outsourcing performance 2016 simplicity - sentia.be · 114 de giarte trust score 117 profielen per...
TRANSCRIPT
-
BY GIARTE
OutsOurcing perfOrmance 2016
SIMPLICITY
Ou
tsOu
rcing
perfOrm
ance 2016 sim
plicity
-
OutsOurcing PerfOrmance 2016
SimplicityOutlook, Strategy, Research
I am Yellow, your Colorful Knowledge Fellow
-
inLeiDing
SimplicityEenvoud is de ultieme vorm van perfectie. Zou Leonardo da Vinci (aan wie deze uitspraak wordt toegeschreven) nu nog leven, dan was hij misschien wel designer bij Apple geweest. Of collega van Elon Musk, want Da Vinci zat vol grensverleggende ideen. Maar hoe zou Da Vinci zijn omgegaan met de complexiteit van onze moderne tijd? Onze organisaties veranderen permanent, managers worstelen met een hele waslijst aan prioriteiten. Terwijl het tempo van innovatie stijgt, bestaat het gevaar dat we focussen op overleven en te weinig toe komen aan echte vernieuwing.
Vernieuwing vraagt om ruimte voor creativiteit. Die ruimte ontstaat, wanneer je
scherpe keuzes maakt en complexiteit vermindert. Vaak gaat dan ook de kwaliteit
omhoog: weniger, aber besser, aldus het leitmotiv van de beroemde ontwerper Dieter Rams. Een goed ontwerp is vaak eenvoudig, maar niet gemakkelijk om te
bedenken of te maken. Het doet pijn te vereenvoudigen.
Wij hebben de neiging om ons aan het bestaande te hechten en dat wat we
kennen, te hoog te waarderen. Dat geldt ook voor de wijze waarop we bedrijven,
processen, systemen en procedures hebben ingericht: dus ook voor de it die
bedrijven aan boord hebben. Hoewel er door de razendsnelle digitalisering veel op
het spel staat, bewaken we het liefst datgene wat al bestaat. Alhoewel? in werke-
lijkheid dijt het it-landschap van een gemiddelde onderneming doorlopend uit en
maken we het hoogstens wat goedkoper door te schaven aan de tcO. Echt radi-
caal anders wordt het niet. Elk jaar kiezen we een thema voor ons jaarboek. Dit
jaar waren we er snel uit: Simplicity.
Simplicity gaat wat ons betreft niet alleen over het it-landschap van bits en
bytes, maar ook over de toekomst van outsourcing, de wijze van samenwerken
en de inhoud van Service level Agreements. Het concept versimpelen wordt in
deze nieuwe editie van ons jaarboek vanuit diverse invalshoeken gellustreerd en
beschreven in artikelen en cases uit de praktijk.
Uiteraard draait het in dit boek ook om ons jaarlijkse onderzoek naar de klant-
tevredenheid over it service providers. Jaar op jaar groeit de studie in omvang.
Ook dit jaar breken we een record: meer providers die worden opgenomen in onze
Outsourcing performance benchmark, het aantal deelnemende organisaties stijgt
met 15 procent en meer service providers ontvangen een publieke Outsourcing
INLEIDING 05
-
Recommendation Score (ORS). We hebben naast de ORS een nieuwe score gentro-
duceerd: de Giarte trust Score (GtS), deze indicator geeft weer in welke mate een
klant zijn service provider vertrouwt. Dit biedt een dieper inzicht in het functione-
ren van de samenwerking.
We hebben met veel gedrevenheid en passie aan dit boek gewerkt, we willen
onze nek uitsteken en u inspireren. ik moet u wel een excuus aanbieden: het Gele Jaarboek is dikker geworden dan voorheen. ik wens u namens Giarte een vrucht-baar gebruik van de inhoud.
Marco GianottenManaging Director Giarte
LeesWiJZer
PART 1 - Nieuwe leestOutsourcing of insourcing? Die discussie wint de laatste tijd weer aan belang. Het
is een reactie op enerzijds doorgeslagen outsourcestrategien te veel gericht op
kostenbeheersing en anderzijds het toenemend belang van it voor groei, flexi-
biliteit en innovatie. Ook it-beheer wordt steeds verder geautomatiseerd, wat
nieuwe competenties vereist. Outsourcing komt neer op slimme partnerships,
maar wanneer men geen oog heeft voor de opgebouwde erfenis van outsourcing,
blijft het vraagstuk zelf doen of uitbesteden nog lange tijd rondspoken. in dit
hoofdstuk geven we zeven uitdagingen.
PART 2 - Start-up mentalityOrganisaties die verzuimen te innoveren en investeren in digitalisering, lopen het
risico links en rechts ingehaald te worden door start-ups. met behulp van nieuw
durfkapitaal, een kleine personele omvang en nieuwe, slimme it slagen jonge
ondernemingen er in om bestaande business modellen met hoge snelheid te pas-
seren. Hoe kom je als gevestigde partij tot een it-landschap dat snel, wendbaar,
flexibel en toch stabiel is? in dit hoofdstuk laten we zien hoe twee traditionele
organisaties (een onderwijsinstelling en een waterleidingbedrijf) dit vraagstuk
hebben aangepakt. De oplossing verklappen we nu al: succesvol innoveren en ver-
snellen doe je aan de rand van je organisatie dus in een apart innovatielab, een
aparte start-up of een interne incubator.
PART 3 - Zelfmotiverende SLAsService level Agreements (SlAs) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan
stijf van de strafbepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlAs in uit-
besteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst
06 outsourcING PErformaNcE 2016
-
gedrag. Opereren vanuit intrinsieke motivatie werkt beter dan het loopgraven-
model met SlAs en Kpis en het zorgt voor een betere betrokkenheid bij waar het
werkelijk om gaat: de business vooruit helpen. maar hoe krijg je die vermaledijde
Kpis, SlAs en contracten een stuk simpeler? Klm en Famed zetten beiden in op
intensieve samenwerking met hun partner, met vertrouwen als uitgangspunt. En
met succes.
PART 4 - Vertrouwen borgenWat is het geheim van een goede samenwerkingsrelatie? Giarte analyseerde hon-
derden interviews met sourcing-professionals en heeft het geheim van werken aan
een goede relatie ontrafeld. twee praktijkvoorbeelden ondersteunen de analyses.
De Sluiskiltunnel werd binnen tijd en binnen budget opgeleverd dankzij een sterke
focus van de projectleiding op vertrouwen. Dat moet je wel opbouwen en daar-
voor moet je veel tijd stoppen in een doordacht ontwerp van de samenwerking.
Rabobank legt in een openhartig interview uit hoe gewerkt wordt aan open com-
municatie, de absolute voorwaarde voor een organisatie die wil leren van fouten en
verstoringen.
PART 5 - User experienceNiet alleen it ontwikkelt zich in rap tempo. Ook de eindgebruiker verandert. Die
pikt het niet dat alles voor hem of haar wordt besloten en van bovenaf wordt opge-
legd. De nieuwe generatie it-eindgebruikers is kritisch, zelfredzaam en inventief
als het gaat om het gebruik van nieuwe gadgets en mobiele applicaties. Hoe ga je
als it-organisatie om met deze lastige klanten? heineken legt uit hoe het bedrijf
zoekt naar de ideale balans tussen centraal/decentraal, vrijheid en beleid, support
en control. We willen global it, met user intimacy.
PART 6 - CloudEen overstap naar op cloud gebaseerde it wordt vaak gezien als de route richting
simplicity. Het sourcen van it zou gemakkelijker worden en ook het beheer van
het it-landschap wint aan eenvoud. Dat klinkt aantrekkelijk voor organisaties die
een complex it-landschap in de lucht houden. is cloud daadwerkelijk de oplossing
of raakt de uitbesteder de weg kwijt wanneer deze cloud-diensten wil afnemen?
Het blijkt dat de cloud alles behalve simpel is. De cloud is een antwoord dat nieuwe
vragen oproept. Ook Deli Xl laat zien dat een keuze voor de cloud niet gelijk staat
aan minder complexiteit in it. Op andere terreinen komt er wel meer eenvoud en
daarmee ontstaat ruimte voor it-taken die er toe doen.
INLEIDING 07
-
inhOuDsOPgave
05 inleiding: Simplicity
Part 1 | nieuWe Leest
10 Outsourcing is dood, leve outsourcing
17 Hoe verder met outsourcing?
Part 2 | start-uP mentaLitY
20 Versnelling van de it-organisatie
26 Case innovatielab iFontys Van technologie naar innovatienetwerk30 Case Vitens Innovation Playground Kweekvijver voor innovatie
Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLas
34 SlA 2.0: meer motiverend, minder belerend
40 Het kleurkarakter van een SlA
42 Case KLM met de business op it-safari47 Case Famed Geen carrots & sticks
Part 4 | vertrOuWen BOrgen
52 Het geheim van een goede relatie
57 Interview Rabobank First, fly the airplane wat de bank kan leren van de luchtvaart
62 Case Sluiskiltunnel Goede samenwerking kan je organiseren
Part 5 | user eXPerience
68 Acht is de nieuwe zes in gebruikerstevredenheid
74 Case heineken Global it, maar met user intimacy
Part 6 | cLOuD
78 Kiezen in de cloud
83 Case Deli XL is de cloud de weg naar simplicity?
150 Over Giarte
151 colofon
08 outsourcING PErformaNcE 2016
-
BenchmarK OutsOurcing PerfOrmance 2015
OnderzOeksOpzet
90 methode van onderzoek98 Deelnemers Outsourcing Performance100 Ontwikkelingen bij service providers
OnderzOeksresultaten
101 Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2015107 tevredenheid op het gebied van uitbesteding108 tevredenheid over application management110 tevredenheid over infrastructure management112 tevredenheid over end user management114 De giarte trust score117 Profielen per service provider118 service providers met een uitgebreid profiel146 service providers met een beknopt profiel
INhouDsoPGavE 09
-
Part 1 | nieuWe Leest
Outsourcing is dood, leve outsourcingTekst Marco Gianotten
Outsourcing went too far, stelde Jim Fowler, ciO van GE capital, in een interview met informationWeek1 in de nazomer van 2014. Fowler wil nog maar de helft van het werk in applicatieontwikkeling en -beheer uitbesteden, in plaats van de huidige 80 procent. General motors gaat nog een stap verder: van 90 procent outsourcing naar maximaal 10 procent. is de koerswijziging van deze twee giganten de opmaat voor het eind van klassieke outsourcing?
