organizacija sustava upravljanja radnim …oliver.efri.hr/zavrsni/777.b.pdf · sveuČiliŠte u...
TRANSCRIPT
![Page 1: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/1.jpg)
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ANĐELINA PAVLIĆ PEČENKO
ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA
RADNIM UČINKOM
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2014.
![Page 2: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/2.jpg)
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA
RADNIM UČINKOM
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Teorija organizacije
Voditelj: Prof.dr.sc. Marija Kaštelan Mrak
Studentica: Anđelina Pavlić Pečenko
Smjer: Poduzetništvo
Matični broj: 0081115682
Rijeka, rujan, 2014.
![Page 3: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/3.jpg)
Sadržaj 1. UVOD ............................................................................................................................... 1
2. UTJECAJ ORGANIZACIJE NA RADNI UČINAK ZAPOSLENIKA ........................... 2
2.1. Razvoj teorija organizacije ..................................................................................... 4
2.2. Oblikovanje organizacijskih struktura .................................................................... 7
2.3. Elementi organizacijske strukture ......................................................................... 10
2.3.1. Organizacija upravljanja i menadžmenta ...................................................... 11
2.3.2. Organizacija ljudskog čimbenika .................................................................. 14
3. SUSTAV UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM ....................................................... 18
3.1. Svrha uvođenja sustava upravljanja radnim učinkom .......................................... 19
3.2. Modeli upravljanja radnim učinkom ..................................................................... 20
3.2.1. Metoda 360° ocjenjivanja .............................................................................. 20
3.2.2. Formalno ocjenjivanje radnog učinka ........................................................... 22
3.3. Elementi sustava upravljanja radnim učinkom ..................................................... 24
3.3.1. Motivacija ...................................................................................................... 24
3.3.2. Sustavi nagrađivanja ...................................................................................... 27
3.3.3. Poslovna komunikacija .................................................................................. 28
3.3.4. Upravljanje sukobima .................................................................................... 31
4. PRIKAZ ISTRAŽIVANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM U
POSLOVNOJ PRAKSI ..................................................................................................... 39
4.1. Poslovni sustav Erste&Steiermärkische Bank d.d. ............................................... 39
4.2. Prikaz metodologije istraživanja ........................................................................... 43
4.2.1. 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija u Erste grupi ..................... 44
4.2.2. Sustav upravljanja učinkom u Erste grupi ..................................................... 48
4.3. Rezultati istraživanja ............................................................................................. 54
4.4. Rasprava na temelju prikupljenih rezultata ......................................................... 64
5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................. 67
LITERATURA .................................................................................................................... 70
POPIS GRAFIKONA .......................................................................................................... 71
POPIS SLIKA I SHEMA .................................................................................................... 72
POPIS TABLICA ................................................................................................................ 72
![Page 4: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/4.jpg)
Zahvala
Zahvaljujem svojoj mentorici dr.sc. Mariji Kaštelan Mrak na ukazanom povjerenju i pruženoj pomoći tijekom izrade diplomskog rada.
Također zahvaljujem se dr.sc. Nenadu Vretenar na pruženoj pomoći i savjetima tijekom pisanja rada.
Od srca zahvaljujem svojoj obitelji na pruženoj potpori tijekom studija.
Bez podrške svih vas ovaj rad nikad ne bi bio napisan.
![Page 5: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/5.jpg)
Sažetak
Ovim radom ukazuje se na važnost organizacijske strukture poduzeća i primjene sustava
upravljanja radnim učinkom u ostvarivanju njegovih ciljeva. Poduzeće nastoji postići
efikasnost u poslovanju, zadovoljiti potrebe tržišta i maksimalno iskoristiti sve mogućnosti.
Kako bi poduzeće sve to ostvarilo potrebni su određeni resursi, kako materijalni tako i
ljudski resursi. U današnje vrijeme ljudski resursi zauzimaju posebno mjesto u formiranju
organizacije. Oni su nositelji cjelokupnog poslovanja i znatno je porasla briga o njihovom
dodatnom razvoju, motivaciji i zadovoljstvu na radnom mjestu. Nastoje se uskladiti
interesi zaposlenika kao pojedinca sa interesima i ciljevima poduzeća. Kako bi to postigla,
poduzeća koriste različite metode i modele upravljanja radnim učinkom .
Ovaj rad opisuje primjenu „metode 360° ocjenjivanja“ pomoću koje se ocjenjuju
kompetencije nadređenih kako bi oni na temelju povratnih informacija mogli spoznati
svoje snage i slabosti , te razvijati svoje rukovoditeljske vještine. Prikazano je i formalno
ocjenjivanje zaposlenika kroz „Sustav upravljanja radnim učinkom“ uporabom
informacijskog sustava kroz koji se definiraju ciljevi i procjenjuju ostvareni rezultati, te
sukladno tome planiraju plaće i adekvatne nagrade. Na taj način postoji mogućnost
motivacije zaposlenih, uspješnog planiranja karijere, razvoja zaposlenika, te uspostavljanja
bolje komunikacije između nadređenih i podređenih.
Naglasak rada je na analizi podataka dobivenih anketiranjem zaposlenika u financijskom
sektoru. Nastojalo se dobiti odgovore koliko je ocjenjivanje zaposlenika efikasno i kako se
to odražava na radni učinak, osobni razvoj zaposlenika i saznati što im je zapravo važno.
Rad je koncipiran u nekoliko cjelina. U uvodu je ukratko opisana svrha odabira dobre
organizacijske strukture, važnost ljudskog faktora, njegovog motiviranja, ocjenjivanja i
osobnog razvoja. U drugoj cjelini govori se o utjecaju organizacije na radni učinak
zaposlenika od njenog početka pa sve do danas. Prikazane su osnovne vrste organizacijskih
struktura, te njeni elementi. Posebno je obrađeno područje organizacije upravljanja i
menadžmenta i organizacije ljudskog čimbenika. Treća cjelina opisuje sustav upravljanja
radnim učinkom, te modele koji se koriste u tu svrhu, metodu „360° ocjenjivanja“ i
formalno ocjenjivanje radnog učinka. Četvrti dio daje prikaz istraživanja provedenog u
poslovnoj praksi i pripadajuće rezultate. Na kraju, u petom dijelu dan je osvrt i zaključak
na cjelokupan rad.
![Page 6: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/6.jpg)
1
1. UVOD
Svako poduzeće prema strategiji, sustavu upravljanja i rukovođenja oblikuje i
organizacijsku strukturu. Organizacijskom strukturom definiraju se organizacijske
jedinice, osnovno područje njihova rada i način rukovođenja. Ona je dinamičan element
organizacije jer je podložna promjenama uslijed promjene unutarnjih i vanjskih
čimbenika. Važno je odabrati optimalnu i dobru organizacijsku strukturu jer ona dovodi
do ostvarenja ciljeva poduzeća, osigurava optimalnu podjelu rada, racionalnu uporabu
resursa, te predstavlja sustav komunikacije i prijenosa informacija.
U novije vrijeme velika važnost daje se ljudskom faktoru i on se smatra najvažnijim
raspoloživim resursom poduzeća. Ljudski faktor je važan kod realizacije ciljeva poduzeća
i njemu se treba posvetiti osobita pozornost.
Poduzeća vjeruju u potrebu ulaganja u obrazovanje i osobni razvoj svih zaposlenika kako
bi postigli svoj puni potencijal, kako bi poboljšali svoja znanja i vještine i doprinijeli
svom razvoju i poboljšanju poslovnih rezultata poduzeća. U svemu tome važnu ulogu ima
i motivacija zaposlenika.
Mjerenje radnog učinka ključno je za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ono
pomaže razvoju individualnosti, poboljšanju djelovanja organizacije, te pomaže oko
poslovnog planiranja. Procjena radnog učinka obično se obavlja jednom godišnje (a može
i češće). Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadređeni. Godišnje ocjene omogućuju
upravi i nadređenima usporedbu izvršenog sa planiranim, da li su zadovoljena očekivanja
i ciljevi, te delegiranje odgovornosti i dužnosti.
Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika također pomaže pri određivanju individualnih
potreba za usavršavanje. Osim toga ocjene radnog učinka bitne su za karijeru zaposlenika
i njeno uspješno planiranje, motivaciju osoblja, stavove i razvoj ponašanja, te poboljšanju
odnosa općenito.
Upravljanje učinkom zapravo omogućava održavanje uspješnosti organizacije
povećanjem radnog učinka i razvijanje kompetencija i potencijala kod pojedinaca.
![Page 7: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/7.jpg)
2
2. UTJECAJ ORGANIZACIJE NA RADNI UČINAK ZAPOSLENIKA
Organizacija kao opća kategorija jest svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na
bilo kojem području društvenog života. (Sikavica i Novak,1999:13)
Mnogo je definicija organizacije i u literaturi se koriste različiti nazivi koji u užem ili širem
kontekstu nastoje definirati organizaciju kao takvu. Organizaciju možemo promatrati sa
više stajališta pa ju neki autori definiraju kao znanost, drugi kao vještinu, stanje ili proces
te postoje mnoge dvojbe u njenoj konačnoj definiciji. Po mišljenju mnogih autora
organizacija čini organski povezanu i međusobno usklađenu skupinu ljudi koja
odgovarajućim materijalnim sredstvima ostvaruje postavljene ciljeve (Babić, 1976:18).
Razvoj organizacije seže u daleku povijest jer se čovjek kao misaono (može zaključivati,
crtati, razmišljati) i društveno biće (živi u društvu) organizacijom počeo baviti na samom
početku svojeg postojanja. Razvijao je sredstva za rad, otkrivao različite metode rada kako
bi podmirio svoje potrebe, a da pri tome uloži što manji napor. Sa razvojem proizvodnog
rada razvijao se čovjek, kao ljudsko i kao društveno biće, a samim time razvijala se i
organizacija.
U čitavoj svojoj povijesti čovjek se služio nekim oblikom organizacije. Vrijeme, odnosno
proizvodne i društvene promjene utjecale su na njegovo udruživanje, raspodjelu posla, pa
sve do organizacije definirane u današnjem smislu riječi. Pripadao je i pripada mnogim
organizacijama – onima u kojima radi, onima u kojima sudjeluje da bi ostvario neke svoje
individualne interese (politika, sport, obrazovanje i sl.) i obitelji ….
Organizacija u svim područjima čovjekovog djelovanja omogućuje mu realizaciju mnogih
ciljeva koje sam ne bi mogao ostvariti. Organizacija ima velik utjecaj ne samo na
čovjekovu gospodarsku aktivnost već i na sve ostale aktivnosti (radna, društvena …).
Organizacija, dakle, omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje opseg
čovjekove individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara društvenu
snagu, ubrzava proces ostvarivanja zadataka odnosno skraćuje potrebno vrijeme za
njegovo izvršenje i, što je posebno važno, odgovarajućom se organizacijom smanjuju
utrošci (radni i materijalni) za postizanje istog rezultata. (Sikavica i Novak, 1999:5)
![Page 8: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/8.jpg)
3
Dobrom organizacijom poduzeća nastoje maksimalno iskoristiti svoje mogućnosti. U
današnje vrijeme poduzeća sve više koriste organizaciju kao sredstvo čijim se
upravljanjem postiže ušteda na svim razinama poslovanja, a prvenstveno zbog postizanja
što većeg profita.
Organizacija proizlazi iz prirode samog čovjeka i kao takva je korisna, ali ona ima i
negativnih strana. Prvenstveno ako se ne gleda čovjeka kao biće sa svojim osjećajima,
potrebama i fizičkim sposobnostima. Ako je organizacija čovjeku nametnuta, protivi se
njegovim uvjerenjima i ako on ne može zadovoljiti postavljene mu kriterije, osjeća se
nemoćno, podređeno i tjeskobno. Takav položaj čovjeka u organizaciji rezultira
smanjenom kvalitetom proizvoda ili usluge, prijenosa nezadovoljstva na ostale članove
organizacije i zato je društvena strana organizacije jako važna.
Velika je razlika u organizaciji nekada i sada. Organizacija je danas mnogo dinamičnija,
primjenjuju se nove moderne tehnologije, upotrebljavaju suvremeni informacijski sustavi i
mora postojati brza prilagodba svim ti promjenama. Organizacijom rada ne nastoje se
postići samo optimalni rezultati, odnosno što bolja efikasnost proizvodnje već i zadovoljiti
društvena strana proizvodnje. Poduzeća vide prosperitet u zadovoljnom radniku što postižu
brigom o radniku, poboljšanju uvjeta njegovog rada i života.
Svako poduzeće je specifično u svom poslovanju. Velika je razlika radi li se o poduzeću
koje se bavi proizvodnom ili uslužnom djelatnošću, također da li je riječ o malom,
srednjem ili velikom poduzeću. Bez obzira na to ipak postoje neke određene zakonitosti
koje se pojavljuju u svim poslovnim organizacijama i koje je potrebno uzeti u obzir.
Cilj je ono čemu organizacija teži i što želi postići. Cilj svake organizacije je udruživanje
svih raspoloživih elemenata poslovanja i zajedničkim organizacijskim djelovanjem dostići
planirane rezultate. Nastoji se postići maksimum na postojećoj razini efikasnosti i
istovremeno nastojat zakoračiti na višu razinu efikasnosti. Teži se razvoju, boljoj
produktivnosti i zauzimanjem boljeg položaja poduzeća na tržištu.
Ciljevi predstavljaju najvažnije obilježje svake organizacije i određuju budućnost
poduzeća. Postavljanje ciljeva je jedan od glavnih zadataka vrhovnog rukovodstva u
poduzeću. Nakon toga slijedi definiranje strategije kako bi se oni i ostvarili. Jasno
definirani ciljevi omogućuju razradu poslovnih zadataka, a samim time i postavljanje dobre
organizacijske strukture.
![Page 9: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/9.jpg)
4
2.1. Razvoj teorija organizacije
Kroz povijest mijenjala se važnost i uloga organizacije i poduzeća, a tako i poslovne
organizacije. Krajem 19. stoljeća u raznim krajevima svijeta i na raznim stupnjevima
društvenog razvoja nastajale su i razvijale se različite teorije i škole koje su svojim
tumačenjima utjecale na praksu poslovanja poslovne organizacije odnosno poduzeća.
Svrha proučavanja teorije poduzeća omogućila je bolje razumijevanje budućih događanja,
a samim time i bolju percepciju ekonomskih ciljeva i realizaciju strategijskih odluka.
Razlikujemo tri stupnja razvoja organizacijske teorije: klasičnu teoriju, neoklasičnu i
suvremenu teoriju poduzeća. U zadnje vrijeme govori se i o postmodernoj teoriji poduzeća.
Slika 1.: Razvojno stablo ekonomije; Tragovi organizacijske teorije
Izvor:web.efzg.hr/dok/OIM/.../02_TEORIJE%20ORGANIZACIJE_09.ppt (26.06.2014.)
![Page 10: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/10.jpg)
5
Slika prikazuje razvoj ekonomije kao znanosti i vidimo da ona seže u vrijeme oko
3000.god. pr.Kr., a razvija se do današnjeg doba. Ekonomija, a samim time i organizacija
postoji oduvijek pa se prema tome mogu pratiti promjene u njenom razvoju.
Organizacija počinje s pojavom čovjeka. Počeo se baviti njome od početka obavljanja
korisnog proizvodnog rada, preoblikovanja predmeta rada u raznovrsne proizvode u cilju
podmirivanja životnih potreba. Čovjek je s kvalitetnom organizacijom uz manji napor i
troškove bolje i brže postizao mnogo veće rezultate u svim područjima svojega djelovanja.
Od djelovanja čovjeka u lovačkim skupinama do suvremenih oblika zajedničkog rada i
života čovjek se organizirao i nije mogao, a ni danas ne može, bez organizacije. S
postupnim razvojem proizvodnih snaga, koje su pratili odgovarajući društveno-ekonomski
odnosi, razvijala se i organizacija, povećavao se broj i oblici organizacije sve dok nije
poprimila današnje razmjere kad je već bilo nemoguće bez znanstvenog pristupa rješavati
sve složenije organizacijske probleme, a isto tako uspostavljati modernu, fleksibilnu i
efikasnu organizaciju.
Klasična teorija organizacije najveću pažnju posvećivala je tehničkoj strani organizacije,
tj. kako poduzeće može uz postojeće resurse postići maksimalnu efikasnost u proizvodnji i
poslovanju. Odnos prema radniku je prvenstveno bilo nastojanje da se njegovim
vježbanjem postignu uštede u vremenu i povećan radni učinak.
Odlučivanje u klasičnoj teoriji svodilo se na optimiziranje i ono je moralo rezultirati
najvećom isplativošću, tj najvećom koristi za donositelja odluke odlučivanja. Smatralo se
da optimalan izbor ili najbolja odluka je ona koja maksimizira korisnost.
Najznačajniji klasični teoretičari su bili: Frederic Winslow Taylor (1856.-1915.), USA;
Henry Fayol (1841.-1925.), Francuska i Max Weber (1864.-1920.), Njemačka.
Neoklasična teorija organizacije javlja se krajem 19. stoljeća s razvojem industrije.
Industrijski razvoj dovodi do sve veće podjele rada i povećanja broja hijerarhijskih razina,
što otežava upravljanje poduzećem. Razvija se tehnologija, ali ona ne daje rješenje za
postizanje poslovne efikasnosti pa se sociolozi, psiholozi i organizatori okreću ljudima kao
subjektu “harmonije”. Dolazi do novog pristupa čovjeku kao složenom biću čije ponašanje
nije uvijek predvidljivo.
![Page 11: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/11.jpg)
6
U teoretičare tog doba možemo ubrojiti Olivera Sheldona (1894.- 1951.), Eltona Mayo
(1880.-1940.), Mary Parker Follett (1868–1933), Douglas McGregor (1906-1964) i
Chester Irving Barnard (1886.-1961.).
Moderna teorija organizacije javlja se šezdesetih godina 20. stoljeća i nastoji integrirati
pozitivne doprinose klasične i neoklasične teorije. U to vrijeme dolazi do razvoja novih
materijala i tehnologija koji utiču na porast asortimana proizvoda i njegovu složenost.
Mnogo je otkrića iz elektronike, nuklearne tehnike itd. Sve to utječe na poduzeće i
njegovu organizaciju, javljaju se novi problemi stvarajući pogodnosti za nastanak i razvoj
novih teorija organizacije, te novih pristupa. To dovodi do novih istraživanja ponašanja
radnika, promjene u organizacijskoj strukturi, daje se veća pozornost komunikaciji i
humanizaciji odnosa u proizvodnji.
Moderna teorija u prvi plan stavlja naučni pristup, kompleksnost i brojnost utjecajnih
faktora i značaj okruženja u kojem poduzeće posluje. Stavlja naglasak na probleme u
strukturi organizacije, dinamično okruženje i timski rad.
Moderna teorija organizacije temelji se na kontingencijskom ili situacijskom pristupu što
znači prilagođavanje organizacije svakoj konkretnoj situaciji uz poštivanje utjecaja
različitih čimbenika na oblikovanje organizacije u konkretnoj situaciji. Kontingencijski
čimbenici su okolina, tehnologija, veličina organizacije i strategija.
Glavne karakteristike moderne teorije su: decentralizacija organizacije, skupno
odlučivanje, radnička participacija, sustavni (kibernetski) pristup, japanska proizvodna
filozofija, robotizacija, poslovna inteligencija, virtualne organizacije, zajednice dodane
vrijednosti, internetske mreže …
Postmoderna teorija organizacije počinje osamdesetih godina 20. stoljeća i glavna
obilježja su joj informacijska tehnologija, telekomunikacije i globalizacija. Efikasnost
suvremene organizacije ovisi o sposobnosti prilagodbe promjenama i takve organizacije
trebaju biti decentralizirane, fleksibilne i inovativne; trebaju biti utemeljene na
informacijama.
