomheden er, have forskellige behov for kommunikation. Eksempelvis vil

finansielle stakeholdere finde Årsrapporter og aktionærmøder vigtige, da de fokuserer på at

videregive information om virksomheden i forhold til deres interessepunkt (Cornelissen, 2011:44).

Den seneste forskning inden for stakeholder management fokuserer på at engagere stakeholderne

i et langtidsforhold. Dermed er fokus flyttet til interaktion mellem stakeholderne og

virksomheden. Dette ’nye’ fokus er interessant i forhold til nærværende speciale, idet

forandringsprocesser kræver meget af virksomheden, og herunder især medarbejderne. Derfor vil

dette nye fokus betyde, at medarbejderne bliver involveret aktivt i forandringsprocesserne.

Forhåbentlig kan det resultere i mere motiverede og involverede medarbejdere, da de nu er

informeret om virksomhedens strategier m.m. og har deltaget aktivt heri. Yderligere vil en

forandringssituation også påvirke virksomhedens stakeholdere og derfor sætte dem under pres.

En vigtig del af stakeholder management-‐konceptet består af, at man ser kommunikationen

mellem virksomheden og dens stakeholdere som værende det, der udgør organisationen. Dette

aspekt er nærmere beskrevet i Merkelsen (2011), hvor det lyder således ”virksomheden kan

forstås som en række relationer blandt grupper, der har en interesse i de aktiviteter, der udgør

virksomheden” (Merkelsen, 2011:67:12). Dermed er aktiviteten mellem stakeholdere og

virksomheden, det som de interagerer og kommunikerer om, og som skaber værdi (Merkelsen,

2011:67). Derfor har stakeholder-‐begrebet og dette aspekt med kommunikationen mellem

virksomheden og stakeholderne en klar relation til specialets forståelse af CCO-‐begrebet, hvor

medarbejderne bliver betragtet som værende konstituerende for virksomheden.

Ud fra ovenstående ser man, hvor afhængige virksomhederne er af deres stakeholdere og

omvendt. Derfor kan stakeholdere i et vist omfang begrænse virksomheden, hvilket kan have stor

betydning for virksomheden (Merkelsen, 2011:68).

Stakeholdere har betydning for organisationen, når der sker forandringer. Dette vil afhænge af,

hvilken interesse de har i organisationen.

2.4. Specialets forståelse af centrale begreber

Som introduceret i indledningen, omhandler dette speciale organisatorisk forandring ud fra et

kommunikativt perspektiv. Dertil lægger indeværende speciale megen af sin forståelse og tilgang

til forandring ud fra nogle centrale begreber. Dette er begrebet om resiliens og motivation i en

forandringskontekst.


2.4.1. Organisatorisk forandring

Selve teorifeltet omkring forandring er stort. Derfor vil jeg i dette afsnit kort præsentere,

hvorledes organisatoriske forandringer bliver forstået i forhold til dette speciale.

Som det ligger i ordet forandring, så betyder det at ændre noget. Hvis man slår ordet forandring

op i den danske ordbog, kommer følgende betydning frem, ”det at noget eller nogen får anden

form, karakter, egenskab eller lign.” (Den Danske Ordbog). Forandring behøver ikke at være noget

negativt, men når vi mennesker hører ordet forandring tænker vi som regel, at det er noget

negativt der skal ske. Dette kan til dels skyldes, at mennesker som regel har et stort behov for

stabilitet og tryghed, og derved udfordrer forandring dette behov (Hildebrandt & Brandi, 2008:16-‐

17). Hildebrandt og Brandi fremhæver, at ud fra en organisatorisk kontekst drejer forandring sig

både om mennesker og organisationer. De betragter en organisatorisk forandring som værende

bestående af en nuværende situation og en fremtidig situation. Derved er det forandringen, som

flytter organisationen mod den fremtidige situation (Hildebrandt & Brandi, 2008:37).

Det er svært at sætte et tidspunkt på, hvornår organisatoriske forandringer sker, for de er

konstante og sker nærmest hele tiden. Derfor fremhæver nærværende speciale Cornelissen og

hans kommenter, ”change is a constant within many organizations” (Cornelissen, 2011:215:1).

Dette udtrykker specialets forståelse om, at forandringer sker konstant, og derfor skal

organisationerne være forandringsparate.

En organisation vil på et eller andet tidspunkt stå over for implementeringen af en forandring. I

forhold til den forståelse, der ligger i CCO-‐tilgangen, jf. afsnit 2.1., ligger der yderligere en

forståelse af, at organisationen opfattes som en proces. Dette svarer til den konstitutionalistiske

tilgang, hvor organisationen ikke opfattes som et afsluttet produkt, men derimod som dynamiske

processer (Aggerholm et al., 2009:35). Tilhængere af den konstitutionalistiske tilgang hævder, at

kommunikation konstituerer en organisation. Derved forstås det, at organisationer er

kommunikation og opstår ved kommunikation (Aggerholm et al., 2009:35). Dette er centrale

tanker bag den konstitutionalistiske tilgang. I forhold til organisationsteori og forståelse nævnes

yderligere de tre centrale begreber proces, struktur og kultur. Dette speciale vedkender kultur,

som et essentielt element i forståelsen af organisatorisk forandring. Aggerholm et al. (2009)


betegner kultur som, ”den måde, medlemmerne af en organisation spiller sammen på, og deres

måde at tænke, forstå og skabe mening om organisationen og verden på” (Aggerholm et al.,

2009:37:10). Betragter man kultur ud fra den konstitutionalistiske tilgang, så er kultur noget man

er, og herved bliver fokus de menneskelige relationer og meningsskabelse (Aggerholm et al.,

2009:37). Derved har kulturbegrebet stor betydning for den forståelse, man tillægger en

organisation. Denne konstitutionalistiske tilgang tilegner sig en forståelse af kommunikation, som

refererer til CCO-‐paradigmet. Derved ses der en sammenhæng mellem specialets tilgang til

kommunikation og forståelse af organisatorisk forandring ud fra den konstitutionalistiske tilgang.

Kenneth S. Taylor er direktør for Decker Communications og har over 30 års erfaring inden for

ledelse. Gennem sit arbejde med forskellige virksomheders forandringskommunikation

identificerer han fire kritiske succesfaktorer for at kommunikere forandring (Taylor, 1998:69).

Hans arbejde konstrueres ud fra, at kommunikation er et vigtigt aspekt i en forandringssituation,

da han kobler evnen til at kommunikere med motiverede medarbejdere. Han mener derfor, at

kommunikation er essentiel i en forandringssituation, da organisationens succes afhænger af

motiverede medarbejdere, som er motiverede for forandringerne (Taylor,1998:69).

Det er specialets argument, at forandringsledelse i høj grad også er kommunikation, da det

handler om at lede sine medarbejder succesfuldt igennem en forandringsproces. Ledelse er noget

man oftest gør, hvor kommunikation oftest er noget man siger. Derfor kan man kategorisere

forandringsledelse som kommunikation, da forandringsledelse er noget man både siger og gør for

at lede sine medarbejdere igennem forandringerne. Leif Pjeturssen kommer med en række råd

om, hvordan der skal kommunikeres under forandringsprocesser i en artikel i Væksthus for Ledelse

(Lederweb). Han argumenterer for, at de fleste ledere ikke bruger nok tid på at formulere en

historie om forandringerne. Dertil skal lederen bruge tid på at overveje, hvordan der skal

kommunikeres til medarbejderne, og hvordan de kan inddrages. Pjeturssen argumenterer for, at

lederens opgave er at forklare, hvad virksomheden vil, og hvorfor virksomheden vil det. Derved

bliver kommunikation også til ledelse, da de handler ligeså meget om kommunikation i en

forandringssituation, som det handler om ledelse (Lederweb). Denne forståelse med

kommunikation er ledelse er central for dette speciale.


I forhold til forståelsen af organisatorisk forandring optræder begrebet om organisationskultur,

som et vigtigt og essentielt begreb. I en forandringssituation har organisationskulturen stor

betydning for udfaldet af forandringen. En organisations værdier og normer fortæller noget om

organisationen og dens kultur. Hermed også hvad der opfattes som naturligt eller unaturligt, hvad

der opfattes som rigtigt eller forkert. Organisationens værdier og normer fortæller også nogen

om, hvilken adfærd der kan forventes i forskellige situationer. Organisationens kultur er

bestemmende for, hvilke typer adfærd der er acceptable i organisationen, og hvilke typer adfærd

der ikke er acceptable. Derved gennemsyrer kulturen i en organisation, hvordan arbejdet udføres

her (Anderson & Anderson, 2012:212). Ud fra dette aspekt med kultur, bygger dette speciale på en

forståelse af, at organisatorisk forandring i høj grad også involverer organisationskultur, da

kulturen har en indikationsværdi for organisationens forandringsparathed.

2.4.2. Organisatorisk resiliens i en forandringskontekst

Dette speciales forståelse af resiliens er inspireret af Daniel Simonsen, og den forståelse han

tillægger begrebet. Daniel Simonsen har skrevet om resiliens i sin Ph.d.-‐afhandling, Organisatorisk

Resiliens fra et kommunikativt perspektiv fra 2014. Her knytter han organisatorisk resiliens til

kriseteorien. Jeg er bekendt med, at Simonsen skriver om organisatorisk resiliens i forhold til krise,

hvor dette speciale handler om forandring i en organisatoriskkontekst. Alligevel anses hans

forståelse af resiliens for dækkende. Forskningen inden for resiliens har været fokuseret omkring

børnepsykologi, men gennem de senere år er der også forsket i resiliens inden for en

organisatorisk kontekst (Norman et al., 2005:59).

De uforudsigelige og kaotiske omstændigheder, der omgiver os i dag, giver anledning til at

introducere begrebet resiliens ud fra et individuelt, socialt, organisatorisk og lokalt aspekt. Dette

speciale fokuserer på resiliens i forhold til det organisatoriske aspekt. Kriser og katastrofer

nødvendiggør resiliente organisationer, som imødekommer de daglige, uforudsete begivenheder,

der omgiver virksomheder. Dette inkluderer også, at medarbejdere er resiliente og er i stand til at

imødekomme disse skiftende og dynamiske omstændigheder, der sker i organisationerne (Kantur

& Iseri-‐Say, 2012:762). Hertil kommenterer Kantur & Iseri-‐Say, ”these environments require

organizations to be flexible, adaptable and creative enough to respond to changing conditions

which implies resilience for the organization” (Kantur & Iseri-‐Say, 2012:762:30). Som citatet

antyder, så skal organisationer være forberedte på de vekslende omstændigheder, der omkranser


dem. Det vil sige, at resiliente organisationer er de organisationer, som er forberedt på det værste,

og udvikler standarder til at tage korrigerende svar hurtigt. Dette gør resiliens til et centralt krav

for organisationer (Kantur & Iseri-‐Say, 2012:762). Resiliens hjælper mennesker med at bevare

deres håb og styrke, trods udfordringer (Kantur & Iseri-‐say, 2012:763).

Daniel Simonsen skriver i sin ph.d.-‐afhandling, ”slutteligt konceptualiseres begrebet resiliens som

eksisterende i det dialektiske sammenspil mellem mening og organisering. Dette er et essentielt

bidrag, idet resiliens nødvendigvis må eksistere i kommunikationen, da kommunikation netop

omhandler den kontinuerlige dynamiske interaktive proces, hvor symboler gensidigt forhandles

mod en konstruktivistisk skabelse, korrektion eller afvikling af mening, som er central for

organisering og organisationens eksistens” (Simonsen, 2014:94:18). Derved fremhæver Daniel

Simonsen, at resiliens eksisterer i kommunikationen omkring det at skabe mening og organisering.

Derfor bliver resiliens i hans terminologi til et meget interaktionspræget begreb, da

kommunikation er en interaktiv proces, hvor man forhandler om hinandens forståelse. Denne

forståelse, hvor resiliens vedkender en betydning af interaktion og mening, udtrykker dette

speciales forståelse af resiliens.

Steen Hildebrandt skriver på sin hjemmeside ”den resiliente virksomhed kan selvfølgelig – som den

forandringskompetente virksomhed – håndtere forandringer, men grundtonen eller indgangen er

en anden, nemlig en forestilling om, at virksomheden eksisterer i meget omskiftelige omgivelser”

(Hildebrandt, 2013:1:6). Herudfra udledes der en forståelse af, at resiliens bliver til et begreb, der

betegner organisationens evne til at imødekomme konstante og komplekse forandringer. Dette er

i høj grad aktuelt, da teorien indikerer, at der kun vil komme højere og højere krav om

organisationens evne til at være forandringsdygtig og indgå i omskiftelige omgivelser. Dertil ligger

der en forståelse af, at resiliens er den gensidige kommunikationsproces mellem organisation og

stakeholdere om at skabe mening. Som det vil blive præsenteret længere fremme i specialet, så

anses mening og meningsskabelse i dette speciale som et essentielt element af organisationens

forandringskommunikation. Ud fra denne forståelse af resiliens, inddrages motivation som et

vigtigt element i at kunne imødekomme disse konstante og komplekse forandringer, og det behov

der for at skabe mening.


2.4.3. Motivation af medarbejdere i en forandringskontekst

I dette speciale opfattes motivation af medarbejdere som et nøglebegreb i at kunne opnå

succesfulde og positive forandringsprocesser. Hermed er det specialets forståelse, at motivation af

medarbejdere har en stor betydning for forandringernes udfald.

Nærværende speciale knytter sig til motivation i en organisatorisk kontekst, hvor motivation af

medarbejdere bliver en faktor for at organisationer kan gennemgå succesfulde

forandringsprocesser. Organisationens ledere planlægger, organiserer og udfører

arbejdsprocesser under komplekse forhold, hvor der hele tiden sker kontinuerlige forandringer i

teknologi, behov for hurtigere beslutninger, udveksling i arbejdsstyrken m.m. (Gilley et al.,

2009:81). Dette bevidner, hvor tæt forholdet er mellem motivation og forandring, og hvor vigtigt

det er, at medarbejderne er motiverede til at imødekomme de forandringer, de bliver stillet

overfor. Der findes mange forskellige måder at motivere mennesker på, og derfor findes der ikke

kun én måde, hvorpå man kan motivere andre mennesker. Grundlæggende handler det om fra

virksomhedens side at skabe en mening med arbejdet, da det vil motiverer de fleste (Christensen,

2013:156). Ligeledes handler motivation i organisationer i høj grad om at skabe en

overensstemmelse mellem individets mål og organisationens mål (Christensen, 2013:169).

Motivation er meget individ orienteret, og det gør det derfor svært at arbejde med i

virksomhederne. Hvad der motiverer én person, motiverer muligvis overhovedet ikke én anden,

selvom disse to personer måske sidder i samme afdeling i en virksomhed. Hvad der på et tidspunkt

motiverer én person kan hurtigt ændre sig til noget andet, og derfor er motivation også meget

kontekstorienteret. Det er grunden til at motivation er et dynamisk, kontekstuelt og individuelt

begreb, som altid er i forandring og udvikling. Derfor, som det er nævnt tidligere, er en stor del af

motivation af medarbejdere afhænger af, om medarbejderne kan se meningen med

forandringerne. Det er ikke længere kun økonomiske incitamenter, som motiverer

medarbejderne, men i høj grad det der ligger i at kunne se meningen med noget. Lektor ved CBS,

Peter Holdt Christensen, henviser til en række forsøg, som den amerikanske adfærdsforsker, Dan

Ariely, foretog i 2009, som netop viser, at meningen med arbejdet i høj grad er afgørende for

motivationen og ikke kun eventuelle økonomiske incitamenter (Christensen, 2013:8-‐9). Derfor

argumenteres der for, at det vigtigt at medarbejderne under organisatoriske forandringer kan se

meningen med forandringerne, for at de er motiverede og positivt stemt over for disse

forandringer. En måde at få medarbejderne til at se meningen med forandringerne er via


kommunikation. Lektor i Management ved University of London, Raymond Caldwell (1993) anser

kommunikation, som et vigtigt element under forandringer. Han ser kommunikation, som et

redskab til at motivere medarbejderne til at deltage i forandringsprocessen. Han kommenterer,

”Communication is seen as a way of informing, involving and, ultimately, motivating employees to

participate fully in the change process” (Caldwell, 1993:83:3). Herved ser vi det forhold, der er

mellem at kommunikere om forandringer, for derved at involvere, informere og motivere

medarbejderne til deltage i forandringsprocessen. Således bliver kommunikation et nøglebegreb

til at motivere medarbejderne under forandringer. Nærværende speciale vedkender sig en

forståelse af, at motivation er essentielt under forandringer. Yderligere er det specialets

forståelse, at motivation og det at kunne se meningen med forandringerne er vigtige og

dependente begreber under forandringer. En måde til at skabe mening er ved at kommunikere om

forandringer, som muliggør især medarbejdernes involvering og motivation til forandringerne.

2.5. Opsamling på specialets forståelsesramme

Dette afsnit har til formål at præsentere den forståelsesramme, som specialet er konstrueret ud

fra. Specialet vedkender sig en forståelse om, at kommunikation er konstituerende for

organisationen (CCO). Det er kommunikationen i og om organisationen, som skaber den. Derved

ligger der yderligere en forståelse af, at interaktion og sproget er essentielle elementer i

konstruktionen af organisationer. Dertil er specialet skrevet inden for corporate communication,

som fremhæver, at organisationen skal kommunikere som en samlet enhed til stakeholderne.

Derved er stakeholder management en stor del af corporate communication, men samtidig

belyser dette, specialets fokus på intern stakeholderkommunikation.

Derudover præsenteres specialets forståelse af organisatorisk forandring, samt forståelsen af

resiliens og motivation i en forandringskontekst.


3. Metodologi

I dette afsnit vil jeg præsentere og begrunde de metodiske overvejelser for indeværende speciale.

Mine metodiske overvejelser er vigtige, da de er medvirkende til at sætte rammerne for, hvordan

jeg kommer frem til de analytiske iagttagelser i specialet. Afsnittet indledes med præsentation af

mit videnskabsteoretiske ståsted, indsamling analysemateriale og derefter analysemetode.

Afsnittet afsluttes med begrebsafklaring og afgrænsning for specialet.

3.1. Videnskabsteoretisk ståsted

Dette speciales undersøgelse er af samfundsvidenskabelig karakter, idet human og

samfundsvidenskaben handler om at forstå, og derimod ikke at forklare (Holm, 2014:84)

Dette speciale søger at generere ny viden eller ny forståelse om organisatorisk

forandringskommunikation, gennem en teoretisk analyse af udvalgte teoritekster. Derved handler

det om at forstå og ikke nødvendigvis at forklare. Ligeledes har specialet heller ikke til formål at

frembringe kausalsammenhænge, men derimod at fortolke udtryk for menneskelig aktivitet,

hvilket også tilhører human og samfundsvidenskaberne (Holm, 2014:84).

Specialet er skrevet ud fra et fortolkningsperspektiv, da fokus for specialet er på den

meningsdannelse og forståelse af teorien om forandringer i teksterne.

Andreas Beck Holm beskriver videnskabsteori som værende ”den systematiske undersøgelse af,

hvordan videnskabelig viden frembringes, begrundes og anvendes i samfundet” (Holm,

2014:14:12). Dermed er de videnskabelige overvejelser selve fundamentet for undersøgelsen og

har derfor stor betydning for, hvordan undersøgelsen udformer sig.

Som det fremgår heraf, er det vigtigt at have gjort sig nogle overvejelser omkring det

videnskabsteoretiske ståsted, da dette har stor betydning for, hvordan viden bliver generet i en

samfundsvidenskabelig undersøgelse. Til at omsætte dette til et mere visuelt billede af, hvad der

menes med videnskabsteori, så tillader jeg mig at bruge metaforen om, at videnskabsteori er de

briller vi bruger til at forstå og se verden. Derfor har det stor betydning, hvilke briller man bruger,

da de har betydning for, hvordan man opfatter verden. Jeg vil i næste afsnit præsentere

nærværende speciales videnskabsteoretiske perspektiv, som er socialkonstruktivismen.


3.1.1. Socialkonstruktivismen

Socialkonstruktivismens grundopfattelse bygger på tanker om, at virkeligheden er socialt

konstrueret og i høj grad inspireret af teoretikere som Kuhn og Wittgenstein (Holm, 2014:123).

Kernen for socialkonstruktivismen er, ”forestillingen om, at ”virkeligheden” er noget, vi skaber i

fællesskab gennem vores interaktioner og gennem vores måde at tale om virkeligheden på” (Holm,

2014:137:9). Derved er vores opfattelse af verden noget vi gør socialt med andre, og derved

sætter vi ord på verdenen. Dette er noget vi gør sammen socialt via vores sprog, og derfor er

verden for socialkonstruktivister socialt konstrueret. Den amerikanske teoretiker Kenneth Gergen

har opstillet fire grundantagelser for socialkonstruktivismen. Jeg vil henvise til den første af

grundantagelserne, da det er her vi ser selve kernen og grundtanken for socialkonstruktivismen

(Holm, 2014:127). Derudover samler denne antagelse op på de tidligere nævnte beskrivelser, der

er fremsat om socialkonstruktivismen.

Gergens første antagelse lyder således, ”vores beskrivelser af virkeligheden udspringer af de

sociale relationer, vi står i” (Holm, 2014:124:5). Herved ser vi igen den forbindelse vores sociale

relationer har til vores opfattelse af virkeligheden, og derfor spiller interaktion en stor rolle i

socialkonstruktivismen. Yderligere bliver sproget til en form for interaktion, idet sproget er noget

vi deler, og dermed knytter det os sammen. Derfor er det vores interaktion med hinanden, som

skaber virkeligheden og verden. Verden bliver dermed summen af vores diskurser (Holm,

2010:72). Dette forbinder specialets videnskabsteoretiske tilgang med den kritiske diskursanalyse,

som er specialets analysemetode, jf. afsnit 3.5.1.

Der kan ikke føles på en social virkelighed, og man kan derfor sige, at den ikke eksisterer i sig selv.

En stol, som er en fysisk genstand og virkelighed, kan man føle på og sige ”dette er en stol”.

Derimod kan man ikke føle fysisk på en organisatorisk forandring og heller ikke på resiliens eller

motivation. Derfor er det den måde eller det sprog vi bruger om en forandring konstituerende for,

hvad det er.

Socialkonstruktivismen handler i høj grad om fortolkning og meningsdannelse, da vores

interaktion med hinanden om, hvordan vi ser verden, bliver til en fortolkning af vores forskellige

synspunkter. Deri ligger også en forståelse af den meningsdannelse, vi gør os. Derfor ses der en

tydelig sammenhæng mellem specialets fortolkningsperspektiv, og det faktum at specialets

undersøgelse bygger på det socialkonstruktivistiske videnskabsteoretiske perspektiv. Specialet

søger at undersøge, det sprog eller den forståelse, som teksterne tillægger organisatorisk


forandring. Wittgenstein bruger begrebet sprogspil til at forklare, hvordan det vi siger, får mening

(Holm, 2010:70). Dette begreb om sprogspil er relevant i forhold til specialets undersøgelse om,

hvad teorierne frembringer og hvordan de får mening. Altså, hvordan sproget i teorierne bliver

meningsdannende for, hvad de siger og hvordan de er forskellig fra andre. Ydermere fremhæves

interaktion som et essentielt begreb i socialkonstruktivismen, da dette begreb betegner måden,

hvorpå vi skaber vores sprog. Vores sprog er socialt konstrueret, og derfor skaber vi sproget i

interaktion med vores sociale relationer. I en organisation er det sproget, som skaber

organisationen. Den amerikanske kommunikationsprofessor, Laurie K. Lewis kommenterer,

”organizations are socially constructed largely through the communicative interactions of internal

and external stakeholders” (Lewis, 2011:6:16). Herved påpeger hun direkte, at det er interaktionen

blandt stakeholderne, som konstruerer organisationen. Det at forstå og skabe mening omkring

verdenen handler i høj grad også om kontekst. Den interaktion, der er mellem mennesker, er i høj

grad afhængig af den kontekst eller sammenhæng man er. For at forstå hinanden skal man også

forstå konteksten. I en organisatorisk sammenhæng bliver en organisation til på den baggrund,

som medlemmerne forstår en organisation på. Derved er konteksten medvirkende til at skabe

rammerne for, hvad medlemmerne eller stakeholderne udtrykker, som definerende for en

organisation. Som dette afsnit, så har sproget, interaktionen og konteksten alle stor betydning for

socialkonstruktivismen og dens verdensbillede.