Uitbesteden of toch maar weer zelf doen? in
Nederland zwaait de pendule minder hevig
door: er is geen sprake van grootschalige in-sourcing. Slechts zeven procent van de uit-bestedende bedrijven2 wil na afloop van de
contractperiode de werkzaamheden weer
binnenshuis beleggen. toch willen ook veel
Nederlandse ciOs outsourcing op een andere
leest schoeien: meer resultaatverantwoorde-
lijkheid bij de dienstverlener, minder regie-
inspanning voor de klant, een betere borging
van belangrijke kennis binnenshuis en vooral
meer focus op de transformatie van het eigen
it-landschap. Wat zijn volgens topmanagers de
contouren van het nieuwe uitbesteden?
Wendbaarheid, versimpelingHet zoeken naar een nieuwe balans in sourcing
van it wordt ingegeven door twee veranderin-
gen: het toenemende belang van it voor het
verbeteren van de concurrentiepositie en de
verdergaande automatisering van ontwikke-
ling en beheer van it-systemen. De zoektocht
naar die nieuwe balans lijkt ook een reactie op
de doorgeslagen uitbestedingsstrategien van
de pioniers in it-outsourcing. in de jaren 90
sloten zij grote en baanbrekende contracten,
maar de afloop was niet altijd gunstig. Wanneer
door outsourcing essentile inhoudelijke kennis
wegvloeit, is het risico groot dat je als bedrijf
de boot mist bij een paradigmaverschuiving.
Kodak besteedde lang geleden niet alleen de it
uit, maar ook productie en design. Nu staat het
bedrijf symbool voor het onderschatten van de
opkomst van ontwrichtende digitale technolo-
gie: in 2013 ging Kodak na een lange doodsstrijd
failliet.
Alleen TCO-reductie volstaat niet langerin de beginperiode van outsourcing was uitbe-
steden hoofdzakelijk gericht op kostenverla-
ging van de status quo: het goedkoper beheren
van bestaande omgevingen. in de wandelgan-
gen werd dit betiteld als my mess for less. Dure arbeidsvoorwaarden en een veelal lagere effi-
ciencygraad maakten de interne it-organisatie
relatief kostbaar. Vooral met de opkomst van
offshore werd de business case voor outsour-
cing 1.0 steeds mooier.
10 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Part 1 | NIEuwE LEEst 11
-
Het reduceren van de Total Cost of Ownership is inderdaad gelukt. Veel ciOs, zoals van de
drie grote banken in Nederland, zien nu echter
in dat dit op de winkel laten passen weliswaar
kosten heeft bespaard, maar dat ze nu niet de
it hebben die aansluit op hun ambities voor de
digitalisering van nieuwe diensten en produc-
ten. Na jaren van uitbesteding is er te lang te
weinig aandacht besteed aan vernieuwing en
vervanging, met achterstallig onderhoud als
resultaat. Nu wordt gezocht naar minder platte
uitbesteding: outsourcing moet gaan bijdragen
aan het verbeteren van het concurrentie-
vermogen.
Opruimen en herontwerpenOok topmanagers zonder it-achtergrond zien
dat hun business sterk verandert door infor-
matietechnologie en dat it meer moet zijn dan
een operationele kostenpost. Een bedrijf moet
wendbaar zijn om snel te kunnen reageren op
nieuwe kansen en bedreigingen. in it raakt
alles met alles verweven: nieuwe systemen zoals
mobiele apps en draadloze sensoren zijn ver-
bonden met oudere systemen zoals cRm en
manufacturing Execution Systems (mES). Die
samenhang tussen nieuwe en oude systemen
maakt dat grote bedrijven en overheden hun
oudere generaties aan systemen niet langer
kunnen blijven beheren zoals in het verleden:
gericht op stelstelmatige kostenreductie zonder
een wezenlijke verandering van het landschap.
ABN AmRO zag met zijn toekomstverkenning
tops 2020 in 2012 in, dat de bank niet verder
kon zonder het rationaliseren en opruimen van
de it aan de achterkant. Van de 700 miljoen
euro die voor innovatie van it werd uitge-
trokken, is 500 miljoen gereserveerd voor het
opruimen en herontwerpen van de achterkant.
ABN AmRO ciO Frans van der Horst stelde het
passend: Alles moest simpeler en eenvoudiger:
onze it was als een Ford Escort met een V8
motor.
Eliminate, Simplify, Standardize and Automate: ESSAit moet simpeler, eenvoudiger en bijdragen aan
wendbaarheid en slagkracht. Al ruim een decen-
nium wordt gepraat over het rationaliseren van
complexe applicatielandschappen. Het vernieu-
wen van de lagen onder de bedrijfsapplicaties is
de afgelopen jaren voortvarend aangepakt met
de consolidatie van netwerken, datacenters en
platforms. maar rationalisatie van de applica-
tie-laag is in de regel minder goed gelukt. De
belangrijkste oorzaak daarvan is dat de business
als eigenaar van business-applicaties niet bereid
was te investeren in eliminatie en simplificatie.
Het geld werd liever uitgegeven aan functio-
nele wijzigingen en nog meer nieuwe systemen.
Doordat de infrastructurele kosten jaar op jaar
bleven dalen, is applicatierationalisatie van het
prioriteitenlijstje afgevallen. Het probleem is
echter niet verdwenen; het is eerder groter
geworden. De stap naar Eliminate, Simplify, Standardize and Automate (ESSA) is nodig om daadwerkelijk op te ruimen en de in decennia
geaccumuleerde complexiteit te reduceren. Het
is alsof de eerste twee stappen, het elimineren
en simplificeren, te lang zijn vergeten.
ciOs maken zich in toenemende mate zorgen
over de vergrijzende kennis op het gebied van
oudere applicaties. De gemiddelde leeftijd
van een iter bij grote ondernemingen komt
boven de 50 jaar, bij Shell is die bijvoorbeeld
al de 53 jaar gepasseerd. Voor veel specia-
listen komt de pensioengerechtigde leeftijd
in zicht. Uitbesteding naar lagelonenlanden
heeft dit kennisprobleem vergroot. Daarom
investeren diverse grote ondernemingen nu in
het bundelen en vernieuwen van kennis over
oude kernsystemen en programmeertalen.
Rabobank is begonnen met het opleiden van
een nieuwe generatie payment professionals
om de kennis over belangrijke kernsystemen te
borgen. in navolging van bedrijven als Gm en GE
12 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Part 1 | NIEuwE LEEst 13
-
werkt Shell toe naar vier strategische it-hubs
(Houston, londen, Rijswijk, Bangalore) waarbij
it steeds meer verticaal wordt georganiseerd in
ketens en business clusters, zoals oliewinning
en distributie.
Andere kijk op arbeid in ITDe tweede trend die traditionele outsourcing
parten speelt, is de automatisering van it. De
kwaliteit van applicatieontwikkeling wordt door
nieuwe methoden en tools steeds beter, waar-
door er minder correctie op de code nodig
is. De onderliggende it-infrastructuur wordt
gevirtualiseerd, de deployment wordt gendus-
trialiseerd. Handmatige processen spelen een
steeds kleinere rol. De harde organisatorische
scheiding binnen it in ontwikkeling en beheer
vervalt gaandeweg door de verdergaande auto-
matisering van development en operations.
traditioneel waren dit werelden met elk hun
eigen cultuur en dynamiek. met DevOps komen
deze twee werelden samen. Werd in 2005 nog
gemiddeld twee uur per maand besteed aan een
beheerde server, in 2015 is dit minder dan tien
minuten. Uiteindelijk komt ook het functioneel
beheer steeds meer in handen van de business.
Het it-werk wordt met steeds minder mensen
gedaan.
Ook bij het voorkomen en managen van versto-
ringen is het meeste laaghangende fruit nu wel
geplukt: de zwakke punten in de infrastructuur
zijn de afgelopen jaren vervangen en processen
zoals change management zijn strakker inge-
richt. Oorzaken van verstoringen verschuiven
daardoor steeds meer naar de hoger gelegen
applicatielagen en zijn vaak een combinatie van
factoren, zoals het paradoxale scenario van een
redundante omgeving die toch plat gaat of ver-
storingen door aaneensluitend menselijk falen.
Bij veel eerste generaties outsourcing eiste de
uitbesteder dat de overnemende partij de werk-
gelegenheid grotendeels zou garanderen; een
voorwaarde waaraan service providers maar
moeilijk konden voldoen. Het kostenvoordeel
dat een provider biedt, wordt gerealiseerd door
lagere loonkosten, standaardisatie en schaalver-
groting. De komende jaren zullen veel traditio-
nele it-banen, zoals infrastructuurbeheerders,
testers en database administrators, verdwijnen.
Daarentegen vereisen de banen die blijven en
de nieuwe banen die ontstaan een steeds hoger
opleidingsniveau en andere competenties. De
professionals die nu en straks nodig zijn, zullen
deskundig moeten zijn in het aanpassen, ver-
vangen of uitfaseren van oudere applicaties die
een risico vormen in complexe ketens, zodat
CIOs maken zich in toenemende mate zorgen over
de vergrijzende kennis
14 outsourcING PErformaNcE 2016
-
verstoringen tot een minimum beperkt blijven.
Ook zullen ze moeten kunnen omgaan met ver-
ticale verantwoordelijkheid over ketens heen:
dwars door de traditionele lagen van applicaties,
middleware, datacenters en netwerken.
Experts die de knelpunten in kaart brengen,
troubleshooten en problemen oplossen, zijn
technisch-academisch geschoold, communi-
catief vaardig en uitermate stressbestendig.
Bovendien zullen ze meer aandacht moeten
besteden aan de risicofactor menselijk gedrag.
Four eyes is ingebakken in beheerprocessen, maar waarom houden mensen er zich niet aan?
Je komt er niet met alleen next level technische
kennis en end-to-end sturing over de gehele
Na jaren van uitbesteding is er te lang te weinig aandacht besteed aan vernieuwing en vervanging, met
achterstallig onderhoud als resultaat
Part 1 | NIEuwE LEEst 15
-
keten. Ook wanneer je alle mogelijke points
of failure in de technologie hebt aangepakt
en processen optimaal hebt ingericht, blijven
gedrag en cultuur belangrijk in het ontwikkelen
en beheren van bedrijfskritieke systemen (zie
het interview met de Rabobank op pagina 57).
Meer co-creatie is de toekomstDe rol van it in de auto-industrie wordt steeds
prominenter: van 3D-ontwerp tot supply chain
management en van car area network tot de real-time monitoring van autos voor onderhoud
en verbetering van de volgende generatie autos.
Het besluit van General motors om maximaal
tien procent van de it uit te besteden is daar
lastig mee te rijmen. Juist in de auto-industrie
is samenwerken met derden in de ontwikke-
ling en productie een succesfactor, en dat staat
haaks op zoveel mogelijk alles inhouse doen. co-innovatie en ecosystemen zorgen namelijk
voor meer snelheid, gedeelde risicos en kriti-
sche massa. Ook in andere branches zet de digi-
talisering van diensten en producten gestaag
door en wordt samenwerking met derden opge-
zocht voor co-creatie. Het succes van connected lighting bij philips zit in de samenwerking met andere bedrijven: bijvoorbeeld door bij Hue te
kiezen voor een ecosysteem met open source
software, zodat ook andere bedrijven toepas-
singen en apps kunnen ontwikkelen. co-creatie
wordt zo een onderdeel van it en dat maakt co-
creatie ook tot het voorland van it-outsourcing.
