ÍNDICE________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓNA TRAVÉS DE LAS OPERACIONES 

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MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR. Página 37          

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LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA Página 43          

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LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA Página 49           

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CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNAEXPORTABLE A HOTELES

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...y en el VOLUMEN 1________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO Página   1          

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LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA(EL MODELO AC HOTELES)

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LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELESPágina 13          

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LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓNPERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL?

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LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING?Página 25          

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 Las personas adecuadas para 

FOMENTAR LA INNOVACIÓNa través de las operaciones

Estamos  en  un  negocio  intensivo  en  trabajadores, aunque dependiendo del modelo de negocio, serán más o  menos  los  trabajadores  que  trabajen  en  él.  Tanto  al principio  como  al  final  de  toda  estrategia,  son  ellos ­nuestros  trabajadores de servicio­ quienes ofrecerán el mejor o el peor servicio a nuestros clientes. Por lo tanto, son los últimos responsables de todo. Y hay algo claro: sin  las  personas  adecuadas  para  trabajar,  todo  lo  más que  quiera  hacer  para  que  sus  clientes  le  valoren  más quedará  en  humo,  o  en  el  bonito  Power  Point  que  le pudieron  mostrar,  cuando  se  habló  de  calidad, innovación,  tecnología,  gestión  del  conocimiento, excelencia  en  el  servicio,  sensaciones  y  experiencias únicas...  Jack  Welch  hablaba  de  la  contratación  y  su experiencia en General Electric como Director General, y decía: “Contratar a alguien bueno es difícil. Contratar a  alguien  magnífico  es  extremadamente  difícil.  Y,  sin embargo, para  triunfar,  lo más  importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficientes si no hay personas capacitadas para ponerlo en práctica”.

En turismo a menudo se olvida, que la razón de muchos de los males de ciertas empresas o la poca diferencia de la que disponen a los ojos del cliente, es es debida a que no se cuenta con  las personas adecuadas para servir al cliente. Parece obvio, pero no lo es tanto. 

Si desde la dirección se establecen ambiciosos objetivos que persiguen dar más valor a  los clientes, y se espera que  sean  los  trabajadores  de  un  hotel  el  mayor  activo para  ello,  no  vale  cualquiera  para  tal  fin.  Pero  la creencia  de  que  dicho  valor  sea  una  consecuencia determinante  de  las  personas  que  forman  el  equipo de un  hotel,  no  está  tan  clara;  por  el  contrario,  nuestros empresarios  y  directivos  hoteleros  sí  que  creen  en  el producto:  el  hotel.  Sucede  que  la  estrategia  más compartida  en  nuestro  sector  hotelero  es:  ofrecer  un buen  producto  (instalaciones),  y  controlar  mucho  los costes  gestionando  los  hoteles  desde  los  corporativos. Algunos,  incluso  pretenden  la  cuadratura  del  círculo:

dar  el  mismo  servicio  con  menos  personas  de  las necesarias.  Es  evidente  que  los  costes  tiene  que controlarse,  y  reducirse.  No  obstante,  aquellas compañías que hacen del  recorte de gastos su bandera estratégica,  paradójicamente,  tampoco  son  los  más efectivos para  ello. Y  sucede  así,  porque no disponen de toda una organización comprometida para el recorte de gastos; en su lugar, sólo disponen de sus directivos ­y en el mejor de los casos, los gerentes también­ para tal propósito. 

Ahora bien, ya no basta con recortar costes y esforzarse más  por  incrementar  el  poder  comercial,  porque  son muchos  los hoteles que ofrecen  las mismas propuestas de valor en un mismo mercado. En el presente, es más difícil ser tan rentable como antes. La estrategia popular que ha perseguido  la mayoría se ha quedado obsoleta. No es valida, porque al haberse encontrado al alcance de  cualquiera  pasó  al  hacer  generalizado,  y  ha dejado de ser exclusiva o diferente para  los clientes. A saber: seremos un hotel más de tantos que no marcan ninguna diferencia significativa en la experiencia de sus clientes. Centrarse  sólo  en  el  producto,  a  pesar  de  mejorarlo significativamente,  ya  no  es  suficiente.  Podré  gastar mucho dinero en construir, decorar o reformar un hotel, pero  si  voy  a  limitar  la  estrategia  sólo  a  esto,  aquí  se

 

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acabará  mi  valor.  Después  de  tanto  tiempo,  todavía sigue  siendo  el  servicio  ­que  no  más  servicios necesariamente­  y  las personas que  lo  proveen,  la otra mitad  de  la  estrategia;  que  será  más  efectiva,  siempre que se disponga de las personas adecuadas para ello.

¿Cómo  conseguir  tener  un  equipo  de  personas adecuadas?

Si es importante seleccionar bien, no lo es menos hacer que  se  desarrollen  mejor  una  vez  que  tenemos  a  las personas adecuadas.

En cuanto a  la  selección, es muy probable que en una entrevista  de  trabajo,  en  pocas  horas,  no  se  pueda garantizar  si  la  persona  encajará  o  no  dentro  los objetivos  de  negocio  que  proponemos.  Tampoco  será posible  garantizar  que  acertaremos  en  la  selección, incluso habiendo hecho participar a más personas en la entrevista. Al  final,  uno  tiene que dejarse  guiar por  su intuición.  No  obstante,  cuando  la  persona  se  ha incorporado y comienza a funcionar dentro del equipo, hay  un  tiempo  determinado  en  el  que  se  sabe  si  es  la adecuada  o  no.  Mi  experiencia  como  directivo, comparte, que hay un tiempo suficiente y que es el paso al  contrato  fijo  que  establece  la  ley  laboral  actual. Después  de  6  o  9  meses,  se  ha  dispuesto  de  un interesante periodo para evaluar al trabajador; ¿cómo se ha  adaptado  al  equipo?,  ¿cuánto  ha  desarrollado  su aprendizaje  y  sus  capacidades?,  pero  sobre  todo, ¿cuáles son sus actitudes con respecto a los valores que defendemos? ­El carácter de la persona debiera estar al mismo  nivel  que  sus  competencias  técnicas­  Si  ante estas  preguntas  surgía  la  duda,  la  persona  en  concreto no  permanecería  con  nosotros.  Simplemente  no  era  la adecuada.

Pongo  por  hecho  empírico  la  experiencia  propia. Recuerdo entrevistas que he realizado a candidatos para jefes  de  departamento,  y  en  las  que  también he hecho participar  a  otros  miembros  del  equipo  con  más

confianza.  Entre  dos  candidatos  muy  buenos,  siempre me decantaba por el que, incluso, aparentemente, podía transmitirnos  menos  talento,  pero  se  intuía  que  podría darnos más continuidad y mejor encaje con el equipo y nuestros  valores. Otras  veces  la  complejidad  es mayor debido  que  los  "jugadores"  no  pueden  ser seleccionados. Los trabajadores ya están dentro. Y uno de  los  mayores  retos  en  management  es  cambiar  el sistema  social  de  una  empresa  ya  maduro,  y  que requiera  de  una  intervención  porque  el  carácter  de  las gentes  y  a  lo  que  están  acostumbrados,  no  es  lo  más apropiado.  Así,  pues,  lo  difícil,  es  tener  que  dirigir equipos  que  han  sido  formados  por  directivos  o sistemas,  que,  tal  vez,  no  eran  los  adecuados; dependiendo de los jugadores, del clima y de la cultura que se haya respirado, se hará más necesario un tipo de gestión u otro. El hecho es, que no es posible aplicar un liderazgo  enfocado  al  conocimiento  y  la  participación, si  no  se  cuenta  con  los  jugadores  aptos  para  ello.  El camino  hasta  estos  objetivos  es  largo  y  complicado, porque  debe  cambiar  costumbres  que  no  son  las adecuadas.  Tal  vez,  comportamientos  y  prácticas adquiridas que no hacen bien ni al cliente ni a la visión; y  las  personas  a  menudo  no  cambian  con  facilidad ciertas  actitudes.  En  ocasiones,  puede  ser  hasta  algo quimérico. Es entonces cuando se cumple la profecía de aquel famoso torero: “lo que no es posible no es posible y  además  es  imposible.”  Lo más  práctico  entonces,  es emplear  el  tipo  de  gestión  administrativa  habitual  que conoce  la  mayoría.  Esa  gestión  que  requiere  de  una dirección  más  autoritaria,  cercana  al  arquetipo  de liderazgo  popularizado  allá  por  los  años  80.  Un liderazgo de tipo carismático pero muy autocrático que se  proclamó  entonces  como  modelo  de  liderazgo  más eficaz,  y  que  todavía  vemos  en  las  organizaciones,  la política...  "Puede  ser  efectivo,  pero  sólo  durante  un limitado  espacio  de  tiempo",  como  señala  Carlos Losada en el prologo del  libro  "El  liderazgo  sin hacer ruido". No es sostenible hoy y mucho menos mañana. La  forma  autoritaria  de  dirigir  a  las  personas  y  que impone las órdenes porque sí, no es productiva ni en el medio ni el largo plazo.

Si el proceso de selección es muy importante, no lo es tanto  como  contar  con  trabajadores  de  confianza  en puestos  de  liderazgo  que  hagan  equipos  de  personas adecuadas. Cuando se facilita el entorno apropiado y se crea una cultura apta para ello, es más fácil contar con trabajadores que se contagian del compromiso y de las

 

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actitudes  necesarias.  Tener  a  más  personas  con  las cualidades  precisas,  supone  tener  más  asociados  que defiendan  lo que está bien y rechacen lo que está mal. Siempre  es  más  fácil  cuando  hay  mejores  jugadores formando  una  buena  base  de  equipo.  El  suelo  que  se pisa es más firme.

Nunca  llegué  a  comprender  por  qué  ciertas organizaciones hoteleras que se han preciado de control y  de  eficacia,  tienen  trabajando  a  personas  que  hace tiempo  deberían  de  haber  salido;  empezando  por algunos en  sus  puestos  de mando. Tal  vez  suceda así, porque  en  el  espejo  donde  se  reflejan  ven  rostros parecidos. O tal vez, porque sus trabajadores, si fueron buenos  una  vez,  se  pasaron  al  lado  oscuro,  al contagiarse de un entorno que no era el apropiado. Sin embargo, en la mayoría de casos, las cosas han ocurrido porque  no  se  ha  sabido  establecer  qué  es  adecuado  y qué  no  es  adecuado.  Y  tomar  decisiones  en consecuencia. Nuestro profesor de la Harvard Business School, Ram Charan, lo explica muy bien cuando dice que  "muchos  problemas  en  los  negocios  son consecuencia de dejar las cosas pasar. De no hacer caso del hecho de que el trabajo evoluciona pero la persona no,  o  viceversa,  que  la  decisión  de  destinar  a  esa persona a un determinado puesto fue equivocada desde un comienzo. En vez de afrontar el asunto, uno empieza a albergar resentimientos contra la persona, e incluso a evitarla, hasta que la frustración se desborda y se le pide al empleado que se marche. Así que, existen toda clase de  razones  psicológicas  para  evitar  estas  situaciones, bien sea el temor de la respuesta de la persona, el deseo de ser leal o la necesidad de caer bien a los demás".

En  el  hotel  innovador,  el  personal  adecuado  supone muchas  cosas  como:  una  actitud  por  aprender constantemente, ser reflexivo, ser flexible, ser humilde, saber  trabajar  en  grupo,  tener  confianza  en  sí  mismo para  tomar  decisiones,  aportar  ideas  y  comprometerse con los objetivos. Por supuesto, también supone ser una persona  íntegra,  esto  es,  ser  sincero  en  todo  lo  que

haces.

Una actitud por aprender constantemente “Sigo aprendiendo, es una de las señales importantes de los  buenos  líderes  […]  saber  que  no  sabes  todo  ni nunca  los  sabrás”  Esta  cita  es  de  Anne  Mulcahy  ex­CEO de Xerox Corporation.

Es la máxima del pensamiento Socrático. En el trabajo se  es  inteligente,  porque  el  empleado  muestra  una actitud constante por aprender de éste, de sus jefes y sus compañeros.  La  correcta  actitud  para  el  aprendizaje significa  estar  abierto  a  ello.  Lo  contrario,  significa creerse en una casta superior de sabiduría y despreciar el  conocimiento de  los  de  abajo y de  los  compañeros. Así que, la postura inadecuada, es aquella que desecha otras  opiniones,  otras  formas  de  ver  las  cosas  y  más conocimiento.

En el hotel innovador, el aprendizaje basa sobre la tarea y el conocimiento colectivo. La sabiduría colectiva del grupo  es  mayor  que  el  conocimiento  individual. Siempre se puede aprender del trabajo, lo importante es estar dispuesto a ello, y no por verse en superioridad de conocimiento y experiencia, creer que lo sabes todo.

El  aprendizaje  también  es  una  facultad.  Un  dominio propio  de  apertura,  que  hace  que  seamos  capaces  de cuestionar nuestro propio pensamiento y nuestra forma de ver las cosas. Como toda destreza, requiere también de una práctica.

Ser reflexivo Decía Confucio que aprender sin reflexionar era gastar energía. Los japoneses lo llaman Hansei. Es el principio del conocimiento. No se puede analizar la tarea sin una reflexión  previa.  Ser  reflexivo  supone  esforzarse  por llegar, por ver cómo hacemos las cosas una vez que las hemos  hecho;  implica  ver  la  raíz  de  los  problemas  y llegar a las causas. Pero en general, también es un gesto que  implica  el  compromiso por  aprender y  superar  los puntos  débiles  de  cada  uno.  Es  una  cualidad  de  todo trabajador de conocimiento; semilla de la  innovación y la  mejora  continúa.  Del  mismo  modo,  la  visión  sobre uno mismo ­ y por  lo  tanto,  la mejora personal­, como decía  Carlos  Castilla  del  Pino,  "sólo  puede  alcanzarse desde la propia atalaya, mediante la reflexividad; desde

 

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mi  realidad  íntima,  sólo yo, puedo  llegar a corregir mi posición egocéntrica­egotista". Porque verse a sí mismo significa  reflexionar  sobre  uno  mismo,  sobre  cómo actuamos.

Ser flexible Como  el  bambú,  supone  poder  doblarse  pero  sin romperse. Significa mantener firmes los principios pero saber  adaptarse  a  las  necesidades.  El  objetivo  primero es el cliente, así que, ofrecerle valor, significa ser capaz de  adaptarse  y  moldear  la  tarea  de  una  forma  fácil, rápida  y  sin  mayores  problemas  si  la  situación  lo requiere. Pero con cuidado; siempre teniendo en cuenta la capacidad de controlar el coste sin perder de vista la rentabilidad. Si  la flexibilidad a  la que se ha incurrido, por  ofrecer  más  valor  al  cliente,  afecta  al  objetivo  de mantener una mejor optimización de costes, tenemos un problema.

Ser humilde Salomón  decía  que  allá  donde  había  soberbia  había ignorancia,  pero  donde  hay  humildad  había  sabiduría. Después de  ser  reflexivo hay que  ser humilde y  saber escuchar,  respetar  otras  opiniones  aunque  sean divergentes. De hecho, si existe diferencia de opiniones, el  conocimiento  crece  más  y  los  problemas  se  pueden solucionar  mejor. Ser  humilde  supone  estar  abiertos  al aprendizaje  a  través  de  los  demás,  empezando  por nuestros compañeros. Yo puedo  tener confianza en mi mismo  y  mis  capacidades,  pero  si  no  soy  humilde  no podré  crecer  como  trabajador,  porque  no  escucharé  ni aprenderé  de  nadie.  Lo peor  del  liderazgo  egocéntrico es que es soberbio, no dispone de humildad y no hace crecer a las personas que lidera. La objetividad sólo es posible cuando se es humilde. Escribe Erich Fromm en el  "arte  de  amar",  que  ser  objetivo  significa  utilizar  la propia  razón, y esto sólo es posible si se ha alcanzado una verdadera actitud de humildad.