I forhold til dette speciale, så har socialkonstruktivismen og dens centrale begreber om sproget,

interaktion og kontekst stor betydning for, hvordan der arbejdes med specialets undersøgelse.

Omdrejnings-‐punktet for socialkonstruktivismen er sproget, hvilket har stor betydning for,

hvordan den sociale virkelighed får betydning og konstitueres. Mit speciale er fokuseret omkring

en teoretiske analyse af udvalgt teoritekster om organisatorisk forandring, udvalgt fra et internt

stakeholderkommunikations perspektiv. Heri ligger der at undersøge sproget, hvordan sproget i

teksterne positionerer dem i forhold organisatorisk forandring. Yderligere knyttes der en

diskussion af organisatorisk resiliens og motivation i en forandringskontekst, til analysens

iagttaggelser. Jeg ønsker ikke at være generaliserende, og af den grund er aspektet med kontekst

vigtigt at få med. Derfor argumenterer jeg for, at nærværende speciale er skrevet ud fra den

socialkonstruktivistiske videnskabsteori. Den socialkonstruktivistiske tilgang har lighedstræk med

CCO-‐paradigmet, hvor kommunikation konstituerer organisationen. Her spiller vores sociale


interaktion og færden også en stor rolle. Derudover er jeg klar over, at en af udfordringerne ved

en socialkonstruktivistisk tilgang er det forhold, der er mellem forskerens rolle og den objektivitet,

som undersøgelsen skal afspejle. Det centrale spørgsmål i forhold til dette er, hvordan man som

forsker kan argumentere for, at ens egen repræsentation er bedre end andres repræsentation

(Jørgensen & Phillips, 2006:32). Når man, som den socialkonstruktivistiske tilgang, accepterer at

virkeligheden er social skabt, så opstår der et problem i forhold til at tilsidesætte den subjektive

”sandhed”, som man som forsker producerer, med den ”sandhed”, som andre producerer

(Jørgensen & Phillips, 2006:32). Jeg er bevidst om denne problematik ved socialkonstruktivismen,

men finder stadig socialkonstruktivistiske tilgang relevant.

3.2. Kvalitativ metode

Inden jeg påbegyndte specialet, gjorde jeg mig nogle grundlæggende metodiske tanker og

overvejelser. Dette var blandt andet, om jeg ønskede en kvalitativ eller kvantitativ tilgang til

undersøgelsen. En kvalitativ undersøgelse følger oftest en undersøgelsesstrategi, hvor fokus er på

ord og ikke kvantificering. Fokus dette speciale er at undersøge de forskellige teoriers forståelse og

positionering i forhold til organisatorisk forandring. Derfor fandt jeg den kvalitative metode bedst,

da den muliggør sådan en undersøgelse, hvor der er fokus på ord og meninger i tekster.

Tendensen for praktiserende inden for den kvalitative undersøgelsesmetode er, at de lægger vægt

på værdien af den menneskelige fortolkning af den sociale verden i deres undersøgelse (Ritchie &

Lewis, 2003:7). Dermed er fortolkning et af kernebegreberne inden for den kvalitative metode, og

dette stemmer overens med specialets kvalitative undersøgelsesmetode og

fortolkningsperspektiv.

I forhold til den kvalitative metode er der i forhold til epistemologi fokus på fortolkning, hvilket

betyder at identificere den mening og forståelse individuelle har af den sociale verden. Derved

forholder det sig, at den ontologiske tilgang er konstruktivismen, som bygger på det syn, at den

sociale virkelighed er i konstant forandring i egenskab af det enkelte individs interaktion (Bryman,

2012:380). Dertil ligger diskursanalysen som metode indenfor det kvalitative forskningsområde.

Denne metode er en sprogbaseret tilgang, som har fokus på den kvalitative indsamling af data

(Bryman, 2012:383). Som det er præsenteret i den adspurgte problemformulering, jf. afsnit 1.2.,

så omhandler specialet, undersøgelse af, hvordan tekster fortolker og positionerer sig i forhold til

organisatorisk forandring. Derfor har min undersøgelse fokus på fortolkning, hvilket stemmer

overens med tankerne bag den kvalitative metode, hvor fundamentet for den kvalitative


undersøgelsesmetode er fortolkning (Ritchie & Lewis, 2003:7). Dette understreger min

bevæggrund for at jeg følge den kvalitative metode. Jeg har ikke noget ønske om at generalisere

eller at fremsætte generelle konklusioner, men derimod ønsker jeg at gå nærmere ind i den

enkelte teori og undersøge, hvordan den positionerer sig, og derved opnå en dybere forståelse af

den enkelte teori, samt forskelle og ligheder mellem teksterne.

Jeg er bekendt med både fordele og ulemper ved den kvalitative metode. Ulemperne er, at den er

tidskrævende og har tendens til at blive for subjektiv, idet analysematerialet ofte er præget af

forskerens usystematiske synspunkter om, hvad der er vigtigt og væsentligt (Bryman, 2012:405).

Derudover går meget af kritikken af den kvalitative metode på, at det kan være vanskeligt at

replikere en kvalitativ undersøgelse. Dette skyldes, at indsamlingen af data i høj grad afhænger af

forskeren selv, og den fortolkning han eller hun gør sig (Bryman, 2012:405). Fordelene ved den

kvalitative metode er, at den er meget dybdegående med sit materiale, og fokus er på mening og

ord. Derudover er den baseret på deltagernes synspunkter, hvilket her svarer til teksternes

synspunkter (Bryman, 2012:408). Ud fra de listede fordele, samt med ulemperne in mente,

begrunder jeg mit valg af metode, da den kvalitative metoder indfrier de ønsker, som der er til

specialets undersøgelse.

3.3. Valg af litteratur og analysemateriale

Da dette speciale er skrevet ud fra et teoretisk perspektiv, vil redegørelse og præsentation af

teorier optage megen plads. Der indledes til den kritiske diskursanalyse med en teoretisk

fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk

forandringskommunikation og forandringsledelse, der er udvalgt efter et kommunikations og

organisatorisk begrebssæt, der belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerfokus.

Herfra udvælges centrale teoritekster fra et fokus på intern stakeholderkommunikation. Dette

danner grundlaget for analysematerialet. Da de teoriområder, som specialet behandler, er relativt

store, er det ikke hensigten at redegøre for al den teori der findes, men blot præsentere den teori,

som er relevant for specialets undersøgelse og formål, samt den afgrænsning der er i

problemformuleringen, jf. afsnit 1.2. Herudfra har jeg også foretaget nogle valg i forhold til teori i

den teoretiske fremstilling. Jeg startede med et ønske om at inddrage John Kotter og Helle

Petersen, da de begge er anerkendte teoretikere inden for deres felt. Men en


litteraturgennemgang gjorde, at jeg valgte dem fra, da jeg vurderede at mit fokus for opgaven kom

bedre frem ved andre tekster, samt det at kunne gå i dybden med de valgte tekster.

Dernæst, i forhold til indsamling af teoriteksterne til den kritiske analyse, har jeg været ret bevidst

om, at jeg var nødt til at afgrænse mit analysemateriale yderligere, idet den kritiske diskursanalyse

ellers ville blive for omfattende og ikke nok dybdegående. Derfor har jeg valgt en klar intern

kommunikativ og stakeholdervinkel i forhold til udvælgelse af teoriteksterne til analysen.

Jeg har valgt at opdele mit analysemateriale i primært og sekundært analysemateriale. Det

primære analysemateriale er det materiale, som min analyse primært bygger på, hvilket er

teoritekster. Derefter har jeg udvalgt sekundært analysemateriale, som skal understøtte og belyse

min teoretiske analyse. Jeg har lavet denne opdeling, idet min undersøgelse først og fremmest er

en teoretisk opgave, hvor fokus er på kritisk at analysere de udvalgte teoritekster. Dernæst har jeg

valgt at indsamle sekundært analysemateriale i form af et semi-‐struktureret interview. Således har

dette materiel karakter af case materiale. Jeg argumenterer for, at mit valg om at inddrage case

materiale, medvirker til at give en dybere forståelse af den teoretiske analyse.

I det næste afsnit vil jeg beskrive og forklare, hvordan jeg har indsamlet mit tekstmateriale til

analysen, som er de tekster, der danner grundlaget for den kritiske diskursanalyse, samt mit

sekundære analysemateriale, som består af et semi-‐struktureret interview.

3.3.1. Indsamling af analysemateriale

Som tidligere beskrevet har jeg inddelt mit analysemateriale i primært og sekundært.

Mit primære analysemateriale består af de teoritekster, som jeg har udvalgt til analysen. Jeg

refererer til dem som analysetekster, idet det hjælper med at præcisere, hvilke tekster der er tale

om. Jeg har fra starten været ret bevidst omkring, hvordan jeg skulle indsamle mit materiale og,

hvilke teoriområder jeg ville inddrage. Den adspurgte problemformulering, jf. afsnit 1.2.,

fremhæver forandringskommunikation og forandringsledelse og intern

stakeholderkommunikation, som indskriver sig i en organisatorisk forandringskontekst. Derfor

afspejler dette mit valg af analysetekster.

Jeg har igennem mit kandidatstudium stiftet bekendtskab med en del forskellige teoretikere, og er

deraf også blevet inspireret. Dette gælder blandt andet Laurie K. Lewis og hendes

stakeholderkommunikations tilgang, hvilket er i tråd med specialets stakeholder fokus. Yderligere


henviser Lewis til storytelling og sensemaking i en forandringskontekst, hvilket jeg fandt

interessant at inddrage i specialet. Derudover havde jeg inden, at jeg påbegyndte specialet, et

ønske om at inddrage tekst af Clampitt, DeKoch og Cashman i forhold til deres fem

kommunikationsstrategier under forandringer. Men grundet specialets omfang, og mit ønske om

at gå dybere ned i analysen, blev det ikke muligt at inddrage denne tekst. Derfor valgte jeg, at

analyseteksterne skulle være repræsenteret af to kommunikationstekster fra henholdsvis Larkin &

Larkin og Lewis. Ved at afgrænse analyseteksterne blev det muligt at trække linjer skarpere op

mellem teksterne, og klassificere de to teksterne inden for kommunikationsparadigmer og

tilgange. Yderligere medvirkede problemformuleringens tydelige stakeholder og

kommunikationsfokus til, at teksterne til analysen endte med at blive Larkin & Larkin og Laurie

Lewis. Dertil har var ønsket at belyse den distinktion, der er mellem forskellige forandringstyper.

Dette perspektiv er belyst ved Weick & Quinn, og deres distinktion mellem episodic change

(episodisk forandring) og continuous change (kontinuerlig forandring).

Min analyse følger et udviklingsperspektiv, fra den ældre teori og frem til den nyere teori.

De tekster, jeg har valgt ud til analysen, danner alle grundlag for mit primære analysemateriale.

Dertil har jeg valgt konkrete afsnit og kapitler ud, for derved at kunne præcisere mine iagttagelser

i analysen. Dette gælder i forhold til Lewis, da hendes materiale er fra en bog. Jeg har derfor

gennem en litteraturgennemgang valgt tekster ud til min analyse, og har samlet de tekster og

afsnit, som min analyse tager udgangspunkt i, i et analyseskema.

Forfatter/ Forfattere Årstal Sidetal Navn på artikel eller bog

T.J. Larkin & S. Larkin 1996 95-‐104 Reaching and Changing Frontline

Employees

K. Weick & R. Quinn 1999 361-‐386 Organizational Change and

Development

Laurie K. Lewis 2011 1-‐51 Organizational Change – Creating

Change Through Strategic

Communication

(kap. 1+2)

(Selvudarbejdet skema)


Mit sekundære analysemateriale består af empirisk casemateriale i form af et semi-‐struktureret

interview med HR-‐chef ved Verdo, Lone Abdene. Jeg har valgt at inddrage casemateriale, da jeg

mener det giver mening og forståelse til min teoretiske analyse, idet jeg kan komme med

eksempler til det teorierne diskuterer og belyser. Derfor valgte jeg at foretage et semi-‐struktureret

interview med HR-‐chef ved Verdo i Randers, Lone Abdene. Som HR-‐chef har hun en strategisk

position, og har derfor kendskab til de processer, som virksomhederne gennemgår under

forandringsprocesser. Ligeledes har hun som HR-‐chef ansvar for virksomhedens medarbejdere og

kender derfor til motivation. Inden interviewet havde jeg forberedt en interviewguide. Eftersom

pointen med interviewet var at få en dybere indsigt i, hvordan man praktisk tænker og arbejder

med forandring i organisationer, har interviewet karakter af struktureret interview, da interviewet

har et overordnet fokus. Dog bliver interviewet semi-‐struktureret, idet ønsket var at opnå en

formel diskussion mellem interviewer og respondent om interviewets temaer. Derfor blev der

undervejs stillet opfølgende spørgsmål, som ikke fremgår af interviewguiden. Jeg fandt det derfor

relevant med et semi-‐struktureret interview, idet jeg havde nogle konkrete områder, som jeg

ønskede afdækket og belyst, men fandt det derudover interessant at se, hvorhen diskussion

bragte os. I bilag 8 findes interviewets interviewguide, som præciserer interviewets temaer. Jeg

valgte at optage interviewet og har derefter transskriberet det, med henblik på at bruge citater fra

interviewet i analysen. I bilag 9 findes transskriberingen af interviewet. Ved brug af citater fra

interviewet vil der blive henvist til de linjer, citatet bliver taget fra. Dertil skal siges, at jeg kender

Lone Abdene og Verdo fra min tid som HR-‐praktikant hos Verdo i efteråret 2014. Derfor henviser

hun i nogle af svarene til mine spørgsmål i interviewet til episoder, som jeg kender til, ved at sige

”som du ved”. Min relation til Verdo og Lone Abdene får ikke nogen indvirkning på interviewets

objektivitet, eftersom interviewet fokuserede på et mere teoretisk perspektiv om hendes

oplevelser med forandringer og motivation.

Min litteraturgennemgang bragte mig til et netværk for forandringsledere Change Leaders

Network, som tillægger forandringsledelse et praksis-‐orienteret perspektiv. Hjemmesiden

indeholder artikler af Linda & Dean Anderson, som er bagmændene bag netværket, og de er

forfattere til flere bøger, som er grundlaget for hjemmesiden (Change Leaders Network:

Introduction; Change Leaders Network: Resources). Jeg endte med at vælge artikler fra Change

Leaders Network fra, idet specialets omgang ikke gjorde det muligt at komme i dybde en


artiklerne. Derved valgte jeg at fokusere på analyse af teoriteksterne, og inddrage det semi-‐

strukturede interview til at belyse teoriteksternes synspunkter.

3.4. Analysemetode

I dette afsnit ønsker jeg at redegøre for specialets analysemetode. Den analysemetode, som jeg

har valgt at anvende i specialet, er den kritiske diskursanalyse. Den er valgt, da fokus er på den

meningsdannelse og forståelse, som optræder gennem sproget i det valgte analysemateriale, som

er teoriteksterne. Dermed tilgår jeg mit analysemateriale kvalitativt, da jeg fokuserer på mening

og forståelse i analysematerialet. Selve fasen for analyse af de indsamlede data handler om at

reducere den indsamlede mængde af data, og derved skabe en mening (Bryman, 2012:13). Derfor

finder jeg en veldefineret analysemetode vigtig for en undersøgelse, da det er igennem

analysemetoden at undersøgelsens opdagelser analyseres. Yderligere vil den valgte

analysemetode være guidet af specialets problemformulering, videnskabsteoretiske ståsted og

formål. Som allerede nævnt bygger dette speciale på en teoretisk analyse af, hvordan teoritekster

udvalgt fra et fokus på intern stakeholderkommunikation, belyser og positionerer sig i forhold til

organisatorisk forandring . Jeg har derfor valgt at tage udgangspunkt i diskursanalysen, mere

præcist den kritiske diskursanalyse, som bygger på tanker af Norman Fairclough, da hans tilgang

har fokus på forandringer, herunder især organisatoriske forandringer (Bryman, 2012:537). Næste

afsnit vil præsentere de centrale ideer og tanker bag diskursanalyse, hvorefter de centrale

aspekter for den kritiske diskursanalyse vil blive præsenteret.

3.5. Diskursanalyse

Diskursanalyse er en analysemetode, som kan bruges til at analysere flere forskellige former for

kommunikation, og dermed ikke kun snak eller tale (Bryman, 2012:528). Man kan sige, at diskurs

er måder at tale om noget på. I forhold til nærværende speciale, bliver det til forskellige måder at

tale om organisatoriske forandringer. Diskursanalyse trækker blandt andet på tankerne fra

filosoffer som Michel Foucault. Han siger om Diskurs, ”the way in which a particular set of

linguistic categories relating to an object and the ways of depicting it frame the way we

comprehend that object” (Bryman, 2012:528:22). Dermed betegner Foucault’s tilgang til begrebet

diskurs den måde, hvorpå et bestemt sæt af sproglige kategorier vedrørende et objekt afgør,

hvordan vi forstår objektet. På denne måde bliver diskurs mere end bare sproget, det bliver

konstituerende for den sociale verden (Bryman, 2012:528). Et eksempel herpå kunne være den


måde, hvorpå en organisation italesætter en forandring over for deres stakeholdere. Dette vil

resultere i en sproglig kategori, som er med til at forme stakeholdernes syn på forandringen, og

dermed objektet.

Norman Fairclough, som er en kendt teoretiker inden for kritisk diskursanalyse, definerer begrebet

diskurs som, ”I see discourses as a way of representing aspects of the world – the processes,

relations and structures of the material world, the ’mental world’ of thoughts, feelings, beliefs and

so forth, and the social world” (Fairclough, 2004:124:7). Hermed fremhæver Fairclough, at

diskurser repræsenterer aspekter af verden. Derudover påpeger han, at ”different discourses are

different perspectives on the world, and they are associated with the different relations people

have to the world, which in turn depends on their positions in the world, their social and personal

identities, and the social relationships in which they stand to other people” (Fairclough, 2004:124:

11). Der er altså ikke kun tale om én diskurs, men derimod flere. Yderligere er vi som mennesker

med til at skabe diskurser gennem vores sociale færden i verden, og derfor bliver diskurs til både

en proces, struktur, relation, samt tanker, følelser, overbevisninger og meninger (Fairclough,

2004:124). Diskurs er ifølge Fairclough repræsentationen af en særlig del af verden, som derved er

repræsenteret fra et særligt perspektiv (Fairclough, 2004:124) Dette indebærer, at interaktion

spiller en væsentlig rolle i forhold til diskurs, da vi gennem vores sociale færden og interageren

skaber diskurser. Ligeledes bruger vi via vores interaktion sproget til at kommunikere, og derfor

har sproget også stor betydning for diskurs. Forskellige diskurser kan bruge de samme ord eller

sprog, og derfor er det vigtigt forstå konteksten, hvor såvel sprog og diskurs optræder. Derfor er

sproget, interaktion og kontekst alle vigtige begreber i diskursanalysen.

3.5.1. Kritisk diskursanalyse

I forlængelse af diskursanalysen eksisterer den kritiske diskursanalyse. Jeg har valgt at gøre brug af

den kritiske diskursanalyse i nærværende speciale, idet Fairclough argumenterer for, at den

kritiske diskursanalyse har særlig værdi for organisatoriske studier (Bryman, 2012:537). Herunder

særligt til studiet af organisatoriske forandringer, som dette speciale refererer til. Derfor finder jeg

det yderst relevant at benytte den kritiske diskursanalyse.

Den tilgang Fairclough har til diskursanalyse, herved kritisk diskursanalyse, er baseret på den

antagelse, at sproget er en del af det sociale liv. Derfor fokuserer denne form for analyse på

sproget (Fairclough, 2004:2). Dog skal det siges, at kritisk diskursanalyse ikke kun er en analyse af

sproget, men derudover også en analyse af, hvad der ligger til grund for ens valg af sprog


(Fairclough, 2004:3). Derudover søger den kritiske diskursanalyse at undersøge, hvordan diskurser

er konstrueret og opretholdt i deres relation til særlige sociale fænomener. Det handler derfor

ikke kun om at undersøge den enkelte diskurs, men diskursen i forhold til ikke-‐diskursive

elementer (Bryman, 2012:536-‐537). I en organisatorisk kontekst er en af de ting, som kritiske

diskursanalytikere undersøger, hvordan diskurser er konstrueret og opretholdt i forhold til et

særligt fænomen, som for eksempelvis globalisering (Bryman, 2012:537).

Kritisk diskursanalyse understreger den rolle sproget har som magtressource, der er relateret til

ideologi og sociokulturel forandring (Bryman, 2012:536). Magt har en særlig rolle i forhold til

kritisk diskursanalyse. Den kritiske diskursanalyse ser det, som sit mål at afdække den diskursive

praksis’ rolle i opretholdelsen af den sociale verden, herunder sociale relationer, der indebærer

ulige magtforhold. Derfor er formålet at bidrage til social forandring, som går i retning af mere lige

magtforhold (Jørgensen & Phillips, 2006:75-‐76). Fairclough forholder begrebet om hegemoni med

den diskursive praksis, idet den diskursive praksis bidrager til reproduktion og transformation af

diskursordenen, som den indgår, og dermed påvirker den også de eksisterende magtrelationer

(Jørgensen & Phillips, 2006:88).

Ydermere indebærer kritisk diskursanalyse at undersøge, hvorfor nogle meninger bliver

privilegeret eller taget for givet, og andre bliver marginaliseret. Derved bliver diskurs ikke bare en

version af, hvad der foregår i samfundet, men også til en proces hvor mening skabes (Bryman,

2012:538).

Fairclough’s kritiske diskursanalyse arbejder ud fra en model med tre dimensioner, når der skal

foretages en analyse af en særlig diskursiv begivenhed. I modellen bruger han betegnelserne tekst,

diskursiv praksis og social praksis (se model i Bilag 1). Alle tre dimensioner skal inddrages i en

analyse. Når man foretager en kritisk diskursanalyse af en kommunikativ begivenhed, ser man på

tekstens egenskaber, som er tekst. Derefter ser man på produktions-‐ og konsumptionsprocesser,

som er forbundet med teksten. Dette er den diskursive praksis dimension. Sidst ser man på den

bredere sociale praksis, som den kommunikative begivenhed er en del af. Dette er den sociale

praksis dimension (Jørgensen & Phillips, 2006:80). I en senere udgave af sin kritiske diskursanalyse

bruger Fairclough termerne; social structures, social events og social practices (Fairclough,

2004:23). Derfor har jeg valgt at kalde dimensionerne i dette speciales kritiske diskursanalyse for

social begivenhed, social struktur og social praksis efter Fairclough’s begrebssæt. Jeg vil i følgende


afsnit kort præsentere de enkelte dimensioner, samt præcisere begreberne i forhold til

Fairclough’s tidligere analysemodel.

3.5.1.1. Social begivenhed

Fairclough udtrykker eksempelvis social begivenhed som værende tekster (Fairclough, 2004:24).