Nieuw speelveld, nieuwe startmet het internet of things worden machines
en producten connected. Dat vereist nieuwe kennis op het vlak van sensoren, connectiviteit,
integratie, cloud computing, big data, data
analytics, smartphones en user interfaces. is de
afdeling R&D of productontwikkeling voldoende
thuis in deze nieuwe stack aan technologie?
Ook afdelingen als supply chain management
en marketing staan voor de gigantische opgave
zich in hoog tempo te transformeren. Veel
topmanagers verwachten dat de afdeling
it op dit terrein het voortouw neemt en de
bruggen slaat tussen die voorheen gescheiden
afdelingen.
Het zelf opbouwen van alle capaciteit en com-
petenties om deze transitie door te voeren kost
de gehele organisatie echter veel tijd. En die heb
je niet, wanneer snelheid de nieuwe valuta is.
Dan toch maar kiezen voor outsourcing richting
technologiepartners?
Jarenlang was partnership het meest ver-
krachte managementwoord in it-outsourcing.
Er werd veel beloofd, maar innovatie en trans-
formatie kwamen niet of nauwelijks tot stand.
Het resultaat: wantrouwen tussen de part-
ners, waarbij de relaties via harde afspraken en
directe sturing werden gemanaged. toch voert
het veel te ver om drie decennia aan outsource-
ervaring over boord te gooien met als argu-
ment dat outsourcing niet werkt. Het is voor
moderne bedrijven bijna onmogelijk om in een
stand-alone modus te blijven opereren. Alle
trends in digitale transformatie wijzen er op dat
bedrijven juist nadrukkelijk kiezen voor ecosys-
temen en partnerships. De toekomst van out-
sourcing ligt in het maken van andere keuzen:
het loslaten van de traditionele focus op tech-
nische randvoorwaarden, sturen op output en
concrete business doelstellingen.
1. http://ubm.io/1std0vz
2. Onderzoek Outsourcing
Performance 2014, onder 834
it-outsourcing contracten
Noten
16 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Hoe verder met outsourcing?
Snelheid telt, maar we hollen te snel achter
nieuwe trends aan zoals cloud computing en
DevOps en staan te weinig stil bij het repareren
van weeffouten in uitbesteding. We staan voor
verschillende uitdagingen om de kracht van
outsourcing te verbeteren.
De zeven uitdagingen in outsourcing1. Reduceren van IT debt. Het is eerder regel dan uitzondering: ons it-landschap is verou-
derd en kampt met achterstallig onderhoud.
Waar er binnen het infrastructuurdomein de
afgelopen jaren gelukkig de nodige stappen
zijn gezet, ontbreken die grotendeels nog voor
complexe applicatie-omgevingen. integraal life-
cycle management binnen uitbesteding is een
deel van de oplossing. We zullen betere incen-
tives moeten inbouwen voor zowel de business
als service providers voor verandering, conso-
lidatie en zelfs eliminatie van bedrijfsapplica-
ties. Wat heb je aan een complex, verouderd
en operationeel te duur landschap wanneer de
business vraagt om flexibiliteit en wendbaar-
heid? Bestuurders hebben vaak de neiging om
gedane investeringen te beschermen, maar sunk costs wegen steeds minder zwaar ten opzichte van de opportunity costs (de voordelen van het
benutten van nieuwe kansen). Veel ciOs willen
een grote stap voorwaarts zetten met internet-
centric it, maar kiezen uiteindelijk toch voor
aangepaste innovatie-ambities en het opnieuw
inkapselen van legacy. Dat is zonde, omdat de
business zelf de meeste pijn gaat ondervinden
als it debt niet structureel wordt aangepakt.
2. Flexibele contracten. De tijd van meerjarige contracten van 5 tot 7 jaar met een vastgestelde
minimale omzet voor de service provider lijkt
voorbij. contracten moeten mee-ademen en
vernieuwing mogelijk maken en niet worden
uitgewoond. Dat betekent dat de winstgevend-
heid van een contract niet in de tijd vooruitge-
schoven moet worden: de business case moet
al op korte termijn kloppend zijn voor beide
partijen. trucs om tijdens de best and final offer een deal binnen te halen, zoals het aanbieden
van kosteloze transities, zouden door klantorga-
nisaties die moeten beslissen, niet meer moeten
worden beloond met een handtekening. Vroeg
of laat komt alsnog de rekening in de vorm van
onverwacht hoge retransitiekosten of vernieu-
wingskosten. Juist adviseurs zouden klanten
tegen zichzelf in bescherming moeten nemen
voor dit soort koehandel. meer flexibiliteit in
Wanneer je it onder de microscoop legt, lijken de technische componenten tegen-woordig op een verzameling van commodities, die je gemakkelijk kunt inkopen of uitbesteden. Het geheel is en blijft echter een complex samenspel dat van strate-gische waarde voor de bedrijfsvoering is. Hoewel het gelukkig steeds beter gaat in outsourcing (al jaren stijgt het percentage klanten dat hun service provider aanbe-veelt), wordt de afhankelijkheid van it voor de dagelijkse en de toekomstige business nog steeds onvoldoende belicht in outsourcing.
Part 1 | NIEuwE LEEst 17
-
contactvormen betekent niet dat klanten uitein-
delijk meer gaan switchen: met een goede per-
formance en prima relatie is er een vruchtbare
basis om met elkaar verder te gaan.
3. Setup voor een wereld van hybride IT. Stap voor stap zullen organisaties hun it geheel of
gedeeltelijk migreren naar de cloud. Bij een
overstap op SaaS, paaS en iaaS voor je appli-
catielandschap en werkplekdiensten zullen de
system integrators van nu moeten veranderen
in service integrators. Wanneer bij applicatie-
management het ontwikkelen & testen in een
cloud belanden, en acceptatie & productie
in eigen huis blijven, ontstaat er een hybride
oplossing die gemanaged moet worden. Slechts
weinig uitbesteders zullen in dat hybride land-
schap zelf de regie oppakken, omdat hiervoor
intern vaak de competities ontbreken. Bij het
veranderen van de sourcing strategie moet het
interessant blijven voor dienstverleners om als
service integrator op te treden. Het is zaak om
nieuwe scenarios tijdig met dienstverleners
te bespreken en deze niet aan te vliegen met
behulp van een klassieke RFp.
4. Andere vormen van regie. Verticale integratie van bedrijfsapplicaties tot op het niveau van de
onderste netwerklagen maakt end-to-end regie
mogelijk. Die regie kan intern worden gevoerd
of bij een service provider worden belegd.
Organisaties willen uiteraard grip houden op
de performance van ketens, bijvoorbeeld met
real-time monitoring. Deze control centers
wijken af van traditioneel leveranciersmanage-
ment zoals contractmanagers dat nu vaak doen.
zevenWe staan voor zeven uitdagingen in outsourcing
18 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Voor hen is het lastig een complete keten aan te
sturen omdat ze niet beschikken over alle beno-
digde inhoudelijke kennis vaak kan slechts op
het proces worden gestuurd. Regie op ketens
zal daarom steeds meer bij service providers
komen te liggen.
5. Aanbesteden nieuwbouw veranderen. De aanbesteding van grote (nieuwbouw)
it-projecten levert onvoldoende succes op:
als er al iets wordt opgeleverd, is er vaak meer
tijd en geld in gestoken dan afgesproken.
Aanbesteders creren een gekunstelde waar-
heid in de vorm van specificaties en een dicht-
getimmerde RFp en wekken daarmee de indruk
dat ze precies weten wat ze willen. Daarnaast
worden programmas van eisen niet bevro-
ren, hetgeen het onmogelijk maakt om leve-
rende partijen aan een resultaatverplichting
te houden. meer controle lijkt het antwoord,
maar dat is het niet. Voor nieuwbouw zijn zelfs
wendbare methoden als Agile en DevOps alleen
niet genoeg. De uitbesteder wil in een vroeg
stadium het bewijs zien dat een oplossing in
de kern werkt: een minimum Viable product
(mVp). Een mVp kan beschouwd worden als een
werkend prototype. Uitbesteders kunnen er
voor kiezen om in competitie meerdere mVps
te laten opleveren en die te testen op zowel
technische prestaties als gebruikerservaringen.
Na het maken van een keuze gooi je weliswaar
de niet-gebruikte mVps weg, maar omdat de
investeringen beperkt zijn, kan grootschalige
kapitaalvernietiging door uitloop en budget-
overschrijding (zoals bij de klassieke aanpak)
worden vermeden.
6. HR anders aanpakken. Het klassieke it-werk kan met steeds minder mensen toe.
it-infrastructuur wordt steeds meer virtueel
gemanaged (software defined) en geautoma-
tiseerd: diensten zijn simpel samen te stellen
met selfservice. Ook ontwikkeling gaat richting
automatisering en hergebruik van reeds ont-
wikkelde code en oplossingen. Het verplaatsen
van mensen naar een service provider gaat niet
meer. De vraag naar bestaande technische vaar-
digheden neemt af en de behoefte aan nieuwe
competenties neemt sterk toe. Nederland
stevent af op een groot tekort aan iters
voor de banen van de toekomst. Organisaties
moeten daarom inzetten op het toekomstge-
richt ontwikkelen van de competenties bij hun
iters. Versnelling in zowel het afbouwen als
het opbouwen van competenties zal ook bij
outsourcing meer centraal moeten komen te
staan. levenslang leren, in- en externe stages,
jobrotation: het zijn instrumenten die belang-
rijk worden als it-organisaties niet afhankelijk
willen worden van zzpers.
7. Architectuur centraal stellen. Business-architectuur (interne en externe processen en
waardeketens), data-architectuur (data models,
enterprise service bus, application program
interfaces) en security-architectuur (access
management, threat management, cyber re-
silience) worden steeds belangrijker om in snel
veranderende ecosystemen te kunnen schake-
len. De groei van online it-diensten zorgt
er voor dat it-architectuur steeds meer een
outside-in discipline wordt en gericht is op
een data-gedreven business model.
Part 1 | NIEuwE LEEst 19
-
Part 2 | start-uP mentaLitY
Versnelling van de IT-organisatieTekst Marco Gianotten
Een beetje bedrijf is van it aan elkaar geplakt; zowat alle bedrijfsprocessen en data zijn verankerd in een woud van systemen. Na decennia accumulatie is het geheel samen te vatten in twee woorden: complex en log. Alles is in beton gegoten, maar het werkt wel. Echter, het slechts in de lucht houden van het bestaande landschap is niet meer voldoende wanneer nieuwe technolo-gie de brandstof wordt voor veranderende verdien- en productiemodellen. Dan wordt wendbaarheid een vereiste. maar hoe is dat te combineren: snel, wendbaar, flexibel en toch stabiel?