![Page 12: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/12.jpg)
7
2.2. Oblikovanje organizacijskih struktura
Pojam organizacijska struktura označava sastav, građu organizacije (od latinskog
struere=graditi). Dok struktura predstavlja svojstvo organizacije, nešto što pripada
organizaciji, sam pojam organizacije predstavlja ukupnost dijelova smisleno uređenih na
način koji olakšava postizanje ciljeva. Mnogi pod pojmom organizacije vide općenito
proces uspostave ili usmjeravanja ciljno uređenog djelovanja.
(http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/struktura.pdf , 18.08.2013.)
Cilj organizacijske strukture je pomoći razjasniti i razumjeti svima koji su uključeni u rad
poduzeća njihovu ulogu u njemu samome. Njome se definira podjela rada, efikasnost i
nastoje se izbjeći sukobi i konfuzije u izvršavanju poslovnih zadataka. Organizacijska
struktura pomaže definirati odjele, radna mjesta i uloge oko izvršavanja zadaća i funkcija
poduzeća. S druge strane, poduzeće kontrolira učinak, vidi propuste i lakše upravlja
sustavom. Organizacijska struktura, između ostaloga, pomaže utvrditi tko je odgovoran za
što. Zaposlenicima je određen jasan opseg rada, a time i ograničenje njihovih uloga. Traži
se dobro obavljanje posla, bez preklapanja izvršavanja radnih zadataka jer to donosi
gubitke i poduzeće postaje neučinkovito.
S rastom i razvojem poduzeća, promjenom ciljeva poduzeća potrebno je redovito
preispitivati i mijenjati strukturu organizacije kako bi bili sigurni da struktura odgovara
cilju organizacije i da zadovoljava potrebe učinkovitosti.
Najbolja organizacijska struktura je ona koja u određenoj situaciji najbolje odgovara
zahtjevima poslovnih zadataka, vanjskoj okolini i karakteristikama zaposlenih.
Vrste organizacijskih struktura
Organizacijska struktura nekog poduzeća rezultat je procesa oblikovanja organizacije.
Organizacijski oblik je važan i on daje konkurentsku prednost poduzeću.
Sve poznate vrste organizacijskih struktura mogu se grupirati u dvije osnovne skupine.
Jedne su tradicionalne, klasične, mehanicističke odnosno birokratske, a druge su organske
odnosno adaptivne ili prilagodljive organizacijske strukture. (Sikavica,2011:375)
![Page 13: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/13.jpg)
8
Klasična organizacijska struktura nezaobilazna je po svojem povijesnom slijedu, ali
još uvijek je prevladavajući oblik organizacijskih struktura. Obilježava ju specijalizirana
podjela rada, jasna hijerarhija rukovođenja, stroga pravila i procedure koje se moraju
poštovati, te formalno zapošljavanje na osnovi kompetentnosti. Komuniciranje je
vertikalno odnosno odozgo prema dolje i to u pisanoj formi.
Ovisno o načinu raščlanjivanja ukupnog zadatka organizacije klasičnu organizacijsku
strukturu možemo podijeliti na funkcijsku i divizijsku organizacijsku strukturu.
Funkcijske organizacijske strukture temelje se na načelu izvršenja, a divizijske na načelu
objekta.
Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica,
obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama. Svaka organizacijska jedinica
obavlja poslove određene funkcije za cijelu organizaciju.
Temeljne su poslovne funkcije svake organizacije istraživanje i studij proizvoda, razvoj,
nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. (Sikavica,
2011:380)
Javlja se kao početni oblik organizacijske strukture mnogih poduzeća. Primjenjuje se
najčešće u malim ili srednjim organizacijama, a može se primijeniti u velikim
organizacijama ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda ili ograničenog
broja srodnih ili sličnih proizvoda ili pružanjem jedne vrste usluge .
Na klasičnoj organizacijskoj strukturu temelje se i izgrađuju sve organske strukture.
Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koje
zbog diverzifikacije proizvodnje i širenja na nova tržišta, te usmjeravanjem na određene
kategorije kupaca. Preraspodjela poslova pojedinih poslovnih funkcija po divizijskim
organizacijskim jedinicama čini ih fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline. One
imaju relativnu slobodu i autonomnost, a ako ne ostvare planirane rezultate lako ih je
zamijeniti.
Divizijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada
u organizaciji kao i grupiranje sličnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica
obavlja prema proizvodima, geografskom položaju (tržištu) ili kategoriji kupaca.
![Page 14: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/14.jpg)
9
Ovaj oblik organizacije dominantan je u velikim organizacijama, ali nije isključen i u
ostalima.
Prednost takve organizacije je decentralizacija odgovornosti na niže razine, lako
prilagođavanje okolini, usredotočenost na proizvode i kupce. Brže je donošenje odluka i
brža prilagodba novonastalim uvjetima, a omogućava se razvoj menadžera za razinu top
menadžera.
Naravno da tu ima i nedostataka. Paralelno se obavljaju neke poslovne funkcije, jačaju
pojedini dijelovi organizacije i otežana je kontrola poslovanja s vrha organizacije. Postoji
potreba za više osoba s kvalifikacijom glavnog menadžera i otežana kontrola s vrha
organizacije.
Organska organizacijska struktura počela se razvijati početkom šezdesetih godina 20.
stoljeća. Karakterizira ju velika prilagodljivost promjenama okoline, visokoj tehnologiji, te
potrebama organizacije.
Prikladna je za organizacije u kojima se promjene događaju vrlo brzo. Karakteristika
organske strukture je mala ili niska složenost organizacije, slaba formalizacija i
decentraliziran oblik organizacije, nije izražena podjela rada i pojedinac radi širok krug
poslova što znači da mora imati kvalitetno obrazovanje i iskustvo. Za razliku od klasične
strukture ovdje je komuniciranje u organizaciji horizontalno, a zbog decentralizacije uzak
je raspon kontrole.
Suvremene organizacije koje obilježavaju organske strukture ne primjenjuju posebna
načela organizacije koja se spominju u klasičnoj organizaciji. U novije vrijeme
organizacija poduzeća sve se više okreće decentralizaciji, nastoji biti fleksibilna i
inovativna. Suvremene organizacijske strukture temelje se na autonomnim organizacijskim
jedinicama, timskom radu, uvažavanju i poštovanju zaposlenika.
Formalna organizacijska struktura uspostavlja se organizacijskim aktima, raznim
pravilnicima i procedurama, a neformalna organizacijska struktura nastaje spontano i
postupno, kroz osobnu inicijativu.
Ako su okolnosti u kojima organizacije djeluju složenije, dinamičnije i neizvjesnije i ako
su manje mogućnosti za preciznu i osobnu kontrolu djelovanja članova organizacije,
organizacije su više ovisne o neformalnim strukturama.
![Page 15: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/15.jpg)
10
2.3. Elementi organizacijske strukture
Struktura je najvažniji dio svake organizacije i predstavlja temelj razvoja cjelokupnog
poslovanja poduzeća. Organizacijska struktura je dinamičan element organizacije,
podložna je promjenama uslijed utjecaja raznih čimbenika organizacije. Organizacijskom
strukturom poduzeća ono nastoji slijediti svoje ciljeve, a oni proizlaze iz strategije razvoja
poduzeća.
Organizacijsku strukturu poduzeća čine slijedeći elementi:
- organizacija materijalnih čimbenika - obuhvaća organizaciju materijalnih inputa
(sirovina i materijala), te organizaciju opreme. Kod organizacije materijalnih
čimbenika mora se pridržavati nekih propisanih pravila i prema njima se prilagoditi
ovisno o kojim se vrstama materijalnih čimbenika radi. Takva organizacija je veoma
zahtjevna jer iziskuje određeno znanje i vještine kako bi mogla poslovati.
- organizacija ljudskog čimbenika – obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju
ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta, te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj
sredini
- organizacija raščlanjivanja zadataka – obuhvaća podjelu ukupnog zadatka poduzeća
na posebne i pojedinačne zadatke
- organizacija upravljanja i managementa – obuhvaća problematiku organizacije
upravljanja i organizacije managementa kao i ostalih međusobnih odnosa i
- organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova – obuhvaća istraživanje
vremenske usklađenosti svih činitelja proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i
poslovanja (Sikavica i Novak,1999:145).
Utjecaj čimbenika organizacije, i unutarnjih i vanjskih, vrlo je važan za oblikovanje
organizacijske strukture. Ako organizacija djeluje u nemirnoj, nestabilnoj, odnosno
turbulentnoj okolini, ona će znatno češće biti prisiljena mijenjati svoju organizacijsku
strukturu, nego u slučaju kada je okolina stabilna. Također zavisno od čimbenika koji
djeluju na poduzeće njegova organizacijska struktura bit će više ili manje složena,
formalizirana i centralizirana. Složenost, formalizacija i centralizacija su tri ključne
dimenzije organizacije. Na njih djeluje i tehnologija proizvodnje koja se primjenjuje.
![Page 16: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/16.jpg)
11
2.3.1. Organizacija upravljanja i menadžmenta
Hrvatska riječ menadžment, kao prevedenica engleske riječi management, se u najširem
društvenom smislu, može poistovjetiti s pojmom procesa i koordinacije efikasno korištenih
ljudskih i materijalnih resursa, kako bi se postigli određeni ciljevi (Cerović, 2003:3).
Menadžment je vrlo složen pojam te ga je moguće promatrati i definirati s različitih
aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u poduzeću, vještina,
znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću. Sama riječ menadžment u
različitim slučajevima upotrebljava u različitim značenjima; ponekad kao upravljanje,
nekad kao rukovođenje ili čak kao organizacija.
Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje određenih
unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih ljudi. Osnovne funkcije menadžmenta su:
planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola.
(Sikavica. i Novak,1999:382).
Suvremeni menadžeri u principu obavljaju tri zadatka: usmjeravaju poslove i organizacije;
upravljaju ljudima i upravljaju operacijama (proizvodima i uslugama). Menadžment
poduzeća ne izvršava izravno operativne zadatke poslovanja već se u tome oslanja na
zaposlenike koji obavljaju pojedinačne zadatke. Iz definiranja menadžmenta možemo
zaključiti da je menadžment složeni sustav međusobno kontinuiranih i povezanih
aktivnosti. Te aktivnosti možemo smatrati temeljnim funkcijama menadžmenta.
Slika 2.: Funkcije menadžmenta
Izvor: F. Bahtijarević – Šiber, Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,1991., str. 230.
![Page 17: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/17.jpg)
12
Iz slike je vidljivo da procesi utjecanja, odlučivanja, koordiniranja i komuniciranja
međusobno povezuju menadžerske funkcije.
Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces
postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor
pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva (Bahtijarević Šiber, 1991:231)
U procesu planiranja vrši se analiza mogućnosti djelovanja poduzeća u promjenjivoj
okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka poduzeća, te osmišljavaju pravci
razvoja i sl. U ovoj fazi planiranje ne podrazumijeva precizne i formalne kratkoročne i
dugoročne planove, već dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog
poslovanja. Menadžment treba odrediti poslovni položaj, odrediti pravca djelovanja,
ciljeve koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva.
S obzirom da se i sve ostale funkcije menadžmenta usklađuju s procesom planiranja,
odabranim ciljevima i zadacima poslovanja uočavamo koliko je važna odgovornost
menadžera koji izvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio menadžmenta ali se
dimenzija planiranja razlikuje s obzirom na različite razine menadžmenta.
Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadžera u potrebi za usklađivanjem ljudskih i
materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti
pojedincima i grupama u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. Također možemo
organiziranje promatrati kao proces kojim se povezuju ljudi i njima dodijeljeni zadaci, te
koordiniranje individualnih i grupnih aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Iz
toga proizlazi da menadžment treba izabrati odgovarajuću organizacijsku strukturu, mrežu
i razine menadžmenta i definirati željene odnose u poduzeću. Organiziranjem se dodijele
uloge i zadaci pojedincima (direktorima ili voditeljima) koji trebaju ostvariti ciljeve
poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za
koje se očekuje da će ih najbolje izvršiti.
Vođenje je funkcija koja se odnosi na utjecaj i poticanje aktivnosti zaposlenika
organizacije. Njome se nastoje osigurati uvjeti za visoku motivaciju i angažman ljudi u
realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva. Vođenje uključuje motiviranje, izbor između
različitih stilova vođenja i komuniciranja s ljudima. Vođa je taj koji mora uvjeriti i
inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru.
![Page 18: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/18.jpg)
13
Kontroliranje podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije
postavljenih ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko se pokaže da u procesu
postoje negativna odstupanja. Ovdje posebno vidimo vezu između prve i zadnje funkcije
menadžmenta koje zatvaraju poslovni proces; bez postavljenih planova nije moguće
kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je tako
besmisleno. Kontrolom se nastoji smanjiti mogućnost neuspjeha na najmanju moguću
mjeru.
Od menadžera se očekuju mnoga znanja i vještina koje se u klasičnom pristupu definiraju
kroz tri vrste sposobnosti, odnosno vještina potrebnih uspješnim menadžerima, a to su
tehničke vještine, socijalne vještine i konceptualne vještine.
Tehničke vještine se odnose na specijalizirana znanja i analitičke sposobnosti u
izvršavanju i realiziranju određenih poslovnih metoda, procesa i postupaka, a
podrazumijevaju dobro poznavanje posla i problema koji su obuhvaćeni djelokrugom rada
menadžera.
Socijalne vještine ili sposobnost rada s ljudima podrazumijevaju uspješno
komuniciranje, motiviranje i vođenje pojedinaca i grupa, izgradnju odnosa suradnje i
timskog rada, stvaranje atmosfere suradnje i sigurnosti, slobode razmišljanja i sl.
Konceptualne vještine ili sposobnost shvaćanja podrazumijevaju vještinu sagledavanja
poduzeća kao cjeline, visoke međuzavisnosti različitih funkcija i aktivnosti unutar njega, te
utjecaj promjena nastalih u jednoj na ostale organizacijske jedinice, te sagledavanje
povezanosti organizacije s užom i širom okolinom.
Važnost pojedinih vještina varira ovisno o razini menadžmenta koja se promatra. Tehničke
vještine dominiraju na najnižim razinama menadžmenta te im važnost opada na višim
upravljačkim razinama, a gotovo su nebitne na onim najvišim.
Socijalne vještine jednako su važne na svim razinama menadžmenta, ali dolazi do
promjena u njihovom sadržaju. Na nižim upravljačkim razinama važnija je sposobnost
upravljanja ljudima unutar pojedinih grupa, dok na višim razinama dominira sposobnost
usklađivanja odnosa među grupama.
Uloga koncepcijskih vještina i vještina oblikovanja rješenja raste zajedno s menadžerskim
razinama, što je i logično jer sposobnost poimanja cjeline poduzeća neodvojiva od tzv.
vrhovnog menadžmenta.
![Page 19: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/19.jpg)
14
Gore navedeno možemo slikovito prikazati na sljedeći način:
Slika 3.: Razine menadžmenta i potrebne vještine
Izvor: Weihrich H. i Koontz H.: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994, str. 7
2.3.2. Organizacija ljudskog čimbenika
Ljudski resursi smatraju se najvažnijim elementom organizacijske strukture i u njenoj
izgradnji zauzimaju posebno mjesto. Bez njih uza svu tehnologiju, postojanje opreme i
uporabu svih ostalih materijalnih inputa ne bi se mogao izvršiti proizvodni i ekonomski
zadatak poduzeća. Materijalni čimbenici u poslovanju su veoma važni, ali ljudi su ti koji
organizaciji daju dušu. Oni aktivno sudjeluju u proizvodnim procesima, donošenju odluka i
sličnom. Nositelji su radne klime u poduzeću i važno je njihov rad organizirati tako da ih
ispunjava osobno, ali i kao člana organizacije. Poduzeće se nastoji organizirati tako da se
usklade individualni interesi pojedinaca i zajednički interesi organizacije. To nije nimalo
lako. Možemo zaključiti da je organizacija ljudskih resursa jedan od najvažnijih zadataka
prilikom izgradnje organizacijske strukture poduzeća.
Zaposlenici nekog poduzeća predstavljaju skup ljudi koje povezuju zajednički interesi i
koji zajedničkim snagama žele doći do određenog zajedničkog cilja. Moraju biti u
mogućnosti obaviti i organizirati sve poslove koji će ih dovesti do ostvarenja proizvodnog i
poslovnog cilja poduzeća. Za postizanje navedenog u poduzeću je potrebno zaposliti ljude
različitih zanimanja i specijalnosti.
Kako bi poduzeće osiguralo optimalnu strukturu ljudi za obavljanje poslova potrebno je
izraditi sistematizaciju i procjenu radnih mjesta. Njome su popisana i opisana sva radna
![Page 20: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/20.jpg)
15
mjesta i zahtjevi koje treba ispunjavati zaposlenik koji će raditi na pojedinom radnom
mjestu. Također ona je polazište kod zapošljavanja novih ljudi, razmještaj i obrazovanje
postojećih zaposlenika.
Pravilan izbor budućih zaposlenika od velike je važnosti. Potrebno je da izbor bude što
objektivniji. Kako bi se to postiglo izbor se vrši na temelju procjene radnih mjesta i ocjene
ličnosti.
Procjenom radnih mjesta u organizaciji se nastoji odrediti njihova vrijednost i na temelju
toga klasificirati u određene skupine. Vrijednost radnog mjesta ovisi o veličini i stupnju
zahtjeva i trajanju napora kojemu su podvrgnuti zaposlenici na tom radnom mjestu.
Postoje mnoge metode i postupci koji se mogu primjenjivat što ovisi o veličini i strukturi
poduzeća. Iako postoji zakonska regulativa o procjeni rada iz 1956. godine mnoga
poduzeća je nemaju adekvatno procijenjenu i ne uvažavaju je dovoljno. Bilo bi dobro kada
bi se takav odnos promijenio jer procjena radnih mjesta dovodi do bolje organizacije, veće
efikasnosti poslovanja i motivacije zaposlenika.
Mnogo veća pozornost posvećuje se ocjeni ličnosti jer je direktno povezana sa
zapošljavanjem i dolaskom čovjeka na radno mjesto.
Ocjenom ličnosti poduzeće nastoji procijeniti osobine čovjeka kojeg želi zaposliti na
određeno radno mjesto ili postojećeg zaposlenika premjestiti na novo radno mjesto.
Osobine promatranog čovjeka trebaju odgovarati zahtjevima pojedinog radnog mjesta.
Kako bi poduzeće uspješno ocijenilo ličnost budućeg zaposlenika potrebo ju je izvršiti što
objektivnije što podrazumijeva prikupljanje nekih osnovnih podataka (npr. školovanje,
radno iskustvo…) te pravilan način ocjene ličnosti. Najčešće se upotrebljava ocjena
ličnosti kroz intervju i test.
Intervju je direktan kontakt odnosno razgovor s kandidatom koji se prijavio za određeno
radno mjesto. On se ne koristi samo za prikupljanje osnovnih podataka o kandidatu već se
tokom razgovora dobije ukupan dojam koji je važan za donošenje ukupne ocjene
osobnosti. Saznaju se pojedinosti o kandidatu; njegovi interesi, spremnost na timski rad,
motivi i slično. Od kandidata se nastoji saznati što više pojedinosti i izvući ono najvažnije,
međutim zbog njegove napetosti ponekad se i ne dobije prava slika o njegovim osobinama.
![Page 21: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/21.jpg)
16
Testovi se upotrebljavaju samostalno ili kao dopuna intervjua kako bi se kandidat što bolje
procijenio. Subjektivan dojam potrebno je svesti na što manju mjeru. On pokazuje razinu
sposobnosti kandidata i osobine koje on ima za obavljanje nekog rada. Postoji mnogo vrsta
testova, a razlikuju se prema osobinama koje se ispituju i prema obliku u kojem se
provode. Razlikujemo testove osobnosti, testove znanja, psihološke testove, skupni i
pojedinačni testovi, pismeni testovi itd.