Tekster er en del af den sociale begivenhed og er måder, hvorpå man kan interagere socialt.

Måder at interagere på kan have forskellige former. I en kommunikationssammenhæng bruges

distinktionen mellem verbal og non-‐verbal kommunikation (Fairclough, 2004:21-‐22). Fairclough

påpeger, at måden, hvorpå mennesker oftest agerer eller interagerer, når man snakker om social

begivenhed, er ved at skrive eller snakke, og derfor kan nogle sociale begivenheder have en høj

tekstuel karakter (Fairclough, 2004:21). Ud fra dette ser vi, at vores interaktion har stor betydning

for den måde, hvorpå vi udtrykker os. Yderligere påpeger Fairclough at den sociale begivenhed

kan have forskellig karakter, ud fra hvilken form for kommunikation eller begivenhed, der er tale

om (Fairclough, 2004:21-‐22). Fairclough ser social struktur og social praksis, som værende en del

af det, som former tekster og gør det til det, som det er (Fairclough, 2004:22). Social begivenhed

er som nævnt formet af social praksis. Derfor vil de forventninger, vi har til sociale begivenheder,

ofte afvige fra de enkelte begivenheder, da vores sociale ageren sker på baggrund af de forskellige

sociale praksisser (Fairclough, 2004:25). I forhold til Fairclough’s model for dimensionerne i den

kritiske diskursanalyse, dækker social begivenhed over Fairclough’s tekst-‐dimension, som er en

analyse af teksternes egenskaber (Jørgensen & Phillips, 2006:94).

I forhold til dette speciales undersøgelse bliver social begivenhed begrænset til organisatoriske

forandringer, som en helhed

3.5.1.2. Social Struktur

Sociale strukturer er meget abstrakte enheder, som kan definere et potentiale eller et sæt af

muligheder (Fairclough, 2004:23). Forholdet mellem social struktur og social begivenhed er meget

kompliceret, da der findes mellemliggende organisatoriske enheder mellem social struktur og

social begivenhed. Disse mellemliggende enheder er kendt som social praksis, og derved ser man

tætte relation mellem begreberne (Fairclough, 2004:23). Man kan derfor sige, at social struktur er

sproget i en bred forstand. Dette betyder, at sproget dækker over alle kombinationer af sproglige

elementer, for eksempel visuelle billeder (Fairclough, 2004:24).

I forhold til denne undersøgelse ser jeg social struktur som mulighedsrammer. Derudover henviser

dette element til det, som Fairclough kalder diskursiv praksis i sin model for den kritiske


diskursanalyse. Når man analyserer den diskursive praksis, er man interesseret i, hvordan

teksterne er produceret og konsumeret (Jørgensen & Phillips, 2006:93).

3.5.1.3. Social Praksis

Fairclough anser social praksis som værende forskellige sociale elementer, der er associeret med

bestemte områder af det sociale liv. Dermed er den sociale interaktion formet af den sociale

praksis (Fairclough, 2004:25). Fairclough fremhæver, hvordan social praksis er formulerende for

diskursen, hvilket er sprogets relation til andre ikke-‐diskursive elementer (Fairclough, 2004:25).

Ud fra dette bliver social praksis måder man agerer på. Som beskrevet i afsnittet om social

begivenhed, er social begivenhed formet af social praksis. Derfor vil der være en forventning om,

hvordan man handler ud fra den sociale praksis, som er fremsat af den sociale begivenhed.

Selvom de sociale begivenheder skulle afvige fra forventningerne, vil de stadig være formet af

forventningerne (Fairclough, 2004:25). Dette vil sige, at medarbejderne kan have en forventning

om, hvad virksomheden kommunikerer under en forandringsproces. Denne forventning kan godt

afvige fra, hvad definitionen er på god forandringskommunikation, som er skabt i den sociale

praksis. Vi ser derfor også, at social praksis vil være knyttet på forskellige og omskiftende måder

(Fairclough, 2004:24). Fairclough henviser til, at social praksis figurerer på tre forskellige måder;

genre, diskurser og stil (Fairclough, 2004:26). Genre er den måde, hvorpå man handler. Dermed

mener Fairclough, at genre er måden vi interagerer på, og derfor bliver forskellige genrer til

forskellige måder at interagere på. Eksempelvis mener han, at interview er en genre (Fairclough,

2004:26). Dernæst henviser diskurser til forskellige måder at repræsentere på. Derved er

repræsentation et diskursivt aspekt, idet vi kan skelne mellem forskellige diskurser, som

repræsenterer verden fra forskellige perspektiver. Ligeledes er repræsentation altid en del af den

sociale praksis (Fairclough, 2004:26). Stil henviser til måden man er på. Herved bruger man

sproget som en ressource til at identificere sig selv (Fairclough, 2004:26). Som Fairclough ser det,

så er den sociale praksis med til at forme den måde, vi er på (Fairclough, 2004:26).

Disse tre begreber i den sociale praksis er interelaterende og definerende for hinanden, da

diskurser ændre sig og påvirker den sociale praksis.

I forhold til Fairclough’s model over elementer i den kritiske diskursanalyse, henviser dette

element her til det, som Fairclough kalder social praksis. Dermed er der ingen ændring i navnet

her. Når man analyserer den sociale praksis, ser man på den bredere sociale praksis, som

teksterne er en del af (Jørgensen & Phillips, 2006:98).


3.5.2. Selvudarbejdet analysemodel

Med udgangspunkt i Fairclough’s begrebssæt, som er defineret i afsnit 3.5.1 til 3.5.3., har jeg valgt

at udarbejde min egen analysemodel. Jeg vil her præsentere modellen, og hvordan jeg vælger at

analysere teorierne ud fra Fairclough’s begreber om social begivenhed, social struktur og social

praksis. Min analysemodel afspejler ikke nødvendigvis det forhold, der er mellem begreberne, da

Fairclough placerer begreberne i en rækkefølge, hvor den sociale praksis ligger mellem den sociale

begivenhed og sociale struktur (Fairclough, 2004:23-‐24). Dette fremhæves yderligere ved den

placering dimensionerne har i modellen, som fremgår af bilag 2. Jeg er indforstået med denne

inddeling, som Fairclough gør, men jeg har valgt at inddele min analysemodel i en anden

rækkefølge, da jeg føler det giver bedst mening ud fra mit fokus for analysen. Yderligere, ved at

kategorisere disse elementer i en model, skabes der en diskursorden.

Fairclough påpeger, at enhver kommunikativ begivenhed består af tekst, diskursiv praksis og social

praksis (Jørgensen & Phillips, 2006:80). Målet med den kritiske diskursanalyse i dette speciale er

ikke at analysere helt ned i de mindste sproglige finesser, men derimod at analysere

teoriteksterne ud fra de overordnede tendenser, forskelle og ligheder. Derfor har jeg afgrænset

mig i forhold til Fairclough’s analyseelementer og valgt de elementer ud, som passer til analysens

mål og hensigt. Fairclough argumenterer for, at ikke alle redskaberne inden for den kritiske

diskursanalyse nødvendigvis skal indgå i en analyse. Fairclough fremhæver derfor, at man skal

vælge de redskaber, som passer til projektets problemformulering. Særligt i forhold til kvalitative

undersøgelser er der ingen fast procedure for materialeindsamling og analyse (Jørgensen &

Phillips, 2006:88). Derfor har jeg udvalgt de redskaber og elementer, som er relevante for

analysen. På baggrund af de begreber, der er defineret i afsnit 3.5.1. til 3.5.3., har jeg valgt at

arbejde ud fra min egen analysemodel, som består af de tre dimensioner:


Jeg har taget udgangspunkt i de tre dimensioner, som Fairclough bruger i sin kritiske

diskursanalysemodel, men har valgt at benytte navnene fra Fairclough’s nyeste dimensioner for

den kritiske diskursanalyse.

Det første trin i analysen er den sociale begivenhed, som er det Fairclough betegner som tekst.

Dette element er i min analyse selve tekstanalysen af mine udvalgte teorier. Som Jørgensen &

Phillips siger det, så er det ”tekstens egenskaber” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:28), som jeg

analyserer på her. For at bruge et andet ord, så bliver det en form for tekstbeskrivelse. Jeg har

valgt nogle analyseelementer ud, som jeg vil fokusere min analyse omkring. De valgte

analyseelementer er tekstniveau og ordvalg & nøgleord.

Det andet trin i analysen er social struktur, som er det Fairclough betegner som diskursiv praksis.

Dette element er selve fortolkningen af teoriteksterne. Derfor er der i dette element fokus på det,

som Jørgensen & Phillips kalder ”produktions-‐ og konsumptionsprocesser, som er forbundet med

teksten” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:28). Derfor vil jeg i dette element fokusere på teksternes

produktions-‐ og konsumptionsforhold.

Det sidste trin i modellen er den sociale praksis. Dette trin har ikke ændret navn, og er derfor det

samme som i Fairclough’s model. Jørgensen & Phillips kalder dette for, ”den bredere sociale

praksis, som den kommunikative begivenhed er en del af” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:30). Man

Social Praksis

Social Struktur

Social Begivenhed


kan derfor kalde dette for en forklaring om teoriteksternes bredere forståelse. Jeg vil i dette

element fokusere min analyse af den sociale praksis ved inddragelse af teksternes diskursorden,

interdiskursivitet og magtforhold.

3.5.3. Bevæggrund for valg af kritisk diskursanalyse som analysemetode

Kritisk diskursanalyse giver nogle værktøjer til, hvordan tekster analyseres med henblik på at

undersøge forskellige diskursers italesættelser. Derfor har jeg fundet den kritiske diskursanalyse,

som en relevant analysemetode, da min undersøgelse søger at skabe mening omkring forskellige

teksters og teoriers forståelse og positionering inden for organisatoriske forandringer.

I den kritiske diskursanalyse ligger der en forståelse af, at man analyserer sit materiale ved at tilgå

det kritisk. Derfor bliver specialets kritiske diskursanalyse af teksterne til en kritisk refleksion og

analyse af de forskellige teorier. Således er der fravalgt et specifikt afsnit med kildekritik, da dette

ligger i den kritiske diskursanalyse. Ved at foretage en kritisk diskursanalyse forholder jeg mig som

undersøger kritisk til teorierne ved at analysere dem i forhold til hinanden. Derved opstår der en

form for magtforhold mellem teksterne, idet de bliver analyseret i forhold til hinanden.

Som argumenteret for tidligere, jf. afsnit 3.1.1., er jeg klar over, at der er udfordringer i forhold til

at vedkende sig en socialkonstruktivistisk tilgang. Jeg erkender, at en analyse helst skal bygge på

en objektiv tilgang til det analyserede materiale, men at den socialkonstruktivistiske

videnskabstilgang, som specialet bygger på, skaber udfordringer i forhold til dette. Udfordringen

opstår i min personlige skabelse af virkeligheden, og at den påvirker de opdagelser, som jeg gør i

analysen. Derfor vil analysen et langt stykke af vejen afspejle min holdning og derfor være

subjektiv. Denne udfordring gælder også i forhold til diskursanalysen, da de diskurser, der lægges

vægt på i analysen, vil være påvirket af min forståelse af diskurserne.

3.6. Begrebsafklaring

I dette afsnit vil jeg klarægge de begreber, som jeg anvender igennem specialet. Denne afklaring

skal medvirke til at fjerne eventuelle misforståelser omkring brugen af begreberne.

Specialet bruger både danske og engelske termer. I de tilfælde, hvor jeg har fundet den danske

definition, som jeg har ment var dækkende for den engelske term, har jeg brugt den danske

oversættelse. Derimod har jeg i nogle tilfælde fundet den engelske term universel, og derfor valgt

at bruge den engelske term. For eksempel bruges termen stakeholdere gentagne gange gennem


specialet. Jeg har fundet denne term universel til at dække over betegnelsen interessenter, som

ville være den danske betegnelse for termen. Dog har jeg i de tilfælde, hvor teorierne eller

teksterne henviser til en speciel stakeholdergruppe, brugt den specifikke term. Dette kunne for

eksempel være medarbejdere, kunder, leverandører m.m.

I forhold til Weick & Quinn, og deres distinktion mellem episodic change og continuos change, har

jeg valgt at oversætte begreberne til episodisk forandring og kontinuerlig forandring. Jeg vil derfor

i specialet veksle mellem både den engelske og danske term, da jeg finder, at denne vekslen

mellem begreberne øger læseligheden af specialet.

Der bliver igennem henvist til begrebet storytelling, og derfor finder jeg det relevant at afklare

specialets forståelse af begrebet. Storytelling bliver anset, som et strategisk ledelsesværktøj,

ledelsen kan gøre brug af under forandringsprocesser, til at skabe mening og forståelse om

forandringerne. Dermed bliver det redskab til at skabe historier og organisationen og dens

forandringer. Denne forståelse af storytelling henviser til Nymarks (2002) forståelse af fortællinger

i organisationer, hvor fortællinger i organisationer fungerer, som et værktøj til at skabe mening og

øget forståelse om organisationens hændelser (Nymark, 2002:6). Specialets forståelse af

storytelling oprinder fra Lewis og hendes kobling af storytelling og sensemaking i en organisatorisk

forandringskontekst. Hertil udtaler Lewis, ”a major point of storytelling is to make sense –

sensemaking – of a change and to give that sense – sensegiving – to others” (Lewis, 2011:234:4).

Lewis kommenterer, at storytelling og historieskabelse resulterer i forskellige versioner af, hvad

der sker, i organisationen (Lewis, 2011:239). Dette understreger betydningen storytelling får i

forhold til interaktion og skabelse af mening, som belyser dette speciales forståelse af storytelling.

Herved bliver specialets forståelse af sensemaking til, stakeholdernes interaktion og skabelse af

mening og forståelse med forandringer. Dette sker blandt via storytelling og interaktion.

Der bliver igennem specialet vekslet mellem brugen af ordene tekster, teoritekster og

analysetekster. Ordet tekster refererer til alle specialets tekster, som en samlet enhed.

Teoritekster, refererer primært til de tekster, der optræder i den teoretiske fremstilling. Dernæst

refererer analysetekster til de tekster, som den kritiske diskursanalyse tager udgangspunkt i.


3.7. Afgrænsning

Dette afsnit klarlægger, hvilke afgrænsninger jeg har gjort i forhold til specialet.

Grundet specialets omfang er det ikke intentionen at klarlægge al teorien om organisatorisk

forandring, men i stedet at behandle det, som ligger inden for specialets problemformulering, jf.

afsnit 1.2. Selvom specialet er skrevet ud fra et teoretisk perspektiv, så afgrænser specialet sig til

at se på organisatorisk forandring fra et internt stakeholderkommunikations perspektiv.

Generelt er der nogle specifikke krav til specialet, som afgrænser specialet yderligere. Det fremgår

af studiehåndbogen, at specialets omfang skal være på mellem 50-‐80 sider, når man er én person.

Derudover skal specialets emne være relateret til virksomhedskommunikation og være af

teoretisk eller empirisk art. Derudover har den videnskabsteoretiske tilgang betydning for

specialets forståelsesramme af virkeligheden. Dernæst afgrænser specialets forståelsesramme

med kommunikation som konstituerende for organisationen (CCO), og valget af teori og metode

specialet yderligere.

Derudover er specialet skrevet ud fra en intern kommunikativ vinkel, som derved lægger endnu en

afgræsning for specialet. Emnet for specialet er organisatorisk forandring, og heri ligger der en

forståelse af, at forandring er konstitueret gennem kommunikation, og derved er kommunikation

helt central for, hvordan forandringer opstår. Grundet den kommunikative vinkel er specialet

yderligere afgrænset til forandringskommunikation som teoriområde. Dog er der argumenteret

for, at forandringsledelse og forandringskommunikation er gensidig dependente, idet man ikke

kan lede uden at kommunikere og omvendt, jf. afsnit 2.4.1. Der er udvalgt nogle teorier og

teoritekster inden for forandringsfeltet, da det ligger uden for specialets omfang at medtage al

forandringsteori; samtidig er det heller ikke hensigten med specialet.

Yderligere er specialet skrevet ud fra en organisatorisk kontekst, hvor fokus ligger på teorier om

forandringer ud fra en organisatorisk forandringskontekst.

Ligeledes inddrager specialet forståelsesramme, teori om motivation. Her er motivationsteori

afgrænset til det, som er relateret til arbejdslivet. Dette afgrænser også motivationsteorien, da

specialet fokuserer på motivation i en organisatorisk kontekst. Derudover bygger specialet på en

forståelse af, at motivation er en essentiel del og en nødvendighed for, at forandringer i


organisationer lykkes. Her er der særligt fokus på medarbejderne som modtagere. Motivation er

ikke et hovedemne for dette speciale, men har en mere diskuterende rolle, idet motivation

inddrages i specialets diskussion til at belyse nogle af de problematikker, analysen vedkender.

Derfor er argumentationen, at det ville falde uden for dette speciales omfang, at have motivation

med som et teorifelt. I forlængelse heraf inddrages begrebet resiliens som betegnelse for de

konstante og komplekse forandringer, der omgiver organisationer. Resiliens er derfor afgrænset til

en organisatorisk kontekst, hvor hensigten bliver at belyse og diskutere de problematikker, som

analysen vedkender. Resiliens får ligeledes en diskuterende rolle i forhold til specialet, og derfor er

der afgrænset fra at medtage resiliens, som et teorifelt.

Motivation og resiliens vil fremgå via specialets forståelsesramme, da specialet vedkender en

forståelse om motivation og resiliens i forhold til organisatorisk forandring og som

diskussionselementer i forhold til det analysens iagttagelser.

Derudover er der afgrænset mig i forhold til den kritiske diskursanalyse til at have fokus på

Norman Fairclough og hans begrebssæt for den kritiske diskursanalyse. Ydermere har jeg

afgrænset mig i forhold til Fairclough’s kritiske diskursanalyse og valgt at afgrænse mig til de

analysepunkter, som har relevans for specialet og dets mål. Derfor er det ikke alle Fairclough’s

analysepunkter, der vil blive inddraget. For eksempel afgrænser specialet sig fra at analysere

teksterne i forhold til intertesktualitet, som er teksternes henvisning eller brug af andre tekster, da

dette ikke er relevant for analysen, da fokus er på, hvad der udtrykkes af holdninger og forståelser

gennem teksterne. Derfor er det ikke relevant for specialets undersøgelse at analysere, hvilke

andre tekster, den enkelte tekst henviser til.

Jeg er bevidst om de afgrænsninger, som jeg har gjort i forbindelse med specialet. Derved

erkender jeg, at de afgrænsninger, som jeg har gjort, medvirker til at angive retningen for

specialet. Derfor tager specialet den retning, som det gør, på baggrund af de afgrænsninger, som

jeg har foretaget.


4. Teoretisk fremstilling af organisatorisk forandringskommunikation og

forandringsledelse

Dette speciale er skrevet ud fra en organisatorisk forandringskontekst, hvor fokus er på studiet af

forandring indefra, idet der er fokus på organisationens kommunikation til stakeholdere, herunder

særligt medarbejdere. Den teoretiske fremstilling har til formål at redegøre for den historiske

udvikling inden for organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse, som er belyst

ved et udvalgt kommunikations og organisatorisk begrebssæt, der udtrykker en bevægelsesretning

imod stadig større modtagerfokus.

4.1. Kommunikation mellem funktionalisme og konstitutionalisme

I forhold til intern kommunikation er det relevant at skelne mellem den funktionalistiske og den

konstitutionalistiske grundopfattelse. Denne skelnen mellem de to grundopfattelser belyser den

udvikling, teorierne inden for kommunikationsfeltet har gennemgået. Derfor indledes der med en

redegørelse for den funktionalistiske og den konstitutionalistiske grundopfattelse. Redegørelsen

for de to opfattelser fokuseres omkring bogen af Aggerholm et al. (2009). Hertil er de overordnede

forskelle samlet i et skema i bilag 3.

Ved den funktionalistiske tilgang forstår man distribution af information. Her er man tilhængere af

transmissionsparadigmet, hvor kommunikationen opfattes som et instrument til at nå et bestemt

mål (Aggerholm et al., 2009:26). Derfor kan kommunikationsprocessen under den funktionalistiske

tilgang defineres som en lineær proces, hvor afsenderen distribuerer information til modtageren

(Aggerholm et al., 2009:27). Når det kun er afsenderen, der kommunikerer, er der tale om

envejskommunikation, hvorimod når både afsender og modtager kommunikerer, så er der tale om

tovejskommunikation (Aggerholm et al., 2009:27). De centrale begreber ved den funktionalistiske

tilgang er distribution af information, transmissionsparadigmet og kommunikation som et redskab

(Aggerholm et al., 2009:26). Hvis vi derimod vender blikket mod den konstitutionalistiske

grundopfattelse, så er man her tilhængere af interaktionsparadigmet. Ved den

konstitutionalistiske tilgang opfattes kommunikationsprocessen som fortolkning af budskaber og

skabelse af mening (Aggerholm et al., 2009:28). Derfor er der fokus på, hvordan aktører skaber

forskellige former for mening (Aggerholm et al., 2009:28). De centrale begreber ved den


konstitutionalistiske tilgang er fortolkning af mening, interaktionsparadigmet, og fortolkning og

skabelse af mening (Aggerholm et al., 2009:28).

Inden for forandringskommunikationsfeltet er Larkin & Larkin centrale navne, og deres tilgang

tilhører det klassiske teorifelt inden for forandringskommunikation.

Larkin & Larkin argumenterer for, at kommunikationen til medarbejderne skal foretages face-‐to-‐

face. Ifølge dem vil denne tilgang resultere i, at forandringsinitiativerne bliver succesfulde

(Cornelissen, 2011:222). Ud fra dette perspektiv, har Larkin & Larkin opbygget en tilgang (se skema

i bilag 4), som består af tre komponenter; Communicate only facts, Communicate face-‐to-‐face og

Target frontline supervisors (Cheney et al., 2011:342). Disse tre punkter er alle vigtige, når man

skal kommunikere forandringer til medarbejdere. De mener altså, at kommunikationen skal ske

gennem en supervisor eller linjeleder i stedet for direkte med den overordnede leder, da

medarbejdere ofte har større tillid til en de arbejder tæt med (Cheney et al., 2011:343). I forhold

til deres argument med kun at kommunikere fakta, påpeger Larkin & Larkin selv, at der kan være

et problem med dette punkt, da det er svært at afgøre, hvad der er relevante facts for den enkelte

medarbejder (Cheney et al., 2011:342). Deres model fra 1994 bygger på Cen-‐Lok tilgangen, hvor

succesfuld forandringskommunikation afhænger af kommunikation med lokale

forandringsagenter, som er mellemledere (Petersen, 2000:39). Larkin & Larkin har i deres tilgang

fokus på kommunikation af facts, hvilket i et vis udstrækning refererer til information om

forandringen. Ud fra denne redegørelse argumenteres der for, at Larkin & Larkin tilegner sig en

forståelse, som ligger op af den funktionalistiske tilgang. De har i deres tilgange fokus på indhold

af forandringsbudskabet (facts) og kanaler (face-‐to-‐face).

Som led i en forandringssituation er det nødvendigt, at organisationen planlægger deres måde at

kommunikere til medarbejderne på. Phillip Clampitt, DeKoch & Cashman har observeret fem

forskellige kommunikationsstrategier (se model i Bilag 6), som ledere bruger, når de

kommunikerer en organisatorisk forandring ud til medarbejdere (Cheney et al., 2011:220).

Den første strategi er spray and pray, og her deler ledere al information om forandringen med

medarbejderne. Deri ligger betydningen af spray. Den anden del af denne strategi ligger i pray,

hvor man håber og beder til, informationen rammer de rigtige, og de selv kan sortere i det

(Cheney et al., 2011:220).


