OSAAMISEN KEHITTÄMINEN PK-YRITYKSISSÄ

Niina Kokko, Merituuli Herrala, Marika Ahola, Stina Immonen, Milla Hailikari ja Antti Salminen

Euroopan sosiaalirahasto

SAATESANAT

Hyvät käytännöt -julkaisusarjassa esitellään Euroopan sosiaalirahaston(ESR) tuella rahoitettujen projektien tuloksia, joista on hyötyä projektiensuunnittelijoille ja niiden toteuttajille sekä muille kustakin aihealueesta kiin-nostuneille.

Edellisellä rakennerahastokaudella 1995-1999 karttui kokemuksia osaa-misen kehittämisestä pk -yrityksissä. Tässä oppaassa on esimerkkejä sekä yri-tys- että yksilölähtöisistä ESR -hankkeista. Raportissa tuodaan myös esilleonnistuneen henkilöstön kehittämisprojektin lähtökohtia. Hyvät tuloksetedellyttävät pk- yritysten jatkuvaa kehittämistoimintaa.

Helsingissä marraskuussa 2000

Riitta KangasharjuESR -projektipäällikkö

3

4

TEKIJÖIDEN ALKUSANAT

Osaamisen kehittämisen tukeminen pk-yrityksissä on yksi Euroopan Unioninpainopistealueita julkisen vallan ja elinkeinoelämän välisessä yhteistyössä.Euroopan sosiaalirahaston (ESR) ohjelmissa korostetaan jatkuvan osaami-sen kehittämisen merkitystä kilpailukyvyn säilyttäjänä niin yksilötasolla kuinyritystasolla. Yksilöiden kannalta osaamisen katsotaan olevan keskeisessäasemassa henkilökohtaisen työttömyydenuhan torjunnassa. Yritysten kan-nalta osaamisen ylläpitäminen on edellytys kansainvälisillä markkinoilla sel-viytymiselle.

Suomessa Euroopan sosiaalirahaston ohjelmia on toteutettu vuodesta1995 lähtien. Sosiaalirahaston tuella on käynnistetty tuhansia projekteja,jotka joko suoraan tai välillisesti ovat edistäneet osaamisen kehittymistä pk-yrityksissä. Tähän raporttiin on koottu niitä projektien toteutukseen liittyviäasioita, jotka vaikuttavat ratkaisevasti osaamisen kehittämisen tavoitteissaonnistumiseen. Raportti on suunnattu ensisijaisesti osaamisen kehittämisenprojektien vetäjille mutta myös niille, jotka joutuvat arvioimaan hankkeidentoteutuskelpoisuutta. Raportin näkökulmina ovat pk-yritysten osaamisenkehittäminen yksilöiden osaamisen sekä yrityslähtöisen kehittämisen kautta.

Helsingissä 1.9.2000

SISÄLLYS

SAATESANAT ............................................................................................................................ 3

TEKIJÖIDEN ALKUSANAT ............................................................................................................ 4

1. JOHDANTO ......................................................................................................................... 7

2. OSAAMISEN KEHITTÄMISEN TUKEMINEN ............................................................................. 102.1 Julkishallinto tukee kehitystoimintaa..................................................................................................102.2 ESR-projektit kehittämistoiminnassa ..................................................................................................11

3. YKSILÖLÄHTÖINEN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN ................................................................... 143.1 Tarve yksilön kehittämiselle ................................................................................................................143.2 ESR-projektin tuki yksilöiden kehittämiselle .......................................................................................14

3.2.1 Avainhenkilöiden koulutus........................................................................................................173.2.2 Uudet työtaidot.........................................................................................................................17

4. YRITYSLÄHTÖINEN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN.................................................................... 204.1 Jatkuvan kehittämisen lähtökohdat ....................................................................................................21

4.1.1 Yhteisen osaamisen luominen organisaatiossa .........................................................................224.1.2 Osaamisen kehittäminen ja organisaatiokulttuuri ....................................................................234.1.3 Osaamisen kehittäminen ja organisaatiorakenne .....................................................................274.1.4 Osaamisen kehittäminen ja interventiot ...................................................................................29

4.2 Muutoshanke kehittämisen käynnistäjänä..........................................................................................314.2.1 Muutoksen johtaminen.............................................................................................................344.2.2 Muutosvastarinnan käsitteleminen...........................................................................................36

5. JATKUVAN KEHITTÄMISTOIMINNAN VAIHEET ....................................................................... 375.1 Kehitys- ja osaamistarpeiden analysoiminen ......................................................................................385.2 Kehittämissuunnitelman laatiminen ...................................................................................................445.3 Kehittämishankkeen toteutus .............................................................................................................455.4 Jatkuvan kehittämisen arviointi ..........................................................................................................485.5 Yksilö- ja yrityskohtaisen kehittämisen yhdistäminen.........................................................................52

6. KEHITTÄMISEN TYÖKALUT JA KOULUTUSMENETELMÄT .......................................................... 536.1 Oppiminen osana jokapäiväistä työtä..................................................................................................536.2 Koulutus osana jatkuvaa kehitystä ......................................................................................................596.3 Koulutusmenetelmät...........................................................................................................................62

6.3.1 Lähiopetusjaksojen koulutusmenetelmät .................................................................................626.3.2 Etäopiskelujaksojen koulutusmenetelmät ................................................................................64

6.4 Kehittämishankkeen vetäjän pedagogiset valmiudet..........................................................................68

LÄHTEET ................................................................................................................................ 71

5

6

LU

KU

1JO

HD

AN

TO

1. JOHDANTO

Työtehtävät ja toimintatavat muuttuvat teknologian kehityksen ja automaa-tion myötä kaikilla aloilla. Muutoksia tapahtuu sekä innovaatioiden ettäkysynnän kehityksen myötä ja toimintaympäristöt voivat muuttua nopeasti.Monet uskovat, että muutos on jatkuvaa ja sen vauhti tulee vielä kiihtymään.Vastatakseen tähän haasteeseen yritykset kehittävät toimintaansa asiakasläh-töisemmäksi ja organisaatiorakenteitaan joustavammiksi. Asiakaslähtöisyys,korkea laatu, kevyt ja joustava tuotanto asettavat osaamisvaatimuksia kai-kissa tehtävissä toimiville työntekijöille. Uusi teknologia tuo uusia mahdolli-suuksia, mutta sen käyttöönotto vaatii myös uusien toimintatapojen oppi-mista. Henkilöstön jatkuva kehittäminen on tärkeää, jotta työntekijöiden tie-dot ja taidot kehittyisivät haasteiden vaatimassa tahdissa. Suunnitelmallinenhenkilöstön kehittäminen takaa sen, että työntekijöillä on oikeita tietoja, tai-toja ja valmiuksia tehdä sekä heidän itsensä että yrityksen kannalta tarkoituk-senmukaista työtä. Juhlapuheissa viljelty iskulause ”työntekijät ovat yrityksentärkein voimavara” on miellettävä todelliseksi haasteeksi määriteltäessä yri-tyksen strategisia arvoja.

KIRJASSA KÄYTETTYJÄ KÄSITTEITÄ:

Yksilölähtöinen kehittäminen

Tarve ja aloite osaamisen kehittämiselle lähtee yksilöstä

Yrityslähtöinen kehittäminen

Tarve ja aloite osaamisen kehittämiselle lähtee yrityksestä

ESR-projekti

Euroopan sosiaalirahaston tuella rahoitettu kehittämishanke.

Voi olla yritys- tai yksilölähtöinen.

Kehittämishanke

Toiminnan parantamiseksi organisoitu ja aikataulutettu hanke.

Käytetään yksittäisen kehitystavoitteen saavuttamisessa tai laukaisemassa

jatkuvan kehittämistoiminnan.

Koulutus

Yksi kehittämisen ja oppimisen työkalu. Muita toteutusmuotoja ovat

esimerkiksi työssä oppiminen ja tiimien kehittäminen.

7

8

Osaamisen kehittämisen haasteita luovat sekä yksilön että yrityksen näkökul-masta mm. tietoyhteiskunta, kansainvälistyminen, viestinnän monipuolistu-minen ja nopeutuminen, verkostoituminen, kiristyvä kilpailu, uudet markki-nat ja tuotteet, sekä työväestön ikääntyminen. Kehittämistarpeiden kenttä onlaaja ja jokainen osa-alue vaatii erilaisia toimenpiteitä. Osaamisen kehittämi-sen hanke voi olla prosessina samankaltainen sekä yksilön että yrityksen läh-tökohdista, mutta yksilölähtöisen ja yrityslähtöisen prosessin lähtökohdat jalopputulokset ovat erilaisia. Kuvassa 1 on hahmotettu kaksi erilaista kehittä-misen polkua: yksilölähtöinen ja yrityslähtöinen kehittäminen. Polku valitaansen perusteella, mihin tarpeisiin kehittämistoimilla ensisijaisesti pyritään vas-taamaan. Molemmissa vaihtoehdoissa sekä yksilö että yritys ovat mukana,mutta eri painotuksella. Yksilöiden kehityskaaret voivat ajoittain kulkealähempänä tai kauempana yrityksen kehityssuuntaa. Yrityslähtöisessä kehit-tämisessä taas pyritään kehittämään yksilöitä pääasiallisesti yrityksen lähtö-kohdista käsin.

Yksilölähtöinen osaamisen kehittäminen vaikuttaa parhaimmillaan olennai-sesti työntekijän arvoon sekä työmarkkinoilla että yrityksessä. Yksilön tietoi-suus jatkuvan kehittämisen tarpeestaan saattaa johtaa esimerkiksi työtaitojenoleelliseen parantumiseen ja työtehtävien laajentamiseen. Toisaalta yksilönkokema radikaali muutospaine voi johtaa kouluttautumiseen, joka edesaut-taa uusiin työtehtäviin, alanvaihtoon tai toisen yrityksen palvelukseen hakeu-tumista.

Yrityksen näkökulmasta jatkuva kehittäminen tähtää siihen, että yrityksensuoritusteho kohenee ja kannattavuus paranee. Yrityksen toiminnan kehittä-misen edellytyksenä on nähdä yksilö yrityksen voimavarana, eli on tarpeel-lista sitoa yksilön kehittämistarpeet vahvasti yrityksen tavoitteisiin kehittäätoimintaansa. Radikaalia osaamisen kehittämisen muutospainetta tukevanmuutosprojektin tulisi vaikuttaa jatkuvan kehittämisen elementteihin siten,että jatkuvan kehittämisen kulttuuri ja työkalut jalostuvat.

Yrityksen tärkein voimavara on osaava henkilöstö, joka kehittää pätevyyt-tään markkinoiden vaatimusten mukaisesti. Pienissä ja keskisuurissa yrityk-sissä osaamisen kehittämiseen joudutaan panostamaan jokapäiväisen työn jakiireen lomassa. Intensiivisiin kehittämishankkeisiin ja jatkuvaan kehittämi-seen ei välttämättä ole riittäviä taloudellisia resursseja eikä työntekijöitä voidairrottaa työstään pitkäaikaiseen koulutukseen. Julkisella rahoituksella, esi-merkiksi ESR-rahoituksella pyritään tukemaan pienten ja keskisuurten (pk-)yritysten kehittämistoimintaa.

LU

KU

1JO

HD

AN

TO

Kuva 1 Yrityslähtöisessä kehitysprosessissa yksilön osaamisen kehittäminen ta-pahtuu osana yrityksen kehitysstrategiaa. Yksilölähtöinen kehittäminen lähtee yk-silön tarpeista ja voi palvella myös yrityksen kehitystä.

������������

��� �������

���������

���

�������

�

� ������

���

������

��

������� �����

9

10

2. OSAAMISEN KEHITTÄMISEN TUKEMINEN

Monissa yrityksissä osaamisen kehittämiseen on viime vuosina ryhdytty kiin-nittämään enemmän huomiota. Kehityksen varmistamiseksi yrityksiin palka-taan henkilöstön kehittämispäälliköitä ja -assistentteja, konsultteja sekä tutki-joita toteuttamaan ja arvioimaan kehittämishankkeita. Kehittämiseen panos-taminen vaatii raa’an työn lisäksi myös rahallisia resursseja, joita varsinkaanpienemmissä yrityksissä ei liiemmin ole. Suomen ja Euroopan kilpailukyvynkehittymisen kannalta työntekijöiden osaamisen tason parantaminen näh-dään erittäin tärkeänä. Teknologinen kehitys on synnyttänyt uudenlaiset glo-baalit markkinat, joissa pk-yritysten verkostoitumisella ja yhteistyöllä ontodellinen mahdollisuus saavuttaa suuryritysten tasoinen menestys. Kehityson myös asettanut vaatimuksia uudenlaiselle osaamiselle. Osaamisen kehittä-minen ja osaamispääoman lisääminen kasvattavat selvästi yritysten kilpailu-etua. Siksi myös valtiolla on intressejä tukea pk-yritysten ja yksittäisten työn-tekijöiden osaamisen kehittämistä. Yksilöt tarvitsevat osaamista kyetäkseenosallistumaan täysipainoisesti tietoyhteiskuntaan ja selviytyäkseen työkykyi-senä sen muutoksissa.

2.1 Julkishallinto tukee kehitystoimintaa

Suomen työllisistä noin 500 000 työskentelee alle 50 henkilön kokoisissa yri-tyksissä. Heistä useampi kuin joka toinen on alle 10 henkilön yrityksen palk-kalistoilla. Työttömyys on pysytellyt korkeana, vielä vuonna 2 000 työttömiäon yli 200 000. Suomessa on siis tälläkin hetkellä useita satoja tuhansia työ-ikäisiä ihmisiä, joilla joko ei ole työorganisaatiota tukenaan tai joiden työpai-koilla on vain niukalti ellei lainkaan resursseja järjestää tai edes tukea jatku-vaa kouluttautumista. Suomen kansantalouden ja kilpailukyvyn kehittymi-nen edellyttää yhteiskunnan luomaa ja ylläpitämää, kaikille avointa jatkuvankouluttautumisen ja elinikäisen oppimisen infrastruktuuria.1

Julkinen työelämän kehittämisen tuki on yhä enemmän siirtynyt suorastarahallisesta tuesta erilaisiin epäsuoriin tukimuotoihin. Esimerkkejä tällaisistaovat informaation jakaminen, neuvonta sekä tietotaidon lisäämisen ja inno-vaatiotoiminnan kannustaminen yritysten sisäistä kehittämistoimintaa tuke-

1. Otala, L. 1996. Oppimisen etu – kilpailukykyä muutoksessa.

LU

KU

2O

SA

AM

ISE

N K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

UK

EM

INE

N

malla. Asiantuntijakonsultointi on ollut tyypillinen tukimuoto, jolla on pyrittykompensoimaan pk-yritysten tietotaidon vajeita. Tukimuotona voidaan mai-nita myös julkisilla varoilla tuetut koulutusohjelmat ja informaation jakami-nen erilaisin neuvontapalveluin, tiedottein tai tietorekistereitä ylläpitämällä.Julkisen vallan tuki on parhaimmillaan silloin, kun se ei tarjoa yrityksille suo-raan valmiiksi paketoituja ratkaisuja vaan edistää niissä tapahtuvia oppimis-prosesseja.

Asiantuntijakonsultoinnin tyypillisenä vaarana on vaikutuksen kertaluon-teisuus ja henkilöstön heikko sitoutuminen uuteen toimintaan. Koulutusoh-jelmien ja informaation jakamisen ongelmana vuorostaan voi olla niiden liial-linen yleisluonteisuus ja etäisyys itse muutostarpeeseen.

Yritysten kehittämisprojektit eivät saisi jäädä yksittäisiksi, toisistaan erilli-siksi vaan yritysten tulisi olla mukana yhteistyöverkostoissa, joissa on monen-laisia toimijoita. Verkostojen tehtävänä ei ole vain siirtää olemassa olevaavarastoitua tietoa toimijalta toiselle vaan luoda myös uutta tietoa kokeiluistasaatujen kokemusten myötä.

Verkostot mahdollistavat yhteistyöpartnerin osaamisen hyödyntämisen.Ydinosaamisen ulkopuoliset asiat voidaan hankkia oman organisaation ulko-puolelta. Yritysten ei tarvitse luoda itse tarvittavaa tietoa vaan ne voivat ottaakäyttöön jo olemassa olevaa osaamista. Näin yrityksillä on suurempia poten-tiaalisia mahdollisuuksia parantaa kilpailukykyään kuin keskittymällä omientoimintojen kehittämiseen tai niiden välisen koordinoinnin parantamiseen.Joillain aloilla vaadittavat tutkimus- ja tuotekehityskustannukset voivat ollaniin suuria ja edellyttää niin laaja-alaista osaamista, että yritykset joutuvatväkisinkin yhdistämään voimiaan ja resurssejaan. Tällöin pk-yritykset pääse-vät kilpailemaan samoille markkinoille suuryritysten kanssa.2

2.2 ESR-projektit kehittämistoiminnassa

Suomi saa Euroopan Unionilta taloudellista tukea työvoimapoliittisiin ohjel-miin. Euroopan sosiaalirahasto (ESR) rahoittaa tavoite 3 –ohjelmaan hyväk-syttyjä hankkeita vuosina 2000-2006. Ohjelman tavoitteena on kehittää työn-tekijöiden taitoja vastaamaan työmarkkinoiden ja työelämän vaatimuksiin.ESR-toiminnalla pyritään parantamaan yritystoiminnan tuloksellisuutta jatyöelämän laatua edistämällä pk-yritysten henkilöstön ja johdon osaamista,työntekijöiden työssä jaksamista ja innovatiivisia toimintatapoja työpai-

2. Hailikari ym. 2000. Osaamiskeskusmallin kehittäminen – Kuinka osaaminen saadaan leviämään

11

12

koilla. Yksilöt tarvitsevat oppimista tukevan työyhteisön ja yhteiskunnan,joka mahdollistaa elinikäisen oppimisen. Pk-yrityksillä ei ole aina mahdolli-suutta ja resursseja järjestää tai edes tukea jatkuvaa kouluttautumista. Siksisiihen myönnetään tukea valtion ja EU:n toimesta. Kansallinen ja alueellinenosaamisen kehittäminen on Suomen kilpailukyvyn kannalta tärkeää. Alueelli-sen hyvinvoinnin ylläpitämiseksi alueella on oltava riittävästi työtä. Liiketoi-minta siirtyy nykyään varsin helposti maasta ja alueelta toiselle. Työpaikatpysyvät alueella, jos liiketoiminta saa riittävästi osaavia ihmisiä, jotka pysty-vät kehittämään jatkuvasti myös uutta osaamista. ESR-projektit tukevat pk-yrityksissä tapahtuvaa kehitystoimintaa sekä henkilöstön työssä oppimista jamuutosvalmiutta edistävien toimintamallien rakentamista.

ESR-tuella käynnistetään myös työllistymistä ja uusien työpaikkojen syn-tymistä edistäviä projekteja.

ESIMERKKI

Kokkolan seudulla toteutetussa Pohjalaista taitoa tuotantoon -projektissa3 helpo-

tettiin työttömyysongelmaa yritysten, aikuiskoulutuskeskusten ja työvoimatoimis-

tojen yhteistyöllä. Työttömiä koulutettiin suoraan yritysten työvoimatarpeeseen.

Yritykset sopivat työvoimatoimiston ehdottamien henkilöiden kanssa työsopimuk-

sia, jotka sisälsivät noin kuuden kuukauden koulutussopimuksen aikuiskoulutus-

keskuksen kanssa. Työssä oppimisella oli koulutusjaksolla keskeinen rooli. Työtehtä-

väkohtainen koulutus lisäsi opiskelun ja työnteon motivaatiota. Yritykset hyötyivät

täsmäkoulutuksesta, sillä ne saivat tarvittavaa ammattitaitoa, ja työvoimatoimisto-

jen alustava rekrytointi auttoi työtekijöiden valitsemista. Työntekijät saivat päivittää

ammattitaitonsa työpaikan ehtojen mukaisiksi. Lisäksi he saivat oppilaitoksilta ja

asiantuntijoilta tuoreinta tietoa ja opetusta.

Yritysten kehittämishankkeet liitetään usein vaiheeseen, jossa organisaati-ossa on jo tietyt vakiintuneet käytännöt ja kehittämistoimilla pyritään muut-tamaan prosesseja haluttuun suuntaan. Osaamisen kehittämisen prosessi voi-daan kuitenkin käynnistää jo yrityksen syntyvaiheessa tai jopa ennen yrityk-sen konkreettista olemassa oloa. ESR:n tuella on ohjattu uusia yritysideoitajalostumaan konkreettiseksi liiketoiminnaksi.

3. Design Parkiin luodaan avoin yrittäjäyhteisö. ESR-Hyvät hankkeet 1999.

LU

KU

2O

SA

AM

ISE

N K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

UK

EM

INE

N

ESIMERKKI

Lapin yliopiston taiteiden tiedekunnan toteuttama Design Park -yrittäjyys-, laatu- ja

tuotekehityskoulutuksen projekti auttaa yrittäjähenkisiä taideteollisuuden osaajia

yritystoiminnan alkutaipaleella. Projektin tavoitteena on saattaa alkuun 15-20 uutta

taideteollisuuden alan yritystä. Design Park on avoin ympäristö, josta yritystoimin-

nan käynnistämisongelmien kanssa painivat taideteollisuuden alan osaajat saavat

sekä apua akuutteihin ongelmiin että pystyvät siirtymään yritystoiminnan seuraa-

viin kehitysvaiheisiin. Yrittäjyys on itsessään projekti, jonka eri prosessit ovat sekä

yrityksen että yksilön osaamisen kehittymistä. 4

Lapin alueelta ovat olennaisesti puuttuneet taideteollisuuden alan yritykset. Alan

opiskelijat ovat vahvoja substanssin osaajia, mutta yrityksen syntymisvaiheeseen ja

yrityskulttuurin muodostumiseen on tarvittu tukitoimia. Design Park on ohjannut

yritystään käynnistäviä taideteollisuuden osaajia yrityksen synnyttämiskivuissa 15

opintoviikon kehittämisjaksoilla. Nämä koulutusjaksot ovat olleet tuotekehityk-

sestä, yrittäjyydestä sekä laatukoulutuksesta.