Saber trabajar en grupo Saber  trabajar  en  equipo  implica  el  principio  de solidaridad;  pensar  en  el  grupo  y  en  los  objetivos, además de en un mismo. Integrarse en el grupo significa apoyar a los demás. No todos pueden trabajar en grupo. Trabajar  en  grupo  es  compartir  experiencias  y conocimiento. Disentir pero  también  saber  consensuar; ser  capaz  de  aceptar  otras  opiniones  aunque  sean divergentes.  Respetar  a  los  demás  y  pensar  en  el  bien del  equipo,  y  de  los  objetivos.  Puedo  defender  mis principios  en  los que creo, pero a veces  tengo que ser capaz  de  apartarlos,  por  un  momento,  para  indagar mutuamente  en  reflexiones  con  otras  personas  para llegar  a  ver  más  lejos.  Por  el  contrario,  si  no  somos capaces de ver cuales son nuestras creencias y percibir que,  quizá,  no  sean  apropiadas  para  afrontar  otros problemas,  no  podremos  crear  un  grupo  que  pueda llegar más lejos a través del diálogo.

Tener confianza en sí mismo

Es la base del conocimiento. A medida que trabajamos adquirimos experiencia, la experiencia y un entorno de confianza  hacen  más  fácil  que  las  personas  puedan creer más en si mismas. Confiar en uno mismo, si esta confianza  viene  acompañada  de  la  humildad correspondiente,  es  la  base  del  mejor  caldo  para conseguir  un  hotel  innovador  con  personas  de conocimiento.  La  facultad  de  tener  fe  en  sí  mismo  es una  confianza  racional  que  se  gana  a  través  de  la experiencia  y  nos  forma  la  personalidad  apropiada; aquella que puede renunciar a certezas, convicciones o creencias, si se demuestra que hay otro mejor camino.

Mostrar compromiso en los objetivos Cuando los objetivos son claros y son posibles, no por esto  menos  ambiciosos,  el  compromiso  surge  con más facilidad.  Existen  objetivos  con  respecto  al  mejor control del gasto, satisfacción de clientes, iniciativas por la  mejora,  ingresos,  defensa  de  los  valores…En definitiva,  significa  estar  en  la  dirección y  remar hacia allí.  En  general,  la  calidad  de  la  motivación  de  las personas,  dicta  la  deuda  de  los  trabajadores  con  estos objetivos. Si la motivación es superficial, es seguro que su implicación se debilite. Si la forma de motivación es más intrínseca, o en el mejor de los casos trascendente, el  compromiso es más profundo y es entonces cuando

 

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surge una energía que lo contagia todo.

Ser sincero Primero,  ser  sincero  con  uno  mismo.  Esto  es  lo  más difícil  porque  implica  la  disciplina de conocerse  a uno mismo; querer realmente encontrarse con el propio yo y perseguir este objetivo en el trabajo. Es tremendamente complicado e implica mucha sinceridad consigo mismo; si  no  todos  llegarán  a  adquirir  maestría  en  este  arte ­como  señala  Fromm­  por  lo  menos  ser  capaces  de reflexionar  sobre  cómo actuamos y cómo hacemos  las cosas. Y después preguntar: ¿Estamos siendo auténticos con nosotros mismos? En el caso de un directivo y un jefe de departamento, implica mayor sinceridad porque lidera a personas ¿Es apropiado cómo estoy diciendo o haciendo  las  cosas? Esta  es  una pregunta  que  se  debe hacer uno para llegar a saber si estamos pidiendo cosas que no son posibles, o si estamos evaluando a personas de  una  manera  injusta.  Porque,  ¿quién  dijo  que cualquier sistema de evaluación fuera perfecto, objetivo y  justo?  No  existe;  por  tanto  la  sinceridad  debiera compensar estas carencias. "Cierto que no es poca cosa el  tener  que  gobernar  a  otros,  puesto  que  tantas dificultades  se  nos  presentan  para  gobernarnos  a nosotros mismos" ­escribía Michel de Montaigne­.

Alguien dijo que la sinceridad no obliga a decirlo todo, sino a que lo que se diga sea lo que se piensa. No todas las organizaciones  son capaces de  trabajar en entornos de  sinceridad,  y  no  todas  las  personas  pueden  ser receptoras  de  comentarios  veraces.  Ser  sinceros  puede incomodar  a  ciertas  personas.  Lo habitual  es  que  sean personas  que  no  ven  y  no  quieren  ver.  Para  ver  bien, primero hay que poder verse a sí mismos. La sinceridad hace que esto sea posible.

Como  directivo,  cuando  he  aprendido  más  ha  sido cuando  he  mostrado  más  predisposición  por  aprender; aprender de todo el equipo. Y generalmente esta forma de  ser  llega  cuando  uno  tiene  mayor  madurez

profesional. Se es maduro, profesionalmente hablando, no porque se tenga más edad sino porque se tiene más confianza  en  si  mismo;  precisamente,  para  sentirse  a gusto  mostrando  mayor  humildad  con  el  resto  de  las personas  con  las  que  trabajas.  "El  hombre  alcanza  su plena  madurez  cuando  sale  por  completo  del narcisismo",  escribe  Erich  Fromm  en  "el  Corazón  del Hombre".  Las  personas  que  no  son  maduras,  no aprenden  más  llegado  a  un  nivel  de  experiencia.  Se puede  ver  en  directivos  que  desprecian  opiniones  de más abajo o por otros canales, su gesto es el de saberlo todo  porque  creen  que  la  experiencia  es  sabia  por  sí misma.  Pero  no  es  así.  La  experiencia  es  docta  por  sí misma  separada  de  la  arrogancia.  Para  que  la experiencia  nos  traiga  sabiduría,  tiene  que  venir acompañada de la dosis correspondiente de humildad y ánimo por aprender.

Las personas adecuadas con estas características, son de mayor dependencia. Un hotel  innovador busca  tener y crecer  con  estas  personas.  Si  se  marchan,  aunque  el conocimiento  se  quede  en  la  organización  porque siempre se ha compartido, el sentimiento de frustración será  mayor.  Llamémoslo  una  dependencia  más emocional.  Realmente,  un  hotel  con  muchas  personas de conocimiento puede cubrir puestos de mejor manera, pero el sabor de “fracaso” al perderlas es mayor.

Una  gran  mayoría  de  empresas  turísticas, desperdiciaron a las personas adecuadas. Pero tampoco les  importó  porque  nunca  supieron  cómo  sacarlas mayor  partido.  Konosuke  Matsushita  declaraba  hace mucho  tiempo,  que  las  empresas  occidentales  no  sólo eran  Tayloristas  sino  que  el  cerebro  de  sus  directivos también lo era. Para los occidentales, la dirección era el arte  de  hacer  pasar  adecuadamente  las  ideas  de  los patronos a las manos de los obreros. Para los japoneses, la dirección muy al contrario, era el arte de movilizar y potenciar  la  inteligencia  de  todos  al  servicio  del proyecto  de  la  empresa.  En  nuestro  sector  hotelero sucede  lo  que  Matsushita  criticaba  porque  la  gestión separó entre jefes que debían pensar por un lado, y los trabajadores  manuales  de  servicio  que  debían  ejecutar por el otro, limitándose a servir bien al cliente. Pero un servicio  que  busca  la  innovación,  no  espera  de  su trabajador sólo poner buena cara, ser amable y obedecer bien.  Esto  podía  ser  suficiente  y  ventajoso  antes, cuando  innovar  no  era  tan  necesario;  servir  bien  al cliente podía ser todo y para ello no se requería hacer a

 

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a  los  empleados  pensar  más.  Sin  embargo,  ser  más competitivos hoy, significa ser capaces de dar más valor a los clientes por otros medios; ser capaces de tener una estructura de costes más adaptable, ser más polivalentes en el servicio, tener la capacidad de mejorar adaptando las operaciones con el cliente metido en la cabeza, tener más visión del conjunto del negocio en lugar de la típica visión que se limita en exclusiva al departamento, saber comunicar el valor que ofrecemos por otros canales que no son los tradicionales, y poder escuchar a los clientes reaccionando ante problemas de servicio rápidamente.

Es  posible  rejuvenecer  la  forma  de  hacer  las  cosas  en nuestro sector hotelero. La juventud es un estado de ser y  de  ánimo,  nos  recordaba  Matsushita.  No  tiene  nada que  ver  con  la  edad.  Las  personas  adecuadas  pueden ser mayores en edad si conservan las cualidades de las que hablamos. Hay hoteles que se anuncian y presumen de tener personas jóvenes en sus plantillas, pero la edad no debiera suponer una barrera si estamos más abiertos para ver las cosas de otra manera; si estamos dispuestos a  aceptar  que  hay  otra  forma  de  hacer  el  trabajo;  si estamos  inclinados a  crecer  con y a  través de nuestros trabajadores;  si  estamos  decididos  a  ponerlos  en  el centro de nuestras prioridades estratégicas en  lugar del producto.  Sólo  así,  es  posible  hacer  de  personas normales  personas  mejores.  Y  no  confundirnos  o quejarnos  de  la  escasa  formación  y  preparación  de  la oferta turística laboral. Sucede que somos nosotros: los hoteleros,  directivos  y  gerentes,  quienes  no  estamos preparados para trabajar con las personas adecuadas. ¡Y cuidado!,  porque  en  nuestro  afán  por  cubrir  nuevas sensaciones  y  experiencias  más  valoradas  por  algunos clientes,  en  el  objetivo  de  intentar  crear  atmósferas únicas y perseguir  los "estilos de vida", es posible que estemos  perdiendo  el  foco  y  pecando  de  frivolidad. Algunas cadenas no contentas con limitarse al diseño y al  producto,  quieren  trasladar  el  diseño  a  sus trabajadores  buscando  su  juventud  y  su  "belleza exterior" como requisitos prioritarios. Si se nos permite, pudiéramos pecar de superficialidad. Hay muchos otros

aspectos interiores que se encuentran en el "alma" y que son  necesarios  en  las  personas  adecuadas,  porque  las buenas experiencias no se crean sólo con la imagen.

Si no hay más talento en nuestro sector turístico, es muy posible que haya sucedido, porque no lo hemos sabido potenciar  hasta  ahora.  El  talento  realmente  se  puede formar dentro de las organizaciones, pero hay que saber cómo. Hay que tener fe en que es posible y real. No es un  mito  o  algo  que  sólo  ocurre  en  otros  sectores.  El problema es, que, para cultivarlo, se necesita tiempo. Y el tiempo conlleva creer y mantenerse firmes en nuestra misión.  Y  paciencia.  Esto  significa  que  hay  un  largo plazo  que  no  podemos  olvidar  ni  al  que  debiéramos traicionar,  siendo  paralelo  con  las  necesidades  de negocio, también en el corto plazo. Y ser consecuentes con ello.

 

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Misión, valores y cultura

del HOTEL INNOVADOR

La  misión  es  una  prueba  de  la  alta  dirección.  Es  el momento  determinante  del  liderazgo  de  una  empresa. La verdadera prueba de su razón de ser. Y se contesta respondiendo  a  la  pregunta:  ¿Cómo  nos  proponemos triunfar en este negocio?

Esta cita de Jack Welch sintetiza perfectamente en qué consiste  la  misión.  Porque  sin  ella,  nuestra  empresa estará  varada  sin una  forma de dirección que nos guíe en  el  tiempo.  No  consiste  sólo  en  que  una  o  varias personas  desde  arriba  hayan  establecido  una  misión sino que la misión también sea compartida, coherente, y que todo el equipo en el hotel o cadena hotelera sepan en  qué  consiste.  Aunque  en  realidad  tampoco  se  trata sólo  de  estar  informado,  sino  de  que  la  gente  se  haya enganchado.  Y  si  usted  hizo  cosas  que  no  fueron coherentes  con  lo  que  predicaba,  su  personal posiblemente  dejó  de  confiar  y  contagiarse  de  su misión. Se trata de que nuestras acciones refuercen qué defendemos y en qué creemos. Por eso Jack Welch dice que  es  el  momento  determinante  del  liderazgo.  Desde arriba  se  fija  el  rumbo,  se  comunica,  se  convence,  se deja  participar,  se  defiende  y  se  refuerza.  "La  misión son las metas", según A.G. Lafley, director ejecutivo de Procter & Gamble;  "son  los  ladrillos  con  los cuales  se construye  el  crecimiento.  Y  estas  metas  deben  ser claras. Las metas no se fabrican de la nada, se derivan de analizar los escenarios de la industria y el marco de un crecimiento, nos dirán cómo jugar y cómo ganar".

Si una compañía hotelera u hotel  independiente quiere innovar, debe incorporar esta meta a la misión. Y hacer de  ella  un  objetivo  que  se  pueda  medir  también  en ingresos.  Proponer  un  crecimiento  de  ventas  y beneficios  en  el  presupuesto  anual,  puede  ser  una consecuencia  de  haber  apostado  por  la  innovación; serán  las  propuestas  de  innovación  eficaces  si  aportan valor  a  los  clientes  y,  por  lo  tanto,  se  es  más  realista incrementando  los  ingresos  en,  pongamos,  un  8,  10  o 15%, que  si  lo hiciéramos acogidos por  la  simple  idea der ser positivos con respecto a las previsiones globales.

Pensar  que  las  ventas  crecerán,  simplemente  porque también  lo  hará  la  demanda,  como  ha  sido  práctica común, no es más que un acto voluntarista. La cuestión es, que, aquella misión que apuesta por  la  innovación, debería pretender ofrecer más valor a sus clientes.

Suele  ocurrir  que  si  la  alta  gerencia  establece  una misión, existe algún tipo de desconexión con el resto de empleados;  no  saben  cómo  contribuir  en  el  día  a  día con  su  buen  hacer  a  esa  misión.  La  experiencia Starbucks,  en  el  libro  de  Joseph  A.  Michelli,  nos muestra  cómo  lo  consiguieron  en  esta  compañía. Para conseguir  materializar  la  experiencia  Starbucks  con  el deleite,  los  detalles,  la  sorpresa,  la  confianza,  la innovación,  la  responsabilidad  social,  el  producto  y  la atmósfera,  la  alta  dirección  de  Starbucks  creó  un modelo único que estimulaba a sus empleados en todos los niveles a aportar su energía creadora y su devoción. En Starbucks reconocen que no existe  regla escrita en el  servicio, pero, para que esa  experiencia que buscan suceda  de  verdad,  todos  los  empleados  tienen que  ser capaces de inspirar a sus clientes sus maneras únicas; y estas  son:  ser  acogedores,  ser  auténticos,  ser considerados,  ser  conocedores  y  ser  partícipes.  Su pequeño  "manual  del  delantal  verde"  cabe  en  un bolsillo,  y  contiene  ideas  concretas  sobre  cómo

 

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personalizar  las  relaciones  con  los  clientes  y  servirles, conectándose y mejorando el trato con ellos. 

Una  misión  clara  y  defendida,  es  el  primer  paso para  hacerle  escapar  de  la  comoditización generalizada. 