Den næste strategi er tell and sell. Her kommunikerer lederen i begrænset omfang om

forandringen til medarbejderne. Dette er en top-‐down tilgang, hvor lederen selv udvælger, hvad

der er relevant at informere om, og derfor er medarbejderne ikke engageret i forandringen

(Cheney et al., 2011:220).

Den tredje strategi er underscore and explore. Her fokuserer lederen på at kommunikere de

grundlæggende spørgsmål, medarbejderne har til forandringen. Denne strategi giver

medarbejderne lov til at være kreative i udfoldelsen af forandringen, og kommunikationen om

forandringen er først effektiv, når lederen ved hvordan medarbejderne reagerer på forandringen

(Cheney et al., 2011:220-‐221).

Den fjerde strategi er identify and reply. Denne strategi er lidt anderledes end de andre, da den

fokuserer på medarbejdernes bekymringer i forhold til forandringen. Det er medarbejderne som

sætter dagsorden, og lederen der stiller spørgsmålene om forandringen (Cheney et al., 2011:221).

Og den sidste strategi er withhold and uphold. I denne strategi tilbageholder lederen

informationen om forandringen, indtil den ikke kan tilbageholdes mere. Lederen ser her

informationen om forandring som en magt, og mener ikke at medarbejderne er i stand til at se

forandringen i det større perspektiv (Cheney et al., 2011:221).

Målet med strategierne er ikke at vælge mellem de forskellige strategier, men at gøre lederne

opmærksomme på kombinationen af de fem strategier. Som modellen indikerer; jo mere mod

midten man er (underscore and explore), jo mere er der en lige fordeling mellem mængden af

information og effektiviteten af kommunikation (Cheney et al., 2011:221).

De to første strategier, spray and pray og tell and sell bærer præg af den transmissions-‐tænkning,

som tilhører den funktionalistiske tilgang. Her fokuseres der på lederens information til

medarbejderne. Den tredje strategi underscore and explore bærer præg af en interaktions-‐

tænkning, da medarbejderne her bliver inkluderet aktivt i kommunikationen af forandringen.

Ligeledes den fjerde strategi indentify and reply tilegner sig en interaktions-‐tænkning, da det her

er medarbejderne, der sætter dagsorden. Den sidste strategi withhold and uphold bærer præg af

en transmissions-‐tænkning, da der her fokuseres på lederens tilbageholdelse af information.

Derved ser vi, at de to første strategier og den sidste tilegner sig en forståelse af den

funktionalistiske tilgang, hvor fokus er på transmission og information. Modsat ser vi ved strategi

tre og fire, at der her er en forståelse, som tilegner sig den konstitutionalistiske tilgang, med fokus

på interaktion og fortolkning.


Derved har vi ved Clampitt et al.’s tilgang rykket os i en retning imod den konstitutionalistiske

tilgang, men der er stadig et overvejende fokus på den funktionalistiske tilgang.

Inden for den nyere teori til implementeringen af organisationsforandringer fra et kommunikativt

perspektiv finder man Laurie K. Lewis og hendes stakeholder-‐tilgang. Lewis argumenterer for, at

organisationer er socialt konstrueret gennem den kommunikative interaktion, der er via interne og

eksterne stakeholdere (Lewis, 2011:6). Som redegjort for i afsnit 2.3., så er stakeholdere personer,

som har en interesse i organisationen. Lewis deler også dette synspunkt på stakeholdere og

uddyber ved at sige, at stakeholdere har forskellige former for interesser i organisationen,

afhængig af hvem de er (Lewis, 2011:8).

På baggrund af hendes tilgang til stakeholdere og kommunikation, opstiller Lewis en

stakeholderkommunikationsmodel, som bygger på fire komponenter.

Modellens første komponent er kontekst, som er de strategier og vurderinger af

forandringskonteksten. Den næste komponent er enactede strategier, som er de forskellige

kommunikationsstrategi-‐dimensionener. Den tredje komponent er stakeholdernes stake,

opfattelser og interaktioner, som er stakeholdernes interaktion og opfattelser af hinanden. Den

sidste komponent i modellen er udbytte, hvilket er resultater i forhold til forandringen. (Lewis,

2011:87). Herved indrammer modellen den tilgang Lewis har til organisatorisk forandring forhold

til hendes fokus på stakeholderkommunikation, se model i bilag 7.

Som udgangspunkt for denne kommunikationsmodel for stakeholdere, redegør Lewis for tre

kommunikationsprocesser, som hun mener er nøglekommunikationsprocesser under

implementeringen af forandring (Lewis, 2011:56).

Den første proces er information dissemination, som er oversat til informationsspredning. Denne

kommunikationsproces omhandler det behov, der er for at informere under en forandring for at

reducere usikkerhed (Lewis, 2011:56). Derudover både søger og spreder medarbejdere

information under en forandring. Lewis argumenterer for, at formel informationsspredning er en

yderst kritisk proces under implementeringen af forandringer, fordi det har potentiale for at

hjælpe implementers med at klargøre og forklare formålet med forandringsprocessen (Lewis,

2011:64).

Den anden kommunikationsproces er soliciting input, som er oversat til inddragelse.


Denne dimension er også kendt under andre termer, som deltagelse, deltagelse i

beslutningsprocesser, feedback, kommunikation m.m. Det er bevidst, at denne dimension om

inddragelse kan bidrage til imødekommelsen af implementers ønsker om for eksempel at mindske

modstand mod forandringer, forøge stakeholdernes følelse af kontrol m.m. (Lewis, 2011:67).

Lewis noterer, at det kan være nødvendigt gennem forandringsprocessen at skifte mellem

forskellige typer af inddragelse (Lewis, 2011:73).

Den tredje og sidste proces er socialization, som er oversat til socialisering. Denne tilgang

vedrører, hvordan organisationer skaber mening blandt deres medlemmer omkring værdier,

prioriteter, kultur, formelle og uformelle forventninger m.m. (Lewis, 2011:75).

Lewis argumenterer for, at det er vigtigt at forstå mål og formål med organisationens strategi, da

man ud fra det kan udlede, hvad der er opnået indtil videre, og hvad der mangler (Lewis,

2011:117). Hun mener ydereligere, at en forandring afhænger af lederens evne til at ”sælge”

visionen for forandringen (Lewis, 2011:117). Centrale begreber for Lewis’s tilgang er sensemaking,

storytelling og framing. Lewis ser storytelling og det at skabe historier som muligheder i forhold til

sensemaking og framing i organisationer (Lewis, 2011:234). Dertil påpeger Lewis, at det at forstå

de processer, der er mellem stakeholdernes sensemaking om forandringerne og den

interaktionsproces der er under forandringerne, er nøglen til at forstå hele billedet om at

implementere forandringer. Alt dette har betydning for hvordan implementers og stakeholdere

engagerer og kreerer forandring (Lewis, 2011:257).

Ud fra denne redegørelse for Lewis’s tilgang til organisatorisk forandring og kommunikation under

forandringsprocesser, ser man, at hun fremstiller sin tilgang ud fra teorierne om sensemaking,

storytelling og framing. Hun mener, at disse begreber er nødvendige for at få en succesfuld

forandringsproces. Dertil knytter hun sit kommunikationsperspektiv til organisatorisk forandring

om den interaktion, der er mellem implementers og stakeholdere (Lewis, 2011:12). Lewis

fokuserer sin tilgang omkring henholdsvis implementers og stakeholdere. Hun definerer

implementers, som ”those people in the organizations who take on a formal role in bringing about

the change effort and translating the idea of change into practice” (Lewis, 2011:4:2). Dermed er

implementers de personer, som har en formel rolle i at bringe forandringsindsatsen ud i

organisationen og at omdanne forandringsideen til praksis.

Ved denne gennemgang af Lewis tilgang til organisatorisk forandring ser vi, at der fokus på

interaktion, meningsskabelse og fortolkning. Derved er hendes tilgang mere i retning af den


konstitutionalistiske tilgang, og hun tillægger organisatorisk forandring et mere kritisk perspektiv,

da hun medtager alle organisationens stakeholdere. Ligeledes fremhæver hendes model,

forandringsprocesen ud fra en stakeholderkommunikations-‐kontekst (Lewis, 2011:87).

4.2. Modtagerforhold (medarbejder – stakeholder)

Som redegjort for i afsnit 4.1., opbygger Larkin & Lakin deres tilgang ud fra det råd, at frontline

employees, her oversat til medarbejdere, skal høre om de forestående forandringer fra den

person, de stoler mest på, som er deres supervisor (Larkin & Larkin, 1996:101). Denne gruppe af

supervisors har en stor rolle i forhold til Larkin & Larkin’s tilgang, idet supervisors er dem, der skal

informere forandringerne til medarbejderne. Derved fokuseres der på nogle klart afgrænsede

modtagergrupper i forhold til forandringskommunikationen, hvor supervisorerne kommunikerer

til medarbejderne. Dermed er der tale om et afsender og modtager forhold.

Som redegjort for i afsnit 4.1., opstiller Clampitt et al.’s fem kommunikationsstrategie. Her ser vi

en opdeling i modtagerforhold mellem ledelse og medarbejdere. De fem strategier veksler mellem

modtagerforhold, hvor de to første strategier; spray & pray og tell & sell, omhandler ledelsens

information og kommunikation til medarbejderne (Clampitt et al., 2000:4). Den tredje strategi;

underscore & explore, omhandler ledelsens kommunikation af de grundlæggende spørgsmål, og

her inddrages medarbejderne, (Clampitt et al., 2000:48). I den fjerde strategi; identify & reply, er

det medarbejderne der sætter dagsorden, og i den femte og sidste strategi tilbageholder ledelsen

information for medarbejderne , (Clampitt et al., 2000:48). Herved udtrykkes der en inddeling

mellem ledelsen som afsender, og medarbejderne som modtagere. Clampitt et al. fokuserer

derved deres kommunikationsstrategier i forhold til det interne perspektiv.

Modsat dette modtagerforhold med supervisor og medarbejdere, og ledelse og medarbejere, har

vi Lewis og hendes stakeholder-‐tilgang. Som der er redegjort for i afsnit 4.1., fremstiller Lewis i sin

tilgang til kommunikation et bredere stakeholder perspektiv. Lewis redegør for sit stakeholder-‐

perspektiv, ved at sige, ”this book embraces a communication perspective on change

implementation and examines how organizational change is accomplished or not accomplished

through implementers’ interactions with stakeholders, and stakeholders’ interaction with each

other” (Lewis, 2011:12:13). Derved argumenterer hun for, at hendes tilgang fokuserer på

implementeringen af forandring, og hvordan denne implementering er opnået eller ikke opnået


via stakeholdernes interaktion med hinanden. Deraf udledes det, at Lewis følger et bredere

stakeholder-‐perspektiv, og at hun vedkender alle organisationens stakeholdere i

implementeringen af forandring, og ikke specifikke grupper.

Som redegjort for i dette afsnit, ser vi i teoriteksterne en tendens om, at vi bevæger os hen mod et

bredere modtagerperspektiv, hvor der er tale om en stakeholder-‐tilgang, som inkluderer både

interne og eksterne stakeholdere. Dette perspektiv falder i god tråd med de præmisser, der er

omkring corporate communication, jf. afsnit 2.2., hvor stakeholdere er et essentielt dimension.

4.3. Modstand mod forandringer

Centralt for forandringsteorien er begrebet om modstand mod forandringer. Der findes mange

redegørelser af modstand mod forandringer, derfor ville dette afsnit kun præsentere et udsnit af

forståelser, der er om forandringsmodstand.

Hildebrandt & Brandi (2008) henviser til Peter Senge, og den opfattelse han har om modstand, han

siger ”mennesker har ikke noget imod forandring – de har noget imod at blive forandret”

(Hildebrandt & Brandi, 2008:39:10). Derved tillægges begrebet om modstand mod forandring en

betydning i forhold til menneskets følelse, om at blive forandret. Hildebrandt & Brandi

argumenterer yderligere for, at modstand ofte opstår i forhold til måden man arbejder med

forandring på, og ikke nødvendigvis modstand i forhold til forandringens indhold (Hildebrandt &

Brandi, 2008:60). Derved påpeger de, at det kan være sundt for virksomheden at overveje, hvorfor

der er modstand imod forandringer, da det kan have betydning for, hvordan virksomheden skal

arbejde med at mindske modstanden imod forandringer (Hildebrandt & Brandi, 2008:60).

Hertil nævner Lewis modstand, som et essentiel koncept i forandringsteorien. Det er de færreste

forandringsteorier, som ikke medtager modstand i deres teori. Typisk forbindes modstand med

noget negativt, hvor stakeholdere er modstandere af de implementerede forandringer (Lewis,

2011:177-‐178). Lewis kommenterer, at stakeholders modstand ofte er affødt af flere forskellige

kilder, hvilket gør det til et dynamisk begreb (Lewis, 2011:203). I forlængelse af modstand,

henviser Lewis til magt, som er et interrelateret begreb, da de i forandringskonteksten ofte bliver

beskrevet i forhold til hinanden. Det er langt mere komplekst at forstå det forhold, der er mellem

magt og modstand ud fra en forandringskontekst, da det er et indviklet forhold, der opstår i

forhold til, hvad motiverer mennesker, om man handler i sin egen interesse eller organisationens

eller hvad der får én til at udvise magt og modstand i forhold til implementeringen af forandringer


(Lewis, 2011:178). Lewis henviser til, at der kan være mange definitioner og tilgange til, hvad magt

og modstand er, og hvordan de kommer til syne. Dernæst nævner Lewis begrebet Management of

Meaning. Dette begreb signalerer den vigtighed, der er i at skabe en ny delt mening om

forandringer (Lewis, 2011:184). Derudover argumenterer Lewis for, at modstand ikke

nødvendigvis er negativt. Hun påpeger, at modstand i nogen tilfælde kan være sundt for

organisationen, da det at stakeholderne udviser modstand, kan gøre organisationen opmærksom

på et eventuelt problem, som man umiddelbart ikke have opdaget, hvis der ingen modstand var

(Lewis, 2011:44).

4.4. Ledelse mellem præskriptiv og emergent perspektiv

Ledelse er ofte blevet defineret normativt i forhold til en række funktioner; planlægge, organisere,

koordinere m.m. (Aggerholm et al., 2009:41). Inden for strategisk ledelse skelnes der ofte mellem

det præskriptive perspektiv og det emergente perspektiv. Ved en præskriptiv strategi er mål og

målsætning defineret, inden strategien påbegynder (Aggerholm et al., 2009:41). Ved en emergent

strategi bliver mål og målsætninger udviklet løbende som strategien fortsætter (Aggerholm et al.,

2009:41). Det præskriptive perspektiv bevæger sig inden for den funktionalistiske tilgang, da

lederen opfattes som en rationel aktør, der planlægger strategier og målsætninger inden

påbegyndelse. Der henvises til denne proces, som management of decisions (Aggerholm et al.,

2009:42-‐43). Derimod bevæger det emergente perspektiv sig inden for den konstitutionalistiske

tilgang, hvor lederen ikke følger samme rationelle tankegang, med derimod følger en mere løs

model som følger de løbende forandringer og fortolkninger (Aggerholm et al, 2009:43). Derved

henvises der til denne proces som management of meaning (Aggerholm et al., 2009:25).

Bernard Burnes (2004) henviser til at der overordnet set findes tre tilgange til forandringer i

organisationer, og de tre tilgange er; den planlagte tilgang, den processuelle tilgang og den

emergente tilgang (Burnes, 2004b:888-‐8889). Burnes kommenterer, at den processuelle tilgang og

den emergente tilgang opstod i 1980’erne som et slags modsvar til den planlagte tilgang, som

indtil da havde været dominerende. Den emergente tilgang understøttede det ”nye perspektiv”,

som herefter opstod omkring organisatorisk forandring. Ud fra de forskellige tilgange til forandring

findes der yderligere forskellige modeller. Indtil slutningen af 1970’erne var det The Incremental

Model, som dominerede (Burnes, 2004b:889). Her så man forandringer ud fra et perspektiv om, at

de sker som trinvise handlinger. Men herefter fik forskerne øjnene op for ”nye” perspektiver, og


de to nye modeller til organisatorisk forandring. De to modeller er; The Punctuated Equilibrium

Model og The Continuous Tranformation Model (Burnes, 2004b:889-‐890). Fortalere for The

Continuous Transformation Model argumenterer for, at for at organisationer kan overleve, må de

udvikle en egenskab til at forandre dem selv kontinuerligt (Burnes, 2004b:890).

Som denne fremstilling udtrykker, så har de forskellige tilgange til forandringer gennemgået en

udvikling, som er sket i forbindelse med at perspektiverne omkring organisatorisk forandring har

ændret sig. Som det er diskuteret af flere teoretikere og forskere, så handler det ikke nødvendigvis

om at vælge en tilgang og følge den, men mere om at matche de forskellige tilgange, og dermed

finde den, som passer bedst til ens forandringssituation (Burnes, 2004b:890).

Herudfra ser vi, at der er sket en udvikling hen imod den emergente tilgang, som tilkendegiver det

løbende behov, der er for at tilpasse nye omstændigheder. Dertil er der fokus på mening og

fortolkning, som løbende vil kræve, at organisationen omstiller sig i forhold til de ønskede

strategier. Derfor bliver den emergente tilgang relevant for organisationens ledelse at medtage,

da de foranderlige omgivelser, der omkranser organisationen, stiller krav om omstillingsparathed.

4.5. Forandringsmodeller i en organisatorisk kontekst

Inden for teorifeltet organisatorisk forandring eksisterer Kurt Lewin, som en anerkendt forsker.

Hans arbejde fokuserer på den planlagte tilgang til forandring (Burnes, 2004A:311). Kurt Lewin

udarbejdede i 1951 modellen Unfreeze – Moving – Refreeze. Modellens formål er at hjælpe med

at forstå faserne i forandringer og derved opnå, at forandringer bliver en succes (Jabri, 2012:12-‐

13). Modellen skal forstås i forhold til organisatorisk forandring og kan sammenlignes med en

firkantet isblok. Lewin argumenterer for, at forandring sker i fire faser; 1) anerkendelsen af

behovet for forandring (unfreezing), 2) udvikling af en forandringsplan (vision), 3) implementering

af den nye måde (moving), og 4) gøre den nye måde til rutine (refreezing) (Cheney et al.,

2011:328). Hermed opstår hans model om Unfreezing – Moving – Refreezing. Ifølge Lewin var det

primære formål med den planlagte tilgang at forbedre driften og effektiviteten af den

menneskelige side af organisationen (Burnes, 2004B:888). Dermed afspejler faserne i hans model,

de faser i forandringer, som medarbejderne skal føres igennem, for at forandringerne bliver en

succes.

Weick & Quinn taler om to slags forandringer i deres artikel fra 1999. De to forandringstyper er;

episodic change og continuous change. De to forandringstyper er forskellige på flere punkter.


Weick & Quinn opstiller i deres tekst en tabel over de væsentligste forskelle (se tabel i bilag 5).

Ved episodic change eller episodisk forandring er der tale om forandring fra et makro perspektiv,

og ved continuous change eller kontinuerlig forandring er der tale om forandring fra et mikro

perspektiv (Weick & Quinn, 1999:362). Dertil ligger der en forskel i, at episodisk forandring er

ekstern drevet, og kontinuerlig forandring er både intern og ekstern drevet (Weick & Quinn,

1999:366). Weick & Quinn fremhæver i deres kommentar til forståelsen af episodic change, at

Lewin er central for denne forståelse, og udtaler, ”Lewin’s ideas remain central to episodic change

because they assume that inertia in the form of a quasi-‐stationary equilibrium is the main

impediment to change” (Weick & Quinn, 1999:372:6). Herved antager Weick & Quinn, at inerti er

den vigtigste hindring for at kunne ændre noget. Med udgangspunkt i Lewin’s model har Weick &

Quinn videreudviklet modellen. De bemærker ændringen til et perspektiv, hvor forandringer er

mere konstante, og omformulerer modellens faser til freeze – rebalance and then reinterpret as

opportunities – unfreeze (Jabri, 2012:13-‐14). Således repræsenterer Weick & Quinn en tilgang,

hvor forandringer bliver set som konstante, og hvor forandringsagentens rolle bliver at skabe

mening om forandringssituationen (Weick & Quinn, 1999:381). Dermed bliver skelnen mellem

disse to tilgange til organisatoriske forandringer til en form for bro mellem den planlagte tilgang

og den mere emergente og konstante tilgang. Derved ligestilles episodic changes med continuous

change, hvor den sidste tilgang følger sekvensen af freeze-‐rebalance-‐unfreeze og den første tilgang

følger sekvensen unfreeze-‐transition-‐refreeze (Weick & Quinn, 1999:361).

I forhold til denne skelnen mellem episodisk og kontinuerlig pointerer Cheney et al., at jo mere

organisationer stræber efter kontinuerlige eller konstante forandringer, jo sværere bliver det for

organisationens medlemmer at få en følelse af stabilitet. Derfor vil en periode med megen

forandring få en periode med mere stabilitet til at virke mere attraktiv (Cheney et al., 2011:326).

4.6. Opsamling på den teoretiske fremstilling

Som beskrevet i den teoretiske fremstilling, så illustreres her den historiske udvikling, der har

været inden for organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse, med

udgangspunkt i det udvalgte begrebssæt, som fokuseres omkring kommunikation og

modtagerperspektiv.

Ud fra den teoretiske fremstilling kommenteres det, at Larkin & Larkin har fokus på

kommunikation som information. I deres tilgange er der fokus på indhold af informationen, og

kanalen til at informere eller kommunikere igennem. For eksempel fokuserer Larkin & Larkin deres


tilgang på at informere til frontline employees via frontline supervisors. I forhold hertil ser vi, at

Lewis repræsenterer et mere kritisk perspektiv, hvor kommunikation får en anden rolle, og

dermed bliver mere end et redskab. Hertil erkender hun kommunikation som et

interaktionsperspektiv og meningsskabelsesperspektiv, der sker blandt stakeholdere. Derved

tillægger hun forandringsfeltet et mere komplekst perspektiv, som er præget af stakeholdernes

diversitet og behov for meningsskabelse. Hertil tillægger hun organisatorisk forandring et klart

kommunikationsperspektiv, og inddrager storytelling, sensemaking og framing, som essentielle

begreber.

På den baggrund kan der argumenteres for, at organisatorisk forandringsfeltet i forhold til

kommunikation har taget en retning imod det kritiske og mere konstitutionalistiske perspektiv,

hvor der er fokus på fortolkning, meningsskabelse og interaktion. Ligeledes har forandringsfeltet i

forhold til ledelse taget en retning, som vedkender et større behov for emergent tilgang, da

organisationer i højere grad befinder sig mellem konstante og komplekse forandringer, som stiller

nye krav til organisationens omskiftelighed.


5. Kritisk diskursanalyse af udvalgte teoritekster

Med udgangspunkt i den redegjorte teori i den teoretiske fremstilling, vil jeg i dette afsnit foretage

en kritiske diskursanalyse af udvalgte de tekster, jf. afsnit 3.3.1. Som nævnt tidligere, inddeles

valgt den kritiske diskursanalyse i sociale begivenheder, sociale strukturer og social praksis.

Analysen foretages med den forståelse af begreberne, som er præsenteret i afsnit 3.5.1 til 3.5.3.

Den teoretiske fremstilling i foregående afsnit indikerer den udvikling, der gennem tiden har været

inden for forandringsteorifeltet. Formålet med den kritiske diskursanalyse i dette speciale er at

analysere teoriteksterne ud fra de overordnede tendensers helhed, frem for at analysere helt ned

i de mindste sproglige finesser. For at opsummere, så er de udvalgte teoritekster henholdsvis

Larkin & Larkin (1996), Weick & Quinn (1999) og Lewis (2011).