ESR-projekteissa kehitetään uusia toimintamalleja, menetelmiä ja keinojatyöelämän parantamiseen. Pk-yritykset voivat hakea työministeriöltä ESR-tukea osaamista ja työkykyä kehittäviin hankkeisiin, jos kehittämistoimin-nan toteuttaminen ilman ulkopuolista tukea on vaikeaa. Lisätietoja ja haku-ohjeita voi lukea internetosoitteessa: www.mol.fi/esr.

4. Design Parkiin luodaan avoin yrittäjäyhteisö. ESR-Hyvät hankkeet 1999.

13

14

3. YKSILÖLÄHTÖINEN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN

3.1 Tarve yksilön kehittämiselle

Osaamisen kehittäminen yrityksessä on ensisijaisesti työntekijöiden osaami-sen kehittämistä. Työn uudet vaatimukset niin teknologian kuin uusien toi-mintatapojen kannalta vaativat työntekijää uudistamaan osaamistaan koulu-tuksen ja työssä oppimisen avulla. Epävarmuus ja epäjatkuvuus on lisäänty-nyt kaikkialla. Yksilön ainoa todellinen turva työmarkkinoilla on hänen omaosaamisensa ja kyky oppia jatkuvasti uutta.

Yksilön osaamisen kehittämistarve voi olla joko yksilö- tai yrityslähtöinen.Yksilöllä voi olla halu parantaa omaa osaamistaan ja mahdollisuuksiaan vai-kuttaa kehitykseen. Yritysjohto taas voi arvioida, mitä yksilön tulisi osata jamitä taitoja hänen tulisi kehittää. Molempiin voi sisältyä sekä ammatilliseenosaamiseen että persoonallisuuden kehittämiseen liittyviä tarpeita.5 Yrityk-sissä toteutettavissa kehitystarvekartoituksissa tulisi aina ensin selvittää hen-kilöstön tämän hetkinen osaaminen ja mahdolliset tulevaisuuden kehittämis-tarpeet. Sen jälkeen mietitään keinoja tyydyttää ne.

Yksilön osaamisen kehittäminen voi joskus olla ristiriidassa yrityksen tar-peiden kanssa. Yksilön oman osaamispääoman kehittämiseksi voi olla tär-keää esimerkiksi opiskella kieliä, mutta tämänhetkisessä työssä ei välttämättätarvitse kielitaitoa. Yritys voi tällöin olla haluton kustantamaan koulutusta,joka ei tähtää suoraan työntekijän nykyisen työn vaatiman osaamisen kehittä-miseen. Tällaisissa tapauksissa ESR-projektit ovat erittäin tärkeässä roolissakehittäessään yksilöiden osaamista yleisellä tasolla eikä ainoastaan nykyisentyönkuvan tai nykyisen työnantajan tarpeiden puitteissa.

3.2 ESR-projektin tuki yksilöiden kehittämiselle

ESR-toiminnan lähtökohtana on edistää yksilöiden edellytyksiä jatkuvaanosaamisen ja työkyvyn kehittämiseen. Erityistä huomiota tarvitsevat koko-naan ammatillista koulutusta olevat ja ikääntyvät työntekijät. Työntekijänpätevyyteen vaikuttaa tiedollinen osaaminen, henkiset valmiudet, fyysiset tai-

5. Hätönen 1998.Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa.

LU

KU

3Y

KS

ILÖ

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

dot, arvot, persoonallisuuden piirteet, motiivit jne. Näitä ominaisuuksia voi-daan kehittää ja edistää yksilön menestymistä työssä ja elämässä yleensä. Kuntyöelämä syystä tai toisesta muuttuu, myös pätevyyden vaatimukset muuttu-vat. Työmarkkinoilla riittää kysyntää ihmisille, jotka kykenevät oppimaannopeasti uusia tehtäviä ja joilla on riittävät perusvalmiudet työskennelläuusissa tilanteissa ja olosuhteissa. Osaaminen on pidettävä ajan tasalla jasamalla on hankittava valmiuksia myös uuden oppimiselle.6 Työnantajat ovatperinteisesti tarjonneet henkilöstölleen työhön liittyvää koulutusta. Tämä onollut useimmille työntekijöille pääasiallinen keino päivittää osaamistaan.Laman myötä yritysten koulutusintressit vähenivät. Nyt työntekijöiden osaa-mista tulisi nopeasti kehittää nykyistä ja tulevaa liiketoimintaa vastaavaksi.Koulutusta voidaan kohdentaa tiettyyn työtehtävään, työprosessiin tai funkti-oon.7 Nykyisiin työtehtäviin suunnattu koulutus auttaa ihmisiä tekemääntyönsä aikaisempaa tehokkaammin ja paremmin. Usein tarvitaan myös koulu-tusta, jossa henkilöä valmennetaan seuraavaan ammattiin tai uusiin tehtäviin.ESR-projekteihin osallistuvien ihmisten tarpeet ja yksilöllinen koulutus tuleenostaa ESR-toiminnan yhdeksi tärkeimmäksi lähtökohdaksi. Koulutuksenjärjestäjän tulisi tukea osallistujia määrittelemään koulutustarpeensa ja toteut-tamaan koulutus vastaamaan näihin tarpeisiin. Yksilöllisiin tarpeisiin luetaanmyös työn, perheen ja vapaa-ajan asettamat vaatimukset. Perheenäitien jayksinhuoltajien ollessa kohderyhmänä, tämä tarve korostuu entisestään.

ESR-toiminnan tavoitteena on turvata työttömyysuhanalaisten työnteki-jöiden työllisyys kehittämällä heidän työmarkkinakelpoisuuttaan ja osaamis-taan. Työttömyysuhan alaisia voivat olla henkilöt, joilla ei ole ammatillistakoulutusta, tai joiden ammattitaito on hyvin kapea-alaisesti rajautunut. Eri-tyisen vaikea tilanne on niillä työntekijöillä, joiden ammatit häviävät koko-naan teknologisen kehityksen myötä. Esimerkkejä tällaisesta kehityksestä onvaikkapa graafisessa teollisuudessa. Yleisien taitojen, kuten tietotekniikka-osaamisen ja kielitaidon kehittäminen laajentavat työntekijän osaamisenkenttää ja parantavat hänen työmahdollisuuksiaan. Organisaatiot tarvitsevatihmisiä, jotka kykenevät tekemään monenlaisia tehtäviä, oppimaan jatku-vasti uusia taitoja ja ovat valmiita siirtymään eri tehtäviin ja kohteisiin. Moni-taitoisuus yhdistää teknisiä taitoja, sosiaalisia ja organisatorisia sekä vuoro-vaikutustaitoja. Joustavuus ja moniosaaminen mahdollistaa reagoimisenyllättäviin tilanteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin. Avoin asenne jahalu oppia ovat työssä pärjäämisen ja kehittymisen perusedellytyksiä. Yksilönon pidettävä itse huolta kouluttautumisestaan ja kilpailukyvystään työmark-

6. Hätönen 1998.Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa.7. Otala 1996.Oppimisen etu – kilpailukykyä muutoksessa.

15

16

kinoilla. Ajan tasalla oleva pätevyys ja osaaminen sekä kyky oppia tehokkaastiparantavat työntekijän kilpailuetua epävarmoissa työoloissa.

ESIMERKKI

Pienessä keskisuomalaisessa kunnassa omaa kangas- ja ompelualan yritystä aloit-

tava yrittäjä toivoo yhteiskunnalta enemmän tukea yrityksen aloittamisvaiheessa.

Yrittäjän kokemuksen mukaan yrityksen perustamispalveluita on kyllä tarjolla työt-

tömille, mutta ei niinkään jo työssä oleville, jotka haluavat ryhtyä yrittäjiksi. Yrittäjä

ei saanut alussa apua yrityksen perustamiseen kunnan tai valtion taholta. Naisyrittä-

jälainastakin hän kuuli mutkan kautta. Käytännön asiat alkuvaiheessa kuten toimiti-

lojen hankkiminen, toiminimen saaminen sekä verotus ja alihankintasopimusten

laatiminen olivat sellaisia, joihin aloittava yrittäjä toivoi esimerkiksi kunnan tukea.

Yrityksen perustamisvaiheen jälkeinen suurin ongelma on yrityksen palvelujen

markkinointi; sen kohdistaminen ja välineet, kenelle markkinoida palveluita ja millä

tavoin. Tämän tiimoilta yrittäjä tarvitsee tukea myös tulevaisuuden suunnitteluun ja

markkinatilanteen ennakointiin; esimerkiksi siihen, miten laajentaa markkinoita ja

saada uusia asiakkaita.

Ikääntyvät työntekijät tarvitsevat heille sovellettua koulutus- ja kuntoutus-malleja sekä työssä jaksamista edistäviä työnorganisointi- ja työaikamuotoja.Perheellisten ja naisten mahdollisuuksia uralla etenemiseen ja osaamisenkehittämiseen tulisi tukea heidän elämäntilanteestaan käsin. Monesti pientenlasten vanhemmilla ei ole työajan ulkopuolella mahdollisuutta osallistua kou-lutukseen.

ESIMERKKI

Eräässä kokoonpanoteollisuuden yrityksessä kahdessa työvuorossa toimivia työn-

tekijöitä koulutettiin seuraavanlaisella aikataululla kahden kuukauden ajan: Aamu-

vuoro tuli töihin totuttuun aikaan klo 7:00 ja poistui tunnin kestävään koulutukseen

klo 14:00, jolloin iltavuoro saapui omasta koulutuksestaan työpaikalle. Heidän kou-

lutustilaisuutensa oli alkanut klo 13:00. Iltavuoro lopetti työpäivän normaaliin

tapaan klo 21:00. Kummankaan ryhmien kahdeksantuntinen työaika ei pidentynyt

vaan koulutus järjestettiin työajalla.

LU

KU

3Y

KS

ILÖ

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

Saman yrityksen henkilöstölle tulisi järjestää koulutusta siten, että he voi-vat osallistua koulutukseen eri aikoina. Esimerkiksi kaksivuorotyössä toimi-vien henkilöiden koulutus voidaan rytmittää siten, että aamuvuorolaistenkoulutustilaisuudet järjestetään työvuoron viimeisen tunnin aikana, ja ilta-vuorolaisten ennen töiden alkamista.

3.2.1 Avainhenkilöiden koulutus

ESR-projekteissa on panostettu yritysten avainhenkilöiden koulutukseen.Yksittäisiä henkilöitä on helpompi irrottaa koulutukseen kuin esimerkiksikoko tuotantoketjun henkilöstöä. Kehittämisprojektin sisältä voidaan valitayksi tai kaksi henkilöä (muutosagenttia), jotka osallistuvat koulutukseen jajakavat siellä oppimansa tiedon projektin muiden henkilöiden kanssa. Kehit-tämällä keskeisessä asemassa olevia henkilöitä saadaan yritykseen osaamista,jota voidaan levittää sisäisessä tiedon jaossa ja koulutuksessa muulle henki-löstölle. Tämä jättää avainhenkilöille vastuun levittää tietoa ja kouluttaa uuttaosaamista työntekijöille.

3.2.2 Uudet työtaidot

Nykyisessä ja tulevaisuuden työorganisaatiossa tarvitaan uusia työtaitoja,jotka antavat yritykselle nopean toimintatavan ja merkittävän kilpailuedun(katso taulukko 1)8. Yritysten johto ja henkilöstöhallinnon työntekijät pitävätseuraavassa taulukossa listattuja taitoja erittäin tärkeinä. Näihin kiinnitetäänhuomiota varsinkin uusia työntekijöitä rekrytoitaessa.Monissa yrityksissä on tunnustettu edellä kuvatut tarpeet ja alettu tukemaanhenkilöstön valmiuksia, esimerkiksi oppimaan oppimista, ryhmätyöskentely-taitoja, yhteistyötaitoja sekä on luotu mahdollisuuksia oman fyysisen kunnonkohottamiseen ja ylläpitämiseen. Pelkän ammattitaidon ylläpitäminen eienää ole pääasia, vaan nykyään keskitytään yhä enemmän yhteistyö- ja kom-munikaatiotaitojen kehittämiseen.

8. Soveltaen Hätönen 1998.Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa.

17

18

Taulukko 1 Uudet tärkeät työtaidot

1. Oppimaan oppiminen

• työntekijä tietää, miten kehittää jatkuvasti uusia taitoja ja käyttää niitä

työssään

2. Tiedon hallinta

• työntekijä osaa hakea tietoa, käyttää ja muokata sitä sekä hyödyntää tieto-

tekniikkaa työssään

3. Päättelykyky

• työntekijä osaa tarkastella asiaa monelta eri näkökannalta ja arvioida sii-

hen liittyviä erilaisia seikkoja

4. Analyyttinen ajattelu

• työntekijällä on kyky analysoida ilmiöiden syy-seuraus –suhteita ja erottaa

suuresta tietoaineistosta olennaiset asiat.

5. Päätöksentekotaito

• työntekijä kykenee tekemään nopeasti päätöksiä olemassa olevan tiedon

pohjalta

6. Kommunikointitaito

• työntekijä osaa kuunnella, kommunikoida ja toimia yhdessä erilaisten

ihmisten kanssa erilaisissa työtilanteissa

• työntekijä osaa käyttää sähköpostia ja muita sähköisiä kommunikaatio-jär-

jestelmiä

7. Kielitaito

• työntekijä hallitsee vähintään yhden vieraan kielen niin hyvin, että pystyy

työskentelemään sillä

8. Ryhmässä oppiminen ja opettaminen

• työntekijä osaa jakaa tietoa ja opastaa kollegojaan ryhmässä siten, että

koko ryhmä saavuttaa korkeamman osaamisen tason kuin yksikään ryh-

män yksilö

9. Luova ajattelu ja ongelmanratkaisutaidot

• työntekijä osaa erottaa ongelmat sekä nähdä yhteydet valitun ratkaisun ja

sen seurausten välillä

LU

KU

3Y

KS

ILÖ

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

10. Johtamistaidot ja visiointi

• työntekijä näkee vision omasta tai oman yksikön työstä ja roolista siten,

että se sopii koko yrityksen tehtävään ja tavoitteisiin

11. Itsensä johtamis- ja kehittämiskyky

• työntekijällä on kyky hallita omaa uraansa, nähdä oman työnsä visio ja kes-

kittyä vision toteuttamiseen

• työntekijä tunnistaa työssään tarvittavat tiedot ja taidot ja osaa hankkia ne.

12. Joustavuus

• työntekijällä on kyky sopeutua muutoksiin ja oppia uutta tarvittaessa

13. Fyysinen toimintakyky

• työntekijällä on tarvittava fyysinen kunto ja fyysiset taidot tehtävän suorit-

tamiseen

19

20

4. YRITYSLÄHTÖINEN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN

Yrityslähtöisyys kehittämistoiminnassa tarkoittaa sitä, että kehittäminentoteutetaan yrityksen tarpeista ja aloitteesta. ESR-projekteissa pyritään siisvastaamaan todellisiin, käytännöstä nousseisiin haasteisiin. Organisaationmenestyminen ja toimintakyky perustuvat käytännössä siihen, että ydinosaa-minen kyetään tehokkaiden prosessien avulla muuntamaan asiakkaalle lisä-arvoa tuottaviksi tuotteiksi ja palveluiksi paremmin tai nopeammin kuin kil-pailijat sen tekevät. Huomio tulee kiinnittää toimintoprosessien kehittämi-seen, eikä vain lopputulokseen. Osaamisen jatkuva kehittäminen tulisi lähteäyrityksen strategiasta ja toiminnan tavoitteista.9

Pk-yritysten toimintaympäristöt ovat muuttumassa uuden teknologian jauusien markkinoiden myötä. Tämä vaatii yritykseltä selkeästi määriteltyä,muutoksia ennakoivaa visiota ja hyvää strategiaa, jonka avulla visio saavute-taan. Myös toiminta- ja johtamiskulttuurit kohtaavat uusia vaatimuksiauusissa tilanteissa. Muutosten myötä yritysten henkilökunta tarvitsee jatku-vasti uutta osaamista, joka mahdollistaa vision ja strategian mukaisten tavoit-teiden saavuttamisen. Muutoksiin sopeutumisen ja oppimisen on oltava jat-kuvaa koska ympäristön muutostahti on nopea.

Jatkuvalla osaamisen kehittämisellä tarkoitetaan toimenpiteitä, jotka kuu-luvat yrityksen jokapäiväiseen toimintaan. Tällaista on esimerkiksi osaamis-kartoitukset, koulutus, työssä oppiminen ja kehityskeskustelut. ESR-projektiosana jatkuvaa kehittämistä tuo yritykset ja yksilöt mukaan jatkuvaan osaa-misen kehittämisen toimintaan. Esimerkiksi muutosagenttivalmennus kyt-kee yritykset vahvasti mukaan koulutustoimintaan. Yksilön kannalta jatkuvaakehittämisprosessia kuvaa esimerkiksi toimintolaskennan koulutusohjel-maan osallistuminen. Tällöin taloushallinnon asiantuntijat osallistuvat kou-lutukseen kehittääkseen ammattitaitoaan. Jatkuvan osaamisen kehittämisentuloksena yrityksen henkilökunta on motivoitunutta ja osaavaa, ja tietäämihin suuntaan yritystä halutaan viedä ja kehittää. Kehittämisen työkaluihintutustutaan tarkemmin luvussa 6.

Usein osaamisen kehittämisen ja koulutuksen tavoitteena pidetään pelk-kää koulutustilaisuuksien järjestämistä ja riittävän kattavaa koulutusta. Osaa-

9. Hätönen 1998. Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa.Sarala & Sarala 1996. Oppiva organisaatio – oppimisen laadun ja tuotavuuden yhdistäminen.Hamel & Prahalad 1994. Competing for the future.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

misen kehittämisen todellisena tavoitteena pitäisi kuitenkin olla tulostenaikaansaaminen sekä todelliset muutokset asenteissa ja toimintatavoissa.Koulutuksen pitää antaa oikeaan aikaan oikealle kohderyhmälle kyky ja val-miudet kehittää toimintaa asetettujen tavoitteiden suuntaan. Kehittämistoi-minnan tulee olla yhtäaikaa tuloskeskeistä ja ihmiskeskeistä. Sekä yrityksentarpeet että yksilöiden kehityshalukkuus on otettava huomioon.

4.1 Jatkuvan kehittämisen lähtökohdat

Muutos on suunniteltava yhteensopivaksi yrityksen toiminta-ajatuksen ja -kulttuurin kanssa. Suurempia muutoksia varten muodostetaan visio mielui-ten yhdessä henkilöstön kanssa. Työntekijöiden sitoutumisen, luottamuksenja oikeudenmukaisuuden tunteiden kannalta on tärkeää, että he ovat saaneetvaikuttaa muutoksen tavoitteisiin ja niihin tähtäävien toimien luonteeseen.Yhdessä sovitut roolit ja vastuualueet on helpompi hyväksyä ja omaksua.

Osaamisen kehittämisprojekti tulisi sitoa kiinteästi yrityksen muuhun toi-minnan kehittämiseen, sillä irrallisten koulutushankkeiden vaikutukset jää-vät yleensä vähäisiksi. Ei riitä, että työntekijöitä koulutetaan, vaan olennaistaon opittujen asioiden käyttöönoton tukeminen. Jatkuvan kehittämisen tilaanei voida niin vaan siirtyä vaan se edellyttää kehittämiseen kannustavaa palkit-semisjärjestelmää ja kehitysrutiinien muodostumista. Jokaisen on omaltaosaltaan sitouduttava ja osallistuttava kehittämiseen. Työntekijöillä täytyy ollahalu, kyky ja mahdollisuus kehittää. Johdon tuki on tässä ensiarvoisen tär-keää. Heidän on luotava yritykseen jatkuvan parantamisen ja muuttumisenkulttuuri. Heidän on myös osoitettava omalla toiminnallaan, että kehittämi-nen kuuluu luonnollisena osana yrityksen ja jokaisen henkilön tapaan toimia.

Johdon toiminta tukee jatkuvaa kehittämistä

• Johtaja on halukas oppimaan ja kannustamaan muita oppimaan.

• Johtajalla on valmentajan, oppimisen avustajan, ohjaajan, tukijan ja

oppimisen vahvistajan rooli.

• Johtaja tarjoaa mahdollisuuksia organisaation oppimiseen koulutuk-

sen ja harjoittelun kautta.

• Johtaja tukee työntekijöitä kokeilemaan uutta; virheitäkin sallitaan, sillä

niistä voidaan oppia.

• Johtaja kannustaa kokeilemista ja luovaa ongelmanratkaisua.

21

22

4.1.1 Yhteisen osaamisen luominen organisaatiossa

Osaavat työntekijät ovat organisaation menestymisen perusta. Osaaminentulisi säilyttää organisaatiossa, vaikka työntekijät vaihtuisivat tai osa avain-henkilöistä lähtisi pois yrityksestä. Yksilöiden oppimisen lisäksi myös organi-saation tulisi oppia. Organisaation oppiminen perustuu työntekijöiden väli-seen viestintään ja yhteistyöhön. Organisaation tieto on henkilöstön saatavillaolevaa puhuttua tai kirjallisesti dokumentoitua tietoa, täsmätietoa, jota voi-daan levittää ja käyttää yhteisessä toiminnassa. Suurin osa organisaatiossaolevasta tiedosta on kuitenkin työntekijöiden hiljaista kokemustietoa, jota onvaikea kommunikoida sanoin tai kuvin. Kokemustieto on olemassa vain yksi-lön päässä sisältäen yksilön sisäiset mallit, uskomukset ja havainnot, toimin-nan perustan. Taidolliset tiedot, ns. know-how, voivat olla tämän kaltaisia;osataan tehdä jotakin, mutta ei osata selittää toiminnan yksityiskohtia taitaustaperiaatteita. Tämänkaltainen tieto on hyvin subjektiivista ja siten vai-keasti prosessoitavissa ja siirrettävissä muille ihmisille. Hiljaista tietoa onmahdollista kuitenkin oppia mallioppimisen ja sosiaalistamisen kauttaomaksumalla taitoja, asenteita ja toimintatapoja.10 Uuden tiedon luominenorganisaatiossaei ole ainoastaan olemassa olevan tiedon, täsmätiedon, pro-sessointia vaan siinä tulee ottaa huomioon yksilöiden subjektiiviset näkemyk-set ja oletukset (hiljainen kokemustieto), ja pyrittävä ulkoistamaan tämä hil-jainen tieto koko organisaation käyttöön.

