barreras de la innovacion hotelera
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Visión estratégica y de management sobre el sector hotelero. Causas de la comoditización de la mayoría de productos en un mercado de sobre oferta y falta de competitividad de la mayoría de hoteles. Por qué la innovación hotelera es tan escasa.TRANSCRIPT
ÍNDICE________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO Página 1
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LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA(EL MODELO AC HOTELES)
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LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELESPágina 13
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LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓNPERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL?
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LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING?Página 25
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...y en el VOLUMEN 2________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓNA TRAVÉS DE LAS OPERACIONES
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MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR. Página 37
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LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA Página 43
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LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA Página 49
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CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNAEXPORTABLE A HOTELES
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El management Hotelero tradicional:
EL STATU QUOLou Gerstner, antiguo CEO de IBM solía decir que el mercado dicta lo que debemos hacer. Cuando se hizo cargo de IBM encontrándose este gigante en serios problemas de competitividad y liquidez, tuvo que afrontar decisiones a corto plazo con carácter de urgencia pero la tarea más difícil que tuvo que abordar fue su decisión por afrontar el tema cultural de frente. IBM era una organización extremadamente burocrática y sus creencias básicas, los valores que le habían hecho antaño grande, ahora eran barreras ante los cambios que el mercado había experimentado. Decía que cuanto más éxito tenía una compañía, más deseaba ésta por codificar lo que la había hecho grandiosa. Y esto podía ser algo bueno, sin embargo conforme cambia el mundo (y siempre cambia) el claro sentido de cómo hacemos las cosas podía pesar y lastrar a la organización ante los nuevos retos.
Es una historia continua que se repite en todos los sectores y en la mayoría de compañías a través de la historia. Lo normal es que muchas compañías se inicien, crezcan, tenga éxito, maduren y decaigan, para finalmente desparecer o reinventarse. Este ciclo hoy se acorta cada vez más.
La razón del fracaso de las empresas, decía Drucker, es su incapacidad o renuncia para variar según las exigencias de una nueva situación. La causa principal de las empresas que ayer eran súper estrellas y que ahora se encuentran estancadas, desalentadas y en apuros, no es que las cosas se hagan mal, siquiera que se hagan las cosas equivocadas. De hecho en la mayoría de casos las cosas se hacen acertadamente pero sin que den frutos. ¿Qué ha sucedido? Los supuestos sobre los que se ha construido una organización ya no funcionan, no encajan con la realidad.
La evidencia es pasmosa ante los hechos e incluso los escépticos habituales, también han sucumbido ante ella. En nuestro sector hotelero competir hoy, es más difícil que ayer. Un producto hotelero es menos rentable que
ayer. Los clientes no encuentran diferenciación ni más valor entre muchos de hoteles de nuestra geografía. Las estrellas, no son guía fiable que refleje de forma clara el valor de las distintas categorías de hoteles. Hay más y más hoteles, en muchos casos existiendo una sobreoferta de plazas hoteleras, que hace más complejo competir. Clientes y competidores disponen de una transparencia máxima sobre los productos, antaño limitada. El canal de distribución dispone de un poder de negociación tal, que tiene, literalmente, sometido al hotelero. Y a pesar de todo, el hotelero no puede desvincularse de dicho canal a riesgo de perder estrepitosamente su volumen de ventas. Los hoteles son proveedores del canal, y los clientes "pertenecen" mayormente canal.
La sobre oferta se comió el valor. Algunos intermediarios se diversificaron verticalmente y se convirtieron en nuevos hoteleros. También lo hicieron los constructores que se apuntaron a la moda hotelera porque la rentabilidad era atractiva, y las barreras de entrada, a su vez, muy bajas. Entonces bastaba con apalancarse pidiendo dinero al banco para iniciar un proyecto hotelero. Además, el valor residual de dichos proyectos, actuó como un imán en nuevos
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inversores que vieron este sector como un lugar atractivo donde establecerse. El proyecto, ayer, era ya sólo rentable, con las plusvalías que generarían el terreno y el edificio. Se requería de poco conocimiento para entrar. Los nuevos inversores, muchos especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización del sector con propuestas de gestión poco profesionales. Los hoteles empezaron construirse sin parangón, cuando la demanda también se incrementaba. Llegaron los tiempos de sobreoferta hotelera y la comoditización de una gran mayoría de nuestros hoteles.
Pero si hasta ahora nos ha ido muy bien gestionando y dirigiendo los negocios como lo hemos venido haciendo, ¿por qué deberíamos hacerlo de otro modo?
Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional. Jonh Kenneth Galbrait describe la sabiduría convencional de la siguiente forma: "La gente se muestra más dispuesta a aprobar algo cuanto mejor lo comprende. Consecuentemente, nos aferramos como un áncora de salvación a las ideas que reflejan nuestra mentalidad. Pero el enemigo de la sabiduría convencional no son las ideas, sino la marcha de los acontecimientos".
La forma de trabajar que conocemos, es muy posible que empiece a ser obsoleta. Y la sabiduría convencional, será nuestra mayor barrera para afrontar los nuevos retos, porque lo que antes valía ahora nos está limitando. Alvin y Heidi Toffler lo definen como "la trampa del conocimiento obsoleto"; gran parte de lo que consideramos "verdad" se considera correcto debido al consenso. Todo el mundo sabe que X es verdad, por tanto, debe ser verdad. Marchar con la corriente de la multitud no exige pensar, no es controvertido ni conflictivo. Si luego resulta que no es falso, no quedas como un tonto. Suele ser así la dinámica de pensamiento popular, que choca con las ideas que son nuevas, más si cuestionan la forma habitual de ver las cosas.
El modelo de negocio que entendemos nos lleva también a percibir la innovación con muchas limitaciones. Los hoteleros tradicionales han tenido mucho que ver, porque sus creencias básicas y su experiencia comprende el negocio desde un único prisma: desde la perspectiva del producto. El reto era reinventarse, así que, cómo no iban a comprender la innovación sino de la misma forma: desde la mejora incremental del producto; básicamente, centrándose en el diseño interior.
Otra de las claves se decía en los foros de innovación se encontraría en las personas y su talento. Se esperaba ser capaces de atraer talento desde otros sectores para refrescar el nuestro. Sin embargo, a pesar de lo adecuado de esta acción, siempre se obviaba que el talento también podía y, de hecho debía, provenir desde abajo y desde el interior de nuestros hoteles. El talento se hace. Así que, las cúpulas directivas, para hacerlo un hecho, antes, tendrían que pasar por un examen de sinceridad, humildad y concienciación; porque para reinventar el negocio también tendrían que reinventarse ellos. Ser capaces de ver las cosas de una manera diferente y más apropiada, en una nueva situación de competitividad. El talento, no puede ser sólo destino de la dirección, tiene que serlo también del trabajador base. Por este mismo motivo, el concepto que tenemos de "conocimiento" en nuestro sector servicios, no puede enfocarse sólo a que se tenga una graduación superior o un título en una de las mejores escuelas de negocio. Esto es un concepto muy elitista del conocimiento y que excluye a la mayoría de los trabajadores de servicio, quienes deberían superar sus competencias tradicionales y reinventarse del mismo modo. El trabajador más operativo de un hotel, puede desarrollar mucho talento si conseguimos situarle por encima del sistema. Por eso la innovación, como señala Christopher Locke en el "Manifiesto Cluetrain", es emocionante, subversiva e incluso “peligrosa”, porque suele desafiar los procedimientos establecidos y las políticas inflexibles. Los trabajos habituales que dicta el convenio de hostelería nacional; las competencias tradicionales y las actitudes que se espera de un trabajador de servicios, deberían también adaptarse a los cambios que manifiesta el cliente. Los negocios hoteleros, del mismo modo, deberían apartarse a estos cambios sin perder su rentabilidad por el camino.
