1https://wwwyoutube com/watch?v=4rcI1u4cxGEhttps://www.youtube.com/watch?v=4rcI1u4cxGE

https://www.youtube.com/watch?v=Chb3Mk7wVVQ

II.DIOII.DIO

2CentriodgovornostiuorganizacijiCentriodgovornostiuorganizaciji centar odgovornosti = svaka unutarnja organizacijska jedinica kojom rukovodi

menader koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti

odgovornost menadera prodaje, menadera proizvodnje

svi centri odgovornosti imaju svoje trokove pa je menader odgovoran za proraun svi centri odgovornosti imaju svoje trokove pa je menader odgovoran za prorauncentra odgovornosti

cilj ustrojavanja centara odgovornosti je optimizacija trokova vrste centara odgovornosti:

trokovni centar

prihodni centar

profitni centar

I.C.

PROF.C.PRIH.C

profitni centar

investicijski centar TR.C.

TrokovnicentriodgovornostiTrokovnicentriodgovornosti mjera njihove uspjenosti je minimiziranje ukupnih trokova fiksnog outputa ili

maksimiziranje outputa za fiksni proraun TROKOVNI CENTAR = organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad trokovima, ali ne i

nad prihodimanad prihodima,

stvara outpute, ali ih ne valorizira na tritu (ne ostvaruje prihode), proraun mu se odreuje samo za ulaznu stranu (inpute)

T.C.input

3PrihodnicentriodgovornostiPrihodnicentriodgovornosti mjera njihove uspjenosti je maksimiziranje prihoda po danoj cijeni (ili za danu koliinu)

i ostvarivanje financijskih planova redovitih poslovnih aktivnosti

PRIHODNI CENTAR = organizacijska jedinica koja stvara prihode ima trokove koji su nuni za stvaranje outputa, ali odgovoran je prvenstveno za

poveanje prometa, a uz to i marketinke aktivnosti i sl. odgovoran je za ostvarenje prorauna prodaje

PRIH outputPRIH.C.

p

ProfitnicentriodgovornostiProfitnicentriodgovornosti mjera njihove uspjenosti je ostvareni profit (usporedba ostvarnog s planiranim

profitom)

PROFITNI CENTAR = organizacijska jedinica koja stvara profit ima kontrolu nad svojim prihodima i rashodima (trokovima) autonomna i samodovoljna organizacijska jedinica

PROF.C.

outputinput

C.

4InvesticijskicentriodgovornostiInvesticijskicentriodgovornosti mjera njihove uspjenosti je povrat na uloeni kapital (rezidualna dobit) INVESTICIJSKI CENTAR = organizacijska jedinica u kojoj menaderi odgovaraju za

prihode, trokove te stopu povrata uloenog kapitala

obino najvea organizacijska jedinica, autonomna i samodovoljna organizacijska jedinica

INV.C.

outputinput

OdnosorganizacijskestruktureicentaraodgovornostiOdnosorganizacijskestruktureicentaraodgovornosti funkcijska org. struktura trokovni centri i prihodni centar divizijska org. struktura profitni i investicijski centri projektna i matrina org. struktura profitni centri, a unutar projekata trokovni i

prihodni centri procesna org struktura profitni centar a pojedini procesi mogu biti trokovni centri procesna org. struktura profitni centar, a pojedini procesi mogu biti trokovni centri timska ako se tim formira unutar jedne funkcije imat e status trokovnog centra, a

ako je meufunkcijski, imat e status profitnog centra

T.C.

PRIH.C.

T.C.PRIH.C.

INVESTICIJSKICENTAR

PROFITNICENTARB

PROFITNICENTARC

PROFITNICENTARA

PRIH.C. T.C.

T.C.T.C.

T.C. T.C.