Nonaka ja Takeuchi (1995) esittävät mallin organisaation tietopääomansyntymisestä, joka etenee neljän vaiheen kautta (kuva 2.) Ensimmäinen vaiheon sosialisaatio, jossa yksilöiden esimerkiksi ammattilaisten hiljainen tietomuuttuu ryhmän, esimerkiksi harjoittelijoiden hiljaiseksi tiedoksi. Tämävaihe voi tapahtua esimerkiksi siten, että harjoittelijat havainnoivat ammatti-laisia työssään. Oppiminen tapahtuu siis mallioppimisen kautta. Tämä vaiheei kuitenkaan vielä ole “todellista” tiedon ja osaamisen syntymistä; harjoitteli-jat oppivat kyllä jäljittelemään ekspertin taitoja, mutta heille ei muodostu sys-temaattista näkemystä niistä periaatteista, jotka ohjaavat ekspertin toimin-taa. Koska tieto ei ole vielä näkyvää, ei sitä myöskään voida saada koko orga-nisaation käyttöön. Toisessa vaiheessa, jota kutsutaan ulkoistamiseksi, yksilöteli esimerkkitapauksessa harjoittelijat yhdistelevät erilaisia tiedon palasiauudeksi kokonaisuudeksi. Tiedon ulkoistamista varten voidaan järjestääkonkreettisia kohtaamisia, törmäyspaikkoja, joissa ihmiset voivat tuoda julkioman tietämyksensä. Nämä törmäyspaikat voivat olla fyysisiä tiloja, esimer-

10. Nonaka & Takeuchi 1995. The Knowledge-Creating Company.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

kiksi kokoushuone, sauna tai ravintola, tai virtuaalisia tiloja, kuten sähköpostitai telekonferenssi. Pääasia on, että yhteisen pohtimisen kautta kaikkien tietä-mys ja uudet ideat saadaan esille. Kun uusia asioita käsitellään ryhmässä,muodostuu ryhmän yhteistä tietoa. Mallin kolmas vaihe on yhdistämisvaihe,jossa hiljainen kokemustieto muuttuu täsmätiedoksi. Osaamisentaustallaoleva tieto ja toimintamallit tuodaan esille keskusteluissa, dokumentoidaan jasaadaan muiden henkilöiden käyttöön. Sisäistämisvaiheessa organisaationtäsmätieto muuttuu taas yksilön hiljaiseksi kokemustiedoksi, kun työntekijäomaksuu ja sisäistää muilta organisaation jäseniltä saamaansa tietoa ja alkaasoveltaa sitä omassa toiminnassaan. Mentoreiden ja vanhempien kollegojenantama koulutus tai ohjaus sekäharjoittelu auttavat tiedon sisäistämisessä.11

4.1.2 Osaamisen kehittäminen ja organisaatiokulttuuri

Onnistunut kehittämishanke vaatii kehittämistä tukevan organisaatiokult-tuurin. Jatkuvan kehittämisen oppimisympäristöä luonnehtii innostunei-suus, luottavaisuus yrityksen menestymiseen, henkilöstön tyytyväisyys jamyönteinen suhtautuminen muutokseen. Paikalleen pysähtynyt ja vanhojarutiineja korostava ilmapiiri ei kannusta kehittämään toimintaa.

Työkulttuurin muutoksessa on pitkälti kyse johtamiskulttuurin kehittämi-sestä. Johtaja ei enää yksin määrää mitä ja miten tehdään, vaan työntekijät

Kuva 2 Tietospiraali

11. Muokaten Nonaka & Takeuchi 1995. The Knowledge-Creating Company.

�������������

���������� �

���������� �

��������� �

�����������������

�����������

���

���������

�� ������

��������������� �� �������������

����������������

�� ��������������

23

24

osallistuvat entistä enemmän työn suunnitteluun ja kehittämiseen. Jottakehittämishanke voisi onnistua, johdon on palkittava kehittämisestä ja suh-tauduttava avoimesti muutokseen. Tämä kuvaa jatkuvan kehittämisen tilaa.Jatkuva kehittäminen toteutuu useimmiten henkilöstön yhteistyönä.

ESIMERKKI

Eräässä pk-yrityksessä työntekijöitä kannustettiin kirjoittamaan kehittämisideoita

aloitelaatikkoon. Aloitetoimikunta aukaisi laatikon kerran kuussa ja palkitsi hyvien ja

toteuttamiskelpoisten ideoiden esittäjiä 500 - 1 000 markan rahapalkinnoilla. Yksi-

löperustaisesta palkitsemisesta muodostui kuitenkin tiedonkulun ongelma. Tietoa

alettiin panttaamaan pelossa, että joku pääsisi varastamaan ja kehittämään aloit-

teeksi oman keskeneräisen idean. Kahvipöytäkeskusteluissa ideointihalukkuus kui-

vui, kun joku keskusteluun osallistunut esitti yhdessä kehitetyn aloitteen omalla

nimellään ja hyötyi siitä rahallisesti. Ongelma ratkaistiin muuttamalla henkilökoh-

tainen rahapalkinto bonussyteemiksi, jossa yhteiseen joulubonuskassaan kerättiin

ideapalkintorahoja, jotka jaettiin jouluna koko henkilöstön kesken.

Toimintatapojen kyseenalaistaminen on lähtölaukaus kehittämiseen, silläkehittäminen on mahdollista vasta, kun ollaan tiedostettu, mistä ongelmatjohtuvat. Usein syynä ovat juuri työtehoa heikentävät byrokraattiset rutiinittai liian monimutkaiset toimintamallit. Toiminnan taustalla vaikuttavienarvojen ja taustaoletusten kyseenalaistaminen mahdollistaa luovan ongel-manratkaisun ja oppimisen. Sosiaalinen työyhteisö ehkäisee usein toiminnankyseenalaistamista ja ongelmien todellisten syiden esille tuomista, koskanämä syyt voivat löytyä työntekijöiden omasta käytöksestä. Kyseenalaistuk-seen pohjautuva oppiminen murtaa ulkokohtaisen peittelyn ja saa organisaa-tion oppimaan omista virheistään. Organisaatio oppii ristiriitaisten normienratkaisemisen myötä ja asettamalla uudet prioriteetit ja painotukset organi-saation normeihin tai sovittamalla normit paremmin yhteen uusien strategi-oiden ja oletuksien kanssa.12

Uutta osaamista voidaan organisaatioissa luoda testaamalla kehittämisko-kemuksia kriittisesti. Sekä onnistumiset että epäonnistumisetkin tulee nähdäoppimismahdollisuuksina. Oppiminen olisi saatava osaksi yrityskulttuuria,eikä rajata sitä osaksi kehitysprojektia. Projektin aikana kerättyä tietoa voi-daan edelleen jalostaa kehitysprojektin jälkeenkin. Näin kehittäminen saa-daan osaksi arkipäivää. Oppimista pitää tapahtua työssä, tekemällä, kokeile-

12. Argyris & Schön 1978. Organizational Learning – A Theory of Action Perspective.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

malla, laajentamalla omaa tehtäväkenttää, olemalla aktiivisia uuden tiedonhakijoita. Esimiesten tehtävä on johtaa oppimista siten, että se palvelee yri-tyksen yhteisiä tavoitteita.

Jatkuvassa kehittämisessä työntekijöitä kannustetaan jatkuvasti tarkkaile-maan toimintaympäristöään ja kehittymään sen vaatimusten mukaisesti.Muutosta ei kuitenkaan voi tapahtua koko ajan, koska se on pidemmän päällehyvin raskasta ja ihmisiltä loppuu into loputtomalta vaikuttavaan kehittämi-seen. Muutoksia voidaan ajaa läpi interventioiden avulla rytmitetyissä hank-keissa, joilla on selkeä alku ja loppu. Hankkeen jälkeen työntekijät voivatnauttia interventioiden tuomista parannuksista, ennen kuin käyvät uudenkehittämiskohteen kimppuun. (Kuva 3)

Rajut markkinaympäristön muutokset voivat uhata pk-yrityksen olemassa-oloa. Radikaali muutos on tällöin ainoa keino säilyä hengissä. Tällaisessatilanteessa tärkeintä on luoda sellainen ilmapiiri, jossa pääasiana on yrityksenpelastaminen yhteisvoimin. Luomalla tiiviin yhteishengen ja taistelutahdonyritys voi selviytyä vaikeasta ajasta. Yksilön kannalta tällainen tilanne on han-kala, koska yksilön on yleensä ajateltava omaa parastaan ja omaa tulevaisuut-taan. Jäädäkseen epävarmaan työpaikkaan yksilön on oltava vakuuttunut,

Kuva 3 Organisaation jatkuvan kehittämisen prosessi

�� ����

�� ����

�� ����

��������������

����������

����������

����������

25

26

että hänen työpanoksellaan on merkittävä vaikutus yrityksen selviytymiseen.Lisäksi työntekijän on oltava varma siitä, että hänen työympäristössään onmuita työntekijöitä, jotka ovat valmiita samanlaiseen panokseen ja taisteluun.Johdon tehtävänä on luoda tällainen taistelutahtoa ja sitoutumista korostavaorganisaatiokulttuuri.

Oppiva organisaatioTyöyhteisön uusiutuminen on organisaation oppimista. Kilpailuedunsaavuttaminen edellyttää, että organisaatio oppii nopeammin kuin kilpailijat.Kilpailustrategia perustuu osaamiseen ja sen kehittämiseen. Sellainen organi-saatio, joka jatkuvasti lisää kykykään luoda omaa tulevaisuuttaan sekä kehit-tää ja uusii monipuolisesti kilpailukykyään, on oppiva organisaatio13. Tällai-sessa organisaatiossa edistetään henkilökunnan osallistumista monenlaiseeninnovatiiviseen yhteistyöhön sekä oman organisaation sisällä että eri organi-saatioiden välillä. Yhteistyö voi tähdätä kaupallisiin, teknologisiin tai sosiaali-siin päämääriin. Vastuun jakamisella edistetään jokaisen henkilökohtaistasitoutumista ja aloitteellisuutta. Oppiva organisaatio edistää koko henkilökun-nan oppimista sekä kehittää ja muuttaa jatkuvasti itseään.

Todellisuudessa organisaatio voi oppia vain yksilöiden oppimisen kautta,mutta yksilöiden oppiminen ei suoraan johda organisaation oppimiseen.Organisaatio voi olla oppiva, jos siellä on suotuisat olosuhteet yksilöidenkehittymiselle sekä elinikäiselle oppimiselle. Yhteinen tulevaisuuden visio jatavoitteet kannustavat henkilöstöä kehittämään omaa yhteistä tulevaisuutta.Oppimista on tuettava kehittämistoiminnan suunnitelmallisuudella. Organi-saatiolta tämä edellyttää kouluttautumista, oppimista ja kehittämistä tuke-vien prosessien rakentamista ja ylläpitämistä.

13. Senge 1990. The Fifth Discipline.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

Oppivassa organisaatiossa työntekijöiden elinikäinen oppiminen on arvo,jonka toteuttaminen vaatii kolmen osapuolen yhteistyötä:

Oppivan organisaation kehittämisessä on erityisen tärkeää, että johto sitou-tuu kehittämään yrityksensä oppimispotentiaalia. Johtamiskulttuurin ja työ-kulttuurin muutos on pitkä oppimistapahtuma, joka valitettavan usein jäävain suuriksi puheiksi. Suomessa ei voida sanoa olevan kovinkaan montaoppivaa organisaatiota, vaikka useiden yritysten missionjulistuksissa sellais-ten rakentaminen uhotaankin olevan jo hyvässä vauhdissa. Oppivaa organi-saatiota tavoittelevat kehittämishankkeet epäonnistuvat usein katkerasti senvuoksi, ettei käytännössä tiedetä, miten organisaatio saadaan oppimaan.

4.1.3 Osaamisen kehittäminen ja organisaatiorakenne

Kehitys oppivaksi yritykseksi edellyttää usein organisaation rakenteiden jatyönjaon muutoksia. Näitä rakenteita ovat fyysiset, menetelmälliset jaorganisaation toimintakulttuuriin liittyvät rakenteet. Työtehtävien ja roolientulisi olla joustavia, väliaikaisia ja helposti muutettavia. Organisaatiotasojatulisi madaltaa ja siirtää vastuuta yhä lähemmäs suorittavaa porrasta. Henki-löstön mukaan ottaminen päätöksentekoon lisää sitoutumista työhön ja senkehittämiseen.Yksilöiden ja ryhmien oppimisen kautta koko organisaation oppiminen onmahdollista. Kun yksilö jakaa ja jalostaa tietoansa muiden ryhmän jäsentenkanssa, kaikki ryhmän jäsenet oppivat. Kun joku ryhmän jäsenistä jakaatämän tiedon toisen ryhmän kanssa, osaaminen leviää. Organisaation oppi-

OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA YHTEISTYÖTÄ TEKEVÄT

• Työyhteisö ja työnantaja,

joka on ajantasalla olemassa olevista oppimistarpeista

sekä pitää huolen työssä oppimisen järjestämisestä

• Opintuottajat ja oppilaitokset,

jotka tarjoavat oppimismahdollisuuksia, ohjaavat

oppijoita, arvioivat osaamista ja myöntävät siitä

tarvittaessa opintosuorituksia

• Oppija itse,

jolla on vastuu oman osaamisensa kehittämisestä ja

työkykynsä huoltamisesta

27

28

minen vaatii siis organisaation sisäistä verkostoitumista. Millä tavalla ihmisetsitten saadaan keskustelemaan keskenään ja luomaan tietoa?

Matala organisaatiohierarkiaMatala organisaatiohierarkia, jossa päätösvalta on hajautettu toiminnallistentarpeiden mukaisesti, helpottaa osaltaan organisaation avoimuutta ja tiedon-kulkua. Kehittämisellä pyritään usein organisaation madaltamiseen ja työnte-kijöiden valtuuksien lisäämiseen. Päätöksiä on parempi tehdä siellä, missä asi-asta on paras tietämys. Oman työn kehittämiseen on annettava vastuu ja val-tuudet, jotta työntekijä kokee sen mielekkääksi. Kehittämistoimintaa tukevajohtaja kannustaa työntekijää ottamaan vastuun omasta toiminnastaan, ana-lysoimaan sitä, sekä tiedostamaan omat mahdollisuutensa ja haasteensa.

TiimitTiimityöstä on todettu olevan monenlaista hyötyä yrityksen tuotannon laa-dun, tuottavuuden, nopeuden, tehokkuuden, luotettavuuden ja kehityksennäkökulmista. Tiimityö edistää usein myös työssä viihtymistä ja työtovereiltaoppimista. Tiimissä pieni ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä tai-toja, työskentelevät yhdessä ja jakavat vastuun suorituksistaan. Toimivan tii-min jäsenet ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään, yhteisiin suoritustavoit-teisiin ja yhteiseen toimintamalliin.14 He työskentelevät tiiviissä yhteistyössäkeskenään ja päättävät asioista yhdessä. Tämä edistää sitoutumista työhön jayhteisiin tavoitteisiin.

JATKUVASTI KEHITTYVÄN ORGANISAATION PIIRTEITÄ

• Matala organisaatiohierarkia

• Työntekijöillä valtuudet ja vastuu kehittää omaa työtä

• Avoin tiedonkulku vertikaalisesti ja horisontaalisesti

• Työn kehittämistä tukeva palkitsemisjärjestelmä

• Työntekijät osallistuvat suunnitteluun ja kehittämiseen

• Työntekijöiden ideoiden kuunteleminen ja arvostaminen

• Rutinoituneiden toimintamallien kyseenalaistaminen

• Tiedon vaihdon ja rikastamisen mahdollistavat keskustelutilaisuudet

14. Katzenbach & Smith 1993. Tiimit ja tuloksekas yritys.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

OrganisaatioverkostotYhtenä tärkeänä oppimisen mahdollisuutena on verkostoissa tapahtuva kol-lektiivinen oppiminen. Yhdessä oppiminen (knowledge networking) tarkoit-taa, että omasta ja yhteisestä työstä käydään keskustelua yli organisaatiorajo-jen. Verkostoitumista voi tapahtua yrityksen sisällä osastojen välillä tai koko-naan eri yritysten välillä. Varsinkin pienten ja keskisuurten yritystentoiminnassa verkostoituminen antaa mahdollisuuden yhdistää voimavarojaja luoda yhdessä uutta tietoa. Myös vertaamalla eri kehityshankkeita keske-nään sekä yhdistelemällä niissä tuotettua tietoa, voidaan oppia uutta. Kehittä-mistoiminnassa verkostotyöpajat ovat hyvä tapa verrata (benchmarking)hyviä käytäntöjä muiden yritysten kanssa. Työpajakoulutukseen kokoontuueri yrityksistä ihmisiä kaikilta hierarkiatasoilta. He voivat keskustella seka-ryhmissä yhteisistä kiinnostuksenkohteista ja kokoontua sitten oman yrityk-sen henkilökunnan kanssa suunnittelemaan oman toiminnan parantamistamuilta saamiensa ideoiden pohjalta.

4.1.4 Osaamisen kehittäminen ja interventiot

Kehittämistoimintaa suunniteltaessa kannattaa miettiä tarkkaan, mitä mah-dollisia muutoksia asetettujen oppimis- ja kehittymistavoitteiden saavuttami-nen, sekä ennen kaikkea uuden osaamisen siirtäminen käytännön toimin-naksi edellyttää. Pitääkö esimerkiksi valta- ja vastuusuhteita muuttaa, taionko tuotannonohjausperiaatteita kehitettävä? Aluksi voi näyttää siltä, ettähaluttu kehitys suorituskyvyssä saadaan aikaan vain lisäämällä henkilöstöntietoisuutta ja osaamista keskeisillä osaamisalueilla tai tekemällä nykyiseenorganisaatioon tai toimintatapaan vain pieniä korjauksia. Organisaatioissakaikki kuitenkin vaikuttaa kaikkeen: jos kokonaisten liiketoimintaprosessiensuorituskyvyn halutaan kehittyvän, osaamisen kehittämisprojektin on ulotut-tava riittävän laajalle.

Sama pätee myös toisin päin: yleensä kaikki käytännön muutokset jakehittämistoimenpiteet vaativat tuekseen koulutusta. Pelkältä tekniikkainves-toinnilta vaikuttava projekti pitää lähes aina sisällään myös muutoksia toi-mintatavoissa ja työmenetelmissä, mikä puolestaan edellyttää uuden oppi-mista. Näin yrityksen kehittämis- ja investointihankkeet tarjoavat luonnolli-sen kiinnekohdan myös osaamisen kehittämishankkeille. Osaamisenkehittämisen sitominen johonkin olemassa olevaan kehityshankkeeseenmahdollistaa resurssien tehokkaamman käytön ja syntyneen uuden osaami-sen siirtymisen mahdollisimman suoraan osaksi jokapäiväistä toimintaa.

29

30

Hyvin suunnitellun kehitysprojektin yhteydessä toteutetun koulutuksentuoma tieto tuo turvallisuutta ja luo uskoa parempaan tulevaisuuteen. Luotta-mus omiin kykyihin kehittää toimintaa oikeaan suuntaan, soveltaa kehitystyö-kaluja ja käyttää uusia laitteita ja menetelmiä nopeuttaa kehitystyötä ja vähen-tää henkilöstön paineita. Näin työryhmien tai kehityspalavereiden vetämisestätai uusien laitteiden kokeilusta ei synny kehityksen kynnyskysymyksiä.

Muutoksessa pitää huomioida sekä tekniset muutokset että toimintatapo-jen muutokset. Usein ajatellaan, että uusi tekninen järjestelmä auttaa ratkai-semaan toiminnalliset ongelmat, mutta todellisuudessa tekniset uudistuksetedellyttävät lähes poikkeuksetta myös toimintatapojen muuttamista. Ihmis-ten on opittava käyttämään uutta järjestelmää. Koulutuksen laiminlyöntisaattaa kostautua yllättävän suurina käytännön ongelmina. Toimivan proses-sin teho perustuu sen jokaisen vaiheen hallintaan. Jos faksin, sähköpostin taiinternetin käyttö on välttämätöntä uudessa toimintamallissa, niiden käyttöon opetettava henkilöstölle. Tarvittavien taitojen puuttuessa kehitys pysähtyyhenkilöstön innostuksesta ja motivaatiosta riippumatta15. Osaamisen kehittä-misprojektin yhteydessä on käytävä läpi, millaisia käytännön muutoksia uusiosaaminen aiheuttaa organisaation ydintoimintoihin.

Uusien toimintatapojen käyttöönotto edellyttää monia käytännön tehtäviä,jotka vievät yllättävän paljon aikaa. On esimerkiksi laadittava uudet laatuoh-jeet, hankittava tuotannonohjauspääte työntekijöille, annettava koulutustauusista toimintatavoista, hankittava tarvittavat apuvälineet, koneet ja laitteet,luotava uudet suoritusmittarit ja palkkioperusteet sekä aloitettava tarvittavatpalaverikäytännöt. Jatkuva kehittäminen sisältää paljon rutiineja, jotka täytyyottaa osaksi työkäytäntöjä.