Nakon zapošljavanja kandidata koji je zadovoljio sve uvjete za određeno radno mjesto
započinje uvođenje u posao i uvođenje u socijalnu zajednicu zaposlenika. Integracija
uključuje upoznavanje s poslovima i zadacima, ali i s organizacijskom kulturom.
Međusobna povezanost zaposlenika kroz mogućnost ostvarivanja zajedničkih interesa
odnosno homogenost zaposlenika važan je preduvjet organizacijskog uspjeha. Nakon
zapošljavanja novog djelatnika slijedi postupak njenog uvođenja u organizaciju odnosno u
poslovanje poduzeća. Tek zaposleni djelatnik obično se pomoću formalnog programa
upoznaje sa organizacijom odnosno preko materijala u kojem je opisana povijest poduzeća,
razvoj i karakteristike proizvoda i usluga, organizacijska struktura, kao i karakteristike
njegovog radnog mjesta.
Socijalizacija novog djelatnika obuhvaća stjecanje radnih vještina i sposobnosti, te
prilagođavanje normama i vrijednostima samog poduzeća. S obzirom da je prvi dojam jako
važan upoznavanje novog zaposlenika sa kolektivom, kao i definiranje njegovih zadataka
važno je da obavljaju ljudi koji u tim poslovima imaju dovoljno radnog iskustva. Za
informiranje djelatnika o njihovim ovlastima i obvezama zadužena je kadrovska služba.
Neobaviještenost zaposlenika otežava upravljanje i rukovođenje,smanjuje učinke i unosi
nemir u međuljudske odnose, a objektivna informiranost stimulira radnike na zalaganje.(
Žugaj, Šehanović i Cingula, 1999:414) Stvaranjem ugodne radne klime i poticanjem
kolektivnog duha, te obraćajući pozornost na svakog zaposlenika može se izbjeći
nezadovoljstvo i smanjiti fluktuacija radne snage.
Mnoge organizacije usmjerene su na obrazovanje i razvoj svojih zaposlenika da bi
njihova znanja i vještine upotrijebili za unapređivanje poslovanja, za razvitak i rast.
Poduzeće može ostvariti ciljeve samo ako zaposlenici posjeduju znanja i vještine potrebne
za njihovo ostvarenje. Ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenika povećava vrijednost
poduzeća, rezultira većom učinkovitošću, boljom kvalitetom proizvoda ili usluga, a samim
time i povećanim zadovoljstvom potrošača. Važnost usavršavanja zaposlenika važna je
![Page 22: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/22.jpg)
17
kako bi se udovoljilo zahtjevima novih tehnologija, povećala proizvodnost, povećala
uspješnost i konkurentnost poduzeća.
Različiti ljudi posjeduju različite intelektualne mogućnosti, kao i različite sklonosti za
razne vrste poslova i svako sam odlučuje gdje i na koji način će uložiti svoj potencijal.
Ulaganje u kadrove jedan je od najznačajnijih čimbenika u proizvodnom procesu, pri
čemu porast broja i razina obrazovanja igra posebno značajnu ulogu. Teorijski je moguće
pretpostaviti da se na poslu bolje snalaze i da su uspješniji oni koji se školuju, da je njihova
mobilnost veća i napredovanje izglednije. (Deželjin, 1996:126)
Razvoj zaposlenika stalan je proces koji treba pokrenuti poslodavac. Osobe zadužene za
razvoj zaposlenika imaju važnu ulogu u poduzeću i na taj način omogućuju njegovo
stvaranje i razvoj. Na taj način želi se razviti potencijal zaposlenika do maksimuma. Novac
utrošen u obrazovanje ili edukaciju zaposlenika dobra je investicija jer će obrazovani i
kreativni zaposlenici biti od neprocjenjivog značaja tvrtku i njene poslovne uspjehe.
Mnoga poduzeća pružaju mogućnost educiranja i stjecanja stručnih vještina, a isto tako i
vještina koje omogućavaju osobni razvoj. U tu svrhu organiziraju se brojne radionice, a
mnogi zaposlenici pohađaju diplomske i poslijediplomske studije kao i programe
renomiranih hrvatskih i inozemnih ustanova. Tijekom obrazovanja svojih zaposlenika
poduzeće nastoji kontrolirati njegovu efikasnost odnosno ispituje da li je obrazovanje u
funkciji proizvodnosti, napredovanja i dosezanja postavljenih ciljeva. Poznato je da
zaposlenici višeg i visokog obrazovanja teže većoj samostalnosti, preferiraju veći stupanj
decentralizacije i žele u većoj mjeri sudjelovati u upravljanju od zaposlenika srednjeg i
nižeg obrazovanja. Razlikujemo dvije vrste izobrazbe opće i specifično obrazovanje. Opće
obrazovanje odnosi se na stvaranje vještina koje su jednako upotrebljive u svim
poduzećima, dok se specifično obrazovanje može iskoristiti samo u određenom poduzeću
(ista grana). Za svakog čovjeka u poduzeću utvrđuje se različita razina potrebe za
obrazovanjem. Osposobljavanje zaposlenika za tekući posao podrazumijeva obrazovanje u
obliku kao što je pripravnički staž i slično. Zaposlenicima koji postižu standardnu
produktivnost, a žele proširiti znanja najčešće im se omogući dopunsko obrazovanje ili
privremeni premještaj unutar organizacije. Izuzetno motiviranim i sposobnim pojedincima
poduzeće omogućuje izvanredno školovanje, razne seminare i specijalizacije.
U suvremenom radnom okruženju obrazovanje nije samo pretpostavka razvoja već
omogućava opstanak poduzeća te ga možemo smatrati investicijom u vlastitu budućnost.
![Page 23: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/23.jpg)
18
3. SUSTAV UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM
Ljudi odnosno zaposlenici oduvijek su bili ključni segment organizacije, ali njihova
strateška važnost sve se više očituje u današnjem svijetu koji se temelji na znanju. Uspjeh
svakog poduzeća ovisi o znanju, vještinama i sposobnostima njegovih zaposlenika jer oni
su ti po čijim se kompetencijama razlikuje promatrano poduzeće od svojih konkurenata.
Prema tome, upravljanje ljudskim resursima postaje danas sve značajnije i poduzeća
mnogo pažnje posvećuju stvaranju dobre poslovne klime i zadovoljavanju potreba svojih
zaposlenika. Nastoji se postići adekvatna motivacija, vodstvo, zaposliti i zadržati dobre
zaposlenike. U tome važnu ulogu ima nagrađivanje i pošteno ponašanje prema
zaposlenicima čime se stvara ugodna radna atmosfera čije stanje pridonosi dobrobiti
cijelog poduzeća. Sustav upravljanja učinkom omogućava organizaciji poboljšanje radnog
učinka tj. unapređenje zaposlenikova rada, kroz planirani pristup postavljanja i
komuniciranja ciljeva, i razvoj kompetencija. (http://www.creativa.hr/upravljanje-
ucinkom/ , 30.06.2014.) Praćenje i ocjenjivanje radnog učinka i uspješnosti odnosi se na
sve menadžerske aktivnosti i metode koje omogućuju postizanje strateških ciljeva
poduzeća kroz kontinuirani proces praćenja i usmjeravanja ponašanja djelatnika te
vrednovanja njihovih rezultata rada, kako bi se kroz uspješnost pojedinaca osigurala i
uspješnost organizacije.
Postoji niz specifičnih ciljeva koji su usko vezani za područje upravljanja ljudskim
potencijalima, a to su: poboljšanje motivacije i radne uspješnosti pojedinca, razvoj
individualne karijere i planiranje napredovanja, osiguravanje poticajnog sustava
nagrađivanja, prepoznavanje i razvoj potencijala (na individualnoj i na cjelokupnoj
organizacijskog razini), utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja, te
profesionalno usmjeravanje i raspoređivanje ljudi na radna mjesta koja bolje odgovaraju
njihovim mogućnostima. Ocjenjivanje zaposlenika odnosno radnog učinka pojam je koji se
sve više upotrebljava u dijelu poduzeća koje se bavi upravljanjem ljudskim resursima.
Postoji sve veći broj poduzeća koja poklanjaju sve veću pažnju ovoj temi i na osnovu nje
donose mnoge odluke. Ocjenjivanje radnog učinka je zapravo oduvijek bilo prisutno u
mnogim poduzećima samo u nešto drugačijem obliku. Obično se ocjenjivanje i upravljanje
radnim učinkom zasnivalo na usmenom dogovoru, a određeni cilj i učinak jednostavno su
se podrazumijevali. Danas je mjerenje radnog učinka uobličeno u formalne procedure i ono
ima određen cilj, koriste se određene metode i analiziraju rezultati.
![Page 24: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/24.jpg)
19
3.1. Svrha uvođenja sustava upravljanja radnim učinkom
Ocjenjivanje radnog učinka kao što je evaluacija zaposlenika ili postavljanje poslovnih
ciljeva ključno je za efektivno poslovanje i određene procese u poduzeću. Ocjene pomažu i
zaposleniku i poduzeću. Zaposlenik na taj način može pratiti svoj razvoj, a poduzeće se
može bolje organizirati i na vrijeme poduzeti potrebne radnje za poboljšanje svoje
efikasnosti. „Ocjenjivanje bi trebalo biti proces otvorene i iskrene razmjene između
menadžera i podređenih-pojedinaca ili timova s pogledom na stalno usavršavanje“
(.Collins i Devanna, 2002:188)
Od poduzeća do poduzeća i ovisno o vrsti posla kojom se bavi, ocjene radnog učinka
provode se različitim metodama i u različito vrijeme. U mnogim se poduzećima formalne
procjene radnog učinka obavljaju godišnje za sve zaposlenike, ali se mogu vršiti i na
polugodišnjem, kvartalnom ili mjesečnom nivou. U nekim poduzećima dovoljno je
godišnje mjerenje radnog učinka , dok je za neka poduzeća karakteristično čak i mjesečno
mjerenje.
Zaposlenike najčešće ocjenjuje njihov direktno nadređeni i taj se proces hijerarhijski prati.
Ocjenjivanjem zaposlenika menadžment ima nadzor nad standardima poduzeća, prati
očekivanja i učinak, te nadređeni lakše delegiraju odgovornosti i zadatke. Ocjenjivanje
radnog učinka zaposlenika pomaže i kod određivanja potreba za usavršavanjem svakog
zaposlenika i pomaže menadžmentu ili odjelu za upravljanje ljudskim resursima u analizi
stanja u poduzeću i razradi planova vezanih za usavršavanje zaposlenika. Mjerenje radnog
učinka ponegdje je i osnova za formiranje plaće, stimulacije, motivacije, postaje sastavni
dio procesa poslovnog planiranja za neki naredni period, a najčešće poslovnu godinu.
Ocjenjivanje radnog učinka neophodno je za upravljanje učinkom ljudi i poduzeća. Kad se
ocjenjivanje provodi kontinuirano i ima dobro utemeljen sistem, ono je podloga za
postavljanje ciljeva i kreiranje poslovnih standarda za slijedeću poslovnu godinu, pa čak i
buduća razdoblja.
Kad se planira i organizira proces ocjenjivanja radnog učinka, treba voditi brigu o tome da
cilj tog procesa nije samo identifikacija potreba za usavršavanjem i praćenje efikasnosti
zaposlenika, već treba uzeti u obzir i osobnost zaposlenika, njegove želje i ciljeve glede
osobnog i poslovnog napretka. Razvoj osobe kao cjeline potiče pozitivnije stavove,
napredovanje, poboljšava motivaciju, pomaže razvoju novih vještina koje mogu biti važne
![Page 25: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/25.jpg)
20
za efektivan rad u poduzeću. Lako uočavamo da se u današnje vrijeme najbolji poslodavci
takmiče da zadrže najbolje ljude. To nije nimalo lako i oni moraju mnogo pažnje posvetiti
njihovom individualnom razvoju.
Cijeli proces ocjenjivanja zaposlenika mora biti jasno definiran, prilagođen radnom mjestu
i u potpunosti jasan svakom zaposleniku. Ocjenjivanje radnog učinka trebalo bi imati
pozitivan učinak odnosno efekt na zaposlenike i biti proces koji će iz njih izvući ono
najbolje. Zaposlenici bi ga trebali shvatiti pozitivno iskustvo i kao šansu za usavršavanjem
i napredovanjem.
3.2. Modeli upravljanja radnim učinkom
Postoje mnogi načini i metode kojima se određuje i mjeri radna učinkovitost, a ovise
prvenstveno o poduzeću i vrsti posla kojom se ono bavi. Neki od načina za procjenu
radnog učinka su: formalne godišnje ocjene radnog učinka, neformalne rasprave licem u
lice, sastanci za savjetovanje, testovi vezani za vještine ili sam posao, zaduženje ili zadaća
nakon koje slijedi ocjenjivanje, istraživanja mišljenja suradnika i mnoge druge procjene
ponašanja. Ove se metode mogu koristiti zajedno, ali isto tako poduzeće se može odlučiti i
za samo jednu metodu i to onu koju može najbolje prilagoditi svojoj poslovnoj politici.
3.2.1. Metoda 360° ocjenjivanja
Metoda "360 stupnjeva" je alat koji pruža svakom zaposleniku mogućnost dobivanja
povratnih informacija o svome radu. Uključuje procjenu podređenih, nadređenih, osoba
istih pozicija u hijerarhiji tvrtke, samo-procjenu ali i sudjelovanje
klijenata/kupaca/dobavljača – zatvarajući time puni krug oko osobe koja se procjenjuje.
Ako se pravilno postavi i implementira, snažan je i pozitivan dodatak
sistemu performance managementa (sustav upravljanja poslovnim učincima).
Omogućuje svakom pojedincu razumijevanje vlastite efikasnosti, kao zaposlenika, kolege
ili člana tima – i to sa stajališta drugih, onako kako ga drugi vide. Ovakva povratna
informacija daje uvid u vještine i ponašanja koja su poduzeću potrebna kako bi postigla
svoju misiju, viziju i ciljeve.
Svrha primjene metode "360 stupnjeva" je pomoć svakom pojedinom zaposleniku kako bi
osvijestio svoje snage i slabosti i prepoznao područja u kojima može profesionalno
![Page 26: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/26.jpg)
21
napredovati. „Kad je pozitivna, informacija je snažan motivator jer donosi potvrdu dobrog
ostvarenja“ (Armstrong, 2001:150)
Pozitivne karakteristike procesa ocjenjivanja metodom 360° su:
- bolje povratne informacije, odnosno informacije iz više izvora što je poboljšanje u
odnosu na jednosmjerno izvještavanje (npr. samo od strane nadređene osobe.
- razvoj timova što omogućuje članovima timova efikasniji zajednički rad, članovi tima
odgovorniji su jedni prema drugima jer dijele saznanje da će svaki član tima dati input
o radu svakog drugog člana tima.
- razvoj pojedinaca i organizacije zbog razumijevanja osobnih, ali i organizacijskih
razvojnih potreba.
- odgovornost za razvoj karijere jer povratna informacija metodom "360 stupnjeva"
pruža zaposlenima informacije o tome što bi trebali poduzeti kako bi napredovali u
svojoj karijeri.
- smanjenje opasnosti diskriminacije jer povratna informacija o radniku dolazi iz više
raznolikih izvora, smanjuje se mogućnost diskriminacije u npr. rodnom, nacionalnom
ili starosnom smislu.
- poboljšani odnosi s korisnicima, svaka osoba uključena u proces prima povratnu
informaciju o kvaliteti svojih proizvoda ili usluga što unaprjeđuje kvalitetu rada,
pouzdanost, odnosno razumijevanje kupaca/dobavljača.
- procjena potrebnih treninga jer metoda "360 stupnjeva" pruža podatke o potrebama
treninga, dodatnih obuka i edukacije radnika.
Svaki od prethodno nabrojanih pozitivnih efekata može se pretvoriti u negativne efekte
kao što su:
- previsoka očekivanja od samog procesa jer metoda "360 stupnjeva" nije
sistem performance managementa već može biti samo dijelom cjelovitog pristupa.
- pad procesa jer se implementacija metode 360 stupnjeva nije obavila po pravilima
upravljanja promjenama unutar tvrtke.
- nepovezanost s ciljevima tvrtke - ova metoda ne treba biti lijep i moderan dodatak
poduzeću, već pouzdana i vjerna metoda prikupljanja povratnih informacija i mora biti
povezana sa strateškim ciljevima poduzeća.
![Page 27: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/27.jpg)
22
- usmjeravanje na negativnosti i slabosti - svaki dobar menadžer ne treba isticati već
raditi na snagama svojih zaposlenika, a ne samo na njihovim slabostima.
- neiskustvo i neefikasnost procjenjivača - ako se tvrtka dobro ne pripremi, uključujući
i osobe koje primaju povratne informacije, ali i osobe koje ih daju dolazi do mnogo
potpuno pogrešnih procjena. Neki ne žele ocjenjivati svoje radnike, ni dobro ni loše.
Neki zaposlenici ne žele ocjenjivati svoje nadređene. Neki ne žele ocijeniti niti svoje
podređene lošije, jer smatraju da ni sami nisu dovoljno dobri šefovi ako svoje radnike
ocjene nižim ocjenama.
Možemo slobodno zaključiti da se sve dobre strane metode 360 stupnjeva mogu pretvoriti
u vrlo loše i to onda ako tvrtka nije dovoljno pripremljena za njeno uvođenje. Zbog
davanja povratnih informacija o nečijem radu, ova metoda može uvelike doprinijeti rastu i
razvoju zaposlenih. U najgorim primjerima, može i smanjiti radni moral, uništiti
motivaciju i uvelike obeshrabriti radnike u smislu bilo kakvoga pozitivnog napora.
3.2.2. Formalno ocjenjivanje radnog učinka
Ocjenjivanje radne učinkovitosti u novije vrijeme sve više poprima odlike formalnog
događaja i ono se unaprijed definira. Prije samog procesa nadređeni koji vodi razgovor sa
zaposlenikom i vrši ocjenjivanje mora se dobro pripremiti, uključujući sve materijale i
informacije potrebne za procjenu; zatim obavijestiti zaposlenike o samom procesu, mjestu i
vremenu održavanja. Razgovor sa zaposlenikom treba započeti nekim pozitivnim uvodom,
treba napraviti opuštenu atmosferu i razbiti mogući strah. Kad se pristupi formalnom dijelu
razgovora treba istaknuti sve aktivnosti, zadane ciljeve, postignuća i probleme koji se
javljaju u toku rada. Važno je dogovaranje oko akcijskog plana odnosno oko odgovornosti
na radnom mjestu, razvoju karijere, prioriteta odjela i organizacije sa osvrtom na jake i
slabe točke. Dogovara se o specifičnim ciljevima i zadacima, te je nadređeni dužan
odgovoriti na eventualna pitanja zaposlenika. Razgovor svakako treba završiti motivirajuće
te se zahvaliti svakom zaposleniku za njegov doprinos poduzeću. Na kraju potrebno je
napraviti zapisnik sa ovog sastanka kako bi se i zaposlenik i nadređeni složili u svezi sa
svim dogovorenim. (http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/performanse.html,
19.11.2013.)
Ocjene radnog učinka su važne za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ocjene
pomažu razvoju individualnosti, poboljšanju djelovanja organizacije, te pomažu oko
poslovnog planiranja. Formalne procjene radnog učinka obično se obavljaju godišnje za
![Page 28: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/28.jpg)
23
sve zaposlenike. Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadređeni. Godišnje ocjene
omogućuju upravi nadzor nad standardima, slaganje sa očekivanjima i ciljevima, i
delegiranje odgovornosti i dužnosti. Ocjenjivanje radnog učinka zaposlenika također
pomaže pri određivanje individualnih potreba za usavršavanje, te pomaže organizaciji kod
analize i planiranja usavršavanja. U nekim poduzećima prema ocjenama se planiraju plaće
i njihove izmjene, te se tako postiže poslovno planiranje za iduću poslovnu godinu. Ocjene
učinka općenito prikazuju radni učinak zaposlenika sukladno sa ciljevima i standardima iz
protekle godine, dogovorenima na prethodnom sastanku vezanom uz ocjene radnog učinka.