5.1. Social begivenhed

I dette speciale er den sociale begivenhed; organisatorisk forandring. Den sociale begivenhed

analyseres ud fra et teoretisk perspektiv om, hvordan forskellige analysetekster fortolker og

positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring.

Som præsenteret i min analysemodel i afsnit 3.5.2., vil denne del af analysen beskrive

analyseteksterne ud fra, hvad der bliver udtrykt på tekstniveau, samt hvilke ord og nøgleord

analyseteksterne frembringer.

5.1.1. Analyseteksternes tekstniveau

Der arbejdes med forskellige tekster, og derfor er det relevant at beskrive, hvad teksterne

frembringer, samt hvilke centrale ord der bruges til at beskrive, hvad der udtrykkes på

tekstniveau. Dette afsnit har således til formål at beskrive analyseteksterne og redegøre for deres

positionering i forhold til organisatorisk forandring. Der vil blive henvist til centrale ord, som er

ord, der er centrale for den individuelle teksts redegørelse.

Larkin & Larkin forholder sig i deres tilgang til organisatorisk forandring, hvordan virksomhederne

skal kommunikere alle større organisatoriske forandringer. Derved vedkender de et

kommunikativt perspektiv. I deres tekst fra 1996 Reaching and Changing Frontline Employees,

opstiller de tre elementer, som bør indgå i kommunikationen af forandringer til medarbejdere. For

det første skal man kun kommunikere facts, for det andet skal man kommunikere face-‐to-‐face, og


for det tredje skal man målrettet går efter at involverede supervisors, som er nærmest

medarbejderne (Larkin & Larkin, 1996:95). Deres råd eller tilgang bygger på to punkter; ”first, our

advice concerns the communication of the sort of change that most companies face every five to

ten years. We are talking about change that is necessary for because the company’s survival may

be at stake, not about everyday operational changes. Second, our advice is about reaching and

changing frontline employees in large companies” (Larkin & Larkin, 1996:95:27). Dermed

omhandler teksten de forandringer, som har en større karakter og derved er sjældnere end

almindelige og mindre forandringer. Helt centralt er yderligere, at teksten af Larkin & Larkin

forholder sig til det, at nå og forandre frontline employees, som er medarbejderne. Desuden er

det værd at bemærke, hvordan Larkin & Larkin fremhæver, at kommunikationen til frontline

employees skal komme fra dem, som er nærmest, nemlig supervisors, hvilket kan oversættes til

linjeleder eller mellemleder (Larkin & Larkin, 1996:101). Derved ser vi, at Larkin & Larkin’s fokus

ligger i mellemlederens kommunikation til frontline employees. Larkin & Larkin argumenterer for,

at kommunikationen skal ske gennem mellemledere, da de er tættest på medarbejderne (Larkin &

Larkin, 1996:101). Derudover kommenterer Larkin & Larkin, at man skal stoppe med at

kommunikere værdier, da værdier afsløres gennem menneskelige handlinger og ikke gennem ord,

”[…] people reveal their values through their actions, not through their words” (Larkin & Larkin,

1996:96:35). De uddyber dette ved at sige, ”the only effective way to communicate a value is to

act in accordance with it and give others the incentive to do the same” (Larkin & Larkin,

1996:96:15). Som citaterne henviser til, så afslører mennesker deres værdier gennem deres

handlinger og ikke gennem ord. Dette bliver argument for, hvorfor handlinger betyder mere end

ord. Derfor argumenterer Larkin & Larkin for, at værdier ikke skal kommunikeres, de skal leves.

Herudfra bemærkes det, at Larkin & Larkin tillægger deres forståelse af organisatorisk forandring

en klar kommunikativ vinkel. Derved ser vi, at der på tekstniveau hos Larkin & Larkin er fokus på

kommunikationen til frontline employees via supervisors. I forhold til Larkin & Larkin bliver der

brugt centrale ord som; frontline employees, mellemledere, kommunikation, facts og face-‐to-‐face.

Dernæst i forhold til teksten af Weick & Quinn, så anskuer de organisatorisk forandring ud fra en

distinktion mellem episodic change (episodisk forandring) og continuous change (kontinuerlig

forandring) (Weick & Quinn, 1999:362). I deres tekst fra 1999, Organizational Change and

Development, forholder de sig til episodic change og kommenterer, ”the phrase ’episodic change’


is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and

intentional” (Weick & Quinn, 1999:365:31). Herved ser vi, at Weick & Quinn tillægger episodic

change en forståelse om, at organisatorisk forandring er sjælden, diskontinuerlig og forsætlig.

Yderligere trækker Weick & Quinn på Lewin’s forandringsmodel, som består af faserne unfreeze,

transition og refreeze. Denne model ser de, som central for episodisk forandring, forandring igølge

Lewin er anset som linær, progressiv, målsøgende og kræver en udefra stående indgriben (Weick

& Quinn, 1999:372). Dernæst forholder Weick & Quinn sig til continuous change, og siger om det,

”the phrase ’continuous change’ is used to group together organizational changes that tend to be

ongoing, evolving, and cumulative” (Weick & Quinn, 1999:375:1). Derved ser vi, at Weick & Quinn

tillægger kontinuerlig forandring en forståelse om, at organisatorisk forandring er en løbende,

udviklende og kumulativ fase. I lyset af denne forståelse af kontinuerlig forandring opstår en mere

plausibel forandringsmodel med freeze, rebalance og unfreeze (Weick & Quinn, 1999:379). Derved

opstår der en ny forandringsmodel, som udvikler Lewins forandringsmodel. Yderligere pointerer

Weick & Quinn, at kultur er vigtig i forhold til kontinuerlig forandring, og fremhæver, ”culture is

important in continuous change because it holds the multiple changes together, gives legitimacy to

nonconforming actions that improve adaption and adaptability” (Weick & Quinn, 1999:378:7).

Herudfra ser vi, at Weick & Quinn tillægger deres forståelse af organisatorisk forandring en

distinktion mellem episodic change og continuous change. De kommenterer til dette, ”episodic

change is driven by inertia and the inability of organizations to keep up, while continuous change is

driven by alertness and the inability of organizations to remain stable” (Weick & Quinn,

1999:379:9). Herved skelnes der mellem, hvad de to forandringer er drevet af. Episodisk

forandring er ekstern drevet og kontinuerlig forandring kan både være intern og ekstern drevet,

på baggrund af organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner (Weick & Quinn, 1999:366). Weick

& Quinn tillægger ikke nødvendigvis en forståelse om at organisatorisk forandring enten er

episodisk eller kontinuerlig, men de ser, at der er forskellige karakteristika for hver af de to

tilgange. Her er det interessant at bemærke deres iagttagelse om, at episodisk forandring mangler

et element i forhold til at følge med, og kontinuerlig forandring har en manglende evne i at

forblive stabil. Derved supplerer teorierne eller tilgangene hinanden, idet den ene tilgang har

fokus på noget, som den anden ikke har, og omvendt.

Dette er et centralt argument i forhold til Weick & Quinn’s disntinktion mellem episodisk og

kontinuerlig forandring. Ligeledes er det centralt det argument Weick & Quinn, at der sker en


ændring i ordforråd, fra change til changing. Weick & Quinn kommenterer, at et skrift i ordforråd

vil belyse den påskønnelse der er i, at forandring aldrig er slut (Weick & Quinn, 1999:382).

Centralt for Weick & Quinn og deres forståelse af organisatoriske forandringer er nøglebegreberne

episodic change og continous change. Hertil knyttes der centrale ord, som karakteriserer de to

tilgange. Tekstens centrale ord er diskontinuerlig, forsætlig, kontinuerlig, udviklende og løbende

fase. Ligeledes er det centralt for teksten, den skelnen der bliver gjort mellem episodisk forandring

som ekstern drevet, og kontinuerlig forandring, som både intern og ekstern drevet.

Dernæst vedkender Lewis sig en forståelse af organisatorisk forandring ud fra et kommunikativt

perspektiv. Lewis har i sin bog; Organizational Change – creating change through strategic

communication fra 2011, fokus på implementeringsfasen af organisatoriske forandringer (Lewis,

2011:3). Hun nævner to grupper, som har en særlig rolle i implementeringen af planlagte

organisatoriske forandringer; implementers og stakeholdere (Lewis, 2011:4). Hun definerer

implementers som, ”those people in organizations who take on a formal role in bringing about the

change effort and translating the idea of change into practice” (Lewis, 2011:4:2). Dermed er de

personer med en formel rolle i at implementere forandringer, og at omsætte forandringsvisionen

og ideen til praksis.

Hun definerer stakeholdere som, ”those who have a stake in an organization’s process and or

output” (Lewis, 2011:4:8). Modsat implementers, så er stakeholdere dem, som har en interesse i

organisationen og dens fremtid.

Lewis fremhæver, at hendes tekst berører den planlagt tilgang til forandring, ”this book is

concerned with planed change” (Lewis, 2011:26:6). Derudover udtrykker hun en kritisk holdning til

Lewin’s forandringsmodel med unfreeze-‐moving-‐freeze, og argumenterer for at den er for simpel,

og oversimplificerer de komplekse forholder, der omgiver forandring (Lewis, 2011:32). Derimod

argumenterer Lewis for, at forandring befinder sig i et konstant skifte, som er forhandlet med

stakeholdere (Lewis, 2011:33). Hertil udtrykker hun, ”in fact, organizations are constantly in flux”

(Lewis, 2011:33:17). Herved tillægger hun til planlagte tilgang til forandring et mere emergent

perspektiv, hvor forandring er i større bevægelse.

Lewis vedkender et klart stakeholder og kommunikations perspektiv, og siger, ”stakeholders

communicate with one another as they confront change in organizations. Those interactions help

them make sense of the change, orient to the possibilities that change may bring, and sometimes


show how they will jointly or individually mobilize to accept, support, resist or alter the path of the

change efforts” (Lewis, 2011:12:7). Derved bliver kommunikation en måde, hvorpå

organisationens medlemmer kan sammenligne deres forståelse af forandringer og således skabe

mening omkring, hvad der sker (Lewis, 2011:12). I henhold til Lewis er kommunikation,

stakeholdere og sensemaking vigtige elementer i en forandringsproces.

Lewis ser organisatorisk forandring ud fra en planlagt tilgang til forandringer, men vedkender

forandring i høj grad er en proces, som altid er i forandring (Lewis, 2011:26).

Lewis nævner en problematik, som er ret essentiel for hele forandringsfeltet. Hun kommenterer,

”individuals’ experiences and tolerances for change vary and thus their perceptions of size and

scope of change will vary as well” (Lewis, 2011:39:11). Ud fra dette citat udledes det, at vores

individuelle forhold til forandringer har betydning for, hvordan vi forstår dem. Dermed bliver den

individuelle forståelse af forandringer central for denne tekst, og hvordan organisatorisk

forandring skal forstås. Yderligere udledes det herved, at den individuelles forståelse og behov får

stor betydning for forandringernes udfald.

Lewis bygger en stor del af sin tilgang til organisatorisk forandring ud fra det at skabe mening.

Derfor ser hun storytelling og framing som vigtige begreber i forhold til dette, og hun siger

følgende, ”a major point of storytelling is to make sense – sensemaking – of a change and to give

that sense – sensegiving-‐ to others” (Lewis, 2011:234:4). Her bliver storytelling til en måde at

skabe mening på, og derefter videregive den mening til andre. Ud fra en organisatorisk kontekst

betyder det, at når en medarbejder skaber mening, videregiver personen denne mening til andre

medarbejdere, og derved når meningen om forandringerne ud i hele organisationen.

Vi kan derfor se, at Lewis tilegner sig en forståelse om organisatorisk forandring ud fra et

kommunikativt og stakeholder perspektiv, hvor fokus er på meningsskabelse, framing,

magtforhold og modstand mod forandringer. For det første fremhæver hendes tilgang til

organisatorisk forandring den strategiske adfærd blandt alle potentielle stakeholdere. For det

andet omhandler det sammenspillet mellem de stakeholdere, som ikke er implementers. For det

tredje fokuserer hendes tilgang på sensemaking og sensegiving aktiviteter blandt alle deltagere i

forandringen, som de udvikler og ændrer sig i gennemførelsen af forandringen. For det fjerde

sammenkobler hendes holistiske model de mange processer og aktiviteter, der er i

gennemførelsen af en planlagt forandring, og derved hjælper med at forklare udfaldet af

forandringer (Lewis, 2011:6).


I studiet af analyseteksternes tekstniveau fremgår det, at kommunikation optræder, som et

centralt element i flere teksterne. Kommunikation og interaktion er alfa og omega, når det handler

om forandringer. Til at eksemplificere dette synspunkt vil jeg her fremhæve et eksempel fra det

interview, som jeg foretog med HR-‐chef Lone Abdene, hvor jeg spurgte ind til hendes erfaring og

forståelse af organisatorisk forandring. Hun udtaler om organisatorisk forandring, at information

er meget vigtig, da det handler om at få meningen med forandringen frem (Interview, 4. Juni.

2015, linje 40-‐53). Heri ligger det altså, at man er nødt til at kommunikere sine forandringer ud til

medarbejderne. Hun henviser til en organisations beslutningsprocesser til at forklare de

problematikker, der kan være i at kommunikere om forandringer. Derfor, forklarer hun, hvordan

en organisationspyramide er bygget op i en pyramide med topledelsen i spidsen (se figur i bilag

10). Det er ledelsen eller topledelsen, som tager beslutningerne om forandringerne, derfor vil de

også have al den viden, de har brug for, for at kunne forstå og skabe mening omkring behovet for

forandring. Lone Abdene argumenterer derfor for, at udfordringen består i at få de medarbejdere,

som er på det laveste niveau i pyramiden, til at forstå behovet for forandringer. Hun fremhæver,

at en del af udfordringerne under en forandringssituation ligger i at man kan vende pyramiden

om, så pyramiden er bred i toppen og spids i bunden (se figur i bilag 11). Denne omvendte

pyramide signalerer den tid, som ledelsen har brugt på at beslutte forandringerne, og den er

enorm. Jo længere ned i organisationen vi kommer, jo mindre tid har den enkelte haft til at forstå

forandringerne. Derved har de mindre perspektiv på forandringen end ledelsen, og derfor er

pyramiden i den omvendte model spids i bunden (Interview, 4.juni, 2015, linje 40-‐53). Således

illustrerer den omvendte pyramide den tid, ledelsen har brugt på forandringerne, og derfor er den

bred i toppen. Jeg argumenterer for, at denne omvendte pyramide belyser den problematik, der

kan være i at få medarbejderne til at forstå meningen med forandringer. Ledelsen vil i et vist

omfang tage megen af den information, de har, for givet. De overser muligvis det behov

medarbejderne har om information omkring forandringerne. Dette, argumenterer jeg for, er et

essentielt problem omkring at kommunikere forandringerne ud, så de giver mening for den

enkelte. Derved kommer den omvendte pyramide til at signalere det gap, der er mellem

medarbejdernes om information og kommunikation, og ledernes mængde af information.

Ud fra det Lone Abdene udtaler i interviewet om den omvendte pyramide, ser vi at der er et stort

behov for kommunikation i en forandringssituation blandt medarbejderne.


Hertil påpeger Lone Abdene, at en af grundene til at så mange forandringer mislykkes eller fejler,

er det med den omvendte pyramide (Interview, 4.juni, 2015, linje 129-‐134). Som hun ser det, så

har ledelsen brugt lang tid på forandringerne, og medarbejderne i spidsen har nærmest ingen tid

haft til rådighed til at forstå forandringerne og deres omfang. Hun henviser her til et eksempel fra

en afskedigelsesrunde, hvor medarbejdernes nærmeste ledere ikke var informeret om

afskedigelserne, og derfor blev sat til at afskedige nogen, de måske ikke synes skulle afskediges

(Interview, 4.juni, 2015, linje 131-‐144). Dette eksempel illustrerer den problematik, som der kan

være under en forandring, hvor den enkelte forandring muligvis har et omfang, som gør det svært

at kommunikere om forandringen, før den reelt sker. Som denne problematik indikerer, så opstår

der et gap mellem ledelsens enorme mængde af information, og medarbejdernes behov for

information og kommunikation for at blive involveret i forandringerne.

5.1.2. Ordvalg og nøgleord

Dette analyseafsnit har til formål at redegøre for, hvilke ord og nøgleord der optræder i

analyseteksterne. Med ordvalg menes, der de ord, som teksterne benytter til at forklare deres

tilgang og positionering i forhold til organisatorisk forandring. Ordvalg får derfor betydning for,

hvordan den enkelte tekst forstås og positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring. Ved

nøgleord menes, der de ord, som er symbol for de ordvalg og sætninger, der hver især er med til

at give en bestemt betydning til den sociale begivenhed; organisatorisk forandring.

Larkin & Larkin (1996) bygger deres tilgang til forandringskommunikation op omkring ord som,

communicate only facts, communicate face-‐to-‐face og target frontline supervisors (Larkin & Larkin,

1996:95). Deres tilgang går derfor på, at hvis man skal ændre og nå frontline employees, så skal

der kommunikeres via supervisors, da de er tættest på medarbejderne. Dette argument ses ved

følgende citat, ”the first words frontline employees hear about a change should come from the

person to whom they are closest: the supervisors” (Larkin & Larkin, 2009:101:38). Derved skal

informationen om forandringen komme fra dem, som er tættest på medarbejderne. Dette

begrunder Larkin & Larkin ud fra et argument om, at supervisors er eksperterne, da de

kommunikerer med medarbejderne dagligt og derved kender dem (Larkin & Larkin, 1996:100).

Dertil argumenterer Larkin & Larkin for, at supervisors er opinionsdannere i organisationer. De

kommenterer, ”but frontline supervisors – not senior managers – are the opinion leaders in your

organization” (Larkin & Larkin, 1996:102:14). Derved knytter de supervisors til rollen som


opinionsdannere eller meningsdannere for organisationer, da de påvirker andres holdninger og

adfærd (Larkin & Larkin, 1996:102). Dertil knytter Larkin & Larkin en forståelse af kommunikation

til medarbejdere gennem information fra supervisors. Dette argumenteres ud fra følgende citat,

”employees prefer their immediate supervisors as sources of information” (Larkin & Larkin,

1996:101:90). Yderligere kommenterer Larkin & Larkin, at hvis forandringen kræver, at

medarbejderne skal ændre i deres job, så skal den information være face-‐to-‐face. Dette argument

ses ud fra følgende citat, ”when a change requires frontline employees to do their job differently,

that information must be delivered face-‐to-‐face” (Larkin & Larkin, 1996:100:17). Derved er der

fokus på information i forhold til forandringer, og at informationen skal afleveres face-‐to-‐face.

Her ser vi, at Larkin & Larkin vedkender sig ord som kommunikation, aflevering, information, facts,

face-‐to-‐face, frontline employees og supervisors. Alle disse ord har betydning for, hvordan Larkin

& Larkin positionerer sig inden for organisatorisk forandring. Dette ordvalg, som Larkin og Larkin

vedkender sig i deres tilgang til organisatorisk forandring, belyser den opfattelse der er om

transmissionsparadigmet. Dette paradigme anerkender et fokus på distribution af information, jf.

redegørelse i afsnit 4.1. Larkin & Larkin tillægger i deres tilgang kommunikation en betydning af

information, da supervisors skal kommunikere facts til frontline employees. Dette tillægger

kommunikationen en opfattelse af information. Yderligere tillægger Larkin & Larkin deres tilgang

en forståelse af et afsender-‐modtagerforhold, som er envejs, idet informationen skal afleveres

face-‐to-‐face. Dette belyser den envejs-‐kommunikationsproces fra supervisors til medarbejdere,

som deres tilgang udtrykker.

Dernæst, henviser Weick & Quinn i deres forståelse af organisatorisk forandring i forhold til

episodisk og kontinuerlig forandring. I deres tekst opstiller Weick & Quinn en tabel over

forskellene mellem de to typer forandringer (se tabel i bilag 5). Her bliver episodisk forandring

fremstillet som forandringer, der opstår udenfor organisationen, og tillægges dermed et eksternt

perspektiv (Weick & Quinn, 1999:366). Derimod er kontinuerlig forandring drevet af

organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner på daglige uforudsete hændelser (Weick & Quinn,

1999:366). Weick & Quinn belyser yderligere deres forståelse af kontinuerlig forandring ved at

sige, ”continuous change is built around the recurrent interactions as the feedstock of organizing”

(Weick & Quinn, 1999:375:22). Derved får kontinuerlig forandring en forståelse i forhold til de

tilbagevendende interaktioner, som der er i organisationen om forandringer. I deres tekst skelner


de mellem forandringsagentens rolle i forhold til de to forandringstyper. Her udtrykker de i forhold

til episodisk forandring, ”the role of the change agent in episodic change is that of prime mover

who creates change” (Weick & Quinn, 1999:373:34). Derved er får forandringsagenten her en

primær rolle i forhold til forandringerne, og der den person, som skaber forandringerne. Derefter

siger de om kontinuerlig forandring, ”if continuous change is altered by freezing and rebalancing,

then the role of the change agent becomes one of managing language, dialogue, and identity, as

we saw above. Change agents become important for their ability to make sense of change

dynamics already under way” (Weick & Quinn, 1999:381:1). Herved skelner Weick og Quinn

mellem forandringsagentens rolle i forhold til episodisk og kontinuerlig forandring. I forhold til

episodisk forandring, får forandringsagenten en rolle i forhold til udførelsen og skabelsen af

forandring. Dernæst ved kontinuerlig forandring, får forandringsagenten en fortolkende rolle i

forhold til forandringen. Som et vigtigt element i forhold til Weick & Quinn’s forståelse af

organisatorisk forandring, er deres skelnen mellem change og changing. De argumenterer for et

skift i ordforrådet angående organisatorisk forandring. Derved fremhæver de et skifte fra

forandring udtrykt som change til changing (Weick & Quinn, 1999:382). Derved tillægger de

organisatorisk forandring en betydning af bevægelse, da changing er et verbum, hvilket signalerer

at nogen eller noget forandres.

Derved er begreberne change agents, episodic change og continuous change, organizing,

constitutive, organization, interaktion, change og changing vigtige ord i forhold til Weick & Quinn’s

positionering af organisatorisk forandring. Derudover får forandringsagents rolle en betydning i

forhold til fortolkning og skabelse.

Lewis nævner implementers og stakeholdere som to aktører, der optræder i en forandringsproces.

Lewis tillægger sig et klart stakeholderperspektiv, da hun argumenterer for, at stakeholderes

kommunikation med hinanden kan skabe mening omkring forandringerne. Følgende citat

signalerer dette aspekt, hvor stakeholders kommunikation med hinanden kan hjælpe dem med at

skabe mening omkring forandringer, når de konfronterer dem; ”stakeholders communicate with

one another as they confront change in organizations. Those interactions help them to make sense

of the change, orient to the possibilities the change may bring, and sometimes show how they will

jointly or individually mobilize to accept, support, resist or alter the path of change efforts” (Lewis,

2011:12:7). I forhold til det at skabe mening om forandringer, spurgte jeg i mit interview med Lone


Abdene indtil, hvad hun mente motiverede medarbejdere under forandringsprocesser, og hun

svarede ”altså personligt mener jeg jo at mening det med at forstå hvorfor” (Interview, 4. Juni,

2015, linje 288-‐290). Derved tillægger hun også ordet ’meningsskabelse’ stor værdi for udkommet

af en forandringsproces.