15. Lanning ym. 1999. Matkaopas muutokseen.

OSAAMISEN KEHITTÄMISTÄ TARVITAAN INTERVENTIOIDEN

KOHDISTUESSA ESIMERKIKSI

• Tuotteisiin ja palveluihin

• Prosesseihin ja materiaalivirtoihin

• Tuotantojärjestelmään

• Toiminnanohjaukseen

• Varastointi- ja kuljetuskäytäntöihin

• Laatu- ja ympäristöjärjestelmiin

• Vastuualueisiin

• Valtuuksiin

• Työtehtäviin ja työnkuviin

• Organisaatiorakenteisiin

• Toiminnan mittaamiseen

• Palkitsemiseen

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

4.2 Muutoshanke kehittämisen käynnistäjänä

Elämä jatkuvan muutoksen keskellä on stressaavaa. Siksi kehittäminen onhyvä jaksottaa muutoshankkeiksi ja seesteisemmiksi uudistuksiin totuttelunvaiheiksi. Muutoshankkeen aikana toimintaa analysoidaan, muutetaan jakehitetään intensiivisesti. Kun uusi toimintatapa on kehitetty, se täytyy juur-ruttaa ihmisten työskentelytapaan. Juurruttaminen kestää kauan ja sille täy-tyy antaa aikaa. Jos heti yhden muutoshankkeen jälkeen ryhdytään kehittä-mään jotakin toista toiminnan osa-aluetta, edellisen opetteluun ei riitä voimiaja työntekijöiden on turvauduttava vanhaan toimintatapaan.

Muutoshankkeen luonne vaihtelee kehittämistarpeen mukaan radikaa-lista muutoksesta osittaiseen muutokseen. Voidaan muuttaa esimerkiksikoko yrityksen toimintaperiaatteita tai rajoittaa muutos koskemaan vainyhden yksikön tai prosessin toimintaa.

ESIMERKKI

Prosessiteollisuuden tuotantolaitostoimitusprojekteihin erikoistuneen insinööritoi-

miston liikevaihdosta ennen 1990–lukua 80 % koostui toimituksista kotimaisille

tilaajille Suomeen ja 20 % toimituksista Venäjälle. Kotimaan markkinoiden tyrehdyt-

tyä ja Venäjän kaupan romahdettua insinööritoimistolla oli kaksi vaihtoehtoa: joko

toiminta pitäisilopettaa tai sitten pitäisi suuntautua kokonaan uusille markkinoille.

Yrityksessä alkoi sinnikäs taistelu olemassaolon puolesta. Uusia tilauksia etsittiin

Kauko-Aasiasta ja yrityksen toiminta suunnattiin kokonaan ulkomaan markkinoille.

Ensimmäinen askel oli kouluttaa jokainen yrityksen työntekijä englanninkielentai-

toiseksi. Nyt yrityksen liikevaihdosta 80 % koostuu ulkomaisille tilaajille tehdyistä

toimitusprojekteista.

Radikaali vai osittainen muutos?Radikaali muutoshankeliittyy usein organisaation tai sen osan strategiseenuudelleen suuntautumiseen. Muutostarpeen voi laukaista yrityksen sisäinenkriisitilanne tai äkillinen muutos markkina- ja kilpailutilanteessa. Hankkeentarkoituksena voi olla esimerkiksi suuntautua kokonaan uuteen ydinosaami-seen ja muuttaa tuote- ja palveluvalikoimaa. Radikaali osaamisen kehittämi-nen voi olla tarpeen, kun yritys on fuusioitumassa toiseen yritykseen, tai jostoimintoja karsitaan ja sen myötä tehtäväkuvat muuttuvat. Tällöin tärkeitä yri-tyksen osaamisen kehittämisen toimenpiteitä ovat koko henkilökunnan koulu-tus uusiin tehtäviin ja mahdollisesti uusien työntekijöiden rekrytointi. Muu-toksessa toteutettava ratkaisu on usein uusi, ennen kokematon. Ongelmia täl-

31

32

laisessa hankkeessa aiheuttaa se, että tarvittaisiin nopeita tuloksia, muttauuden toimintamallin opettelu tuntuu vievän liian paljon aikaa. Ensin vanhatoimintatapa täytyy poisoppia ennen kuin uusi voi vakiintua. Yrityksen ja senhenkilöstön tulee siis olla hyvin joustava ja motivoitunut voittamaan uudentoimintaympäristön asettamat oppimisen haasteet. Johdon tulee arvioidaennen tällaisen muutoksen toteuttamista, millaisin edellytyksin henkilöstökykenee tähän uusiutumiseen. Onko henkilöstö tarpeeksi sitoutunut ja jak-saako se uurastaa useita viikkoja tai kuukausia normaalin työpanoksen lisäksikehittämistoiminnassa? Millaisin keinoin henkilöstöä tulee tukea muutoksenläpiviennissä? Myös kielteiset asiat kuten irtisanomisten uhka olisi pystyttäväkäsittelemään. Avoin ja rehellinen tiedottaminen muutoksen välttämättömyy-destä on ensimmäinen askel radikaalin muutoksen hyväksymisessä.

Radikaalinkin muutoksen yhteydessä on aina jotakin pysyvää. Tällaisiaasioita ovat esimerkiksi henkilöstön yhteisesti hyväksymät, organisaationarvoihin liittyvät toimintaperiaatteet. Jos muutoksella tavoiteltavat arvot jauusi toimintakulttuuri poikkeavat liiaksi entisestä, ei muutoksen nopeallejuurtumiselle ole reaalista pohjaa. On myös hyväksyttävä, että tuottavuustodennäköisesti alenee uuden toimintatavan käyttöönoton alkuvaiheessa.

ESIMERKKI

Perinteisen hierarkkisessa organisaatiossa lähdettiin toteuttamaan hanketta tii-

mien perustamiseksi tuotantoon. Tiimit koettiin muodikkaiksi ja tutkimusten

mukaan tiimimäinen toiminta nopeuttaa tuotantoa ja parantaa laatua ratkaisevasti.

Muutos tuntui etenevän kovin hitaasti, eivätkä uudet tuotantotiimit olleet vielä

vuodenkaan työskentelyn jälkeen yhtä tuottavia kuin aikaisempi tuotantomalli. Toi-

mitusjohtaja kyllästyi odottamaan parempia tuloksia ja hajotti tiimit. Työntekijät oli-

vat helpottuneita, koska he eivät olleet tunteneet oloaan turvalliseksi kaiken sen

itsenäisyyden ja vastuun alla, mitä tiimitoiminta toi tullessaan. Toisaalta työntekijät

ja johto eivät saaneet sellaista tukea, esimerkiksi koulutusta, mitä muutoksen onnis-

tunut läpivienti olisi edellyttänyt.

Intensiivisen ja kokonaisvaltaisen kehittämisen tuloksena on muuttunut yri-tys, jolla on edessään uusi tilanne mahdollisesti uusien tuotteiden ja uusienihmisten kanssa. Radikaalin kehittämisen oppimisympäristöä luonnehtiiepävarmuus, nopeat muutokset, henkilöstön muutosvastarinta ja yleinenhuoli tulevaisuudesta. Tämän vuoksi koulutus- ja kehittämisprojektit muu-toksen tukena tulisi nivoa kiinteästi yrityksen ja yksilöiden kehittymiseen.ESR-rahoitteisista radikaaleista muutosprojekteista voidaan esimerkkinä

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

mainita yrityksen muutosprosessi tuotantoyhtiöstä palvelun tuottajaksi yri-tyskohtaisen asiakaspalveluvalmennuksen kautta. Muutos toteutuu tällöinyritystasolla. Toinen esimerkki radikaalista muutoksesta on yksilön tarpeisiinräätälöity muuntokoulutus kirjanpitäjästä atk:n monitoimiammattilaiseksi.Tässä esimerkissä muutos tapahtuu yksilötasolla.

Osittainen tai vähittäinen muutos toteutetaan usein ensin pilottihank-keena. Pilottihankkeella tarkoitetaan selkeästi rajatun, suppeahkon alueen(esimerkiksi yhden tuotteen tilaus-toimitusketjun, osaston, tuotantotiimin taityövuoron) kehittämistä malliksi muille. Pilottihanke voi toki toimintaympä-ristössään olla radikaalikin, mutta pilotin vaikutukset eivät yleensä ensi vai-heessaan ulotu kovinkaan laajalle organisaatiossa.Pilottivaiheen jälkeen kehi-tettyä uuttaa toimintatapaa arvioidaan ja haluttaessa muutos voidaan levittääkoskemaan laajempaa osaa organisaatiosta. Pilottihanketta on helpohkoa hal-lita ja siinä saadaan nopeasti esille näkyviä tuloksia. Kokemukset pilottihank-keesta auttavat myös välttämään pahimpia virheitä uuden toimintamallinlevittämisessä. Pilottihankkeen tulosten avulla yrityksen muuta henkilöstöäon helpompi motivoida muuttamaan omaa toimintaansa pilotin mukaisesti.

ESIMERKKI

Ennen uuden koulutuksen käyttöönottoa koulutusta voidaan testata pilottiryh-

mällä. Eräässä yrityksessä koulutuksessa käytetään ensisijaisesti hyväksi talon sisäi-

siä asiantuntijoita. Jos ulkoista koulutusta joudutaan järjestämään, yritys käyttää

usein niin sanottua pilottikoulutusta. Tämä tarkoittaa sitä, että pieni joukko ihmisiä

osallistuu koulutukseen ja arvioi sen hyötyä yritykselle, ennen kuin koulutukseen

osallistumista mahdollisesti laajennetaan.

Pienessä yrityksessä rajatuillakin kehittämistoimilla on vaikutuksensa kokoyrityksen toimintaan. Siksi koko henkilöstö tulisi ottaa mukaan kehittämis-toiminnan suunnitteluun ja toteutukseen. Hyvällä tiedotuksella varmistetaan,että kaikki ovat jatkuvasti tietoisia kehittämistoimien etenemisestä. Kokohenkilöstöä ei aina ole järkevää eikä mahdollistakaan sitoa koulutukseen taitoimintatapojen kehittämiseen samanaikaisesti. Kaikkien on silti sitoudut-tava ja tuettava tulevaa muutosta. Parhaiten tämä onnistuu, kun kaikilleannetaan mahdollisuus sanoa mielipiteensä suunnitelmista ja kehittämisentavoitteista. Kuinka laajasti henkilöstön tulisi osallistua kehityksen suunnitte-luun riippuu hankkeen tavoitteista, laajuudesta aikataulusta sekä työntekijöi-den halusta ja kyvyistä osallistua siihen. Asiantuntijakeskeisessä suunnitte-lussa yrityksen henkilöstöllä on usein vain vähäinen rooli. Tällöin kehittämi-

33

34

sen kohteena yleensä on jokin tarkoin rajattu, teknistä, taloudellista taijuridista asiantuntemusta vaativa asia. Osallistuvassa suunnittelussa aktivoi-daan henkilöstö kehittämiseen mukaan ja kohteena ovat usein toiminnallisetja työn organisointiin liittyvät kysymykset16. Suunnittelussa ei tule unohtaaasiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeita. Näiden ryhmien edustajientulisi jollain panoksella osallistua suunnitteluun, jotta toiminnan kehittämi-nen saataisiin suunnattua myös heidän tarpeitaan vastaavaksi.

4.2.1 Muutoksen johtaminen

Muutoksen toteuttaminen tarvitsee vahvan ja näkyvän johtoryhmän tai johto-hahmon, joka on vastuussa toiminnan eteenpäin viemisestä. Kehittämishank-keen toteutumiseksi ei riitä vision tarjoaminen vaan sen saavuttamiseen onsitouduttava ja motivoitava myös muita työntekijöitä. Kehitettävän yksiköntyönjohdolla on keskeinen merkitys kehittämismyönteisen hengen luojana,tiedottajana, asiantuntija-apuna ja muutosten käytäntöön viejänä. Työnjoh-taja hankkii tarvittavat uudet työvälineet, osallistuu tiimien kokoonpanojensuunnitteluun, henkilöstön valintoihin ja työopastuksen suunnitteluun. Työn-johdon saaminen kehityksen veturiksi on tärkeää jatkuvan kehittymisenonnistumiselle. Riittämättömän pohjakoulutuksen ja vähäisen kehittämisko-kemuksen vuoksi tämä edellyttää panostusta työnjohdon koulutukseen.

MuutosagentitKonsultit, yrityksen sisäiset avainhenkilöt tai henkilöstön kehittämisestä vas-taavat henkilöt voivat toimia muutosta eteenpäin puskevina agentteina.Tilanteesta riippuen muutosagentin rooli voi olla ohjaava, neuvova, uudistavatai analysoiva. Ohjaavaa muutosagenttia tarvitaan, kun työntekijät vastusta-vat muutosta. Heitä on ravisteltava ja työnnettävä eteenpäin ja kannustettavatekemään itseään koskevia rohkeita päätöksiä. Muutosagentin tehtävänä ontällöin saattaa työntekijät tyytymättömiksi nykyiseen työjärjestelyyn, saadaheidät pohtimaan uusia ratkaisuja ja tuntemaan vetoa uudistuksilla saavutet-taviin etuihin. Neuvovan muutosagentin tehtävänä on selostaa työntekijöillevaihtoehtoisten ratkaisujen paremmuus nykyiseen tilanteeseen verrattuna.Hän voi tarjota erilaisia toimintavaihtoehtoja, joista työntekijät valitsevat itseparhaan. Agentti toimii joustavasti työntekijöiden tarpeiden mukaan. Tär-keintä on saada työntekijät ymmärtämään ja erittelemään tarpeensa ja roh-

16. Kosonen ym. 1998. Muutoksen etulinjassa.

LU

KU

4Y

RIT

YS

LÄ

HT

ÖIN

EN

OS

AA

MIS

EN

KE

HIT

TÄ

MIN

EN

kaista heitä auttamaan itseään. Uudistavan muutosagentin tehtävänä onmahdollistaa uudistus, joka voisi auttaa ongelman ratkaisemisessa. Hän eitässäkään tilanteessa toteuta itse muutosta, vaan motivoi työntekijät itsesuunnittelemaan ja toteuttamaan uuden käytännön. Analysoiva muutosa-gentti diagnosoi tilanteen, miksi ongelma on syntynyt ja millä tavoin se pysty-tään ratkaisemaan. Oleellista on määritellä ongelma mahdollisimman tar-kasti, jotta toimenpiteillä päästäisiin vaikuttamaan oikeisiin asioihin.

Käytännössä yrityksen sisäisen muutosagentti toteuttaa kaikkia yllä mai-nittuja agentin rooleja. Hän toimii usein myös kouluttajana, uuden työtavanohjaajana, neuvojana, hyvän hengen luojana ja motivaattorina muutoksentoteuttamisessa.

KehitysryhmätKehitysryhmiä käytetään eniten kehittämistarpeiden ja –ehdotusten ideoimi-seen. Ryhmän toiminnan aluksi on määriteltävä ryhmän tavoitteet, rajattavatehtävä, sovittava aikataulusta ja määriteltävä ryhmän valtuudet päättää jatoteuttaa kehittämisideoitaan. Pääsääntöisesti ryhmät kokoontuvat työ-aikana. Vuorotyössä toimivissa osastoissa on joskus järkevää perustaa jokai-selle vuorolle omat kehitysryhmät tai järjestää palaverit vuorojen vaihtuessa,jolloin saadaan mukaan eri vuorojen edustajia.

ESIMERKKI

Eräässä elektroniikka-alan tiimiorganisaatiossa kaikki kehitystoiminta tapahtuu

kehitysryhmien kautta, jotka on perustettu jokaisen tuotantotiimin alueelle. Kehi-

tysryhmään kuuluu vain osa tuotantotiimin henkilöstöstä, mutta kaikki työn kehit-

täminen tapahtuu tiimin ehdoilla. Joissakin tiimeissä kaikki osallistuvat kehitysryh-

män palavereihin. Tiimi voi pyytää yrityksen menetelmäasiantuntijoita tarvittaessa

avukseen. Yksi nimetty työntekijä osallistuu kaikkien kehitysryhmien palavereihin.

Hän kirjaa esille tulleet asiat ylös ja kirjoittaa muistion. Kehitysryhmät kokoontuvat

noin kahden viikon välein puolen tunnin mittaisiin palavereihin.

35

36

4.2.2 Muutosvastarinnan käsitteleminen

Vanhojen toimintatapojen muuttaminen vaatii vahvoja perusteluja, joita saa-daan muun muassa nykytilan analyysista ja kehittämistarvekartoituksestasekä pilottihankkeista. Sengen17 mukaan muutos vaatii luovan jännitteen,jossa organisaation tulee selvästi nähdä, missä se haluaa olla ja rehellisestimyöntää, missä tilanteessa nyt ollaan. Tästä erosta syntyy luova jännite, jokamotivoi ja saa työntekijät sitoutumaan muutoksen toteuttamiseen.

Muutosvastarinta johtuu ihmisten tavasta suhtautua epäilevästi uusiin asi-oihin. Tutusta ja turvallisesta on vaikea luopua. Muutoksen tietoinen ja tiedos-tamaton vastustaminen on luonnollinen ongelma lähes kaikissa muutoshank-keissa. Se johtuu ihmisen pelosta epävakautta ja tuntematonta uutta kohtaan.Mitä epäselvempi kuva ihmisillä on tulevasta ja itseensä kohdistuvista odotuk-sista, sitä voimakkaampaa muuttumisen vastustaminen on. Visioiden javisiokeskustelujen tulisi olla avoimia ja koskettaa kaikkia työntekijöitä.18

Muutoksen vastustamisen yleisimpänä syitä ovat pelko oman aseman,taloudellisten etujen ja arvovallan menettämisestä. Jos työntekijä ei näe tar-vetta muuttaa omaa toimintaansa eikä näe sen tuovan henkilökohtaista etua,hän ei myöskään halua nähdä vaivaa muutoksen toteuttamiseksi. Tietämättö-myys uudistusten luonteesta saattaa myös aiheuttaaepäonnistumisen pelkoaja haluttomuutta oppia uutta.19

Olennainen osa muutosvastarinnan purkamista on tiedottaminen ja hen-kilökunnan, varsinkin johdon, osallistaminen kehityksen suunnitteluun.Ihmiset sitoutuvat toimintaan, kun he saavat itse osallistua sen suunnitteluunja kun he kokevat, että heidän osallistumisellaan on vaikutusta itse lopputu-lokseen. Tällöin he myös tietävät, mitä ollaan tekemässä. Johdon pitää myöskeskittyä työntekijöiden kuunteluun, tukemiseen ja kannustamiseen. Viralli-set ja varsinkin epäviralliset keskustelut työntekijöiden ja päälliköiden välilläovat hyvä keino pysyä ajan tasalla organisaation asioista ja ongelmista. Työn-tekijät tuntevat itsensä arvostetuiksi ja pysyvät motivoituneina, kun johto onaidosti kiinnostunut heidän työstään ja antavat asiallista palautetta usein.Kehumisen, tukemisen ja kannustamisen perusteiksi etsitään usein painaviasyitä, vaikka työntekijän palkitsemiseksi riittäisi usein tunnustus jokapäiväi-sestä hyvästä työsuorituksesta. Johtajat unohtavat helposti, kuinka tärkeäätyö ja siinä hyvin suoriutuminen on sen tekijälle.

17. Senge et all. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook.18. Kosonen ym. 1998. Muutoksen etulinjassa.19. Lanning 1996. Organisaation muutoksen toteuttaminen – kehittämisprojektien tyypilliset ongelmat ja niiden välttäminen.

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

5. JATKUVAN KEHITTÄMISTOIMINNAN VAIHEET

Jatkuva kehittäminen voidaan karkeasti jakaa kolmeen vaiheeseen: tarveana-lyysin tekemiseen, kehittämisen toteuttamiseen ja analysoimiseen. Nämä vai-heet muodostavat kehämäisen jatkumon, jossa vaiheet seuraavat toisiaan.20

Kun yhteen tarpeeseen tai ongelmaan on keksitty ratkaisu, alkaa uusi kehittä-misprojekti. Pk-yrityksessä tulisi välttää monen yhtäaikaisen kehittämispro-jektin toteuttamista, koska työntekijöiden resursseja ei voida jakaa kovinmoneen hankkeeseen yhtäaikaa normaalin työn kanssa. Parasta olisi keskit-tyä yhteen hyvin hallittuun hankkeeseen kerrallaan, ja analysoida hankkeenpäätyttyä sen tulokset ja uudet kehittämistarpeet. Näiden pohjalta voidaantaas käynnistää uusi kehittämisprojekti.

Projektin toteuttamista voidaan lähestyä laatujohtamisen yhteydessä yleisestikäytettävän PDCA-ympyrän21 kautta (kuva 4). PDCA (Plan-Do-Check-Act) onnelivaiheinen menettely toiminnan jatkuvan parantamisen varmistamiseksi.

20. Lanning ym. 1998. Matkaopas muutokseen.

Kuva 4 PDCA-ympyrä. Ensin projekti valmistellaan ja suunnitellaan (Plan), sitten toteutetaan (Do). Tarkastusvaiheessa (Check) arvioidaan, vastaako tulos suunnitel-maa, ja lopulta tehdään korjaavat toimenpiteet arviointitulosten pohjalta (Act).

21. Deming 1993. The New Economics for Industry.

� �� ����

����

�����

��� ���������

����� ��

���

� �

���������

��� ����� ���������

���� ��!

���� �

37

38

Ensimmäisessä vaiheessa (Plan) analysoidaan tarpeet ja suunnitellaan toi-menpiteet tarpeiden tyydyttämiseksi, esimerkiksi projekti. Seuraavaksi (Do)toteutetaan projekti toimintasuunnitelman mukaisesti. Tarkastusvaiheessa(Check) arvioidaan, vastattiinko tarpeisiin jatoteutuivatko tavoitteet. Tämänjälkeen tehdään korjaavat toimenpiteet arviointitulosten pohjalta (Act). Näitäneljää vaihetta toistetaan peräkkäin yhä uudelleen.

5.1 Kehitys- ja osaamistarpeiden analysoiminen

Osaamisen kehittämistarve kumpuaa yrityksen strategiasta ja toiminnalleasetetuista tavoitteista. Kehitystarveanalyysin avulla selvitetään kehittyväntoiminnan edellyttämät valmiudet ja nykyosaamiseen liittyvät puutteet. Sentulosten perusteella määritellään tarvittava osaamisen taso ja toimenpiteetsen saavuttamiseksi. Tarveanalyysissa tulee ottaa huomioon kaikkien hierar-kiatasojen työntekijöiden tarpeet eikä rajoittaa tuloksia vain johdon mielipi-teisiin. Kun henkilöstö pääsee itse kertomaan, mitä se haluaa oppia, motivaa-tio opiskeluun kasvaa.