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Todo era más fácil y tenía más sentido gestionando el negocio desde los números. Los hoteleros eran buenos gestionando desde la perspectiva financiera, pero quizá demasiado. Parece que después del producto se centraron excesivamente en los ratios y en la gestión financiera en el corto plazo.
La sabiduría colectiva coincidía en comprender la estrategia de la misma forma, en un momento en el que a todos les iba bien sólo con abrir un hotel. ¿Cómo sacar más beneficio de nuestros hoteles? se preguntaron. Y se copió del peor maestro, o del mejor según se mire: las líneas aéreas convencionales. Se copiaron prácticas y herramientas como el overbooking y el Yield Management; tenían que sacar mayor rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor momento, del mismo modo que las aerolíneas debían hacerlo por sus asientos disponibles al tener unos costes fijos tan altos. Esa gestión del precio a veces significaba simplemente bajar el precio más que la competencia, y otras, subirlo demasiado. Y en cuanto al overbooking, dijeran lo que dijeran, no tenía más justificación que la de maximizar el beneficio en detrimento del cliente.
Y se habló de las nuevas tecnologías y de mantener mejores relaciones con nuestros clientes a través del software. El CRM sería la respuesta para centrar mejor el esfuerzo de ventas, mejorar las propuestas de marketing y establecer mejores relaciones con nuestros clientes. Pero como dice el profesor Pfeffer, "las interacciones entre las empresas y sus clientes, aún están protagonizadas, incluso en la era de Internet, sobre todo, por seres humanos reales y en persona". Debería resultar obvio que el establecimiento y mantenimiento de las relaciones con los clientes, empieza por su experiencia en conjunto. Y esa experiencia depende en su mayor parte de las interacciones con los empleados de su empresa, quienes hacen la imagen de su negocio. La sabiduría convencional esto lo comparte, lo admite, pero actúa de
otra forma. Las personas no siguen las teorías que predican porque cuando consiste en ponerlas en práctica, pueden contradecir otros objetivos que comprenden y gestionan mejor: los números.
Así que, después de la expansión hotelera acelerada y del esfuerzo mayor en ventas sacrificio superior, porque todos los hoteles aportaban el mismo valor, el modelo de gestión se centró en la maximización del beneficio. Ver el negocio desde la perspectiva de los ratios es muy común en muchas organizaciones hoteleras. Ratios como el Govpar, el Revpar, el coste porcentual de personas que trabajan con respecto a los ingresos…Dejémoslo claro, no hay nada de malo en esto, pues son buenos indicadores del control de la gestión, el problema es cuando vienen acompañados de un estándar rígido. Quiere decir, que la posibilidad de aumentar mi beneficio en el corto plazo puede hacerme perder la vista de un mejor horizonte; y sucederá, cuando la prioridad me la marquen los ratios, los cuales impondrán los manuales operativos y que, a su vez, dictarán una serie de normas con carácter de absoluto. Será entonces más importante cumplir el ratio que ofrecer más valor al cliente. La gestión a través de los números se impone a las personas. ¡Tic, tac! ¡Tic, tac! La máquina burocrática comienza a gestarse... La operación se centra exclusivamente en los ratios y se posterga al cliente; también al empleado.
Se olvida que el cliente es el "recurso" más escaso, y en el presente, esto está más claro; la clave de su éxito como empresario y el éxito de su equipo de trabajo, consiste en proporcionar más valor a sus clientes. La capacidad de cada hotel para cumplir con este objetivo, marcará la diferencia. Aunque en realidad, el mismo conocimiento obsoleto del que hemos hecho mención, contempla las cosas de otra manera y no está muy claro qué es lo que más valoran los clientes. Para la nuestros directivos basta con satisfacer un número razonable de ellos.
El liderazgo se adecuó al statu quo. La forma de gestión hotelera tradicional es obsoleta, debido a que el cliente ya no valora lo mismo que ayer. Y a su vez, es colectiva, porque es compartida por todo el gremio de profesionales; los equipos directivos sostienen formas similares de comprender la gestión, y estas suposiciones no probadas rigen su conducta. Sus
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creencias y su visión sobre cómo se tiene que hacer las cosas es básicamente la misma. A saber: lo que se ha hecho siempre. Es lo que se ha aprendido, y nos sentimos más cómodos trabajando así porque creemos que es lo más seguro. De este modo, cuanta más experiencia se tiene, más rígidas suelen volverse esas creencias tradicionales.
Es significativo que cuanto más básica sea una suposición (y por lo tanto más potente), es menos probable que se ponga en duda. Así, la misma forma de ver las cosas gesta los códigos por los que nos regimos todos cuando trabajamos; cómo se tiene que gestionar el negocio es compartido por todos y los hoteleros no comprenden el modelo de negocio desde aquello que no sea pueda medir hoy. Las cifras sí son visibles y se miden en los resultados diarios, mensuales, trimestrales y anuales. Pero las cifras más desconocidas e incognoscibles e igual de importantes, como no pueden llegar a medirse con caracter más inmediato, suelen desecharse. Esas cifras que no se pueden medir con claridad, como el valor que experimenta el cliente o las palancas que le están haciendo aumentar sus experiencias, tal vez a través de su personal además de las instalaciones, se contradicen con la gestión a través de los números. Un sistema que sólo se centra en la rentabilidad de hoy, no puede situar a las personas (clientes y empleados) en el centro de su estrategia.
Esto ha sucedido siempre y en todos los sectores. El management no estaba para preocuparse de los problemas que afectaban a los trabajadores, pues siempre han sido los más difíciles de resolver. Edward Deming ya nos los recordaba entonces, cuando decia que "los directivos podían hacer frente a cualquier problema, excepto a los problemas de otras personas. Podían trabajar durante muchas horas, enfrentarse a la decadencia del negocio, hacer frente a la pérdida de trabajo, pero no a los problemas del personal. Cuando se debía afrontar estos problemas, la dirección quedaba paralizada y se refugiaba en toda técnica o herramienta
de gestión posible". El management prefería hacerse más científico y más técnico, y se creaban herramientas y técnicas para "solucionar" los problemas de las personas. Pero no se entendía el management como realmente era: "como una disciplina social que se ocupaba del comportamiento de las personas y las de las intuiciones humanas" (Drucker). El management hotelero no iba ser diferente y también se quiso hacer ciencia, y se volvió demasiado técnico; también se quiso especializar demasiado, atomizándose según disciplinas técnicas o en base a la estructura de su modelo de negocio (F&B, Alojamientos, marketing, ventas, hotel vacacional, hotel Spa, urbano, cuatro estrellas, cinco estrellas...). Sin embargo, gestión y liderazgo deben hacer un todo, como recuerda Mintzberg; "ambas cosas deben ir juntas, es peligroso separarlas. Un líder que no gestiona no sabe qué pasa en su empresa, y un gestor que no lidera no puede ser discutido". Cualquiera no puede liderar, tal vez gestionar, pero si no lidera, no hará mejor a las personas que dirige. Valga para reflexionar sobre cuántos puestos de dirección y management en nuestra industria, están ocupados por personas que no están preparadas para liderar. Viene oportuno el comentario, nuevamente, de nuestro catedrático de management, Henry Mintzberg: "algunos deberían llevar grabado en la frente: Sorry, not prepared to manage!".
Ya hace más de un siglo que el gran científico de todos los científicos, Albert Einstein, nos prevenía del riesgo de sobreestimar a la ciencia: "debemos estar prevenidos para no sobreestimar a la ciencia y los medios científicos cuando se trata de cuestiones humanas; y no debemos creer que sólo los expertos son los que tienen derecho a expresarse en cuestiones que afectan a la organización de la sociedad" Y yo quiero extender "sociedad", al igual que su advertencia, también a la "empresa". Un hotel es una comunidad de individuos, un entorno social de trabajadores; los empleados son personas, y no, recursos humanos: !son seres humanos en vez de recursos! Aunque el management quisiera hacerse ciencia y disciplina técnica, en realidad, siempre ha sido como Drucker lo vio: como una disciplina social. Y una organización hotelera, como cualquier otra empresa, es una colectividad de personas en pro de objetivos de negocio que son comunes.
