0 

 

      

             

 

 

   

P30 Foundation 

Workbook 

The Knowledge academy 

Instructions to Follow 

Please follow the below Instructions before reading this workbook: 

1. Open workbook in Adobe Reader or any other pdf reader

2. Write your answer and Save the pdf by pressing Ctrl+S

3. Upload this workbook at the time you request for the exam

1

Contents Introduction .............................................................................................................................. 3 

Introduction to P3O ® ............................................................................................................ 3 

Introduction to a Project ....................................................................................................... 4 

Introduction to Project Management ................................................................................... 4 

Introduction to a Programme ................................................................................................ 5 

Introduction to Programme Management ............................................................................ 5 

Introduction to a Portfolio .................................................................................................... 6 

Introduction to a Portfolio Management .............................................................................. 6 

Individual, Collaborative, and Integrated Working Methods ................................................ 8 

Benefits of Standard Tools & Techniques .............................................................................. 8 

Benefits of Project Management .......................................................................................... 9 

Multiple Choice Questions 1: .............................................................................................. 10 

Strategic Objectives ................................................................................................................. 12 

What are P3O ®s? .................................................................................................................... 14 

Portfolio, Programme and Project Lifecycles ...................................................................... 17 

Portfolio Delivery Cycle ....................................................................................................... 18 

Quality Assurance ................................................................................................................ 21 

Multiple Choice Questions 2: .............................................................................................. 23 

Key Performance Indicators .................................................................................................... 25 

Maturity Levels .................................................................................................................... 25 

Multiple Choice Questions 3 ............................................................................................... 30 

2

 

Introduction 

Introduction to P3O ®  

A P3O ® (Portfolio, Programme and Project Offices) model offers a decision‐

enabling or delivery support structure for all change within an organisation.  

The aim of P3O ® is to provide universally appropriate guidance that will 

enable individuals as well as organisations to establish, develop and maintain 

suitable business support structures. 

The following are some benefits of P3O ®: 

i. Identification and realisation of business results and benefits through 

programmes. 

 

ii. Successful delivery of project outputs that aid benefits within time, 

quality and cost restraints. 

 

iii. Informed senior management decision‐making on factors such as 

strategy, prioritisation, risk management and optimisation of resources 

in order to successfully deliver their business objectives i.e. portfolio 

management. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Introduction to a Project 

A project is a short and one‐time exercise whose duration varies. It is 

dedicated to meeting an organisation's particular needs to develop a service 

or to change a business method. It is in direct contrast to how a company 

usually operates continuously to produce its products or services. For 

example, an organisation's task may be to produce vehicles continuingly, and 

the task or work is called functional because the company produces over‐

and‐over again the same goods or services and employees maintain their 

jobs semi‐permanently. 

Introduction to Project Management 

A perceived need generally initiates a project in an organisation. As a one‐off 

project, it will have a beginning and an end, expenditure limitations, time and 

tools and includes a purpose‐built team. Project teams consist of several 

team leaders from end users/customers, Information technology staff, a 

leader of a project, trainers, project manager, sponsor and other 

stakeholders. 

Project management is the practice of handling all the numerous project 

resources and facets in a way that the resources provide all the performance 

needed to accomplish the project within the specified scope, time, and cost 

constraints.  

This should be accepted at the beginning point of the project, and by the 

time the project starts both stakeholders and team leaders should have a 

strong understanding and approval of the procedure, approach and planned 

results. A successful project manager uses a structured framework that can 

be audited and utilised for the project as a blueprint, and this is done by 

applying a technique by project management. 

4

Introduction to a Programme 

A programme's primary aim is to understand the results and advantages of 

decisive importance. A programme is a temporary, adaptable company 

developed to organise, manage and supervise the implementation of a 

collection of similar projects and tasks to fulfil results and profits related to 

the strategic objectives of an organisation. 

A programme is likely to have a life that spans several years. A programme 

offers advantages by a change to an organisation, and it is based on an 

accepted idea of how a company or an organisation will go ahead in the 

future. Programme Management offers a well‐organised process for 

organising, planning, aligning, handling and monitoring the tasks involved. 

Introduction to Programme Management 

Programme management is the co‐ordinated management of projects and 

change management activities to achieve beneficial change. A programme 

usually starts with a vision of a changed organisation and the benefits that 

accrue from the change. Delivering the changed organisation will involve 

coordinating a number of projects and ensuring that their outputs are used 

to deliver benefits.  