Yleensä kehittäminen organisaatiossa alkaa siitä, että jotkut avainhenkilöt-tuntevat tarvetta muuttaa toimintaa. Paine muutokseen tulee usein yrityksenulkopuolelta, esimerkiksi markkinoiden muuttumisesta. Kehittämistarve voiperustua myös organisaation sisäisiin muutoksiin, esimerkiksi henkilöstönikärakenteen muuttumiseen. Tällaiset kehittämiskohteet on ennakoitavissa johyvissä ajoin, jos organisaatiossa seurataan ja arvioidaan aktiivisesti sekäulkopuolisia että sisäisiä olosuhteita. Henkilöstön työkykyä ja mahdollisuuk-sia vastata ympäristön haasteisiin voidaan työpaikoilla ennakoivalla kehittä-misellä.

KEHITYSTARVEANALYYSIN TARKOITUS:

• Luoda kriteerit, joihin kehittämisen tuloksia verrataan

• Selvittää yrityksen toiminnan kannalta keskeiset osaamisalueet

• Selvittää osaamisen nykytaso

• Määrittää osaamisen tavoitetaso

• Varmistaa, että johdolla ja henkilöstöllä on yhteiset tavoitteet

• Turvata henkilöstön osallistuminen ja motivaatio oman osaamisensa

kehittämiseen

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

Myös yksittäisellä työntekijällä voi olla tarve parantaa omaa osaamistaan.Moniosaaminen nostaa työntekijän arvoa työmarkkinoilla ja antaa mahdolli-suudet toimia monipuolisissa työtehtävissä. Yksilö on usein kehittymistoivei-neen työnantajansa armoilla. Suuri osa työntekijöistä työskentelee edelleentyötehtävissä, jotka tarjoavat heille heikot mahdollisuudet jatkuvaan kehitty-miseen ja uralla etenemiseen. Jos työntekijä taas toimii oman jaksamisensa taiosaamisensa äärirajoilla, ei hänelle jää enää voimia työn liiallisen määrällisentai laadullisen kuormittavuuden takin työn tai kompetenssien kehittämiseen.Työmotivaation ylläpitämisen ja työssä jaksamisen edellytyksenä on mahdolli-suus vaikuttaa omaan työhön, sen määrään, laatuun ja kehittämiseen. Työn-antajan tehtävänä on olla selvillä sekä yrityksen että työntekijöiden tarpeistakehittää nykyistä toimintaa ja tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista.

Onnistunut kehittäminen vastaa käytännössä todettuihin todellisiin tar-peisiin.Tarveanalyysissa selvitetään nykyisen ja tulevan, kehittyvän toimin-nan edellyttämät valmiudet, nykyosaamiseen liittyvät puutteet, työssä koh-dattavat ongelmat ja miten ne voidaan ratkaista. Tarveanalyysi kartoittaa yri-tyksen tämänhetkisen tilanteen, henkilöstön osaamisalueet ja osaamisentason sekä tulevaisuuden tavoitteet. Tarveanalyysissa kiinnitetään huomiohaasteisiin vastaamisen ja työn tekemisen kannalta keskeisiin tehtäviin sekäniissä vaadittaviin valmiuksiin. Tarpeiden määrittely on samalla toiminnankriittistä tarkastelua, kehittävää toimintaa jo sinällään.

KEHITYSTARVEANALYYSIN VAIHEET:

Selvitetään osaamisalueet osaamiskartoituksella

• perustana lähivuosien tavoitteet, työtehtävät ja

niissä tarvittavat tiedot ja taidot sekä yrityksen strategia

• avainhenkilöiden haastatteleminen

• määritetään kriittiset osaamisalueet

Määritetään tavoiteltavat osaamistasot

• perustana arvio yrityksen osaamisen vahvuuksista ja heikkouksista

(esim. SWOT-analyysi)

Verrataan nykyosaamista tavoiteltavaan osaamistasoon

• määritetään yrityksen koulutustarpeet

39

40

ESIMERKKI

Eräässä suomalaisessa oppivan organisaation ”arvonimen” ansaitsevassa yrityk-

sessä osaamisen hallinnan apuvälineenä on käytetty henkilökohtaista opintokirjaa,

johon kootaan suoritetut tutkinnot ja opintokokonaisuudet, ja jonka avulla pide-

tään yllä ammattitaitorekisteriä. Rekisteri kuvaa henkilön senhetkistä ammattiosaa-

mista ja tavoitteita. Osaaminen voi olla yhtä hyvin tiedollista kuin taidollista. Henki-

löstön ilmapiiritutkimuksissa pyritään löytämään tekijöitä, joilla on suurin merkitys

organisaation oppimiskykyyn.

OsaamiskartoitusKun yrityksessä lähdetään kehittämään osaamista, on tärkeää tietää lähtötila;mitä jo osataan, mitä tavoitellaan ja mitä pitää kehittää. Siksi osaamisenkehittämishankkeet tulisi aloittaa osaamiskartoituksella. Osaamiskartoituk-sen tavoitteena on tuoda julki työntekijöiden nykyiset osaamisalueet. Osaa-misalueiden tietoinen kartoitus auttaa yritystä määrittelemään toimintansavahvuuksia ja painopistealueita. Yhdessä strategisen suunnittelun kanssaosaamiskartoituksella voidaan myös saada selville, millaista osaamista yrityk-seen vielä tarvitaan, jotta päästään tavoitetilaan.

Osaamiskartoituksella pyritään selvittämään, mitä työntekijät osaavat nyt.Osaamiskartoitukset voidaan toteuttaa esimerkiksi siten, että yrityksen jokai-nen yksikkö määrittelee keskeiset tehtäväalueensa eli ydinosaamisalueensa(määrällisesti noin kuusi ydinosaamisaluetta). Ydinosaamisalueet määritel-lään yksikön johdon ja työntekijöiden yhteistyönä. Yleensä apuna on myösulkopuolinen konsultti. Tästä edetään siten, että ydinosaamisalueille määri-tellään henkilöiden työtehtävät, joita arvioidaan osaamistasoluokituksenavulla. Tulokseksi syntyy työntekijän osaamisprofiili nykyisen työtehtävänvaatiman osaamisen kannalta. Näin saadaan yksiköittäin selville, kuinkahyvin ydinosaamisalueiden työtehtävät hallitaan. Osaamiskartoituksenavulla voidaan käydä kehityskeskusteluja, joiden avulla selvitetään esimer-kiksi henkilöstön koulutustarvetta. Edellä kuvatunlaisen osaamiskartoituksen käyttötarkoituksia ovat:• tulevaisuuden osaamisalueiden määrittely• osaamisen mittaamisjärjestelmän luominen• yksikkökohtaisen osaamisen arvioinnin seurantaväline• tulevaisuuden osaamisvaatimusten ja nykytilan osaamisen välisen kuilun

hahmottaminen• koulutussuunnittelun perusta• tiettyjen osaajien löytäminen yrityksen sisältä .22

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

ESIMERKKI

Osaamistasoluokitus voi olla esimerkiksi seuraavanlainen23:

1 = Henkilö hallitsee tehtävän puutteellisesti

2 = Henkilö ymmärtää tehtävän niin hyvin, että hän suoriutuu yksinkertaisista toi-

meksiannoista

3 = Henkilö osaa tehtävän niin hyvin, että selviytyy itsenäisestitavallisimmissa tilan-

teissa

4 = Henkilö osaa tehtävän niin hyvin , että selviytyy itsenäisesti myös harvinaisem-

missa tilanteissa

5 = Henkilö on alan erikoisosaaja

Pienen yksikön täytetty osaamismatriisi työntekijöiden osaamistasoluokituksineen

voi näyttää esimerkiksi tältä:

Edellä kuvatun kaltainen osaamiskartoitus keskittyy yrityksen tietyn yksikönydinosaamisalueisiin ja yritykselle merkityksellisiin työtehtäviin. Jos ajatte-lemme yksilön osaamista kokonaisuutena, hän voi kuitenkin osata muutakinkuin yritykselle relevantteja taitoja. Osaamiskartoituksen yhtenä tarkoituk-sena voikin olla myös saada selville, mitä sellaisia kykyjä työntekijällä on, joitahän ei varsinaisesti tarvitse nykyisessä työssään, mutta joita voitaisiin hyödyn-tää esimerkiksi muualla yrityksessä tai toisissa tehtävissä. Siksi osaamiskartoi-tukseen voi sisällyttää myös sellaisia osaamisalueita, jotka eivät varsinaisestikuulu analysoitavaan työtehtävään tai ydinosaamisalueeseen. Tällainen osaa-miskartoituksen yleinen osa voi sisältää esimerkiksi kielitaidon, tietoteknisettaidot, esiintymistaidon, taidon tuottaa tekstiä, taiteellisen osaamisen jne.

22. Ikävalko & Ventä 1999. Osaamiskartoitussuunnitelma. 23. Ikävalko & Ventä 1999. Osaamiskartoitussuunnitelma.

Minna Antti Sari Mika

Ydinosaamisalue 1

Tehtävä a 4 2 1 3

Tehtävä b 5 3 3 2

Tehtävä c 4 5 4 4

Ydinosaamisalue 2

Tehtävä a 2 3 5 2

Tehtävä b 3 4 4 3

Tehtävä c 3 4 3 4

41

42

SWOT-analyysiSWOT-analyysissa arvioidaan organisaation heikkouksia ja vahvuuksia poh-jaksi käytännön toiminnan kehittämiselle. Kyse on organisaation itsearvioin-nista. Arvioinnin apuvälineenä ja asioiden pelkistäjänäkäytetään usein seu-raavanlaista nelikenttää:

Nelikentän ruudut täytetään esimerkiksi jokaisen osaamiskartoituksessa mää-ritellyn ydinosaamisalueen osalta erikseen. Yleensä konsultit tekevät SWOT-analyysin ylimmän johdon avustuksella. Organisaation johto ei aina kuiten-kaan kykene kovin kriittiseen itsetutkiskeluun. Johtokeskeinen analyysi jättääpois monia suorittajaportaan kokemuksia ja ongelmia. Hyvin tehdyn analyy-sin tuloksiin pääsevät vaikuttamaan kaikki ne, joita toiminta koskettaa.

KoulutustarvekartoitusKoulutustarvekartoitus lähtee eri lähtökohdista kuin osaamiskartoitus. Kunosaamiskartoituksen tarkoitus on selvittää työntekijän tämänhetkinen osaa-minen, pyritään koulutustarvekartoituksella selvittämään, millaista osaa-mista ja koulutusta työntekijä vielä tarvitsee selviytyäkseen tehtävistäänparemmin. Koulutustarvekartoituksen tulisi olla perustana, kun osaamisenkehittämishankkeissa suunnitellaan koulutusta.

���������������� �������������������

���� ��������������������� �����������

����������

�������

�����������

�����������

�������������

������������

�����������

����������

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

Koulutustarpeen kartoittamiseksi tehdyssä koulutustarveanalyysissa sel-vitetään

1. mitä tietoja, taitoja ja asenteita eli valmiuksia koulutettavat tulevaisuu-dessa tarvitsevat,

2. millainen valmiustaso heillä on jo koulutukseen tullessaan24.

Koulutustarveanalyysin suorittamista varten tietoa voidaan saada sekä objektii-visten mittareiden (erilaiset ammatti-, työntekijä-, työ- ja tehtäväanalyysit, tilastotjne.) että subjektiivisten arviointien avulla (kyselyt, haastattelut, observoinnit).

ESIMERKKI

Yrityksessä päätettiin selvittää mahdollisuuksia laajentaa atk-koulutusta koske-

maan kaikkia yrityksen työntekijöitä. Perustettiin työryhmä, joka suunnitteli

yhdessä yrityksen ulkopuolisen opinnäytetyöntekijän kanssa koulutustarvekartoi-

tuksessa käytetyn kyselylomakkeen. Suunnittelutyö aloitettiin kuuntelemalla jokai-

sen osaston koulutusasioista vastaavaa henkilöä, jotta kaikkien osastojen erityislaa-

tuisuus tulisi huomioiduksi kyselylomaketta rakennettaessa. Yrityksessä oli vallitse-

vana mielipiteenä välinpitämättömyys atk-koulutusta kohtaan ja useaan otteeseen

oli mm. kyseenalaistettu yrityksen sisäisen atk-kouluttajan käyttäminen.

Vastausprosentiksi koulutustarvekartoitukseen saatiin 70. Kysely ja erityisesti siihen

liittyneet palautekeskustelut johtivat erilaisiin toimenpiteisiin eri osastoilla. Ilmitul-

lut atk-koulutustarve oli tiedetty toki jo aikaisemmin, mutta koulutustoimenpitei-

siin ryhtymiseksi tarvittiin kuitenkin ulkoinen sysäys. Kysely- ja palauteprosessi

lähensi myös eri osastojen koulutusvastaavien keskinäistä yhteistyötä ja koulutus-

tarpeeseen ennakoiminen sai lisää painoarvoa.

Yrityksen nykyisen ja ennakoivan atk-koulutustarpeen lisäksi kysely vaikutti myös

yrityksen toimintatapoihin koulutuskäytäntöjen suhteen. Koulutusvastaavan joh-

dolla yhdellä osastolla siirryttiin käytäntöön, jossa osastolle tulevan uuden työnteki-

jän perehdyttämisjaksoon sisällytetään tietty atk-kurssi. Toinen osasto puolestaan

siirtyi spesifiin koulutukseen yleispätevän toimisto-atk-koulutuksen sijasta. Myös

koulutusvastaavien kontakteja työntekijöihin lisättiin kehityskeskusteluiden muo-

dossa, että työtekijöiden henkilökohtaiset, muuttuvat koulutustarpeet tulisivat sel-

vemmin koulutusta järjestävien tietoisuuteen

24. Annala, H. 1995. Aikuiskoulutustarveselvitys kuntatason koulutussuunnittelun pohjana.

43

44

Työntekijän tarpeet elinikäisenä oppijana eivät aina välttämättä mene yksiinyrityksen tavoitteiden kanssa. Yksilön ja yrityksen tarpeet voivat olla ristirii-dassa. Esimerkiksi jos yksilö haluaa kouluttaa itseään kansainvälisiin tehtä-viin, mutta yritys tarvitsee henkilön kasvavilla kotimaan markkinoilla, on yri-tyksen ratkaistava ristiriita joko siten, että antaa yksilölle tämän kaipaamankansainvälisen haasteen tai yrittää palkan tms. kannustimen avulla pitäätyöntekijän kotimaan yksikössä. Työntekijän osaamisen kehittämisen fokustulisikin pystyä pitämään sellaisilla alueilla, joilla on merkitystä yrityksen pyr-kiessä kohti tavoitteitaan ja visiotaan.

5.2 Kehittämissuunnitelman laatiminen

Tarvittavan osaamisen kehittäminen perustuu henkilöstön kehittämissuunni-telmaan. Se laaditaan kehittämistarpeiden kartoituksen pohjalta. Ensinnimetään kriittiset osaamisalueet ja henkilöstön kehittämisen painopisteet.Näitä tarkastellaan koko henkilöstön, ryhmien, avainhenkilöiden tai työnteki-jöiden henkilökohtaisten tarpeiden osalta. Tämän jälkeen laaditaan tarpeidenmukaan yrityskohtainen ja/tai työntekijäkohtainen kehittämissuunnitelma.

TÄRKEÄÄ OSAAMIS- JA KOULUTUSTARVEKARTOITUKSISSA

• Kartoitukset toimivat perustana osaamisen kehittämishankkeille.

• Ennen kuin kartoitukseen lähdetään, mietitään:

• Mitkä ovat kartoituksen tavoitteet?

• Miten tavoitteet parhaiten saavutetaan? Haastatellaanko, käydäänkö

kehityskeskusteluita vai tehdäänkö kysely?

• Miten saatua tietoa hyödynnetään?

• Osaamiskartoituksen tavoitteena on selvittää, mitä työntekijät osaavat nyt.

Tämä voi toimia pohjana tulevaisuuden osaamistarpeiden määrittelylle.

• Koulutustarvekartoituksen tavoitteena on selvittää, millaista koulu-

tusta henkilöstö tarvitsee selviytyäkseen tehtävistään paremmin nyt tai

tulevaisuudessa.

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

5.3 Kehittämishankkeen toteutus

Kuten jo aikaisemmin todettiin, toiminnan kehittäminen voidaan aloittaaintensiivisellä projektilla. Tämän jälkeen jatkuva kehittäminen voidaan juur-ruttaa osaksi yrityksen normaaleja rutiineja. Kehittämisprojektille on laadit-tava selkeä toimintasuunnitelma, joka sopii yhteen ja on mahdollista toteuttaayhtä aikaa yrityksen muun toiminnan kanssa. Kehittämistoiminnalla onoltava vastuuhenkilö, joka varmistaa, että kehittäminen eteneesuunnitelmalli-sesti. Vastuuhenkilön tehtävänä on huolehtia, että kehittämistoimintaa ohjaaselkeä visio ja strategia, ja että resursseja on riittävästi ja niitä käytetään järke-västi. Innostuksen ylläpitämiseksi kehittämistoiminta vaatii sopivin väliajoinkonkreettisia tuloksia ja onnistumisen kokemuksia tavoitteiden saavuttami-sesta. Siksi välitavoitteiden merkitys pitkäaikaisessa kehittämisessä korostuu.

ESIMERKKI

Kehitystoiminnan etenemistä voidaan seurata järjestelmällisesti viikoittaisissa pala-

vereissa yksiköiden päälliköiden ja työnjohtajien kesken. Palavereissa jokainen osal-

listuja joutuu kertomaan, mitä hänen yksikössään ollaan tehty kehittämisen eteen

sillä viikolla. Tällä tavalla saadaan johto sitoutumaan kehittämiseen ja pitämään

huolta työntekijöiden osallistumisesta kehittämistoimintaan.

Hyvin onnistuneella muutosprojektilla on selkeästi aikataulutettu alku, välita-voitteet ja lopetus. Projektilla on käytännön tarpeista nouseva tilaus ja tarkoi-tus. Kaikki projektiin osallistuvat tiedostavat yhteisen vision ja tavoitteet ja

YRITYSKOHTAINEN KEHITYSSUUNNITELMA:

• Määrittelee mahdollisimman konkreettisesti

• kehittämisen tavoitteet ja sisällön

• keitä suunnitelma koskee

• käytettävissä olevat resurssit

• Kuvaa lyhyen ja pitkän aikavälin kehittämistoimet

• kehittämistoimien toteutus

• toteutuksen aikataulu

• kehittämistoimien budjetit

• Esittää toimenpidesuunnitelman kehittämistoiminnan tulosten levittämiseksi

• vaikutusten arviointi, mittarit

45

46

ovat sitoutuneita niihin. Projektin päämäärien täytyy olla yhdenmukaisia yri-tyksen tavoitteiden kanssa. Projektiorganisaatiossa kaikilla jäsenillä on selkeärooli ja tehtävät. On tärkeää, että kaikki ymmärtävät roolinsa ja vaikutusmah-dollisuutensa ja toimivat niiden mukaan. Varsinkin päälliköillä ja linjajohdollaon usein hyvin tärkeä rooli kehittämisessä, mutta he eivät aina ota vastuutaprojektin onnistumisesta ja osallistu aktiivisesti muutoksen läpiviemiseen.

Kehittämisen menetelmien suunnittelussa ei kannata kuluttaa resurssejauuden keksimiseen vaan kannattaa hyödyntää mahdollisimman paljon jomuiden yritysten kokemuksia. Benchmarking –tyyppisessä tiedonhankin-nassa otetaan selvää muiden (mm. kilpailijoiden) kokeilemista malleista jasovelletaan niitä oman toiminnan kehittämisessä.

Onnistuneen muutoshankkeen läpiviemisessä on tunnistettavissa ainakin

seuraavat osatehtävät25

1. Ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistaminen

Tämä vaihe sisältää nykytilanteen analysoimisen, kriisitekijöiden ja mah-dollisuuksien tunnistamisen ja niistä keskustelemisen.

HENKILÖKOHTAINEN KEHITYSSUUNNITELMA:

• Kuvaa nykyisessä työssä tarvittavan osaamisen

• Kuvaa tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen

• Sovittaa yhteen yksilön ja yrityksen tarpeet

• Kuvaa yrityksen vastuun yksilön osaamisen kehittämisestä

• Kuvaa yksilön vastuun omasta oppimisestaan

OHJEITA KEHITTÄMISEN LÄPIVIEMISEKSI

• Turvaa hankkeelle riittävä johdon tuki

• Perusta hankkeelle johtoryhmä

• Käynnistä kehitysryhmä, jossa on jäseniä kaikilta organisaation tasoilta

• Laadi realistinen kehityssuunnitelma

• Aloita tekemällä arvio yrityksen tilanteesta ja oppimisen ilmapiiristä

• Kartoita yrityksen työntekijöiden oppimistarpeet

• Laadi mittarit kehitettäville asioille

• Laadi suunnitelma, miten puuttuva osaaminen hankitaan

25. Kotter, J.P (1996) Leading change. Harvard Business School Press. Boston.

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

2. Voimakkaan vetäjäjoukon muodostaminen

Tämä tarkoittaa tiimimäisesti toimivaa, voimakasta ydinryhmää, jolla ontarpeeksi valtaa tehdä muutoksiin vaadittavia päätöksiä. Nämä henkilötnäyttävät esimerkkiä omalla toiminnallaan ja pitävät huolta kehittämis-hankkeen suunnitelmallisesta läpiviemisestä, tiedottamisesta sekä muunhenkilöstön motivoinnista.