Osim toga ocjene radnog učinka bitne su i za karijere i uspješno planiranje, motivaciju
osoblja, stavove i razvoj ponašanja, te poboljšanju odnosa između uprave i zaposlenika.
One pružaju formalan, zabilježen uvid u individualne sposobnosti i plan za budući razvoj.
Kod planiranja i provođenja ocjenjivanja, treba omogućiti osobi kao cjelini da se razvija u
smjeru u kojem želi, ne samo identificirati potrebu za usavršavanje određenih radnih
sposobnosti. Najbolji poslodavci znaju da razvoj osobe kao cjeline potiče pozitivne
stavove, napredovanje, motivaciju i pomaže razvoju novih vještina koje mogu biti bitne za
produktivan i efektivan rad u bilo kojoj vrsti organizacije. Razvoj osobe kao cjeline
također je bitan aspekt moderne korporacijske odgovornosti odnosno razvoj osobe kao
cjeline je bitna prednost na tržištu rada, na kojem se poslodavci natječu da bi privukli
najbolje nove zaposlenike, te zadržali najbolje zaposlenike.
U novije vrijeme nastoje se odbaciti tradicionalni procesi kao što je ocjenjivanje radnog
učinka. Međutim u takvim situacijama treba se biti oprezan jer su osobe koje se protive
takvim postupcima obično ljudi koji ih ne razumiju i ne znaju pravilno provoditi.
Ako se procesom ocjene radnog učinka dobro upravlja to može razjasniti, definirati,
redefinirati prioritete i ciljeve; motivirati zaposlene kroz postignuća i povrat informacija;
potaknuti za usavršavanjem i učenjem; pomoći planiranju karijera, riješiti nejasnoće i
omogućiti dodatne odgovornosti, rast i razvoj zaposlenika.
Postoje različiti načini provođenja ocjenjivanja radnog učinka, a razmišljanja o
najučinkovitijem načinu se s vremenom mijenjaju. Ocjenjivanje učinka bilo kojeg tipa je
uspješno ako se pravilno provodi, te ako je cijeli proces ocjenjivanja razumljivo objašnjen
zaposlenicima na koje se odnosi, te ako se oni slažu s time.
![Page 29: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/29.jpg)
24
Osim formalnih, tradicionalnih (godišnjih, svakih 6 mjeseci, kvartalnih i mjesečnih) ocjena
radnog učinka postoje mnoge druge različite metode evaluacije. Ocjenjivanje radnog
učinka trebalo bi biti pozitivno iskustvo i pružiti osnovu za razvoj i motivaciju.
Redoviti neformalni razgovori licem u lice smanjuju stres i vrijeme potrebno za godišnje
formalne sastanke za procjene. Takvi neformalni mjesečni sastanci su idealni za sve
zaposlenike. Postoji mnogo razloga i koristi od sastanaka koji se obavljaju često i
neformalno. Na taj je način nadređeni bolje informiran i u toku je s aktivnostima svojih
podređenih, te ako postoje neka teška pitanja ona se mogu na vrijeme uočiti, diskutirati i
riješiti prije nego što postanu ozbiljnija. Također smanjuje se strah od ocjenjivanja jer se
ljudi polako privikavaju na proces i na taj se način mogu biti bolje pripremljeni za
formalno ocjenjivanje. Veze i međusobno razumijevanje se brže uspostavlja ako su
sastanci između nadređenih i podređenih češći. Ako su sastanci vezani za procjenu
povećavaju pouzdanost bilješki i podataka o radnom učinku te time smanjuju mogućnost
previda za vrijeme formalnog ocjenjivanja
3.3. Elementi sustava upravljanja radnim učinkom
Sustav upravljanja radnim učinkom ima važnu ulogu u realizaciji vizije i misije svakog
poduzeća. Pravilno implementirani elementi sustava mogu dodatno potaknuti zaposlenike i
omogućiti usmjerenost svih napora prema zajedničkom cilju tvrtke. Postići učinkovit
sustav upravljanja radnim učinkom potrebno je zaposlenike motivirati, omogućiti
adekvatan sustav nagrađivanja, te stvoriti ugodnu radnu atmosferu. Prije svega potrebno je
uspostaviti dobru poslovnu komunikaciju, a eventualne i neizbježne sukobe riješiti na
najprimjereniji način, te njima pravovremeno upravljati. Zbog toga motivaciju, sustav
nagrađivanja, poslovnu komunikaciju i upravljanje sukobima smatramo elementima
sustava upravljanja radnim učinkom. Kvaliteta provođenja svakog pojedinog elementa
utječe na kvalitetu sustava upravljanja radnim učinkom, a samim time i na kvalitetu
rezultata poslovnih procesa koji se odvijaju unutar poduzeća.
3.3.1. Motivacija
„Za uspješno obavljanje postavljenih zadataka od strane zaposlenih ipak najveći utjecaj
ipak ima njihov stvarni položaj u poduzeću i kvaliteta motivacijskih čimbenika koji se
primjenjuju u njihovu nagrađivanju.“ (Sikavica i Novak, 1999:318)
![Page 30: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/30.jpg)
25
Svako poduzeće trebalo bi osigurati sustav motiviranja zaposlenika jer to mnogo znači za
funkcioniranje organizacije i njen razvoj. Za organizaciju je važno privući kvalitetne ljude
u sustav i u njemu ih zadržati. Također je važno da oni izvršavaju svoje obveze i
postavljene zadatke na zadovoljavajući način, te potiču i razvijaju inovativne i kreativne
aktivnosti unutar poduzeća.
Kako bi motivacijski sustav osigurao gore navedeno potrebno je dobro osmisliti
kombinaciju financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile ljudske
potrebe svih zaposlenika.
Promatrajući rad zaposlenika u nekom poduzeću možemo uočiti da neki ljudi rade puno i
odrađuju svoj posao korektno, osjećaju privrženost tvrtki i ostvaruju pozitivne rezultate,
dok drugi dođu na posao i odrade svoj fond sati jer moraju, bez u konačnici vidljivih
rezultata njih kao pojedinca. Opisane zaposlenike nalazimo u gotovo svim poduzećima i
zbog toga je važno da menadžeri uoče promjene koje se događaju na nekad produktivnim
ljudima. Oni odjednom počinju kasniti na posao, izostaju s posla, nezainteresirani su i
dolazi do smanjenja sveukupne produktivnosti poslovanja koje je odraz prije svega
smanjenja angažmana radnika u bilo kojem području rada i u najgorem slučaju, nepoželjan
utjecaj takvog ponašanja na cjelokupno okruženje u kojem takav pojedinac radi.
Od dobrog menadžera očekuje se sprječavanje ili ublažavanje nezadovoljstva što on
postiže pravilno odabranim motivacijskim tehnikama. One ovise o samom zaposleniku,
njegovim dosadašnjim postignućima, ambicioznosti, osjećaju pripadnosti tvrtki koji se
veže na povjerenje koje menadžer ima u njega te svakako o potrebama svakog zaposlenika
individualno.
Novi pogled na sustav učinkovitog upravljanja i motivaciju ljudi dale su suvremene
znanosti poput psihologije, sociologije i komunikologije. Proučavajući učinkovitost došlo
se do zaključka da sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine učinkovitosti, jer bez
ljudskog čimbenika tehnologija ne donosi puno. Stoga upravljanje ljudskim potencijalima i
motivacija zaposlenika spadaju u najvažnije čimbenike gospodarskog razvitka poduzeća.
Polazeći od navedenog važno je da su menadžeri i dobri poznavatelji ljudske psihologije
kako bi iz svakog pojedinog zaposlenika znali izvući ono najbolje, ali na najmanje stresan i
njemu prihvatljiv način. Kao produkt motivacije proizlazi kvalitetniji rad, veća kreativnost
i u konačnici ono čemu svaki poslodavac odnosno vlasnik teži, veća učinkovitost čitave
organizacije.
![Page 31: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/31.jpg)
26
Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera, tako da zapravo nema jedinstvenog
odgovora na pitanje koju tehniku upotrijebiti, no moguće je identificirati osnovne
motivacijske tehnike. Obično motivacija počinje financijskim faktorom odnosno
financijskom kompenzacijom rada, a to su; visina plaće, iza koje dolaze razni honorari,
putni troškovi te priznavanje raznih reprezentacija od strane poduzeća. Pored toga, vrlo su
važna dodatna mirovinska i zdravstvena osiguranja, obrazovanja, životna osiguranja, razni
dopusti poput godišnjih i bolovanja te primjerice, pogodnosti poput mogućnosti podizanja
povoljnih kredita. Ovisno o poduzeću, koriste se i mnoge druge nefinancijske faktore
(kompenzacije) kao što su dodjela raznih projekata, odgovornosti, napredovanje, dodatno
obrazovanje, sloboda u izražavanju i kreativnosti i još mnogo toga. U nekim, obično
velikim poduzećima, zaposlenici ove kompenzacije i ne smatraju motivacijom i benefitom
već smatraju nečim normalnim u svakodnevnom poslovanju. Osim toga postoji još
elemenata koje zaposleni također ne smatraju motivacijama već nečime što pripada
njihovom radnom mjestu, kao što je npr. radni uvjeti, dodatak za prehranu, klizno radno
vrijeme, kraći radni tjedan, fleksibilno trajanje pauze i još mnogo toga.
Bez obzira na brojnost motivacijskih tehnika, niti jedna od njih sama za sebe nema
nikakvog smisla bez adekvatne plaće. Plaća je ta kojom pojedinac zadovoljava osnovne
životne potrebe, a svi dodatni prihodi su uvijek dobrodošli. Potrebe i ciljevi pojedinca
stalno se razvijaju i mijenjaju, kao i osjećaj zadovoljstva, a u konačnici se to zadovoljstvo
reflektira kroz radnu učinkovitost odnosno na uspješnost poslovanja cijelog poduzeća.
Bit posla menadžera je naći najbolje ljude, motivirati ih efikasno i kontinuirano te ih pustiti
da rade svoj posao na njima svojstven način, trebaju ih učiniti sposobnima za zajednički i
uspješan rad, odnosno naučiti ih kako se uspješno „nositi“ sa problemima koji se
postavljaju pred njih. Za menadžera je važno znati da se sposoban čovjek ne smije ni u
kojem trenutku osjećati slabim ili nesigurnim jer takvo stanje je izvor nezadovoljstva i
izravna prijetnja drugim zaposlenicima u poduzeću. A nezadovoljstvom nekad sposobnog i
marljivog zaposlenika vraćamo se na početak priče, kad od ranije zadovoljnog i
produktivnog zaposlenika dobijemo zaposlenika koji poduzeću postaje teret i trošak.
U današnjem poslovnom svijetu pravovremena izgradnja čvrstog motivacijskog sistema
poduzećima pomaže između ostaloga i u održavanju ili povećavanju konkurentske
prednosti.
![Page 32: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/32.jpg)
27
3.3.2. Sustavi nagrađivanja
Procjena radnog učinka služi u mnoge svrhe, a između ostalog i kao jedan od kriterija za
dodjeljivanje plaća i ostalih nagrada. Iz perspektive motivacije znamo da ljudi rade kako bi
zadovoljili svoje potrebe, ali pri tome gledaju na isplativost ili nagradu koja iz toga
proizlazi. S obzirom da nagrade kontrolira poduzeće ono time ima značajnu snagu u
kontroli i utjecaju na ponašanje zaposlenika. Na menadžerima je pronaći način kako
zaposlenike najbolje motivirati i što im ponuditi za uzvrat. „ Ponašanje koje nagrađujete,
uzvraća vam još više. Ne dobivate ono čemu se nadate, tražite, želite ili molite. Dobivate
ono što potičete.“ (Denny, 2000:19)
Slika 4.: Tipovi nagrada
Izvor: Robbins S.P.,1992., Bitni elementi organizacijskog ponašanja,str.248, Mate, Zagreb.
Zaposleni očekuju da njihove nagrade budu usporedive s njihovim procjenama doprinosa
poduzeću, te da budu usporedive s naknadama i nagradama koje se daju ostalim
zaposlenicima koji obavljaju slične poslove, imaju slične odgovornosti i približan radni
učinak. Svaki zaposlenik ne smatra istu nagradu jednako vrijednom i zato se svakom
![Page 33: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/33.jpg)
28
nagradom ne mora postići željeni cilj. Odabir nagrada treba napraviti savjesno i uzeti u
obzir ako je moguće pojedinačne potrebe zaposlenih što može znatno utjecati na
poboljšanje radnog učinka. „Možemo zaključiti da će nagrade vjerojatno voditi prema
učinkovitoj izvedbi i zadovoljstvu: kad ih zaposleni smatraju nepristranima, kad su
povezane s učinkom i kad su skrojene prema potrebama pojedinca.“ (Robbins: 1992:248)
3.3.3. Poslovna komunikacija
Svaki razgovor uključuje nekoliko razina: verbalnu razinu (riječi), sadržajnu razinu
(poruku), osobnu razinu (vlastitu ličnost), odnosnu razinu (stav prema poruci i primatelju) i
neverbalnu razinu (prateće ponašanje). Uspješan razgovor je onaj u kojemu su usklađene
sve te razine komuniciranja.
Usmena komunikacija se ostvaruje u neposrednom kontaktu s primateljem (govor,
rasprava, glasine), brža je i uključuje povratnu informaciju.
Pismena komunikacija se ostvaruje bilo kojim sredstvom kojim se prenose riječi ili
simboli kao što je pismo, bilješka, elektronička pošta, može se pohraniti i provjeriti,
vremenski je zahtjevnija i ne uključuje nužno povratnu informaciju.
Verbalna komunikacija je komunikacija riječima dok neverbalna uključuje ponašanje
tijela (držanje, usmjerenost, pokrete), mimiku, geste, očni kontakt, odijevanje, vremensko i
prostorno ponašanje. Verbalna komunikacija služi za prenošenje informacija, neverbalno
izražavamo stavove, vrijednosti, namjere, očekivanja, emocije. Ako se verbalna i
neverbalna komunikacija ne podudaraju, ljudi više vjeruju onome što pokazujemo nego
onome što smo rekli. Stoga je za uspješnu komunikaciju bitno uskladiti riječi s držanjem.
Prepreke djelotvornoj komunikaciji mogu biti razlike u iskustvu, stavovima i uvjerenjima,
spolne i kulturalne razlike između osoba koje komuniciraju.
(http://www.business.hr/business-class/temeljne-pretpostavke-uspjesne-poslovne-
komunikacije/print , 10.08.2014.)
Komunikacija je jedan od temelja organizacije odnosno poslovanja poduzeća i neophodna
je za njegovo funkcioniranje. Ona je složen proces prijenosa informacija, želja, stavova,
ideja, misli i planova između različitih dijelova i članova neke organizacije.
U organizaciji postoji mnogo komunikacijskih kanala. Osnovna dva kanala kojima se vrši
proces komuniciranja su kanali formalne i kanali neformalne komunikacije.
![Page 34: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/34.jpg)
29
Formalna komunikacija je unaprijed određena i isplanirana od strane poduzeća. Odvija
se prema unaprijed definiranim pravilima i predstavlja službeni proces prijenosa
informacija. Ona je osnovni preduvjet za obavljanje bilo kakvih poslova, održavanje
sastanaka, unutarnje i vanjsko dopisivanje. Svako poduzeće mora posvetiti veliku pažnju
razvoju formalne komunikacije i mora ju stalno poticati i unaprjeđivati. Struktura formalne
komunikacije mora biti usklađena sa strukturom samog poduzeća. Kanale formalne
komunikacije dijelimo na horizontalnu i vertikalnu komunikaciju.
Horizontalna komunikacija se odvija među djelatnicima istog ili sličnog statusa unutar
jednog odjela ili između različitih jedinica. Planiranje i kontrola su uglavnom funkcije
vertikalne komunikacije, dok su vođenje i koordinacija funkcija horizontalne
komunikacije. Kod kanala horizontalne komunikacije javlja se i dijagonalna komunikacija
u kojoj sudjeluju zaposlenici različitog statusa koji u komunikacijskom sustavu nisu
direktno povezani. Osnovni zadatak horizontalnog komuniciranja je organizacija i
koordinacija zadataka. Horizontalno komuniciranje omogućava izvršavanje zadataka bilo
gdje unutar organizacije. Horizontalnu komunikaciju možemo smatrati „automatskom“
komunikacijom jer predstavlja rutinsko i spontano komuniciranje. Horizontalna
komunikacija odvija se kroz sastanke, neposredne razgovore, interno dopisivanje i
izviješća. Oblik formalnog komuniciranja također su oglasne ploče i video konferencije
kojima informacija na jednostavan i brz način dolazi do svih zaposlenika unutar poduzeća.
Vertikalna komunikacija može se odvijati u više smjerova. Prvi smjer se odnosi na
komunikaciju od vrha prema bazi, odnosno od nadređenih k podređenima. Ovim putem
daju se informacije djelatnicima što i kako učiniti, pobliže se objašnjavaju radni zadaci
kako bi ih se moglo najbolje riješiti. Podređeni ovim putem dobivaju informacije o politici
i uobičajenim postupcima organizacije kao i povratne informacije o uspješnosti izvršenja
radnih zadataka. Svako poduzeće mora motivirati svoje zaposlenike kako bi oni davali
najbolje rezultate što doprinosi uspjehu čitave organizacije. Informacija koja dolazi od vrha
prema bazi prolazi kroz mnogo razina zbog čega može doći do gubljena informacije i
uskraćivanja informacije djelatnicima. Uskraćivanje informacija rezultira nezadovoljstvom
djelatnika, dok slobodno kolanje informacija motivira djelatnike i potiče njihovu
produktivnost. Drugi smjer kojim se odvija vertikalna komunikacije odnosi se na
komunikaciju od baze prema vrhu, odnosno od podređenih k nadređenima. Ovakva
komunikacija daje nadređenima uvid u rad i stavove podređenih, te u moguće probleme,
a podređeni na ovaj način dobivaju osjećaj sudjelovanja što dodatno motivira njihov rad.
![Page 35: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/35.jpg)
30
Neformalna komunikacija ne slijedi nikakvu unaprijed utvrđenu liniju, već se realizira
kroz osobnu komunikaciju članova organizacije i poznata je pod nazivom „vinova loza“.
Članovi u ovom procesu komuniciranja pripadaju različitim grupama, a informacije koje se
ovim kanalima prenose su najčešće ogovaranja i glasine, ali mogu sadržavati i informacije
bitne za organizaciju koju je menadžment namjerno ili nenamjerno ispustio. Najvažnije
karakteristike ove vrste komunikacije su brzina prijenosa informacije, različite lokacije
prijenosa informacija, stupanj selektivnosti, odnosno neformalno komuniciranja obuhvaća
sve informacije nastale u bilo koje vrijeme i na bilo kojem mjestu.
Bez obzira što neformalna komunikacija ne slijedi unaprijed utvrđena pravila i smjer, ona
je jednako važna kao i formalna jer se tim putem mogu prenositi važne informacije koje je
menadžment izostavio u formalnim kanalima.
I formalno i neformalno komuniciranje je neophodno za svaku organizaciju.