Organisaties die verzuimen te innoveren en
te investeren in digitalisering, lopen het risico
links en rechts ingehaald te worden door
start-ups. Nieuwe ondernemingen slagen er in
met nieuw durfkapitaal, een kleine personele
omvang en nieuwe, slimme it om bestaande
business modellen met hoge snelheid te passe-
ren. Banken moeten hun verdienmodel heruit-
vinden, re tailers moeten online, zorginstellingen
moeten investeren in zorg-op-afstand, de
automotive-sector moet van blik naar data.
Data wordt de driver van steeds meer orga-
nisaties en it is de succesfactor. Of is het de
nieuwe faalfactor? Ondernemingen lopen aan
tegen discussies over gedane it-investeringen,
tegen de klassieke wijze van het organiseren van
it-voorzieningen en tegen de beperkingen van
de traditionele it-organisatie zelf.
TCO-obstakel in ontwrichtende tijdenDe afgelopen jaren hebben de meeste
it-organisaties jaar op jaar de operationele
kosten weten te verlagen. Dit hebben ze gedaan
met de beste bedoelingen: in de oude wereld
staan voorspelbaarheid en incrementeel ver-
beteren voorop. Bij veel organisaties is it nu
juist de grootste kapitaalinvestering; het geheel
bestaat uit grotendeels verzonken kosten (sunk costs). Dit zijn kosten die eerder zijn gemaakt en dus niet meer ongedaan kunnen worden
gemaakt. Verzonken kosten maken het nemen
van beslissingen naar de toekomst lastig:
waarom investeren in de transformatie naar
de cloud, terwijl er al zoveel is genvesteerd in
bestaande systemen?
Het is een begrijpelijke vraag, maar zonder
legacy zou deze niet worden gesteld. Bij verzon-
ken en de daarbij behorende operationele
kosten gaat het om boekhoudkundige kosten:
in it aangeduid als total cost of Ownership
(tcO). Aan de top van menig prioriteiten-
lijstje prijkt al jaren reductie van de tcO. Voor
de cFO is een ciO eerder een kostenpost of
lastpost dan een game changer. De vraag is wat it naast het zorgen voor een stabiele
20 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Nieuwe technologie wordt de brandstof voor
veranderende verdien- en productiemodellen
Part 2 | start-uP mENtaLItY 21
Nieuwe technologie
-
it-basisinfrastructuur bijdraagt aan het rea-
liseren van nieuwe kansen voor de business.
Niet voor niets stelt Joeri Kamp, ci2O (chief
information & innovation Officer) van Eneco,
dat je op een gegeven moment wel uitgeleand
bent. Wat blijft er dan nog over?
Applicaties en data worden leidendHet is niet alleen het blind staren op tcO wat
je voortbestaan bedreigt, ook de tradi tionele
benadering waarmee it-diensten worden gerea-
liseerd kan een bedreiging worden. traditioneel
zijn it-organisaties gewend dat alle require-
ments via het informatiemanagement in de
business worden gekanaliseerd, waarna it de
prioriteiten en het tempo bepaalt. En van de
gevolgen is dat wanneer er echt tempo moet
worden gemaakt, de business steeds meer zaken
buiten it om regelt. De eerste golf van cloud
computing heeft dit laten zien: bij SaaS kon de
business op eigen houtje oplossingen voor cRm,
e-commerce, collaboration en HR uit de muur
halen om aan de nieuwe behoefte te voldoen:
snel, schaalbaar en zonder gedoe. Natuurlijk
kent deze best practice risicos en wordt niet
altijd goed en diep nagedacht over databescher-
ming, privacy, toegangsrechten, data-integratie
en een mogelijke exit uit een cloud-oplossing.
maar de SaaS-trend heeft duidelijk gemaakt dat
it nauwelijks nog nee kan verkopen.
Een tweede element in het aflevermodel van
it is dat tot voor kort de onderliggende infra-
structuur bepalend was voor het verstrekken
van app licaties, maar de rollen zijn omgedraaid.
Nu worden applicaties en data leidend en wordt
de infrastructuur (netwerken, rekencentra)
volgend.
en - en
Waar in het verleden de pendule heen en weer
ging tussen centralisatie en decentralisatie van IT,
is het nu en - en
22 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Plaats en rol van IT ter discussie Nieuwe technologie dwingt niet alleen een
andere werkwijze voor de it-delivery af. Ook
de positionering en samenstelling van de
it-afdeling bestaand uit een groep profes-
sionals met bepaalde competenties veran-
dert in hoog tempo. compliance, security en
schaalvoordeel zijn valide drijfveren om it te
centraliseren: het is dan ook de overheersende
organisatievorm van it-organisaties. Waar in
het verleden de pendule heen en weer ging
tussen centralisatie en decentralisatie van it,
is het nu en-en. it-diensten komen nu van een kleine kern met diverse geconnecteerde satel-
lieten die (als swat-teams) snel en waar nodig
onafhankelijk kunnen schakelen. toch is alles
onderling verbonden in architectuur. Een
tweede verschil is dat steeds meer data real-
time wordt gebruikt. Bovendien staan integra-
tie (inter faces, enterprise service bus, Apis) en
integriteit (security, privacy, bedrijfscontinuteit)
in dienst van het veranderende business model.
De economies of automation raken de beheer-kern van de huidige it-organisatie; functies op
het gebied van system- en database admini-
stration worden verregaand geautomatiseerd;
de vraag naar nieuwe functies zoals cyber
security-analisten, data-analisten en cloud-
architecten groeit juist stevig. Ook systeem-
ontwikkeling verandert door de automatisering
van testen en deployment en door de inzet
van ont wikkelplatformen in de cloud. Veel van
de nieuwe it-functies zijn hybride: ze vergen
kennis van zowel it als business-disciplines.
Bijvoorbeeld de combinatie van Big Data en
social marketing; user experience en applica-
tieontwikkeling; industrile 3D-printing en R&D
(Additive layer manufacturing Alm); of iot en
technische automatisering. Al met al wordt de
klassieke it-organisatie zelf kleiner, maar het
aantal mensen dat (deels) iter is, groter.
Business en IT steeds meer verwevenHet ontstaan van twee typen it wordt steeds
duidelijker: it die nodig is voor de continu-teit en it die draait om concurrentievoordeel. Hoewel tot nu toe nog vaak gescheiden denk
aan een medewerker die met zijn tablet contact
maakt met een machine om deze uit te lezen
voor een onderhoudsstatus gaan die beide
werelden elkaar steeds meer raken. in het real
time tijdperk van nu ontstaan echter grotere
hybride systemen van zowel klassieke it als
digitale business. machines gaan steeds vaker
real-time meetdata afgeven, die op een cen-
traal punt worden gebruikt om processen te
monitoren en te optimaliseren, waarbij weer
terugkoppeling naar de machines plaatsvindt en
de gehele keten wordt geoptimaliseerd. in dit
soort scenarios krijgt de organisatie te maken
met een explosie aan data en nieuwe security-
uitdagingen.
Bipolaire IT-organisatieSteeds meer bedrijven ontdekken dat ze
qua it toe zijn aan een tweebaansweg: de
it-organisatie moet de ruimte hebben om te
kunnen accelereren. De modus van beter en
efficinter past niet bij de wereld van mobiele
applicaties, cloud computing, Big Data en het
internet of Everything. in deze nieuwe wereld
draait het om snelheid en wendbaarheid: con-
currenten en klanten bepalen het tempo van
innovatie en de release-snelheid.
Stabiel en snel als nieuwe norm. Analisten
noemen dit dual speed, Gartner gebruikt de term bimodal it, waarin it enerzijds dingen goed doet en anderzijds snel. Het risico van
deze tweedeling in it is dat we uitkomen op een
bipolaire it-organisatie. Snel staat voor ver-
nieuwing en groei en dat verklaart waarom de
snelle kant van dual speed het karakter van een
hype dreigt te krijgen.
Part 2 | start-uP mENtaLItY 23
-
Innovatorsand Early Adopters
EarlyMajority
LateMajority
Laggards
Dead zoneDead zone
Digital Value adoptionDigital Value adoption
Versus
Traditional Technology AdoptionTraditional Technology Adoption
24 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Relativering is op zijn plaats: het is te simpel
om te roepen dat alles sneller dan snel en agile
moet. Niemand haalt het in zn hoofd om in
wekelijkse releases te sleutelen aan de code
van missie-kritische systemen. De eis voor sta-
biliteit en integriteit van ERp of cRm blijft ook
bovenaan het nieuwe prioriteitenlijstje staan.
Er is niets mis met de Watervalmethode voor
de kernsystemen die stapsgewijs worden ver-
beterd. interneticoon Salesforce.com voert
jaarlijks maar twee nieuwe releases van hun
cRm-oplossing door. Dat is niet voor niets: er
zijn ruim 80.000 klanten dagelijks afhankelijk
van. Het kan altijd beter, maar snelheid staat
niet voorop. Kort-cyclisch veranderen aan de
randen bijvoorbeeld voor mobiele applicaties
en mashups die met Apis snel zijn te integreren
is wel van belang.
Orkestreren van tempoversnellingen Het managen van focus- en tempoverschillen
was altijd al aan de orde in it: beheer heeft een
ander karakter dan het projectmanagement
van een software implementatie met een kri-
tisch tijdpad. Organisaties die hun it-beheer
hebben geoutsourced (richting een dienst-
verlener of naar de cloud of een combinatie van
beide), hebben de handen al meer vrij om in
de hoogste versnelling de business te helpen
groeien en vernieuwen. Ondernemingen die
hun handen vol hebben aan het in stand houden
van stabiliteit en continuteit, komen echter
steeds vaker in de knel. Hier is het de ciO die
het voortouw moet nemen. ciOs zullen hun
it-organisaties moeten herinrichten op snelheid
n gedegenheid n wendbaarheid n stabiliteit.
De nieuwe IT-organisatieDe nieuwe it-organisatie levert veel van de
diensten (intern en extern) gemakkelijk via een
cloud catalogus aan de business. Rand voor-
waarden als identiteit, integratie, intelligente
monitoring en master data management zijn
dan als managed services uitbesteed.
Virtualisatie en cloud computing zorgen ervoor
dat de it-organisatie straks niet meer zelf hoeft
te zorgen voor de it-infrastructuur; die wordt
deels geleverd door derden. De leverende rol
van it wordt vervangen door cordinatie en
integratie. Dat levert een kleinere centrale
it-organisatie op. maar dat alleen is niet vol-
doende. Om tevens snelheid te maken wil je
onder de huid van de business zitten.