3. Tavoitteen luominen

Yhteinen visio antaa kehittämistoiminnalle suunnan. Tässä vaiheessamuodostetaan myös kehittämistä koskeva strategia ja toimintasuunnitel-mat, kuinka visio saavutetaan. Ilman yhteistä visiota ja toimintamallejakehittäminen voi päätyä pieniin ristiriitaisiin hankkeisiin ja yksilösuori-tuksiin, jotka vievät organisaatiota väärään suuntaan tai eivät minnekään.

4. Tavoitteesta tiedottaminen

Kaikkien kehittämiseen osallistuvien tulisi ymmärtää tavoitteet samallatavalla. Vision levittämiseen käytetään hyväksi kaikkia viestintäkanavia.Kehittämistarpeiden perusteleminen on tärkeää väärinkäsitysten välttä-miseksi.

5. Henkilöstön valtuuttaminen toimimaan tavoitteen toteuttamisen

vaativalla tavalla

Johto antaa työntekijöille valtaa ja vastuuta ideoida ja muuttaa omaa työ-tään vision vaatimalla tavalla. Strategian ja karkeiden suunnitelmien luo-misen jälkeen toteuttamisvastuu siirretään niille, joita muutos tulee enitenkoskettamaan.

6. Nopeisiin tuloksiin tähtääminen

Suunnitellaan ja toteutetaan nopeita ja näkyviä kehittämistoimia. Välita-voitteiden saavuttaminen motivoi jatkamaan. Innovatiivisia ja aikaansaa-via työntekijöitä palkitaan.

7. Uusien toimintatapojen lujittaminen

Projektin loppuvaiheessakin motivaation lopahtamisen estämiseksi toi-mintaa tulee virkistää uusilla ideoilla, teemoilla ja tuoreilla vetäjävoimilla.Ulkopuolinen asiantuntijavoi tuoda uusia näkökulmia kehittämisen tehos-tamiseksi ja uusien toimintamallien vakiinnuttamiseksi.

47

48

8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen

Mitataan, arvioidaan ja osoitetaan selkeästi kehittämistoiminnan hyödytyrityksen menestymisen ja parempien työolojen näkökulmista. Karsitaanne toimintatavat, jotka vaikeuttavat ydintoimintaa. Kehitetään menetel-miä, joilla uuden toimintamallin vakiinnuttaminen varmistetaan.

5.4 Jatkuvan kehittämisen arviointi

Jatkuvan kehittämisen prosessissa arvioidaan jatkuvasti nykytoimintaa ja senvaikutuksia, jotta kehitystoimenpiteitä ja olosuhteita voidaan muuttaa kehi-tystoiminnalle suotuisammiksi. Vanhoja, toimintaa jäykistävä rutiineja pyri-tään tunnistamaan ja karsimaan. Kaikki organisaatiot tarvitsevat toimiviarutiineja, joten niiden kehittäminen, ei poistaminen, on tärkeää. Näin kehitys-toimenpiteitä voidaan muuttaa tarvittaessa ja luoda edellytyksiä uusien toi-mintamallien käyttöönotolle. Arvioinnin tarkoituksena on myös ohjata toi-mintaa. Usein arviointi suoritetaan vasta kehittämishankkeen loppuvai-heessa, mutta hyödyllisempää olisi käyttää arviointia hyväksikehittämisprosessin kaikissa vaiheissa. On havaittu, että systemaattinen seu-ranta jää usein arkipäiväisen toiminnan jalkoihin. Seuranta ja kehittämistoi-mien tulosten mittaamista ei nähdä houkuttelevana, kun uudet kehittämis-suunnitelmat alkavat kiinnostaa enemmän. Tästä syystä kehittämishankkeenalussa tulisi jo sopia tavoitteisiin kytkettyjen mittareiden käytöstä sekä mitta-ustulosten ja muiden kokemusten dokumentoinnista vastuussa olevista hen-kilöistä. Seuranta ’unohtuu’ helposti, jos se ei ole kenenkään vastuulla ja josmittareita ei ole sidottu palkkauksen perusteiksi.

Mitä mittaat – sitä saatPelkästään jo se, että jotain asiaa mitataan ja seurataan, ohjaa ihmisten toi-mintaa. Kun työntekijä tietää, että kehittämistoimenpiteistä joutuu raportoi-maan esimiehelle, hänmotivoituu kehittämiseen eri tavoin kuin ilman seu-rantaa. Palkkauksen sitominen mittaustuloksiin on keino saada työntekijätkeskittymään tehtäviin, joiden suorittamista seurataan. Mutta vaarana on,että mittaamatta jätetyt asiat saavat vähemmän huomiota osakseen. Siksimittareiden käyttöönotto on suunniteltava huolellisesti.

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

KAIKKI KEHITTÄMISVAIHEET TARVITSEVAT TUEKSEEN ARVIOINTIA

Reaktioiden arviointi:

• Kuinka osallistujat reagoivat kehitystoimenpiteisiin ja koulutukseen?

(esim. haastattelut, palautekyselyt ja tyytyväisyyden mittaaminen)

Oppimisen arviointi:

• Mitä tietoja on opittu? Mitä taitoja on kehittynyt?

• Käyttäytymisen ja toiminnan muutosten arviointi käytännön tilan-

teissa:

Pystytäänkö ongelmatilanteet ratkaisemaan aiempaa nopeammin?

Onko työn hallinta monipuolistunut? Onko asiakaspalvelu parantunut?

Tulosten ja vaikutusten arviointi:

• Mitkä ovat kehittämistoiminnasta johtuvat pysyvät tulokset? Olisiko

samoihin tuloksiin päästy ilman kehittämistä? (esim. tuotannon määrä,

laatu,läpimenoajat, asiakastyytyväisyys)

MITTAAMISEN YHTEYDESSÄ ESILLE NOUSEVIA KYSYMYKSIÄ:

Mitä mitataan?

• Asioita, jotka liittyvät tavoitteiden saavuttamiseen.

Kuka asettaa mittarit?

• Mittareiden rakentamiseen tulisi osallistua johdon lisäksi myös ne työn-

tekijät, jotka tekevät mitattavaa työtä. Näin mittaamiseen sitoudutaan

ja sen lähtökohdat ymmärretään paremmin.

Kuka mittaa?

• Itsearviointi ja ulkopuolinen arviointi liitetään yhteen. Ulkopuolisessa

arvioinnissa huomataan asioita, joiden syyt voidaan löytää kriittisellä

itsearvioinnilla.

Ketä mitataan?

• Yksilöitä, projekteja, tiimejä, jos haetaan perusteita tulospalkkioiden

jaolle. Tulospalkkio lisää motivaatiota saavuttaa tavoitteet.

Miten tulokset esitetään?

• Tulokset esitetään asianosaisille havainnollisesti heti mittauksen jäl-

keen. Yksilökohtainen palaute annetaan aina henkilökohtaisesti. Ryh-

mäpalaute voi ollajulkinenkin, mutta niin ettei yksittäisiä henkilöitä

voida palautteesta tunnistaa.

Miten toimitaan jatkossa?

• Mittauksesta saatu palaute johtaa toiminnan kehittämiseen silloin, kun

tulokset alittavat asetetun tavoitetason.

49

50

ESIMERKKI

Eräässä metallialan yrityksessä työntekijöiden ammattitaidon säilymistä seurataan

kahdesti vuodessa tehtävällä juotostestillä, joka vastaa ”ajokorttia”. Testissä kaksi

viidestä mahdollisesta suoritusluokasta ovat hyväksyttyjä ja ne oikeuttavat tuottei-

den valmistukseen ilman tarkastusta. Työntekijät jännittävät aina testiä, mutta jos

koe epäonnistuu, henkilö saa opastusta ja koulutusta, eikä tilanteeseen liity uhkaa

potkuista, eivätkä tulokset vaikuta työtehtäviin. Työntekijä voi pyytää uutta testi-

mahdollisuutta harjoiteltuaan. Työntekijät pitävät hyvänä asiana, että tilannetta

seurataan, sillä saahan työtekijäkin siitä itselleen palautetta ja onnistumisentun-

teen, oma kun suoritusluokka nousee. Uusilta työntekijöiltä edellytetään juotostes-

tin läpäisemistä jo työhön perehdyttämiskurssin aikana.

Yrityksen, tiimin tai projektin tavoitteiden muodostaminen ja mittareidenkehittäminen alkaa mitattavien asioiden ja sopivien mittareiden kartoittami-sesta. Yrityksen toiminnan ja työympäristön analyysissa kiinnitetään erityistähuomiota visioon, strategiaan ja niihin perustuviin tavoitteisiin. Toiminnantasolla arviointimittarit pelkistyvät tuloksen kannalta olennaisiin asioihin:aikaan, laatuun, kustannuksiin ja toiminnan kehittymiseen. Analyysin jälkeenetsitään tarkoitusta parhaiten palveleva mittaristo, joka räätälöidään yritys-tai tiimikohtaisesti. Mittareiden tulee perustua konkreettisiin työtehtäviin janiiden tulee olla mahdollisimman moniulotteisia. Eri sidosryhmien tarpeettulee myös huomioida mittaristoa laadittaessa.

Hyvän mittarin laatukriteereitä ovat yksinkertaisuus, ymmärrettävyys,helppokäyttöisyys, tarkkuus ja muunneltavuus. Mittaamisen tulisi sisältäätaloudellisia että toiminnallisia tunnuslukuja. Näitä pitäisi pystyä vertaamaanhenkilöstön jaksamisen ja oppimisen kehittymisen tunnuslukuihin.26 Kehit-tämishankkeen aikana arvioitavat asiat voidaan jakaa kahteen luokkaan:1) projektin edistymiseen ja 2) pysyviin tuloksiin. Mittaaminen voi jatkuauseita vuosia kehittämistoiminnan jälkeen, jotta saataisiin luotettavaa tietoaprojektin tuloksista.

Kun organisaation tavoitteet tai mittarien käyttötarpeet muuttuvat, onmyös mittareiden kehityttävä. Mittareiden avulla voidaan seurata kehitty-mistä lähtötilanteesta, ja niiden perusteella toiminnasta voidaan saada palau-tetta. Tällä tavalla hallitaan tehokkaasti organisaation jatkuvaa kehittämistä.

26. Aaltonen, P. Koivula, A., Pankakoski, M., Teikari, V., Ventä, M. 1996. Tiimistä toimeen, kuinka kirkastat tiimin tavoitteet ja luot mittariston sekä palautejärjestelmän.

LU

KU

5JA

TK

UV

AN

KE

HIT

TÄ

MIS

TO

IMIN

NA

N V

AIH

EE

T

Kokemukset kierrätykseenToimintaprosessien kehittämisessä tulisi hyödyntää aiempaa kokemusta, jotaon saatu edellisissä muutoshankkeissa tai muissa yrityksissä. Muutoshank-keiden toteuttamisesta on paljon kirjallisuutta, jota löytyy listattuna tämän-kin kirjan lopusta. Muiden kokemuksista oppiminen säästää aikaa ja vaivaa,kun jo kerran kaivettuihin sudenkuoppiin ei tarvitse kompastua uudestaan.

Kun muutoshankkeen kuluessa kerätään palaute- ja arviointimateriaalia,voidaan hankkeen lopussa näistä koota hankkeen opetuksista kertovaraportti. Raportissa kuvataan, mitä tuloksia hankkeessa saatiin aikaan, jamitkä toimenpiteet johtivat tähän tulokseen. Raportin kokoamiseksi projek-tin aikana kirjataan säännöllisesti muistiin päätökset sekä niihin johtaneidenkeskustelujen ja neuvottelujen pääkohdat. Hyviä käytäntöjä kannattaa kirjatamuistiin aina, kun onnistumisen kokemuksia on tapahtunut. Myös karikkojaja niihin johtaneita syitä kannattaa dokumentoida, koska huonot kokemuksettahtovat unohtua ja niitä on vaikea muistaa loppuraporttia kirjoitettaessa.Jotta virheitä ei toistettaisi, tällaisistakin asioista olisi hyvä muistuttaa seuraa-van kehittämisprojektin toteuttajia.

ESIMERKKI

Erään yrityksen tuotekehitysosastolla järjestetään tuotekehitysprojektien aikana

säännöllisin väliajoin työpaja-koulutusta, johon osallistuu koko projektin henkilö-

kunta. Erään projektin viimeisessä työpajassa ’Lessons Learned’ –raportti tehtiin

ryhmätyönä niin, että projektin henkilökunta jaettiin pienempiin ryhmiin keskuste-

lemaan ja kirjaamaan fläpille 3-5 hyvin ja huonosti tehtyä asiaa projektissa sekä 5

opetusta seuraavalle projektille. Kaikki ryhmät esittivät ryhmätyönsä muille projek-

tin työntekijöille ja näistä kirjoitettiin yhteenveto ’Lessons Learned’ –raportin muo-

toon. Raportti jaettiin kaikille tuotekehitysosaston projekteille ja aloittaville projek-

teille. Näin muissa projekteissa pystytään hyödyntämään yhdessä projektissa opit-

tuja asioita ja toiminta kehittyy jatkuvasti.

51

52

5.5 Yksilö- ja yrityskohtaisen kehittämisen yhdistäminen

Osaamisen kehittämisessä yrityksissä yhdistyy niin yrityksen strategiaanperustuva ydinosaamisalueiden tukeminen kuin yrityksen henkilöstön oma-kohtaiset kehittymistavoitteet. Näin yksilö- kuin yrityskohtainen kehittämi-nen ovat toisiaan tukevia prosesseja. Hyvin pienissä yrityksissä yhden taimuutaman henkilön kouluttaminen voi merkitä koko yrityksen kannaltasuurta kehitysaskelta. Suuremmissa yrityksissä kehittämisen eri vaiheisiinsisältyy aina useampien henkilöiden kouluttamista ja toimintatapojen syste-maattista kehittämistä.

Kuva 5 Jatkuvan kehittämisen eteneminen yksilön ja organisaation näkökulmista. HOPS = henkilökohtainen opintosuunnitelma

������������

��� �������

���������

���

�������

�

� ������

���

������

��

������� �����

������������������ ����� ����

� !"������������������

����������������

�����"�� ��#� !"���������

$������������������� �����

�����"����

"������������

���������� ���������������

��������������������� ������������

����������������������

�������������������

���������

% �����

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

6. KEHITTÄMISEN TYÖKALUT JA KOULUTUSMENETELMÄT

Tässä luvussa esitellään erilaisia apuvälineitä, joilla osaamisen kehittämistävoidaan toteuttaa.Koulutus on työssä oppimisen ohella tärkeä osa kehittämis-työtä. Koulutusta voidaan ostaa ulkopuolisilta palveluntarjoajilta, mutta yritysvoi myös vaikuttaa oman koulutuksensa räätälöimiseen ja kehittää kouluttajiaomista avainhenkilöistään. Koulutuksen järjestämisen tueksi tarkastellaankoulutusohjelman rakennetta, koulutusmenetelmiä sekä niitä pedagogisiaperusvalmiuksia, joita osaamisen kehittämishankkeen vetäjällä tulee olla.

6.1 Oppiminen osana jokapäiväistä työtä

Olennaista jatkuvassa kehittämisessä on, että muutos ja oppiminen yhdiste-tään yrityksen tavoitteisiin ja strategiaan. Oppiminen nähdään samallatavalla organisaation tehtävänä kuin tuotteiden ja palveluiden tuottaminen.Oppiminen voidaan yhdistää itse tuotantoprosessiin, jolloin toiminnan kehit-täminen tapahtuu luonnollisena osana tuotantoa.

Työssä oppiminenTyössä oppiminen on hyvä tapa kouluttaa ja kehittää henkilöstöä. Henkilöstö-ryhmät ovat tällöin luonnollisessa kanssakäymisessä toistensa kanssa, kunyhteisenä haasteena on oppiminen. Koulutuksen tapahtuessa työpaikalla onmyös opiskeltava asia lähellä ja oppimisen konkreettisena kohteena. Työssäoppiminen voi olla muodollista koulutusta, jolloin hankkeella on selkeättavoitteet ja toteutustavat ja sitä arvioidaan. Toisaalta työssä oppimista voi jatulee tapahtua myös epämuodollisesti, osana jokapäiväistä työtä. Tällaistatyössä oppimista tukevia käytäntöjä ovat esimerkiksi työtehtävien vaihtami-nen sekä päätösten ja niihin johtaneiden keskustelujen kirjaaminen muistioi-hin. Tämä on hyvä alku toiminnan dokumentoimiseen kehittämistä varten.Projekteista ja toimintoketjuista voidaan myös kerätä hyvien käytäntöjenohjekirjaa, jota levitetään yrityksessä. Silloin muutkin toimijat voivat hyötyätoimintaa kehittävistä havainnoista ja ohjeista, joita kokemus on opettanut,eikä pyörää tarvitse keksiä aina uudestaan ja uudestaan. Intranetin käyttökokemuspankkina on erittäin toimiva ratkaisu, koska silloin hyvien käytäntö-

53

54

jen dokumentti on aina kaikkien saatavilla ja kuka tahansa voi lisätä siihenomia kokemuksiaan.

MentorointiKehittymistavoitteiden saavuttamisen kannalta on tärkeää, että osaamisenkehittymistä seurataan ja että työntekijällä on ohjaaja, joka on kiinnostunuttämän kehityksestä ja antaa asiantuntemustaan tämän käyttöön. Tällainenmentori voi olla esimies tai muu työntekijälle läheinen, kokeneempi henkilö.Mentori on tärkeä siksi, että työntekijöiden kyvyt itseohjautuvuuteen vaihtele-vat yksilöstä riippuen. Itseohjautuvuus27 tarkoittaa yksilön kykyä asettaa itse-näisesti opiskelutavoitteita jasuunnitella ja arvioida omaa oppimisprosessia.Itseohjautuvuus ei tarkoita yksin tekemistä, vaan yhteisöllisyys on itseohjau-tuvuuden tärkeä elementti. Yhteisöllisyydellä tarkoitetaan itseohjautuvuu-dessa kykyä asioiden yhteiseen työstämiseen ja toisten oppijoiden tukemi-seen. Itseohjautuvuustaitoja voi harjoitella ohjaajan avustuksella, joten men-torin rooli on tästäkin syystä erityisen tärkeä.

ESIMERKKI

Ammatti-instituutti ja Teckmanni Oy päättivät yhdistää voimansa projektissa ”Men-

tor- ja tutortoiminta työpaikkakoulutuksessa. Projektissa vanhemmat ja kokeneem-

mat työntekijät toimivat mentoreina opastaen ja jakaen omaa kokemusperäistä tie-

toaan nuoremmille työntekijöille. Ammatti-instituutti järjesti vain muutamia perin-

teisiä koulutuspäiviä. Sen sijaan kouluttaja eli tutor kävi tarpeen mukaan työpaikalla

neuvomassa ja ohjaamassa työntekijöitä heidän omassa työympäristössään. Pro-

jekti vahvisti työntekijöiden ammattitaidon parantumisen lisäksi viestintä- ja ryh-

mätyötaitoja sekä antoi myönteisiä kokemuksia yrityksen kehittämisestä kohti jat-

kuvaa oppimista. Henkilöstä organisaation eri tasoilta ja funktioista kohtasivat aivan

uudella tavalla ja huomasivat, että varsin samanlaisia ongelmia on organisaation eri

puolilla.

27. Ahteenmäki-Pelkonen 1992. Objektista subjektiksi.

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

SimulaatiopeliTyössä oppimisen rinnalla muutkin todellisessa työympäristössä työn kehit-tämiseen tähtäävät menetelmät ovat hyödyllisiä kehittämishankkeen osia.Esimerkiksi erilaisten simulaatiopelien avulla pyritään tekemään näkyviksityöprosessien todellisuus. Monesti työprosessit ovat syntyneet pitkän ajankuluessa erilaisten rutiinien ja työvaiheiden kehittyessä. Kokonaisuutta onharvoin pysähdytty tarkastelemaan. Tämä johtaa usein siihen, että yksinker-taisetkin työt tehdään tarpeettoman monien eri vaiheiden kautta useiden erihenkilöiden osallistuessa prosessiin.

ESR-hankkeissa simulaatiota on käytetty esimerkiksi yrittäjäkoulutuk-sessa28. Simuloimalla yrityksen toimintaa ja näin kokemuksen kautta oppi-malla koulutukseen osallistujat ovat voineet harjoitella todellisuudessa tarvit-tavia ratkaisumalleja. Simulaatiopelin avulla voidaan myös harjoitella uudentuotantojärjestelmän käyttöönottoa tai kokeilla tuotannon läpimenoaikojalyhentäviä ratkaisumalleja. Simulaatiopelit voidaan ulottaa asiakaspalveluuntai yrityksen viranomaissuhteisiin saakka riippuen toiminnan kehittämiskoh-teesta.

MuutoslaboratorioMuutoslaboratorio29 on henkilöstön osallistava kehittämistyön menetelmä,jonka avulla voidaan toteuttaa syvällisiä toimintatavan ja –kulttuurin muu-toksia sekä toiminnan jatkuvaa parantamista. Muutoslaboratorioksi voidaanvarata työpaikalta huone tai tila, johon kootaan muutostyöskentelyssä tarvit-tavat välineet toiminnan vaikutusten ja ongelmakohtien analysoimiseksi.Välineistö käsittää sekä analysoinnin ja kehittämisen menetelmät ja työväli-neet (videot, tietokone, fläppitaulu ym.) että päivittäisessä työssä käytettävätvälineet, joita tutkitaan ja kehitetään laboratoriossa. Organisaatiossa toimivaluonnollinen tiimi, työryhmä tai yksikkö analysoi ja kehittää laboratoriossatyökäytäntöjään aluksi työn kehittäjän avustamana. Muutoslaboratorion tar-joama erityinen työympäristö virittää tutkivan ja pohdiskelevan ilmapiirin.Erilaisten näkökulmien välinen väittely on työskentelyn olennainen osa.Muu-toslaboratorion keskeinen työväline on seinätaulu, joka toimii yhteisen ajatte-lun välineenä. Se jakautuu vaakasuunnassa kolmeen kenttään, jotka ovat”Peili”, ”Ideat ja välineet” sekä ”Malli, visio”. Tämä suunta edustaa siirtymistähavainnoinnista syiden erittelyyn sekä konkreettisiin käytännön ratkaisui-

28. Yrittäjäntie 2. ESR-Hyvät hankkeet. 1999. 29. Virkkunen J., Engeström Y., Pihlaja J., Helle M. 1999. Muutoslaboratorio – Uusi tapa oppia ja kehittää työtä.