5organizacijamaterijalnih

resursa

ElementiorganizacijskestruktureElementiorganizacijskestrukture

resursa

ralanjivanjeigrupiranjezadataka

organizacijaljudskihresursa

organizacijavlasnitvai

menadmenta

organizacijavremenskogredosljedaobavljanjaposlova

1) organizacija materijalnih resursa:

prostor, oprema, sirovine i materijali = materijalna imovina org. prostor:

optimalne veliine, primjeren djelatnosti org. organizacija prostora mora biti racionalna = treba voditi rauna o trokovima proizvodnje i

prijevoza makro aspekt organizacije prostora = razmjetaj objekata mikro aspekt organizacije prostora = razmjetaj aktivnosti unutar objekata

oprema: postrojenja, strojevi, ureaji, transportna sredstva, alati i sl. organizacija opreme mora biti racionalna = izbor opreme prostorni raspored nain organizacija opreme mora biti racionalna = izbor opreme, prostorni raspored, nain

koritenja opreme

sirovine i materijal: organizacija sirovina i materijala mora biti racionalna = izbor, nabava, zalihe i tijekovi

sirovina i materijala

62) organizacija ljudskih resursa: menadment ljudskih resursa planiraje, selekcija i odabir, izobrazba, razvoj

karijere, ocjenjivanje uspjenosti i sustav nagraivanja; analiza i oblikovanje posla

3) ralanjivanje i grupiranje zadataka: organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske izgradnje u kojem se

obavlja ralanjivanje (diferencijacija) zadataka i grupiranje (integracija) zadataka uodgovarajue organizacijske jedinice, poevi od radnog mjesta pa doorganizacijskih jedinica na najvioj organizacijskoj razini

gornja granica ralanjivanja zadataka = podjela ukupnog zadatka org. na posebnezadatke prema poslovnim funkcijamazadatke prema poslovnim funkcijama

donja granica grupiranja zadataka = radna mjesta kao skupovi pojedinanihzadataka

7 organizacija poslovnih funkcija: do poslovnih funkcija dolazi se ralanjivanjem ukupnog zadatka organizacije na

posebne zadatke

UKUPNI ZADATAK ORGANIZACIJE KAO SUSTAVA:

POSEBNI ZADACI ORGANIZACIJE:

procestransformacije

procestransformacijeproizvodnja

input

inputnabava

output

outputprodaja

poslovna funkcija = skup meusobno povezanih poslova kojima se najsvrhovitijeobavlja neki poseban zadatak organizacije

funkcija istraivanja i razvoja, nabave, upravljanja ljudskim potencijalima,proizvodnje, prodaje, financija i raunovodstva

vrlo je bitan meuodnos poslovnih funkcija u organizaciji

MEUODNOS POSLOVNIH FUNKCIJA U ORGANIZACIJI (razina razvoja pojedinih poslovnihfunkcija u organizaciji):

abava

M ancije

roizv

odnja

a oj vanjet

rita ukupnarazinarazvojaorganizacije:

odreujejunajslabijerazvijenafunkcija

n

HR fin p

prod

aja

razv

istraiv

8 organizacija radnih mjesta: radno mjesto = rezultat grupiranja zadataka kojima je prethodilo ralanjivanje

posebnih zadataka na pojedinane zadatke pojedinani zadaci = najnia razina ralanjivanja zadataka; radno mjesto = najnia

razina grupiranja zadataka

broj radnih mjesta u org. ovisi o njezinoj veliini i sloenosti

4) organizacija vlasnitva i menadmenta:

vlasnik, menader, radnik vlasnitvo odreuje vrstu poduzea: inokosno poduzee (vlasnik je ujedno i

menader trgovac pojedinac) drutvo s ogranienom odgovornou i dionikomenader, trgovac pojedinac), drutvo s ogranienom odgovornou i dionikodrutvo (vlasnik nije ujedno i menader)

menaderi = menadment = daje naloge, instrukcije, zadatke, koordinira, kontrolira,usmjerava i vodi funkcije menadmenta: planiranje (odrediti to se eli postii i odluiti kako to

ostvariti), organiziranje (pripremiti zadatke, ljude i ostale resurse kako bi se posaoobavio), voenje (potaknuti ljude da rade to vie, kako bi se postigli to boljirezultati), kontrola (mjerenje izvrenja i pokretanje akcija kako bi se postigli eljenirezultati)rezultati)

razine menadmenta: top menadment, menadment srednje razine, menadmentnie razine

VLASNIK MENADER RADNIKizvritelj rukovoditelj

izvritelj

95) organizacija vremenskog redosljeda obavljanja poslova: vezana je s organizacijom ralanjivanja i grupiranja zadataka jer im se neki posaorastavi na manje dijelove nuno je odrediti redosljed obavljanja pojedinih poslovakako bi se optimalno ostvario ukupan zadatak organizacije

ovisi o prirodi poslovnih procesa, odnosno brzini transformacije inputa u outpute redosljed poslovnih funkcija redosljed poslovnih aktivnosti