Muchos  hoteleros  y  ejecutivos  piensan:  “Sí,  tenemos una  misión:  creemos  y  predicamos  la  importancia  del cliente, apostamos por la formación y por el talento, nos preocupamos  por  la  calidad,  somos  responsables  con nuestro entorno y ofrecemos instalaciones de primera”. A  su  respuesta  pregunto:  ¿Mantienen  ustedes  con constancia  estos  propósitos  en  el  tiempo?  Porque  si ustedes  están  mirando  su  negocio  sólo  desde  la perspectiva de  los números, es posible que su objetivo exclusivo  con  éstos,  pudo  contradecir  su  misión anterior.  Hace  tiempo  que  el  gran  pensador  de  la Calidad  Total,  Edward  Deming,  nos  recordó  que  la gestión por objetivos numéricos era un intento de dirigir sin saber qué hacer, y de hecho, generalmente se trataba de una gestión por el miedo. Según él, el único miedo que  un  director  podía  permitirse  era  la  afirmación, simple y real, respecto a la supervivencia de la empresa. Así  que,  también  pregunto:  ¿Son  coherentes  en  todo momento  con  su  misión  y  sus  metas  hacia  el  cliente? No  basta  con  predicarlo  o  escribirlo  en  sus  catálogos, Web  o  el  blog  corporativo,  tiene  que  demostrarse  con acciones. Sólo el cliente percibirá valor por lo que hace, y no por lo que usted dice. No consiste en decir qué es lo  mejor  o  lo  más  conveniente  para  los  clientes,  sino que  sean  ellos  quienes  lo  acepten  ¿Realmente  apuesta por  su  talento  interno?  ¿Lo mantiene? Porque  si  no  lo riega y no lo conserva, el talento no florece. Y para que el  talento pueda  florecer,  ustedes  tienen  que dejar  que las  personas  participen  y  también  puedan  tomar decisiones ¿Sus hoteles son competitivos y disponen de buenas instalaciones? Esto está bien, pero otros muchos también  lo  ofrecen;  como  cliente  ya  no  me  dejo sorprender ni  seducir  sólo por este  factor; el valor que puedo obtener de lo que pago en su hotel, debería venir por  algo  más  que  sus  instalaciones,  aunque  estas  sean

muy bonitas y confortables. 

No  es  disparatado  decir  que  el  sector  hotelero, prácticamente,  todos  copian  la  misión  de  todos.  La diferencia sólo es  semántica, por el modo en el que se presentan las palabras. Algunos ocultan la misión en un pequeño link, minúsculo, en la parte inferior de nuestra Web,  otros,  directamente  ni  la  incluyen.  Tampoco  es suficiente con adquirirla de algún consultor y emplearse a  fondo  en  los  esfuerzos  de  comunicación  entre manuales de bienvenida o boletines internos. No. Tiene que enganchar y ser defendida por todos. Su consultora podría  recomendarle  una  buena  forma  de  hacer negocio,  pero  dejará  de  ser  buena  si  se  quedó  en  el papel y en las intenciones de la planificación. El Power Point siempre será muy estético, pero corre el riesgo de quedarse sólo en eso, si no se hace práctica. Mi opinión es, que, la misión, es un trabajo de la alta dirección pero dejando  espacio  a  la  participación  del  resto  de  la compañía y ganando adeptos para la causa. Sólo así se conseguirá  el  compromiso  necesario  para  llevarla  a cabo.

Peter  Drucker  escribía,  que  "la  misión  engloba objetivos comunes y valores compartidos. Esto conlleva al compromiso de los empleados. Sin este compromiso no  hay  empresa;  sólo  una  pandilla.  La  empresa  tiene que tener unos objetivos simples, claros y uniformes. Y estos han de ser públicos y  reafirmarse continuamente. La  misión  tiene  que  ser  suficientemente  clara  e importante como para proporcionar una visión común". Y debiéramos recordarlo. En muchas ocasiones vemos hoteles  con  un  débil  compromiso  por  parte  de  sus trabajadores;  sin  un  equipo  sólido,  sin  una  visión compartida ni objetivos de negocio claros. 

El grupo Paradores, a mi entender, marcó una forma de competir clara y los clientes valoran el dinero que pagan cuando  se  hospedan  en  sus  hoteles.  Paradores  aporta valor  a  muchos  de  sus  clientes  porque  ellos  así  lo perciben.  Su  posicionamiento  es  muy  competitivo  a causa  de  la  estrategia  que  persiguieron.  Sus  clientes perciben  más  valor  por  ciertas  asociaciones  que  han relacionado  a  su  marca,  como:  hoteles  históricos, edificios  monumentales,  conservación,  buen  servicio y buena gastronomía local, y que compite de igual a igual con  los  restaurantes  independientes  de  la  zona.  Estas asociaciones son muy positivas y están en la mente del consumidor.

 

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“Paradores, es un  instrumento de política  turística, que proyecta la imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la integración territorial,  a  la  recuperación  y  mantenimiento  del Patrimonio  Histórico­Artístico  de  nuestro  país  y  a  la preservación  y disfrute  de  espacios  naturales,  siendo  a la  vez  el  motor  del  conjunto  de  las  acciones dinamizadoras  de  zonas  con  reducido  movimiento turístico o económico” (misión de Paradores).

Algunos  dirán  que  Paradores  tiene  muchos  recursos  e incluso  la polémica estará,  en que a estas alturas es de las pocas empresas que aún no se han privatizado. No quisiera profundizar en este debate, ahora bien, también es cierto que otros grupos privados, parece, que no han aprovechado  el  crecimiento  de  sus  recursos  tan  bien como  Paradores.  O  por  lo  menos  no  han  conseguido hacer  que  su  marca  sea  más  valorada  por  los  clientes. La  marca  de  muchas  otras  cadenas  hoteleras,  incluso más  grandes,  no  tiene  tanta  fuerza  como  la  de Paradores. Cualquiera puede decirle en una encuesta de opinión que  la primera marca que  le viene a  la cabeza es  NH  hoteles,  pero  esto  no  significará  que  la  marca NH  sea  más  valorada  que  Paradores.  Ha  sucedido  al contrario; muchas cadenas hoteleras ­incluso conocidas­ han comoditizado sus productos, porque lo que más les ha  importado  ha  sido  centrarse  prioritariamente  en  los beneficios, descuidando la competitividad de su marca. Sólo  les  ha  importado  crecer  por  crecer,  incluso asumiendo  mayor  riesgo  por  la  deuda  a  la  que  han incurrido a causa de su estrategia de expansión, tal vez, muy acelerada.

La misión, no es sólo una cuestión de recursos o destino de  las  grandes  empresas.  Es  también  la  forma  de competir a pesar de  los  recursos disponibles. Expongo un caso y buen ejemplo de ello; un hotel que competía con  menos  recursos  por  una  parte  del  mercado  en  un destino  urbano  muy  competitivo.  La  aportación  de  la dirección  para  diferenciarse  del  resto  de  hoteles,  fue marcar una misión real y defenderla desde el primer día.

Este hotel era un establecimiento independiente que no aportaba  unas  instalaciones  muy  competitivas,  a diferencia  de  su  competencia  directa.  En  realidad,  el personal se sentía como un buen piloto de F1 corriendo en un Force India.

Y la pregunta que se hizo la dirección el primer día fue: ¿Cómo podemos competir mejor y de una manera más realista, acorde con nuestras posibilidades que son más limitadas? (sus posibilidades eran más limitadas porque sus instalaciones así lo eran)

La respuesta:

“Probablemente  vamos  a  dar  lo  mismo  que  todos, pero  vamos a despuntar  intentando  trasmitir  valor  en la  gastronomía  y,  especialmente,  una  mayor profesionalidad que pueda percibirla el cliente y que se haga real por todos nosotros como personas; luego la diferencia,  estará,  en  nuestras  capacidades  humanas. Nuestra  forma  de  entablar  relaciones  más  sostenibles con nuestros clientes en el día a día. Y será un trabajo de todos”.

Esta  simple  y  obvia  misión,  por  otro  lado  poco innovadora, no es fácil de ser copiada. Pero tampoco se consigue  en  un  día.  Surge  del  liderazgo  adecuado, junto con las personas apropiadas, y cuando se trabaja por estos objetivos todos los días del año, con errores y aciertos  incluidos.  Y  la  misión  se  debe  recordar continuamente. Nunca es poco lo mucho que se repita. No existen recetas milagrosas de la abuela. Los elixires de  la  vida  perdieron  su  credibilidad  cuando  los vendedores  ambulantes  no  pudieron  engañar  más tiempo. Es cuestión ser constantes con este propósito en el día a día. Y, sin embargo, a pesar de haber marcado esta dirección, tampoco será un absoluto. La diferencia es  que  tendremos  una  ventaja  de  tener  una  dirección clara, aun no siendo suficiente para  tener asegurada  la supervivencia en el mercado.

La misión que se trazó desde la dirección, enganchó. El liderazgo  adecuado  ­director  y  jefes  departamento­, produjo que surgieran los valores apropiados para hacer esto posible. Con estos valores se creó una cultura muy competitiva que  los  clientes valoraban. Los hoteles de la  zona de cadenas hoteleras conocidas y  con mejores instalaciones, no podrían copiar los valores y la cultura que  se  formó  en  torno  a  esta  misión.  La  potenciación

 

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y la confianza en el trabajo generaron más talento. Y el cliente  lo  notó.  Porque  su  personal  estaba  ahí  para demostrar  su  valía  y  su  actitud.  Y  a  pesar  de  las limitaciones con  las que contaba el producto, pudieron defenderse  en  un  mercado  de  extrema  competitividad en  inferioridad  de  condiciones,  pero  ¿no  fue  David quien  tumbó  de  una  pedrada  a  Goliat?  Siempre  nos preguntamos  qué  lejos  hubieran  llegado  con  un “Ferrari”.

Contrariamente  al  caso  que  se  expone,  acercamos  un ejemplo  muy  revelador  de  un  hotel  en  categoría superior sin una dirección estratégica clara. Este caso en concreto  es  el  de  un  hotel  de  5E  con  excelentes instalaciones  que,  sin  embargo,  no  cubría  expectativas superiores.  En  este  hotel,  como  en  muchos  de  sus mismas características, la comoditización a pesar de sus estrellas  era  evidente.  Se  ofrecía  un  producto  cinco estrellas  y,  realmente,  no  se  diferenciaba  mucho  de otros hoteles de categoría inferior 4E; a pesar de ser un buen producto, había algo que fallaba... Este hotel tenía buenas habitaciones,  salones,  jardines  y  un SPA. Para entrar  al  SPA  y  a  su  parte  más  básica  ­los  chorros  de agua  y  la  piscina­,  se  debía  pagar  una  tarifa,  a  mi entender  alta,  que  no ofrecía valor  adicional  alguno  al cliente. Otro servicio que no aportaba mucho valor era su gastronomía. El  restaurante  del  hotel  continuaba  en el hall de  la  recepción y el precio de  la carta no hacía honor a la variedad, calidad, sabores y la elaboración de los platos que ofrecían. La oferta gastronómica de este hotel,  realmente  no ofrecía mucho valor  por  lo  que  se pagaba.  Su  personal,  en  general,  mostraba  actitudes amables pero, en cualquier caso, su amabilidad entraba dentro de las expectativas mínimas. Nos preguntábamos qué  conocimiento  aplicaban  a  las  operaciones. ¿Tendrían  sólidos  valores?  ¿Eran  capaces  de  aprender de  sus  operaciones  para  aportar  más  valor  al  cliente? ¿Cómo conseguiría este hotel crear buenas experiencias con sus clientes? Mi opinión como cliente era que este hotel no era diferente a muchos hoteles que poblaban la zona;  simplemente  funcionaba  bajo  las  premisas

habituales  sin  misión  por  diferenciarse.  Y,  por  este motivo,  a  pesar  de  ser  un  producto  5  estrellas,  era  un hotel comoditizado. Esta forma de hacer las cosas es la que contribuye a que  los hoteles  se vuelvan  iguales y, evidencia, que el valor y la exclusividad de un hotel, no es sólo una cuestión de estrellas e instalaciones.

Experiencias,  lifestyles,  sensaciones...Estos  propósitos no  serán  posibles  sin  los  valores  adecuados  de  su personal  para  hacerlo  real.  Se  necesita  de  una  cultura particular y más competitiva.

En  estos  tiempos  escuchamos  que  la  forma  más conveniente  para  triunfar,  se  debe  enfocar  hacia  las experiencias  y  las  sensaciones  únicas  con  los  clientes. Buena  parte  de  la  sabiduría  popular  piensa  que  este objetivo nos hará más competitivos. Y pudiéramos estar de  acuerdo  si  este  objetivo  fuera  fácil  de  conseguir. Ciertamente,  como  mencionan  los  sociólogos,  estamos en un momento de consumo de experiencias, en el que los consumidores buscan más los estímulos perpetuos o las  emociones  pasajeras.  Sociólogos  como  Charles Lipovetsky  nos hablan  del  momento  de  hiperconsumo actual,  el  momento  hipermoderno  en  el  que  nos encontramos.  El  psicoanalista  y  filósofo  Rainer  Funk, nos  habla  de  la  "orientación  al  yo"  de  las  personas: "desde  el  punto de  la  rentabilidad  económica, ya hace bastante tiempo que las empresas se han dado cuenta de que  no  es  la  producción  de  bienes  y  servicios  lo  que asegura  el  éxito  sino  la  producción  de  la  realidad  en forma  de  vivencias,  sentimientos,  experiencias, opciones y lifestyles. La vida misma se convierte en un artículo. Es  la producción de  las  experiencias  y  estilos de vida". Ahora bien, estos objetivos que nos ayudarían a  diferenciarnos,  también  pasan  por  las  personas  que prestarán el servicio a sus clientes, además del producto en  sí.  Aún  así,  es  conveniente  distinguir  entre experiencias  y  sensaciones  que,  lo  mismo  pero  siendo único. Porque, ¿cómo se consigue ofrecer experiencias y  sensaciones  únicas?  Estos  son  conceptos  muy grandes. Quizá  se  acerquen a  los  eslóganes,  carteles y exhortaciones  de  los  que  prevenía  Deming  y  que pueden volverse en su contra, siendo sus empleados los primeros escépticos. ¿Y sus clientes? ¿Serán capaces de sentir  esto?  Yo  recuerdo  experiencias  y  sensaciones únicas en mi vida: "una novia que tuve danesa, un día de pesca en alta mar en Playa Bávaro y haber pescado un  pez  vela,  un  concierto  de  U2,…"  Perdonen  el escepticismo por ser un objetivo que no está al alcance

 

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de  cualquiera.  Yo  preferiría  decir  que  debiéramos perseguir ofrecer lo mejor de nosotros para que nuestros clientes pudieran llevarse buenas experiencias, y tal vez, con  suerte,  alguna  será  única.  Sin  embargo,  creo  que estos objetivos pueden ser conceptos demasiado difusos y entrar en el mundo los buenos palabros de marketing y que no ayudan  a  hacer  la misión  clara,  simplemente porque  se  quedan  en  el  concepto  teórico.  A  pesar  de todo  y  aceptando  que  fuera  posible  acercarse  al maravilloso  mundo  de  las  experiencias  únicas,  el camino  hacia  tal  fin,  en  primer  lugar  pasa  por  los valores  y  las  personas.  Ritz­Carlton  y  Four  Seasons saben  ya,  desde  hace  tiempo,  que  para  estar  donde están,  la  misión  es  una  constancia  de  propósito;  ser consecuentes  con  su  misión  en  el  tiempo.  Y  centrarse en  las  semillas  –personas  y  valores­  para  conseguir  el fruto –sensaciones y experiencias­. Ellos, hace mucho, apostaron  por  sus  trabajadores  y  por  el  objetivo  de proveer un gran servicio a sus clientes, y su misión no quedó  en  las  meras  palabras  o  en  el  humo  de  ciertas modas de marketing y gestión pasajeras.

No  es  tan  fácil.  Es  más  fácil  predicarlo  que  realmente conseguirlo.

La  base  está  en  los  valores.  El  primer  esfuerzo  de  la dirección  debe  pasar  por  asentar  valores  y  creencias comunes y la visión común por el cliente. Sin esta base no  hay  hotel  excelente,  ni  exclusivo  ni  único.  Nos recuerda  nuestro  profesor  de  comportamiento organizacional  de  la  universidad  de  Stanford,  Jeffrey Pfeffer, que "las empresas pueden, y además  lo hacen, copiar  los sistemas, programas y métodos de trabajo, y también  los  productos,  pero  la  forma  de  actuar,  de pensar  hacia  el  cliente  y  de  conseguir  una  visión compartida, pasa, por que las relaciones con sus clientes no sucedan como meras transacciones".