Programmes connect the delivery of change to the strategic goals and 

direction of the organisation. Programme management is intended to 

manage the organisation within its changing environment, refining and re‐

focussing as needed along the way. Programmes are concerned with 

delivering results, whereas projects are focussed on outputs.   

Some of the important documents connected with a well‐managed 

programme are: 

5

 

Programme Mandate   Programme Brief  Programme Definition 

 

Introduction to a Portfolio  

The word Portfolio is utilised to define an organisation's overall collection of 

programmes and projects. Portfolio Management is a coordinated set of 

strategic processes and decisions that commonly allow the most efficient 

balance of organisational change and business as usual/operations. 

 

Introduction to a Portfolio Management  

Portfolio management includes gathering appropriate details on the 

investment plans of the company in one place, including programmes and 

projects, and aligning their execution with strategic goals, business 

specifications and the capability of the organisation. 

 

It should not just consider those programme and project commitments 

comprising the organisation’s change program, in terms of resources, but 

should also find the broader business picture‐taking account of Business as 

Usual (/operations). Only by understanding and appreciating the 

organisation’s full suite of commitments can a fully balanced business 

portfolio be achieved.  

 

In this context Business, as Usual, is defined as the things done to keep the 

business operating day‐to‐day. By understanding the demands on Business 

as Usual, its lifecycles and critical events, the delivery of change through 

programmes and projects can be timed and managed to ensure the least 

disruption. 

   

6

 

Difference between a Project, a Programme and a Portfolio  

 

   Project  Programme  Portfolio 

Scope   Projects have 

defined 

objectives. 

Scope is 

progressively 

elaborated 

throughout 

the project 

life cycle 

Programme 

have larger 

scope and 

provide more 

significant 

benefits 

Portfolio 

have a 

business 

scope that 

changes with 

the strategic 

goals of the 

organisation 

Duration  Temporary 

(short time 

duration) 

Temporary (can 

last for many 

years) 

Permanent 

(continually 

changing ) 

Management   Project Level 

plans with 

focus on 

detailed 

delivery using 

stage plans 

High level plans 

supported by 

detailed plans 

Ongoing 

process of 

prioritising 

and aligning 

the Portfolio 

to meet 

strategic 

objective 

Success   Success is 

measured by 

product and 

project 

quality  

Success is 

measured by 

the degree to 

which the 

program 

satisfies the 

needs and 

benefits for 

which it was 

undertaken 

Success is 

measured in 

terms of 

aggregate 

performance 

of portfolio 

components 

   

7

 

 

Individual, Collaborative, and Integrated Working Methods  

Individual: Where only one person uses the tools (usually the project manager). There may be multiple installations, but the relationship is one business change initiative to one user. Desktop applications such as project planning software is an example, spreadsheets and word processor are others.  Collaborative: Where multiple users access a single set of information through a tool. There may be multiple installations of the tool, but the relationship is one business change initiative to multiple users. Web‐based portals and applications that share information and processes through a centralised server are examples.  Integrated: Where multiple people access multiple sets of information in some manner through a tool. There is generally a single installation or application of the tool across the organisation, with partitions for business change initiatives and the ability to link information in a hierarchical manner. The relationship is multiple business change initiatives to multiple users. Enterprise PPM solutions provides integrated reports for multiple users from a single set of data   

Benefits of Standard Tools & Techniques 

Automation of business processes  

Improved compliance with business processes  

Improved timeliness of decision‐support information  

Improved quality of decision‐support information  

Improved decision‐making  

Improved management across geography  

Improved staff competences  

Rationalisation of legacy systems  

Automation of business processes help in decrease the number of staff needed to operate P3O ® services. 