REDOSLJED POSLOVNIH FUNKCIJA:

NOVAC

ISTRAIVANJE HRM

PROIZVODNJA PRODAJA NOVAC

REDOSLJED POSLOVNIH AKTIVNOSTI:

NOVAC

RAZVOJ NABAVA

A B

Promjene(dinamika)uorganizaciji:Promjene(dinamika)uorganizaciji:kulturaorganizacijekulturaorganizacije imbenici koji djeluju na kulturu organizacije (korporativna kultura):

odnosi u radnoj skupini (predanost, moral, prijateljstvo) stil voenja (rezerviranost/distanciranost, obzirnost)j ( / , ) obiljeja organizacije (veliina, sloenost, formaliziranost, autonomija) upravni procesi u organizaciji (sustav nagraivanja, sustav komunikacije,

sukobi/suradnja)

svaka organizacija ima svoju jedinstvenu kulturu temeljne pretpostavke i vjerovanja koja dijele lanovi org. vezana je uz ugled tvrtkevezana je uz ugled tvrtke vidljiva i nevidljiva razina korporacijske kulture

10

vidljivarazinakorporacijskekulture:i b li ij l i jsimboli,ceremonije,slogani,ponaanje,odijevanjeidr.

nevidljivarazinakorporacijskekulture:zajednikevrijednosti,pretpostavke,vjerovanja,stajalita osjeajistajalita,osjeaji

pokazatelji kulture u organizaciji: vrijednosti, norme, stajalita i uvjerenja (ono emu org. tei; standardi ponaanja u

org.; stajalita prema neemu, uvjerenje u neto)t di ij i ij t ( i i j k ji j t ) tradicija i povijest (naini ponaanja po kojima je org. poznata)

statusni simboli (radno mjesto, visina plae, lokacija i oprema ureda, parkirnomjesto, slubeni automobil)

argon (obino ovisi o djelatnosti org., razliit je kod informatiara, raunovoa itd.) rituali (jutarnja gimnastika)

fizika okolina (makro i mikrolokacija org. centar grada; otvoreni ili zatvoreniuredi )uredi)

11

Promjene(dinamika)uorganizaciji:Promjene(dinamika)uorganizaciji:organizacijakojauiorganizacijakojaui stabilne organizacije su one koje su sposobne prilagoavati se promjenama vana je razina organizacijskog uenja organizacija koja ui = stalno uenje svih njezinih lanova, uenje na svim razinama

organizacije, razvijanje sposobnosti zaposlenih i razvijanje organizacije kao cjeline,transformacija pojedinaca i organizacije te uenje kako se ui

TRADICIONALNAORGANIZACIJA(usmjerena nauinak)

ORGANIZACIJAKOJAUI(usmjerena nauenje)

stabilnaokolina promjenjivaokolinavertikalnaorg.struktura horizontalnaorg.strukturastrategijaseformuliraodvrhapremadolje

strategijanastajesuradnjomunutarorg.i s drugimorganizacijama

centralizirano odluivanje decentraliziranoodluivanjevrstodefiniranjeispecijalizacijaposlova

labavodefiniranje, fleksibilneiprilagodliveuloge

kulturakojanijeodgovornazapromjeneinesklonajepromjenama

prilagodljivakulturakojapotiestalnapoboljanja ipromjene

formalnikomunikacijski sustavivezanizavertikalnuhijerarhijusbrojnimfiltrima

osobneiskupnemree slobodnih,otvorenihrazmjenabezfiltra

ako pojedinac znanje koje stekne organizacijskim uenjem ne zadrava za sebe ve gaprimjenjuje u korist svoje organizacije = organizacijsko uenje = procesi i aktivnostiuenja u organizaciji koji nastaju prirodno i bez ikakvih napora