Laurie K. Lewis påpeger, at kommunikation er et nøgleord og begreb under forandring, og hun

siger til dette, ”communication is key in triggering all change. In fact, we can easily argue that

none of the other factors that trigger change are truly the direct cause for change until

stakeholders recognize them, frame them in terms that suggest change is necessary, and convince

resource-‐holding decision-‐makers to act on them by implementing change. That is, the necessity

for change or the advantage of responding to changing circumstances is one that is created in the

interactions among stakeholders” (Lewis, 2011:23:23). Derved argumenterer Lewis for, at

begreberne kommunikation, interaktion, mening og stakeholdere alle er vigtige nøgleord i

implementeringen af forandringer. Derved vedkender Lewis i sin tilgang til organisatorisk

forandring ord som; kommunikation, interaktion, social konstruktion, stakeholdere, implementers,

sensemaking, storytelling, framing, modstand og magt. Dette ordvalg, som Lewis benytter i sin

tilgang, belyser de opfattelser, som er kendetegnet ved interaktionsparadigmet. Ved dette

paradigme anerkender man et fokus på fortolkning af mening, jf. redegørelse i afsnit 4.1.

5.1.3. Opsamling på social begivenhed

Ud fra redegørelsen af mine analysetekster fremkommer der både forskelle og ligheder mellem

teksternes nøgleord og ordvalg generelt. Larkin & Larkin vedkender sig en forståelse og

positionering i forhold til organisatorisk forandring af, at kommunikation opfattes som information

og facts. Deres tilgang har et afsender-‐modtagerforhold, som er fra supervisors til medarbejdere.

Ud fra tekstens ordvalg og struktur ser vi en tendens, som vedkender en forståelse af

transmissionsparadigmet. Lewis fokuserer sin positionering i forhold til organisatorisk forandring

omkring stakeholderkommunikation. Derved knytter hun et bredere perspektiv til sin tilgang, hvor

hun inkluderer virksomhedens stakeholdere som en helhed. Hun har ikke nogen direkte modtager,

men følger det bredere stakeholder-‐perspektiv. Ligeledes fokuserer hendes tilgang på

implementeringsfasen af forandringer. På den måde knytter hun implementers, som en slags

afsender eller ansvarlighedshavende for implementeringsprocessen. Herudover knytter hun

ordene kommunikation og interaktion mellem stakeholderne til det at skabe mening om

forandringerne. Derved ligger der et klart interaktionspræget perspektiv mellem organisationens


stakeholdere. Weick & Quinn skelner i deres tekst mellem episodisk og kontinuerlig forandring.

Deres fortolkning og positionering i forhold til organisatorisk forandring, afspejles i distinktionen

mellem de to forandringstyper, og hvad de er drevet af. Derudover kommenterer de på change

agents, og den forskellig rolle forandringsagenten har ifølge episodisk og kontinuerlig forandring.

Ud fra analysen af den sociale begivenhed, indikerer teksternes fortolkning og positionering i

forhold til organisatorisk forandring, et skifte fra kommunikation som information til

kommunikation som interaktion. Dette leder til et argument for, at der er sket et skift fra

transmissionsparadigmet til interaktionsparadigmet. Dette betyder at den sociale begivenhed,

organisatorisk forandring, bliver tillagt en interaktionspræget betydning, hvor organisationens

stakeholdere er centrale aktører.

5.2. Social struktur

Det næste element, som skal analyseres i forhold til den kritiske diskursanalyse, er social struktur.

Som præsenteret i afsnit 3.5.2., vil dette analyseelement koncentrere sig om fortolkningen af

analyseteksterne og de overvejelser, de gør sig, samt hvad det betyder for deres positionering i

forhold til organisatorisk forandring. Først vil teksternes produktionsforhold blive analyseret og

derefter teksternes konsumptionsforhold. Jeg ser de to begreber som interrelaterede, da

teksternes produktionsforhold påvirker teksternes konsumptionsforhold, og omvendt. Dog har jeg

valgt at opdele analysen i produktionsforhold og konsumptionsforhold, da jeg finder det

nødvendigt for at kunne foretage en dybdegående analyse.

5.2.1. Produktionsforhold

I forhold til kritisk analysere teksterne er det relevant at analysere ud fra produktionsforhold, da

dette perspektiv kan have betydning for den sammenhæng, som teksterne indgår i. Derfor kan

teoretikernes eller forfatternes baggrund og teoriernes baggrund have betydning for de rammer,

der omgiver teksterne. Ved produktionsforhold forstår jeg de forhold, som teksterne er

produceret under. Med dette menes der de forhold, som vedrører teksternes tilblivelse.

Derudover ligger der i produktionsforhold en forståelse af teksternes forståelse af, hvad der

skaber organisatoriske forandringer. Derfor vil jeg inddrage teksternes publiceringsforhold,

teoretikernes positioneringer i forhold til kommunikationstilgange til forandring, samt

positionering i forhold til kommunikationsopfattelser, grundet specialets kommunikative fokus.


Generelt set følger alle analyseteksterne et produktionsforhold, som er af videnskabelig karakter,

hvilket stiller en række krav til forfatterne. Teoretikere er forpligtet til at kende det teoretiske

landskab, som de indskriver sig i. De er forpligtet til at kende forgængere samt være opdateret

omkring den nyere forskning. Det stiller nogle krav til den måde, de tilgår deres arbejde på.

Derved vil der være en form for ’akademisk jargon’, som de skal følge. Teoretikere skal begrunde

deres påstande med andre teorier, eller ved at fremvise forskning, som understøtter deres

påstande. Dette hører til det at skrive inden for den videnskabelige genre. Teoretikere skal være

bekendt med det akademiske og teoretiske landskab, så kan praktikere lettere skrive det, som

passer ind i deres sammenhæng. De er ikke underlagt samme akademiske forpligtigelser og kan

derfor lettere skrive det, som falder dem ind. Dette er en meget sort-‐hvid tilgang, men det er blot

for at illustrere, at der er forskellige krav og forholdsregler, alt efter hvilken genre man tilhører og

skriver inden for. Derudover hører det til den videnskabelige genre at kunne argumentere sine

synspunkter ud fra brugen af kilder.

Analyseteksternes produktion følger et udviklingsperspektiv, hvor Larkin & Larkin er den ældste

tekst, idet deres tekst er fra 1994, og Lewis repræsenterer det nyere perspektiv, eftersom hendes

bog er fra 2011, jf. analyseskema i afsnit 3.3.1. Herimellem finder vi Weick & Quinn, og deres

skelnen mellem episodiske og kontinuerlige forandringer. Angående produktionsforholder det

vigtigt at forstå, at Larkin & Larkin har en kommunikativ tilgang til organisatorisk forandring, hvor

Weick & Quinn forholder sig til organisatorisk forandring ud fra en skelnen mellem

forandringstyper; episodisk forandring og kontinuerlig forandring.

I forhold til produktionsforhold følger Larkin & Larkin en klar kommunikativ positionering i forhold

til organisatorisk forandring. Som redegjort for i afsnit 5.1.1 til 5.1.2., omhandler deres tekst,

hvordan frontline employees forandres og nås via supervisors. Hertil forstår de, at organisationen

skal kommunikere gennem supervisors, som er mellemledere, når der skal kommunikeres til

medarbejderne. Larkin & Larkin slår hårdt ned på, at under forandringer skal der kun

kommunikeres facts. De argumenterer for, at medarbejderne ikke har brug for at kende visionen

for forandringen (Cheney et al., 2011:343). Larkin & Larkin mente ved publiceringen af deres

tilgang, at de fleste råd om forandringskommunikation var forkerte. Deres råd fokuserede på

større, relativt bratte forandringer, som nedskæringer, omstruktureringer og skift i

organisationsstrategier (Cheney et al., 2011:342). Af dette kan man udlede, at Larkin & Larkin ser


organisatoriske forandringer som afbrudte episoder. Ud fra dette forstår jeg, at Larkin & Larkin ser

forandringer som episoder med en klar definering af start og slutning. Et centralt element i Larkin

& Larkin’s tilgang er, at man kun skal kommunikere facts (Larkin & Larkin, 1996:95). Hertil gør de

en interessant konklusion ”you might say, our change is too complicated to communicate in a

matter-‐of-‐fact style. Then simplify the change” (Larkin & Larkin, 1996:97:51). De argumenterer for,

at hvis du ikke kan kommunikere dine forandringer ud fra facts, så skal forandringen simplificeres.

Ligeledes i forhold til produktionsforhold, tilegner Larkin & Larkin en stor del af deres tilgang ud fra

deres baggrund som kommunikationskonsulenter. De har deres eget konsulentfirma, hvor de

hjælpe virksomheder med at kommunikere forandringer. Derudover er de forfattere til en række

bøger inden for kommunikation og forandring (Larkin & Larkin, 1996:95). Derfor har deres

baggrund og viden betydning for, hvordan de tilgår og forstår det at kommunikere forandringer. I

forhold til publiceringsforhold, så er teksten, der henvises til, udgivet i 1996 i Harvard Business

Review. Ud fra dette udgivelsestidspunkt argumenteres der for, at Larkin & Larkin’s tilgang rent

tidsmæssigt tilhører den konstitutionalistiske grundopfattelse af intern kommunikation, som har

præget forskningen i intern kommunikation siden 1980’erne (Aggerholm et al., 2009:24). Dog vil

jeg argumentere for, at Larkin & Larkin tilskriver sig en forståelse af den funktionalistiske

grundopfattelse af intern kommunikation, da Larkin & Larkin ser kommunikation som et redskab,

hvorigennem superviors kan informere medarbejderne om forandringer. Derved bliver

kommunikationsprocessen til en distribution af information, som er kendetegnet ved den

funktionalistiske grundopfattelse, jf. redegørelse i afsnit 4.1.

Dertil argumenterer jeg for, at Larkin & Larkin opstiller deres tilgang ud fra den planlagte tilgang til

forandring. Derved ligger der yderligere et argument om, at Larkin & Larkin ser forandringer som

afbrudte episoder med en klar definering af start-‐ og sluttidspunkt. Dette følger den præskriptive

tilgang, hvor der er en klar strategi for forandringsprocessen, jf. redegørelse i afsnit 4.4.

Derfor har Larkin & Larkin i forhold til produktionsforhold fokus på planlagte forandringer, der er

defineret ved et start-‐ og sluttidspunkt. Yderligere er der fokus på intern kommunikation, da

tilgangen omhandler superviors information om forandringen til medarbejderne. Dette belyser det

interne perspektiv af kommunikation. Og til sidst argumenteres der for, at de tilegner sig en

forståelse af den funktionalistiske grundopfattelse, da Larkin & Larkin fokuserer på

kommunikation som et redskab for, hvordan supervisors skal informere medarbejderne om

forandringer.


Weick & Quinn har i deres tekst fokus på distinktionen mellem episodisk forandring og

kontinuerlig forandring. Angående tekstens publiceringsforholdene, så er teksten af Weick &

Quinn’s teks udgivet i 1999 i Annual Review of Psychology. Som det fremgår af tekstens indledning

er Weick & Quinn professorer ved University of Michigan Business School (Weick & Quinn,

1999:361). Derved har de som baggrund som professorer indvirkning på tekstens

produktionsforhold. Ved denne tilgang til forandring er der ikke fokus på kommunikation, men i

stedet forskellige perspektiver til at anskue organisatoriske forandringer ud fra. Weick & Quinn

udtrykker denne distinktion mellem de to måder at anskue forandringer på, ved at sige, ”episodic

change is driven by inertia, and the inability of organizations to keep up, while continuous change

is driven by alertness and the inability of organizations to remain stable” (Weick & Quinn,

1999:379:9).

Weick & Quinn forbinder episodic change med planlagte og intentionelle forandringer og

kommenterer, at intentionelle forandringer sker når, ”a change agent deliberately and consciously

sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and

then accomplishes that through some set of series of actions and interventions” (Weick & Quinn,

1999:371:40). Herudfra ser vi en forståelse af, at episodic change og intentionelle forandringer

følger en struktur, der ligner den forståelse Lewin har for forandring, jf. redegørelse i afsnit 4.5.

Som præsenteret i afsnit 5.1.1. og 5.1.2., så argumenterer Weick & Quinn for, at episodiske

forandringer opstår eksternt i organisationen. Herved er synet på organisatorisk forandring i

forhold til episodisk forandring, at disse forandring bliver skabt udenfor organisationen. Derved

bliver organisatorisk forandring i forhold til dette perspektiv skabt i organisationens eksterne miljø

(Weick & Quinn, 1999:366). Weick & Quinn tilskriver sig den fælles formodning om, at ”change is

emergent” (Weick & Quinn, 1999:375:3). De uddyber dette billede på continuous change ved at

sige, ”organizations that are compatible with continuous change include those built around the

ideas of improvisation, translation and learning” (Weick & Quinn, 1999:375:34). Derved

argumenterer de for, at improvision og læring angående tidligere erfaringer er vigtige elementer

for forandringsprocessen. Dertil fremstiller de en model, som består af freeze-‐rebalance-‐unfreeze,

som de argumenterer for er mere sandsynlig i forhold til elementer om improvision, interaktion,

emergente træk og læring, som omgiver continuous change. Derved udvikler de på Lewin’s

oprindelige model.


Som præsenteret i afsnit 5.1.2., så argumenterer Weick & Quinn for, at kontinuerlige forandringer

opstår ved organisationens ustabilitet og deres kvikke reaktioner på daglige hændelser. Dette kan

været drevet af både interne og eksterne forhold, men her vil forandringer ofte være af mindre

størrelse og karakter (Weick & Quinn, 1999:366).

I forhold til tekstens produktionsforhold så tillægger de den forståelse, at planlagte forandringer

typisk vil referere til episodic change, og emergent forandringer refererer til continuous change.

Weick & Quinn vedkender sig ikke nogen kommunikationstilgang i forhold til forandringer. I stedet

vedkender de en forståelse af organisatorisk forandring ud fra episodic og continuous change,

hvor episodic change bliver et billede på planlagte forandringer, og continuous change bliver et

billede på mere emergente forandringer. Dertil skelnes der i teksten mellem, hvad forandringerne

bliver drevet af.

I forhold til produktionsforhold følger Laurie K. Lewis et klart kommunikativt perspektiv i forhold til

organisatorisk forandring. Hun argumenterer for, at de udløsende faktorer for forandring stammer

fra kommunikation mellem centrale stakeholdere, som noterer et behov for forandring i det

interne eller eksterne miljø (Lewis, 2011:12). Hendes tilgang til forandring fokuserer på

implementeringen af planlagte forandringer, i forhold til en holistisk model, som hjælper med at

forklare de aktiviteter, der påvirker forandringer (Lewis, 2011:7).

Hun uddyber dette ved at sige ”communication is the means by which they compare their

understandings and senses of ’what is going on’” (Lewis, 2011:12:25). Derved fremhæver Lewis, at

kommunikation er essentielt for forandring, og interaktionen mellem stakeholdere kan skabe en

form for mening herom. Yderligere ser vi, at hun i forhold til organisatorisk forandring følger et

klart stakeholder perspektiv.

Laurie Lewis er Kommunikationsprofessor ved Rutgers School of Communication and Information

(Rutgers). Derved har hun via sin position som Kommunikationsprofessor et klart motiv for sit

kommunikative perspektiv for organisatorisk forandring, og derfor har hendes position som

Kommunikationsprofessor betydning for de produktionsforhold, som hendes tekst er underlagt.

Derudover henviser Lewis til den betydning, kommunikation har under implementeringen af

forandring ”communication is a means by which stakeholders describe, persuade, define, instruct,

support, resist, and evaluate the new and old practices” (Lewis, 2011:31:1). Derfor har

kommunikation en central rolle i implementeringen af forandringer og på udfaldet. Den måde


stakeholderne forstår, evaluerer og modstår forandringerne har betydning for implementeringen

af forandringer.

Man ser derfor, at Lewis overordnet set fokuserer sin tilgang ud fra et stærk kommunikativt

perspektiv. Lewis skelner ikke mellem, hvad der er intern og ekstern kommunikation, men

forholder sig til det bredere kommunikationsperspektiv, hvor intern og ekstern kommunikation

indgår som en samlet enhed. Dog kan man ud fra teksten anskue en tilegnelse imod den

konstitutionalistiske grundopfattelse af intern kommunikation. Dette argumenteres ud fra, at

Lewis tillægger kommunikation en fortolkende rolle mellem stakeholdernes interaktion. Dette er

anskuet ud fra følgende citat, ”stakeholders communicate with one another as they confront

change i organizations, those interactions help them to make sense of the change, orient to the

possobilities the change may bring, and sometimes show how they jointly or individually mobilize

to accept, resist, or alter the path of the change efforts” (Lewis, 2011:12:7). Herved bliver

kommunikation til stakeholdernes interaktion om forandringen, hvor de igennem interaktion med

hinanden kan skabe mening om forandringerne. Denne opfattelse med kommunikation som

interaktion og fortolkning, karakteriserer den konstitutionalistiske opfattelse til intern

kommunikation, jf. redegørelse i afsnit 4.1.

Dernæst har Lewis en planlagt indgangsvinkel til hendes stakeholderkommunikations model

(Lewis, 2011:6). Dog udtrykker hun igennem hendes tekst en holdning til, at organisatorisk

forandring er mere kompleks. Derved anerkender hun en mere dynamisk og emergent tilgang til

forandring. Først fremhæver hun, at forandringen i sig selv, konstant er i udvikling på grund af

stakeholdernes vedvarende forhandling om forandringerne. Dette er udtrykt ved følgende citat fra

Lewis, ”in fact, the change itself will constantly shift as it is negotiated by the stakeholders who

engage about it and with it” (Lewis, 2011:33:3).Lewis udtrykker herved en holdning til at

organisatorisk forandring er dynamisk, og i konstant forandring. Der argumenteres for, at Lewis

vedkender sig den emergente tilgang til organisatorisk forandring, ud fra det organisationer er

konstant forandring, og derved er organisatorisk forandring også. Dette synspunkt er belyst ved

følgende citat, ”in fact, organizations are constantly in flux” (Lewis, 2011:33:17).

Herved ser vi, at Lewis vedkender sig en forståelse af både intern og ekstern kommunikation, og

tilkendegiver både den planlagte og emergente tilgang til forandring.


5.2.2. Konsumptionsforhold

I forhold til konsumptionsforhold forstår jeg de modtagelsesforhold, der er tilknyttet teksterne og

deres fortolkning af organisatorisk forandring.

Herved vil jeg inddrage teksternes tilgang til modtagerforhold i forhold til kommunikation om

forandringer og teksternes positionering i forhold til kommunikationsparadigmer.

I forhold til konsumptionsforhold har Larkin & Larkin i deres tilgang fokus på medarbejderne og

den konsumption, de gør sig om supervisorens information om forandringer. Derved er der i

teksten klart defineret en afsendergruppe og en modtagergruppe, og det er de to grupper, som

teksten omhandler. Derved bliver der tale om en envejs-‐kommunikation, da teksten ikke

fremstiller noget argument om modtagerens eller medarbejdernes gensidige kommunikation eller

involvering. Ud fra redegørelsen af teksten i afsnit 5.1.1., argumenteres der for, at Larkin & Larkin

følger en kommunikationstilgang, som består af udveksling af information fra afsender til

modtager. Afsenderen af informationer om forandringen er supervisors, og modtageren er

medarbejderne eller frontline employees. Derved bliver kommunikation til et redskab, hvor der

informeres om forandringer. Dette kommunikationsforhold afspejler den forståelse, der er til det

funktionalistiske perspektiv til kommunikation, hvor transmissionsparadigmet er et centralt

element, jf. redegørelse i afsnit 4.1. Herudfra argumenteres der for, at Larkin & Larkin tilegner sig

en kommunikationsforståelse, som tilnærmer sig den funktionalistiske tilgang. Dette betyder i

forhold til den sociale begivenhed, at organisatorisk forandring bliver afspejlet af ledelsens

beslutninger i henhold til forandringerne, og at organisationen bliver et produkt, hvor der

informeres om forandringer.

Dernæst har Weick & Quinn i deres tekst fokus på konsumptionsforhold i forhold til den betydning

organisatorisk forandring får, i forhold til episodisk forandring og kontinuerlig forandring. Derved

har de et andet fokus end de andre tekster, da mere er fokuseret omkring forandringens type i

forhold episodisk og kontinuerlig forandring i en organisatorisk forandringskontekst. Her refererer

ordet type til skelnen mellem episodisk og kontinuerlig forandring, og ikke type i forhold til om der

er tale om fusion, afskedigelse, flytning m.m. Derfor bliver konsumptionsforhold i den her

forbindelse, hvordan episodisk forandring og kontinuerlig forandring forstås i forhold til

organisatorisk forandring og hvilken rolle de tillægges.


Organisatorisk forandring for en betydning af stabil, sjælden og planlægningskrævende i forhold til

forståelsen af det episodiske forandringsperspektiv (Weick & Quinn, 1999:366). Derimod får

organisatorisk forandring en betydning af konstant, emergent og selvorganiserende i forhold til

forståelsen af det kontinuerlige forandringsperspektiv (Weick & Quinn, 1999:366).

Ligesom at organisatorisk forandring har forskellig betydning alt efter, hvilket

forandringsperspektiv man anskuer det fra, så får forandringsagenten også en forskellig rolle i

forhold til de to perspektiver. Ved episodisk forandring er forandringsagenten ”prime mover, who

creates change” (Weick & Quinn, 1999:373:34). Derimod ved kontinuerlig forandring er

forandringsagenten ”sense maker, who redirect change” (Weick & Quinn, 1999:366), (se tabel i

bilag 5). Weick & Quinn vedkender en holdning til, at forandring skal gå fra forandring som

substantiv (change) til forandring som verbum (changing). Dette udtrykker de ved følgende citat,

”a shift in vocabulary from ’change’ to ’changing’ directs attention to actions of substituting one

thing for another […] a concern with ’changing means greater appreciation that change is never

off” (Weick & Quinn, 1999:382:7). Derved tillægger de organisatorisk forandring en betydning af,

at forandring er konstant og altid tilstede. Herudfra argumenteres der for, at de ser et konstant

flow af forandring som ’normalen’ for organisationer. Dermed bliver stadiet med begrebet

’changing’ normalen for organisatorisk forandring. Dette betyder i forhold til den sociale

begivenhed, at organisatorisk forandring tillægges en emergent tilgang, hvor forandringer sker

kontinuerligt, og dette bliver ’normalen’, og dette flow af forandringer aldrig er ovre.

I forhold til konsumptionsforhold har Lewis fokus på stakeholdernes kommunikation om

forandring. Som redegjort for i afsnit 5.1.1., tillægger Lewis kommunikation en forståelse af

stakeholdernes interaktion og meningsskabelse af forandringerne. Derved bliver

kommunikationen til en tovejskommunikation, hvor stakerholderne sammen skaber mening om

forandringerne. Dette tillægger yderligere hendes tilgang til organisatorisk forandring en

forståelse af kommunikation, som fortolkning of skabelse af mening via stakeholdernes

interaktion. Dermed bliver kommunikation til en proces mellem stakeholderne, hvor de fortolker

der forskellige forståelser af forandringer, og derved skaber mening om dem. Lewis kobler

begreberne sensemaking, storytelling og framing til organisationens aktiviteter, “storymaking and

storytelling provide opportunities for sensemaking and framing in organizations. Stories, and the

interactions involved in making them, have consequences for how stakeholders come to view


change, their stakes in the change, and the concerns they may have regarding the change” (Lewis,

2011:234:15). Dermed binder Lewis brugen af at skabe historier om organisationen gennem ens

interaktioner med andre, til den forståelse man gør sig af, hvad der sker i organisationen. Derved

bliver storytelling, sensemaking og framing medskabende til den konsumption stakeholderne gør

omkring forandringer.