Svi zaposleni u organizaciji kvalitetnom komunikacijom mogu doprinijeti razvoju
organizacije, boljoj provedbi projekata, bržem rješavanju zadatka i boljoj atmosferi unutar
samog poduzeća. Isto tako, loša komunikacija među zaposlenicima može poduzeće kočiti u
mnogim njegovim aktivnostima ili čak ga i unazaditi. Slobodno možemo reći da je
poslovna komunikacija, komunikacija koja se koristi za promicanje proizvoda i usluga
nekog poduzeća. To je prijenos informacija unutar poslovnog svijeta. Svaki put kada
razgovaramo, kada pišemo pismo, šaljemo e-mail, objašnjavamo neki poslovni projekt,
telefoniramo ili čitamo – mi komuniciramo. To činimo i verbalno i neverbalno, a svaki put
kada to činimo na profesionalnoj razini reprezentiramo ne samo sebe same već i
organizaciju kojoj pripadamo. Komunikacija je važan dio poslovanja, organizacije i
menadžmenta, ona je bitan čimbenik dojma o organizaciji i može predstavljati granicu
između uspjeha i neuspjeha. „Što je veća i složenija organizacija, to je veći problem
komunikacije. Što ima više razina upravljanja i nadzora kroz koje neka poruka mora proći,
to je veća mogućnost da se ona iskrivi i da dođe do nesporazuma“ (Armstrong,2001:82)
Poslovna komunikacija se može realizirati unutar i izvan poduzeća. Komunikacija unutar
poduzeća je proces u kojem sudjeluju svi zaposlenici i svrha te komunikacije je realizacija
plana. Unutarnja komunikacija obuhvaća vertikalnu komunikaciju prema dolje (nalozi,
upute), vertikalnu komunikaciju prema gore (povratna informacija na naloge i upute,
mišljenja), horizontalnu i lateralnu komunikaciju (razmjena informacija među
djelatnicima).
![Page 36: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/36.jpg)
31
Komunikacija izvan poduzeća je proces u kojem sudjeluju samo neki zaposlenici
organizacije, komunikacija poduzeća s vanjskim okruženjem, tj. poslovnim partnerima,
potrošačima i širom društvenom zajednicom, te obuhvaća i svu ostalu komunikaciju
(neposrednu, usmenu, telefonsku, pisanu, elektronsku itd.) koja je u svezi s nastajanjem i
prodajom proizvoda i usluga. Možemo zaključiti da je komunikacija cjelina koja je
sastavljena od verbalne i neverbalne komunikacije odnosno sve ono što se govori i ono što
se čini dok se govori jedinstvena je cjelina i jedino cjelovitim promatranjem možemo doći
do razumijevanja i ispravnog tumačenja onog što nam sugovornik pokušava reči. Bez
dobro organiziranih komunikacijskih kanala niti jedna organizacija ne bi mogla
uspješno poslovati.
Komunikacijski kanali jako su važni za djelatnike koji tim putem dobivaju informacije što
i kako učiniti, kako postupati, što se trenutno događa u organizaciji itd. Svako poduzeće
mora razvijati i njegovati svoju komunikacijsku kulturu.
"Svaka organizacija svojom kulturom utječe na sve pojedince i na način na koji će
međusobno komunicirati. Kroz efikasnu komunikaciju sve zainteresirane strane mogu
lakše izražavati svoje osobne i profesionalne potrebe, te se mogu izbjeći nesporazumi i
konflikti, a nepostojanje kvalitetnog sustava interne komunikacije, tvrtke trebaju osvijestiti
te ga kroz sustavno planiranje uvesti ili unaprijediti".
(http://www.moj-posao.net/HR/Articles/Details/69943/Interna-komunikacija-uvjet-za-
zadovoljstvo-i-produktivnost/6/ , 10.08.2014.)
3.3.4. Upravljanje sukobima
Etimologija riječi sukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba; confligere=
tući se. Postoje mnoge definicije sukoba. Navest ću samo neke. Tako se, na primjer, sukob
definira kao nesporazum između dva ili više dijelova koji mogu biti pojedinci ili grupe.
Svaki dio pokušava postići prihvaćanje svog gledišta ili cilja i spriječiti druge dijelove u
istom djelovanju. Sukob je sukob dva ili više pojedinaca ili skupina, koji imaju različite
ciljeve, ideje, filozofiju i poslovnu orijentaciju, a koje se međusobno suprotstavljaju.
Sukob je prema jednom drugom mišljenju, svjesno suprotstavljanje ponašanja jednog
aktera ili više njih, ponašanju drugog ili drugih aktera.( Sikavica, 2011:626).
Zapravo vidimo da su sve definicije jako slične i kroz sve njih provlači se misao da sukob
predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena najmanje dva i više različita i suprotna
mišljenja o nekoj situaciji, zbivanju, osjećajima, načinu rješavanja nekog problema,
![Page 37: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/37.jpg)
32
različitom pogledu na ciljeve i različitom putovima kojim se oni mogu ostvariti.
Kroz njih su zastupljena tri elementa koja trebaju biti uvijek prisutna da dođe do sukoba, a
to su : za sukob su potrebne najmanje dvije strane, u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe i
mora postojati suprotan interes kod sukobljenih strana.
U teoriji organizacije razlikujemo tri pogleda na sukobe. Klasična teorija organizacije ih
smatra negativnom i nepoželjnom pojavom u poduzeću, a ako do nje dođe treba je se
odmah riješiti. Neoklasična teorija organizacije također na sukob gleda kao na nepoželjnu
pojavu i smatraju da se mora izbjeći, te da je on znak organizacijske neučinkovitosti. S
pojavom moderne teorije organizacije na sukobe se počelo gledati kao na normalnu,
neizbježnu, a ponekad i poželjnu pojavu u poduzeću. Moderni teoretičari smatraju da
sukob unosi u organizaciju nemir dok istovremeno utječe na kreativnost i daje neki drugi
pogled na događaje u poduzeću.
Razvoj zaposlenika što se tiče samog obrazovanja nije dovoljan za razvoj i rast poduzeća.
Uz obrazovanje potrebno je raditi i na razvijanju otvorene i ugodne komunikacije unutar
organizacije. Ključ uspjeha poduzeća ovisi i o suradnji s drugim ljudima. Za uspješnu
komunikaciju presudni su odnosi onih koji komuniciraju. Obično se to ne primijeti dok ne
dođe do sukoba zbog neusklađenih želja i očekivanja te neizvršavanja istog.
Komuniciranje je organizacijska vještina koja podrazumijeva dvosmjerni tok informacija,
čija je svrha informiranje i usmjeravanje prema nekom zajedničkom cilju.
Sukobi su svakodnevna pojava i važan dio organizacijskih odnosa i potrebno im je
posvetiti posebnu pažnju. Uspješno upravljanje sukobima jedna je od najvažnijih vještina
dobrog menadžera, a samim time i predstavlja mogućnost za ostvarenje bolje
organizacijske i menadžerske uspješnosti.
Sukob je dinamičan proces koji se javlja kad dolazi do neslaganja u mišljenjima i
različitom viđenju možda na oko iste stvari. Sukob ne nastaje odjednom, traje određeno
vrijeme i prolazi kroz nekoliko razvojnih faza. Obično osoba na nižem hijerarhijskom
položaju u organizaciji prešućuje neslaganje s osobom na višoj hijerarhijskoj ljestvici sve
dok ipak ne dođe do kulminacije i otvorenog sukoba . Postoje sukobi koji se mogu riješiti i
za njih se može naći kompromis. Međutim, postoje i otvoreni sukobi koji uključuju
različite oblike ponašanja, neke agresivne istupe i tada kompromis više ne može poslužiti
kao djelotvorno rješenje. Nije nužno da do sukoba dođe samo među zaposlenicima na
različitim hijerarhijskim razinama, već i u samo jednoj hijerarhijskoj razini.
![Page 38: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/38.jpg)
33
Iako je još uvijek prisutno tradicionalno gledanje na sukobe, menadžeri moraju biti svjesni
da su sukobi neizbježni, te da su oni ti koji s njima trebaju upravljati i znati se nositi s
njihovom neizvjesnošću.
Čovjekov život i njegovo cjelokupno stvaralaštvo prožeto je emocijama. Iako svi
zaposlenici organizacije čine jednu cjelinu, teže istim ciljevima, svatko od njih je na svoj
način poseban. Svatko ima svoju osobnost, svoj karakter. Zbog toga postoje razlike u
mišljenjima što najčešće i dovodi do sukoba odnosno konflikata.
Možemo reći da se uzroci sukoba nalaze u sukobu interesa dviju suprotstavljenih strana,
bilo pojedinaca, skupina ili organizacija. Uzroci nekih sukoba uvjetovani su ljudskom
prirodom odnosno različitim karakteristikama ličnosti (egoizam, arogantnost,
prepotentnost i slično) dok postoje sukobi koji uzroke imaju u samoj strukturi organizacije.
Kako konflikt ne bi prešao u otvoreni sukob, potrebno ga je pravovremeno prepoznati i
nastojati riješiti. Kako bi se to postiglo potrebno je prepoznati uzroke konflikta.
Nepodudarnost poslovnih ciljeva, razlike u interpretaciji činjenica i neslaganja vezana za
praktična očekivanja i sklonosti mogu dovesti do konflikta. Uzroci sukoba su često i
nedostatak resursa, razlike u percepcijama i vrijednostima te osobni stil pojedinca. U
poduzeću sukob najčešće proizlazi iz nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja te
različitih sustava vrijednosti odnosno suprotstavljanja različitih potreba, želja i interesa.
Uzroci konflikta proizlaze i iz slabe i nedovoljne komunikacije. Često nastaju i zbog
promjene uloga, ovlaštenja ili statusa u organizaciji, a bez jasnih kriterija ili zbog
neadekvatnog sustava nagrađivanja. Često se učinkovitost i rezultati na radnom mjestu ne
nagrađuju na pravedan i transparentan način što rezultira konfliktom. Loše posložena
organizacijska struktura te organizacijsko poklapanje također može biti uzrok konflikta,
kao i nejasna podjela zadataka i odgovornosti u organizaciji. Nejasnoća uloga dovodi do
konflikta ako se jasno ne znaju prava, dužnosti i odgovornosti koji pripadaju pojedinoj
ulozi. To podrazumijeva ne samo saznanje o tome što treba obaviti, već i na koji način, te
koje ponašanje se nagrađuje a koje kažnjava. Dakle, uloge koje nisu jasno definirane na
način da se djelatnicima pruži jasna informacija o tome što se i kako od njih očekuje, vrlo
vjerojatno mogu proizvesti konfliktnu situaciju.
![Page 39: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/39.jpg)
34
Učinci sukoba u organizaciji mogu biti pozitivni i negativni. (Bahtijarević Šiber,1993:57)
Pozitivni učinci dovode do socijalnih promjena unutar poduzeća, razvoja novih kreativnih
ideja i uvođenja inovacija, uočavanja važnih problema, donošenja kvalitetnijih odluka i
rješenja problema, reformiranja organizacije, razvoja osjećaja solidarnosti , dinamičnosti
organizacije i uglavnom su profesionalne prirode.
Negativni učinci sukoba imaju i negativne aspekte jer otežavaju i sprječavaju koordinaciju
i kooperaciju, doprinose rastu troškova, smanjuju produktivnost i troše puno energije i
vremena koji bi se mogli upotrijebiti produktivnije.
Svaka promjena u organizaciji narušava dotadašnju ravnotežu i stvara preduvjete za
otvorene ili prikrivene konflikte. Razvoj organizacije, povećanje broja zaposlenih,
intenzivnija komunikacija dovodi do povećanja i broja potencijalnih sukoba.
Kao u svakodnevnom životu tako i u organizacijama konflikti su neizbježni, ali svaki
konflikt ne mora biti nužno negativan, odnosno destruktivan. Ponekad, upravo konfliktne
situacije mogu dati odgovor na neke probleme i ukazati na moguća rješenja.
Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta. Mnogo je
čimbenika koji nas sprječavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno. To su najčešće odgoj,
pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u organizaciji i drugo. Kada bi se u
samom početku nastajanja konflikta pristupilo otvorenoj komunikaciji do konflikta
vjerojatno uopće ne bi ni došlo ili bi se znatnoj mjeri smanjio. Međutim ima trenutaka
kada ni otvorena komunikacija ne bi predstavljala izlaz iz nastalog problema, primjerice:
suprotnost interesa, borba za “prestiž”, odnos s nadređenim u kojem podređena strana
“nema pravo glasa” i slično. To su situacije koje će uvijek postojati i s kojima suvremeni
menadžeri moraju znati upravljati. Istraživanja pokazuju da menadžeri velik dio svog
radnog vremena, procjenjuje se da oko 20%, provode u rješavanju sukoba, što ukazuje na
važnost poznavanja uzroka, mehanizma i načina rješavanja konflikata u organizaciji.
(http://regionalni.com/zivotdrustvo/savjeti/koji-su-uzroci-konflikata-u-organizaciji-9532/)-
dana , 21.06.2014.)
Proučavajući sukobe uočavamo da postoji više vrsta sukoba. Razni teoretičari klasificiraju
i razlikuju različite vrste sukoba. Najveći broj klasifikacija temelji se na razlici nosioca
(subjekta) sukoba. B. J. Hodge i W. P. Anthony govore o istoj klasifikaciji vrsta sukoba
samo pod nešto drukčijim nazivima: a) intrapersonalni sukob, b) interpersonalni sukob, c)
intragrupni sukob i d) intergrupni sukob (Hodge i Anthony, 1988:566)
![Page 40: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/40.jpg)
35
Intrapersonalni sukobi označavaju sukob unutar osobe odnosno zaposlenika ako
govorimo o organizaciji. Takva vrsta sukoba podrazumijeva osobne psihološku odnosno
borbu osobnih psiholoških motiva. Gledajući definiciju sukoba taj tip sukoba i ne možemo
smatrati klasičnim sukobom jer nedostaju prije spomenuti suprotstavljeni akteri (dvije
suprotstavljene strane). Međutim, s druge strane, navedene dvojbe mogu proizlaziti iz
neusuglašenih i suprotstavljenih uloga, koje pojedincu diktira organizacija, odnosno iz
njihovih neistovjetnih očekivanja, kriterija i vrijednosti. Činjenica je da su psihološka
stanja osobe dobrim djelom određena izvanjskim događajima, pripadanjima i identitetima.
Interpersonalni sukob je jedna od najčešćih vrsta sukoba. Ovdje se radi o sukobu između
dva ili više pojedinaca. Promatrajući organizaciju i sukobe unutar nje možemo zaključiti da
se zapravo i sukob među skupinama svodi na ovu vrstu sukoba. Nosioci sukoba su uvijek
pojedinci koji predstavljaju određenu skupinu.
Intragrupni konflikti (unutargrupni) označavaju sukobe između članova određene grupe
ili dijelova organizacije. Stoga se u sklopu tih sukoba spominju konflikti između osoba
(interpersonalni sukobi), sukobi između pojedinih podgrupa, sukobi između osobe i grupe;
osobe i organizacije, te sukobi između pojedinih dijelova organizacije i organizacije u
cjelini (tj. njezinih predstavnika). Kod te vrste sukoba najčešće se radi o sukobu koji
proizlazi iz sukoba uloga (pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno što
nije moguće), sukoba rezultata (članovi skupine trebaju donijeti neku odluku čemu se
ostali dio skupine suprotstavlja) i sukoba interakcija (određeni članovi skupine uspjeh
grupe pripisuju sebi dok za neuspjeh okrivljuju druge članove grupe).
Intergrupni konflikti (međugrupni) pokrivaju sukobe između dviju ili više skupina,
organizacijskih jedinica ili dijelova poduzeća. Najčešći uzrok ove vrste sukoba su propusti
u organizaciji poduzeća, neformalnoj organizaciji i nemogućnošću zadovoljavanja potreba
pojedinih grupa u organizaciji. To može biti dodjela nedovoljnih financijskih sredstava ili
nejednako raspoređenih sredstava svim dijelovima organizacije, također nepostojanje
jasnih pravila i procedura i nedovoljna upućenost u određene organizacijske postupke.
Navedeni tipovi sukoba se preklapaju, a što se podrazumijeva pod jednim ili drugim tipom
ovisi prvenstveno o tome što se uzima kao predmet analize (pojedinci, uži ili širi dio
organizacije, odnosno cijela organizacija).
![Page 41: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/41.jpg)
36
Sukobe možemo klasificirati i po načinu izražavanja sukoba. Tu vrstu sukoba dijelimo
na otvorene i latentne. Latentni sukobi su oni u kojima nema izraženog neprijateljstva,
označavaju više pred konfliktnu situaciju ili napetosti.
Sukobe možemo podijeliti na funkcionalne i disfunkcionalne, odnosno na pozitivne i
negativne sukobe. Vrijednosna ocjena sukoba ovisit će o tome što poduzeće smatra
važnim i koji ciljevi za imaju prioritet. Funkcionalnim sukobima mogu se smatrati oni koji
unapređuju ciljeve organizacije ili poboljšavaju njezin radni učinak odnosno imaju
konstruktivne i stvaralačke posljedice. Također možemo govoriti o tome da organizacija
bez sukoba može biti statična i kao takva neće reagirati na potrebu za promjenom i
inovacijom. Ima li pojedini sukob pozitivne ili negativne posljedice, ovisi o mnoštvu
činioca od kojih izdvajamo tip sukoba i razinu sukoba. Niska razina sukoba doprinosi
uspavanosti organizacije, dok previsoka razina ima za posljedicu snažne stresne situacije i
moguću destrukciju organizacije. Isti sukobi u jednoj organizaciji mogu biti
disfunkcionalni, dok ti isti oblici sukoba u drugoj organizaciji mogu izazvati pozitivne
efekte.
Gledajući gore navedeno možemo prikazati pozitivne i negativne strane sukoba:
Tablica 1.: Pozitivne i negativne strane sukoba
Izvor: www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC (21.06.2014)
![Page 42: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/42.jpg)
37
Promatrajući tablicu vidimo da je određena "doza" sukoba poželjna jer mijenja socijalne i
organizacijske odnose, služi stvaralačkim poticajima, te na taj način pokreće organizaciju k
inovativnim rješenjima i oblicima organiziranja. Optimalnu razinu sukoba teško je postići i
može se kao takav spominjati samo u teoretskom smislu. Realnost je sasvim nešto drugo.
Najteže je upravljati konfliktima gdje niti jedna strana ne želi odstupiti od svojih stavova,
jer je uvjerena da je potpuno u pravu. Ovisno o važnosti i percepciji uzroka sukoba,
mogućim posljedicama i evaluaciji suprotstavljene strane ovisit će i odabir određene
strategije odnosno stila upravljanja sukobom.
Za dugoročno smanjenje sukoba u organizaciji potrebno je definirati sve konflikte do kojih
je došlo u određenom vremenskom periodu, uzroke i načine na koje ih je poduzeće uspjelo
riješiti. U skladu sa zaključcima potrebno je poduzeti strukturne promjene, modificirati
ciljeve, preurediti odnose između autoriteta i odgovornosti, a po potrebi i promijeniti
cjelokupnu organizacijsku strukturu poduzeća.
Graf 1: Odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti
Izvor:
http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%2014.%20Sukobi%20u%20organizaciji%2
0-%20Nacinovic%20Braje.pdf , 21.06.2014.)
Na prikazanom grafu vidimo odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti. Vidimo da
se najveći radni učinak postiže kod sukoba umjerenog intenziteta. Postići takvu situaciju u
poduzeću jako je teško što od suvremenih menadžera zahtijeva stalno praćenje i analizu
organizacijske situacije te poticanje sukoba u stanju organizacijske stagnacije, apatije i
odsustva ideja, a reduciranje konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena pri
čemu je šteta u odnosu na korist koju konflikt može izazvati prevelika.
![Page 43: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/43.jpg)
38
Na kraju se može zaključiti kao je sukob neraskidivi dio našeg socijalnog i organizacijskog
života te da nije nužno uvijek težiti njegovom izbjegavanju. On se odvija kao jedan proces
koji se može prevladati samo opreznim strategijama i pristupima te kontinuiranim
ublažavanjem onih iracionalnih elementa koji obje strane udaljuju od dogovora i
konstruktivnih rješenja.