Fue Konosuke Matsushita en 1931 el primer empresario que creó una declaración de valores y misión para una compañía.  Los  ideales  que  implantó  Mastushita,

guiaron  a  sus  ejecutivos  y  empleados  y  han  servido para  inspirar  futuros  principios  de  management: servicio  al  público,justicia  y  honestidad,  trabajo  en equipo para una causa común, un esfuerzo permanente al  servicio  del  perfeccionamiento,  cortesía  y humildad....Otros  empresarios  le  siguieron una década más  tarde  como  el  general  Johnson  en  su  credo  de valores corporativos que todavía hoy sigue inspirando a los empleados de Johnson & Johnson. Los valores son normas  de  comportamiento  tácitas  (también  escritas) que están ahí, que todos conocen y que pueden llegar a marcar la diferencia entre un hotel y otro. Aquí no hay copia fácil. Los valores dictan la actitud de las personas hacia su trabajo, la manera que interactúan entre sí, qué las  motiva.  Se  refiere  Lou  Gerstner  ex  CEO  de  IBM sobre  los  valores,  que  "la  mayoría  de  estas  reglas realmente importantes no están escritas en ningún lado, como  las  culturas  nacionales.  No  obstante  uno  puede averiguar  rápidamente,  a  veces,  a  las  pocas  horas  de estar  en  un  sitio,  lo  que  la  cultura  aprueba  y desaprueba, recompensa y castiga". Un cliente también lo  puede  percibir.  De  hecho,  los  clientes  de  ciertas organizaciones  que  disponen  de  una  cultura  bien formada  con  valores  competitivos,  como  JetBlue  o Sudwest  Airlines,  así  lo  valoran.  Esto  es tremendamente difícil de replicar.

Un profesor de la Harvard Business School, Bowen H. Mccoy,  escribió  algo  muy  interesante  tras  la experiencia  de  haber  realizado  un  largo  viaje  a  través de  los  pueblos  y  montañas  de  Nepal.  Su  relato  y  su mensaje,  son  apropiados  en  este  momento  de  crisis. Relataba la experiencia cruzando un puerto de montaña con sherpas y de haberse encontrado un Sadhu a 4.800 metros. Un  peregrino hindú,  casi  desnudo y descalzo, con  evidentes  signos  de  hipotermia.  La  asistencia  de varios  grupos  de  montañeros  en  este  paso  de  la montaña, se dividió. Todos colaboraron para atenderle (ropa, comida y bebida, traslado a una zona más seca) pero ninguno cargó con él. Quizá la ley de la montaña se impuso. Nunca supieron si el sadhu finalmente vivió o  murió,  pero  ahí  lo  dejaron.  El  debate  a  modo  de conflicto  se  dio  cuando  reflexionaron  y  discutieron  si podían o no, haber hecho más por aquel Sadhu. Según discutían, su respuesta difería y estaba fundada en base a  sus  valores  personales.  La  enseñanza  de  esta experiencia  y  trasladada  al  mundo  de  la  empresa  es, que,  en  algunas  organizaciones  tienen  valores  que trascienden  a  los  valores  personales  de  sus  directivos.

 

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Estos  valores  que  van  más  allá  de  la  rentabilidad, generalmente  se  revelan  cuando  la  organización  se encuentra  en  una  situación  difícil.  Las  organizaciones que  no  tengan  un  patrimonio  de  valores  mutuamente aceptados  y  compartidos,  tienden  a  desintegrarse  en situaciones difíciles, ya que todo el mundo se preocupa de  salvaguardar  su parcela  particular.  (La parábola del Sadhu. Bowen H. MCCOY. HBO. R97307­ES).   Las dificultades son mayores en estos tiempos de crisis. Las empresas  pueden  ver  qué  empleados  están  o  no comprometidos y qué hoteles han conseguido ese extra de  esfuerzo  de  su  personal  en  los  momentos  tan difíciles;  cuál  es  el  compromiso  de  sus  trabajadores. Muchos  hoteleros  y  directivos  siguen  sin  comprender, que, aunque los empleados tengan más miedo a perder sus  puestos  de  trabajo,  el  gran  compromiso  sigue  sin llegar. Es posible que debido al panorama de desempleo en el que nos encontramos, los mismos trabajos de hoy se  valoren  más,  sin  embargo,  y  aunque  las  bajas  por incapacidad  laboral  (IT)  se  hayan  reducido,  los empleados  siguen  sin  ser  la  palanca  en  la  que  los empresarios  puedan  apoyarse  para  tirar  del  carro.  La coletilla  típica dice: "sus empleados deberían de ser su mejor  ayuda  cuando  las  cosas  se  ponen  mal",  pero... ¿por  qué  iban  a  serlo  hoy  si  ayer  no  lo  fueron?  La situación recuerda al grupo de músicos que tocaban con disciplina y constancia mientras el Titanic se hundía; los músicos parecían ajenos al problema.

Como directivo en este sector hotelero, he podido ver la máxima de marcar una dirección clara y reforzarla con valores. He podido experimentar que cuando se  tienen personas capaces y son las adecuadas, uno, puede llegar a sorprenderse  todos  los días. Es gratificador. Como si una energía  superior  lo contagiara  todo y a  todos. Las formas  de  conducta  equivocadas  no  tienen  lugar  y,  ni los  jefes  ni  los  directores,  tienen  que  estar  como profesores de colegio diciendo qué está bien o qué está mal  en  todo  momento.  La  supervisión  se  hace  menos necesaria. Tampoco tienen que desaprovechar energías en  resolver  conflictos  estériles.  Sólo  tienen  que  ser

coherentes  en  todo  momento  con  los  valores, defenderlos  y  saber  comunicarlos.  No  se  trata  de arengas y charlas. Se  trata de comunicarlo mediante  la mejor  forma  posible:  a  través  de  nuestras  acciones  y nuestro comportamiento diario en el trabajo.

Lou Gerstner también hablaba de la cultura y decía: "La cultura no es una parte del juego. Es el juego. Al final, una  organización  no  es  nada  más  que  la  capacidad colectiva  de  su  gente  para  crear  valor.  La  visión,  la estrategia,  el  marketing,  la  administración  financiera…pueden  ponernos  en  el  camino  correcto  y  hacernos avanzar por un tiempo. Pero ninguna empresa triunfará a la larga si dichos elementos no comparten su ADN". Cuando leo esto y reflexiono, pienso: "Y si una cadena hotelera,  incluso  la  más  grande,  pudiera  ser  capaz  de tener  en  cada uno de  sus  hoteles, verdaderas unidades de negocio donde estas  cosas pasaran; un  lugar donde la  energía  positiva  lo  contagiara  todo  y  donde  los objetivos  de  negocio  también  fueran  compartidos  por todos; una empresa donde la innovación pudiera ser un hecho  valorado  por  sus  clientes  y,  del  mismo  modo, asociado  a  su  marca;  un  sitio  de  trabajo  donde  los valores  y  su  cultura,  también  fueran  una  referencia  y modelo de éxito empresarial, como lo son otras grandes marcas en otras industrias..."

 

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La innovación hotelera comienza por

LA CONFIANZA

¿Tenemos fe en las personas?

Hablo  de  la  fe  racional  que  nos  acerca  Erich  Fromm; aquella  fe  que  está  arraigada  en  la  propia  experiencia, en  una  convicción  independiente  basada  en  el  propio pensamiento y observación productivos; incluso a pesar de la opinión contraria de una mayoría. Tener fe en una persona  significa  estar  seguro  de  la  confianza  y  la inmutabilidad  de  sus  actitudes  fundamentales,  de  la esencia  de  su  personalidad;  aunque  sea  imposible garantizar que no te falle. Escuché decir una vez de un buen profesor del IESE, Luis María Calleja: “Cuando te la  dan  lo  hacen  mayormente  si  has  delegado  mucha confianza”. La verdad es que me vi identificado y pensé en  las  veces  que  me  ha  sucedido.  Pero  a  pesar  todo, también  pensé  que,  aún  cuando  ciertos  trabajadores pudieron abusar de nuestra confianza, los réditos de una cultura  basada  en  la  suposición  de  que  las  personas deben  de  ser  merecedoras  de  nuestra  confianza  son mayores.  Nietzsche  dijo  una  vez:  “lo  que  más  me molesta  no  es  que  me  hayas  mentido  sino  que  ya  no puedo  confiar  más  en  ti”.  La  sabiduría  popular  estaría de  acuerdo  en  afirmar  que  la  confianza  es  difícil  de ganar, fácil de perder y una vez perdida, es muy difícil de recuperar. Yo sólo estoy seguro de esto: la confianza es  un  activo personal  y  empresarial muy valioso,  pero puede ser muy frágil.El  hacer  habitual  de  la  gestión  hotelera  ­como  hemos visto en el ensayo "La gestión mecánica"­, no confía en las  personas.  En  su  lugar,  se  confía  mucho  en  los sistemas. Los directivos, suelen confían primero en sus políticas y normas y después en algunas personas. Las empresas  no  persiguen  desarrollar  una  sólida  cultura empresarial  que demuestre  confianza en  la mayoría de sus  trabajadores,  y  por  el  mismo  camino,  que  los trabajadores  confíen  en  los  empresarios  y  directivos. Los  empresarios  más  aventajados  pueden  afirmar  que confían en sus gerentes y directores; pero no es habitual ver la misma confianza en las personas de más abajo; el trabajador  más  operativo  de  servicio  (camarero, recepcionista, ayudante de cocina, cocinero, camera de

pisos..etc). Tal vez, esto se deba, a que no ven en él un trabajador potencial y determinante para los propósitos de  su  estrategia  como  el  perfil  directivo,  o,  porque  el objetivo de maximizar los beneficios, entra en conflicto con dar y  recibir  la  confianza en esos  trabajadores. El caso  es,  que,  a  menudo  vemos,  que  nuestras organizaciones  hoteleras  gestionan  desde  sus  centrales corporativas, siendo éstas los principales organismos de control y decisiones; y el control sobre las operaciones y las personas, pasa a ser una especie de obsesión. Los directivos  son  fiscales  de  sus  políticas  y  normas.  Sin embargo,  confiar  en  las  personas  con  las  que  trabajas debe  ser  un  requisito  fundamental  para  conseguir  un entorno innovador, y la confianza ha de ser inteligente. Confiar en ellos, no consiste sólo en esperar a que los trabajadores  de  un  hotel  ejecuten  correctamente  los procesos  de  trabajo  que  los  directivos  han  diseñado, sino  cuánto  más  los  mejorarán;  qué  potencia  tendrán para  dar  más  valor  a  los  clientes,  y,  así,  cuánto  más pueden  llegar  a  contribuir  en  su  trabajo  diario mejorando  la  estrategia.  Sólo  entonces,  supervisar  a personas  se  sustituye  por  colaborar,  aprender, participar, fomentar y potenciar.

Confiar  en  una  persona  es  una  verdad  que  se circunscribe en el ámbito individual. Sobre este tipo de verdad  habla  nuestro  filósofo  Jose  Antonio  Marina  y dice,  que  aunque  no  sea  posible  universalizar  la evidencia,  ésta  queda  reducida  al  mundo  de  las

 

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personas:  mi  mundo.  Así  que,  y  como  también  nos recuerda, yo puedo estar seguro de mi confianza en mi equipo o  la mayoría de  los miembros de mi  equipo, y mi seguridad en esta confianza será subjetiva, y privada. Aunque el tiempo me dijera que esta verdad no era tal, que una persona u otra nos ha decepcionado, y que ha roto  nuestra  confianza  decepcionándonos:  mi  fe esencial  en  la  confianza  no  se  perderá.  Mi  naturaleza general hacia las personas y mi creencia en su potencia, se mantendrá.

Desfortunadamente,  sucede  lo  contrario.  La  confianza no parece  ser  tan  importante  en  la  gestión que vemos. Así,  lo  que  más  importa  es  tener  a  unos  pocos  en  los que  confiar:  "los  nuestros";  y  la  principal  función  del directivo  o  jefe,  precisamente  está,  para  cubrir  este déficit  global  de  confianza.  No  importará  cuánta confianza  puedas  tener  en  tu  gente,  sino  cuántas personas clave tendrás para controlar a esa gente. Viene muy  oportuna  la  última  de  las  tesis  de  Gary  Hammel que plasma en su libro "Innovation Management"; nos recuerda  que,  lo  opuesto  a  la  confianza,  es  el  control. Según  Hammel,  la  gestión  tradicional  o  “management moderno”  diseñó  de  herramientas  y  métodos  para solucionar los problemas de control y la eficacia en las organizaciones.  El  control  se  ejerce  a  través  de  los procedimientos operativos estándar; definición detallada de  roles,  un  mínimo  de  tiempo  auto  gestionando  y revisiones  frecuentes  por  parte  de  los  de  arriba  ­como vimos  en  la  forma  de  gestión  mecánica  cuyo  pionero fue  Taylor­.  De  esta  forma,  la  estructura  interna  de nuestros  hoteles  se  ha  configurado  para  asegurarse  un mejor control, y se ha organizado jerárquicamente; cada departamento  es  una  pequeña  “división”  operativa jerarquizada.  Pero  esta  estructura  de  control  y supervisión, a través de una mayor jerarquía, influye en los resultados. Como Stephen R.Covey cita en su libro “El factor confianza”: la confianza siempre determina la rapidez  y  el  coste.  Cuando  hay  menos  confianza  la rapidez  es  menor  y  el  coste  es  mayor.  Sin  embargo, cuando  hay  más  confianza,  la  rapidez  es  mayor  y  el

coste es menor.

Tomemos  el  ejemplo del departamento de pisos  de un determinado hotel, y dependiendo de sus dimensiones, hoy en día, su estructura será más o menos plana: una gobernanta y las camareras de pisos. Pero si el hotel es de  mayor  dimensión  ­un  hotel  vacacional  de  grandes dimensiones­,  el  organigrama  del  departamento,  sin embargo, tiende a ser más jerárquico. En los hoteles que no  disponen  de  un  equipo  de  camareras  de  pisos  de confianza,  deben  contar  con  supervisores/as  para controlar  las  tareas de  limpiezas diarias. Y,  en algunos de hoteles que han relegado el departamento de pisos a la casi absoluta externalización, la supervisión tiene que ser aún mayor ­a causa del déficit de calidad, o debido a una falta de cierta garantía en la eficiencia del trabajo de dicha  contrata  ­.  Es  así  de  simple:  debido  a  que  no tienen  a  las  personas  adecuadas,  no  se  contempla  una operación  que  no  supervise  tareas  y  controle  al trabajador. Ni que decir tiene, de la inseguridad a la que podrían estar  expuestos  los  clientes  ­y  la dirección­  en sus  habitaciones,  ante  posibles  sustracciones  de  sus pertenencias.

Generalmente,  los  equipos  de  trabajo  en  un  hotel, tampoco disponen de una base de confianza estable que hayan  podido  desarrollar  en  el  tiempo.  Los  buenos equipos deben crecer  juntos y  desarrollar  su confianza también  juntos,  porque  si  no,  no  llegan  a  ser  equipos solventes.  En  tal  caso,  si  no  hay  un  equipo  de confianza, sí que es necesario un control más firme, de otro modo el desorden y el caos serían un hecho. Pero debemos  comprender  que,  en  estos  casos,  a  pesar  del control,  no  hay  una  mejor  eficiencia,  porque  como hemos señalado antes, sin confianza, el coste es mayor y  la  rapidez  es  menor;  invertiremos  en  más  gasto  de personal,  contratando  a  supervisores  que  controlan  el trabajo  y  coordinan,  pero  que  no  hacen  la  tarea  ni contribuyen a mejorar realmente el conocimiento en las operaciones.  Al  mismo  tiempo  la  rapidez  es  menor. Volviendo al ejemplo del departamento de pisos de un hotel,  al  no  disponer  de  un  equipo  de  limpieza  de confianza,  hasta  que  no  se  ha  supervisado  la  limpieza de la habitación, el departamento de recepción no podrá disponer  de  ésta  con  más  celeridad,  para  entregarla  al cliente a su llegada ­ si llegó pronto en la mañana­.