Er is een nieuwe wijze van werken nodig,
volgens een federaal model: met cellen in de
business om digitale initiatieven te onder-
steunen (zoals start-ups). Deze cellen bestaan
uit embedded teams van op elkaar ingespeelde
experts, die nauw samenwerken met de busi-
ness en waarbij ook externen zoals keten-
partners en klanten betrokken worden.
centraal is dan geen sta-in-de-weg meer
wanneer snelheid belangrijker is dan schaal-
baarheid. Daarbij zijn versnellingsmethoden als
DevOps en infraScrum van grote waarde. De
rol van centrale it komt weer op de voorgrond
zodra nieuwe initiatieven worden uit gerold
en opgeschaald: dat is het moment waarop
de bedrijfscontinuteit via security, privacy en
disaster recovery moet worden geborgd.
Een kleinere en slagvaardiger it-organisatie,
dat klinkt veel cFOs als muziek in de oren. Dat
voordeel kan alleen geboekt worden als de ciO
inzet op uitbesteden van commodities aan flexi-
bele partners. De ciO die niet zelf het initiatief
neemt in de ombouw van de it-organisatie,
loopt het risico dat de boekhouders de regie
overnemen.
Part 2 | start-uP mENtaLItY 25
-
Eric Slaats
Van technologie naar innovatienetwerk
case innOvatieLaB ifOntYs
Onderwijs is het vertrekpunt voor iedere nieuwe arbeidsmarktgeneratie. De internet-revolutie benvloedt meer dan welke revolu-tie ook ons werk, ons leven, ons denken: alles wat we doen. Die digitaliserende samenle-ving drukt ook zijn stempel op het klaslokaal. Iedereen altijd en overal online leidt ook in het onderwijs tot vernieuwing: in de didactiek, in de samenwerking tussen studierichtingen onderling en met het bedrijfsleven. Fontys Hogescholen heeft daarvoor een succesvol innovatienetwerk opgetuigd.
Fontys Hogescholen is een opleidingsinstel-
ling met circa 44.000 hbo-studenten, 4.000
docenten en een omzet van 350 miljoen euro.
Studenten zijn klaar met hun studie rond hun
21e jaar en zullen moeten doorwerken tot mini-
maal hun 71e. Ze hebben dus een carrire van
50 jaar voor de boeg. Wij leiden in feite op voor
beroepen die nog niet bestaan. Hoe kan je stu-
denten daarop voorbereiden in de paar jaar dat
ze onderwijs krijgen? Duidelijk is wel dat bedrij-
ven steeds meer in ketens en samenwerkings-
verbanden gaan functioneren: over grenzen en
disciplines heen, zo stelde college van Bestuur-
voorzitter Nienke meijer het in een interview
in management Scope1. Reden voor Fontys om
expliciet aandacht te besteden aan vernieuwing
en innovatie.
Innovatie moet zowel van onderaf als van bovenaf
komen, de massa zit in het midden
26 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Waanzinnig stuk hardwareEn van de initiatieven op dit vlak is het inno-
vatienetwerk iFontys, in 2009 opgestart met de
aanschaf van 100 ipads. Aanleiding daarvoor was
een vraag van het toen kersverse cvB-lid Nienke
meijer aan Eric Slaats, opleidingscordinator
bij ict-opleidingen: waar heeft het onderwijs
de afgelopen jaren de boot gemist? Voor mij
was dat overduidelijk: de gemiddelde school
kwam in die tijd niet verder dan zet je mobiele
telefoon uit. De gemiddelde student komt met
een waanzinnig stuk hardware naar school en
wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.
We zagen op dat moment ook de tabletgolf
aankomen. Wat zou daarvan de betekenis voor
het onderwijs zijn? meijer gaf groen licht voor
iFontys, een innovatieproject met een looptijd
van vijf maanden, aangedreven door de aanschaf
van 100 ipads die op dat moment nog niet eens
leverbaar waren in Europa.
Simpele werkwijzeSlaats bracht vervolgens een groep van 24
enthousiastelingen bijeen uit 12 verschillende
Fontys-opleidingsinstituten en diensten, goed
verdeeld over de vijf onderwijssectoren econo-
mie, kunst, techniek, educatie en sociale studies
zodat er voldoende pluriformiteit ontstond. Ze
kregen een ipad1, vouchers voor de aanschaf van
apps en een sim-kaart. Deze groep is wegwijs
gemaakt en zou daarna iedere vrijdagmiddag
bijeenkomen. De werkwijze was simpel: we
leggen alleen besluiten vast, lossen problemen
op als er iets fout gaat, en mislukking is geen
schande. We wilden geen tijd verliezen met
gepraat over afspraken: de kansen verdampten
immers waar je bij staat. Aan de 24 voortrek-
kers is bovendien gevraagd groepen samen te
stellen van studenten met een duidelijke, maar
brede opdracht: zoek uit welke mogelijkheden
en meerwaarde de ipad in het onderwijs kan
Part 2 | start-uP mENtaLItY 27
-
hebben. Het besluit om 100 ipads aan te schaf-
fen kosten: een ton leverde zowel veel posi-
tieve als negatieve media-aandacht op. Waar
gaat mijn collegegeld naar toe?
Dialoog komt op gangin vijf maanden tijd zijn allerlei events georga-
niseerd en ervaringen uitgewisseld. in dezelfde
periode deed Slaats ook onderzoek naar de
effecten van de ipad. Opmerkelijk was dat
studenten meer gingen lezen ze hadden
met het 3G data-abonnement alles onder hun
vingertoppen en kritischer werden over de
beschikbare informatie. Andere spinoffs waren
intensieve contacten met bedrijven, de opstart
van een opleiding voor de ontwikkeling van
mobiele apps, en samenwerking met de tUDelft
op het gebied van mobiele technologie in didac-
tiek en toetsing. maar het belangrijkste was dat
er een dialoog op gang was gekomen: verschil-
lende bloedgroepen wisten elkaar te vinden en
wisselden ervaringen uit ook met studenten
van heel andere studierichtingen dan ze gewend
waren.
Verder werd er een app ontwikkeld die het
onderwijsrooster koppelde aan persoonlijke
agendas na een maand geadopteerd door
vrijwel de gehele studentenpopulatie (45.000
gebruikers). De timing was goed: het was de
periode waarin Android de markt veroverde en
de smartphone beter betaalbaar werd. Anderen
keken bijvoorbeeld naar de kwaliteit van educa-
tieve apps voor het basisonderwijs want met
de introductie van de ipad groeide het aantal
apps razendsnel.
Geen free lunchNa vijf maanden kon de balans worden opge-
maakt. Er werden 20 concrete adviezen aan
het Fontys-bestuur gepresenteerd die allemaal
werden overgenomen. En van de belangrijkste
bevindingen: het project ging niet meer over
technologie, maar over didactiek, samenwerken,
kennisdelen en innoveren normaal gespro-
ken een hele uitdaging in het onderwijs. Na vijf
maanden was er een innovatienetwerk ontstaan
dat in alle vrijheid prima functioneerde. Alle
resultaten bij elkaar waren voldoende redenen
voor het cvB om iFontys te verankeren.
Slaats besloot daarop niet om budget te vragen
aan het cvB, maar vroeg een financile garantie
van alle opleidingsdirecteuren (5.000 euro) en
de toezegging dat ze iemand zouden vrijmaken
voor vier uur per week. Zo vermeden we het
risico van een free lunch voor de directeuren.
Verder hebben we het cvB zo ver gekregen
dat zij ook met ipads zijn gaan werken onder
andere gericht op een paperless bestuur, dus uitvissen hoe je met vergaderstukken omgaat.
Het bestuur werd tevens ambassadeur van
digitalisering door intensief gebruik van social
media.
De docent verzuiptiFontys is maar een klein clubje, aldus Slaats, en
instituten zijn redelijk autonoom. Dat is posi-
tief, want zo kunnen ze hun onderwijs goed
afstemmen op de studenten. maar een nadeel
daarvan is dat instituten er tot voor kort niet in
slaagden samen syllabi te schrijven op overlap-
pende kennisgebieden. En van de resultaten
van iFontys is dat met technologie als kataly-
sator er nu veel bereikt is op het vlak van logis-
tiek van onderwijscontent: informatie stroomt
gemakkelijker door Fontys heen.
Er is nog veel werk te doen, zo illustreert Slaats
met een voorbeeld: Studenten werken met alle
it-tools en technologie die op hun pad komt
en van enige waarde blijkt te zijn. Studenten
organiseren zich nu bijvoorbeeld in Whatsapp-
groepen. Het resultaat is dat de docent dus
verzuipt in een veelheid aan applicaties, pass-
words en tools. We willen voorkomen dat we
28 outsourcING PErformaNcE 2016
-
intensief
met nieuwe onderwijssystemen de legacy van
de toekomst creren. We moeten op dit vlak dus
toewerken naar een adaptieve organisatie.
Let op de early majorityWe bemoeien ons vanuit iFontys overal tegen-
aan: bedrijven, docenten en studenten. iFontys
bevordert de dialoog, ook binnen institu-
ten; maar instituten moeten projecten zelf
bedenken, uitvoeren of uitrollen. En van de
spin offs is Schoollab, een samenwerkingsver-
band met de technische Universiteit Eindhoven
waarin alle innovatie samenkomt in een ontwerp
voor een nieuwe basisschool: ergonomie, smart
building, onderwijstechnologie. Op het moment
dat alle disciplines bij elkaar zijn gekomen,
moet iFontys er juist tussenuit en alles losla-
ten. innovatie moet zowel van onderaf als van
bovenaf komen, de massa zit in het midden.
Vaak worden initiatieven het eerste opgepikt
door early adopters en ambassadeurs.
Door van onderaf te experimenteren ont-
staat er sneller een overtuiging van noodzaak.
Als er evidence is, wordt een innovatie eerder opgepakt door bijvoorbeeld docenten. Daarna
ga je naar boven om het te verankeren. De
vaart houden we er in met de innovators en
early adopters. De early majority is een cru-ciale groep, want die gaat je vertellen wat de
bezwaren van de laggards zijn.
1. management scope nr 6/7-2015.
Zie ook www.managementscope.nl.
Het bestuur werd ambassadeur van digitalisering door intensief
gebruik van social media
Noten
Part 2 | start-uP mENtaLItY 29
-
Kweekvijver voor innovatiecase vitens innOvatiOn PLaYgrOunD
Hoe kan je als bedrijf een kweekvijver voor innovatie-experimenten opzetten zonder vast te lopen in vastgesteld beleid, vastgelegde principes en de ballast van een positieve busi-ness case? Om het waterleidingnet slimmer, beter en efficinter te maken heeft water-bedrijf Vitens in 2012 de Vitens Innovation Playground (VIP) opgezet.