Dette er et centralt aspekt under forandring, da der i høj grad er et behov for at skabe mening om

det. Ydereligere ser Lewis organisationer som social konstrueret, idet hun fremhæver at,

”organizations are socially constructed largely through the communicative interactions of internal

and external stakeholders” (Lewis, 2011:6:16). Dermed argumenterer hun for, at organisationer

konstrueres gennem stakeholdernes interaktion. Denne forståelse med, at organisationer er social

konstrueret følger den socialkonstruktiviske tilgang, hvor vores sprogbrug skaber vores sociale

verden, jf. afsnit 3.1.1. Dertil vedkender Lewis sig CCO-‐paradigmet ved at henvise til

communicative interactions. Derved bliver det stakeholdernes kommunikation og interaktion, der

skaber organisationen og dermed forandringer. Lewis har i sin kommunikationsmodel fokus på

stakeholderne, og deres forståelse og modtagelse af organisatoriske forandring. Dette placerer

hende i forhold til det brede stakeholderperspektiv med både interne og eksterne stakeholders

konsumption af forandring.

Lewis tillægger meningsskabelse en stor betydning i hendes tilgang. Stakerholdernes

kommunikation og interaktion, bliver udgørende for meningsskabelsen af forandringerne. Dette

betyder i forhold til den sociale begivenhed, at organisatorisk forandring tillægges en forståelse

som proces, hvor kommunikation konstituerer organisationen og dens forandringer.

I forhold til dette perspektiv med meningsskabelse, fremhæver Lone Abdene i mit interview med

hende, at mening er vigtig under forandringer. Hun svarer til spørgsmålet om, hvad der kan

motivere under forandringer, ”jamen altså personligt mener jeg jo mening altså det med at forstå

hvorfor og hvad er det jeg bidrager med og hvorfor er jeg vigtig og hvorfor er det jeg gør nu

vigtigere end det jeg gjorde i går” (Interview, 4. juni, 2015, linje 288-‐293). Herved bringer hun

meningsskabelse ind i en motivationssammenhæng. For hende kan meningsskabelse om

forandringen bliver til en slags motivationsfaktor. Dette er interessant perspektiv, da man må

antage at organisationen er interesseret i at medarbejderne er både motiverede omkring

forandringerne, med også kan se meningen med det


5.2.3. Opsamling på social struktur

Ud fra denne del af analysen ser vi, at de rammer, som teksterne er omgivet af, kan have

betydning for deres fortolkning og positionering. Ligeledes er der i forhold til produktions-‐ og

konsumptionsforhold forskel på, hvilke strukturer der kendetegner de enkelte tekster.

I forhold til Larkin & Larkin argumenteres der for, at de tilegner sig en forståelse, som ligger op af

det funktionalistiske perspektiv, hvor distribution af information og transmissionsparadigmet er

centrale elementer.

Dernæst ser vi i forhold til Weick & Quinn, at de vedkender en distinktion mellem episodic og

continuous change. Det første perspektiv om episodisk forandring er kendetegnet ved en

forståelse af Lewin’s forandringsmodel, hvorimod det andet perspektiv om kontinuerlig forandring

vedkender en mere emergent tilgang, hvor der opstår en anden forandringsmodel, som er

videreudviklet fra Lewin’s model. Derudover tillægger de organisatorisk forandring et skift i

betydning i forhold til change og changing. Ved at skifte forståelse til changing, så vedkendes det,

at et konstant flow af forandring bliver ’normalen’.

Lewis tillægger organisatorisk et kommunikationsperspektiv, som er skabt via stakerholdernes

interaktion og meningsskabelse om forandringer. Hendes tilgang afspejler en anskuelse om, at

forandring sker mellem stakeholdernes fortolkning om mening. Dertil tilegner hun sig et mere

kritisk perspektiv, og vedkender en planlagt og emergent tilgang til organisatorisk forandring.

5.3. Social praksis

Fairclough placerer denne dimension mellem den sociale begivenhed og sociale strukturer. Derfor

influerer disse to dimensioner den sociale praksis og omvendt. Der er i denne del af den kritiske

diskursanalyse fokus på de diskurser, der optræder i teksterne, som er diskursorden. Først

analyseres analyseteksterne i forhold til diskursorden og interdiskursivitet. Dernæst analyseres

teksterne også i forhold til magt, idet det er en essentiel del af den kritiske diskursanalyse.

5.3.1. Diskursorden og Interdiskursivitet

Diskursorden er klarlægning af hvilke diskurser, der optræder i teksterne. Dernæst omhandler

interdiskursivitet, hvordan de enkelte trækker på andre diskurser. Dette ses ud fra Fairclough’s

definition af begrebet ”artikuleringen af forskellige diskurser inden for og på tværs af grænserne

mellem forskellige diskursordner” (Jørgensen & Phillips, 1999:84:5). Herved forstås det, at

interdiskursivitet er diskursordens henvisning til andre diskurser.


Overordnet set er der tale om en organisatorisk forandringsdiskurs, som iscenesætter hele

omdrejningspunktet for specialet. Herudover er der fokuseret på analysetekster, som omhandler

forandringskommunikation, i en eller anden form. Ligeledes influerer analyseteksternes ordvalg og

nøglebegreber, deres fortolkning og positionering i forhold til denne organisatorisk

forandringsdiskurs. Herved bringer analyseteksterne en række forskellige diskurser i spil, og de er

for eksempel: magtdiskurs, forandringsmodstandsdiskurs, forandringstypediskurs,

meningsskabelsesdiskurs og stakeholderdiskurs.

Gennem analyseteksterne udtrykkes der en forandringskommunikationsdiskurs, som er

kendetegnet ved teksternes forskellige tilgange til kommunikation.

Forandringskommunikationsdiskursen opstår gennem teksternes reference til kommunikation og

forandring. Denne diskurs udtrykkes via eksempelvis Lewis, ”communication plays tremendously

important roles throughout change processes in serving as the means by which people construct

what is happening, influence the constructions of others, and develop responses to what is being

introduced to them as change” (Lewis, 2011:48:31). Derved tilkendegiver hun den enorme rolle,

som kommunikation har i forhold til forandring. Kommunikation bliver ikke bare et redskab, men

faktisk hele grundlaget for at forandringerne konstrueres og sker. Derfor spiller kommunikation

ifølge Lewis en kæmpe rolle under forandringer, da det kan afgøre udkommet af

forandringsprocessen.

Larkin & Larkin tillægger denne diskurs en stor betydning, da de anser kommunikation, som et

essentielt element under forandring. Dette udtrykker de ved at sige følgende, ”not communicating

change to employees during major organizational change is the worst mistake a company can

make” (Larkin & Larkin, 1996:97:40). Derved er det altafgørende at virksomheder kommunikerer

under organisatorisk forandring. Dertil argumenterer de for, at den bedste måde til at

kommunikere på er face-‐to-‐face, ”the best way to communicate a major change to the frontline

workforce is face-‐to-‐face” (Larkin & Larkin, 1966:97:58). Centralt for denne diskurs om

forandringskommunikation er ifølge Larkin & Larkin, at der kommunikeres under forandringer, og

at det skal foregå via face-‐to-‐face.

En anden central diskurs, der optræder i analyseteksterne, er magtdiskursen. Denne diskurs opstår

i forbindelse med teksternes henvisning til de forhold, som gør sig gældende i en


forandringssituation, hvor magt optræder som et essentielt element. Dette aspekt med magt er en

essentiel del af den kritiske diskursanalyse, og vil derfor fremgå i et selvstændigt afsnit, jf. afsnit

5.3.2. Derfor vil jeg ikke gå i dybden med magtaspektet her, men blot henvise til nogle af de

magtdiskurser, der optræder i teksterne. Magtdiskursen udtrykkes via Lewis, hvor hun bruger

magt i forhold til det hierarkiske forhold, der er i en organisation ”one reason people have power

in organizations is by virtue of their formal or informal status” (Lewis, 2011:29). Et andet tilfælde,

hvor Lewis henviser til magtdiskursen er ”as a change is implemented in an organization it must

survive all of the potential impacts […] for example, if those who hold power in the organization

[…] fail to support a change effort, it is much harder to sustain the effort” (Lewis, 2011:44:2).

Dermed bliver magt udtrykt i forbindelse med, de personer som har magt i organisationen, og

hvad konsekvensen kan være, hvis de ikke lykkes med deres forandringsinitiativ.

Dernæst udtrykkes forandringsmodstandsdiskursen i analyseteksterne, som kommer til udtryk ved

de referencer analyseteksterne gør til den modstand, der opstår under forandringer. Denne

diskurs bliver udtrykt, som den modstand stakeholdere og medarbejdere kan have til

forandringer. Ud fra teksterne ser vi denne diskurs udtrykt ved blandt andet Lewis, ”we ascribe

’resistance’ behaviors or attitudes as a mere reaction […]” (Lewis, 2011:4:16).

Derved fremstiller hun modstand i forhold til adfærd og holdninger, og hvordan det kan komme til

synes. I forhold til diskursen om modstand mod forandringer, så spurgte jeg i mit interview med

HR-‐chef, Lone Abdene, ind til dette aspekt. Hun argumenterer for, at modstand er ret naturligt, og

at modstand godt kan være fornuftig, og udtaler, ”der er jo nogen der imod forandringer på den

måde at de siger jamen jeg forstår det ikke jeg forstår ikke hvorfor vi skal gøre det fordi det vi gør i

dag det virker øh så hvorfor skal vi det her øh den slags modstand er jo fornuftig ” (Interview, 4.

Juni, 2015, linje 176-‐178). Hun argumenterer hermed for, at den fornuftige modstand består i, at

medarbejderne stiller spørgsmål til forandringen, ”hvorfor?”. Dette kan virke rationelt og måske

hjælpe dem med at forstå meningen med forandringen. Derved er modstand ikke kun negativ,

men kan have en positiv indflydelse på forandringsprocessen.

Larkin & Larkin nævner også modstand. De sætter det i forhold til den modstand, der opstår

mellem frontline employees og senior executives, når forandringerne lanceres fra toppen af

organisationen, ”in fact, visibly associating senior executives with the change often increases

resistance frontline employees” (Larkin & Larkin, 1996:101:78). Dermed bliver modstand sat i


forbindelse med det, der sker, når forandringerne lanceres fra toppen og ned, og medarbejdernes

nærmeste ledere ikke er involveret til at forklare processerne.

I forlængelse af modstand til forandring kommenterede Lone Abdene i interviewet en holdning til,

at der i virksomheden kan skabes en kultur, som gør organisationen mere forandringsparat. Hun

udtrykker følgende synspunkt, ”jeg tror på hvad du kan skabe i en virksomheds en kultur der er

forandrings parat men du har stadigvæk dine hvad hedder det dine ambassadører og dine tvivlere

og dine modstandere men øh men selv modstanderne vil der bare være mindre modstand […] end i

de steder hvor du har en kultur hvor man ikke er vant til forandringer” (Interview, 4. Juni, 2015,

linje 163-‐168). Dermed argumenterer hun for, at der altid i en forandringssituation vil være

tvivlere, modstandere og ambassadører til forandringerne, men at det er muligt at opbygge en

kultur, hvor modstanden er mindre og derved er mere forandringsparat. Dette er et interessant

argument, da der i forhold til de omskiftelige omgivelser, der omgiver organisationer, vil være et

større behov for at være forandringsparat. Dette fortaler for begrebet resiliens i en

forandringskontekst og vil blive diskuteret i den senere diskussion, jf. afsnit 6.

Derudover er der i analyseteksterne udtrykt en forandringstypediskurs, som refererer til de

forskellige tilgange til forandringer, som teksterne er skrevet ud fra. Denne diskurs bliver udtrykt

via teksternes henvisning til planlagte og emergent tilgange til forandringer, samt skelnen mellem

episodisk og kontinuerlig forandring. Teksterne omhandler overordnet set alle om den planlagte

tilgang til forandringer. Lewis udtrykker denne diskurs via, ”this book is concerned with planned

change” (Lewis, 2011:26:6). Dermed vedkender Lewis sig en planlagt tilgang til forandringer.

Derudover omtales forandringer i Weick & Quinn’s tekst som enten kontinuerlige eller som

episodiske. Ingen af analyseteksterne forholder sig direkte til, om der er tale om forandringer som

kontinuerlige eller episodiske. Weick & Quinn skelner de to typer fra hinanden ved at fremhæve,

at episodisk forandring er eksternt drevet, og kontinuerlig forandring kan i og for sig, både være

internt og eksternt drevet, men organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner påvirker den

yderligere (Weick & Quinn, 1999:366).

Lewis argumenterer for begge begreber, og siger, ”although stakeholders may experience

organizations as more familiar and stable at some points and as more disrupted and in flux at

other points, we can certainly observe that organizing activity is made up of processes and as such

is always in motion and always changing” (Lewis, 2011:26:2). Derved bruger hun ikke direkte


begreberne episodisk eller kontinuerlig, men tilkendegiver, at begge begreber indgår i

organisationernes forandringsprocesser. Dog går hun lidt i retning af kontinuerlig forandring ved

at sige, at organisationens aktiviteter altid vil være i bevægelse.

Herefter er der udtrykt en meningsskabelsesdiskurs via analyseteksterne, som kommer til udtryk

ved teksternes argumenter for, hvordan der kan skabes mening om forandringerne. Denne diskurs

har reference til forandringskommunikationsdiskursen, da teoriernes individuelle forståelse af

kommunikation under forandringer har betydning for muligheden for at skabe mening. Dertil har

stakeholderdiskursen yderligere betydning og reference til denne meningsskabelsesdiskurs, da det

i høj grad er organisationen og dens stakeholdere, som muliggør denne meningsskabelse i

interaktionen med hinanden. Denne diskurs er eksempelvis udtrykt ved Lewis. Her knytter hun

kommunikation og det at skabe mening, ”communication is the means by which they compare

their understandings and senses of ’what is going on’ […]” (Lewis, 2011:12:24).

Derudover knytter Lewis sin meningsskabelsesdiskurs til stakeholderdiskursen, idet hun mener, at

meningsskabelse sker på baggrund af stakeholdernes interaktion med hinanden. Herved kan de

påvirke hinandens meningsskabelse af forandringerne. Dette forhold mellem de to diskurser ses

ved følgende citat, ”[…] stakeholders to influence each others’ sensemaking and the products of

that joint sensemaking” (Lewis, 2011:5:9). Derved argumenterer Lewis for, at stakeholderne

påvirker hinandens meningsskabelse af forandringer, og til sammen udgør de den samlede

meningsskabelse om organisationens forandringer.

Udover at knytte stakeholdernes betydning for sensemaking, så argumenterer Lewis yderligere

for, at storytelling har stor betydning for det at skabe mening, ”a major point of storytelling is to

make sense” (Lewis, 2011:234:4). Som citatet udtrykker, så belyses der her, det forhold der er

mellem, det at fortælle historier, og det at skabe mening. Derved bliver storytelling til en måde,

hvorpå organisationen kan skabe mening om forandringer. En måde. Hvorpå man yderligere kan

skabe mening via kommunikationen om forandringerne, er ved at gentage forandringsbudskabet

igen og igen. Dette med at repetere eller gentage budskabet, pointerer Lone Abdene også som et

vigtigt element i kommunikationen af forandringer. Hun udtaler, ”det med at fastholde

informationerne det tror jeg er rigtig vigtigt og huske [..] de skal siges igen og igen og igen og

forklares dybere og dybere” (Interview, 4. Juni, 2015, linje 73-‐76). Derudover kommenterer hun, at

man skal fordele kommunikation ud over forskellige medier, da man oftest kun husker en brøkdel,


af det som bliver fortalt. Derfor kan de være godt at have noget på skrift også (Interview, 4. Juni,

2015, linje 62-‐71).

En anden central diskurs, som udtrykkes gennem analyseteksterne, er stakeholderdiskursen.

Denne diskurs refererer til teksternes referencer til stakeholdere, og udtrykkes via Lewis og

hendes meget centrale tilgang til stakeholdere under forandringsprocesser. Herunder denne

stakeholderdiskurs tilhører de forskellige stakeholdergrupper, der optræder i teksterne. Blandt

andet så nævner Larkin & Larkin medarbejdere, supervisors og executives i deres tekst. Derved

forholder de sig til specifikke stakeholdergrupper i deres tekst.

Lewis knytter modstand mod forandringer til stakeholderdiskursen i sin tekst. Lewis argumenterer

for, at det er vigtigt at stakeholderne bliver inddraget aktivt i forandringsprocessen, da de kan

medvirke til at mindske medlemmernes modstand mod forandringer. Dette fremhæves ved,

”stakeholder participation in decision-‐making about change, can reap a number of benefits desired

by implementers, including lowering resistance to change, increasing satisfaction of participants,

and increasing stakeholders’ feelings of control” (Lewis, 2011:67:6). Derudover knytter hun

stakeholdere til interaktion og sensemaking ved at sige, ”stakeholders interact with implementers,

leaders, decision-‐makers, and with one another in informal day-‐to-‐day interactions about the

substance of change, the process of change, and the implications and reasons for change. These

interactions have the potential to shape attitudes, willing participation, efforts to oppose, and

ultimately, the outcomes of change” (Lewis, 2011:54:40). Lewis har en klar holdning til, at

stakeholdere har en central betydning for organisatorisk forandring. Hun argumenterer for,

hvordan organisatorisk forandring er gennemført eller ikke gennemført via stakeholderes

interaktion med implementers, og med hinanden. Hun fremstiller dette synspunkt ved at sige,

”how organizational change is accomplished or not accomplished through implmenters’

interactions with stakeholders, and stakeholders’ interactions with each other” (Lewis,

2011:12:14). Dermed bliver stakeholdere og interaktion centrale elementer for forandringens

gennemførelse, og centrale diskurser inden for organisatorisk forandring.

5.3.2. Magt

I forhold til analyseteksterne, så spiller magt en essentiel rolle i, hvordan organisatorisk forandring

fremstilles. Magt-‐forholdet, som optræder i teksterne, bliver tosporet, idet der på den ene side er


tale om et magtforhold mellem teoriteksterne og deres forskellige synspunkter om organisatorisk

forandring, og det magtforhold der er i en organisation under forandringsprocesser.

For det første er der et indbyrdes magtforhold mellem teksterne, da de hver især fremhæver

deres tilgang til organisatorisk forandring, ud fra hvad de fremhæver og argumenterer for er

vigtigt. Derfor ligger teksternes magt i at kunne influere den sociale begivenhed, som er

organisatorisk forandring, ud fra hvad den enkelte teksts synspunkt og holdning er. Den enkelte

tekst har så at sige magt over, hvad der rapporteres om. Derved får den enkelte tekst en magt, i

forhold til at kunne definere, hvordan den forstår og fortolker organisatorisk forandring. Dette får

betydning for, hvordan den sociale begivenhed udvikler sig.

Dernæst er der også tale om et magtforhold i organisationerne. En organisation består af en

ledelse i toppen, som tager de strategiske beslutninger. Derfor har de en magt over de

medarbejdere, som befinder sig længere nede i hierarkiet. Derudover kan man i forhold til Lewis

og hendes inddeling mellem implementers og stakeholdere, også tale om et magtforhold. Idet

Lewis ser implementers som værende personer, der har en rolle for implementeringen af

forandringen, og stakeholdere, typisk medarbejdere, værende dem som modtager forandringen.

Derfor kan man argumentere for, at der opstår et magtforhold, hvor implementers får en form for

magt over stakeholderne. Men samtidig har stakeholdernes interaktioner betydning for

forandringernes udfald, så derved får stakeholderne også en form for magt over implementers.

I Larkin & Larkin’s tilgang er der en opdeling mellem ’frontline employees’ og ’frontline

supervisors’. I forhold til denne organisatoriske kontekst, har supervisors en magt over for

medarbejderne, da de rent hierarkisk er placeret højere i organisationen. Derfor opstår der her et

magtforhold i forandringssituationen, som er på baggrund af den organisatoriske placering, de

enkelte arbejdsgrupper har.

Man kan ydermere sige, at der opstår et magtforhold mellem den kommunikation, der bliver givet

under forandringerne, og den modtagelse medarbejderne og stakeholderne gør sig. Her vil jeg

henvise til mit interview med Lone Abdene, hvor hun, som tidligere nævnt i specialet, forklarer om

organisationspyramiden. I forhold til denne pyramide (se figur i bilag 10), opstår der her et klart

magtforhold i forhold til at det er ledelsen i toppen af pyramiden, der tager beslutningerne. I

forhold til kommunikationen under en forandring, henviser Lone Abdene til, at den typisk går fra

ledelsen mod medarbejderne (se figur i bilag 11). Dette, argumenterer Lone Abdene for, er særligt

interessant, da der her bliver en problematik i forhold til ledernes mængde af information, og


medarbejdernes behov for information (Interview, 4. Juni, 2015, linje 47-‐53). Herved opstår der en

form for magtforhold mellem medarbejdernes behov for information og kommunikation, og

ledernes mængde af information. Lederne har al den information de behøver for at kunne forstå

forandringerne, hvorimod medarbejderne nærmest ingen information har. Dette skaber et

magtforhold, og hvis forandringerne skal lykkes, så skal medarbejderne forstå dem, og hvis de ikke

gør, så vil der opstå modstand, som kan få konsekvenser for forandringsprocessen. Derfor har

medarbejderne faktisk en magt i forhold til ledelsen, i forhold til at implementere og få

forandringerne til at lykkes. Dette finder jeg et interessant aspekt, da man ofte antager, at det er

ledelsen, der har magten under forandringsprocesserne. Dette aspekt belyses via den

organisationspyramide, som Lone Abdene henviser til. Eftersom at organisationens pyramiden

placerer ledelsen i toppen, argumenteres der for, at ledelsen dermed har en magt over

medarbejderne længere nede i pyramiden, samt så har ledelsen en magt over de beslutninger,

som der skal tages.

Weick & Quinn nævner i deres tekst om magt i forbindelse med autoritet, hvor de henviser til

tidligere argumentation om, ”most top managers assume that change is something that someone

with authority does to someone who does not have authority” (Weick & Quinn, 1999:380:23).

Weick & Quinn deler ikke denne opfattelse, da de argumenterer for, at denne fremstilling overser

de muligheder ledelsen har. Dette er ud fra en forandringskontekst, hvor ledelsen ofte forstår

forandringer, som noget der skal ’gøres mod andre’.

5.3.3. Opsamling på social praksis

Denne del af analysen har til formål at analysere de forskellige diskurser, som optræder i

analyseteksterne. Dertil er analyseteksterne yderligere analyseret i forhold til de magtforhold, som

teksterne afspejler. I forhold til diskursorden og interdiskursivitet, belyser analyseteksterne især

organisatorisk forandring i forhold til stakeholder-‐diskurs, meningsskabelses-‐diskurs, modstands-‐

diskurs, samt magt-‐diskurs.

Der er nogle forskelle i, hvordan de enkelte analysetekster belyser de forskellige diskurser. For

eksempel, i forhold til stakeholderdiskursen. Her fremhæver Lewis et meget overordnet

stakeholderperspektiv, hvor der er fokus på alle organisationens stakeholdere som helhed.

Derimod fokuserer Larkin & Larkin deres tekst på kommunikation til medarbejderne, hvor det er

vigtigt, at informationen kommer fra supervisors. Derved knytter de en mere specifik


stakholdergruppe til deres stakeholderdiskurs. Samtlige af teoriteksterne medtager en eller flere

stakeholdere i forhold til deres tilgang til organisatorisk forandring. For eksempel har Larkin &

Larkin i deres tilgang til kommunikation under forandringer fokus på medarbejderne som

modtagere af kommunikationen, og frontline supervisors som afsendere af kommunikationen

(Cheney et al., 2011:342). Derved medtager de to forskellige stakeholdergrupper i deres tilgang.