No  quisiera  hacer  entender  que  una  organización cuanto  más  plana  fuere,  siempre  será  mejor.

 

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Generalmente  la  figura de  jefes  y  supervisores pueden hacer  mucho  si  su  liderazgo  es  el  apropiado;  si  están para contribuir en el aprendizaje y en la reflexión diaria trabajando,  y  si  realmente  llegan  a  trascender  en  sus equipos; si  llegan a  ir más allá y sobrepasar  los  límites que habitualmente se fijan en las administraciones bajo formas  de  gestión  tradicionales.  Ahora  bien,  si  estos jefes se limitan sólo a dar órdenes y atribuir culpas por las cosas mal hechas, sin dejar espacio a los errores, es muy  probable  que  le  fuera  mejor  al  hotel  sin  unos cuantos de ellos. Muy al contrario, cuando los gerentes y  los  supervisores  ayudan  a  los  empleados  a  ser mejores,  produciendo  en  ellos  un  mayor  desarrollo  en sus  cualidades  como  trabajadores,  sí  que  estarían haciendo de la jerarquía algo positivo. Orígenes y teorías sobre la confianza en la gestión. Es un error común entre muchos ejecutivos descartar de entrada  la  suposición  de  que  las  personas  son  capaces de  mayores  retos.  Su  forma  de  dirigir  basa  en  la desconfianza  y,  por  ende,  el  control;  y  esto  sucede porque  el  modelo  de  gestión  al  que  tanto  se  venera continúa en los principios de la “Gestión científica”. La Gestión científica, la obra de Taylor publicada en 1911, hizo  que  los  ejecutivos  se  concentraran  en  cantidades mesurables  de  segundos,  unidades  y  personas.  Taylor acuñó  el  término  “estudio  de  tiempos”  y  utilizó  “la organización  mediante  el  cronómetro”.  Las organizaciones debían de  ser  jerarquías  con un equipo directivo gestionando  la  fábrica por medio de  sistemas de normas y  relaciones  impersonales. Los  trabajadores operativos  sólo  debían  de  ejecutar  la  tarea  cuales “bueyes  mudos”  sin  opinión;  supervisados  por  los directivos. Cierto es que, gracias a Taylor, al que tanto se  ha  demonizado  injustamente,  como  nos  recuerda Peter  Drucker,  la  productividad de  las  empresas  y  por tanto  la  economía,  dio  un  salto  considerable;  pero  los tiempos  cambiaron  y  las  empresas  siguieron  siendo Tayloristas,  y  seguían  comprendiendo  la  gestión  de  la misma  forma:  los  de  arriba  (directivos)  como  una

"clase"  superior  que  piensa  y,  los  de  abajo (trabajadores),  como una  "clase  de  segunda"  que  sólo está para hacer y acatar lo que dicen desde arriba. Este tipo  de  gestión  contemplaría  a  los  trabajadores  y  los directivos dentro del grupo "X" de Mc.Gregor.

Douglas  Mc.Gregor  fue  un  estudioso  del  tema  y concluyó  en una  interesante demostración empírica de su teoría. Nuestro sociólogo y un profesor del MIT en Massachusetts,  definió  dos  grupos  de  trabajadores  y dos  teorías.  Un  primer  grupo  de  personas  que podríamos  llamar  los  "leones"  (la  analogía  entre comillada es personal) o gente X. Según la teoría "X", las  personas  serían  perezosas  por  naturaleza.  Estas personas se las veía como trabajadores que necesitaban la amenaza constante de  la pérdida de su empleo para motivarse.  La  forma  de  dirigirlas  versaba  sobre  la imposición de órdenes a través del poder de los jefes, y por  tanto  el  miedo  y  la  amenaza  del  castigo.  Los trabajadores  dentro  de  este  grupo,  tenían  que  ser controlados  constantemente  y  dirigidos  bajo  atentos controles,  pues  eran  incapaces  de  adoptar  nuevas responsabilidades. La creencia "X" contempla que a las personas, no les interesa hacer más de lo justo y si no se las  vigila,  harán  aún  menos.  Un  gerente  adicto  a  la teoría  "X"  gestiona  a  través  del  miedo,  amenaza constantemente a sus empleados con el despido y otras presiones  pues  cree  que  sólo  así  serán  eficientes. Maquiavelo  sería  su  mejor  gestor.  Muy  al  contrario, tenemos  un  segundo  grupo  de  trabajadores  y  líderes, "los tigres" o grupo "Y". En esta segunda teoría "Y" se tiene fe en las personas. La fe en ellas se muestra en la creencia  de  que,  las  personas,  por  naturaleza, contrariamente  a  lo  piensa,  se  comprometen  con  su trabajo, son creativos y andan siempre a la búsqueda de nuevas  responsabilidades  y  desafíos.  Un  gerente  que cree  en  la  teoría  "Y"  motiva  a  los  empleados brindándoles  aliento y  la posibilidad de enfrentar cada vez  mayores  desafíos.  Es  el  modelo  necesario  para crear  una  cultura  innovadora.  En  la  teoría  "Y"  de McGregor,  se  concibe  al  directivo  como  alguien  que, no  tan  sólo  motiva  ofreciendo  estímulos  externos (incentivos), sobre todo, es capaz de liberar las energías del  ser  humano  para  automotivarse  por  los  resultados intrínsecos de la acción. Este tipo de liderazgo es el que trasciende en los equipos y en las personas. Y creanmé, que,  si  se  cuenta  con  las  personas  apropiadas liderándolas de la forma adecuada, esto sucede.

 

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Los trabajadores adecuados merecen confianza, y el liderazgo también debe ser el adecuado. 

Las  personas  adecuadas  si  se  encuentran  en  entornos apropiados,  donde  el  desarrollo  de  la  confianza  se considera más importante que los incentivos materiales, pueden llegar a ser más eficaces porque su compromiso también puede ser trasladado al cliente. Empresas como Jet  Blue,  Virgin  Atlantic,  Sudwest  Airlines,  Four Seasons o Ritz Carlton, han hecho de la confianza de su personal  y  el  compromiso  con  el  cliente,  una  de  sus mayores  identidades  de  marca.  Identidad  y  cultura empresarial  que  no  se  puede  copiar  fácilmente.  Estas personas  están  en  el  grupo  Y  de  Mc.Gregor.  Son  las personas del hotel innovador.

La  confianza  también  es  uno  de  los  aspectos  más valorados  del  liderazgo.  ¿Cómo  podríamos  liderar mejor si no dispusiéramos de la confianza de quien nos sigue? Lo peor que le puede pasar a un directivo es que su equipo desconfíe de él. James O´Toole en su ensayo "hablarle claro al poder", menciona la cita de un famoso Director  General:  “Si  hay  falta  de  confianza  toda conducta  ambigua  es  vista  con  suspicacia….y,  por definición,  ¡toda  conducta  es  ambigua!”  La  confianza es el resultado de la suma de todas las conductas y actos del  directivo.  A.G  Lafley  CEO  de  Procter  &  Gamble tuvo que asumir el mando de esta compañía con serios problemas  de  competitividad  y  de  confianza.  Para meterla  en  la  senda  de  la  innovación  era  necesario reconducir  el  estado  psicológico  imperante  de desconfianza.  Lafley  decía  que  para  que  una  empresa pueda  crecer  de  manera  sostenible  debe  de  innovar,  y para  que  la  innovación  tenga  lugar  se  necesita colaboración. La colaboración requiere confianza entre la  gerencia  y  los  empleados.  Y  esto  lleva  tiempo. Ganarse  la confianza de un equipo que  la perdió,  sólo puede hacerse mediante las acciones de los directivos. 

La profecía se cumple. Creíamos en la desconfianza, y  sucedió  que  tenemos  una  organización  de "leones" o trabajadores de gente "X". 

La  desconfianza  de  nuestros  empresarios  hoteleros empieza  en  sus  creencias  personales;  su  forma  de entender cómo se deben llevar los negocios; su manera de actuar y decidir generalmente desconfiando. Y estas creencias son barreras para  innovar, porque de entrada esperan  menos  de  sus  trabajadores.  Y  si  les  pregunta: "¿hasta  dónde  pueden  llegar?"  Es  posible  que  le respondieran  muy  pronto,  porque  el  techo  es  muy limitado. La  forma de ver  los  resultados se centra sólo en maximizar los beneficios, así que no merece la pena tener más  fe en  las personas;  se  las ve como un coste. Como un recurso prescindible y sustituible. El profesor M.F.Rubinstein  se  pregunta:  ¿Cómo  tener  empleados que  piensen  de  manera  creativa?  Y  nos  dice  que  ésto exige confianza que no se fomenta con un compromiso en el corto plazo.

La  forma  de  comprender  la  innovación  también  es limitada.  Hay  cadenas  hoteleras  que  hacen  de  la innovación  su  objetivo,  pero  el  camino  para conseguirlo,  es  exclusivo  de  unos  pocos  directivos.  Si se reduce la innovación a una élite, como a un comité o a  un  grupo  de  expertos,  ya  empezamos  con  menos puntos  para  ganar  en  esta  liga.  La  creatividad  no  se debería  delegar  a  una  determinada  división  o  grupo dentro de la estructura de la organización como si fuera el grupo creativo de una agencia de publicidad. Puede que los creativos de una agencia sí que tengan que tener un don  especial  pero  en  un hotel,  la  creatividad no  es tanto eso. La creatividad en un hotel puede venir de la forma de afrontar los problemas y las incertidumbres del trabajo  diario.  De  qué  forma  diferente  y  valida  se pueden resolver los problemas. Por tanto, la creatividad, tampoco se designa como una función de ciertos niveles de  dirección,  ni  tampoco  queda  oculta  en  el  área  de investigación  y  desarrollo.  La  creatividad  puede convertirse  en  una  aptitud  más  generalizada  en  los trabajadores y en una forma de activo intangible dentro de  la  cultura  de  un  hotel.  Y  esto  sucederá,  cuando primero,  la  alta  dirección  haya  hecho  de  este  objetivo una  meta  en  su  misión.  Rubistein,  nos  recuerda,  que una  cultura  empresarial  de  este  tipo,  requiere  de  un ingrediente  que  falta  en  casi  todos  los  círculos administrativos:  confianza.  Confianza  en  las  personas que integran la organización, confianza en sus juicios, y

 

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la  autoridad  de  experimentar  y  cometer  errores  en  su intento  por  innovar,  o  en  el  intento  de  mejorar  el trabajo.

No  conseguiremos  muchos  resultados  innovadores  si limitamos  este  objetivo  a  unos  pocos;  pero  si  abrimos nuestras  creencias  y  confiamos  en  más  personas  la innovación, surgirán más ideas que pueden llegar a ser comerciales  y  dar  resultados;  también  mejorarán  las operaciones.  Los  trabajadores  que  están  en  contacto directo  con  el  cliente  son  nuestros  hombres  y  mujeres clave.  La  libertad  que  tengan  para  interpretar  sus trabajos, determinará la capacidad de ofrecer más valor al  cliente.  Nuestro  trabajador  de  confianza  tendrá  un mayor sentido de la responsabilidad en sus tareas, y su compromiso por  los objetivos de negocio  también será más firme. La innovación puede ser un asunto de todos, si  ampliamos  el  círculo  y  confiamos  en  más  personas; rompiendo  con  los principios  de Taylor que aún están arraigados en nuestros directivos.

El  problema  es  que  sucede  lo  contrario.  La administración hotelera que conocemos suele desconfiar del  trabajador  más  operativo.  No  se  confía  en  el trabajador que está  en primera  línea con el cliente. Un camarero,  un  recepcionista,  una  limpiadora...  parece como  si  fueran  trabajadores  más  prescindibles,  porque el  sistema  (estándar)  dicta  la  forma  de  trabajar;  basta con  que  obedezcan  órdenes  disciplinadamente  sin saltarse  las  normas.  Y  sin  embargo,  las  normas  no pueden pensar en todo y no pueden ofrecer más valor a los  clientes. Usted puede ver  que  la  externalización es su  solución  para  reducir  gastos  fijos  de  personas,  y probablemente  sea  un  camino  para  aliviarlos,  ahora bien, si piensa externalizarlo todo o piensa externalizar, la  mayoría  de  sus  departamentos  estratégicos,  es  muy probable que ofrezca menos valor de lo que esperaba y, ahora  sí,  tenga  que  controlar  a  su  ETT(Empresa  de trabajo  temporal).  Es  evidente  que  el  camino  de  la rentabilidad  pasa  por  ser  más  efectivo  reduciendo costes, pero no espere que sus ventas se mantengan en

el  tiempo  por  arte  de  magia,  si  a  través  de  la externalización, ha destruido sus fuentes de valor clave que proveen su servicio.

Su  confianza  en  las  personas  será  recíproca.  El psiquiatra,  neurólogo  y  filósofo  español  que  falleció recientemente, Carlos Castilla del Pino, nos hablaba del pacto  de  veracidad  en  las  relaciones."  Este  pacto implica  no  la  fianza  en  el  otro  sino  la  con­fianza,  es decir,  también  la del otro hacia mí". Los anglosajones llaman a ésto self­fulfilling prophecy o, en castellano, la profecía  autocumplidora;  esto  es,  una  profecía  que, directamente  o  indirectamente,  se  cumple  en  los términos  que  se  predijeron.  Pero  sucedió  así  porque usted hizo que pasara, y no porque fuera una evidencia universal. Los directivos creen que deben desconfiar de los  trabajadores  porque  no  son  capaces  de  mayor libertad  en  el  trabajo  ni  de  autogestionarse  ­no  son merecedores de su confianza­, los trabajadores, por otro lado, aceptan tal visión y se adaptan a un trabajo en el que  no  se  les  exige  ni  se  les  acostumbra  a  tomar decisiones. Estos trabajadores se acomodan a seguir las instrucciones desde arriba y su motivación decae, poco a poco, aceptando la realidad en la que se encuentran. Se aprende a ignorar y adaptarse a la disciplina que se impone.  Por  lo  tanto,  vemos  en  muchos  hoteles  la figura del  sub­director  o una persona de  jerarquía con responsabilidad  superior  que  debe  estar  en  todo momento como responsable por si hay algún problema operativo con algún cliente, o porque se desconfiaría en dejar  el  hotel  sin  jefes.  Imaginemos  que  un  día  en concreto  el  personal  base  del  hotel  trabajara  sin  jefes; algunos se sentirían indefensos: ¿Quién va a estar ahí si hay algún problema con algún cliente que yo no pueda resolver?  ¿No  hay  coordinador?  ¿Y  quién  nos coordinará?  La  pregunta  del  millón  es:  ¿Cómo  se comportan las personas cuando no se las está mirando? Un entorno de desconfianza y de control es recíproco. Las  personas  aprovecharán  que  no  está  “el  policía” para  desatender  sus  responsabilidades.  La  falta  de sinceridad también es recíproca. La creencia en la teoría X, hizo que se cumpliera dicha  teoría. Ahora  tenemos un  hotel  con  personas  que  no  son  de  fiar.  Y  nuestros empresarios  se  reafirmaron  en  sus  creencias:  "¿Vés?!, ­dirían­ "!no se podía confiar en ellos!". La profecía se autocumplió,  como  nos  recuerda  Castilla  del  Pino, porque es el destino del  suspicaz; aquella persona que rechaza  por  naturaleza  la  confianza  y  que  nunca  se entrega, condenando la relación con las otras personas.