Waterbedrijf Vitens is het grootste drinkwater-
bedrijf van Nederland met 5,5 miljoen klanten,
100 productielocaties en een jaarlijkse produc-
tie van 330 miljoen kuub water. Enkele jaren
geleden is nadrukkelijk gekozen voor procesma-
tig werken vanuit een centrale sturing en voor
customer excellence: We willen extra goed ons
best doen voor onze klanten. Daarnaast willen
we goed zorgen voor onze assets: duurzaam
omgaan met het beschikbare water en onze
infrastructuur.
Drinkwaterbedrijf = IT-bedrijfEerst maar eens een misverstand uit de wereld
helpen. Bij een drinkwaterbedrijf denk je al
snel aan een eenvoudig bedrijf dat water wint,
zuivert en uit de kraan laat komen, maar schijn
bedriegt. popke Graansma, it-manager bij
Vitens: Vitens heeft een groot productie-
proces dat loopt van winning, zuivering, dis-
tributie, facturatie en kwaliteitscontrole, dat
wordt ondersteund door een zeer breed scala
aan it-toepassingen. Ons doel is dat er steeds
gezond water uit de kraan komt. Daar komt
Popke Graansma
Als onze basis-IT niet meer werkt, stoppen veel processen
30 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Hilbert van Slooten
veel procesautomatisering bij kijken: denk aan
de aansturing van pompen, filters en kleppen.
Veel processen worden op afstand gemoni-
tord en aangestuurd. We hebben verschil-
lende voorzieningen om technici in het veld
te kunnen ondersteunen, onder meer met een
pakket aan mobiele oplossingen en apps. Vitens
bedient haar klanten via het contactcenter en
we hebben een uitgebreid laboratoriumsysteem.
Als onze basis-it niet meer werkt, stoppen veel
processen.
Een deel van dit werk ligt op het bordje van
Hilbert van Slooten, teammanager applicatiebe-
heer. Hij is verantwoordelijk voor het conform
de SlAs in de lucht houden van een complex
SAp-landschap, verschillende GiS-applicaties
en onderdelen van de procesautomatisering.
Daarnaast is Van Slooten projectmanager inno-
vatie, waarbij hij zorgt voor een goede aanslui-
ting tussen innovatie, business en it, ook vanuit
strategisch perspectief. Van Slooten: ik heb
hiervoor in de financile sector gewerkt. toen
ik bij Vitens kwam, was ik behoorlijk verbaasd
over de omvang van de it-voorzieningen van dit
waterbedrijf.
Waterleidingnet slim makenOmdat it tot in de haarvaten van de business
van het waterbedrijf zit, lijkt aan alle voor-
waarden voldaan om gemakkelijk te kunnen
innoveren. Ook it moet met de tijd meegaan,
dus naast beheer is er de zorg voor normale
it-vernieuwing. maar dat is niet de innovatie die
we zoeken, aldus Graansma. Het huidige net
is relatief dom en Vitens wil het graag slimmer
maken. Bovendien vergrijst het waterbedrijf.
Het is voor een deel nog ambachtelijk, we
willen toe naar een meer informatie- en
data-gebaseerde organisatie. Systemen zijn
tijdsonafhankelijk en technologie biedt de
mogelijkheid om proactiever te worden. Dat
geldt ook voor het onderhoud van het leiding-
net: met slimme technologie kan je potentile
lekkages opsporen voordat ze een serieuze
omvang hebben en het zelfde geldt voor kwali-
teit en druk, aldus Graansma.
Van Slooten: Het gaat er om dat je weet wat er
real time gebeurt in je leidingnet. Niet iedere
verstoring voltrekt zich als big bang, maar
begint bijvoorbeeld met een haarscheurtje in
een leiding. met sensoren krijg je de beschikking
VIP biedt de mogelijkheid om
meer buiten kaders te denken
Part 2 | start-uP mENtaLItY 31
-
over big data waarmee je eerder afwijkingen in
patronen kunt waarnemen. Daarmee kan je een
groot lek voor zijn, zodat het gerepareerd kan
worden voordat de klant er last van heeft.
Versnelling: innovatie aan de randOm innovatie alle ruimte te geven is in 2011
besloten tot het opzetten van de Vitens
innovation playground (Vip). Succesvolle pro-
jecten vanuit Vip moeten ook gaan bijdragen
aan een hogere efficiency en lagere publieke
kosten. De Vitens innovation playground is
opgezet om te bevorderen dat innovatie ver-
sneld kan plaatsvinden. met de Vip wordt ver-
meden dat er bij innovatie vanuit een keurslijf
van projectplannen, owners en positieve busi-
ness cases moet worden gewerkt. Er is voor
gekozen om een deel van het Friese net aan te
wijzen als proeftuin. Wanneer een experiment
mislukt of niet haalbaar blijkt, blijven de kosten
zo beperkt. projecten die wel succesvol zijn,
worden daarna in de gehele provincie Friesland
uitgerold. Daarbij wordt wel een formeel pro-
jectcontract afgesloten; als die tweede fase
succesvol is, wordt de innovatie doorgevoerd
binnen heel Vitens.
Vip is geen speeltuin voor it alleen: er zijn
meerdere afdelingen en disciplines betrok-
ken. Graansma geeft enkele voorbeelden: Het
laboratorium werkt mee bij het ontwikkelen en
testen van sensoren. Business development, de
geestelijk vader van de Vip en trekker, is betrok-
ken bij het opzetten van real time monitoring.
Er worden experimenten opgezet om te onder-
zoeken hoe we duurzamer kunnen werken,
bijvoorbeeld door pompen aan te sturen op
real-time drukmetingen in het net. We hebben
VIP is geen speeltuin voor IT alleen: er zijn meerdere disciplines bij betrokken
32 outsourcING PErformaNcE 2016
-
De viP wordt gefinancierd vanuit ver-schillende bronnen: er zijn subsidies vanuit de friese provincie en de eu (smartWater4europe); collega-waterbedrijven betalen ook mee. er wordt (in door de eu gesteunde projecten) samengewerkt met thames Water uit Londen, acciOna agua uit spanje en de franse universiteit van Lille voor het testen van sensoren en software in vier proeftuinen, waaronder de viP. De schaal van
de friese proeftuin is uniek, nergens anders ter wereld worden er in een dergelijk groot gebied (600 km2 en 2.000 km leidingnet, zon 5 procent van het totale net en goed voor ruim 200.000 huishoudens) nieuwe technieken getest. in de viP werkt vitens samen met kennisinstituten en andere drinkwater- en mKB-bedrijven. De viP was in 2013 goed voor een WeX (Water & energy exchange) infrastructure award.
vanuit it onder meer gerealiseerd dat twit-
terberichten van de klanten, gecombineerd
met belredenen uit het contactcenter, in onze
controlroom worden afgebeeld op een groot
scherm, voorzien van de geo-locatie. We zien
deze real time human sensors als een extra
mogelijkheid om versneld te kunnen inspelen op
mogelijke storingen.
Drinkwaternet en Internet of thingsVan Slooten: in het netwerk zijn we met name
bezig met de inzet van sensoren die de flow en
de druk monitoren, maar ook de waterkwaliteit.
Dit versnelt de signalering van lekken of ver-
ontreiniging. Dat is ook van belang voor grote
klanten die voor hun bedrijfsvoering sterk van
Vitens afhankelijk zijn: denk aan een ziekenhuis
of een groot bedrijf als Frieslandcampina. Om
een constante en betrouwbare waterkwaliteit te
kunnen garanderen helpt het als je meer kennis
en informatie hebt over wat er in je netwerk
gebeurt. Daarmee kan je veel sneller handelen.
We zijn het eerste waterleidingbedrijf ter wereld
dat op deze schaal een dergelijk project uitrolt.
Een ander vraagstuk waarover Vip zich buigt,
is de aansluiting van die sensoren in het veld op
een energiezuinig communicatieprotocol, dat
niet gebaseerd is op GSm-netwerken.
Succesvolle innovaties naar binnen halenHet voordeel van Vip is dat in dit voorstadium
niet meteen rekening hoeft te worden gehou-
den met protocollen, architectuur en metho-
dieken uit de it. Vip biedt de mogelijkheid
om meer buiten kaders te denken. Het stelt je
ook beter in staat om te gaan met onzeker-
heden. Als een project verder wordt uitgerold,
wordt finaal afgestemd op de enterprise archi-
tectuur, zo legt Van Slooten uit. Graansma
vult aan: De it-organisatie kan zich focussen
op de bestaande business, want we moeten
stabiliteit en continuteit leveren. Je zou kunnen
zeggen dat onze it-organisatie in dat opzicht
op twee snelheden functioneert. Aan de andere
kant: Hilbert is niet voor niets uit de gewone
it-organisatie verantwoordelijk voor innovatie.
Er is een duidelijke link en Vip heeft ook zijn
impact op de staande it-organisatie: er ontstaat
een goede interactie en uitwisseling.
is er geen angst bij it voor alles wat er bij Vip
uit de koker komt? Graansma: Een drinkwater-
bedrijf is inderdaad soms een beetje behoudend,
maar het valt mee. Vip wordt getrokken door
de afdeling business development, gericht op
vernieuwing. meestal gaat it vooral vol voor de
core business. De opmerking is dat nou allemaal
nodig lokt juist een noodzakelijke discussie uit.
Part 2 | start-uP mENtaLItY 33
-
Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLas
SLA 2.0: meer motiverend, minder belerendTekst Marco Gianotten
Service level Agreements (SlAs) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan stijf van de strafbepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlAs in uitbesteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst gedrag. Geldelijke straffen worden juridisch bevochten en afge-wend, of betaald en vervolgens sluw doorbelast als meerwerk op een andere kostenpost. Een andere aanpak van de SlA is noodzakelijk.
met elke nieuwe uitbestedingsgeneratie lijken
de contractuele afspraken omvangrijker te
worden. Als uiting van gestold wantrouwen is
de klassieke SlA verworden tot een vrijwarings-
clausule. Een uitbesteder kan nooit alles over-
zien; zoveel mogelijk in detail vastleggen levert
schijnzekerheid op, omdat het zicht op het
grotere geheel verloren gaat. De toekomst van
de SlA ligt daarom in meer context en in minder
content. Afspraken moeten het streven naar
constante verbetering bevorderen.