55

56

hin. Pystysuunnassa taulu jakautuu aikaulottuvuutta kuvaaviin kenttiin:”Ennen”, ”Nyt” ja ”Tulevaisuudessa”.

Peili-kenttään kirjataan valikoitua havaintoaineistoa työn nykyisestä toteutta-mistavasta sekä siinä esiintyvistä häiriöistä, tiedonkulun katkoksista jauusista ratkaisuista. Aineisto tuotetaan esimerkiksi haastattelemalla, häiri-öpäiväkirjoilla, asiakaspalautteilla sekä videoimalla todellista työskentelyä.Ideat ja välineet -kenttään kirjataan toiminnassa sovellettavia periaatteita jatoimintamalleja sekä laboratoriotyöskentelyn tuloksena syntyneitä oivalluk-sia, uusia ratkaisuja ja työvälineitä. Malli, visio –kenttään muodostetaan teo-reettinen kuvaus toimintakäytännön olennaisista osatekijöistä ja niiden väli-sistä suhteista. Mallin avulla voidaan jäljittää toistuvien häiriöiden ja ongel-mien syitä. Muutoslaboratorio työskentely noudattaa yleistä muutoksentoteutuksen vaiheita. Ensin analysoidaan toimintaa ja sen häiriöitä, sittensuunnitellaan parempia toimintamalleja ja kokeillaan niitä. Lopuksi arvioi-daan muutosta ja uusia kehittämisen tarpeita.

TyökiertoTyökierto on tapa monipuolistaa työntekijöiden työnkuvaa ja osaamista. Työ-kierrossa työntekijät vaihtavat tehtäviä tietyin väliajoin esimerkiksi yhden tii-min tai jopa osaston kesken. Työkierto vaatii osaamisen kehittämistä tukevanilmapiirin ja työntekijöiltä joustavuutta vaihtaa tehtäviä ja suhtautua työhönkokonaisuutena eikä tiettyinä itselle kuuluvina tehtävinä.

�����#$����� %����#$���� ��� &����

�������!��������

'��

( �

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

ESIMERKKI

Erään metallialan yrityksen toimintaperiaatteisiin kuuluu, että jos jossain tuotanto-

tiimissä on hiljaista, eikä kaikille sen työntekijöillä ole riittävästi työtä, tiimin jäsenet

etsivät työtä muista lisää työvoimaa tarvitsevista tiimeistä. Tässä työnhaussa toimii

apuna seinätaulu, johon jokainen tiimi päivittäin merkitsee joko plussalla tai mii-

nuksella oman miehityksensä tasapainon, eli onko tiimissä liikaa vai liian vähän

väkeä. Tällöin on helppo löytää paikkansa sellaisesta tiimistä, jossaapua kaivataan

eniten. Usein käy kuitenkin niin, että toisen tiimin työt ovat auttajalle uusia. Tällöin

jonkun tiimiläisen täytyy opettaa työtehtävät, joita auttaja voi tehdä. Tähän tehtä-

vään on jokaisessa tiimissä nimetty työnopastaja.

Tiimien kehittäminenTiimien kehittäminen tähtää työn tehostamiseen ihmisten välistä vuorovai-kutusta kehittämällä. Työn ajatellaan olevan mielekkäämpää ja tehokkaam-paa, kun tietystä asiakokonaisuudesta vastaa tiimi eikä yksittäinen henkilöyksittäisestä tehtävästä. Tiimin sisällä voidaan lisäksi töitä kierrättämällä var-mistaa se, että esimerkiksi yhden henkilön sairastuminen ei estä tiettyjen teh-tävien suorittamista.

ESIMERKKI

Ryhmät kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti elinkaarensa aikana30. Jokainen ryhmä

käy läpi samantyyppiset kehitysvaiheet hioutuessaan toimivaksi ryhmäksi. Ryh-

mässä toimimisen oppiminen ei kuitenkaan etene aina samalla tavoin vaan kullekin

ryhmälle muodostuu oma ainutlaatuisensa oppimis- ja kokemushistoriansa ryh-

män elinkaaren aikana. Kullakin vaiheella on oma tärkeä merkityksensä ja näiden

vaiheiden ymmärtäminen helpottaa ryhmän jäseniä ratkaisemaan toimintansa

ongelmakohtia. Ryhmän kehitysvaiheita on itse asiassa lähes mahdotonta ohittaa.

Ainoa keino nopeuttaa ryhmän hitsautumista yhteen on lisätä ymmärtämystä ryh-

män toiminnasta ja auttaa ryhmää analysoimaan omaa tilannettaan. Ryhmien tuke-

miseksi yrityksillä tulisi olla ryhmäkoulutusta ja tietoutta menetelmistä ja työväli-

neistä, joilla ryhmäkehitystä voidaan ohjata. Oheisessa kaaviossa havainnollistetaan

ryhmän kehitysvaiheiden yhteyttä ryhmän toiminnan tehokkuuteen.

30. Katzenbach, J. & Smith, D. (1993) Tiimit ja tuloksekas yritys.Montebello, A. (1994) Work teams that work: skills for managing across the organization.

57

58

PerehdyttäminenTärkeä mutta usein turhaan väheksytty kehittämisen menetelmä on pereh-dyttäminen. Perehdyttämisellä tarkoitetaan työntekijöiden tutustuttamistatalon tapoihin ja opastamistauusiin tehtäviin. Perehdyttämisen tulee antaatyöntekijälle kokonaiskuva:• toimialan luonteesta• työtehtävän erityispiirteistä• työyhteisön toimintatavoista• työnantajan odotuksista työntekijälle sekä työntekijän oikeuksista ja vel-

vollisuuksista• työnohjauksen järjestämisestä.

������������

&��������&������ ����&� ������ �����

&� �������������

&������������������

&� ����������� ����

&� ������������

��� �� � ����

& � �����������������

& �����������������

& ����& �������������& ������������������

���� �����������

& �������& ����������������

& ��������� �������

& �������������

& ������������

& �������

������������

& �������� �������

& ����������� ����

& �����������& �������������������

����������

& � ����������& ������������������������������������

& ����������������������

& �� �& ���� �����

����� ���������

����

�������������� $�������

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

6.2 Koulutus osana jatkuvaa kehitystä

Koulutus pitää järjestää yrityksen oppimistarpeiden mukaan. Koulutus ei oleitsetarkoitus, vaan sen tarve kumpuaa käytännöstä.Kaikkea ylimääräistäbyrokratiaa tulee välttää kiireisen työnteon häiritsemiseksi. Jos osallistujatkokevat koulutuksen, koulutukseen uhrattu aika voi valua hukkaan.

Koulutuksen tavoitteet pitää määritellä konkreettisesti, koska tavoitteidenpohjalta voidaan myös arvioida koulutuksen onnistumista. Kunnolla mietit-tyjen tavoitteiden pohjalta on myös helpompi rakentaa tehokas koulutustilai-suus, jossa jokainen kouluttaja käsittelee asiaan kuuluvia aiheita osallistujiahyödyttävällä tavalla. Ulkopuolinen asiantuntija (esimerkiksi konsultti) onobjektiivisuudessaan hyvä herättämään keskustelua yrityksessä itsestään sel-vinä pidetyistä asioista. Yrityksen sisäinen asiantuntija taas tuo koulutuk-sessa esille yrityksen kehityksen kannalta olennaisia sisäisiä asioita. Koulutta-jan rooli ei ole tiedon jakaja ja käsittelijä, vaan oppimisen ohjaaja ja omanalansa asiantuntija. Päävastuu oppimisesta siirretään opiskelijoille, jotkatekevät erilaisia esitehtäviä ennen koulutustapahtumaa ja arvioivat tuloksiakoulutustilaisuudessa. Ohjaajan rooli syntyneiden oivallusten merkitykselli-syyden arvioinnissa on tärkeä. Taitavalla toiminnalla, oikein valituilla kysy-myksillä ja oikeilla ryhmäkokoonpanoilla autetaan osallistujia oppimaan.31

Opetus on sellaisten olosuhteiden järjestämistä, jossa ihmiset ovat tekemi-sissä aidon työympäristönsä kanssa ja heillä on mahdollisuus käsitellä siitäsaatavaa tietoa vuorovaikutuksessa toisten kanssa.

Koulutuksen tulee antaa eväitä soveltaa tietoa omassa työssä. Opittujenasioiden käyttöönottoa tulee tukea myös koulutuksen jälkeen. Työ ja oppimi-nen linkittyvät toisiinsa. Koulutuksen avulla kehitetään työtä. Työ taas opet-taa edelleen tekijäänsä. Koulutus voi auttaa työntekijöitä oppimaan sellaisiatietoja, taitoja ja valmiuksia, joita he tarvitsevat työssään nyt, mutta jatkuvanoppimisen ilmapiiri antaa valmiudet kehittyä työssään myös tulevaisuudenvaatimusten mukaisesti.

Tehokas koulutus koostuu useammasta lyhyestä koulutustilaisuudesta.Yhdessä tilaisuudessa ei kannata yrittää ahnehtia liikaa, vaan annetaan osal-listujille aikaa oivaltaa ja pohtia asioita. Koulutustilaisuuksien välillä pitäisiolla aikaa soveltaa ja kokeilla opittuja asioita käytännössä. Sieltä nousee myösuusia kysymyksiä seuraavaa koulutustilaisuutta varten. Oppimiselle ja kehit-tymiselle pitää antaa riittävästi aikaa. Vaikka asiat ymmärretään, niitä ei hetisaada toteutumaan käytännössä.32

31. Leppilampi & Piekkari 1999.Opitaan yhdessä – aikuiskoulutusta yhteistoiminnallisesti.32. Hätönen 1998.Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa.

59

60

Koulutus- ja kehittämistoimintaa ei pidä rajoittaa tai painottaa vain orga-nisaatiohierarkian ylätasolla tapahtuvaksi, vaan koko henkilöstö tulee ottaamukaan kehittämishankkeisiin. Paras keino herättää oppijan mielenkiintokehitettävään tai opittavaan asiaan on antaa hänen itsensä osallistua tavoit-teiden ja ongelmien määrittelyyn. Organisaatioon sitoutumista voidaan edis-tää perehdyttämällä henkilöstöä koko organisaation toimintaan.33 Organi-saation oppimisprosessia voidaan edesauttaa myös järjestämällä koulutusta,jossa organisaation tietoa jaetaan työntekijöille. Koulutuksessa autetaan hah-mottamaan oma roolia organisaatiossa, jolloin työntekijän on myös hel-pompi omaksua organisaation arvoja.

KoulutusohjelmaTyöyhteisöjen osaamisen kehittämiseen liittyvän koulutuksen ei tule ollairrallaan todellisista työtehtävistä. ESR-ohjelmakauden aikana työnteki-jöiden tulisi voida koulutusohjelmissa suorittaa tutkintoja, arvosanoja,osia ammatillisista tai muista tutkinnoista sekä saada osaamisen osoitta-via todistuksia, kuten atk-ajokortteja ja kielitodistuksia. Todistukset toimi-vat sekä motivaattoreina opiskeluun että referenssinä työmarkkinakelpoi-suuden nostamisessa. Koulutusohjelmaa ja sen rakennetta suunnitelta-essa tulee ratkaista:• Koulutuksen tavoitteet (miten tukevat koko kehittämishankkeen tavoit-

teita).• Koulutuksen aikajänne (millainen ajallinen kesto koulutusohjelmalla voi

olla kehittämishankkeen kokonaisaikataulu huomioiden).• Koulutuksen vaatima työpanos kehittämishankkeen kokonaisuudessa.• Koulutettavien lukumäärä (asettaa vaatimukset esimerkiksi toteutusmuo-

dolle).• Toteutusmuoto (kuinka paljon on lähiopetusjaksoja, ohjattua etäopiske-

lua ja kuinka paljon on yksin tai ryhmissä työskentelyä).• Lähiopetusjaksojen ajankohdat ja pituus.• Mistä koulutus koostuu (casetehtävät, ryhmätyö, kirjallisuuden lukemi-

nen, esseiden kirjoitus, tentit, luennointi, itseopiskelu, tutustumiskäynnit, näyttötyöt jne.).

• Kuinka koulutusohjelmaa ja oppimista arvioidaan.

33. Sarala & Sarala 1996. Oppiva organisaaatio – oppimisen laadun ja tuottavuuden yhdistäminen.

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

ESIMERKKI

Pk-yrityksen kehittämishankkeeseen kuuluva koulutusohjelma voi olla rakenteel-

taan seuraavanlainen:

Kokonaiskesto: 6 kk

1. kk

Itsenäistä työskentelyä: etukäteismateriaaliin tutustumista, kirjallisuuden lukemista.

2. kk

Lähiopetusjakso 3 pv: koulutusohjelman tavoitteet, etukäteismateriaalin läpi-

käynti, luennointia,ryhmätyö.

3. kk

Casetehtävä pareittain työympäristössä, ohjausta esimieheltä

4. kk

Lähiopetusjakso 3 pv: casetehtävien purku, luennointia, väliarviointi, lisälukemistot

5. kk

Kirjallisuuteen tutustumista, esseen kirjoitus

6. kk

Lähiopetusjakso 3 pv: luennointia, kirjallisuuden läpikäynti, oman oppimisen ja

koulutuksen toteutuksen arviointia, jatkon suunnittelua, koulutuksen sitominen

muihin kehittämishankkeen muotoihin.

KoulutuspalettiOsaamisen kehittämishankkeen tulisi olla monipuolinen ja sisältää monia erivaihtoehtoja työntekijän osaamisen kehittämiseksi. Näistä vaihtoehdoista luo-daan ns. koulutuspaletti, josta työntekijä voi valita itselleen ja oppimistyylil-leen parhaiten soveltuvan tavan kehittää osaamistaan. Paletissa voi olla kurs-seja, lyhytkestoisia koulutustilaisuuksia ja pitempikestoisia koulutusohjelmia.Toisaalta myös työssä oppiminen ja muilta työntekijöiltä ryhmässä oppiminensekä itseopiskelu voivat olla osa koulutuspalettia. Koulutuspaletti voi koostuakaikille yhden yksikön työntekijöille yhteisistä osista, esimerkiksi tiimitoimin-nan kehittämisestä simulaatiopelin avulla ja sitten työntekijöille valinnaisistaosista, jolloin osaamisen kehittämisen yksilölähtöisyys varmistetaan.

HOPSOsaamisen kehittämishankkeessa on tärkeää käyttää hyväksi osaamisenkehittämisen menetelmien runsasta kirjoa eikä pelkästään tyytyä lyhytkestoi-siin, helposti järjestettäviin koulutustilaisuuksiin. Henkilöstön kehittäminentulee liittää osaksi yrityksen jokapäiväistä toimintaa. Hyvä lähtökohta työnte-

61

62

kijän kannalta on tehdä työntekijälle henkilökohtainen opintosuunnitelma eliHOPS. HOPSin sisältö vaihtelee työntekijästä riippuen ja vastaa siten yksilönainutkertaisiin koulutustarpeisiin. Henkilökohtainen opintosuunnitelma laa-ditaan ohjaajan, esimerkiksi yrityksen henkilöstökoulutuksen edustajankanssa. On tärkeää pitää opintosuunnitelma ajan tasalla ja seurata sen toteu-tumista.

ESIMERKKI

Henkilökohtainen opintosuunnitelma (HOPS) voi pitää sisällään esimerkiksi seuraa-

via asioita:

• Määritellyt kehittymistavoitteet

• Keinot tavoitteiden saavuttamiseksi

• kuvaus käytävistä kursseista

• itseopiskelumateriaalit

• käytännön harjoittelu esimerkiksi työnohjaajan kanssa

• Tavoitteiden saavuttamisaikataulu ja seuranta-ajankohdan määrittely

6.3 Koulutusmenetelmät

Kehittämishankkeeseen liittyvissä koulutusohjelmissa kannattaa ennakko-luulottomasti hyödyntää koulutusmenetelmien laajaa kirjoa, jotta oppimistavoidaan tukea mahdollisimman monipuolisesti. Koulutusmenetelmiä voi-daan tarkastella lähiopetuksen ja etäopetuksen näkökulmista. Nykyään etä-opetuksessa suuntaudutaan tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntäviin koulu-tusmenetelmiin.

6.3.1 Lähiopetusjaksojen koulutusmenetelmät

Verkostoissa oppiminenESR-projekteissa tärkeä koulutuksen muoto on verkostoissa oppiminen. Ver-kostossa tutustutaan muihin alanopiskelijoihin ja osaajiin. Oppiminen tapah-tuu pitkälti yhteisten kokemusten jakamisen kautta. Verkosto-oppiminen edel-lyttää ryhmän sosiaaliseen kanssakäymiseen panostamista. Verkoston rakenta-misessa ja ylläpitämisessä on samanlaisia vaiheita kuin tiimien rakentamisessatyöpaikoille. Verkosto-oppimista tukevia koulutusmuotoja on käytetty esimer-kiksi "Uutta työtä naisille Kymenlaaksossa" -projektissa34. Projektin tavoitteena

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

oli parantaa naisten työllisyyttä ja edistää yrittäjyyttä. Projektiin osallistujattutustuivat muiden maakuntien naisyrittäjiin ja pääsivät näin osallisiksi yritys-verkostoon. Verkostojen muodostaminen on erityisen tärkeää omaa yritystäperustaville. Verkostoissa oppimista voi käyttää koulutusmuotona myös siten,että ohjelman osallistujat valitaan eri yrityksistä, jotka täydentävät oppimispro-sessissa toisiaan. CeMent-projekti35 perustettiin siten, että osallistujat olivatuseasta eri yrityksestä. Projektin tarkoituksena oli lisätä työllisyyttä Satakun-nan palveluyrityksissä. Monen yrityksen mukanaolo projektissa mahdollistialueen palveluyritysten kehittämisen ja toisilta yrityksiltä oppimisen.

LuennointiPerinteinen luennointi ei ole kokonaan menettänyt merkitystään, vaikkauudenaikainen oppimisnäkemys vaatiikin opiskelijaa paremmin aktivoivaakoulutustapaa. Kouluttajan roolina on ohjata oppijoita kohti itsenäistä työs-kentelyä ja omaa tiedon rakennusta36. Luennointi voi kuitenkin olla mielekäskoulutusmenetelmä, jos luennoinnin suunnittelussa otetaan huomioon kuuli-jakunnan aiemmat kokemukset, oppimistarpeet ja annetaan mahdollisuusvuorovaikutteisuuteen luennoitsijan ja opiskelijoiden kesken. Lisäksi tiedonrakennusta aktivoivat tehtävät luennon aikana, esimerkiksi kysymykset taiongelmat, joihin etsitään vastauksia, voivat tehdä luennosta hyvän koulutus-menetelmän. Koulutus- ja kehittämishankkeissa on erityisen tärkeää saadaosallistujat ajattelemaan ja tuottamaan uutta tietoa itse, aktivoida oppijat etsi-mään uutta ja ratkaisemaan ongelmia. Tällaista toimintaa tukevat erityisesticase- ja harjoitustehtävät sekä ryhmässä työskentely.

Ryhmässä työskentelyKehittämishankkeeseen kuuluvassa koulutuksessa on tärkeää huomioidaryhmä ja tiimi, jossa tehdään työtä ja opitaan uutta. Ryhmätöitä on miele-kästä tehdä sellaisissa ryhmissä, jotka työssään tekevät yhteistyötä tai joutu-vat muuten kohtaamaan. Tällöin koulutuksessa omaksutut ryhmätyötavat jauudet ajatukset voivat siirtyä osaksi ryhmän jokapäiväistä työtä. Ryhmässätyöskentely ja oppiminen perustuvat ajatuksiin yhteistoiminnallisesta ja pien-ryhmässä tapahtuvasta oppimisesta. Tämän oppimisnäkemyksen mukaanoppimista edistää toisten oppijoiden kanssa käyty ajatusten vaihto sekä ryh-mässä kumuloituva osaaminen.37

34. Uutta työtä naisille Kymenlaaksossa. ESR-Hyvät hankkeet. 1999. 35. CeMentillä työpaikkoja palveluyrityksiin. ESR-Hyvät hankkeet. 1999. 36. Eteläpelto 1992. Tulevaisuuden asiantuntijuuden kehittämiseen. 37. Kagan 1992. Cooperative learning; Sahlbegr & Leppilampi 1994. Yksinään vai yhteisvoimin?

63

64

Fysioterapia-alan ESR-hankkeessa38 käytettiin paljon pienryhmätyösken-telyä ja sen tueksi myös konsultointia. Osallistujat tekivät sekä yrityksen ettähenkilökohtaisen kehittymissuunnitelman. Pienryhmissä muodostettiin joi-takin yritystiimejä, jotka suunnittelivat uuden tuotteen tai palvelun molem-pien yritysten osaamista yhdistämällä. Esimerkki tästä oli fysikaalisen hoito-laitoksen yhteyteen perustettu kauneudenhoitola.

Case- ja harjoitustyötLähiopetusjaksolla on erittäin tärkeää käydä läpi erilaisia case- ja harjoitus-töitä, joita opiskelijat ovat tehneet työpaikoillaan. Case-harjoituksella tarkoi-tetaan usein yhden tietyn tapauksen läpikäymistä ja analysointia. Case (elitapaus) valitaan mielellään todellisista tapahtumista. Case- ja harjoitustöidentekemisessä tulee varmistaa, että aiheet tukevat koulutusjakson tavoitteita.Niihin voi myös liittyä kehittämisehdotusten tekeminen. On hyödyllistä tehdäcase- ja harjoitustyöt pienissä ryhmissä, jolloin saadaan usean ihmisen asian-tuntemus käyttöön. On tärkeää ohjeistaa case- ja harjoitustyöt selkeästi jaantaa mahdollisuus kysyä ja saada ohjausta työn tekemisen aikana. Lisäksion suunniteltava, kuinka paljon työskentely tapahtuu lähiopetusjaksolla jajaksojen välissä.