 

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Cito otra vez a nuestro profesor de la London Business School  of  economics  y  fundador  de  la  prestigiosa consultora  "Strategos";  Gary  Hammel  escribe  sobre  la diferencia  entre  la  gestión  innovadora  y  la  gestión tradicional:  "la  gestión  innovadora  brinda,  o  mejor, exige a todo el mundo participar. Saca mayor provecho de la gente porque los  trabajadores disponen de mayor iniciativa, creatividad y pasión en el trabajo". Y de estas cosas tan buenas andan escasos muchas empresas; en su lugar  claman  contra  el  cielo  por  la  desfachatez  de  los trabajadores  al  ausentarse  tanto  de  sus  trabajos,  un simple  resfriado puede ser causa de baja. Debieran sin embargo, preguntarse primero por qué es  tan escaso el compromiso.

¿Y la confianza de nuestros clientes?

No  es  posible  ganarse  la  confianza  de  los  clientes  si primero no lo hemos hecho con nuestros empleados. La confianza  de  los  clientes  es  un  requisito  fundamental que influirá en el valor que percibirán por lo que pagan. No sólo consiste en que confíen en nosotros, sino que sus  amigos  también  lo  hagan.  Y  en  este  momento  de Internet, en el que participamos más y en el que también compartimos  más  conocimiento,  como experiencias,  el boca a boca (u oreja) es más eficáz que antes. Ahora la tecnología  ha  roto  con  la  concepción  espacio­tiempo, no sólo todos tenemos cientos de "amigos" sino que lo que se escribe, ahí queda, y no se lo lleva tan fácilmente el  viento  como  a  las  palabras. Las malas  y  las  buenas opiniones  generarán  más  o  menos  confianza  en nosotros. "¿A quien  le voy a confiar mis vacaciones o mi  reunión,  o  mi  congreso  tan  importante  de  la empresa?"; y la confianza es un factor de decisión para el cliente muy importante.

Se  habla  de  la  gestión  abierta;  la  participación voluntaria  y  de  igual  a  igual  que  demostró  el  modelo Linux, potenciado por Linus Torvalds. El management también  va  por  ahí.  Internet  significa  transparencia  y colaboración.  Quiere  decir  que  sus  empleados podrían

comunicarse con el cliente con más  libertad que antes; tiempos aquellos en los que la comunicación de "lo bien que  lo  hacemos",  estaba  reservada  al  departamento de relaciones públicas. Nos hicieron  reflexionar desde "el Manifiesto Cluetrain" que  la Red (y los clientes) exige ser  más  auténticos.  Los  clientes  son  personas  como usted y yo, que navegan y que han adaptado su forma de  comprar,  ver,  entretenerse,  compartir,  enterarse  y dejarse convencer. Ser auténticos significa conservar "la voz".  Y  la  forma  de  comunicarse  con  el  cliente  ha cambiado; cómo nos expresamos importa y no se puede ser  tan  superficial.  Así  que  debiéramos  evitar  los mensajes de marketing y publicidad prefabricados.

La  oportunidad  para  dar  más  valor  a  los  clientes  y comunicarlo mejor, esto es, hacer que así lo crean ellos, empieza  por  pensar  y  decir  e  incluso  escribir  en  su Web: "Nosotros confiamos en nuestros empleados y en su criterio, su buen hacer, sus opiniones; confiamos en que  nuestra  nueva  forma  de  gestión  nos  llevará  a innovar más y mejor;  confiamos en que nuestra  forma de ver y hacer las cosas y será nuestra mejor forma de comunicarnos  con  el  cliente  porque  no  tantos  como nosotros están capacitados para generar tanta confianza. Cuando  trabajamos,  podemos  cometer  errores  como humanos falibles que somos, pero no le quepa duda de que  si  usted  tiene  razón  lo  reconoceremos,  y  haremos todo  lo posible por mejorarlo. Cada empleado  tiene su parcela en las relaciones públicas: en el hotel, en la red, en el foro, en la intranet. Cree en lo que trabaja y dónde trabaja, y lo defiende. Hace lo correcto y tiene autoridad para ello".

En la confianza se sostiene todo.

 

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La SINCERIDAD y el MIEDOen la Gestión Hotelera

Junto  con  la  confianza,  la  sinceridad,  es  el  valor  más importante  que  puede  tener  una  empresa.  A  pesar  de todo,  la  falta  de  sinceridad  en  el  trabajo  siempre  ha estado ahí. Faltar a la sinceridad, afectará a la virtud de las  acciones  de  su  gente,  porque  éstas  podrían  quedar contaminadas,  afectando  también  a  su  capacidad  para crecer,  solucionar  mejor  los  problemas  y  aprender.  El que  fuera  tercer  presidente  de  EEUU  y  un  gran defensor  de  la  libertad  de  los  individuos,  Thomas Jefferson, decía que la clave de todo buen gobierno se basaba  en  la  honestidad,  en  la  sinceridad  con  los ciudadanos  y  con  uno  mismo.  La  sinceridad  es  clave para  nosotros,  nuestros  empleados  y  nuestros  clientes. La falta de sinceridad puede afectar a todo y a todos: a la  reflexión,  al  buen  funcionamiento  del  equipo,  a  la mejora empresarial, a  los resultados, a  la creatividad, a las  buenas  ideas,  a  la  motivación,  al  liderazgo  y,  a  la confianza con nuestros clientes y nuestros empleados.Fue  Goethe  quien  dijo:  "el  principio  de  todo  fue  la mentira".  Y  es  posible  que  se  hiciera  más  sofisticada con  el  desarrollo  del  leguaje  dialéctico.  Como  nos esclarece  J.A  Marina:  "con  la  palabra  nació  la comunicación  pero  también  la  mentira".  Fuera  como fuese,  como parte de esta vida  social a  la que siempre hemos pertenecido, en el trabajo no iba a estar ausente. El  hecho  es  que  la  falta  de  sinceridad,  supone uno de los  mayores  secretos  del  mundo  empresarial.  Y,  sin embargo,  la  mayoría  de  directivos  y  hoteleros,  siguen preocupándose más de lo que pasa fuera que de lo que tienen dentro de sus hoteles. Jack Welch siempre lo vio. Cuánta  razón  tenía  cuando  decía  que  "la  verdad  hace que  los  ejecutivos  se  pongan  nerviosos.  La  falta  de sinceridad  es  el  peor  enemigo  de  las  organizaciones; más  que  la  competencia  externa".  Cómo  nos comunicamos en el ámbito interno de nuestro hotel y las acciones  que  tomamos,  influirá  en  nuestra competitividad como empresa en el largo plazo.

¿Y  la  sinceridad  de  nuestros  trabajadores?  Ya  se remarcó  en  nuestro  ensayo  "las  personas  adecuadas", que  la  sinceridad  es  vital  para  hacer  una  organización

mejor y más  inteligente. Si una compañía es capaz de eliminar  el  miedo  en  su  organización,  porque  el liderazgo  también  es  el  adecuado,  la  sinceridad  de nuestros  trabajadores  tiene  que  ser  un  hecho;  serán capaces de hacer autocrítica y reconocer sus errores. Y esta  es  la  clave  toda  mejora  trabajando.  Las  personas que  no  sean  sinceras  no  serán  las  adecuadas,  y  más valdría  que  empezáramos  a  replantearnos  las  cosas  de otro modo.

Pero  la  honestidad,  empieza  en  nosotros  mismos  y afecta  al  liderazgo.  Tiene  que  ser  pan  de  cada  día  en management.  Nuestra  sinceridad  interior  nos  hará capaces  de  reconocer  nuestras  zonas  de  ignorancia ­siempre las hay­ ante muchos problemas que no tienen soluciones  claras;  y  es  en  ese  momento  cuando importarán otras opiniones. La madurez profesional de un  directivo  llega  con  la  sinceridad,  y  será  entonces cuando lideremos con más humildad, aunque al mismo tiempo,  tengamos  más  confianza  en  nuestras capacidades  como  profesionales.  Es  el  principio Socrático: "cuanto más sabemos más nos damos cuenta en  realidad  de  lo  ignorante  que  somos".  Ser  sinceros supone  cuestionarse  la  forma  de  entender  las  cosas  y pensar. Es una actitud de dominio personal que permite cuestionarse  el  propio  pensamiento:  "Quizá  yo  esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto".

 

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Las palabras no bastan. La única verdad se trasmite con acciones: en  la conducta de  los empresarios, directivos y gerentes. A pesar de que a algunos les cueste admitir, no  somos  sinceros  cuando  hablamos  de  nuestros trabajadores y lo mucho que nos importan. Tampoco lo somos,  cuando  hablamos  de  nuestros  clientes  y  lo mucho que priorizamos en ellos. Y no lo somos, porque a  pesar  de  que,  incluso  nuestras  intenciones  fueran veraces ­porque así lo creemos nosotros­, no son reales. La  sabiduría  popular  hotelera  suele  hablar  de  la importancia  de  buscar  la  excelencia  en  el  servicio (concepto  difuso)  y  la  importancia  del  cliente  interno (nuestros empleados). También es queja compartida, en nuestro  sector  turístico,  el  déficit  de  personal comprometido y de talento, y  la necesidad de disponer de  más  personal  cualificado.  Sin  embargo  muchas veces,  la  razón  de  estas  carencias  se  debe,  a  que  las personas que están arriba no son sinceras; al  igual que las  personas  de  abajo.  Ciertos  directivos  no  ha  sabido dar  ejemplo  primero,  o  no  han  sido  capaces  de seleccionar  a  las  personas  adecuadas  para  hacerlo posible, por lo tanto, en ambos casos, el liderazgo no ha sido el adecuado.

Cuando  la  franqueza  no  está  implantada  en  el  sistema social  de  una  empresa,  la  reflexión  sobre  asuntos  de negocio y la toma de decisiones, por extensión, no suele ser  la  adecuada.  "¿Cómo  podríamos  exponer  mejor  la realidad de  los  asuntos  y  los  problemas del  negocio  si omitimos  tratar  éstos  de  cara  y  sin  rodeos?",  pregunta Ram  Charan.  Está  claro  que  implantar  una  cultura  de sinceridad es un asunto de liderazgo; cómo se comparte la información y cómo se tramita. Nos recuerda nuestro autor y profesor de la Harvard Business School que el posicionamiento  de  la  empresa  no  es  para  siempre.  Y muchos  hoteles  hoy  en  día  lo  están  comprobando. Escribe:  "Apegarse  al  modelo  tradicional  de  hacer dinero  podría  ser  desastroso  para  toda  la  compañía, porque  las  fuerzas  externas  han  modificado  el  juego". Podemos  intuir  que  la  estrategia  hotelera  popular  que imperó, y la forma habitual de comprender el modelo de

negocio,  sólo  desde  la  perspectiva  del  lucro  buscando sacar  más  dinero  cada  año  y  cada  temporada,  pudo lastrar  un  mejor  posicionamiento  de  nuestra  marca hotelera  en  el  presente.  Haber  podido  anticipar  esto  e incluso  verlo  hoy  como  es,  requiere  de  una  actitud sincera  que  facilite  escuchar  las  señales  de  dentro  y fuera  de  la  organización. Así  que,  no  consiste  sólo  en ver sino en mirar, como tampoco consiste en oír sino en escuchar.

La buena noticia  es que hay organizaciones que creen en  la  sinceridad y  han  obtenido  buenos  resultados por ello.  La  esperanza  en  la  creencia  de  que  la  sinceridad importa, puede estar en empresas como Starbucks, que van  más  allá  y  lo  demuestran  en  el  día  a  día.  Su sinceridad  con  sus  clientes  y  empleados  (ellos  llaman socios) es un hecho contrastado. Se refiere a esto Dave Olson,  Vicepresidente  de  cultura  y  liderazgo  de  la compañía:  "No  importa  cuantos  millones  de  tazas  de café sirva Starbucks si la que le toca a usted no le deja satisfecho...Le  serviremos  una  bebida  que  satisfaga cuantas  veces  pida,  y  entretanto  crearemos  una experiencia".  Escribe  Joseph  A.  Morelli  en  su  estudio sobre "la experiencia Starbucks" y su éxito empresarial: "lo  normal  es  que  la  sinceridad  de  tales  afirmaciones pudiera ponerse en tela de juicio en cualquier compañía, pero  en  Starbucks  se  encuentran  en  todos  los  ámbitos institucionales  ejemplos  concretos  de  cómo  sí  se comprende  a  los  clientes.  Los  socios  (sus  empleados) buscan continuamente nuevas maneras de satisfacer sus necesidades".

¿Qué es una cultura basada en la sinceridad? Bennis y Goleman, en su libro "Transparency" lo explican como una  organización  donde  la  libre  circulación  de  la información que fluye, entre esta, sus empleados y sus clientes, sea semejante a un sistema nervioso central. En estas  culturas  los  subordinados  deben  sentirse  libres para  hablar  con  libertad,  y  los  ejecutivos  deben agradecer  esa  franqueza.  Cómo  es  de  saludable  este flujo  de  información  determinará  la  inteligencia  de  la organización, su eficacia para cumplir con sus objetivos o solucionar sus problemas, su creatividad para innovar y  para  afrontar  los  desafíos.  ¿Es  seguro  dar  malas noticias a los de más arriba? Con probabilidad, la pauta se  creó  el  primer  día,  cuando  se  mató  al  mensajero. Desde entonces, faltar a la sinceridad era más cómodo y seguro;  se  endulzaron  los  problemas.  Como  siempre suele ocurrir, las personas de abajo, cuando hablan con

 

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los de arriba cambian la propia naturaleza del mensaje. Los  problemas  se  han  manipulado.  Y  voilá,  la sinceridad se ha esfumado.

¿Cómo  podemos  realmente  mejorar  y  dar  más  valor  a los clientes si no somos capaces de ser sinceros? ¿Cómo es  posible  aprender  de  los  errores  si  el  sistema  los castiga  o  no  los  reconoce?  ¿Cómo  podemos  innovar entonces  si  no podemos  errar  y  reconocer  los  errores? La  gestión  a  través  del  miedo  no  es  sincera.  Hablarle claro  al  poder  puede  suponer  una  rápida  salida  allá donde trabajamos. Es evidente que, crear una cultura de sincerad,  es  una  asunto  de  liderazgo,  y  la  gestión  a través  del  temor  produce  lo  contrario.  “Eliminemos  el miedo  de  nuestras  organizaciones”,  decía  Edward Deming  en  sus  estudios  sobre  la  mejora  de  la competitividad,  productividad  y  calidad  de  nuestras organizaciones  occidentales  por  los  años  80.  Pero  el miedo  nunca  se  eliminó.  El  papel  del  directivo  o  del empresario que manda a través del temor empieza como una rutina defensiva, nos recuerdan Peter Senge y Chris Argyris.  Nos  traen  el  caso  del  ejecutivo  enérgico  y  la gran mentira  de mantener  la  fachada de conocer  todas las  respuestas,  aparentar  que  se  sabe  lo  que  está pasando  y  la  debilidad  de  confesar  sus  propias limitaciones,  sus  pensamientos  o  sus  razonamientos reflexivos.  Esta  identidad  del  directivo  que  se  ha construido en el mundo de la empresa, no ayuda a hacer las cosas mejor. El modelo mental de muchos ejecutivos razona  sobre  la  amenaza  y  el  miedo  a  que  los  demás descubran sus propios errores y debilidades. El caso del ejecutivo que  intimida mediante  su actitud enérgica no es  más  que  una  estrategia  defensiva;  y  el  problema  es que  la  gente  que  le  rodea  aprendió  a  callar  sus opiniones  y  visiones  en  presencia  de  él,  y  sólo  se limitarán a  acatar y a hacer  lo  justo. Personalmente he conocido  muchos  empresarios  y  directivos  con  estas actitudes;  quizá  sea  su  gran  ego,  o  su  mentira consciente,  el  caso  es  que  no  hay  nada  productivo  de todo  esto,  pero  ellos  piensan  que  si  se  mantiene  a  la gente a  la defensiva o en tensión, sus subordinados no

podrán desafiar sus pensamientos. ¿Quién se atrevería a decir  la  verdad?  Escribe  Montaigne  en  sus  ensayos: "Los cortesanos del emperador Juliano, elogiábanlo un día por impartir buena justicia. Y el emperador Juliano respondía:  de  buena  gana  me  enorgullecería  de  esos elogios si vinieran de personas que osaran acusarme o criticarme por acciones opuestas, si esas se produjeran". Es  muy  posible  que  nuestras  empresas  estén  faltas  de directivos como el emperador Juliano. 