(www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC , 21.06.2014.)
![Page 44: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/44.jpg)
39
4. PRIKAZ ISTRAŽIVANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM
UČINKOM U POSLOVNOJ PRAKSI
Čitajući literaturu i mnoge publikacije na temu „Upravljanje ljudskim potencijalima“ može
se uočiti da se svugdje „mjerenje radnog učinka“, ocjenjivanje, te motivacija zaposlenika i
nagrađivanje sukladno tim mjerenjima spominje u pozitivnom kontekstu.
Ovim radom želi se dokazati ili opovrgnuti gore navedeno i posebnu pažnju posvetiti
zaposlenicima i njihovom mišljenju o tome. Istraživanje je izvršeno slanjem ankete na
zaposlenike financijskog sektora. S obzirom da sam zaposlena u Erste grupi najveći dio
uzorka otpada na njene zaposlenike.
U daljnjem dijelu rada dan je osvrnut na njen razvoj i organizacijsku strukturu, te metode
kojima nastoji upravljati ljudskim potencijalima.
4.1. Poslovni sustav Erste&Steiermärkische Bank d.d.
Razvoj Erste&Steiermärkische Bank d.d.
Erste&Steiermärkische Bank d.d. pod tim imenom posluje od 1. kolovoza 2003., a nastala
je spajanjem Riječke banke d.d., Rijeka i tadašnje Erste&Steiermärkische Bank d.d.,
Zagreb. Obje banke imale su značajnu ulogu na hrvatskom financijskom tržištu. Riječka
banka, osnovana 1954. godine, s 50-godišnjom tradicijom u bankarstvu predstavljala je
vodeću banku grada Rijeke, Primorja i Istre, a Erste&Steiermärkische Bank d.d. Zagreb
nastala je 2000. godine spajanjem triju uspješnih regionalnih hrvatskih banaka:
Bjelovarske, Trgovačke i Čakovečke banke.
Erste&Steiermärkische Bank d.d. posluje na nacionalnoj razini te uslužuje više od 820.000
klijenata kroz mrežu od 134 poslovnice i više od 620 bankomata (kolovoz, 2014.). Mreža
ujedno uključuje 13 komercijalnih, 8 poduzetničkih i 10 profitnih centara za korporativne
klijente. Prema veličini aktive banka zauzima treće mjesto u Hrvatskoj, odnosno 14,56
posto tržišnog udjela (HNB, 30.06.2014.).
U svom poslovanju banka je prvenstveno usmjerena na građanstvo te male i srednje
poduzetnike, no istodobno i na tradicionalne velike partnere s kojima posluje u regijama
![Page 45: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/45.jpg)
40
gdje je snažno prisutna - Rijeci, Zagrebu i Bjelovaru. Banka se posebno ističe
inovativnošću i brigom za klijente, pri čemu permanentno radi na proširenju usluga za
klijente kao i stalnom podizanju razine kvalitete. Tako je, Erste&Steiermärkische banka
prva u Hrvatskoj uvela brojne inovacije u poslovanje, poput kreiranja Facebook stranice i
prve virtualne poslovnice hrvatske banke na toj društvenoj mreži. Inovativnost se očitovala
i u novim proizvodima i tehnologijama, poput usluge Erste Maestro Plus, posebnih modela
stambenih kredita s tzv. ostatkom vrijednosti, prve debitne Maestro kartice s modernom,
chip-tehnologijom. Jedinstveni investicijsko-štedni proizvodi kreirani prema suvremenim
svjetskim trendovima te potrebama i interesima klijenata, također su našli mjesto među
brojnim financijskim uslugama koje banka nudi na hrvatskom tržištu. Banka nastoji pratiti
trendove modernog poslovanja pa se uključila i u trendove u segmentu tzv. pametnih
telefona ponudivši svim sadašnjim i potencijalnim klijentima besplatne aplikacije za
iPhone i Android operativne sustave, a u čemu se posebno ističe usluga "Slikaj i plati", a
odnedavno i aplikacija "Redomat" i "Erste e-wallet".
Od samog početka, 2000. godine, Erste&Steiermärkische Bank d.d. dio je međunarodne
Erste Group, koja potječe još od davne 1819. godine i prve Austrijske štedne banke. Od
1997. godine Erste grupa se razvila u jednog od najvećih pružatelja financijskih usluga u
Srednjoj i Istočnoj Europi, s oko 46.000 zaposlenih koji uslužuju 16,4 milijuna klijenata, u
2.800 poslovnica u 7 država (Austriji, Češkoj, Slovačkoj, Rumunjskoj, Mađarskoj,
Hrvatskoj i Srbiji). (http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Erste_banka , 05.09.2014.)
Banka nastoji osigurati kvalitetno okruženje i sredstva za rad svim svojim zaposlenicima te
omogućiti edukaciju i stručno usavršavanje. Osim brojnih programa edukacije i treninga,
svi zaposlenici imaju mogućnost korištenja dodatnih medicinskih usluga. Uz sve to, banka
organizira i određene oblike korporativnog volontiranja kako bi dodatno potaknula
društvenu svijest i empatiju svojih zaposlenika.
Organizacijska struktura
Izbor organizacijske strukture predstavlja jednu od ključnih odluka za poduzeće. U
literaturi se može pronaći čitav niz mogućih organizacijskih rješenja koja se mogu
primijeniti u praksi. O važnosti organizacijske strukture govori nam i činjenica da
osiguravanje svih potrebnih ljudskih, materijalnih i financijskih resursa za potrebe
poduzeća bez primjene odgovarajuće organizacijske strukture i njihovog kvalitetnog
povezivanja neće rezultirati uspješnošću poduzeća. Prilikom izbora primjerene
![Page 46: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/46.jpg)
41
organizacijske strukture u obzir treba uzeti konkretno poduzeće, njegove karakteristike kao
i činitelje koji na njega utječu. Radi se o prilično osjetljivom postupku budući da pogrešan
pristup i analiza tih činitelja ili njihov izostanak iz analize često rezultira potpuno
pogrešnim organizacijskim rješenjima. U slučaju da je jedno organizacijsko rješenje
uspješno u jednom poduzeću to ne znači da će biti uspješno i u drugom sličnom poduzeću.
Svako je poduzeće specifično na svoj način tj. ne postoje dva potpuno identična poduzeća
pa samim time ne mogu imati ni istu organizacijsku strukturu.
Slika 5.: Detaljni prikaz organizacijske strukture
lzvor: Detaljna organizacijska struktura Banke po osnovnim organizacijskim jedinicama,
Služba ljudskih potencijala, 16.07.2014.
Organizacija Erste banke, organizacijske jedinice, područje njihova rada i način
rukovođenja uređuju se raznim pravilnicima. Cilj je utvrđivanje razgraničenja djelokruga
rada i definiranje prava i odgovornosti sudionika poslovnih i radnih procesa, te se na taj
način nastoji omogućiti unaprjeđenje podjele poslova u okviru organizacijskih jedinica
Banke i definirati opis i sistematizacija poslova.
![Page 47: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/47.jpg)
42
Polaznu osnovu za organizaciju Banke čine djelatnosti koje Banka pruža utvrđene
Statutom Banke. Bankom upravlja Uprava Banke u skladu s ovlastima i odgovornostima
utvrđenim Zakonom o kreditnim institucijama, Zakonom o trgovačkim društvima,
Statutom Banke i Poslovnikom o radu Uprave.
Nadležnost članova Uprave za organiziranje i koordiniranje rada određenih organizacijskih
jedinica Banke, njihove nadležnosti i odgovornosti utvrđuje se posebnim odlukama i
pravilnicima.
Svaki radnik odgovoran je svom neposrednom direktoru ili voditelju sukladno
organizacijskoj shemi Banke. Svaki radnik posredno je odgovoran i neposrednom
nadređenom svog direktora ili voditelja, odnosno svim nadređenima po uzlaznoj liniji do
Uprave sukladno organizacijskoj shemi Banke. Specifičnosti linije upravljanja i
odgovornosti unutar svake osnovne organizacijske jedinice mogu se regulirati posebnim
pravilnikom te jedinice. (http://e-lib.efst.hr/2013/7040236.pdf , 08.07.2014.)
Organi Banke su: Glavna skupština, Nadzorni odbor i Uprava.
Nadležnost, način rada i odgovornost organa banke utvrđena je propisima i aktima Banke.
Glavna skupština je organ Banke putem kojeg dioničari aktivno sudjeluju u nadzoru i
kontroli nad Bankom, te ostvaruju svoja prava glasa i djelovanja na Glavnoj skupštini.
Svakog dioničara može na Glavnoj skupštini zastupati njegov punomoćnik koji mora
predočiti pisanu punomoć izdanu u tu svrhu.
Nadzorni odbor je organ Banke koji nadzire vođenje poslova Banke i u okviru svojih
ovlaštenja i odgovornosti nadzire vođenje poslova Banke, podnosi Glavnoj skupštini
pisano izvješće o obavljenom nadzoru, imenuje i opoziva predsjednika i članove Uprave te
utvrđuje njihov broj, nadzire rad Uprave, ispituje da li se poslovi Banke vode u skladu sa
zakonima, aktima Banke i odlukama Glavne skupštine, utvrđuje godišnja financijska
izvješća Banke …
Uprava Banke je organ Banke koji vodi poslove Banke na vlastitu odgovornost i zastupa
Banku. Banku zastupaju dva člana Uprave zajedno ili jedan član zajedno s prokuristom,
ukoliko je prokura dana. Uprava Banke sastoji se od 2 (dva) do 5 (pet) članova od kojih je
jedan predsjednik, a jedan zamjenik predsjednika.
Članove Uprave, predsjednika i njegovog zamjenika imenuje i opoziva Nadzorni odbor, te
određuje njihov broj. Članovi Uprave su posebno odgovorni za koordinaciju rada u
![Page 48: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/48.jpg)
43
organizacijskim dijelovima Banke za koje su zaduženi. Raspored zaduženja članova
Uprave u odnosu na pojedine organizacijske dijelove određuje se Odlukom Nadzornog
odbora o rasporedu poslova članova Uprave. Banka u pisanom obliku jasno definira ovlasti
i ključne odgovornosti Nadzornog odbora, Uprave, zaposlenika i savjetodavnih, odnosno
radnih tijela Nadzornog odbora i Uprave.
Obavljanje poslovanja Banke organizirano je u osam sektora opremljenih i osposobljenih
za specijalizirano obavljanje grupa srodnih poslova iz predmeta poslovanja Banke. U
Banci se organiziraju sljedeći sektori: sektor građanstva, sektor gospodarstva, sektor
upravljanja rizicima, sektor financijskih tržišta, sektor računovodstva i kontrolinga, sektor
IT, sektor procesinga i sektor upravljanja imovinom i gotovinom.
4.2. Prikaz metodologije istraživanja
Anketiranjem se nastojalo istražiti i određene teorije potkrijepiti podacima na koji način
sustav upravljanja učinkom i ocjenjivanje djeluje na zaposlenike (motivirajuće ili
demotivirajuće) i njihov odnos prema radu i izvršavanju radnih zadataka. U svrhu
istraživanja anketa je podijeljena u šest zasebnih cjelina. Svaka od njih zanimljiva je na
svoj način i sadrži pitanja koja su veoma često tema među zaposlenicima u financijskom
sektoru. Neki dijelovi ankete gotovo su jednaki; samo su s jedne strane dobivena mišljenja
nadređenih, a s druge strane mišljenja podređenih.
Anketa je bila anonimna i provedena je u razdoblju od 28.07.2014. do 28.08.2014. godine.
Poslana je na otprilike 1900 ljudi. Na nju je odgovorilo 284 ispitanika (oko 15%). Uzorak
obuhvaća financijski sektor, a najveći dio uzorka otpada na zaposlenike
Erste&Steiermärkische Bank d.d. Rijeka. Od ispitanika, njih 168 ih je u poziciji
nadređenog i podređenog što znači da su to zaposlenici na određenim funkcijama (direktori
i rukovoditelji); 114 ih je samo u funkciji podređenih dok su svega 2 ispitanika samo na
funkciji nadređenog.
Anketa je podijeljena na pet manjih cjelina. Prvom se nastojalo vidjeti što podređeni i
nadređeni misle o ocjenjivanju zaposlenika i mogu li na taj način razviti svoje
kompetencije. Druga prikazuje kako formalno ocjenjivanje djeluje na zaposlenike i
pridonosi li stvarno većem i kvalitetnijem radnom učinku. Zatim, u trećoj cjelini prikazane
su poželjne osobine rukovoditelja i zaposlenika, dok četvrta govori o važnosti
komunikacije i motivaciji. Zadnja, peta cjelina daje saznanju o pogledu zaposlenika na
nagrade, odnosno njihovu raspodjelu.
![Page 49: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/49.jpg)
44
4.2.1. 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija u Erste grupi
Erste Grupa svake godine provodi 360˚ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija kako bi
podržala kontinuirani razvoj rukovoditeljskih vještina i pružila podršku otvorenoj
komunikaciji unutar organizacije. Takvu praksu provodi od 2007. godine.
360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija predstavlja prikupljanje povratnih
informacija iz različitih izvora, tj. različite kategorije zaposlenika ocjenjuju rukovoditeljske
kompetencije osoba koje se ocjenjuje u ovom istraživanju.
U 360° ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija rukovoditelji se samoocjenjuju,
ocjenjuju ih njihovi nadređeni, podređeni, kolege i klijenti. Postavljena pitanja bazirana su
na matrici kompetencija Erste grupacije. U donjoj tablici je prikaz „Mementa za
ocjenjivanje kompetencija“.
Tablica 2.: Memento za ocjenjivanje kompetencija
Izvor: Interni dokument Erste banke
Anketni upitnik omogućuje rukovoditelju da usporedi vlastito viđenje svojih
rukovoditeljskih kompetencija sa viđenjem ostalih, ali isto tako da dobiju pobližu sliku
![Page 50: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/50.jpg)
45
svojih prednosti i područja u kojima mu je potreban razvoj. Omogućena je i usporedba sa
prosjekom Erste Grupe te kompanijom u kojoj je osoba koja se ocjenjuje zaposlena.
Osobe koje sudjeluju u ocjenjivanju same biraju tko će ih ocjenjivati, a cijeli proces
podržan je od strane Službe ljudskih potencijala. Finalnu listu prije početka ocjenjivanja
odobrava nadređeni rukovoditelj.
Kod imenovanja osoba za ocjenjivanje, s osobom se mora biti u redovitom kontaktu
najmanje 3 mjeseca. Kako bi prikupljene povratne informacije biti objektivne i omogućiti
daljnji razvoj ocjenjivane osobe potrebno je uključiti kolege s kojima jako dobro surađujete
kao i one s kojima je suradnja manje uspješna.
U konačnom izvještaju uspoređuju se rezultati samoprocjene sa povratnom informacijom
prikupljenom iz okoline u kojoj rukovoditelj radi te je na taj način omogućeno
rukovoditelju da bolje sagleda svoje rukovoditeljske kompetencije. Može vidjeti koje su
njegove kompetencijske prednosti, razvojne mogućnosti i mogući nedostaci.
Nakon usporedbe određuju se prioriteti za daljnji razvoj. U obzir je potrebno uzeti ukupan
rezultat, svoje prednosti, slabosti te otvorene komentare svojih kolega. Kroz rezultate može
se prijeći sa svojim nadređenim.
360° ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija bazira se na modelu kompetencija Erste
grupe, koji obuhvaća sljedeće kompetencije:
- Inovacija: “Vizionarsko upravljanje” i “Inovacija, poduzetnički duh i upravljanje
promjenama”
- Razvoj: “Poštivanje i promoviranje kulturološke raznolikosti ”, “Poticanje predanosti”,
“Razvoj tima i vođenje”, “Samosvjesnost i učenje”
- Izvršenje: “Orijentacija na klijenta”, “Upravljanje učinkom i rezultatom”
U 360˚ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija najčešće sudjeluju Članovi uprava,
rukovoditelji 2., 3. i 4. linije te neki iskusni stariji specijalisti. Sve osobe koje se ocjenjuju
definira nadležna Služba ljudskih potencijala.
![Page 51: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/51.jpg)
46
Za rukovoditelje koje će se ocjenjivati proces se sastoji od 5 dijelova:
1. Nominacije: rukovoditelji koji će biti ocjenjivani nominiraju osobe koje će ih
ocijeniti
2. Odobrenje nominacija: nadređeni rukovoditelji odobravaju nominacije
3. Ocjenjivanje: svi koji će sudjelovati u ocjenjivanju zaprimaju poziv za sudjelovanje
4. Izvještavanje: rukovoditelji koji su ocijenjeni preuzimaju izvještaj s rezultatima
5. Praćenje: rukovoditelji koji su ocijenjeni koriste rezultate za daljnji razvoj svojih
rukovoditeljskih vještina.
Metoda 360˚ocjenjivanja rukovoditeljskih kompetencija tehnički se provodi preko web
aplikacije.
Prilikom nominacija rukovoditelji koje će se ocjenjivati u 360˚ ocjenjivanju
rukovoditeljskih kompetencija sami odabiru osobe koje će ih ocjenjivati. Tijekom
nominacija podršku im pruža Služba ljudskih potencijala, a konačne nominacije mora kroz
internetski portal odobriti i nadređeni rukovoditelj. Nominiraju se sljedeće kategorije:
- nadređeni rukovoditelj: smije se nominirati samo jedan nadređeni rukovoditelj
- matrični rukovoditelj: matrično nadređeni rukovoditelji s kojima rukovoditelji koji se
ocjenjuju redovno komuniciraju; ova kategorija postoji za grupne strukture
- podređeni: obavezno treba uključiti sve direktno podređene zaposlenike,
- kolege/suradnici: potrebno je uključiti sve kolege s kojima rukovoditelj radi na
projektima i s kojima blisko surađuje.
- klijenti: interni klijenti su osobe koje svakodnevno potražuju od rukovoditelja
proizvode, usluge i/ili informacije koje su nužne za obavljanje posla.
Svatko tko je nominiran da nekoga ocijeni u pravilu treba sudjelovati u ocjenjivanju. Ipak,
ukoliko ste nominirani da ocijenite nekoga s kojim rijetko radite (te stoga niste u
mogućnosti pružiti kvalitetnu povratnu informaciju) možete odbiti ocijeniti tu osobu.
Ocjenjivanje se provodi u studenom i prosincu. O svakoj fazi istraživanja relevantne osobe
obaviještene su putem e-maila.
Tijekom samog ocjenjivanja u nekoliko navrata putem e-maila biti će poslani podsjetnici
da se pristupi ocjenjivanju svim osobama koje još nisu obavile ocjenjivanje. Ocjenjivanje
vremenski oduzme oko 10 ili 15 minuta po upitniku.
![Page 52: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/52.jpg)
47
Osobe koje ocjenjuju u kategorijama podređeni, kolege i klijent ocjenjuju anonimno
budući da će se kao rezultat ocjenjivanja prikazivati prosječna ocjena po svakoj od te tri
kategorije ukoliko postoji minimalno tri odgovora po kategoriji. Ocjene osoba iz kategorije
“nadređeni” biti će prikazane zasebno i neće biti anonimne. Odgovori na otvorena pitanja
biti će doslovno citirani, stoga obratite pažnju na način na koji formulirate odgovore u tom
segment istraživanja.
360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija vrši se pomoću skale sa 5 mogućih
ocjena. Opcija “ne može se primijeniti” je uvijek dostupna kao šesta ocjena u slučaju da
osoba koja ocjenjuje nije dovoljno kompetentna da pruži odgovor na postavljeno pitanje.