organizacija koja ui = idealna organizacija modeli uenja:

treniranje (coaching) promatranje, postavljanje pitanja i osmiljavanjedjelotvornih intervencija; meusobna komunikacija treba poprimiti oblik prianjaprie jasno odgovarajui na pitanja uenika

timsko uenje (team learning) umijee stvaranja povjerenja, oblikovanjemotivirajuih pitanja i uvoenja u nove perspektive pomou umijea dijaloga

uenje za radnim stolom (desktop learning) meusobno djelovanjemultimedijskog iskustva osmiljenog da prilagodi razliite stilove uenja teuenikovu koncentraciju dovede do vie razine nego tradicionalno uenje

12

upravljanje znanjem: znanje je najvaniji resurs organizacije upravljanje znanjem = svaki proces prikupljanja, kreiranja, dijeljenja i upotrebe

znanja kodiranje znanja znanje organizacije se pretvara u kod kako bi postalo kodiranje znanja = znanje organizacije se pretvara u kod kako bi postalo

organizirano znanje, eksplicitno, prenosivo i lako razumljivo mapa znanja = baza kodiranog znanja vrste znanja :

znanjeoprocesimaimplicitnoznanje

znanjetemeljenonaiskustvu

organizacijskamemorijaznanjeodogaajima

drutvenoznanje

kodiranoznanje

konceptualnoznanje

http://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg

13

ModernitrendoviuorganizacijiModernitrendoviuorganizaciji sustaviupravljanjakvalitetomsustaviupravljanjakvalitetom vitalna proizvodnja (lean production, lean management): oslobaanje proizvodnje od nepotrebnih trokova (trokova zaliha, trokova

proizvodnje prevelikih koliina, trokova prekomjernog broja pokreta, trokovauzrokovanih zastojima trokova transporta trokova prevelike sloenosti proizvodnje);uzrokovanih zastojima, trokova transporta, trokova prevelike sloenosti proizvodnje);

svojevrsna racionalizacija proizvodnje koja omoguuje velike utede (kao to je tosvojedobno bilo uvoenje pokretne trake);

nastoji se smanjiti broj procesa i skratiti vrijeme izmeu narudbe i isporuke; temelji se na proizodnji po narudbi (make to order MTO), odnosno tempo

proizvodnje odreuje se prema pull signalima (nita se ne proizvodi dok nije traeno) traena proizvodnja moe biti i za zalihe (make to stock MTS) pri emu lean skraujetraena proizvodnja moe biti i za zalihe (make to stock MTS) pri emu lean skrauje

vrijeme za nadopunavanje zaliha

definira se brzina proizvodnje (takt time = raspoloivo dnevno vrijeme za proizvodnju /zahtijevana dnevna koliina outputa) kako bi se uskladila proizvodnja s potranjom

nedostatak je to moe uzrokovati otputanje radnika ukoliko se ne uloi napore uusavravanje i prelazak radnika na nova radna mjesta

TRADICIONALNAORGANIZACIJA LEANORGANIZACIJAkompleksna jednostavna

b d t t j

tradicionalnavs.leanorganizacija

voenabudetom voenapotranjomprekomjernezalihe zaliheovisnoopotrebama

ubrzavanjeaktivnostikojedodajuvrijednost

reduciranjeaktivnostikojenedodajuvrijednost

masovnaproizvodnja proizvodnjaumalimserijamadugakovrijemeodnarudbe doisporuke minimalnovrijemeod narudbedo

isporuke

kvalitetatemeljenanainspekciji kvalitetaugraenaudizajnfunkcijskiodjeli procesna orijentacija