5.4. Opsamling på den kritiske diskursanalyse

Den kritiske diskursanalyse belyser de forskellige analyseteksters fortolkning og positionering

inden for organisatorisk forandring. Dette bliver udtrykt via teksternes fokus på intern

stakeholderkommunikation, og deres forståelse af organisatorisk forandring.

Analysen af teoriteksterne udtrykker, at der er sket en udvikling fra transmissionsparadigmet til

interaktionsparadigmet. Dette er belyst ved Larkin & Larkin’s forståelse af kommunikation som

information, og frem til Lewis’ forståelse af kommunikation som stakeholdernes interaktion og

meningsskabelse. Weick & Quinn skelner i deres tekst mellem episodisk og kontinuerlig

forandring, hvor episodisk forandring er ekstern drevet, og kontinuerlige forandring er drevet af

både interne og eksterne forhold. De tillægger den kontinuerlige forandringstype et emergent

perspektiv, og forandringsagentens rolle bliver her at skabe mening. Dertil foreslår de et skifte i

ordforråd. De argumenterer for, at man skal bruge ordet changing i stedet for change, da det

signalerer den bevægelse en forandring altid befinder sig i.

Derved ligger der en forståelse af et skift fra det funktionalistiske perspektiv til det kritiske og

mere konstitutionalistiske perspektiv. Denne udvikling til det mere kritiske perspektiv belyser et

gestaltskifte inden for teorifeltet, idet der i højere grad er efterspørgsel efter organisationer, som

kan indgå i konstante og komplekse forandringer. Derved ligger der et behov for den emergente

tilgang, da den muliggør omskiftelige omgivelser, som omgiver organisationerne. Samtidig med at

der er et større behov for at kommunikere til alle organisationens stakeholdere. Derved ligger der

en mulighed i dette kritiske perspektiv, da det muliggør interaktion, meningsskabelse og

fortolkning om forandringer mellem organisationens stakeholdere.

Denne udvikling og overgang til det mere konstitutionalistiske og kritiske perspektiv refererer til

det behov, der er for en emergent tilgang til forandring, som muliggør organisationens aktivitet i

forhold til de konstante og omskiftelige omgivelser, der omgiver organisationerne


Derved stilles større og større krav til virksomhederne om at være forandringsparate, og at der i

højere grad vil være efterspørgsel efter fortolkning og meningsskabelse af

forandringskommunikationen.

Analysen belyser en tendens i den nyere teori, som er repræsenteret ved Lewis, at der her er

fokus på interaktion og meningsskabelse i kommunikationsprocessen. Herved kan interaktion om

meningsskabelse være medvirkende til at mindske modstanden til forandringer blandt

stakeholder, herunder især medarbejdere.


6. Diskussion

Jeg vil i dette afsnit diskutere organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i forhold til

analysens iagttagelser, samt den forståelse som begreberne er redegjort i forhold til, jf. afsnit

2.4.2 og 2.4.3.

Begrebet resiliens betegner organisationens evne til at indgå og eksistere i omskiftelige

omgivelser. Dertil ligger forståelsen af, at resiliens er organisationens evne til at modstå og

håndtere de konstante og komplekse forandringer, som organisationen står overfor, jf. afsnit

2.4.2. Som analysen belyser, så opstår der en forståelse om interaktion og meningsskabelse i en

organisatorisk forandringskontekst via den nyere teori, som er repræsenteret ved Lewis. Her er

fokusset på stakeholdernes interaktion, som mulighed til at skabe mening om forandringer. Dette

nyere perspektiv på organisatoriske forandringer sætter meningsskabelse, stakeholdere og

interaktion højt på dagsorden. Det er min opfattelse, at disse nøgleperspektiver i høj grad er

aktuelle for begrebet resiliens, hvis organisationer skal indgå i omskiftelige og foranderlige

omgivelser. Dette gælder både for organisationen selv, og for dens stakeholdere. Derfor er de

teorier og tekster, der medtager meningsskabelse og interaktion yderste relevante, når der tales

om resiliens i en organisatorisk forandringskontekst. Analysen fremhæver, at der er behov for

meningsskabelse under forandringer. Mit argument er, at for at en organisation kan være resilient,

så skal de være i stand til at skabe mening om de komplekse og konstante forandringer, de står

over. Hvis ikke organisationen formår at skabe mening om de omskiftelige omgivelser de befinder

sig i, så kan de ikke længere se hverken betydningen eller meningen med dem, og der vil være

risiko for at der kan opstår negativitet. Derfor er det essentielt, at en resilient virksomhed skaber

mening, da det skaber hele grundlaget for forståelsen af de omgivelser de befinder sig i. Derfor vil

jeg argumentere for, at de organisationer, som giver rum for meningsskabelse, også langt hen af

vejen vil være resiliente, da disse begreber afføder hinanden. Essensen er, at det organisationen

gør, skal give mening for stakeholdere, og derfor bliver meningsskabelse et essentielt begreb

under forandringer, men også yderligere i forhold til resiliens. Hvis organisationen skal håndtere

og modstå de omskiftelige omgivelser, så er de nødsaget til at forstå, hvad der sker, og dette vil

være at skabe mening.


Derudover, som det er redegjort for i afsnit 5.2.1., så vedkender Lewis i sin tekst, både den

planlagte og emergente tilgang til forandring. Ved at hun vedkender sig den emergente tilgang til

forandring, så anerkender hun samtidig, at virksomhederne kan have svært ved at følge en

strategi, som går fra A til B til C og så videre, som er den planlagte tilgang, jf. afsnit 4.4. Dette er

yderligere et essentielt punkt i forhold til resiliens, da det er min opfattelse, at der bliver et større

behov for at ændre strategi under organisatoriske forandringer, som herved ligger i betydningen

af resiliens. Ved at organisationen kan håndtere komplekse forandringer og indgå i omskiftelige

omgivelser, bliver tidshorisonten for virksomhedens strategier kortere, og man må affinde sig

med, at tingene muligvis skifter fra dag til dag. Derfor vil behovet for den emergente tilgang, som

tilkendegiver forståelsen af at organisationens mål kan skifte, blive større, jf. afsnit 4.4.

Resiliens vedkender, at organisationen indgår i omskiftelige omgivelser, men samtidig skal

organisationen også kunne håndtere disse foranderlige omgivelser, hvilket vedkender en

emergent tilgang, hvor organisations mål også er omskiftelig. Som det er belyst i analysen i forhold

til Weick & Quinn, så skelner de mellem episodisk og kontinuerlig forandring, hvor episodisk

forandringer er belyst i forhold til inertia. Begrebet inertia, defineres i teksten af Weick & Quinn

som organisationens manglende evne til at ændre sig så hurtigt, som organisationens miljø og

omgivelser (Weick & Quinn, 1999:369). Derved står dette i modsætning til begrebet resiliens.

Vi lever i et samfund, som stiller større og større krav til organisationer om, at de skal være

forandringsparate og omstille sig til omverdenen og dens efterspørgsel. Denne

forandringsparathed inkluderer ikke kun organisationerne. Der opstår samtidig et behov for at

organisationernes medarbejdere er fleksible og omstillingsparate.

Dette tilkendegiver det behov, der er for resiliente organisationer, som kan imødekomme disse

krav. Den resiliente organisation stiller dermed krav til organisationens medlemmer om at være

motiverende og engagerede omkring forandringerne. Hvis ikke medarbejderne er motiverede til

forandringen, kan de have svært ved at skabe mening om den, og dermed vil de højst sandsynligt

skabe modstand og afvige fra forandringen. Den forandringsparate og resiliente organisation vil da

have en fordel i forhold til andre organisationer, som ikke er forandringsparate, da de vil have

sværere ved at indgå i de komplekse omgivelser, som omgiver organisationen. Som indledningen

indikerer, så vil der kun blive stillet højere og højere krav til virksomheden, som tiden går, og som

forandringer kommer mere kontinuerligt og dynamisk. Derfor vil der i fremtiden blive behov for


resiliente organisationer, der har motiverede medarbejdere, der kan begå sig i disse omskiftelige

omgivelser. Som det yderligere er fremhævet i indledningen, så har forandringsdynamikken

ændret sig, og forandringer er i dag mere udbredt og vedvarende. Som Burnes påpeger, så er

dette aspekt med, at forandringer er blevet mere udbredte og vedvarende, den nye ’normalitet’

for organisationerne, ”change has become both pervasive and persistent. It ”is” normality”

(Burnes, 2004b: 886:16). Ved denne nye ’normalitet’ bliver organisationer nødt til at være

forandringsparate, da det kan få konsekvenser for de virksomheder, som ikke formår at omstille

sig til omgivelserne. Derfor bliver resiliens et aktuelt begreb, og nødvendigheden af resiliente

organisationer opstår.

Ved organisationens nødvendighed til at omstille sig de omskiftelige omgivelser, opstår der et

behov for, at organisationerne formår at motivere deres medarbejdere. Motivation bliver ikke kun

aktuelt ud fra en arbejdsmæssig kontekst, men især ud fra behovet organisationen har for, at

medarbejderne ikke bliver negative og ikke helt forstår de omstændigheder, de omskiftelige

omgivelser giver. Derfor anser indeværende speciale motivation, som værende et essentielt

element under forandringer. Ved at kommunikere og interagere med medarbejderne under

forandringer, involverer man dem i forandringsprocessen, og derved har de ofte lettere ved at

danne sig mening om forandringen. Dermed er det en motivationsfaktor at kunne skabe mening

gennem kommunikationen om forandringer, og derfor er kommunikation på flere niveauer

essentielt under organisatoriske forandringsprocesser.

Jeg vil mene, at fremtiden inden for organisatorisk forandring vil stille større krav til

virksomheden, om at være forandringsparate og opmærksomme på meningsskabelse under

forandringer. Derved er det vigtigt, at organisationen indgår i en interaktion med organisationens

stakeholdere, da man derved vil kunne forventningsafstemme og få føling med stakeholdernes

holdninger og meninger. Dette perspektiv relaterer til det større behov for at organisationerne er

resiliente, og evner at indgå i de omskiftelige og komplekse omgivelser, der omgiver

organisationen. Derfor er det min overbevisning, at resiliens, meningsskabelse, interaktion og

inddragelse af alle organisationens stakeholdere vil få endnu større betydning i fremtiden inden

for organisatorisk forandring.


Dertil fremhæver Lewis storytelling i sin teori. Dette værktøj formoder jeg, bliver yderligere aktuelt

i forbindelse med det større flow af forandringer, som organisationerne står overfor. Storytelling

bliver ligeledes et aktuelt redskab i forhold til resiliens og motivation, da det bliver et værktøj til at

skabe fortællinger om organisationen, og de forandringsprocesser de står overfor. Derved er der

muligheder i den nyere teori, som bliver aktuelle for fremtidens organisatoriske forandringer.


7. Konklusion

Formålet med dette speciale har været at udtrykke udviklingen inden for organisatorisk

forandringskommunikation og forandringsledelse, og derefter foretage en kritisk diskursanalyse af

udvalgte tekster, som er udvalgt fra deres fokus på intern stakeholderkommunikation. Dette med

henblik på at undersøge, hvordan teksterne positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring.

Den adspurgte problemformulering, som lyder således:

”Ud fra en teoretisk fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk

forandringskommunikation & forandringsledelse, udvalgt efter et kommunikativt begrebssæt der

belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerperspektiv, -‐ analyseres kritisk

teoritekster og deres positionering i forhold til organisatorisk forandring med et fokus på intern

stakeholderkommunikation. Derefter diskuteres analysens elementer i forhold til begrebet

organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i en organisatorisk forandringskontekst”

Specialets teoretiske fremstilling indleder den kritiske diskursanalyse, og præsenterer dermed

konteksten, som analysens tekster optræder i. Den teoretiske fremstilling belyser et skifte fra den

funktionalistiske til den konstitutionalistiske opfattelse af intern kommunikation. Analysens

resultater og iagttagelse belyser den udvikling, der er sket inden for feltet organisatorisk

forandring. Analysen udtrykker et skifte fra kommunikation som information til kommunikation

som meningsskabelse. Dertil er der et skifte i modtagerforhold, da de nyere tekster vedkender et

klart kommunikativt og stakeholder perspektiv. Analysen fremhæver et yderligere fokus på

meningsskabelse, som et centralt begreb, der optræder gennem den nyere teori.

Dertil belyser analysen distinktionen mellem episodisk og kontinuerlig forandring, hvor episodiske

forandringer er eksternt drevet, og kontinuerlige forandringer både internt og eksternt drevet.

Hertil argumenteres der i teksten, for et skifte fra ’change’ til forandring til ’changing’. Denne

ændring i ordforråd om organisatorisk forandring belyser, den bevægelse forandringer altid

befinder sig i.

Diskussionen af organisatorisk resiliens og motivation belyser, at jo flere komplekse og

kontinuerlige forandringer organisationen står overfor, jo større er behovet for at


organisationerne er resiliente, og derved kan håndtere disse omskiftelige omgivelser. Dette

fremhæver behovet for meningsskabelse af organisationens forandringer og omgivelser, samt en

anerkendelse af den emergente tilgang. Dertil ligger også behovet for motivation, for at

organisationen kan fungere i de omskiftelige omgivelser, som befinder organisationen sig i.

Specialets konklusion er derfor, at meningsskabelse og stakeholderkommunikation er centrale

begreber i den nyere tilgang til organisatorisk forandring. Endvidere må det formodes, at

meningsskabelse og involvering af organisationens stakeholdere vil være fremtiden inden for

organisatorisk forandring.


8. Litteraturliste Aggerholm, Helle K; Asmuβ, Birte; Ditlevsen, Marianne G.; Frandsen, Finn; Johansen, Winni;

Kastberg, Peter; Nielsen, Anne E. & Thomsen, Christa (2009): Intern kommunikation under

forandring. 1. Udgave, 2009. Samfundslitteratur

Anderson, Dean & Anderson, Linda Ackerman (2012): Nøglen til ledelse af forandring – Strategier

for bevidst forandringslederskab. 2. Udgave, 1. Oplag. Gyldendal Business. Oversat af Louise

Ardenfelt Ravnild efter: ”Beyond change management – How to achieve breakthrough results

through conscious change leadership”, 2nd edition, 2010.

Bryman, Alan (2012): Social Research Methods. 4th edition. Oxford University Press Inc.

Burnes, Bernard (2004) (A): Kurt Lewin and complexity theories – Back to the future?

In: Journal of Change Management, Vol. 4, No. 4, 309-‐325, December 2004.

Burnes, Bernard (2004) (B): Emergent change and planned change – competitors or allies?

In: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 Iss 9, pp. 886 – 902.

Caldwell, Raymond (1993): Is anyone listening? Communicating change to employees.

In: Journal of Strategic Change, vol. 2, April 1993. Page 83-‐87.

Cheney, George; Christensen, Lars T.; Zorn, Theodore E. & Ganesh, Shiv (2011): Organizational

Communication in an age of Globalization – Issues, Reflections, Practices. Waveland Press, Inc.

2011, second edition.

Christensen, Peter Holdt (2013): Motivation i organisationer. 1. Udgave 2013. Samfundslitteratur

Clampitt, Phillip G.; DeKoch, Robert J. & Cashman, Thomas (2000): A strategy for communicating

about uncertainty.

In: The Academy of Management Executive; November 2000; vol. 14, No. 4. Page 41-‐57.


Cornelissen, Joep (2011): Corporate Communication – A guide to theory and practice. Third

edition, 2011. Sage Publications.

Fairclough, Norman (2004): Analyzing Discourse – textual analysis for social research. Routledge,

den anvendte udgave er tilgået via e-‐bibliotek og blev published i; Taylor & Francis e-‐library 2004.

Freeman, Edward R. (2005): Stakeholder Management – Framework and Philosophy.

In: Brønn, Peggy Simcic & Berg, Roberta Wiig: Corporate Communication. A Strategic Approach to

building Reputation, 2. Edition, pp. 121-‐145. Chapter 6. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Gilley, Ann; Gilley, Jerry W & McMillan, Heather S. (2009): Organizational Change Motivation,

Communication, and Leadership Effectiveness.

In: Performance Improvement Quarterly; 2009; 21, 4; ProQuest. Page 75-‐94. International Society

for Performance Improvement 2009; Published online in Wiley InterScience.

Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2008): Ledelse af forandring – Virksomhedens

konkurrencekraft. 2. Udgave, 1. Oplag, 2008. Børsens Forlag A/S.

Holm, Andreas Beck (2010): Videnskab i virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. Uredigeret

udgave af bogen fra Bachelorstudiet i Engelsk og Europæiske Studier ved Handelshøjskolen

Aarhus, 2. Semester foråret 2010. Side 1-‐154.

Holm, Andreas Beck (2014): Videnskab i virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. 1. Udgave,

4. Oplag 2014. Samfundslitteratur 2011.

Jabri, Muayyad (2012): Managing Organizational Change – Process, Social Construction and

Dialogue. First edition. Palgrave Macmillan

Jørgensen, Marianne W. & Phillips, Louise (2006): Diskursanalyse – som teori og metode. Roskilde

Universitetsforlag/ Samfundslitteratur, 1. Udgave 1999, 5. Oplag 2006.


Kantur, Deniz & Iseri-‐Say, Arzu (2012): Organizational resilience – a conceptual integrative

framework

Larkin, T.J. & Larkin, Sander (1996): Reaching and Changing Frontline Employees.

In: Harvard Business Review, May-‐June 1996. Page 95-‐104.

Lewis, Laurie K. (2011): Organizational change – Creating change through strategic

communication. First edition. Wiley-‐Blackwell.

Merkelsen, Henrik (2011): Håndbog i Strategisk Public Relations. 1. Udgave, 2. Oplag 2011.

Samfundslitteratur, 2010.

Norman, Steve; Luthans, Brett & Luthans, Kyle (2005): The proposed contaigon effect of hopeful

leaders on the resiliency of employees and organizations.

Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation. Første udgave, 2000. Samfundslitteratur

(2000). Uddrag: kapitel 2, side 34-‐56.

Putnam, L. L.; Nicotera, A.M. & McPhee, R.D. (2009): Introduction: Communication Constitutes

Organizations.

In: Putnam, L. L. & Nicotera, A.M.: Building Theories of Organizations: The Constitutive Role of

Communication, pp. 1-‐19. Chapter 1. New York: Routledge.

Ritchie, Jane & Lewis, Jane (2003): Qualitative Research Practice – A guide for social science

students and researchers. Sage Publications.

Tilgået som pdf-‐fil via link d. 12.juni.2015 (anvendte sider findes på Disk 2, hvor internetkilder

fremgår)

Simonsen, Daniel M. (2014): Organisatorisk resiliens fra et kommunikativt perspektiv –

Meningsskabelse og organisering I krise. Ph.d-‐afhandling 2014. Center for


Virksomhedskommunikation. Institut for Erhvervskommunikation, School of Business and Social

Sciences, Aarhus Universitet.

Taylor, Kenneth S. (1998): Corporate Change – If communication isn’t working, nothing else will.

In: Employment Relations Today; spring 1998. John Wiley & Sons, Inc. 1998. Page 69-‐78

Weick & Quinn (1999): Organizational change and development.

In: Annual Review of Psychology; 1999; 50: ProQuest. Pg. 361-‐386.

Welch, Mary & Jackson, Paul R. (2007): Rethinking internal communication – A stakeholder

approach

In: Corporate Communications: An International Journal, vol. 12, no. 2. pp. 177-‐198. Emerald

Group Publishing Limited.

Internetkilder:

Change Leaders Network (u.å.). Introduction to authors. Hjemmeside tilgået d. 23. Juli 2015 via:

http://changeleadersnetwork.com/transformational-‐change-‐authors

Change Leaders Network (u.å.). Resources. Hjemmeside tilgået d. 23. Juli 2015 via:

http://changeleadersnetwork.com/free-‐resources

Den Danske Ordbog (u.å.):

Tilgået d. 15.6.2015 via: http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=forandring

Grumstrup, Kirsten (2005): Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret.

Fra Kommunikationsforum d. 15. Juni 2005.

Tilgået via link d. 24. April 2015:

http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/medarbejdere-‐er-‐ikke-‐imod-‐forandring-‐de-‐

er-‐imod-‐at-‐blive-‐forandret


Hildebrandt, Steen (2013): Den resiliente virksomhed. Artikel fra d. 17. juni 2013 fra hjemmeside

af Steen Hildebrandt. Tilgået d. 24.7.2015 via: http://www.steenhildebrandt.dk/2013/06/den-‐

resiliente-‐virksomhed/

Højbjerg, Mette (2014): Konstante forandringer på jobbet gør os rodløse. Artikel fra Politiken.dk

fra d. 27. September 2014. Tilgået via link d. 22. juli 2015:

http://politiken.dk/debat/ECE2407892/konstante-‐forandringer-‐paa-‐jobbet-‐goer-‐os-‐

rodloese/#tocomment

Lederweb (u.å.): Når ledelse er kommunikation – gør det ukendte kendt

Tilgået d. 22.7.2015 Via link: http://www.lederweb.dk/dokumentarkiv/boger/nar-‐ledelse-‐er-‐

kommunikation-‐-‐-‐gor-‐det-‐ukendte-‐kendt/

Nymark, S. R. (2002). Storytelling -‐ fortællingers funktion i organisationer. baggrund og indføring.

Ledelse i Dag, 12(51), 519-‐529.

Kommunikationsforum (2002: Storytelling – fortællingers funktion i organisationer. Side 1-‐10.

Tilgået via link d. 29.juli.2015:

http://www.kommunikationsforum.dk/log/storytellingnymark.pdf

Ritchie & Lewis (2003): Qualitative Research Practice, p. 7-‐10. Pdf-‐fil er tilgået via link d. 12.juni

2015: http://www.sxf.uevora.pt/wp-‐content/uploads/2013/03/Ritchie_2003.pdf

Rutgers (u.å): School of Communication and Information

Tilgået d. 2.j uli.2015 via: https://comminfo.rutgers.edu/directory/lewisl/index.html

Kilde ved forsidebillede:

Resonans Kommunikation (u.å.). Tilgået d. 30. juli.2015 via: http://www.resonans-‐kommunikation.dk/forside/overblikintern_kommunikation


9. Bilagsliste -‐ Del 1

Oversigt:

Bilag 1: Model af Fairclough’s kritiske diskursanalyse

Bilag 2: Dimensioner i Fairclough’s nye begrebssæt

Bilag 3: Skema over forskelle mellem den funktionalistiske og konstitutionalistiske grundopfattelse

Bilag 4: Centrale perspektiver for Larkin & Larkin

Bilag 5: Weick & Quinn – tabel over forskelle mellem episodiske og kontinuerlige forandringer

Bilag 6: Clampitt et al., kommunikationsstrategier

Bilag 7: Lewis stakeholdermodel

Bilag 8: Interviewguide for semi-‐struturet interview

Bilag 9: Transskribering af interview

Bilag 10: Model af organisationspyramide

Bilag 11: Model af informationsmængde og flow


10. Bilagsliste -‐ Del 2 (vedlagt på cd-‐rom) Oversigt:

Bilag 12: Højbjerg (2014) – Artikel fra politiken

Bilag 13: Artikel fra Lederweb

Bilag 14: Grumstrup (2005) – Artikel fra Kommunikationsforum

Bilag 15: Ritchie & Lewis (2003) Qualitative Reasearch Practice, p. 7-‐10

Bilag 16: Den danske ordbog

Bilag 17: Nymark (2002) Artikel fra ledelse i dag, s. 1-‐10

Bilag 18: Hildebrandt (2013) – Den resiliente virksomhed

Bilag 19: Change Leaders Network – Introduction to authors

Bilag 20: Change Leaders Network – Resources

Bilag 21: Rutgers School of Communication and Information

organisatoriskforandring! fra!et!internt!stakeholder...

Documents