No es práctico. Lo anecdótico es, que el directivo o el empresario  que  está  siempre gritando o malhumorado, al  final,  ya  ni  siquiera  intimida;  sus  trabajadores aprendieron  con  ingenio  a  evitar  sus  enfados manipulando  el  mensaje,  luego  la  sinceridad  siempre falla  porque  todo  se manipula:  la  información y cómo se  comunica,  los  errores,  que  se  tapan  o  no  se reconocen,  las  opiniones...  Puedo  decir,  como  otras muchas personas también pueden, que he tenido jefes a quienes  les  gustaba  trabajar  intimidando;  entonces ocurrió que la sinceridad es lo primero que se perdía. Y sucedía así, porque si uno era  sincero se enfrentaba al despido.  La  paradoja  es,  que,  si  estas  personas  suelen tener  el defecto de creerse en posesión de  la verdad y de la razón, sucede, que son las que más errores pueden llegar  a  cometer.  Para  este  tipo  de  directivo  o empresario es como si la razón fuera de carácter divino, como  lo  era  la  monarquía  en  Europa  antes  de  la revolución en Francia; sólo por el hecho de ser el  jefe se  tiene  la  razón  y  esperan  de  sus  sobordinados  el reconocimiento de ésta. Un amigo, me dijo una vez con mucho acierto: "Quisiera tener dinero, sobre todo, para tener la razón". !Cuánta verdad hay en estas palabras!

¿Serán  entonces,  las  enseñanzas  de  Maquiavelo  la razón  de  las  creencias  de  muchos  empresarios, evolucionadas  en  el  inconsciente  a  lo  largo  de  los tiempos,  y  que  aún  guían  sus  comportamientos?  Pero los hombres  (trabajadores) no son todos como Nicolás Maquiavelo los veía. Maquiavelo siempre ha sido muy citado. Es posible  que  sus  lecciones deban  situarse  en su época; en su paradigma. No pasó mucho desde que escribió su libro, "el Príncipe", como regalo a Lorenzo de Medici, hasta que fuera considerada como una obra muy  polémica  y  controvertida.  Toda  la  obra  de Maquiavelo refleja muy bien su poca fe en las personas y en la sinceridad. Maquiavelo esperaba que sus sabios consejos  sobre  el  poder  y  la  política  pudieran  ser  de utilidad  a  los  príncipes,  guiándolos.  Bien  puede

 

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cambiarse  el  paradigma y  situar  a nuestras  empresas y directivos,  por  los  príncipes  y  las  cortes  de  entonces, para hacer valida nuestra analogía. Nicolás Maquiavelo escribía  entre  muchas  perlas:  "Y  los  hombres,  tienen menos reparos en ofender a quien se hace amar que al que se hace temer: porque el amor se mantiene por un vínculo  de  obligación  que  (al  ser  malvados  los hombres)  se  rompe  por  cualquier  motivo  relacionado con  la  propia  utilidad,  mientras  que  el  temor  se mantiene  por  el  miedo  al  castigo,  y  ese  nunca  te abandona". Esto funcionaba en otras circunstancias que eran extremas. Pero, hoy,  todavía existe  la creencia de que es mejor faltar a  la sinceridad y remplazarla por el miedo; el resultado es una falta de sinceridad recíproca entre  directivos,  jefes  y  el  resto  de  trabajadores.  La metástasis  del  miedo  se  extiende  contagiando  todo. Maquiavelo, probablemente hizo un buen trabajo por el siglo XVI,  tiempos en  los que  la guerra,  la  traición,  la brutalidad,  la  miseria  y  la  ignorancia,  eran  pan  más común,  sin  embargo,  sorprende  que,  en  esencia, después  de  varios  siglos,  muchos  de  nuestros empresarios y directivos mantengan ciertas posturas de nuestro  autor y que éstas  se establezcan como guía de su hacer ­aún siendo no conscientes de ello­.

Nuestras  organizaciones  hoteleras  y  muchas  de  las empresas  turísticas que conocemos, no disponen de un valor tan importante como la sinceridad. Sus culturas y sus  gentes  no  pueden  preciarse  de  ser  sinceras.  La sinceridad  empezó  a  deteriorarse  por  el  liderazgo  y continuó  por  contratar  a  las  personas  que  no  eran  las adecuadas.  Después  se  remató  con  el  objetivo  de maximizar  los  beneficios.  Los  buenos  valores escasearon,  y  se  convivió  con  la  falta  de  sinceridad creando  climas  de  desconfianza;  culturas  internas  de cierta paranoia que desconfiaron de los empleados y de los  clientes.  Surgió  el  politiqueo.  El  manejo  del  poder no era el adecuado. Lo que más importaba era “quien” decía las cosas, a pesar de que no fuera lo correcto. La disconformidad  de  opinión  podía  ser  tratada  como desleal.  Incluso  hacer  preguntas  incómodas  o  mostrar

dudas  con  las  decisiones  que  tomaran  los  jefes,  sería visto  como  un  desafío  al  poder.  Y  así,  no  se  puede innovar. Pero tampoco se puede llegar a trabajar mejor, porque  el  liderazgo  queda  viciado  por  la  falta  de sinceridad en las conversaciones. Si no hay sinceridad, no  hay  reflexión  alguna,  sólo  discursos  y  posiciones inamovibles.  Un  buen  líder  será  capaz  de  sacar  la honestidad en el diálogo con sus equipos para descubrir las  inseguridades,  reforzar  las  dudas  y  recargar  "las pilas" de todos los empleados. La comunicación es más productiva  cuando  es  sincera.  Aceptar  otras  opiniones para  afrontar  los  problemas  por  caminos  diferentes, requiere  sinceridad  con  nuestro  "yo";  cuando escuchamos  y  cuando  reflexionamos  sobre  lo  que escuchamos. Ya  no  hay  secretos.  Con  Internet  llegó transparencia. 

Se da el caso de muchos hoteles que han escondido sus miserias  organizacionales  y  su  carencia  de  buenos valores.  En  algunos  casos,  sus  climas  de  trabajo  han sido  irrespirables.  Los  clientes  se  quejaban,  y  sólo escuchaban falsas excusas y la defensa de su sistema.(Esto que se escribe está colgado en un foro de opinión de clientes, es la queja y la respuesta de la dirección. Y sólo las respuestas, además de los problemas de calidad comunes,  intuyen  la  actitud  defensiva  y  falta  de sinceridad)  “­¿Las  instalaciones  no  eran  cómo  usted percibió? Es probable que usted no viera bien las fotos ¿Overbooking? No,  no, hemos  tenido un problema en algunas  habitaciones  y  debido  a  causas  de  naturaleza incontrolable,  éstas,  se  han  inundado­  ¿El  hotel  está masificado? ¿No hay mesas? ¿Hay que hacer cola hasta para  tomar  un  café?  Estamos  en  agosto­  ¿La  limpieza no  era  correcta?  Nuestro  departamento  de  pisos  pasa diariamente  por  una  supervisión  y  se  ajusta  a  los estándares  y  normas  de  la  ISO  ¿Sabe?  Nosotros estamos  certificados  ­¿Los  ascensores  no  funcionaban bien? Es posible que los clientes hicieran un mal uso de estos,  porque  nosotros  pasamos  todas  las  inspecciones que  dicta  la  norma­  ¿La  comida  no  era  de  su  gusto? Respetamos  su  opinión  pero  no  lo  compartimos­.  En cualquier caso, gracias por sus críticas constructivas que nos servirán para mejorar nuestros establecimientos...”

Es posible que algunos sigan encerrados en su carencia de  sinceridad,  incluso que  crean  lo  contrario,  pero  sus clientes y empleados no lo harán. Hoy sólo basta con ir

a cualquier distribuidor electrónico o foro de opinión en Internet, y hacer un pequeño análisis de lo que piensan los clientes que se han hospedado en su hotel. Muchas opiniones  son  muy  reveladoras.  Lo  que  escriben  los clientes  ahí  queda, y,  la  intuición de cada uno,  será  lo que  importe.  Porque  si  pretenden  reservar  con  usted seducidos  por  su  “ingeniería  fotográfica”  o  su  buena "creatividad de sensaciones", o por bonitos palabros, y no  le  conocen,  pueden  acudir  y  teclear  su  nombre  en Google; quizá, en la primera página junto con su Web, lo siguiente que salga pueda ser una opinión que no le deja  en  buen  lugar;  siguiendo  esa  opinión  puede enganchar  con  más  opiniones  y,  algunas,  ciertamente puede que sean buenas, pero hay muchas otras que no lo  son.  Ya  sea  sólo  por  el  hecho  de  que  empieza  a generar  duda  está  perdiendo  valor,  porque  está generando  desconfianza  a  sus  clientes  potenciales.  Es posible  que  incluso  la  opinión  sea de un  ex  empleado malhumorado  que  ha  escrito  en  un  blog.  Si  lo  que escribe  es  tomado  con  relevancia  y  credibilidad,  la publicidad  negativa  que  cualquiera  podrá  leer  a  usted no le va gustar.

Dice  Jefrey  Pfeffer,  profesor  de  Stanford,  que  los clientes  suelen  perdonar  los  errores  sin  malicia,  pero nunca  la  falta de honradez. Y a menudo, es  la falta de honradez lo que escasea.

 

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CASO WHOLE FOODS:Un modelo de gestión y de organización interna 

exportable a hoteles.

¿Será el federalismo la forma de organizarse más eficaz y oportuna  de  hoy?  Si  las  organizaciones  son,  hoy  en día  y  cada  vez  más,  complejas  redes  que  se interrelacionan  entre  sí  y  con  el  mercado,  el federalismo, según Handy, es la forma más conveniente de organización. El federalismo es a la vez centralizador y  descentralizador,  conservando  en  el  centro  aquellas funciones y decisiones que es más útil llevar a cabo allí, pero  permitiendo  que  todo  lo  demás  sea  realizado  por las  partes.  El  federalismo  permite  que  las  unidades independientes  colaboren  sin  perder  su  propia identidad.

Una forma de federalismo muy interesante es la que nos ocupa este caso. Caso de éxito que pretenderá hacernos ver lo oportuno de que puede llegar a ser, si una forma de  gestión  hotelera  más  centralizada,  cede  poder  de decisión  sobre  sus  unidades  de  negocio  (hoteles),  y espera que, a  través de éstas, el conocimiento global y las  capacidades  de  la  organización  se  potencien  a  su vez, como fuente de ventaja competitiva.

¿Qué es Whole Foods? WF es una cadena de supermercados fundada en 1980 en Austin Texas. Hoy, es una cadena líder en productos naturales y orgánicos con más de 270 tiendas en EEUU y el Reino Unido. La alimentación que WF ofrece,  se focaliza  en  la  mejor  calidad  posible  y  en  productos totalmente orgánicos que desechen todo tipo de aditivos y  conservantes,  favoreciendo  la  compra  a  granjeros locales y  regionales, con el propósito de mantener una agricultura sostenible.

WF  pretende  ser  una  experiencia  de  compra,  pero también  una  organización  tremendamente  competitiva donde  los  beneficios  puedan  ser  la  base  para  seguir mejorando, aprendiendo e innovando.

El  modelo  de  administración  de  la  empresa  combina democracia con disciplina, confianza con

responsabilidad  y  comunidad  con  “fiera  competencia interna”.  La  acertada  yuxtaposición  de  estos  valores contrapuestos es  lo que hace que el sistema de gestión resulte altamente eficaz y muy difícil de imitar.

La confianza entre ejecutivos y empleados es plena. La organización  interna  de  WF  se  presenta  en  una descentralización "radical", en donde la forma de grupo operativo y organización más básica, es un equipo por punto  de  venta  o  unidad  de  actividad:  cajeros, carnicería, frutería…Y a su vez, el supermercado como unidad  de  negocio  independiente.  Un  equipo*  es  una comunidad  de  asociados  con  todas  las  consecuencias. La  libertad  de  interpretar  cada  trabajo  es  máxima (potenciación).  Cada  equipo  incide  en  decisiones  que, hasta ahora, en otras empresas, se suelen reservar sólo a gerentes  y  a  los  directivos;  decisiones de  contratación, precios y oferta de productos. La confianza que muestra WF  delegando  tanta  autoridad  a  sus  trabajadores,  se debe, a que  los valores  internos que forman su cultura empresarial, son una guía más que clara para marcar la justa  dirección  de  cada  uno;  los  valores  de  cada trabajador,  aseguran  las  mejores  actitudes  frente  al trabajo.  Los  equipos,  disponen  de  un  poder  de  auto gestión  máximo  con  responsabilidad  directa  sobre:  los procesos  operativos,  pedidos,  costes,  beneficios  y satisfacción  de  clientes.  La  transparencia  en  esta organización es máxima; incluso todos los salarios están publicados  para  quien  quiera  acceder  libremente  a

 

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consultarlos. No hay secretos, y esta filosofía de gestión predica  con  el  ejemplo.  Como  dice  Mackey:  “La dirección de  la mayoría de empresas  suele  controlar  la información  intentando  controlar  a  las  personas.  Pero, compartiendo  toda  la  información,  conseguimos compartir una misma visión y un destino mutuo”. Sólo así  es  posible  crear  un  entorno  de  tanta  confianza  y compromiso. WF defiende una cultura sin secretos.

WF  es  una  comunidad  de  propósito,  no  es  una organización  empresarial  cualquiera.  John  Mackey,  su fundador,  tampoco  tiene  un  perfil  tipo  de  empresario moderno  con  carrera  universitaria,  ni  diplomas  en escuelas  de  negocios.  No,  aparte  de  haber  estudiado filosofía  unos  años,  siempre  estuvo  especialmente influenciado por  la cultura  japonesa de negocios ya en los  años  70.  A  Mackey  le  fascinaba  la  cultura  de equipos  que  trataba  al  trabajador  de  forma  distinta, situándole en el centro de la organización y otorgándole más poder de decisión.

Lo que hace la cultura de WF tan especial y, a su vez, tan  extremadamente  competitiva,  es  su descentralización por  equipos y unidades de actividad. El equipo, y no la jerarquía, es la clave para entender el sistema  de  autonomía.  Cada  supermercado  es  una unidad  independiente  de beneficios,  compuesta por 10 equipos  internos,  o  unidades  de  actividad  que  se autogestionan; con un líder designado y claros objetivos de  negocio.  Hay  también  un  líder  por  cada supermercado  y  un  líder  por  cada  región  de supermercados.  Toda  la  información  financiera  es abierta;  ventas  por  equipo y  por  supermercado,  ventas por  región,  márgenes  de  beneficios,  beneficio  por empleado,  ventas  por  empleado…etc.  También  es abierta  la  información  sobre  salarios  (ejecutivos incluido) y  los  incentivos variables que  se han ganado en cada equipo y en cada región. Como indica Charles Fishman en su estudio de referencia sobre este modelo de negocio: “no se trata sólo de expandir la información financiera  para  mejorar  la  coordinación  entre  equipos,

también consiste en crear un cultura de competitividad sana”.  ¿Cooperación  y  competitividad?  WF  lo  hace posible.  Cooperan  en  compartir  conocimiento  y aprendizaje. Y compiten por  los  resultados de calidad, servicio  y  beneficios.  Estos  resultados,  si  se  cumplen, se  traducen  en  incentivos  variables,  reconocimiento  y promociones.