Tablica 3.: Skala za 360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija
Izvor: Interni dokument Erste banke
Nakon analize prikupljenih podataka svaki rukovoditelj koji je ocijenjen u 360˚
ocjenjivanju rukovoditeljskih kompetencija može pogledati svoj izvještaj na Internetskom
portalu ili ga skinuti u .pdf verziji.
Osim osobe koja je ocijenjena, izvještaj može vidjeti nadređeni rukovoditelj i odgovorni
koordinatori iz Služba ljudskih potencijala. Rezultati istraživanja najčešće se koriste za
definiranje razvojnih aktivnosti i potrebnih treninga.
![Page 53: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/53.jpg)
48
4.2.2. Sustav upravljanja učinkom u Erste grupi
Glavna svrha Sustava upravljanja učinkom putem ciljeva je prijenos strateških ciljeva
Banke na niže razine upravljanja, pa sve do zaposlenika; povezivanje rezultata pojedinca s
uspjehom Banke, te povećanje učinkovitosti rada.
Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva je proces postavljanja ciljeva za točno
definirano vremensko razdoblje te ocjenjivanja postignutih rezultata na kraju definiranog
razdoblja. Važno je naglasiti da je fokus ovog sustava na nagrađivanju i procjenjivanju
ostvarenja rezultata, a ne napora uloženog u rad. Provođenjem takvog sustava potrebno je
osigurati transparentnost i jasnoću postavljenih ciljeva. Osnovni element ovog Sustava je
razgovor kojim se postavljaju ciljevi i definira razvojni plan zaposlenika između prvog
nadređenog rukovoditelja i zaposlenika kojima direktno rukovodi. Razgovor se odvija
barem dva puta godišnje i tijekom njega definiraju se ciljevi koji se trebaju postići u
planiranom razdoblju, jednako kao i mjere za mjerenje uspješnosti ostvarenja svakog
pojedinog cilja. Rukovoditelj ponderira svaki cilj (Ponder – procjena važnosti, prioriteta
i/ili složenosti određenog cilja, a time i udjela u ukupnom iznosu bonusa) i time određuje
njegovu važnost, prioritet i time usmjerava, upravlja učinkom zaposlenika i prenosi
strategiju Banke u konkretne akcije. Dogovara se o razvojnom planu koji treba težiti
stručnom usavršavanju i razvoju potencijala zaposlenika.
Nakon razgovora o učinku i dogovora oko razvojnog plana, rukovoditelj i zaposlenik
kreiraju Dogovor o učinku i razvoju. Nakon razgovora sa zaposlenikom, rukovoditelj treba
zaključiti Dogovor, a zaposlenik ga prihvatiti ili odbiti ukoliko se ne slaže sa zadanim
ciljevima.
Slika 6 : Proces upravljanja učinkom putem ciljeva
Izvor: Interni dokument Erste banke
![Page 54: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/54.jpg)
49
Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva povezan je sa sustavom nagrađivanja, odnosno
isplatom bonusa na temelju ostvarenih rezultata.
Ciljevi koji se žele postići kroz Dogovor su kompanijski ciljevi, radnomjestovski i
kompetencije zaposlenika.
Kompanijski ciljevi temelje se na ukupnom učinku kompanije, odnosno Banke i njihovo
ostvarenje se ocjenjuje na kraju poslovne godine. Kompanijski ciljevi, kao i ocjena
njihovog ostvarenja, isti su za sve zaposlenike.
Utvrđivanje i ocjenjivanje kompanijskih ciljeva je centralizirano. Vrsta radnog mjesta
definira udjel kompanijskih ciljeva u sveukupnim ciljevima učinka. To znači da pozicije
koje imaju više direktnog utjecaja na ostvarenje kompanijskih ciljeva imaju veći udjel
kompanijskih ciljeva u iznosu ukupnog bonusa.
Radnomjestovske ciljeve možemo podijeliti u dvije skupine, a to su Ciljevi vezani uz
radno mjesto (poziciju) zaposlenika i Ciljevi koji se odnose na projekte.
Ciljevi vezani uz radno mjesto (poziciju) zaposlenika su ciljevi koji su individualizirani,
odnosno prilagođeni su svakom zaposleniku kojem se postavljaju. To znači da dva
zaposlenika koji rade na istom radnom mjestu mogu imati različite ciljeve.
Ciljevi koji se odnose na projekte u kojima je zaposlenik voditelj projekta ili član
projektnog tima, procjenu uspješnosti ostvarenja ciljeva rukovoditelj radi u suradnji s
vlasnikom projekta ili voditeljem projekta.
Važno je da su ciljevi izazovni i potaknu zaposlenika na dodatni angažman i bolji učinak.
Definirani ciljevi trebaju biti usmjereni na opis očekivanog rezultata, a ne na opis
aktivnosti kako bi se postigao taj rezultat.
Kompetencije predstavljaju poželjna ponašanja, vrijednosti i stavove koji se očekuju od
svih zaposlenika. Uprava Banke usvojila je Model kompetencija koji je set od 8
kompetencija podijeljenih na tri osnovna područja: inovacija, razvoj i izvršenje. Naziv
kompetencije, odnosno očekivano ponašanje i vještine isti su za sve zaposlenike Banke, a
njihov opis je drugačiji u zavisnosti od pozicije i radnog mjesta.
Prilikom definiranja ciljeva vezanih za kompetencije, rukovoditelji koriste one
kompetencije koje su označene kao ključne za pojedino radno mjesto.
![Page 55: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/55.jpg)
50
Razvojni plan dio je Sustava upravljanja učinkom kao formalizirani dogovor između
rukovoditelja i zaposlenika. Služi kao podloga u strukturiranju razvojnih i edukacijskih
ciljeva zaposlenika korak po korak, kako bi se poboljšao učinak na sadašnjem radnom
mjestu, a ujedno i definirali ciljevi za dugoročni razvoj zaposlenika, sukladno ambicijama,
potrebama i interesima.
Ciljevi su jednogodišnji, a moguće je da neki cilj ima i kraći rok. Ciljevi se ocjenjuju
jednom godišnje, a na polugodištu se procjenjuju. Izuzetak su kompanijski ciljevi koji su
utvrđeni na početku kalendarske godine, vrijede godinu dana i ocjenjuju se na kraju
poslovne godine.
Broj ciljeva unutar Dogovora o učinku treba biti optimalan. Svaki cilj definiran u
Dogovoru dodana je vrijednost za svakodnevni posao zaposlenika, na kraju i za Banku.
Redovan standardni rad definiran je u opisu posla radnog mjesta i povezan je s osnovnom
plaćom radnog mjesta zaposlenika. Kroz ovaj Sustav Banka nagrađuje zaposlenike za
izvanredan učinak, odnosno učinak veći od standardnog.
Ciljevi ne smiju biti teško dostupni, ali niti prelagani već upravo takvi da kod zaposlenika
stimuliraju maksimalni trud pri postizanju zadanog cilja.
Cilj je usmjeren na rezultat, a ne proces ili aktivnost.
Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva vezan je uz isplatu godišnjeg ili polugodišnjeg
novčanog bonusa. Uprava Banke odlučuje o isplati bonusa na temelju ostvarenja ciljeva
unutar procesa upravljanja učinkom. Takvu svoju odluku ona temelji na poslovnim
rezultatima Banke, a isto tako može nagraditi pojedine zaposlenike za izuzetan doprinos
poslovanju Banke izvan ovog Sustava.
Procjena općeg radnog učinka preduvjet je za sudjelovanje u nagrađivanju. Odluka vezana
uz opći učinak jednaka je za sve zaposlenike, jer se odnosi na sveukupno ostvarivanje
zadanih ciljeva.
Mogućnost ostvarivanja ukupnog bonusa podijeljena je prema 3 skupine ciljeva:
kompanijski ciljevi, radnomjestovski ciljevi i kompetencije.
Udio svake skupine razlikuje se za različite vrste radnih mjesta i pozicija prema sljedećoj
tabeli:
![Page 56: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/56.jpg)
51
Tablica 4.: Prikaz mogućeg ostvarivanja bonusa
Izvor: Interni dokument Erste banke
**Mogućnost ukupnog bonusa = MBO (maximum bonus opportunity)
U slučaju da osnovna organizacijska jedinica premaši ukupna sredstva koja ima na
raspolaganju, svim zaposlenicima te osnovne organizacijske jedinice iznos za bonus
umanjiti će se proporcionalno. Isplata bonusa u iznosu većem od ukupne mase predviđene
za pojedinu osnovnu organizacijsku jedinicu izvršit će se isključivo uz suglasnost Odluke
Uprave. Tada se provjerava jesu li ciljevi bili dovoljno izazovni, odnosno jesu li pravilno
postavljeni i jesu li ciljevi realno ocijenjeni. Važno je utvrditi je li ukupan učinak osnovne
organizacijske jedinice zaista tako izvanredan da zaslužuje dodatna sredstva.
Osnova za obračun bonusa je postotak godišnje bruto plaće zaposlenika. Bonus se
isplaćuje minimalno jedanput godišnje. Bez obzira na dinamiku isplate, dogovori o učinku
se na polugodištu procjenjuju i novi se sklapaju s revidiranim ciljevima.
Učinak se ocjenjuje dva puta godišnje i to kao ocjenjivanje sredinom godine (procjena
stupnja realizacije) i ocjenjivanje na kraju godine (ocjena realizacije). Rukovoditelj
osigurava vrijeme i organizira razgovor o učinku sa zaposlenikom na sredini i na kraju
godine. Tijekom razgovora o učinku (pr)ocjenjuje se u kojoj je mjeri ostvaren postavljeni
cilj. Rukovoditelj unosi (pr)ocjene u sustav za sve ciljeve, osim za kompanijske ciljeve
koje unosi Služba ljudskih potencijala. Postoji mogućnost da zaposlenici prije razgovora s
![Page 57: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/57.jpg)
52
rukovoditeljem sami unesu prijedlog ocjene svakog cilja koji može poslužiti kao osnova za
razgovor o učinku.
Za razgovor o učinku potrebna je priprema. Pripremiti se trebaju i rukovoditelji i
zaposlenici.
Rukovoditelj treba u tijeku pripreme razmotriti kakav je učinak zaposlenika bio od
njihovog zadnjeg sastanka; razmisliti o tome koju će povratnu informaciju dati zaposleniku
tijekom razgovora o učinku. Također treba analizirati faktore koji su utjecali na učinak
zaposlenika i razmotriti što bi trebalo primijeniti u budućnosti da bi se poboljšao učinak i
potaknuo daljnji razvoj zaposlenika, te razmotriti moguće putove razvoja karijere za
zaposlenika.
Zaposlenik treba u pripremi razmotriti što je postigao tijekom razdoblja i potkrijepiti
učinjeno konkretnim primjerima i ako je bilo ciljeva koje nije mogao postići, razmotriti
objašnjenja. Treba sagledati na koji način bi se želio dalje razvijati u okviru svog radnog
mjesta i razmotriti potrebe za razvojem i treningom, te povezati te potrebe sa potrebama
posla . Treba vidjeti koji nivo podrške treba od rukovoditelja, ima li želju za daljnjim
razvojem karijere, te razmotriti ciljeve za sljedeće razdoblje.
Obje strane (zaposlenik i prvi nadređeni rukovoditelj) trebaju suglasne s ocjenjenim
stupnjem ostvarivanja svakog cilja (procjena stupnja ili postotka ostvarenog za svaki
pojedini cilj u Dogovoru o učinku).
Prilikom definiranja Dogovora o učinku, odnosno postavljanja ciljeva, definira se skala po
kojoj će se mjeriti ostvarenje svakog pojedinog cilja, odnosno potrebno je za one ciljeve za
koje se ne može postaviti skala, definirati barem mjeru za ocjenu A i D. Prilikom
evaluacije ostvarenja ciljeva moći će se koristiti samo ona forma skale koja je prethodno
definirana.
![Page 58: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/58.jpg)
53
Tablica 5.: Skala za mjerenje ostvarenja svakog pojedinog cilja
Izvor: Interni dokument Erste banke
Opis procjene predstavlja smjernicu za povezivanje ostvarenog učinka s pripadajućom
ocjenom.
Svaki nadređeni rukovoditelj dužan je za svaki postavljeni cilj sam odrediti i u sustav
upisati što za njega predstavlja ostvarenje vezano uz određeni postotak ostvarenja cilja.
Procjena ostvarenja svakog cilja povezana je s odgovarajućim vrijednostima na ljestvici
isplata (stupac isplata) radi dobivanja ukupnog učinka za svaki cilj. Primjerice, ukoliko
ocijenjeni stupanj ostvarivanja za određeni cilj iznosi C (80% ostvarenja cilja) tada će
ukupni učinak (isplata) za taj cilj biti 35%. Ovo pravilo vrijedi za kompetencije i
radnomjestovske ciljeve, s tim da je maksimalna ocjena kod kompetencija A+..
Za kompanijske ciljeve vrijede sljedeće smjernice:
Tablica 6.: Skala za mjerenje ostvarenja kompanijskih ciljeva
Izvor: Interni dokument Erste banke
![Page 59: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/59.jpg)
54
Promjena ili dopuna ciljeva u Dogovoru o učinku događa se prilikom polugodišnje
procjene dotadašnjeg dogovora. Kod promjene Dogovora tijekom razdoblja postupak je isti
kao i kod definiranja godišnjih ciljeva: rukovoditelj treba zaključiti Dogovor nakon
prethodnog usmenog razgovora sa zaposlenikom, a zaposlenik Dogovor treba prihvatiti ili
odbiti.
Ukoliko zaposlenik nije suglasan sa zadanim ciljevima i ukoliko nije mogao postići
sporazum sa svojim prvim nadređenim rukovoditeljem, može doći do situacije u kojoj je
potrebna arbitraža sljedećeg nadređenog rukovoditelja i Službe ljudskih potencijala.
U nekim specifičnim situacijama Sustav upravljanja učinkom putem ciljeva koristi druga
pravila. To se odnosi prije svega na nove zaposlenike, pripravnike i zaposlenike koji su
promijenili radno mjesto ili organizacijsku jedinicu između dva ocjenjivanja. Također
postoje iznimke kod različitih vrsta trajanja ugovora, te nepostojanja Dogovora o učinku.
4.3. Rezultati istraživanja
U ovom dijelu rada prikazan je primjerak ankete zajedno sa pripadajućim odgovorima.
Rezultati ankete prikazani su grafički. Odgovori koje se moglo odabrati prilikom
ispunjavanja ankete prikazani su u sklopu grafa, dok su rezultati prikazani u %-cima
sukladno odgovorima ispitanika.
Ocjenjivanje radnog učinka kao što je evaluacija zaposlenika ili postavljanje poslovnih
ciljeva važno je za efektivno poslovanje i određene procese u poduzeću. Također smatra se
da ocjene pomažu zaposleniku koji na taj način može pratiti svoj razvoj. Kao dio
poslovanja poduzeća uz ocjenjivanje zaposlenika potrebno je voditi računa i o njihovoj
motivaciji, pravednoj raspodjeli nagrada i radnoj klimi unutar organizacije. Pomoću ove
ankete nastojalo se istražiti što zaposlenici financijskog sektora misle o tome.
![Page 60: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/60.jpg)
55
Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje nadređenih (rukovoditelja) - odgovaraju
podređeni
1. Smatrate li da metoda 360° ocjenjivanja nadređenih utječe na njih i mijenjaju li se oni sukladno povratnoj informaciji koja im je na kraju proslijeđena (feedback) ?
2. 360° ocjenjivanje - smatrate li da nadređeni na ovaj način može osvijestiti svoje snage i
slabosti, te razviti svoje kompetencije ?
3. Što mislite koliko je nadređenom važno vaše mišljenje:
4. Jeste li iskreni u ocjenjivanju vaših nadređenih?
57%
43% Da
Ne
84%
16%
Da
Ne
22%
64%
14% Jako važno
Srednje
važno
Nevažno
93%
7%
Da
Ne
![Page 61: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/61.jpg)
56
Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje podređenih (zaposlenika) - odgovaraju
nadređeni
1. Pomaže li vam 360° ocjenjivanje da osvijestite svoje snage i slabosti, te razvoju vaših kompetencija ?
2. Rezultati 360° ocjenjivanja – koliko se podudaraju sa vašom vlastitom procjenom:
3. Koliko vam je važno kako će vas ocijeniti vaši podređeni:
4. Smatrate li da će vas zaposlenici iskreno ocijeniti ?
85%
15%
Da
Ne
5%
85%
10% Iznad mojih
očekivanja
Sukladno
očekivanomrezultatu
Ispod mojih
očekivanja
72%
25%
3%
Jako važno
Srednje
važno
Nevažno
74%
26%
Da
Ne
![Page 62: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/62.jpg)
57
Sustav upravljanja radnim učinkom
1. Imate li korištenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" utjecaja na definiranje organizacijskih ciljeva ?
2. Koliko vam "Sustav upravljanja radnim učinkom" pomaže u poboljšanju vaših kompetencija (znanja, vještina, stavova, motivacije i osobnih karakteristika) :
3. Jesu li usklađeni razvojni planovi organizacije (zadaci) s kompetencijama zaposlenika ?
4. Može li se pomoću "Sustava upravljanja radnim učinkom" manipulirati prikazom radnog
učinka (netko tko i nije toliko učinkovit ipak dobije veću ocjenu, odnosno bonus)
51% 49% Da
Ne
21%
48%
22%
9%
Mnogo
Srednje
Malo
Nimalo
46%
48%
6%
Da, uvijek
Najčešće ne
Ne
52%
11%
37% Da
Ne
Neznam
![Page 63: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/63.jpg)
58
5. Koliko povratna informacija, po vašem mišljenju, daje stvarnu sliku o vašem radu i trudu:
6. Ono što „zajednički“ zaključe rukovoditelj i zaposlenik – koliko je to obostrano
prihvatljiv dogovor jer šef je ipak šef, a radnik samo radnik:
7.Uvažavaju li vaši rukovoditelji vaše mišljenje ?
8. Smatrate li da se uvođenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" vaš učinak povećao?
3%
77%
20% Iznad mojih
očekivanja
Sukladno
mojim
očekivanjima
40%
58%
2%
Prihvatljivo uglavnom za nadređenog(jer se podređeni nije suprotstavio)
Prihvatljivo i za nadređenog ipodređenog (sukladno dogovoruobojice)Prihvatljivo samo za podređenog
43%
6%
51%
Da
Ne
Ponekad
41%
59%
Da
Ne
![Page 64: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/64.jpg)
59
9. Smatrate li da se uvođenjem "Sustava upravljanja radnim učinkom" kvaliteta obavljanja vaših radnih zadataka povećala ?
10. S obzirom da se sustavno prati vaš rad, te ocjenjuje; povećava li to kod vas stres ?
Ocjenjivanje zaposlenika
1. Najveći utjecaj na vašu ocjenu je imalo :
40%
60%
Da
Ne
59%
41% Da
Ne
67%
6%
12%
9%
6% Kvalitetno izvršavanjezadataka
Znanje
Vaše vještine
Odnos s nadređenim
Vaša inicijativa za nešto novo
![Page 65: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/65.jpg)
60
2. Poželjne osobine rukovoditelja (odaberi najviše 5 osobina) :
3.Poželjne osobine zaposlenika (odaberi najviše 5 osobina) :
4. Jeste li na razgovoru iskreni i usudite li se nadređenom reći što stvarno mislite ?
0 50 100 150 200
Kompetentnost
Odlučnost
Samopouzdanje
Sposobnost motiviranja drugih
Pravednost
Inteligencija
Poštenje
Pouzdanost
Umijeće slušanja
Upornost
Fleksibilnost
Ambicioznost
Kreativnost
Stručno znanje
Pozitivno raspoloženje
0 50 100 150 200
Kompetentnost
Odlučnost
Samopouzdanje
Sposobnost motiviranja drugih
Pravednost
Inteligencija
Poštenje
Pouzdanost
Umijeće slušanja
Upornost
Fleksibilnost
Ambicioznost
Kreativnost
Stručno znanje
Pozitivno raspoloženje
75%
25%
Da
Ne
![Page 66: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/66.jpg)
61
5. Za rukovoditelje – usvajate li primjedbe i „opaske“ svojih podređenih ?
Motivacija zaposlenika
1. Koliko smatrate važnom međusobnu komunikaciju u organizaciji ?
2. Potiče li komunikacija i razgovor s nadređenima o postavljenim zadacima vaš rad ?
25%
61%
11% 3%
Uvijek
Često
Rijetko
Nikad
95%
5% 0%
Jako važno
Srednje
važno
Nevažno
92%
8%
Da
Ne
![Page 67: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/67.jpg)
62
3. Motivira li vas povratna informacija nadređenog o vašem radu - (mogućnost i pozitivnog i negativnog komentara) :
4. . Što vas najbolje motivira:
Nagrade zaposlenima
1. Primjenom "Sustava upravljanja radnim učinkom" omogućuje se pravedna raspodjela
nagradnih plaća odnosno bonusa (ako su zadovoljeni svi ostali uvjeti) ?