 

 

 

8

 

Benefits of Project Management 

The main benefit of project management is to help you to maintain your projects efficiently, letting you solve issues more quickly. It needs time and money to maintain & manage a project, but the following good practices can help you:  

Increase your possibilities of accomplishing the desired result  

Get an updated perspective on your project, and how it suits your business strategy  

Prioritise the resources of your business and make sure their effective use  

Establish the scope, schedule and budget accurately from the beginning  

Stay on schedule and keep costs and resources to budget  

Enhance productivity and quality of work  

Support consistent communications amongst staff, suppliers and clients  

Meet the various needs of the project’s stakeholders  

Decrease risks of a project failing  

Improve customer satisfaction  

Gain a competitive advantage and boost your bottom line  

Reduction in project overhead and elimination of heavy process for its own sake  

More efficient management of company resources: Human, Technical and Financial  

 

 

 

 

 

9

Multiple Choice Questions 1: 

1. Which of the following is NOT a way in which tools can be used?a. Collaborativeb. Individualc. Communityd. Integrated

2. Which among the below tool provides integrated reports for multiple users froma single set of data?a. Complex modellingb. Benefit realisationc. Integrated modellingd. Enterprise PPM solutions

3. A coordinated set of strategic processes and decisions that commonly

allow the most efficient balance of organisational change and business

as usual/operations is referred to as

a. Project Management

b. Portfolio Management

c. Programme Management

d. Strategic Management

4. What all is included in a P3O ® model?i. Portfolioii. Programmeiii. Planningiv. Project Office

a. i, ii and ivb. ii, iii and ivc. i, iii and ivd. All of these

10

 

     

5. Some of the important documents connected with a well‐managed programme are: 

a. Programme Mandate  b. Programme Brief c. Programme Report d. Programme Definition 

  

   

11

 

 

Strategic Objectives 

 

Business as Usual: “The way business normally achieves its objectives”. 

 

 

 

Project vs. Business‐As‐Usual  

   

Projects  Business‐As‐Usual 

Projects are temporary, unique and 

complex 

Business‐As‐Usual changes to an existing 

product 

To Address a problem, opportunity or 

change 

Maintenance and continual improvements 

Requires specific governance and 

management 

Managed within existing organisation 

 

12

 

In Projects 

 

• Governance: (e.g. Business Case) 

 

 

• Maintenance: (e.g. Planning and Control)  

 

 

• Delivery: (e.g. Solution Delivery)  

 

 

 

In Business‐As‐Usual 

 

 

 

   Existing Product

New Requirements

Updated Product

 

13

 

 

What are P3O ®s? 

A decision‐enabling and support business model for all business change within an 

organisation. This will include single or multiple physical or virtual structures, i.e. 

offices (permanent and temporary), providing a mix of central and localised functions 

and services, and integration with governance arrangements and the wider business 

such as other corporate support functions. 

 

Simply implementing a P3O ® model will not provide effective change governance 

support. It is the maturity that makes a difference. A mature P3O ® may have been in 

existence for many years and be well established, typically mature processes, trained 

experienced staff and senior management commitment. A key attribute is a high 

morale amongst mature P3O ®’s. Organisations with low maturity in P3RM stand 

much to gain from an excellent P3O ® model. 

Cost Model 

The business case should cover both set‐up and ongoing costs 

Temporary offices: set up and operational costs that support individual 

programmes or projects are included in the business case. Expenditure will 

follow the financial rules set up by the programme or project  

Permanent offices: varies cost models may be available and will be based on 

estimated usage levels and metrics are designed to determine the proportion of 

cost associated with each service  

Example of some metrics: Financial value, number of programmes and projects, 

delivery resource numbers used, weighting against historic business benefits 

achieved  

 

 

The following are the elements of P3O ® model: 

 

14

 

Organisation Portfolio Office: Permanent office set up support the definition 

and delivery of a portfolio of change across the entire organisation or 

enterprise. 

 

Hub Portfolio Office: Permanent office set up to support the definition and 

delivery of a portfolio of programmes and projects within a department, 

division, geographical region or business unit.  

 

Programme Office: Temporary office set up to support delivery of a specific 

change initiative being delivered as a programme.  

 

Project Office: Temporary office set up to support delivery of a specific 

change initiative being delivered as a project. 

   

15

 

 

Centre of Excellence: A portfolio, programme and project management 

standards unit, which defines standards (process, templates and tools) skills 

and training, manage knowledge and may provide independent assurance. 

The COE may be part of a Portfolio Office or exist as a separate stand‐alone 

unit. 