¿Y el control? Cuando John Mackey era entrevistado para una revista conocida  del  sector  retail  y  le  preguntaron  cómo  era posible  que  140  cajeros  trabajaran  como  un  equipo cohesionado,  sin  una  estructura  jerarquizada  y  sin  los sistemas de gestión habituales, su respuesta fue: “Eso sí parece un problema. Un equipo tan amplio puede echar por tierra el principio básico operativo. Pero le diré una cosa: no tengo ni la menor idea de cómo han resuelto el problema.  Yo  ya  no  me  dedico  a  estas  cosas.  Pero llámeles  y  pregúntenselo.  Le  aseguro  que  han encontrado  una  solución.  Tengo  curiosidad  de  saber cual es…” Esta  referencia que hace Stephen R.Covey en  su  libro  "El  factor  confianza"  refleja  muy  bien  la visión  que  se  puede  tener  de  un  negocio  donde  las personas  operativas  son  el  origen  de  todo,  y  la confianza  que  conlleva  cederles  el  poder  de  las operaciones.

Mackey  dice  que  no  son  una  burocracia  jerarquizada. En  absoluto.  WF  no  tiene  muchas  reglas  y procedimientos que se impongan desde su corporativo. En su lugar, el control se cede a cada equipo. El control se  impone  entre  colegas  (equipo).  La  presión  por obtener  resultados  es  más  efectiva  que  la  presión habitual  que  se  impone  desde  las  jerarquías convencionales  por  conseguir  los  mismos  resultados. En el cumplimiento de los objetivos dependen unos de otros;  si  un  miembro  del  grupo  desentona,  todos pueden  fallar.  Por  eso  se  necesitan  dos  terceras  partes de los votos de los miembros de un equipo para que un candidato pase el periodo de prueba (30 días).

En realidad, como decía Tom Peters, se está realmente en  el  control  cuando  otras  personas  que  no  conoces están  tomando  decisiones  por  ti.  Y  además,  lo  están haciendo muy bien.

¿Es  esto  un  problema  para  los  directivos  y  managers tradicionales?  Seguramente.  Y  eso  sucede  porque  las

 

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herramientas  y  métodos  que  emplean,  las  formas  que aprendieron  y  las  creencias  básicas  por  las  que  se educaron,  basaron  en  el  control  y  en  la  eficacia administrando.  Sin  embargo,  WF  demuestra,  como pretende  hacerlo  el  Hotel  Innovador  que,  es  posible, generar más control, eficacia y resultados, haciendo las organizaciones más humanas y sustituyendo ese control fiscalizador,  por  una  confianza  inteligente. Precisamente,  cediendo  el  control  y  sustituyendo  el modelo  de  gestión  tradicional.  En  WF  la responsabilidad  por  los  resultados  de  negocio  es  un asunto  de  todos.  Evidentemente,  el  modelo  de management es consecuente con su estrategia y reparte los incentivos entre todos, siempre que los objetivos se cumplan.

Gary  Hammel  en  su  libro  "Innovation  Management" habla del management 2.0, y dice que el objetivo de las nuevas formas de gestión será multiplicar el rendimiento humano a través del conocimiento y la participación. A diferencia de la organización mecánica donde el control se  ejerce  a  través  de  procedimientos  operativos estándar,  definición  detallada  de  roles,  revisiones frecuentes  y  poca  o  casi  nada  autogestión  de  las personas. La participación colectiva y el conocimiento a través  de  los  grupos  producirán  mayor  iniciativa, creatividad,  pasión  e  innovación.  Es  el  la  forma  de operar  de  la  misma  Internet;  plana  y  sin  jerarquías,  y una fuente de colaboración y participación masiva.

En  WF  las  decisiones  se  comparten.  Makey  habla  de varios  tipos  de  decisiones  que  suceden  en  su organización: las decisiones de consenso, las decisiones consultativas  y  las  decisiones  de  orden  y  control.  La mayor parte  de  las  decisiones de negocio y operativas que  suceden  en  los  supermercados  se  quedan  en  los supermercados. Son  las decisiones que ellos  llaman de consenso e involucran a todos los miembros del equipo y  que,  incluso,  funcionan  por  votos  dentro  de  cada equipo.  Pero  también  hay  otras  decisiones  más estratégicas  que  Mackey  y  sus  ejecutivos  llaman

consultativas,  estas  son  decisiones  que  se  tienen  que tomar  arriba  en  un  último  momento  pero  que previamente  han  involucrado  a  muchas  partes implicadas,  que  han  escuchado  y  han  consultado igualmente.  Mackey  dice:  “Suelo  tomar  toneladas  de estas decisiones donde normalmente consulto a la gente en  quien  confío,  y  las  personas  involucradas”.  Y  en último caso, están las decisiones unilaterales de ordeno y  controlo.  Aquellas  decisiones  donde  no  hay  tiempo para  consulta  y  se  deben  tomar  con  rapidez  o  porque Mackey  está  convencido  de  algo  que  requiere  una decisión unilateral, ya que su intuición también cuenta. Pero  como  él  mismo  dice:  “Casi  nunca  empleo  este método de toma de decisiones”.

La libertad de gestión es máxima. WF tiene la creencia de  que  cada  supermercado  debe  de  disponer  de autonomía para acometer mejor  las necesidades de sus clientes. Cada cliente es único. ¿Quién mejor que cada individuo  que  está  en  contacto  directo  con  ellos  para hacérselo  sentir?  Sólo  hay  una  regla  escrita  que gobierna  todo:  los  productos  deben  estar  libres  de aditivos,  conservantes,  endulzantes  o  aceites monosaturados.  Aunque  las  reglas  “no  escritas”  que gobiernan  cada  tienda  existen,  no  son  dogmas impuestos desde arriba.

La mejor práctica es compartida por cada supermercado y región. Y las mejores prácticas son formas de trabajo escritas  desde  abajo.  Surgen  de  un  conocimiento aplicado  al  trabajo  por  todas  las  personas  que habitualmente  la  sabiduría  convencional  –  en  el  sector turístico  y  muchos  otros­  hubiera  desechado.  ¿Quién podría imaginar que la forma de trabajar  también iba a venir decidida desde abajo? Y sin embargo, a base de perseguir  los  objetivos  de  experiencia  de  compra, recortes de gastos, satisfacción de clientes, beneficios y ventas,  surgieron  continuas  iniciativas  que  se  pusieron en  práctica  e  hicieron  de  WF  una  empresa operativamente  más  eficiente.  Incluso  sus  decisiones estratégicas  compartidas  fueron  más  acertadas.  La decisión  de  ceder  control  paradójicamente  creo  más control.  Confiar  en  su  gente,  produjo  que  dicha confianza  se  materializara  en  más  compromiso.  La transparencia  dio  paso  a  una  mejor  cultura  de sinceridad.

Los  vendedores  (dependientes  de  supermercado)  están directamente  en  contacto  con  el  cliente  y  por  lo  tanto,

 

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son los mejores embajadores de la marca y los mejores “actores”  en  este  “teatro”  que  ellos  llaman  de  vender comida,  y que apela  a  los  cinco  sentidos:  tacto,  gusto, olfato,  vista  y  oído.  La  experiencia  en  la  compra  de cada cliente tiene que ser real y medida, y no una mera intención  de  palabras  de  moda  que  surgen  de  vez  en cuando.  Los  empleados  de  WF  se  toman  su  trabajo como  una  misión  de  educar  a  los  clientes  por  las cualidades  de  la  comida  natural  y  orgánica.  Por transmitir  las  cualidades  de  un  mejor  sabor  que  se aprecia  en  sus  productos  naturales  y  por  mostrar  una forma de vida más saludable a través de los alimentos.

¿Pero cuál es la ventaja competitiva real de WF? 

No lo es por su producto. Tampoco lo es por su formato de  prestación  ni  por  las  tiendas.  Esto  es  fácil  de  ser copiado. Lo difícil,  lo que  les hace únicos y diferentes del  resto,  por  lo  tanto  extremadamente  competitivos, son  sus personas. Es  su comunidad de  empleados con una  gran  capacidad  de  poder  de  decisión  y  mayor libertad para interpretar su trabajo. El conocimiento y la responsabilidad  vienen  desde  abajo,  y  no  desde  arriba por imposiciones o instrucciones. La motivación dentro de  WF  es  más  profunda  y  se  ha  fortalecido  por compartir  una  visión  real  con  los  ejecutivos  dentro  de un  entorno  de  trabajo  más  humano.  Un  lugar  donde además de perseguir beneficios se pueda desarrollar una pasión  trabajando,  y  donde  el  liderazgo  sea  el adecuado;  el  ego  de  los  directivos  y  de  los  jefes  no existe.  El  liderazgo  narcisista,  simplemente,  no  tiene espacio. La humildad y la confianza liderando personas, por  el  contrario,  son  esenciales  en  su  filosofía  de management.  Así  que,  el  liderazgo,  se  acoge  al “nosotros” en lugar del “yo”. 

WF también tiene un objetivo de hacer dinero. ¡Y vaya si lo hace! La responsabilidad con los accionistas es un cometido de primer orden, pero sujeto a una constancia de  propósito  por  ser  más  sostenibles,  mejorando  día  a día.  Ciertamente  también  se  trata  de  beneficios.  Los

beneficios pueden ser un buen juego competitivo por el que luchar, siempre que estos sean la causa de mayores oportunidades para  todos:  incentivos, crecimiento, más innovación,  oportunidades  laborales,  seguridad  laboral y satisfacción laboral. Los beneficios se ganan día a día por  un  intercambio  voluntario  con  los  clientes. Son  la base de todo. Por este motivo el valor de los accionistas importa,  ahora  bien,  no  se  quedan  ahí.  Siguen  y acometen  otros  objetivos  que  muchas  de  nuestras organizaciones olvidaron; objetivos con los empleados, los proveedores, los clientes y el resto de la comunidad. Su  compromiso  es  real  y  no  el  enjuague  habitual corporativo de turno de muchas empresas.

¿Qué podemos importar de WF al sector hotelero? Todo.

Desde  el  hotel  innovador  predicamos  mucho  del modelo de gestión de WF. No hemos  inventado nada, no  obstante,  lo  que  proponemos  es  tremendamente innovador. Cuando ellos empezaron por los años 80 no sabía muy bien cómo hacerlo. En palabras de Mackey, “tuvieron  que  reinventar  la  rueda”;  tuvieron  su  visión de hacer las cosas diferentes.

El  management  es,  sin  duda,  una  cuestión  de resultados,  pero  también  consiste  en  hacer  más humanos  nuestros  hoteles  para  superarlos.  Un  hotel puede ser más competitivo, si demuestra que se puede aprovecharse  más  del  conocimiento  de  todas  sus gentes; que también participarán en la estrategia. Todo esto puede ser causa efecto. Sin embargo, uno, siempre acaba  en  los  mismos  foros  y  escuchando  las  mismas recetas.  Cuando  todos  nos  preguntamos  "¿Por  qué dependemos  tanto  del  canal  de  intermediación?"  o "¿Por qué la fidelización de clientes es un mito más que una  realidad?";  deberíamos  reflexionar  si  las  causas más profundas no están también en la forma en la que nos  hemos  organizado,  como  en  el  estilo  de administración  que  hemos  aplicado.  Uno,  también escucha  afirmaciones  como:  "Creía  que  estaba  mejor posicionado hasta  que  esta  crisis me ha despertado de mi letargo"; se debería tener en cuenta que, el mercado, ya no es tan previsible como lo era antes.

Las  respuestas  y  el  conocimiento  que  se  tienen  que aplicar  para  solucionar  estos  problemas  no  están  tan segmentados. Siempre se puede creer que la respuesta a

 

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la fidelización de clientes está en el marketing, o que la respuesta de depender tanto del canal de distribución se encuentra  en  la  Web  y  la  fuerza  de  ventas.  Y  que  la mejor  respuesta  a  su  rentabilidad  estará  en  el  revenue management. Pero no es así de simple.

Hoy,  la  oportunidad  está  en  el  conocimiento  y  la potenciación  de  las  personas.  La  red  facilita  la posibilidad  de  compartir  el  conocimiento. Nos  permite hacer de nuestras empresas comunidades de individuos que puedan generar mejores resultados y mayor pasión en  los  trabajos.  El  turismo  está  muy  falto  de  estos ingredientes.  En  general,  el  turismo  y  la  gestión  de nuestras  empresas  turísticas,  por  mucho  que  los diferentes  grupos  de  interés  y  supuestos  “sabios”  lo afirmen,  no  está  bien  liderado.  Concretamente,  en  el campo de análisis que nos atañe, en el Hotel Innovador, los hoteles son  lugares en donde más pronto que  tarde todos  acabamos  perdiendo  la  pasión  (si  es  que  alguna vez la tuvimos). Porque cuando crecimos trabajando, se nos arrebató la libertad y la participación. Los directivos que  fueron  nuestros  maestros,  y  los  maestros  de nuestros  directivos,  enseñaron  la  misma  forma  de trabajo, y dijeron que no era posible hacer las cosas de otra  manera.  Los  hoteleros  predicaron  una  cultura  y formas  de  entender  la  gestión  hotelera,  donde  las personas no contaban;  se debía  fiscalizar al  trabajador, para  que  el  orden  permitiera  que  los  clientes  pudieran estar  más  satisfechos.  Se  nos  dijo  que  el  cliente  era importante y que a los empleados había que motivarlos. Pero ambos objetivos no eran más que frases artificiales en  boca  de  todos  y  que  se  repetían  a  través  de  todos. Era como si,  sólo por mentarlo, estas cosas  sucederían sin  más.  Después  vino  la  degenerativa  falta  de competitividad;  cada  vez  fuimos  menos  competitivos, cuando se abrieron más hoteles. Cuando el hotelero de turno decía que su marca se vería menos afectada por la crisis,  llegó  la  crisis.  Y  tuvo  que  despertar  de  la realidad. Tuvo que despedir a gente y tuvo que admitir que  su  producto  también  estaba  comoditizado.  Y  se puso nervioso, y de repente le sobraba mucho personal.

El hotel innovador abre sus reflexiones. La innovación tiene muchas variantes, y  todas pueden ser buenas. Se han  creado  instituciones  e  iniciativas  hoteleras  para innovar, pero la gestión debe ser otra. Cuando se habla de innovación se suele omitir la gestión; y, en realidad, sucede  por  ésta,  y  por  el  liderazgo  adecuado.  En  la propuesta  de  gestión  innovadora  que  se  expone  en  la tesis  ­la  Gestión  Compartida  (G­C)­,  se  habla  de liderazgo y de personas, y de su posible capacidad para innovar.  También  hablamos  de  los  problemas, necesidades  e  inquietudes  de  esas  personas,  nuestros trabajadores. No traemos las brillantes ideas de negocio, pero  sí  acercamos  la  teoría  que  hará  posible  que  esas ideas, puedan emerger mejor. Es otra forma de hacer las cosas. Quizá, una visión un tanto radical para algunos, como  lo  será  este  caso  de  referencia.  Pero  WF  es  un caso real, con resultados contrastados, y que nos invita a ser menos escépticos a la hora de ver las cosas desde esta  nueva  perspectiva:  la  perspectiva  del  hotel innovador. El caso que se expone es una de las fuentes de inspiración.

 

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