4%
49%
44%
3% Ne - djeluje
demotivirajuće
Da - djeluje pozitivno i
nastojat ću biti još bolji
Kroz kritiku vidim svoje
prednosti i slabosti, te
mogućnost svojegusavršavanjaOstavlja me
ravnodušn(om)/im
58%
34%
6% 2% Novac
Mogućnost vlastitog razvoja
Dodatno školovanje
Dodatne beneficije (korištenje sl. automobila, notebooka…)
25%
30%
45% Da
Ne
Možda
![Page 68: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/68.jpg)
63
2. Smatrate li i ulaganje u zaposlenike ( školovanje, edukacija, rotacija …) kao nagradu ?
3. Smatrate li da „ prijateljstvo“ s nadređenim znatno utječu na konačnu ocjenu, a samim
time i na nagradu ?
4. Svi su zaposlenici (prema vašem mišljenju) jednako opterećeni radnim zadacima ?
75%
25%
Da
Ne
57%
43% Da
Ne
29%
71%
Da
Ne
![Page 69: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/69.jpg)
64
4.4. Rasprava na temelju prikupljenih rezultata
Na temelju prikupljenih podataka, u nastavku je dano obrazloženje po pojedinim
segmentima ankete. Prokomentirani su svi rezultati ankete i to za svako pitanje
pojedinačno.
Mjerenje učinka – 360° ocjenjivanje
Ovaj dio ankete je koncipiran tako da su pitanja koja se odnose na metodu 360°
ocjenjivanja bila različita za ispitanike koji su u funkciji podređenih i u funkciji
nadređenih.
57% ispitanika koji su u funkciji podređenih smatraju da ocjenjivanje metodom 360°
utječe na nadređene i da oni na taj način mogu osvijestiti svoje snage i slabosti, te razvijati
svoje kompetencije. Takvo njihovo viđenje potvrdili su i sami nadređeni i to njih 52%.
Također, iz njihovih odgovora je vidljivo da smatraju kako je njihovo mišljenje dano kroz
ocjenjivanje nadređenih srednje važno nadređenima, dok iz odgovora nadređenih vidimo
da je njima jako važno kako su ih ocijenili njihovi podređeni.
Zanimljivo je i to kako 91% podređenih svoje nadređene ocjenjuju iskreno, dok zapravo
svega 43% ispitanika na funkciji nadređenih misle kako ih podređeni ocjenjuju iskreno.
Sustav upravljanja radnim učinkom
U novije vrijeme koristi se „Sustav upravljanja radnim učinkom“ i prema rezultatima ove
ankete saznali smo neke zanimljivosti.
Kao što vidimo podjednaki broj ispitanika smatra kako njegovim korištenjem zaposlenici
ne mogu utjecati na definiranje organizacijskih ciljeva. Skoro pola ispitanika, njih 45%
misli kako on srednje pomaže poboljšanju njihovih kompetencija (znanja, vještina,
motivacije …).
Kod pitanja o usklađenosti razvojnih planova organizacije s kompetencijama zaposlenika
postoji ravnomjerna podjela mišljenja; 42% ispitanika smatra da uvijek postoji
usklađenost, dok drugih 42% smatra na najčešće ne postoji usklađenost između ta dva
parametra.
![Page 70: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/70.jpg)
65
Iako se takav sustav čini pouzdanim i pravednim čak 48% ispitanika ipak vjeruje da se
njegovim korištenjem može manipulirati prikazom stvarnog radnog učinka, što baca
sumnju na njegovu pravu svrhu.
Povratnu informacija koju ispitanici dobiju o svom učinku smatraju da je sukladna
njihovim očekivanjima (visokih 71%).
Kod ugovaranja novih planova i poslovnih zadataka između nadređenih i podređenih 56%
ispitanika je odgovorilo da je dogovor prihvatljiv za obojicu.
Kad pogledamo kako rukovoditelji uvažavaju vaše mišljenje možemo zaključiti da se u
poduzeću radi o dobroj komunikaciji jer 41% rukovoditelja uvažava mišljenje podređenih,
47% ih uvažava ponekad. Svega 6% rukovoditelja ne uvažava mišljenje podređenih
zaposlenika.
Iz rezultata ankete vidimo da se uvođenjem „Sustava upravljanja radnim učinkom“ učinak
nije povećao, a niti kvaliteta obavljanja radnih zadataka već takav pristup samo povećava
stres kod 57% ispitanika. Zapravo možemo zaključiti da se ponašanje ispitanika i njegova
radna učinkovitost nije promijenila spoznajom da sudjeluju u mjerenju učinka i
ocjenjivanju.
Ocjenjivanje zaposlenika
63% ispitanika izjasnilo se kako je na njegovu ocjenu najviše utjecalo kvalitetno
izvršavanje zadataka, dok su na drugom mjestu vještine zaposlenika s 12%.
Pet najpoželjnijih osobina rukovoditelja su pravednost, sposobnost motiviranja, stručno
znanje je na trećem mjestu, te ga slijede kompetentnost i pozitivno raspoloženje.
Što se tiče poželjnih osobina kod zaposlenika to su: stručno znanje, pouzdanost,
kompetentnost, a sa jednakim brojem odgovora dolaze upornost i pozitivno raspoloženje.
Kao što je vidljivo pozitivno raspoloženje na istom je mjestu poželjnih osobina i kod
nadređenih i kod podređenih.
![Page 71: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/71.jpg)
66
Motivacija zaposlenika
Skoro svi ispitanici, njih 92% smatra komunikaciju u organizaciji jako važnom. Također
komunikacija s nadređenima utječe na rad zaposlenika što smatra njih 89%.
Kroz korištenje „Sustava upravljanja radnim učinkom“ i ocjenjivanja metodom 360°
zaposlenici dobiju povratnu informaciju o svojem radu i to na većinu djeluje pozitivno,
kroz razgovor, pa čak i kritiku spoznaju svoje prednosti i slabosti, te mogu pravovremeno
djelovati i usavršavati se.
Da je novac najbolji motivacija izjasnilo se 56% ispitanika. Jako malo ih se izjasnilo da su
im dodatno školovanje i razne beneficije ( korištenje službenih automobila, notebooka…)
motivacija za rad.
Nagrade zaposlenima
45% ispitanika smatra odnosno nije sigurno čim je odgovorilo sa možda da primjena
„Sustava upravljanja radnim učinkom“ omogućuje pravednu raspodjelu plaća odnosno
bonusa. Iz navedenog možemo se i zapitati koliko je zapravo korištenje tog sustava stvarno
efikasno.
Velika većina ispitanika, 71%, školovanje, edukaciju i rotaciju zaposlenika unutar
organizacije smatra kao nagradu.
Da prijateljstvo s nadređenim znatno utječe na konačnu ocjenu, a time i na nagradu
odnosno bonus vjeruje 56% ispitanih.
Prema mišljenju ispitanika, njih 70% se izjasnilo da svi zaposlenici nisu jednako
opterećeni radnim zadacima.
![Page 72: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/72.jpg)
67
5. ZAKLJUČAK
Upravljanje radnim učinkom jedan je od najvažnijih procesa u poduzeću koji usko
povezuje njegovo poslovanje sa zaposlenicima, te je važan dio menadžerskog posla.
Pomoću njega poduzeća planiraju svoj razvoj, usklađuju ciljeve, utječu na osobni razvoj
zaposlenika, njihove karijere i definiraju sustave nagrađivanja. Dobro izveden sustav
upravljanja radnim učinkom i definirana organizacijska struktura dobar su motivator
napretka zaposlenika, a samim time i poduzeća.
U mnogim poslovnim organizacijama procjena radnog učinka postaje kontinuirana praksa i
dio je politike razvoja poduzeća i ljudskih resursa. Ponekad je teško procijeniti radni
učinak jer su kriteriji teško mjerljivi, ne mogu se količinski odrediti. Takav je slučaj
procjene učinka u financijskom sektoru.
Primjenom „metode 360° ocjenjivanja“ ocjenjuju se kompetencije nadređenih i oni
dobiju povratnu informaciju o svom radu. Istraživački dio rada potvrdio je da oni na taj
način mogu spoznati svoje snage i slabosti, te razvijati svoje rukovoditeljske kompetencije.
Rezultati ankete također pokazuju da je nadređenima jako važno kako ih ocijene podređeni
jer povratnu informaciju koriste za svoj osobni razvoj i razvoj profesionalne karijere.
Primjena formalnog ocjenjivanja odnosno korištenje Sustava za upravljanje radnim
učinkom nije pokazalo zadovoljavajuće rezultate. Njime se nastoji povećati motivacija i
radni učinak pojedinca, pomoći mu u razvoju karijere, osiguravati adekvatan sustav
nagrađivanja, te prepoznati njegov radni potencijala, utvrditi potrebno obrazovanje ili
usavršavanje, te rasporediti na radno mjesto koja bolje odgovaraju njegovim
kompetencijama.
Primjer iz prakse daje nešto drugačiju sliku formalnog ocjenjivanja. Neki segmenti su se
pokazali točni, dok se u nekim područjima pokazalo mišljenje suprotno teoretskom dijelu.
Ispitanici smatraju da se uvođenjem „Sustava upravljanja učinkom“ sam učinak nije
povećao, a ni kvaliteta obavljanja radnih zadataka, već je samo došlo do povećanja stresa.
Zapravo vidimo da nije postignut cilj upravljanja učinkom u cijelosti jer se radna
učinkovitost nije promijenila spoznajom zaposlenika da sudjeluju u mjerenju učinka i
ocjenjivanju. No, međutim povratna informacija koju dobiju zaposlenici prilikom procjene
učinkovitosti djeluje na njih pozitivno i u njima potiče želju za promjenom, usavršavanjem
i razvojem. Takav pogled zaposlenika potvrđuje gore navedenu teoriju.
![Page 73: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/73.jpg)
68
Na ocjenu zaposlenika najviše je utjecalo kvalitetno izvršavanje zadataka što pokazuje
koliko je važno stalno učenje i usavršavanje, kao što se spominje i u literaturi. U
konkretnom primjeru banka ulaže u obrazovanje i osobni razvoj svih zaposlenika kako bi
oni dosegli svoj puni potencijal. Programi obrazovanja koje provodi kreću se od onih
osnovnih, stručnih, potrebnih za kvalitetno obavljanje posla, edukacija vezanih za kvalitetu
usluge, kvalitetu rukovoditelja te edukacija okrenutih razvoju talenata. Osim toga, važno
naglasiti brojne mogućnosti obrazovanja koje zaposlenici imaju na razini cijele Erste grupe
u srednjoj i istočnoj Europi.
Način ocjenjivanja i praćenja zaposlenika koji se koristi unutar Erste grupe omogućio je
mnogim menadžerima da dođu na svoju poziciju iz internih redova, što znači da banka
radi na prepoznavanju i razvijanju vlastitih talenata. Banka ima razvijen sustav internog
tržišta rada kroz koji zaposlenici mogu pronaći priliku za promjenu posla ili napredovanje.
Motivacija zaposlenika važan je element upravljanja radnim učinkom, o njoj ovisi što će i
koliko zaposlenik raditi, koliko će se zalagati, biti uporan i ustrajan u izvršavanju svojih
radnih zadataka. Kao motivacija koriste se mnoge vrste nagrada. S obzirom da je
istraživanje izvršeno za vrijeme gospodarske krize nije nimalo iznenađujuće što najveći
broj ispitanika upravo novac smatra najboljom motivacijom. To ukazuje na veoma lošu
gospodarsku situaciju u zemlji jer najčešće u takvim uvjetima novac postaje najvažniji
motivator, a toliko važan je samo onda ako ga zaposlenici nemaju dovoljno za pokriće
svakodnevnih troškova. Kao motivacija često se spominju neke druge pogodnosti kao što
su korištenje službenih automobila, prijenosnih računala, putovanja i slično iako s obzirom
na trenutnu situaciju takav vid nagrada nije zaposlenicima previše zanimljiv. Kad ne bi bilo
egzistencijalnih problema zaposlenici bi vjerojatno i ostale pogodnosti koje im daje
poduzeće smatrali nagradom i priznanjem za njihov trud i rad.
Zaposlenici očekuju pravedan i adekvatan sustav nagrađivanja sukladno svojim
učincima. Međutim oni nisu sigurni u pravednu raspodjelu plaća odnosno nagrada
primjenom „Sustava upravljanja radnim učinkom“. Do nezadovoljstva i takvog mišljenja
može doći zbog različitog viđenja određene situacije, nedovoljne informiranosti i različitog
pogleda na neki problem. Većina zaposlenika školovanje, edukaciju i rotaciju zaposlenika
unutar organizacije smatra kao nagradu iako u današnje vrijeme itekako cijeni novčane
nagrade. Važno je napomenuti da ista nagrada nije jednako vrijedna za sve zaposlenike i
![Page 74: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/74.jpg)
69
najbolje bi bilo kada bi se prilikom nagrađivanja to uzelo u obzir, što je u velikim
organizacijskim sustavima teško izvedivo.
Poslovna komunikacija omogućuje bolje funkcioniranje poduzeća i postizanje većeg
uspjeha na poslovnom planu. Svugdje se spominje značaj i važnost međusobne
komunikacije unutar organizacije što se može potvrditi i ovim primjerom iz prakse. Dobra
komunikacija znači i dobru radnu klimu u poduzeću što pridonosi uspješnijem radu i
postizanju željenog profita što je zapravo i cilj svakog poduzeća. Kvalitetna komunikacija
unutar poduzeća znatno doprinosi njegovom razvoju, kvalitetnijem i bržem rješavanju
zadatka, te boljoj radnoj atmosferi. Rezultati ankete to itekako potvrđuju i zaposlenicima
mnogo znači otvorena i iskrena razmjena informacija. Ona povećava motivaciju, a važnost
unošenja pozitivnog raspoloženja u organizaciju jedna je od najpoželjnijih osobina i
rukovoditelja i zaposlenika. U navedenom primjeru dobra suradnja i komunikacija vidi se
iz njihovog međusobnog osobnog uvažavanja, uvažavanja mišljenja, prihvaćanja primjedbi
i sugestija. Također, dogovor o učinku koji je prihvatljiv za obojicu potvrđuje važnost
komunikacije i na taj način smanjuje se mogućnost budućih sukoba.
Kao što smo vidjeli iz gore navedenog primjena metode „360° ocjenjivanja“ i „Sustava
upravljanja radnim učinkom“ ima svojih pozitivnih i negativnih strana. Na menadžerima je
da pomire te dvije strane i nađu najbolji mogući način za ostvarenje ciljeva poduzeća, a to
će moći samo uz zadovoljne zaposlenike.
![Page 75: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/75.jpg)
70
LITERATURA
KNJIGE
Armstrong, M. (2001) Upravljanje ljudima i sobom, M.E.P. Consult, Zagreb.
Armstrong, M.(2001) Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult, Zagreb.
Babić, M.(1976) Osnove organizacije, IP Svjetlost, Sarajevo.
Bahtijarević Šiber, F.(1991) Organizacijska teorija, Informator, Zagreb.
Bahtijarević Šiber, F.(1993) Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima,
Računovodstvo i financije, Zagreb.
Cerović, Z.(2003) Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,
Opatija.
Collins, E.G.C., Devanna, M.A.(2002) Izazovi menadžmenta u XXI.stoljeću,Mate, Zagreb.
Denny, R.(2000) Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb.
Deželjin, J.(1996) Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb.
Hodge, B.J., Anthony W.P. (1988) Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon,
Inc., Boston etc..
Robbins, S.P.(1992) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb.
Sikavica, P., Novak, M.(1999) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb.
Sikavica, P.(2011) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb.
Weihrich H.,Koontz H.(1994) Menadžment, MATE, Zagreb.
Žugaj,M.; Šehanović,J.,Cingula,M.(1999) Organizacija,Fakultet organizacije i informatike,
Varaždin.
![Page 76: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/76.jpg)
71
OSTALI IZVORI
http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/struktura.pdf (18.08.2013.)
http://www.creativa.hr/upravljanje-ucinkom/ (30.06.2014.)
http://www.zpr.fer.hr/static/erg/2005/poljak/performanse.html (19.11.2013.)
http://www.business.hr/business-class/temeljne-pretpostavke-uspjesne-poslovne-
komunikacije/print (10.08.2014.)
http://www.moj-posao.net/HR/Articles/Details/69943/Interna-komunikacija-uvjet-za-
zadovoljstvo-i-produktivnost/6/ (10.08.2014.)
http://regionalni.com/zivotdrustvo/savjeti/koji-su-uzroci-konflikata-u-organizaciji-9532/)-
dana (21.06.2014.)
http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%2014.%20Sukobi%20u%20organiz
aciji%20-%20Nacinovic%20Braje.pdf (21.06.2014.)
http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Erste_banka (05.09.2014.)
http://e-lib.efst.hr/2013/7040236.pdf (08.07.2014.)
Interni dokument Erste banke
web.efzg.hr/dok/OIM/.../02_TEORIJE%20ORGANIZACIJE_09.ppt (26.06.2014.)
www.fsb.unizg.hr/.../21_10_2008__9673_Copy_of_SUKOBS~3.DOC (21.06.2014.)
POPIS GRAFIKONA
Stranica
Graf 1: Odnos između razine sukoba i radne učinkovitosti..............…..……………37
![Page 77: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/77.jpg)
72
POPIS SLIKA I SHEMA
Stranica
Slika 1.: Razvojno stablo ekonomije; Tragovi organizacijske teorije ……..…..…….4
Slika 2.:Funkcije menadžmenta……………………………………………....……..11
Slika 3.: Razine menadžmenta i potrebne vještine………………………….....……14
Slika 4.: Tipovi nagrada…………………………………………………….........….27
Slika 5.: Detaljni prikaz organizacijske strukture…………………….…….………..41
Slika 6 : Proces upravljanja učinkom putem ciljeva……………….……….………..48
POPIS TABLICA
Stranica
Tablica 1.: Pozitivne i negativne strane sukoba………………………….….………36
Tablica 2.: Memento za ocjenjivanje kompetencija…………………….……..…….44
Tablica 3.: Skala za 360˚ ocjenjivanje rukovoditeljskih kompetencija….…….…….47
Tablica 4.: Prikaz mogućeg ostvarivanja bonusa...………….………………………51
Tablica 5.: Skala za mjerenje ostvarenja svakog pojedinog cilja……………………53
Tablica 6.: Skala za mjerenje ostvarenja kompanijskih ciljeva………….…..….…...53
![Page 78: ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM …oliver.efri.hr/zavrsni/777.B.pdf · SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET ORGANIZACIJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RADNIM UČINKOM DIPLOMSKI](https://reader038.vdocuments.net/reader038/viewer/2022102709/5a79922f7f8b9ab45c8cc05d/html5/thumbnails/78.jpg)