 

 

 

 

 

 

16

 

Portfolio, Programme and Project Lifecycles 

 

 

 

1. Understand: It is the first step, and it gives that fundamental knowledge of what 

the portfolio should be accomplishing. It concentrates on explaining the scope of 

the portfolio (helpful for when an organisation has more than one portfolio). It can 

also involve knowledge of any current change actions which could set into this 

portfolio. After that, work doesn’t stop because there is not a portfolio to drop the 

projects into, so there will likely be some projects or programmes ongoing that can 

be incorporated into the portfolio.  

 

2. Categorise: It is challenging to maintain various change actions in a big 

organisation, so projects and programmes should be categorised. You can then see 

if anyone area is lacking investment. The categorisation is done on any criteria that 

accommodate your business, and you can even set up sub‐portfolios. 

 

3. Prioritise: Prioritisation is essential. It is necessary to prioritise the actions within the portfolio so that the projects and programmes with the most useful return and 

the good connection to strategy are at the top. These then get the project 

resources and investment first, so the company obtains the benefits. It is beneficial 

to have a structured prioritisation system. 

 

 

4. Balance: The portfolio must be balanced. Through it, the direction means that it 

should make reasonable sense in terms of timing, risk (not too many high‐risk 

projects happening at the same time), and resources (ensuring there are resources 

17

 

to do everything; not spending a year doing Finance projects only to leave all the 

Marketing ones to next year). 

 

5. Plan: It is essentially the tasks & actions that the project, programme and portfolio 

managers will do. The plan is to design a portfolio strategy for that portfolio and to 

put together a delivery plan. Then this can be published widely, and the executives 

can publicly announce their help and support for it and work can start. 

 

Portfolio Delivery Cycle  

The portfolio delivery cycle involves seven practices. These are created to deliver the 

portfolio work and keep the portfolio itself up to date as things change, just like a 

leader guides and manages an organisation. 

 

Management Control: Once agreed, the portfolio strategy and delivery plan 

form the baseline for what is to be delivered. The purpose of the management 

control practice is to ensure that progress, at an individual and portfolio level, is 

regularly monitored against this baseline. This helps to ensure that delivery 

stays on track and that the portfolio remains strategically aligned. 

 

Benefits Management: Benefits management is also a component of 

programme management and project management. It is important to identify 

at a portfolio level and maintain the benefits from all the change initiatives, 

projects and business‐as‐usual work. Benefits management is a well‐organised 

strategy for increasing good business results for an organisation as an outcome 

of change. It is vital to efficient programme and project management and 

successful delivery.  

 

Financial Management: Portfolios can take a lot of money. It is the combined 

cost of all the projects supporting the strategic goals, which can total hundreds 

of thousands, if not millions, of dollars. So strong financial management is 

necessary. There is also a role here in making sure that the company’s fiscal 

year and management cycle ties up with the decision making about the 

portfolio so that you don’t end up with lots of mid‐year reporting to do at the 

most critical part of the delivery or end up missing the deadlines for budget 

submissions because you didn’t know about them.   

18

 

The goal of the financial management practice is to assure that the portfolio 

management processes and decisions are aligned to the financial management 

cycle and that financial concerns form a fundamental part in all decisions 

regarding the services and ongoing viability of change initiatives, both at an 

individual and a collective level. 

 

Risk Management: A risk management strategy gives a structured and 

consistent approach to identifying, assessing and managing risk. A risk 

management strategy can be generated and executed by also the smallest of 

groups or projects or built into a complicated strategy for a multi‐site 

international organisation. 

As you perform risk management on projects and programmes, you also have to 

do it at a portfolio level. It is the same basic strategy, but at this level it looks at 

consolidated risk and personal risks to individual change initiatives. 

 

Stakeholder Engagement: A Stakeholder Engagement Strategy is a 

procedure to interact with project stakeholders to obtain their help for the 

project. It includes: 

 

o Stakeholder list o Project phase o Contact name(s) 

o Areas of Influence o Power o Engagement approach 

 

Organisational Governance: Governance is a different part that develops 

over projects, programmes and portfolios. At this level, it is necessary to 

ensure that governance of the portfolio is aligned to the overall corporate 

governance strategy, so it all ties up. Basically, it is only about to ensure that 

there is transparency and clarity about decisions and data. 

   

19

 

 

Resource Management Strategy: Portfolios have dedicated resources and 

the project and programme managers delivering the change actions and 

projects. Resource management includes assuring that there are enough 

people with the appropriate skills to deliver the change in the most suitable 

schedules.  