Aquello que conocemos, el statu quo que veneramos y compartimos hoy en la gestión hotelera, será menos
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competitivo mañana. Disponemos de más hoteles que mejoran la belleza (diseño) de los hoteles de ayer, pero que pierden su belleza interior porque no cuentan con las personas de servicio más capaces y comprometidas para ello. Son como poemas vacíos que no tienen ni música ni misterio, porque no han puesto a las personas en el centro de su estrategia. Sólo son productos superficialmente bellos y en otros casos ni eso pero que no aportan más. Es posible que dispongan de las personas adecuadas pero si su liderazgo no lo es, todo se echa a perder; no hay valores que hagan una mejor cultura, ni hay un equipo de trabajo que pueda marcar la diferencia. En una situación de competencia perfecta como la nuestra, el statu quo significa: burocrática coactiva, centralización, trabajador de servicios manual, la obsesión por el control, la desconfianza, la falta de sinceridad, la maximización del beneficio, la estandarización rígida y, por supuesto, la falta de innovación eficaz, porque el liderazgo tampoco es el apropiado. O, ¿no sabían que la innovación es también, y sobre todo, una cuestión de liderazgo?
Es un sector maduro, no porque seamos más viejos, sino porque somos menos jóvenes gestionando.
Si estas formas de sabiduría convencional funcionaban ayer, no lo harán mañana. La competitividad de los productos hoteleros no será tan sostenible, porque para innovar se requerirá del conocimiento de todos. No bastará con el de unos pocos (los de arriba). Innovar también consistirá en mejorar incrementalmente todos nuestros procesos del negocio.Como en el caso del modelo Toyota que tanto citaremos en nuestras propuestas. La gestión compartida de nuestro hotel innovador es un modelo y visión de la gestión que se acerca más al kaizen y que sobrepasa con creces la calidad hotelera que conocemos. No es una mejora continua desde la perspectiva administrativa como conocen nuestros hoteles de hoy. Es una cultura, una forma diferente de entender el trabajo que dependerá más de las personas y de su conocimiento, desplazando
al producto, capital y la forma de gestionar a través los ratios como venimos haciendo.Sin embargo, la gestión de costes será más efectiva porque será controlada por todos los miembros del equipo. Su responsabilidad por los resultados financieros empieza con la idea de la gestión del libro abierto (Open book management); compartir la información sobre los resultados financieros, íntegramente, a todo el personal del hotel.
Consistirá en la trasparencia frente a la opacidad. Internet lo cambia todo. Escribe Douglas Rushkoff en su libro "Renacimiento 2.0" que Internet nunca tuvo que ver con ordenadores ni con su contenido. Tenía que ver con elevarnos al papel de creadores y dejarnos interactuar en esa nueva capacidad. "Las empresas que permitan, y esperamos, incluso superan los límites entre los que antes eran, en su opinión, empleados y consumidores, alcanzarán un nivel de organización que va más allá del que podrían haber instaurando intencionadamente. Y descubrirán una estabilidad emergente que excede, con mucho, todo lo que podría haber impuesto desde arriba….entonces, sólo quizás, acaben entendiendo".
Esta Web, es un estudio de reflexión abierto que aporta un modelo de gestión y un entorno virtual que se llama "hotel innovador". A través de este espacio de reflexión, se espera aportar una nueva forma de ver y, tal vez, recuperar la pasión perdida en nuestro sector hotelero y turístico. Pero sobre todo, se quiere encontrar una nueva forma de entender el trabajo, el liderazgo y la gestión hotelera que permita innovar más eficazmente. Un espacio donde todos los trabajadores, no importando donde o cómo, sean capaces de aportar mayor valor en todo lo que hacen. Se rechaza la visión elitista de conocimiento. La oportunidad es que cualquier trabajador pueda mejorar como profesional trabajando y hacer mejorar a su vez al hotel. Nuestro planteamiento de gestión innovadora y hotel innovador, pretende hacer de las personas más creativas y con mayor conocimiento. El resultado es un hotel donde sus trabajadores son más libres y que puedan hasta divertirse trabajando, pero no por eso tener que renunciar a los resultados, responsabilidad profesional y disciplina. En definitiva, hacer una auténtica cultura hotelera que pueda demostrar que los hoteles son más que decoración y su glamur de estrellas. Pueden llegar, además, a tener un alma que les haga ser diferentes. No
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obstante, mientras que la visión convencional no cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser edificios con más o menos valor. Y no podrán innovar, porque no aprenderán más eficazmente a través todos los miembros de su equipo en el trabajo.
Aristóteles dijo que ignorante era el que afirmaba pero sabio era el que reflexionaba; nuestro desafío al statu quo o la sabiduría convencional pretenderá ser lo más reflexiva posible. Aportar alternativas, aunque a veces más radicales, pero posibles de hacerse realidad. Muchos de los casos que se exponen son prácticos y reales. Esperamos no caer en la superficialidad, pero tampoco pretender estar en uso de la razón y de la verdad absoluta. Sólo reflexionar a través de nuestro conocimiento, experiencia e intuición.
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La Gestión Hotelera Mecánica:LA BUROCRÁCIA HOTELERA
(El Modelo AC Hoteles)
Es posible que todo empezara con Taylor. La cuestión es que, sus planteamientos, fueron muy productivos cuando el trabajo artesano de entonces, pudo hacerse método y mejorar la productividad con ello; pero tanto tiempo ha pasado y todavía vemos organizaciones hoteleras sujetas a sus firmes principios. Peter Drucker alabó el hecho de que Frederick Winslow Taylor contribuyó de forma determinante a la era de productividad. A Taylor, sin embargo y pesar de este hecho, se le critica por haber contribuido a la deshumanización en el trabajo y por haber sido el origen de la configuración de muchas empresas en torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de limitar el conocimiento en el trabajo a unos pocos: los directivos.
Taylor ganó tremendas ganancias de productividad mediante sus principios, en su obra: "la gestión científica". Entonces, el veía que en su trabajo la gente “ganduleaba” y que podía producir más de lo que hacían. Así que, en su estudio, los trabajadores se verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran lo más eficientemente posibles. Y sobre las tareas de los trabajadores, su análisis, debía determinar científicamente el mejor método para realizar el trabajo; desarrollar científicamente el mejor método para enseñarle a alguien a hacer el trabajo; seleccionar a la gente más capaz para hacer el trabajo con ese método; formar a encargados para que enseñen a sus subordinados y los vigilen, de modo que sigan el único y mejor método; y crear incentivos financieros para que los trabajadores sigan su método. (Fuente: Las claves del éxito de Toyota).
El método inició un sistema que se impuso a las personas.
Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en las que se suponía que los directores pensarían y el resto se limitaría a seguir las instrucciones. Los trabajadores ejecutarían ciegamente procedimientos muy
estandarizados y rígidos, que serían diseñados desde un corporativo. El sistema se impondría sobre las personas (trabajadores y clientes).
AC Hoteles es un buen ejemplo de estándar rígido y burocracia mecánica. La conocida empresa que dirige Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia de la empresa familiar. El Sr. Catalán impone un estilo de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un hotelero visionario que supo ver una necesidad no cubierta y diseñar un producto hotelero acertado para satisfacerla. Desde NH hasta AC hoteles, su innovación ha sido principalmente lineal o incremental; mejoras continuas del producto (hotel) y algunos servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión es centralizado y taylorista; concentra en él la mayoría de las decisiones de negocio.
AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales mejor posicionadas que no ventaja competitiva en el mercado urbano, y con muy buenas asociaciones a su marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus productos; no importará a cuál de los hoteles de Antonio Catalán vaya uno, ya que raras veces se
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encontrará con sorpresas positivas o negativas. Existe, sin duda, una garantía implícita en el producto de AC hoteles, y que sus clientes han asociado a su marca; siendo dicha seguridad de compra, una variable de valor muy importante para los clientes. Un hotel AC, también es relacionado con otros factores de valor asociados a su marca como: la confortabilidad de las camas y de las almohadas esto no es tan obvio para muchos hoteleros todavía, buen desayuno aunque discutible su valor por su elevado precio, buenos diseños interiores en las habitaciones y en general de los espacios comunes, servicio aceptable, prensa abundante y gratuita, buena oferta de amenities, minibar gratuito, buena oferta de servicios en el mercado MICE… Sin embargo, dicho posicionamiento para AC que hoy es muy positivo, no exime de riesgos mañana. Y más, cuando todo lo que AC y Antonio Catalán proponen, es fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que ya lo han hecho. Cuando entraron en el mercado urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia las propuestas del Sr. Catalán. La pregunta clave es: ¿están dispuestos los clientes a pagar más por alojarse en un AC? Y es una buena pregunta, porque evalúa el éxito de la estrategia que el Sr. Antonio Catalán ha perseguido. El éxito de su estrategia estaría muy claro, si no hubiera tantos buenos productos, como los de AC, en el mercado hotelero urbano en muchas ciudades de España, y que ofrecen las mismas propuestas de valor.
Si el entorno es estable, las burocracias mecánicas pueden ser buenos modelos de configuración para operar eficazmente. La organización interna y la gestión de AC son un buen ejemplo de ello. El problema es que, si el entorno cambia, como lo está haciendo, su limitación, paradójicamente, es lo que les hizo grandes: su líder. Gary Hammel lo explica muy bien cuando señala que muchas, por no decir todas las revoluciones empresariales, tienen sus orígenes en la visión de un único individuo que suele acabar como el Director General o el Presidente. Pero los visionarios no son visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una
segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en la organización los trabajadores que se han visto dependientes del visionario esperan las soluciones de la misma persona. La capacidad de la empresa para innovar queda ahogada porque depende de una sola persona para ello. Raras veces, las empresas visionarias viven más allá de su primera estrategia.
El caso de AC hoteles es uno más, entre muchas cadenas hoteleras de nuestro país, que operan de la misma forma y bajo los mismos principios. Son empresas que administran por procedimientos en lugar de principios. Se han organizado en torno una estructura por funciones para aprovechar la escala y ejercer el control desde su central (compras, ventas, recursos humanos, operaciones, marketing, financiero...), y desde allí se dirige todo. Estas cadenas hoteleras son más reacias a cambios que pueden suceder en el mercado y no pueden aprovechar mayor conocimiento que el de sus corporativos. Sus creencias básicas están muy arraigadas y lo que las ha hecho grandes, es hoy, su mayor barrera para el cambio. En sus centrales hoteleras se concentra el conocimiento y las decisiones. Apoyados de una tecno estructura (staff), diseñan los procesos y las normas. Como toda burocracia coactiva, usa sus estándares rígidos para controlar a la gente. Sus sistemas son la base de su control y no pueden desafiarse. De hecho, el control, se vuelve una obsesión. En definitiva, estas empresas hoteleras no aprenden mejor y no pueden llegar a ser más innovadoras, porque no confían en las personas que trabajan en sus hoteles para llegar a ser más inteligentes.
A penas existe confianza en la mayoría de sus trabajadores operativos, porque se les trata como Taylor las vio. Son como los “bueyes mudos” que Drucker describía entonces: trabajadores que deben limitarse a ejecutar la tarea siguiendo las instrucciones desde arriba. Su forma de funcionar es muy rutinaria, repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy importante, lo curioso es, que, y como decía Mintzberg, este tipo de organizaciones son las que más focos de conflictos tienen. Debido a que el ambiente es muy cerrado y la gente no puede discutir a fondo los problemas, es normal encontrar un estilo de dirección más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo normas. El problema, como el profesor Rafael Andreu (IESE) explica, es que esas normas suelen ser “teorías
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de boquilla”; las personas adoptan rutinas defensivas para proteger su actuación que pueden considerarse reacciones espontáneas, basadas en modelos de actuación simplistas. Los problemas no se afrontan con sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila para poder resolverse.
ACH es un buen ejemplo de máxima centralización. Después del presidente y el consejero delegado encontramos subordinadas las direcciones corporativas funcionales: dirección financiera, dirección comercial, dirección de recursos humanos, dirección de operaciones y dirección de obras. Cada una de estas direcciones concentra el conocimiento con permiso de Antonio Catalán y las decisiones del resto de hoteles. Este tipo de configuración busca la mejor manera de asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas. Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que una extensión del corporativo. Así, el director del hotel sólo es una figura de seguimiento y representación de las políticas corporativas, siendo el máximo garante de las normas. Otro peón más de la máquina burocrática.
"Para estas organizaciones el conocimiento se ve como un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor de la compañía, conservado exclusivamente para el uso y deleite de la dirección", según nos recuerdan Bennis y Goleman en su libro "Trasparency". Tomando el caso de la dirección comercial en AC podemos ver el ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo concentra todas las decisiones. Los hoteles apenas tienen autonomía de decisión sobre la comercialización. El proceso comercial se jerarquiza y se divide en responsables de cuentas, zonas y en funciones desde el corporativo: agencias de viaje especializadas en el segmento negocios, comercio electrónico, revenue management, marketing, comunicación, distribución y CRM. Así, podemos ver como un ejemplo entre muchos, que la gestión del Yield o el Revenue Management, tal vez, pudiendo gestionarse con mayor
eficacia desde las recepciones de los hoteles, aprovechando una mayor autonomía de decisión y conocimiento local, al contrario, es tarea exclusiva del corporativo (más gastos de personal en tecnocracia).
Estas cadenas hoteleras burocráticas disponen de extensos manuales estandarizados. Su estandarización es rígida, esto es, no puede ser sujeta a cambios al menos que se autorice desde arriba. Sus manuales operativos dicen cómo trabajar y servir al cliente, y están diseñados en función del cumplimiento de ratios (coste vs. ingreso). A través de su estándar operativo, creen asegurar una mejor gestión del coste y de la calidad. Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a sus clientes a través sus operaciones? Se plantea otra pregunta: ¿es ésta la mejor forma de controlar los gastos?
La opinión del hotel innovador es que, un sistema tan taylorista y centralizado, es más limitado en un entorno tan competitivo como el de hoy, y en el que la diferenciación puede serlo todo. Se presenta por lo tanto, como una estrategia muy acertada, la innovación; siendo ésta la forma más efectiva de encontrar esa diferenciación que, esperamos, sea reconocida por nuestros clientes. Sin embargo, no limitaremos la innovación a los planteamientos conocidos y compartidos por la mayoría. Nuestra innovación busca la utopía, porque es misión de todas las personas de una organización y competencia de todos los trabajadores de un hotel, motivo por el cual se coloca a las personas (trabajadores y clientes) en el centro de la estrategia. Y este planteamiento es todo lo contrario al modelo taylorista que exponemos.
El problema de una organización como AC hoteles y otras muchas, e incluso una gran mayoría de nuestros hoteles independientes, es, que no aprovecha la potencia de sus trabajadores: su conocimiento y sus actitudes. Este sistema no saca lo mejor del trabajador, y, al contrario, limita su aprendizaje, su desarrollo y su talento. El sistema burocrático mecánico contempla al trabajador de servicio como "causa perdida", ya que no está en la visión generalizada de nuestros empresarios ni directivos, reconocer, que el conocimiento de las personas más operativas también importa, porque son ellos quienes están en "la batalla" de las operaciones, interactuando con el cliente día a día. Su información y su hacer, son dos de las claves para mejorar las
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operaciones y buscar más valor que ofrecer a los clientes.