Belonen en straffen heeft zn grenzenHet idee achter carrots and sticks in menig contract aanwezig is dat geldelijk belonen tot
meer gewenst gedrag, en straffen tot minder
ongewenst gedrag leidt. Dit principe werkt
redelijk goed bij taakgericht en instructief werk,
maar veel minder bij creatief en probleemoplos-
send werk. De Wall Street-wijsheid hoe hoger
de incentives, hoe beter de resultaten is nu wel
gelogenstraft. Wie Joris luyendijks boek Dit
kan niet waar zijn leest, weet dat overmatig
belonen leidt tot het nemen van te grote risicos
die als het fout gaat gemakkelijk op derden
worden afgewenteld. Belonen kent bovendien
een afnemende meeropbrengst: op een gegeven
moment krijg je met meer belonen zelfs een
minder goede performance. Geld draagt niet bij
aan duurzame intrinsieke motivatie en zo werkt
het ook met een hoge bonus voor het bid-team
bij het binnenhalen van het contract: het levert
je geen betere overeenkomst op.
Ook het effect van straffen heeft zo zijn
grenzen. Een hoge boete uitdelen als Kpis voor
de zoveelste keer in het rood staan, leidt niet
tot een betere dienstverlening. Dat geldt ook
voor het straffen voor te weinig vernieuwing
of te veel zware verstoringen in een complex
it-landschap. Zien iters het als een sport om te
leren van fouten en zo herhaling te voorkomen?
Of nemen ze genoegen met het binnen de marge
blijven van het maximaal aantal overeengeko-
men verstoringen? Gewenst gedrag krijg je door
meer in te zetten op intrinsieke motivatie.
34 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 35
-
Intrinsieke motivatie levert meer opAlleen voldoen aan verwachtingen met druk
van buitenaf met een bonus of malus als
extrinsieke motivatie leidt tot volgzaamheid.
Aan iters die in beweging komen, uitsluitend
omdat het zo is afgesproken, is geen behoefte;
je wilt professionele iters die zelf nadenken, die
nieuwsgierig en eigengereid zijn. Ook trots en
zingeving drijven prestaties tot hoogtes die je
met alleen geld niet kunt bereiken. Voor mees-terschap beter worden in iets dat er voor jou toe doet is erkenning en autonomie belangrijk.
Een medewerker kan autonoom beter functio-
neren als hij zicht heeft op de context van zijn
taak: de eigen productiviteit, de effectiviteit en
het nut van het eigen werk, en de relatie tussen
de eigen individuele bijdrage en de te behalen
doelstellingen van de organisatie. Heldere Key
performance indicatoren (Kpis) zijn hierbij voor
iedereen een goed hulpmiddel: van de mede-
werker bij een service provider tot de manager
in de business voor wie diensten door de
it-afdeling extern worden ingekocht. Kpis zijn
echter geen eindbestemming, maar mijlpalen op
de reis naar constante verbetering.
Alleen voldoen aan verwachtingen
met druk van buitenaf leidt tot
volgzaamheid
36 outsourcING PErformaNcE 2016
-
percentages zijn inhoudsloos een beschikbaarheidspercentage van 99,9% kost in de regel twee maal zoveel als 99,5%; en 99,99% weer twee maal zoveel als 99,9%. als deze percentages in een sLa worden vast-gelegd, wat is dan leidend: het beschikbare budget of de business case? Dit soort percen-tages hebben te maken met risicos en eco-nomische afwegingen. context is cruciaal om de risicohonger vast te kunnen stellen bij de onderhandelingen. Wat is het effect van onbe-schikbaarheid op de voorkant van het bedrijf en wanneer doet het extra pijn voor de busi-ness in een bepaalde tijdsperiode?
Down-time in de vorm van een percentage zegt niets over de economische impact: de hoeveelheid verloren omzet of verkeerd gegane transacties wel. een ernstige majeure verstoring zorgt ervoor dat het alle hens aan dek is, maar wat gebeurt er met verstoringen die op papier een lage prioriteit krijgen toe-gekend?
in plaats van klantanonieme beschikbaar-heidspercentages van ver in de 99 procent te rapporteren, kiest rabobank ervoor om het aantal geraakte transacties te becijferen. Daarbij staan klanten centraal en niet de per-formance van it zelf. een bijeffect is dat er een natuurlijke bereidheid ontstaat bij iters om alerter te zijn bij changes en open kaart te spelen bij de oorzaakanalyse van een versto-ring: het gaat tenslotte om klanten.
het gebruik van een beperkt aantal KPis die door de hele keten heen tot de verbeelding spreken, zorgt voor versimpeling en verbroe-dert: iedereen in de keten is succesvol in het bereiken van de gemeenschappelijke doelen, of niet. als bedrijfsprocessen zo sterk zijn ver-weven met het functioneren van it, dan is het vreemd dat in it zelden wordt gewerkt met KPis die ook door de business worden gehan-teerd.
Het belang van back-to-back KPIs
prestatie-indicatoren die directe feedback
geven, zijn nuttig en aansprekend voor mede-
werkers: liggen de resultaten die medewerkers
boeken in lijn met de afgesproken doelstel-
lingen? Wanneer it bedrijfskritiek is voor de
dagelijkse bedrijfsvoering, is de doelstelling zo
min mogelijk interruptie van processen. Dat is
goed te vertalen naar Kpis, zoals de volgende
voorbeelden laten zien. KLM werkt met de Kpi Delayed Flights: het aantal vertraagde vluchten
per dag door een verstoring in het it-landschap.
Randstad heeft de Rode maandagen bedacht voor de wekelijkse urenverwerking: verstoringen
van meer dan 15 minuten maken de dag rood.
Om de zwaarte van een verstoring te bepalen
Down-time IN de vorm van een percentage zegt
niets over de economische
impact
Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 37
-
wordt gekeken naar de economische impact
op de business: het aantal klanten dat wordt
geraakt of de hoeveelheid omzet die wordt ver-
loren. Bij bol.com geldt dat bij de zwaarste cate-gorie verstoring mensen niet naar huis gaan
en er net zo lang wordt doorgewerkt totdat de
oplossing is gevonden. Een Kpi voor het aantal
p1s (priority one) hanteert bol.com niet meer.
Op de business gerichte Kpis hebben nog een
ander groot voordeel: je sluit een morele SlA
af met de business. traditioneel worden SlAs
afgesloten tussen de it-organisatie en externe
partijen die de diensten leveren, er ligt echter
zelden een formele SlA tussen it-organisatie en
de business. Je wilt het liefst afspraken n-op-
n kunnen doorvertalen: ofwel back-to-back. Voor de business gelden dan dezelfde voorwaar-
den zoals (in een SlA) afgesproken tussen de
it-organisatie en een externe service provider.
SLAs bij multi-vendor sourcingBij grote infrastructurele bouwprojecten werken
verschillende partijen samen in een consor-
tium. De partijen zijn niet alleen aansprakelijk
voor hun eigen deel van het werk, maar ook
voor het deel dat een ander realiseert. De juridi-
sche term hiervoor is joint and several liability (zie de case van de Sluiskiltunnel op pagina
62). Deze vorm van resultaatverplichting staat
in schril contrast met de homeopathische
verdunning van verantwoordelijkheden bij
multi-vendor outsourcing. Daar sluiten uitbe-
steders losstaande SlAs met elk van de service
providers. in it-uitbesteding zijn vormen van
joint and several liability essentieel voor het
succes van projecten en beheer van complexe
it-omgevingen die maatschappij- of bedrijfs-
kritisch zijn. Het idee dat je met regie van
bovenaf het gedrag van partijen kunt managen,
terwijl ze onderling geen verbondenheid
erkennen, is een dure missie die gedoemd is te
mislukken. Een eerste stap in de goede richting
is te werken met Kpis die collaborative zijn en dus voor alle betrokken partijen gelden.
Loslaten is van belangOutsourcing draait steeds meer om toegang tot
kennis en kunde, om zo een sprong voorwaarts
te kunnen maken. Uitbesteden om alleen meer-
voor-minder te krijgen, lijkt zijn beste tijd te
hebben gehad. De snelheid van veranderingen
is te groot om jarenlang te focussen op een iets
efficintere status-quo.
met een vuistdikke SlA en een overdaad aan
Kpis zonder context codificeren klant en leve-
rancier hun eigen angsten. Het gevolg hiervan
is dat de klant vooral berekenend gedrag uitlokt
bij de leverancier. Een service provider op zijn
beurt ziet de overeengekomen Kpis als de te
behalen doelen zonder te kijken naar het grotere
geheel.
Het zou echter economisch onaantrekkelijk
moeten zijn om maximaal te verdienen aan
reactief gedrag. Kan je positieve invloed uitoefe-
nen op het gedrag van anderen? Ja, maar steeds
minder op basis van macht. Gedrag benvloeden
gaat het beste met een gedragen visie, gedeelde
belangen en het belonen van inventiviteit en
innovatie.
context
De toekomst van de SLA ligt in meer
context en in minder content
38 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Juist gedragen stimulerenVolgzaamheid werkt niet meer wanneer het werk
complexer, creatiever en uitdagender wordt. Het
begrijpen van de context wordt dan cruciaal.
Voor wie doen we dit allemaal? Wat is de impact
van it-falen op de werkvloer en eindklanten?
Wat zijn de grote uitdagingen aan de omzetkant
van het bedrijf? Die context maakt het mogelijk
om SlAs flink uit te dunnen. De context helpt
ook bij het beantwoorden van de vraag waarom
wij als organisatie op aarde zijn. Dit sluit aan
op de motivatie van jonge generaties iters, die
betekenisvol werk willen doen. De vraag naar het
waarom denk aan Simon Sineks boek: Start With Why geeft niet alleen de nodige houvast, maar ook noodzakelijke houvast. Stel je eens voor
dat Vestia zichzelf de vraag had gesteld: moeten
we meer financile risicos nemen om de volks-
huisvesting te verbeteren? Dat had een hoop
ellende gescheeld.
Een goede SlA is fair voor beide partijen (geen
my way or the highway), grondig op de punten die er toe doen, motiveert om het beste te doen
en is vooral gemakkelijk te begrijpen. Vooral dat
laatste is de lakmoesproef. Simplicity rules bij de SlA 2.0.
sla, Msa en sOWDe begrippen service Level agreement (sLa), master service agreement (msa) en statements Of Work (sOW) zijn in de prak-tijk uitwisselbaar. toch zijn er verschillen tussen een sLa, msa en sOW. een MSA is bedoeld voor het documenteren van het grotere plan en bestaat uit afspraken (juri-disch, samenwerking, innovatie, doelen) die een umbrella vormen voor alle onder-liggende overeenkomsten die dieper op de uitvoering van het werk ingaan: zoals de SOW voor projectmatige afspraken (denk aan activiteiten, deliverables, tijdslijnen en tarieven) en de SLA voor de continu te leveren diensten (denk aan beschikbaar-heid en business impact, incident respons management, gebruik van licenties en intellectueel eigendom, security, escrow en tarieven voor werkzaamheden die bui-ten scope vallen). Omdat een msa vaak ontbreekt en een sLa veel te omvangrijk is, worden afspraken vaak te gedetailleerd vastgelegd zonder het bredere plaatje (waarvoor een msa bedoeld is).
Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 39
-
Het kleurkarakter van een SLAHet schilderij Whos Afraid of Red, Yellow and Blue III van Barnett Newman heeft een bizarre geschiedenis na een zware beschadiging met een stanley-mes. Na een mislukte en peperdure restauratie volgden miljoenenclaims en slepende gevechten in rechtbanken, waarbij menig carrire werd geknakt. Ook in it-outsourcing kennen we dit soort conflicten: deals waarbij oorlog ontstaat en emoties hoog oplopen. Daarin speelt de SlA vaak de hoofdrol.
Voor de beeldvorming: Newmans werk in het
Stedelijk museum Amsterdam is een immense
en monochroom rode zee met een klein blauw
vlak en een heel dun streepje geel. Qua kleuren
heeft het wel iets van een traditionele Service
level Agreement: controlerend rood met een
veelheid aan boetebepalingen en detaillistisch
blauw met procesbeschrijvingen. De inhoud is
weinig inspirerend (geel). De ontzorging (groen),
zo belangrijk in it-outsourcing, ontbreekt vol-
ledig.
Insights Discovery is een kleurmodel voor het bepalen van een effectieve teamsamenstelling.
Gebaseerd op de inzichten van analytisch psy-
chiater carl Jung geeft dit model zelfreflectie
aan teamleden: welke kleur ben ik? Er zijn vier
kleuren: helder blauw, zacht groen, vurig rood
en stralend geel. Een effectief team bestaat
uit meerdere kleuren ofwel mensen met com-
plementaire persoonlijkheidskenmerken. Het
samenspel van verschillende kleuren kan je zien
als een energieveld. Een SlA, als onderdeel van
een samenwerkingsverband, heeft ook kenmer-
ken die zijn te beschrijven in kleuren.
Wat zijn in het insights-model de eigenschap-
pen per kleur?
Blauw staat voor objectief, bedachtzaam, analytisch en nauwkeurig.
Groen staat voor zorgzaam, harmonieus, geduldig en beschouwend.
Rood staat voor wilskrachtig, doelbewust, scherp en veeleisend.
Geel staat voor enthousiast, dynamisch, expressief en inspirerend.
Wanneer de stakeholders hun SlA beschrijven
aan de hand van de vier kleuren, is het uiteinde-
lijke beeld in de regel voorspelbaar: een domi-
nant blauw karakter met fel rode accenten. De
kleuren groen en geel ontbreken of zijn mini-
maal aanwezig. Als daarna de vraag volgt: welke
kleuren zijn belangrijk voor een succesvolle
relatie?, dan wordt aangeven dat er veel meer
groen en geel nodig is om de samenwerking te
laten slagen. in veel gevallen sluit de verdeling
in kleuren niet aan op de bedoeling van een SlA,
namelijk als fundament dienen voor de samen-
werkingsrelatie.
40 outsourcING PErformaNcE 2016
-
ter verdediging wordt vaak aangegeven dat een
afgesloten SlA regelrecht de archiefkast in gaat.
En er alleen wordt uitgehaald als zich problemen
voordoen. Op dat moment is de relatie echter al
getroebleerd. Op zon slechte dag worden rode
eigenschappen: drammerig, intolerant en agres-
sief, en blauwe eigenschappen: argwanend, piet-
luttig en afstandelijk. Een SlA die na het sluiten
van het contract wordt opgeborgen, roept
vragen op. Waarom steken de partijen zoveel
tijd, moeite en geld in een diep rode en donker
blauwe SlA van vaak enkele ordners dik? is zon
SlA niet de bevestiging van een op voorhand
ineffectieve samenwerking? Zou het niet beter
zijn om met een simpeler SlA te gaan werken
met meer balans in blauw, groen, rood en geel?
Wil je meer groen en geel in een SlA aanbren-
gen, dan gaat dat niet alleen over de afspraken
in de SlA, maar ook over de teamsamenstelling
en de stakeholders in de business. Je zult ook
personen erbij moeten betrekken die ook vol-
doende groene en gele persoonlijkheidskenmer-
ken hebben.
Het kleurenmodel zet aan tot nadenken. Zijn de
gemaakte afspraken gebalanceerd? Wordt vol-
doende rekening gehouden met alle belangen?
Hebben we ook de juiste personen en de juiste
verantwoordelijkheden aan elkaar gekoppeld?
passen de persoonlijke eigenschappen van die
personen bij de taken en verantwoordelijkhe-
den? Het kleurenmodel kan zorgen voor balans,
voor synergie, voor effectiviteit, maar ook voor
stabiliteit: de relatie vliegt minder snel uit de
bocht wanneer bewust wordt stilgestaan bij de
dynamiek van samenwerking.
Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 41
Who is afraid of the SLA?
-
Met de business op IT-safaricase KLm
Of het nu gaat om online marketing, sales of customer service, de case KLM komt op vrij-wel ieder congres over e-commerce langs als succesverhaal. Een belangrijk deel van de campagnes vertrekt vanaf het datacenter van Schuberg Philis. De samenwerking tussen KLM en Schuberg dateert al van 2004 en is geba-seerd op gedeelde doelstellingen, vertrouwen, en een oneindig commitment.
Voor Klm was het opzetten van een direct
saleskanaal in eerste instantie een middel om
reisagenten hun tarieven naar beneden bij
te laten stellen: reisagenten ontvangen een
marge over ieder verkochte ticket. Vandaag de
dag geldt echter voor iedere organisatie: als
je online niet aanwezig bent, verlies je markt,
aldus Kees Wijnstra, technisch directeur bij iS
Operations van Air France Klm. inmiddels zijn
campagnes voor Air France Klm dan ook cru-
ciaal. Het bedrijf zet miljoenen om via bijvoor-
beeld Facebook, waar het qua aantal contacten
wereldwijd de grootste luchtvaartmaatschappij
is. Facebook is samen met twitter een belang-
rijk element in de complete customer journey:
bijna n vijfde deel van de interacties met
klanten komt al tot stand via smartphones en
tablets. Het belang van online business zal alleen
maar verder toenemen. Voor het succes daarvan
is vlekkeloos werkende it een absolute voor-
waarde, denk aan minimale latency van websites
in alle werelddelen en het kunnen opvangen van
piekbelasting bij campagnes.
Engagement met de marktiS Operations is verantwoordelijk voor het
runnen van de datacenters van Air France Klm:
n in Amsterdam en twee in Zuid-Frankrijk.
Wijnstra is verantwoordelijk voor de techni-
sche infrastructuur die in de datacenters staat;
een onderdeel daarvan is de hosting van alle
internetdiensten voor Klm. Een deel daarvan
wordt verzorgd door Schuberg philis. Het gaat
daarbij niet alleen om online marketing, maar
ook om allerlei web-applicaties die door Klm
cargo en Ground Services worden gebruikt.
Online marketing is wel het kavel dat de afge-
lopen jaren enorm is gegroeid. Een airline moet
continu engagement met de markt organise-ren: met offline en online campagnes met of
zonder e-mail, spelletjes en apps, zoals de Klm
Huisjes-app, waar frequent flyers hun collec-
tie kunnen beheren. Grootschalige marketing-
campagnes uitrollen, daar heb je een uitermate
wendbare infrastructuur voor nodig. Dat is de
reden waarom Klm met Schuberg philis in zee
is gegaan.
Een compacte Master Services AgreementWe waren n van de eerste klanten van
Schuberg, vertelt carola Buur, Vendor &
contract manager bij Klm iS. De samenwer-
king met Schuberg philis is destijds vastgelegd
in een zogenaamd master Services Agreement
(mSA), het juridisch hoofddocument. Een
mSA is niet ongebruikelijk, maar met name
42 outsourcING PErformaNcE 2016
-
Amerikaanse bedrijven besteden daarin heel
veel aandacht aan aansprakelijkheid en intellec-
tueel eigendom. Onze mSA is met nog geen drie
paginas heel compact en hij is sinds de start van
de samenwerking niet meer veranderd. Onder
de mSA hangen verschillende SlAs voor speci-
fieke projecten. Die gaan vooral over de samen-
werking.
Schuberg philis staat bekend om zijn belofte
van 100 procent beschikbaarheid en strak geor-
ganiseerde processen. Dat wekt op zijn minst
de suggestie dat structuur, contracten en SlAs
een belangrijke rol spelen in de dienstverlening
want hoe houd je anders de regie? toch komt
de praktijk eerder neer op het omgekeerde: er
is regie en controle, maar de SlA speelt een
ondergeschikte rol.
in de praktijk kom je meestal vanuit inhoude-
lijke kennis met bepaalde partijen in aanraking,
aldus Buur. Vaak worden er dan aannames
gedaan over wat je van elkaar kunt verwach-
ten. pas als je inhoudelijk over opgestelde SlAs
gaat praten, komt naar boven waar het echt om
gaat en hoe beide partijen naar de werkelijk-
heid kijken. Het op schrift stellen van afspraken
is niet een doel, maar een middel. Ook de mSA
is niet veel meer dan een middel om de hoofd-
lijnen vast te leggen, reden waarom het docu-
ment al elf jaar ongewijzigd is: Onze mSA bevat
vooral juridische afspraken: wie zijn de partijen,
welke wet- en regelgeving is van toepassing.
Werelddeal Weken De samenwerking met Schuberg philis is oor-
spronkelijk vanuit de pionierende business
opgestart, legt Buur uit. Verschillende perso-
nen vanuit beide organisaties kenden elkaar. pas
later is het contract vanuit de business overge-
gaan naar Klm iS. toen groeide ook de omvang
van het werk: in de loop van de tijd is er bijvoor-
beeld een groot campagneplatform bijgekomen.
Hoewel Klm een SlA voor alle webdiensten
heeft, hebben zowel Schuberg philis als Klm
hun eigen vertrekpunten voor de samen-
werking. Buur: Schuberg philis hanteert n
principe: we opereren mission critical en we
hebben 100 procent uptime. Als Klm zou willen
gaan voor een lagere uptime, dan is dat niet een
smaak waarvoor je kunt kiezen.
tegenover die keiharde garanties van Schuberg
philis staat een sales-/marketingorganisatie
van Klm die doorlopend om flexibiliteit vraagt,
gedreven door creativiteit en ambitie.
Kees Wijnstra
Als je online niet aanwezig bent,
verlies je markt
Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLas 43
-
Zo werken de marketeers en campagneleiders
van Klm samen met enkele tientallen bureaus
die doorlopend campagnes ontwerpen en afle-
veren. Hoewel Klm de regie houdt, kunnen
deze bureaus in veel gevallen rechtstreeks
zaken doen met Schuberg philis. De campagnes
zelf zijn meestal goed planbaar en voorspelbaar,
maar leiden vrijwel altijd tot pieken in de capa-
citeitsvraag: denk aan het iFly magazine of de
bekende