 

If you think about the number of resources included in a portfolio, this can 

be a lot of people, so the overhead in getting their availability and making 

sure that people are scheduled appropriately can be huge. At some level, the 

amount of resources available to deliver change initiatives is constrained.  

 

The purpose of the resource management the practice is to put in place 

mechanisms to understand and manage the number of resources available 

and required. This strategy describes how a resource to be consumed by the 

programme. Finances, people, systems, accommodation, facilities, and 

specialisms will all be covered by this strategy. 

Assessing the current state of P3O ® provision is a key activity of the identify 

process in the permanent P3O ® lifecycle. 

 

   

20

 

 

Quality Assurance  

Quality Assurance is the collection of systematic activities designed to make sure that 

the goals and management processes of a project, programme or portfolio are fit for 

purpose. P3O ® assurance is the method of giving confidence to stakeholders that 

projects, programmes and portfolios will accomplish their scope, time, cost and 

quality goals, and realise their benefits. 

The objectives of assurance are to: 

Review management planning  Monitor effectiveness of functions and processes  Give stakeholders confidence that the Work is Being Managed Effectively and 

Efficiently 

The sponsor is responsible for P3O ® assurance, which varies from quality assurance in that it is performed within the P3O ® organisation. It must be independent of those directly included in the delivery of work. This independence can be accomplished in several methods including, for example, using individuals external to the delivery team, or merely by regular and formal reporting of agreed information in a manner that cannot be influenced by the delivery team. Assurance makes recommendations but not decisions, although it forms a sound basis upon which decisions are taken. 

Quality Assurance will usually be risk‐based, with the riskiest phases of the work being directed to the most definite assurance processes. Therefore, the term ‘risk’ associates with the management environment, rather than the delivery risks that would appear in a P3O ® risk register. More complex projects, programmes and portfolios typically require a set of assurance processes. It assures that all perspectives are suitably covered, e.g. safety, regulative compliance, governance processes. 

In specific environments, various assurance providers may be required, each of which will have their own methods and specified scope intended to satisfy the requirements of one group of stakeholders. The total assurance responsibility can become responsible for these parameters. 

   

21

Quality Assurance resources will come from the support function, provided that they are independent of the delivery of the project, programme or portfolio. It is the responsibility of the sponsor to utilise the outcomes of the assurance process to recognise any failings in the project's management and instil confidence in the project amongst its stakeholders. 

Project 

The assurance reviews and audits where the project is part of a programme or portfolio, the assurance reviews and audits will be conducted by the programme or portfolio support function. Where the project is stand‐alone, the sponsor must secure resources from outside the project to provide assurance. 

Programme 

Within a programme, there are two levels of assurance: assurance of the projects and benefits realisation activities; and assurance of the programme management process. 

The programme manager usually fulfils the role of sponsor for the component projects and, in this position, has responsibility for project assurance, while remaining independent from programme assurance. This will require the programme sponsor to plan assurance using separate resources for the project and programme‐level assurance. 

Portfolio 

In the portfolio level, arrangements within projects and programmes interface with the host organisation’s assurance function. The host organisation will typically have mandated assurance functions. It is the responsibility of those in charge of these business‐wide functions to ensure that the business has the assurance it needs. 

Portfolio assurance requires to flow to the board of the organisation as it gives a critical link between assurance and organisational governance. Usually, the audit committee of organisation has a general responsibility for ensuring that the board has the assurance that it requires. The audit committee, therefore, has a key assurance role to play within portfolio management. 

22

Multiple Choice Questions 2: 

1. Hub Portfolio Office is defined as

a. Permanent office set up support the definition and delivery of a portfolio of

change across the entire organisation or enterprise.

b. Permanent office set up to support the definition and delivery of a portfolio

of programmes and projects within a department, division, geographical

region or business unit.

c. Temporary office set up to support delivery of a specific change initiative

being delivered as a programme.

d. Temporary office set up to support delivery of a specific change initiative

being delivered as a project.