Pero, nuestras compañías hoteleras, no tienen tanta fe en sus trabajadores como en sus sistemas. Y esto limita el conocimiento global de toda la organización. Sus estándares operativos son rígidos. Están sometidos dentro de una burocracia coactiva; no permite que, el empleado de servicios, si está capacitado, pueda "desafiar" los procesos de trabajo existentes, con el fin de mejorarlos. Los procesos de trababajo, sin embargo, bien pudieran ser más flexibles, buscando ofrecer más valor a los clientes a través de las operaciones. Si el trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje de un empleado siempre que se conceda más libertad trabajando, ocurre lo contrario en el sistema de gestión habitual hotelero; los trabajadores, como mucho, se acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas y rutinarias de sus manuales, y no se les exige aplicar más inteligencia trabajando, esto es, retar los procesos de trabajo para mejorarlos. En el caso de AC Hoteles, como el de muchas otras organizaciones hoteleras en nuestro país, el sistema de reglas y normas es lo que más importa. Por eso, las personas son más prescindibles, porque ahí estará el sistema para asegurarse el funcionamiento a pesar de ellas. Escribe Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice que "la mayoría de estas empresas que se rigen con arreglo a una tabla de horarios, es decir, aquellas compañías que elaboran un meticuloso y ordenado conjunto de reglas y disposiciones, procedimientos y sistemas, y luego tratan de asegurarse que todo el mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es el que pasa desapercibido". En estas organizaciones hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que es debido a que los empleados no están ejecutando correctamente los procesos de trabajo. Pero en realidad, y como ya dijo el gran pensador de la calidad Joseph Juran: "son los trabajadores quienes están limitados por
el sistema y el sistema pertenece a la dirección".
Otro problema es que si el mismo sistema no facilita la confianza, o la limita, la misma información se gestiona con superficialidad. Como en cualquier interacción humana, la confianza es recíproca y aunque no esté exenta de riesgo e incertidumbre, ganará más quien apueste por ella. Si los de arriba desconfían de los de abajo, ocurrirá también que los de abajo desconfiarán de los de arriba. Puede suceder que la información que se maneja sea similar a la de cualquier relación de desconfianza, allí donde las interacciones entre las personas implicadas son banales y muy superficiales; los problemas, las oportunidades, el feedback, el análisis, los diagnósticos...todo asunto de negocio pierde una buena oportunidad de mejorarse, porque la naturaleza de la comunicación es deficiente por el mismo sistema en sí. Una mejor solución de los problemas y una reflexión más profunda sobre las incertidumbres de cualquier empresa, requiere justo de lo contrario: sinceridad, confianza y transparencia; tres ingredientes posibles si se elimina el miedo en la gestión, sustituyéndose por el liderazgo adecuado.
La burocracia flexible e innovadora: el modelo de gestión de Toyota
No obstante la burocracia, puede ser una buena forma de organizarse internamente si se sitúa a las personas por encima del sistema. El modelo de gestión en Toyota puede ser un buen ejemplo de ello. Toyota se encuentra entre una organización burocrática mecánica, como la descrita en nuestro caso y su opuesto; una organización radicalmente descentralizada, más orgánica y federal, con disposición a que sus equipos demuestren una capacidad máxima de autogestión, sin manuales de procedimientos excesivamente estandarizados, como es el caso en Whole Foods expuesto en otro artículo. Toyota, pues, se encuentra en el camino intermedio. Es una burocracia facilitadora o como Addler la describe: el "taylorismo democrático". En Toyota el trabajador es el recurso más valioso, y no es sólo un par de manos en una línea de montaje (o servicio) que recibe órdenes y se limita a hacer un trabajo rutinario; muy al contrario, es un analista capaz de resolver problemas.
Los procesos en Toyota están estandarizados, pero el estándar es flexible. La mejor propuesta de trabajo es "congelada" y se comparte, y se espera que los
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procesos de trabajo sean constantemente mejorados por el personal más operativo.
La innovación empieza a ser más efectiva cuando se espera que todas las personas sean capaces de incorporarla al proceso de trabajo. Toyota empieza innovando desde un máximo conocimiento de la tarea. Los procesos de trabajo no están tallados en piedra. Toda idea que sea nueva y que suponga una reducción de costes o una mayor satisfacción para los clientes, es estudiada por todos y, si fuera viable, implantada con rapidez como mejor práctica. La mejor práctica significa una mejora del proceso que parte desde abajo y que después de ser analizada individualmente, es debatida en grupo (y con la dirección). Posteriormente es implantada con mucha rapidez. Es un nuevo estándar del anterior.
Esta es la diferencia con muchas de las cadenas hoteleras nacionales, donde el estándar es más rígido e inamovible.
Un hotel innovador espera romper con los principios de Taylor. Comprende que la base de la mejora continua es la estandarización, pero siempre que ésta no sea rígida. Y espera que cualquier trabajador sea capaz de analizar la tarea junto con su jefe y los ejecutivos. El liderazgo adecuado se preocupará de seleccionar a las personas adecuadas, mantenerlas y generar más aprendizaje a través de ellas. Las propuestas de innovación surgen porque el entorno es de mayor conocimiento, creatividad y confianza.
Téngase claro, como Drucker dijo, "que la innovación puede ser definida como la tarea de dotar a los recursos humanos y materiales de una nueva y mayor capacidad de producir riqueza. La innovación no es un invento. Se trata de un término de la economía más que de la tecnología. Las innovaciones que no con tecnológicas, como las innovaciones sociales o económicas, son por lo menos tan importantes como esta forma de
innovación primera". Las cadenas hoteleras y los hoteles independientes que limitan el conocimiento y que confían más en sus sistemas que en las personas, se convierten en esclavos de sus ratios financieros. Su modelo burocrático empieza a perder efectividad a medida que la competencia aumenta y ofrecen un valor similar. Han centrado su misión en el producto y su gestión es mecánica y taylorista. Pero cuando el entorno cambia, volviéndose más complejo y competitivo, estos hoteles no pueden ofrecer más valor a sus clientes, incluso a pesar de ser una marca reconocida. Su sistema ya no es la solución como antes, y sus empleados no pueden seguir mudos. Esto es un problema que es nuevo para ellos, porque en este cambio el cliente ha tomado la palabra. También el empleado. La Web interactiva, la Web 2.0, la nueva internet social y lo que venga después… limitará a los hoteles que no puedan generar una mejor comunicación con el cliente. Y comunicarse, o intentar transmitir nuestras mejores cualidades como empresa no es misión del departamento de comunicación o relaciones públicas en exclusiva, como lo era antes. En cualquier caso pudiera ser complementario. Así que, aquellos que no puedan ceder la voz a sus empleados y, así, aprovecharse mejor de su conocimiento, como de su buen hacer, serán menos competitivos mañana. En el presente, la red es más clara e incluso hasta "cruel", pero también nos posibilita una nueva forma de comunicarnos: más directa, más sincera y más natural; en dos palabras: más auténtica. Si usted ha creído en sus empleados y ellos le han correspondido, ahora podrá demostrárselo mejor a sus clientes.
Nuestros hoteles mecánicos presumen de disciplina y control. Lo que no saben, es que su modelo organizativo frena la innovación. Por el contrario, un modelo menos taylorista, puede conseguir mejores resultados de valor, y por tanto, también económicos.