14

ostvaruje se primjenom sljedeih alata: mapiranje vrijednosti (value mapping) prikaz tijeka odvijanja proizvodnje i kolanja

informacija, a potom definiranje veza izmeu svih faktora i uoavanje aktivnosti kojene stvaraju vrijednost

kanban (metoda supermarketa) metoda kontrole zaliha kojom se one smanjuju naminimum; korisnici odreuju kada i koliko im je materijala potrebno; potrebanmaterijal nalazi se u standardnim posudama/kutijama; podaci o uzimanju materijala izposuda prenose se elektronikim putem dobavljau koji potom obavlja isporuku

justintime sustav nabava zaliha u koliini koja je potrebna i onda kada je topotrebno; s dobavljaima se ugovara da dre zalihe to blie i da se obveu da esnositi tetu ukoliko isporuka ne bude odgovarajua (po rokovima, koliini, kvaliteti)

pakayoke (errorproofing) predvianje moguih pogreaka tako da uvijek budep y ( p g) p j g p g jspremna korektivna akcija; kada se pojavi greka proces se zaustavlja i greka ispravlja;kroz sustav nadzora nastoji se sprijeiti irenje greke na druga podruja

valuemapping

15

http://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0

http://www.youtube.com/watch?v=GFic8dXpk1U

potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management TQM): upravljanje kvalitetom svih procesa i funkcija u organizaciji,

kvaliteta znai proizvodnju bez pogreaka, stalno poboljanje i usredotoenost nakkupca,

kako bi se kvaliteta ouvala na poeljnoj razini potrebno je uvesti sustav kontrolekvalitete,

upravljanje kvalitetom je, za razliku od kontrole kvalitete, proaktivan sustav kojipodrazumijeva sustavnu brigu o kvaliteti

koristi uvoenja TQMa: stalno unapreenje proizvoda i usluga,p j p g , smanjenje nepotrebnog troenja i rasipanja resursa, smanjenje trokova, poveanje konkurentske prednosti, vea motivacija za rad, fokusiranje na kupce i ostale dionike, timski rad

16

faze u implementaciji TQMa: priprema u ovoj fazi je vano postii razumijevanje svih zaposlenika o potrebi

promjena (utvrditi snage i slabosti poduzea, ali i konkurencije); uspostavlja seodbor za kvalitetu (koji e uvesti i koordinirati sustav kvalitete)odbor za kvalitetu (koji e uvesti i koordinirati sustav kvalitete)

planiranje definira se strateki plan, potencijalno trite, plan razvoja novihproizvoda/usluga, potreba za promjenom poslovnih procesa te mjerne i kontrolnefunkcije

implementacija uvoenje sustava kvalitete u organizaciju kontrola sustava faza u kojoj se performanse sustava usporeuju s ciljevima i

provode korektivne akcije, ako se pokae potreba.

Kulturakvalitetevs.tradicionalnaorganizacijskakulturaASPEKT

KULTURA

UTRADICIONALNOJ ORGANIZACIJI UTQMORGANIZACIJISveobuhvatan zadatak maksimalnarentabilnost ispuniti ilinadmaitizadovoljstvopotroaap j p

Ciljevi naglasaknakratkomroku balansizmeudugogikratkogrokaMenadment nijeuvijekotvoren,ponekadsejavljanekonzistentnostciljeva

otvoren,ohrabrujeangairanje radnika,konzistentnostciljeva

Zahtjevipotroaa nisunajvieg prioriteta,mogubitinejasni najviegprioriteta,vanoihjeidentificiratiishvatitiProblemi utvrditikrivca, kaznitiga identificiratiproblemirijeitigasustavno,timovi

Rjeavanjeproblema nesustavno,pojedinci sustavno,timovij j p , p j ,Usavravanje nedosljedno (neredovito) kontinuirano

Dobavljai protivnici partneriPoslovi organieni,specijalizirani,pojedinaninapor obuhvatni,vieopeniti,timskiradFokus orijentacijanaproizvod orijentacijanaproces

17

alati i metode za upravljanje kvalitetom (tehnike, vjetine, sredstva za rjeavanjeodreenih problema): Demingov krug (PDCA): kontinuirano unapreenje procesa

Pl i j! j bl f i j ti j k lit t j Planiraj! prepoznavanje problema, formiranje tima za unapreenje kvalitete, razvojmjera performansi (mjerenje financijske uspjenosti, zadovoljstva potroaa, interneuinkovitosti), analiza problema (utvrivanje uzroka nastanka problema)