2. ______is the method of giving confidence to stakeholders that projects,

programmes and portfolios will accomplish their scope, time, cost and quality

goals, and realise their benefits.

a. Stakeholder Engagement

b. P3O ® Assurance

c. Cost Management

d. Stakeholder Management

3. Which of the following statements are true about projects?

a. Are temporary, unique and complex

b. To address a problem, opportunity or change

c. Requires specific governance and management

d. All of these

4. Which of the following is a key activity of the identify process in the permanent

P3O ® lifecycle?

a. Assessing the current state of P3O ® provision

b. Planning delivery tranches

c. Delivery of new capability

d. None of these

5. Which of the following is NOT a part of portfolio delivery lifecycle?

23

a. Risk Management

b. Organisational governance

c. Prioritisation

d. Management Control

24

Key Performance Indicators 

As a minimum, improvements targets and associated KPIs should be set for the 

following areas: 

Overall programme and project success rates in relation to capital cost,

duration, operating cost, and benefits realisation for each portfolio

Improved portfolio balance – in terms of overall risk, programme and

project lifecycle stages, strategic alignment, and investment type

Enhance contribution to strategic objectives

Maturity Levels 

The maturity levels allow organisations to identify a growth pathway by which they 

may decide to progress. This process should be seen as a long‐term strategic 

commitment rather than a quick‐fix for immediate tactical problems. Short‐term 

improvements can be targeted to accomplish specific objectives; the real benefits 

come through continual process improvement. 

P3M3 uses a five‐level maturity framework and five Maturity Levels are: 

 Level 1 – awareness of process 

 Level 2 – repeatable process 

 Level 3 – defined process 

 Level 4 – managed process 

 Level 5 – optimised process 

These levels are consistent with the original P3M3 model and its predecessor, the 

Project Management Maturity Model. 

The five‐level hierarchy of P3M3 does not mean that every organisation should aim 

for or should achieve, Level 5 in all three models. Each organisation should decide 

which maturity level would be best for its specific business requirements at a given 

time. 

25

1. Level: Awareness of process

Processes are not usually documented. There are no, or only a few, process

descriptions. They will generally be acknowledged, in that managers may have

some recognition of the necessary activities, but their actual practice is determined

by events or individual preferences and is highly subjective and variable. Processes

are therefore undeveloped, although there may be a general commitment to

process development in the future.

Incomplete processes mean that the required activities for better practice are

either not performed at all or are only partially completed. There will be little, if

any, guidance or supporting documentation and even terminology may not be

standardised across the organisation. Top management should be aware of the

requirement to use a process‐based approach to P3M and have committed to

improving it but may lack sufficient engagement.

Level 1 organisations may have achieved a number of successful initiatives, but

these are often based on key individuals’ competencies rather than organisation‐

wide knowledge and capability. In addition, such ‘successes’ are often achieved

with a budget and/or schedule overruns and, due to the lack of formality, Level 1

organisations often over‐commit themselves, abandon processes during a crisis,

and are unable to repeat past successes consistently. There are very little planning

and executive buy‐in, and process acceptance is limited.

2. Level: Repeatable Process

Top management will be taking the lead on a number of the initiatives, but there

may be inconsistency in the levels of engagement and performance. The

organisation will be able to demonstrate, by reference to specific programmes or

projects, that basic management practices have been established and that

processes are developing. Some key individuals can show a successful track record

and, through them, the organisation is capable of repeating earlier successes on

similar programmes and projects in the future.

Process discipline is unlikely to be accurate, but where it does exist, programmes

and projects are performed and managed according to their documented plans.

Project status and delivery will be visible to management at defined points, such as

on reaching significant milestones.

26

Level 2 is also accomplished if the organisation has defined the approach but it hasn’t 

yet been universally deployed or adopted, so it is on the way to Level 3. There is still a 

significant risk of exceeding cost and time estimates. Key factors that may have 

preconditioned the organisation to experience difficulties or failure include: 

Inadequate measures of success

Unclear responsibilities for achievement

Ambiguity and inconsistency in business objectives

Lack of a fully integrated risk management process

Limited experience in change management

Inadequacies in communications strategy

3. Level: Defined Process

The management and technical processes necessary to achieve the organisational

purpose will be documented, standardised and integrated to some extent with other

business processes. There is likely to be process ownership and an established process

group with responsibility for maintaining consistency and process improvements

across the organisation. Such improvements will be planned and controlled, perhaps

based on assessments, with planned development and suitable resources being

committed to ensuring that they are coordinated across the organisation.