Se cumple la profecía. Como señala Carlos Castilla del Pino, es el destino del suspicaz. Y la gestión mecánica que se impone en muchas de nuestras organizaciones hoteleras u hoteles independientes, es una gestión que suele desconfiar de las personas. En general se piensa que no se puede confiar en los empleados y se crean estrictos sistemas de control. Se confía más en los sistemas que en los trabajadores. Las personas muestran
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menos compromiso porque el mismo sistema les acaba por limitar y desmotivar. Desconfían a la vez de quien no confía en ellas. Los empleados se acostumbran a trabajar en la máquina burocrática y su aprendizaje trabajando se limita, ya que una vez que han dominado la tarea impuesta, no pueden hacer mucho por mejorarla o cambiarla. La gestión hotelera mecánica que conocemos, no permite de sus trabajadores operativos desarrollar más responsabilidad por objetivos más ambiciosos porque el sistema simplemente no les deja. Las personas con talento, algunas, no permanecen porque su motivación se agota, o peor, permanecen y se apagan. Vuelta a empezar. Se contratan a nuevas personas que tienen que cubrir los puestos vacantes de las personas que se marcharon, aprenden los sistemas, los ejecutan, cumplen con ellos y el sistema también les limita como a sus antecesores, y se vuelven a marchar. ¡Tic, tac! ¡Tic, tac! La máquina burocrática cambia de piezas (personas) y sigue funcionando. Las piezas son de "quita y pon", pero cada vez son menos fiables porque las personas más adecuadas se están yendo a otro lugar.
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LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOPrimera Razón de la
Comoditización de nuestros hoteles
Economistas como Milton Friedman defensor del libre mercado y de la escuela de Chicago, premio Nóbel de economía en 1976, fundamentaron en su tesis que el objetivo de toda empresa debía ser económico. Esto es, para y por los accionistas en primer orden. Las empresas se encargan de la economía, mientras que los gobiernos se encargan de la sociedad. El resto de grupos de interés, especialmente el de los empleados, pasa a un objetivo secundario.
¿Qué ha significado esto en nuestro sector hotelero?
La defensa del beneficio como prioridad máxima del negocio y gestionar en el corto plazo ha supuesto muchas cosas, pero sobre todo, ha producido un hecho casi común en todos: la falta de diferenciación o la comoditización de nuestros hoteles. Una poderosa razón, entre otras cosas, que ha contribuído a que la mayoría de los hoteles dependan tanto de los distintos canales de distribución.
Perseguir el beneficio en primer orden también tiene que ver con crecer, tal vez, demasiado deprisa. La fiebre por expandirse tan aceleradamente ha tenido que ver con aumentar los ingresos y ganar en reconocimiento de marca. Se ha perseguido ocupar un espacio en la mente del consumidor a través del crecimiento, pero el posicionamiento más ventajoso no consiste sólo en crecer para ser reconocidos. Un posicionamiento eficaz tiene que ver más con que nos asocien como una marca de mayor valor. Crecer es bueno, incluso necesario, pero hay que hacerlo asentando una base cultural más competitiva y promoviendo mejores comportamientos en el trabajo. A saber: liderando de la forma adecuada y contando con personas que puedan marcar la diferencia. Ahora vemos también que crecer en base al apalanamiento financiero (deuda) no era lo mejor, como se hacía ver en aquellos tiempos tan cercanos de "Flower Power económico".
La maximización del beneficio ha supuesto alabar una forma de gestión en base a los números en vez del liderazgo. Los números o la gestión exclusiva a través de las cifras, han postergado al cliente y empleado.
Los números trajeron el miedo y el liderazgo equivocado. Edward Deming, ya hace más de 30 años escribía sus catorce puntos de gestión con la intención de hacer de las empresas occidentales tan competitivas como las japonesas; entre sus propuestas, retaba a eliminar los estándares de trabajo que basaban sobre cupos (indicadores y ratios). "!Eliminar la gestión por los números!", decía. "Eliminar las barreras que privaban al trabajador de su derecho a sentirse orgulloso de su trabajo". Y proponía sustituirlo por el liderazgo adecuado. Queria decir, que si los números son tan importantes no lo es menos liderar; hecho que se olvida. Porque la gestión por indicadores y ratios porsterga a las personas, quienes pasan a ser recursos prescindibles e intercambiables. Generalmente los trabajadores son un simple ratio en la cuenta de explotación en lugar de personas con un nombre y apellido, inquietudes profesionales y sentimientos.
¿Qué se ha hecho entonces?
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Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha sido concentrarse en el producto: el hotel. Y se ha perdido la esencia de su origen: el servicio. Aquellos orígenes bien pudieran ser cuando el hotelero de Lucerna, Cesar Ritz, empezaba a concebir el hotel de lujo. El lujo, evidentemente es una forma diferenciada de servicio que lo lleva a su extremo, pero no lo es todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la práctica común de construir hoteles más grandes, más rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir la marca a toda costa, en muchos casos, ha supuesto perder la esencia de la que hablamos: las personas y el servicio. Sin embargo, todo ha sido un enfoque de producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de comercialización para atraer clientes. No era así antes. Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era más limitada, la comercialización era más dócil. De igual modo, el precio se podía mantener alto porque el cliente lo pagaba. Y todos éramos felices presumiendo de nuestras cifras y centrando la gestión a través de ellas.
Esta estrategia de expansión sin visión compartida, ni apuesta real por el servicio ni las personas, fue la práctica común; ha constituido la sabiduria colectiva y popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos la misma estrategia: la gestión en base al producto y las cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente cambiaba y no así nosotros. El cliente disponía de mayor poder de decisión entre un creciente universo de hoteles y precios. Ciertamente, se puede decir que el gusto y el diseño para construirlos fue vanguardista en Europa, pero construir hoteles estéticamente bellos es algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse con los servicios de un buen estudio de arquitectura y diseño de interiores. Ahora bien, esta estrategia está incompleta. Muchos de los nuevos y antigüos hoteleros, pensaron que, para operar, bastaría con disponer de empleados con sus títulos de turismo y restauración que atendieran a los clientes siguiendo al
pie de la letra el sistema: su sistema. El problema era, que el sistema de gestión que se imponía y los empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema, no podían marcar una diferencia significativa a ojos del cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que percibiera el cliente. Se hablaba entonces, de la necesidad de generar más talento y de apostar por los empleados, de motivarlos, de formarlos...y se hablaba de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de nuestros ejecutivos porque si se hacían conducta, supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios. Y, por el contrario, un sistema de reglas más estricto que mecanizara las operaciones y que impusiera los números (ratios finacieros y de gestión) sobre las personas, sería lo más conveniente. Lo que no sabían nuestros hoteleros, era, que cualquier nuevo actor (constructores, promotores...) que se apuntara al carro del negocio hotelero muchos especuladores, podría entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse en hotelero no era un oficio muy "artesano"; las propuestas de management que ofrecían todos, no contenían dificultad para replicarse.
La forma de organizarse interna, más conveniente para maximizar el beneficio, supuso una barrera para innovar. Porque según nos organicemos internamente todo cambiará: el estilo de gestión, el estilo de liderazgo, nuestras prioridades, las personas, la forma de entender la estrategia y nuestra misión. La misión define la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente: expandirse y maximizar el beneficio; lo obvio de la estrategia por hacer lo mismo que han hecho todos y configurarse en torno a la burocracia mecánica. Nuestros hoteleros pensaron que la mejor forma para organizar el trabajo era un sistema de normas y reglas que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas. Sólo así se podría ser más eficiente con el objetivo de maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el control.
Está bien que haya un sistema que imponga un orden y que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese sistema se impone como un absoluto, y olvida que debería estar también al servicio de las personas (clientes y empleados).
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La prioridad de muchos hoteleros y directivos por el corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en base a ratios financieros. Esto es lo que siempre ha defendido la sabiduría convencional hasta ahora. No sólo los hoteleros, también la prensa, consultoras y demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios, y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su estrategia, pero cuando el momento de opulencia económico dejó de acompañarles y las dificultades sobrevinieron, se podía ver quién estaba haciendo realmente las cosas diferentes; como Warren Buffet solía decir: "Cuando la marea se retira, sábes quién nadaba desnudo". Y, sin embargo, en los foros de conocimiento se siguen preguntando del porqué de los males endémicos del sector; por qué de la dependencia de las Centrales de Reservas o de la Tour Operación; por qué los costes suben cada vez más y los clientes pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores que en décadas pasadas. En definitiva, ¿por qué el precio es hoy, uno de los mayores inductores de la decisión de compra de los clientes y además debe reducirse por tener que venderse a través de los canales de distribución?
Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de que muchos de nuestros hoteles en el presente sean menos competitivos; nuestros hoteles han caído en la trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque postergaron otros objetivos de gran importancia; objetivos estratégicos tan importantes como las cifras, pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos también. Sólo así se es posible ser más competitivo y ser capaces de ofrecer más valor a los clientes y de diferenciarse. "Los beneficios a corto plazo no son un índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los beneficios sobre el papel no hacen pan: la mejora de calidad y del servicio sí. Así que, las personas que
todavía dependen del dividendo para vivir deberían preguntarse no solamente del tamaño del dividendo de hoy, sino también de la cuestión de si dentro de tres años, o de cinco, o de diez habrá dividendos". Esta frase que escribió Edward Deming es muy esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo.
Viendo las cosas así es difícil imaginar una organización hotelera innovadora. Una empresa tal en la que se vea la innovación y la importancia del cliente como una visión compartida entre ejecutivos y empleados, y responsabilidad de ambos. Un hotel donde se comprenda la innovación como un proceso social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta del instituto tecnológico al que podemos acudir todos. Está bien que se creen organismos con la misión de hacer más competitivas nuestras empresas turísticas, pero esta contribución a la innovación debiera ser vista como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar no es cosa exclusiva de otros sectores y de otras personas. Innovar puede ser una asunto propio, compartido y privado, si se hace práctica y cultura común. El problema es que nunca se concibió que los empleados pudieran también participar en la estrategia, o de los procesos operativos. Nunca se imaginó que pudieran tener una mayor responsabilidad y compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es la innovación. Pero el hecho de que la mayoría no lo viera así no significó que no pudiera hacerse real.
También es importante el corto plazo y los beneficios. Pero hay que verlo como un sutil equilibrio con el resto de objetivos.
Sí, es necesario perseguir el beneficio porque de otro modo seríamos irresponsables. Ya nos lo recordaba el padre de la economía liberal, Adam Smith, en su «investigación sobre la naturaleza de las causas de las riquezas de las naciones»: "No es la benevolencia del cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos procura nuestra cena sino el cuidado que ponen ellos en su propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar a éste de la mejor forma. La rentabilidad de toda inversión, por supuesto que es un objetivo importante pero es irresponsable si se convierte en el único objetivo. También es un objetivo de primer orden mantener la competitividad en el largo plazo y buscar ofrecer más valor al cliente para mantener el beneficio sostenible. Como Drucker dijo: "los planes a largo
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Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha sido concentrarse en el producto: el hotel. Y se ha perdido la esencia de su origen: el servicio. Aquellos orígenes bien pudieran ser cuando el hotelero de Lucerna, Cesar Ritz, empezaba a concebir el hotel de lujo. El lujo, evidentemente es una forma diferenciada de servicio que lo lleva a su extremo, pero no lo es todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la práctica común de construir hoteles más grandes, más rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir la marca a toda costa, en muchos casos, ha supuesto perder la esencia de la que hablamos: las personas y el servicio. Sin embargo, todo ha sido un enfoque de producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de comercialización para atraer clientes. No era así antes. Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era más limitada, la comercialización era más dócil. De igual modo, el precio se podía mantener alto porque el cliente lo pagaba. Y todos éramos felices presumiendo de nuestras cifras y centrando la gestión a través de ellas.
Esta estrategia de expansión sin visión compartida, ni apuesta real por el servicio ni las personas, fue la práctica común; ha constituido la sabiduria colectiva y popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos la misma estrategia: la gestión en base al producto y las cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente cambiaba y no así nosotros. El cliente disponía de mayor poder de decisión entre un creciente universo de hoteles y precios. Ciertamente, se puede decir que el gusto y el diseño para construirlos fue vanguardista en Europa, pero construir hoteles estéticamente bellos es algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse con los servicios de un buen estudio de arquitectura y diseño de interiores. Ahora bien, esta estrategia está incompleta. Muchos de los nuevos y antigüos hoteleros, pensaron que, para operar, bastaría con disponer de empleados con sus títulos de turismo y restauración que atendieran a los clientes siguiendo al
pie de la letra el sistema: su sistema. El problema era, que el sistema de gestión que se imponía y los empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema, no podían marcar una diferencia significativa a ojos del cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que percibiera el cliente. Se hablaba entonces, de la necesidad de generar más talento y de apostar por los empleados, de motivarlos, de formarlos...y se hablaba de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de nuestros ejecutivos porque si se hacían conducta, supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios. Y, por el contrario, un sistema de reglas más estricto que mecanizara las operaciones y que impusiera los números (ratios finacieros y de gestión) sobre las personas, sería lo más conveniente. Lo que no sabían nuestros hoteleros, era, que cualquier nuevo actor (constructores, promotores...) que se apuntara al carro del negocio hotelero muchos especuladores, podría entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse en hotelero no era un oficio muy "artesano"; las propuestas de management que ofrecían todos, no contenían dificultad para replicarse.
La forma de organizarse interna, más conveniente para maximizar el beneficio, supuso una barrera para innovar. Porque según nos organicemos internamente todo cambiará: el estilo de gestión, el estilo de liderazgo, nuestras prioridades, las personas, la forma de entender la estrategia y nuestra misión. La misión define la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente: expandirse y maximizar el beneficio; lo obvio de la estrategia por hacer lo mismo que han hecho todos y configurarse en torno a la burocracia mecánica. Nuestros hoteleros pensaron que la mejor forma para organizar el trabajo era un sistema de normas y reglas que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas. Sólo así se podría ser más eficiente con el objetivo de maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el control.
Está bien que haya un sistema que imponga un orden y que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese sistema se impone como un absoluto, y olvida que debería estar también al servicio de las personas (clientes y empleados).
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La prioridad de muchos hoteleros y directivos por el corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en base a ratios financieros. Esto es lo que siempre ha defendido la sabiduría convencional hasta ahora. No sólo los hoteleros, también la prensa, consultoras y demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios, y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su estrategia, pero cuando el momento de opulencia económico dejó de acompañarles y las dificultades sobrevinieron, se podía ver quién estaba haciendo realmente las cosas diferentes; como Warren Buffet solía decir: "Cuando la marea se retira, sábes quién nadaba desnudo". Y, sin embargo, en los foros de conocimiento se siguen preguntando del porqué de los males endémicos del sector; por qué de la dependencia de las Centrales de Reservas o de la Tour Operación; por qué los costes suben cada vez más y los clientes pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores que en décadas pasadas. En definitiva, ¿por qué el precio es hoy, uno de los mayores inductores de la decisión de compra de los clientes y además debe reducirse por tener que venderse a través de los canales de distribución?
Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de que muchos de nuestros hoteles en el presente sean menos competitivos; nuestros hoteles han caído en la trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque postergaron otros objetivos de gran importancia; objetivos estratégicos tan importantes como las cifras, pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos también. Sólo así se es posible ser más competitivo y ser capaces de ofrecer más valor a los clientes y de diferenciarse. "Los beneficios a corto plazo no son un índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los beneficios sobre el papel no hacen pan: la mejora de calidad y del servicio sí. Así que, las personas que
todavía dependen del dividendo para vivir deberían preguntarse no solamente del tamaño del dividendo de hoy, sino también de la cuestión de si dentro de tres años, o de cinco, o de diez habrá dividendos". Esta frase que escribió Edward Deming es muy esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo.
Viendo las cosas así es difícil imaginar una organización hotelera innovadora. Una empresa tal en la que se vea la innovación y la importancia del cliente como una visión compartida entre ejecutivos y empleados, y responsabilidad de ambos. Un hotel donde se comprenda la innovación como un proceso social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta del instituto tecnológico al que podemos acudir todos. Está bien que se creen organismos con la misión de hacer más competitivas nuestras empresas turísticas, pero esta contribución a la innovación debiera ser vista como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar no es cosa exclusiva de otros sectores y de otras personas. Innovar puede ser una asunto propio, compartido y privado, si se hace práctica y cultura común. El problema es que nunca se concibió que los empleados pudieran también participar en la estrategia, o de los procesos operativos. Nunca se imaginó que pudieran tener una mayor responsabilidad y compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es la innovación. Pero el hecho de que la mayoría no lo viera así no significó que no pudiera hacerse real.