6.3.2 Etäopiskelujaksojen koulutusmenetelmät

ItseopiskeluItseopiskelu soveltuu etäopiskelujakson työmuodoksi hyvin. Itseopiskelume-netelmiä ovat esimerkiksi harjoitustyöt, kirjallisuuteen ja toimialan hyviinesimerkkeihin tutustuminen sekä itsenäinen tiedon hankinta. Itseopiskelusoveltuu erityisesti työssä oppimisen rinnalla toteutettavaksi ja onnistuakseensiihen on liitettävä myös ohjausta ja mentorointia. Itseopiskelijalle on erityi-sen tärkeää saada palautetta opiskeltavan aineksen relevanttiudesta ja opiske-lun etenemisestä oikeaan suuntaan. Itseopiskelu koostuu lukemistoista, itse-näisestä tiedonhausta sekä essee- ja muuntyyppisistä tehtävistä.

Tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntävät menetelmätKoulutusmenetelmistä erityisesti tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntävätmenetelmät ovat nykyisin suuren mielenkiinnon ja kokeilun kohteena. Uudet

38. Fysioterapeutit kasvattivat sisäistä yrittäjyyttä. ESR-Hyvät hankkeet. 1999.

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

teknologiat ja niiden myötä tietokoneiden muuttuminen opetuskoneistaoppimisen avainvälineeksi tarjoavat aivan uusia mahdollisuuksia ja haasteitamyös pk-sektorilla etenkin työn ohessa tapahtuvan oppimisen tukemiseen jaorganisaation olemassa olevan osaamisen yhdistämiseen uusien innovaatioi-den kanssa 39. Muutamia tällaisia näköpiirissä olevia mahdollisuuksia ovatinternetin valtavan tietomäärän hyödyntäminen, intranetin kautta tapahtuvakoulutus sekä WAP-teknologiaan pohjautuvat paikasta riippumattomat tuki-ja valmennusmenetelmät.

Tietotekniikkaa hyödyntävistä koulutusratkaisuista käytetään usein ter-miä oppimisympäristöt. Termi on harhaanjohtava, koska oppimisympäristötarkoittaa toki laajempaa kokonaisuutta kuin vain tietotekniikkaa hyödyntä-vää koulutusratkaisua. Oppimisympäristö terminä tarkoittaa paikkaa taitilaa, joka edistää oppimista.40 Näin oppimisympäristö tarkoittaa opiskelijankokonaisympäristöä. Pk-yrityksen kehittämishankkeissa oppimisympäristövoi olla esimerkiksi työpaikan, lähiopetusjaksojen luokkahuoneen ja etäopis-kelun muodostama kokonaisuus. Tämän takia on tärkeää erotella, mistäoppimisympäristön osasta milloinkin puhuu. Tietotekniikkaa hyödyntäviäkoulutusmenetelmiä voi kutsua tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntäviksioppimisympäristöiksi tai oppimisympäristön osaksi.

Tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntäviä oppimisympäristöjä on markki-noilla valmiiksi tarjolla rahalla ostettaviksi. Sovelluksista esimerkiksi LotusNotes Learning Space ja WebCT ovat tunnettuja. Muita ovat esimerkiksi FirstC-lass ja TopClass. Toisaalta tavallinen www-sivusto keskusteluryhmillä voi ajaasaman asian edullisemmin, jos vain yrityksestä löytyy sisällön asiantuntijoitapystyttämään ympäristön. Tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntävien oppimis-ympäristöjen perusrakenne on kaikissa sovelluksissa samankaltainen.

Ympäristö on usein www-sivuston näköinen. Aloitussivulta pääsee ympäris-tön eri osiin, joita ovat esimerkiksi:• tiedot muista opiskelijoista• opiskelumateriaalit• keskusteluryhmät• ryhmätyöhuoneet.

Joissakin ympäristöissä voi olla lisäksi tarkemmin esimerkiksi lähiopetusjak-sojen sisällöt ja esitykset tai vaikkapa online-ohjausmahdollisuus. Palveluja

39. Bates, A. 1995. Technology, open learning and distance education. London: RoutledgeCollis, B. 1996. Tele-learning in digital world: the future of distance learning. London: International Thomson Computer Press.40. Lehtinen 1997. Tietoyhteiskunnan haasteet ja mahdollisuudet oppimiselle.; Manninen & Pesonen 1998. Aikuisdidaktinen näkökulma uusien oppimisympäristöjen rakentamiseen.

65

66

tarjoavat yritykset räätälöivät ympäristöjä asiakkaidensa tarpeisiin soveltu-viksi, joten tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntävää oppimisympäristöä han-kittaessa kannattaa tarkasti miettiä omat käyttötarpeet ja tavoitteet.

Esimerkkejä virtuaalisista oppimisympäristöistä on osoitteissa:http://www.internetix.ofw.fi/http://wwwedu.oulu.fi/homepage/sampo/http://www.mlab.uiah.fi/fle/kontaktit.htmlhttp://www.internetix.fi/tedlara/

MILLAINEN ON HYVÄ TIETO- JA VIESTINTÄTEKNIIKKAA

HYÖDYNTÄVÄ OPPIMISYMPÄRISTÖ?

Hyvän tietotekniikkaa hyödyntävän oppimisympäristön

käytännölliset kriteerit ovat:

• toiminnallinen loogisuus

• organisointi (millaisessa roolissa on yksilö- ja ryhmätyöskentely, ja

tukeeko ympäristö ryhmätyöskentelyä)

• työkalujen monipuolisuus

• helppokäyttöisyys ja käyttäjätuki

• yksinkertaisuus (rakenne helposti ymmärrettävissä). 1

1. Jones et.al. Plugging in. Choosing and using educational technology.; Viteli & Multisilta 1993. Oppimisen rajattomat mahdollisuudet.

Hyvän tietotekniikkaa hyödyntävän oppimisympäristön pedagogiset

kriteerit ovat:

• tukee oppijan kognitiivisia eli tiedollisia prosesseja

• tukee oppijan metakognitiivisia prosesseja eli kykyä opiskella itseoh-

jautuvasti ja arvioida omaa toimintaansa

• tukee vuorovaikutteisuutta opiskelijoiden ja ohjaajan välillä

• pitää yllä oppijan mielenkiinnon (tarjoaa ohjausta ja riittävän haastavia

tehtäviä)

• tukee ryhmien muodostumista

• opettajalla on ohjaajan rooli

• opiskelijalla on löytöretkeilijän rooli

• ympäristö joustava vastatakseen erilaisten oppijoiden tarpeisiin

• tarjoaa yhteydet lisätietolähteisiin kuten asiantuntijoihin, opiskeluma-

teriaaleihin ja www-sivuihin. 1,2

2. Mielonen 1997. Future learning environment – Tulevaisuuden oppimisympäristöt.

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

Monet uuteen teknologiaan pohjautuvista menetelmistä ovat kuitenkin vielälapsen kengissä, ja ongelmaksi saattaa muodostua teknologian sisältöä nope-ampi kehitys. Myös pedagogiset näkökulmat jäävät usein teknologiainnostuk-sen jalkoihin, jolloin riskinä on, että teknisistä ratkaisuista muodostuu oppi-misen esteitä ennemmin kuin oppimista edistäviä apuvälineitä.

Tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntävien oppimisympäristöjen käyttöäkoulutusohjelmissa perustellaan usein sillä, että näin oppimateriaalien hake-minen ja mahdollisuus keskustella muiden opiskelijoiden kanssa ovat ajastaja paikasta riippumattomia. Tietotekniikka voikin merkittävästi helpottaa esi-merkiksi materiaalin jakoa. Sen sijaan keskustelu toisten opiskelijoidenkanssa on asia, joka ei synny itsestään ainoastaan hienon välineen ansiosta.Opiskelijoiden välistä vuorovaikutteisuutta täytyy edistää ja antaa sille puit-teet. Ympäristössä käytävät keskustelut ja tehtävät ryhmätyöt täytyy sitoakiinteästi opiskeluprosessin kokonaisuuteen ja niihin täytyy tarjota ohjausta.Ohjaus ja tutorointi ovat erityisen tärkeässä roolissa tieto- ja viestintätekniik-kaa hyödyntävissä oppimisympäristöissä. Jonkun täytyy herätellä keskuste-lua ja ohjata sitä oikeaan suuntaan ja olla muutenkin opiskelun tukena.

ESIMERKKI

Yrityksessä käytettiin sähköistä oppimisympäristöä lukuvuoden kestävässä koulu-

tushankkeessa, jossa oli mukana yrityksen henkilökuntaa useista eri yksiköistä sekä

ohjaajia ja kouluttajia muista organisaatioista. Tarve tällaisen oppimisympäristön

käyttöön oli selvä: Koulutusjaksojen välillä oli tarkoitus tehdä ryhmätöitä ja käydä

keskustelua, joka ei olisi toiminut ainoastaan sähköpostin välityksellä. Osallistujia oli

usealta eri paikkakunnalta, joten tapaamisia koulutusjaksojen välillä olisi ollut vai-

kea järjestää. Oppimisympäristön käyttöaste oli kuitenkin melko pieni, jotkut opis-

kelijat eivät käyneet ympäristössä kuin muutaman kerran. Keskustelua ei syntynyt

juuri lainkaan kouluttajien lukuisista motivointiyrityksistä huolimatta. Palautekyse-

lyistä selvisi, että opiskelijat kokivat ympäristön logiikan vaikeaselkoiseksi ja ympä-

ristön tarkoituksen epäselväksi. Ympäristöä käytettiin ainoastaan materiaalien

hakemiseen ja säilömiseen, ei lainkaan keskusteluun.

Esimerkin koulutusohjelmassa olisi sähköisessä oppimisympäristössä käytä-vät keskustelut tullut sitoa tiiviimmin itse koulutusprosessiin. Vapaaehtoinenkeskustelu ei toimi, vaan sillä täytyy olla jokin tarkoitus (esim. pakollinen ryh-mätehtävä tai keskustelu, joka arvioidaan osana kurssisuoritusta).

67

68

6.4 Kehittämishankkeen vetäjän pedagogiset valmiudet

Osaamisen kehittämishankkeen vetäjällä on tärkeää olla tiettyjä pedagogisiaperusvalmiuksia, jotta osallistujat saadaan hankkeeseen täysillä mukaan jatulokset ovat ennemmin pitkäaikaista, pysyvää oppimista kuin lyhytkestoistainnostumista. Näitä valmiuksia ovat kyky tukea oppimista, koulutusmenetel-mien tuntemus ja kyky vaikuttaa ihmisiin. Kehittämishankkeessa vaadittavasisällöllinen ammattitaito on luonnollisesti myös erittäin tärkeä kehittämis-hankkeen vetäjän ominaisuus.

Kouluttajalla on oltava erityistä herkkyyttä tunnistaa koulutettavien erilai-set oppimismotivaatiot sekä taitoa aktivoida heikentynyt oppimismotivaatiouudestaan. Koulutuksella tulee olla selkeä linkki työelämään ja työntekijänhenkilökohtaiseen elämänhallintaan. Uusien asioiden oppiminen on mielen-kiintoista ja motivoivaa, jos sitä voidaan suoraan soveltaa työssä kohdattuihinongelmiin.

ESR-rahoitteista koulutusta kohdennetaan usein ryhmiin, joilla on vähäi-nen koulutustausta ja jotka ovat vaarassa jäädä muiden koulutuspalvelujenulkopuolelle. Koulutus on kohdennettava pk-yritysten työntekijöihin, joidenon vaikea irrottautua työstään erilliseen ja pitkäkestoiseen koulutukseen.Tehokkaan koulutuksen järjestämiseksi tällaisten ryhmien kouluttajilla tuleeolla pätevyys aikuisten kouluttamiseen. Pk-yritysten työntekijöiden koulutuk-sessa korostuu kouluttajan alakohtainen asiantuntemus, koulutuksen kiinteälinkitys sen hetkiseen työntekoon sekä tulevaisuudessa tarvittaviin taitoihin.Koulutusmenetelmien on myös sovelluttava kohderyhmälle.

Koulutuksen yrityslähtöisyys korostaa opetuksen soveltuvuutta yrityksennykyisiin ja tulevaisuuden tarpeisiin. ESR-rahoitteista koulutusta tulisi järjes-tää yrityksille, joiden tuotteet ja osaaminen ovat vanhentumassa, sekä uusille,tuote- ja palveluinnovaatioitaan kehittäville yrityksille. ESR-projekteilla tavoi-

MUISTA KYSYÄ TÄTÄ, KUN SUUNNITTELET TIETOTEKNIIKKAA

HYÖDYNTÄVIÄ KOULUTUSMENTELMIÄ

• Mihin tarkoitukseen käytän tieto- ja viestintätekniikkaa hyödyntäviä

koulutusmenetelmiä?

• Mitä lisäarvoa ne tuottavat koulutusohjelmalle?

• Mitkä ovat kustannukset?

• Miten www-sivusto tai ostettu "oppimisympäristö" tukee koulutuksen

tavoitteita ja oppimista?

LU

KU

6K

EH

ITT

ÄM

ISE

N T

YÖ

KA

LU

T J

A K

OU

LU

TU

SM

EN

ET

EL

MÄ

T

tellaan uusien työpaikkojen luomista. Näitä syntyy, kun yritysten kasvua jakehitystä tuetaan sekä rahallisesti että tiedollisesti.

Pk-yritysten kehittäjien ja kouluttajien pedagogiset valmiudet tai niidenpuute tulevat usein hyvin konkreettisella tavalla esiin. Välitöntä palautettasaadaan usein lähiopetusjaksoilla tai kehittämiskokouksissa, joihin osallistu-misaktiivisuus voi vaihdella hyvinkin runsaasti riippuen siitä, kuinka itselleentärkeäksi osallistujat kokevat osallistumisen. Jos tuotannollisista syistä riip-pumatta osallistujat löytävät aina jotain muuta, mielestään tärkeämpää teke-mistä kuin osallistumisen kehittämistoimintaan, ei motivoinnissa eikä toteu-tuksessakaan olla onnistuttu kovin hyvin. Tarkempaa palautetta saadaan, jososallistujia haastatellaan hankkeen aikanatai jos käytetään jo lähes käytän-nöksi muodostuneita palautekyselyjä.

Kehittämishankkeen vaihe Pedagoginen osaaminen

• Kehittämishankkeen suunnittelu

• Nykytilanteen ja kehittämistarpei-

den analysointi

• Vision ja strategian määrittely

• Toteutusorganisaation luominen

• Toteutus; tuotantoon ja logistiik-

kaan liittyvät muutokset

• Toteutus; henkilöstön koulutus

• Toteutus; työssä oppiminen

• Kehittämishankkeen arviointi

• Organisaation rakenteen ja henki-

löstöryhmien tilanteen ymmärrys

• Osaamisen arviointiin liittyvät tai-

dot, keskustelu- ja neuvottelutaidot

• Henkilöstön merkitys vision ja stra-

tegian määrittelyssä; määritel-

läänkö ne osallistuvasti ja miten

henkilöstön osaaminen näkyy

visiossa

• Muutoksen läpivientiin soveltuvien

henkilöiden valinta, henkilöstön

huomioiminen kehittämisaikatau-

lun laatimisessa

• Henkilöstösuunnittelu organisaatio-

muutoksissa

• Koulutusmenetelmät, oppimisteo-

riat

• Työnohjauksen järjestäminen, tii-

mienperustaminen, oppimisen

tukeminen työssä

• Oppimisen arviointi, muutosten

arviointi, tulevaisuuden suunnittelu

Taulukko 2 Kehittämishankkeen eri vaiheissa tarvittava pedagoginen osaaminen

69

70

Laajojen kehittämis- tai koulutushankkeiden ongelmana saattaa lisäksiolla, että useiden eri vetäjien toteuttamina osallistujat eivät saakaan toimin-nasta haluttua kokonaiskuvaa tai että pahimmassa tapauksessa tavoitteetkoetaan ristiriitaisiksi keskenään. Toisaalta hankkeiden sisällöistä ja toteu-tuksesta vastuussa olevilta vaaditaan paitsi epävarmuuden sietokykyä myösrohkeutta muuttaa ja kehittää jo kertaalleen suunniteltua ongelmien ratkai-sun sitä niin vaatiessa. Hankkeiden ja koulutuksen vetäjien omaa oppimistapuolestaan tukee toiminta- tai koulutuspäiväkirjojen pitäminen, jolloin onnis-tumisien ja epäonnistumisien syitä ja seurauksia on helpompi analysoida sys-temaattisesti. Taulukkoon 2 on kerätty kehittämishankkeen eri vaiheissa tar-vittavaa pedagogista osaamista.

LÄHTEET

Aaltonen, P. Koivula, A., Pankakoski, M., Teikari, V., Ventä, M. 1996. Tiimistä toimeen, kuinka kirkastat tiimin tavoitteet ja luot mittariston sekä palautejärjestelmän. Espoo: TKK:n julkaisusarja.

Annala, Helka 1995. Aikuiskoulutustarveselvitys kuntatason koulutussuunnittelun pohjana. Oulun yliopiston kasvatustieteen laitoksen tutkimuksia 94.

Argyris, C. & Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Bates, A. 1995. Technology, open learning and distance education. London: Routledge

Collis, B. 1996. Tele-learning in digital world: the future of distance learning. London: International Thomson Computer Press.

Deming, W. E. 1993. The New Economics for Industry, Government and Education. MIT Center for Advanced Engineering Study, Massachusetts.

ESR-Hyvät hankkeet. 1999. Työministeriö.

Eteläpelto, Anneli. 1992. Tulevaisuuden asiantuntijuuden kehittämiseen. Teoksessa Ekola, Jorma (toim.) Johdatusta ammattikorkeakoulupedagogiikkaan. Juva: WSOY.

Hamel, G., Prahalad, C.K. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hailikari, M., Immonen,. Kokko, N., Herrala, M., Salminen, A., Ahola, M. 2000. Osaamiskeskusmallin kehittäminen – Kuinka osaaminen saadaan leviämään. ESR-julkaisut. Helsinki: Oy Edita Ab.

Hätönen 1998.Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa. MET-julkaisuja 4/98, Metsäteollisuuden Kustannus Oy.

Jones, B., Valdez, G. Nowakowski, J. & Rasmussen, C. n.d. Plugging in. Choosing and using educational technology. Edtalk. Council for Educational Development and Research. North Central Regional Educational Laboratory.

Kagan, Spencer. 1992. Cooperative learning. San Clemente, CA: Kagan Cooperative learning.

Katzenbach, J.R., Smith, D.K. 1993. Tiimit ja tuloksekas yritys. Jyväskylä: Weilin+Göös.

Kotter, J. P. 1996. Leading change. Harvard Business School Press. Boston.

Kosonen, K., Buhanist, P., Kesäjärvi, S., Kymäläinen, P., Lehtonen, T., Salonen, J., Tanskanen, T. 1998. Muutoksen etulinjassa. Hämeenlinna: Karisto Oy.

Lanning, H. 1996. Organisaation muutoksen toteuttaminen – Kehittämisprojektien tyypilliset ongelmat ja niiden välttäminen. Forssa: Nordmanin kirjapaino Oy.

Lanning, H., Roiha, M., Salminen, A. 1999. Matkaopas muutokseen. Miten kehität organisaatiota tehokkaasti ja hallitusti. Helsinki: Kauppakaari Oyj.

71

72

Lehtinen, E. 1997. Tietoyhteiskunnan haasteet ja mahdollisuudet oppimiselle. Teoksessa: Lehtinen, E. (ed.) Verkkopedagogiikka. Helsinki: Oy Edita Ab.

Leinonen, T. & Muukkonen, H. 1999. Future learning environment – Innovative methods and applications for collaborative learning. www.mlab.uiah.fi/fle/research/fle_arttu.html.

Manninen, J. & Pesonen, S. 1998. Aikuisdidaktinen näkökulma uusien oppimisympäristöjen rakentamiseen. Paperi ITK-98/Interaktiivinen teknologia koulutuksessa-konferenssiin, Hämeenlinna, Aulanko, 17.-18.4.1998.

Mielonen, S. 1997. Future learning environment – Tulevaisuuden oppimisympäristöt. Selvitys uusista oppimisympäristöistä. Taideteollinen korkeakoulu, Medialaboratorio.http://www.mlab.uiah.fi/fle/research/samun_selvitys.html.

Montebello, A. 1994. Work teams that work: skills for managing across the organization. Minneapolis: Best Sellers Publishing.

Nonaka, I., Takeuchi, H. 1995. The Konwledge-creating Company. New York: Oxford University Press.

Otala, L. 1996. Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa. Porvoo: WSOY

Sahlberg, Pasi & Leppilampi, Asko. 1994. Yksinään vai yhteisvoimin? - Yhdessäoppimisen mahdollisuuksia etsimässä. Vantaa: Helsingin yliopisto, Vantaan täydennyskoulutuslaitos.

Sarala A. & Sarala, U. 1996. Oppiva organisaatio. Oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistäminen. Tampere: Tammerpaino.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Virkunen J., Engeström, Y., Pihlaja, J., Helle, M. 1999. Muutoslaboratorio – Uusi tapa oppia ja kehittää työtä. Kansallisen työelämän kehittämisohjelman raportteja 6. Helsinki: Oy Edita Ab.

Viteli, J. & Multisilta, J. 1993. Oppimisen rajattomat mahdollisuudet. In Erämetsä, H. & Kanerva, J. (ed.) Tarttuvaan tietoon. Hyper- ja multimedia – koulutuksen ja oppimisen mahdollinen maailma. Helsinki: Yliopistolehti/Yliopistopaino.

Von Wright, Johan. 1996. Oppimisen tutkimuksen opetukselle asettamia haasteita. Kasvatus 1/1996, 9-21.

Julkaisemattomat lähteet:

Ikävalko, Heini & Ventä, Mari. 1999. Osaamiskartoitussuunnitelma. (Teknillinen korkeakoulu, Tuotantotalouden osasto).