Top management is engaged consistently and provide active and informed support. A

critical distinction between Levels 2 and 3 is the scope of standards, process

descriptions and procedures. These standard processes can be tailored within

programmes and projects to suit specific circumstances, but these will be by tailoring

guidelines.

4. Level: Managed Process

Level 4 is characterised by behaviour and processes that are quantitatively managed.

There will be evidence of quantitative objectives for quality and process performance,

and these will be used as criteria in managing processes. The measurement data

collected will contribute towards the organisation’s overall performance

measurement framework and will be imperative in analysing the portfolio and

ascertaining the current capacity and capability constraints. Top management will be

committed, engaged and proactively seeking innovative ways to achieve goals.

27

Using process metrics, management can effectively control processes and identify 

ways to adjust and adapt them to particular projects without loss of quality. 

Organisations will also benefit through improved predictability of process 

performance. 

5. Level: Optimised Process

The organisation will focus on the optimisation of its quantitatively managed

processes to take into account predicted business needs and external factors. It will

anticipate future capacity demands and capability requirements to meet delivery

challenges. Top managers are seen as exemplars, reinforcing the need and potential

for capability and performance improvement.

It will be a learning organisation, propagating into other programmes and projects the

lessons learned from past reviews. The organisation’s ability to rapidly respond to

changes and opportunities will be enhanced by identifying ways to accelerate and

share learning.

The organisation will be able to show that continual process improvement is being

enabled by quantitative feedback from its embedded processes and from validating

innovative ideas and technologies. There will be a robust framework addressing issues

of performance management.

The organisation will be able to demonstrate strong alignment of organisational

objectives with business plans, and this will be cascaded down through scoping,

sponsorship, commitment, planning, resource allocation, risk management and

benefits realisation.

Principles for Extracting Value

a. Govern effectively

• Supporting SROs & Senior Management.

• Ensuring issues, risks & changes escalated to right level

• Providing independent Gate Review coordination & assurance

• Collecting complete, timely & accurate data

• Amalgamating & analysing data to enable quality decision making

b. Hold people to account

Providing standard role descriptions & terms of reference for boards

Providing support, coaching & training for all levels of role

Providing decision support to Senior Mgt. (analysis of options & consequences)

28

Ensuring right decisions escalated to the right people

c. Prioritise investment, align, and adjust to business strategy

Providing decision support to Senior Management (analysis of options &

consequences)

Maintaining portfolio register of all programmes & projects (including ideas in

‘the pipeline’)

facilitating & supporting pre‐programme & pre‐project scoping workshops

Providing ‘fast‐track’ mobilisation service ensuring scope & plans are aligned to

strategic & BAU priorities

Maintaining awareness of upcoming strategy changes, business issues, delayed

decisions and their impact.

d. Safeguard value

Supporting the Business Case process

Providing benefits tracking service to programmes & projects

Ensuring a robust & useable measurement process

Ensuring benefits are not double‐counted

e. Invest in people and process

Developing tailored approaches based on OGC guidance

Developing training, coaching & mentoring approaches for all P3RM roles

Advising on skills & capability assessments and training plans (using OGC P3RM

Skills model)

f. Track progress through highlight and exception‐based reporting

Providing reporting & exception management service for all levels

Developing management dashboards

Ensuring data collection processes operate correctly

29

Multiple Choice Questions 3 

1. A P3O ® model provides

a. Replacement of programme and project boards

b. Decision making model of the organisation

c. A decision‐enabling or delivery support structure for all change within an

organisation

d. All of these

2. Business‐as‐usual is defined as

a. The integration of the concepts: run the business and change the business into

portfolio

b. The method by which the business normally achieve its objectives

c. An organisation's overall collection of programmes and projects

d. None of these

3. Which of the following benefit of implementing standard tools and techniques is

MOST likely to decrease the number of staff needed to operate P3O ® services?

a. Automation of business processes

b. Improved compliance with business processes

c. Improved timeliness of decision‐support information

d. Improved quality of decision‐support information

4. P3M3 uses a five‐level maturity framework. Which of the following is second level

of maturity?

a. Optimised Process

b. Repeatable process

c. Defined process

d. Managed process

5. Which of the following terms is used to allow organisations to identify a growth

pathway by which they may decide to progress.

a. Short term improvements

b. Long term improvements

c. Maturity levels

d. Improvement levels

30