Uini! odabir i implementacija rjeenja (rjeenje mora sprijeiti ponavljanje problema,mora biti trokovno isplativo te mogue u prihvatljivom vremenskom razdoblju)

Provjeri! ocjena implementiranog rjeenja

Djeluj! osigurati da rjeenje bude uinkovito u duemrazdoblju, odnosno odravati kontinuiranoj ,unapreenje procesa

Krugovi kvalitete:

dobrovoljno, redovito sastajanje manjih grupa zaposlenika jedne organizacije koji rade naslinim poslovima kako bi se analizirano probleme s kojima se zaposlenici susreu prisvakodnevnom obavljanju aktivnosti

klju uspjeha sadran je u umijeu supervizora (osobe koja vodi sastanke) da koordinirarad svih ukljuenih u krug kvalitete te u njegovom znanju rjeavanja problema

korisni su jer utjeu na stavove i ponaanje radnika koje se ukljuuje u rjeavanjeproblema i odluivanje

Kaizen: kontinuirano poboljanje koje podrazumijeva ukljuenost svih zaposlenikaRazlikekrugovakvaliteteikaizena

PODRUJE KRUGOVIKVALITETE KAIZENTIMOVI

gruparadinaobavljanju slinihposlova,anovisuradnici,sastajanjeje

dobrovoljno

multifunkcionalnilanovi,odabranizazadau

voa supervizor ovisnoorjeavanjuproblemaproblem odabranodstranegrupe odreeneksterno

frekvencija sastajanja redovito tijekomtrajanjaprojekta

18

Dijagram uzroka / posljedica (riblja kost) omoguava analizu problema povezanog uzneki proces jer potie razmiljanje o uzrocima problema

Pareto dijagram stupiasti grafikon koji omoguava da vizualno uoimo uzroke problema,jednostavno se uoava manji broj imbenika koji svojim djelovanjem postaju uzroniciproblema

PARETOANALIZAPareto Chart: Vrijeme rada tr [%]

44,08%4

5

6

7

8

9

10

60%

80%

100%

44,08%

16,17%

8,18% 7,96% 7,96% 7,96% 7,68%

SastavljanjeRezanje

LijepljenjeGlodanje

SavijanjeMontaa

Is ijecanje0

1

2

3

4

20%

40%

16,17%

8,18% 7,96% 7,96% 7,96% 7,68%

19

metoda est sigma (six sigma):

strategija sveukupnog razvoja organizacije usmjerena na poboljanja u procesima,proizvodima, uslugama, uz radikalno smanjivanje trokova proizvodnje iadministrativnih trokova te uz poboljanje kvalitete ( oznaava standardnu devijaciju,to je vea to je broj odstupanja od standarda ili prosjeka manji ako je odstupanje odto je vea to je broj odstupanja od standarda ili prosjeka manji, ako je odstupanje odstandarda za 6 , onda se radi o proizvodnji s tonou od 99,99966%, odnosnoekvivalent je 3,4 neispravna proizvoda na milijun proizvedenih proizvoda)

ako se moe mjeriti koliko greaka ima u procesu, onda se moe sustavno iznairjeenje kako ukloniti greke i to prije postii nula pogreaka (zero defects)

metoda koristi dvije podmetode poboljanja: DMAIC i DMADV

DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control) definiraj, izmjeri, analiziraj, usavri, kontroliraj eliminiranje nepotrebnih koraka u procesima te kontinuirano unapreenje procesa

DMADV (Define Measure Analyze Design Verify) DMADV (Define Measure Analyze Design Verify) definiraj, izmjeri, analiziraj, projektiraj, provjeri projektiranje novih procesa iji je cilj proizvesti proizvod bez pogreaka

20

Primjer: aluminijska reetka primjena DMADV metodologije definiranje problema (uz pomo dijagrama uzrok posljedica)

mjerenje procesa mjerenje je provedeno snimanjem kamerom utvreno je vrijeme potrebno za izvoenje pojedinih operacija (vrijeme potrebno za

pripremne i zavrne aktivnosti te vrijeme potrebno za izradu reetke) analiza procesa

na temelju mjerenja i uz pomo Pareto dijagrama analizirano je vrijeme pojedinih operacijaPareto Chart: Vrijeme rada tr [%]

44,08%4

5

6

7

8

9

10

60%

80%

100%

44,08%

16,17%

8,18% 7,96% 7,96% 7,96% 7,68%

SastavljanjeRezanje

LijepljenjeGlodanje

SavijanjeMontaa

Is ijecanje0

1

2

3

4

20%

40%

16,17%

8,18% 7,96% 7,96% 7,96% 7,68%

21

dijagram uzrok posljedica za novi proizvod

dizajn novog proizvoda i proizvodnog procesa simulacije razliitih varijanti novog proizvoda i provjere mehanikih svojstava (rezultat je bilo

smanjenje teine proizvoda) simuliranje nekoliko moguih proizvodnih procesa (uz pomo softvera pronaen je jedan

optimalni proces, odnosno nain proizvodnje koji je posluio za dizajn potrebnih strojeva kojioptimalni proces, odnosno nain proizvodnje koji je posluio za dizajn potrebnih strojeva kojisu zatraeni od proizvoaa)

kada je proces dizajniran i strojevi puteni u pogon, proces je ponovo snimljen kamerom kakobi se usporedilo vrijeme izrade u novom procesu s prethodno potrebnim vremenom

provjera projekta provedena je pomou pokazatelja povrata na uloeno ROI (utvreno je da e se novi proces

dizajniran primjenom DMADV metodologije isplatiti unutar godine dana)

Zakljuci: smanjenje teine reetke, smanjenje broja sastavnih dijelova zbog boljeg dizajna, smanjenje vremena pripremnih i zavrnih operacija te same izrade reetke takoer zbog boljeg

dizajna, smanjenje puta koji proe reetka od poetka do kraja procesa

22

reinenjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering BPR): fundamentalna promjena miljenja i radikalan redizajn poslovnih procesa u cilju

poboljanja kljunih parametara poslovanja (trokova, kvalitete, brzine i sl.) model za postizanje reinventivnosti organizacije

POBOLJAVANJE INOVIRANJE(BPR)razinapromjene inkrementalna radikalnazapoinjanjeod postojeegprocesa ispoetkapotrebnovrijeme krae duesudjelovanje oddnapremavrhu odvrhapremadnugraniceprojekta uske,unutarfunkcija iroke,meufunkcionalneprimarnipokreta statistikakontrola informacijskatehnologijaotpornapromjene mali potencijalnovisokulaganja niskapoetna,alivjerojatnodugotrajna visokapoetnarizik srednji visok

GlobalizacijaposlovanjaGlobalizacijaposlovanja suvremenoposlovanjesuvremenoposlovanje kolanje informacija, mobilnost radne snage (rad na daljinu, fleksibilan rad), kolanje kapitala, promjene u proizvodnji:

t h l ij i d j klj j t di i l i d tehnologija proizvodnje ukljuuje tradicionalne proizvodneprocese, ali i suvremene aplikacije kao to su fleksibilniproizvodni sustavi: kompjutorski potpomognuta proizvodnja (ComputerAided Manufactoring CAM):

koritenje softvera u integraciji svih aktivnosti u poslovnom procesu, od nabavematerijala, preko rasporeda poslova do upravljanja tijekovima rada i procesima

pametna tvornica (Smart Factory) primjena naprednih inteligentnih sustava kojiomoguavaju brzu proizvodnju novih proizvoda, dinamian odgovor na potranju teoptimizaciju proizvodnje i lanaca nabave (odnosi se na sve aspekte proizvodnje, od nabavei i d i k ih i d ) id l isirovina pa do isporuke gotovih proizvoda) = idealna tvornica(moe se brzo prebaciti s jednog proizvoda na drugi,radei bre i s veom preciznou)

fleksibilna proizvodnja rezultat je kompjutorski potpomognutogdizajna (ComputerAided Design CAD), kompjutorskipotpomognute proizvodnje i integrirane informacijske mree(Integrated information network)