También es importante el corto plazo y los beneficios. Pero hay que verlo como un sutil equilibrio con el resto de objetivos.
Sí, es necesario perseguir el beneficio porque de otro modo seríamos irresponsables. Ya nos lo recordaba el padre de la economía liberal, Adam Smith, en su «investigación sobre la naturaleza de las causas de las riquezas de las naciones»: "No es la benevolencia del cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos procura nuestra cena sino el cuidado que ponen ellos en su propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar a éste de la mejor forma. La rentabilidad de toda inversión, por supuesto que es un objetivo importante pero es irresponsable si se convierte en el único objetivo. También es un objetivo de primer orden mantener la competitividad en el largo plazo y buscar ofrecer más valor al cliente para mantener el beneficio sostenible. Como Drucker dijo: "los planes a largo
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plazo no pueden estar destinados a eliminar riesgos e incertidumbres. El trabajo de construir un futuro no está en lo que se debe hacer mañana, sino en decidir lo que se tiene que hacer hoy para tener un mañana".
Es interesante acercar la visión más acertada que algunas empresas tienen para construir su futuro; compañías que tratan los objetivos financieros como una constancia de propósito. Para ellos es más importante dar menos beneficios hoy pero dar beneficios manteniéndolos en el tiempo, y cumplir con otros objetivos de importancia que hagan de la compañía más competitiva que el resto también mañana. Para estas empresas es igual de importante cumplir con los fines, fomentar y defender valores internos; es importante creer en las personas y crecer junto a ellas; es importante ser consecuentes con estos objetivos y no contradecirlos manteniendo la credibilidad de sus líderes. Y esto no es un asunto de técnicas, ni métodos de management, ni de instrumentos tecnológicos.
La propuesta que pretende acercar el hotel innovador, consiste en hacer que, toda una organización no uno o dos individuos, esté enfocada al cliente y a la innovación. ¿Es una utopía? Bueno, en cualquier caso no se podrá negar del esfuerzo por desarrollarlo (La Gestión Compartida). Esta es nuestra visión compartida que parte de la visión de Peter Drucker. Drucker, fue uno de los mejores pensadores empresariales del siglo XX, y tenía la virtud de ver antes que nadie y llegar a la raíz de todo. Escribía: "una empresa sólo tiene una definición válida para su propósito: generar un cliente. Y dado que el propósito es generar un cliente, la empresa de negocios tiene dos funciones básicas: marketing e innovación". Siendo ambos objetivos un asunto de más asociados (trabajadores), en lugar de unos pocos.
Hace poco, un empresario me comentaba sobre la situación de su negocio. Imagino que este caso ha sido
muy común entre tantos empresarios, que han querido meterse en los negocios hoteleros en la pasada década. Ellos eran una pequeña cadena hotelera de hoteles urbanos y, hasta ahora, habían disfrutado de amplios beneficios y un buen retorno de sus inversiones, como la mayoría. "Todo era más fácil entonces", decía. El Director General que habían contratado pasó de de la gloria al fracaso en poco tiempo. Si su gestión ayer era estrella, cuando los resultados no acompañaron quedó estrellado. Cuando la marea bajó en forma de resultados económicos malos, otras cosas feas salieron a la luz. Ellos experimentaron la crisis con tres años de antelación. De repente se dieron cuenta de que eran una cadena de hoteles más, un producto commodity más. Y buscaban otro Director General que les sacara del atolladero. Pero recuperar los ingresos de antes no sería tan fácil, aún saliendo de la crisis y con más actores deseando quitarles su parte del mercado.
Si el beneficio es un objetivo de primer orden y vital, otros lo son también en la misma jearquía. Porque seríamos irresponsables si no nos debiéramos a nuestros empleados y clientes. Jack Welch, ex CEO de General Electric y probablemente uno de los ejecutivos más nombrados el mundo empresarial, solía decir: “cualquiera puede gestionar en el corto plazo, no hay más que seguir exprimiendo el limón. Y cualquiera puede hacerlo en el largo plazo, no hay más que seguir soñando. ¡Bienvenido al club! Lo difícil, pero conveniente, es mantener un sano equilibrio: soñar y exprimir a la vez”.
El mañana que quiero proponer es la innovación. Un hotel inteligente donde sus personas y su capacidad para crear valor sean su identidad de marca. Pero mi propuesta no espera quedarse en el concepto o en la superficie, y se desarrollará a través de todos los ensayos que se exponen especialmenente la Gestión Compartida. Aún así, es un asunto de práctica; no exento de incertidumbres, dudas, errores y fracasos, aunque se llegue al éxito. Innovar es la mejor forma de ofrecer más valor a los clientes y, para hacerlo, se tiene que tener toda una organización persiguiendo este objetivo. Los foros habituales de opinión en el sector hotelero, parece, que sólo tratan una única forma de innovación: en tecnología y producto. Sin embargo, esta forma de innovar es sólo una parte e incluso es menos eficaz, porque las propuestas que vemos son
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limitadas y basan sobre modificaciones en el producto que lo mejoran incrementalmente, siendo fácil de copiar; y cuando se ha copiado, pierde rápidamente su valor o ventaja inicial. El camino desconocido, hasta hoy una utopía para la mayoría es: centrarse en las personas buscando su inteligencia, y no sólo sus buenas formas hacia el cliente. Innovar es un asunto de todos, dicen en Google. También lo quiero suscribir yo. Innovar, no es sólo tecnología, primero está el hombre. En esta nueva época de la nueva Internet, supone una nueva forma de comunicarse con el cliente a través de nuestros empleados. Es posible que para algunos la gestión de conocimiento haya entrado en el cajón de las modas pasajeras de las propuestas de management. Y con razón; porque es un asunto que trasciende más de lo que cualquiera pueda escribir y teorizar. Es un objetivo que implica mucho liderazgo, tiempo, constancia y visión. Así que, si las presiones por maximizar los beneficios están ahí, el objetivo con respecto a la innovación se quedará en el Power Point.
"Exprimir el limón" ha sido la estrategia de muchos hoteles, y ha supuesto una de las máximas barreras para innovar. Todo empieza porque la comprensión sobre la innovación, lo que la mayoría entiende por innovación, es confuso. Innovar también significa hacer las cosas de otra manera; no se limita a la moda de aplicar el software CRM del mes o apuntarse a la domotica u otras formas de tecnología de turno. No me malinterpreten, estas cosas pueden ser buenas y ventajosas pero el problema siempre es el mismo: se desvían recursos en tecnología antes que destinarlos a las personas. Cualquiera pensará que la tecnología será ventajosa para las personas (clientes y empleados), pero suele obviar que, para que esto suceda, antes, ha tenido que dedicarse con constancia de propósito a ellas. La tecnología en servicio sin las personas apropiadas detrás, pierde su eficacia. Innovar no es sólo diseñar productos mejores, también supone cambiar los procesos de negocio. Hoy, además, consiste en aprovechar los cambios sociales y la capacidad creativa
de las personas en un nuevo mundo de red social y creación compartida. Supone ser más abiertos, flexibles y más planos, como la misma Internet. Tener trabajadores que puedan pensar más trabajando y que dispongan de más libertad para interpretar sus tareas; cómo pueden contribuir a mejorar los beneficios o cómo pueden participar en la innovación mejorando el trabajo si esto reduce los costes y aumenta el valor al cliente.
No lo dude, sus trabajadores pueden llegar a ser su mejor forma de comunicarse con el cliente. En ellos debiera centrar sus esfuerzos y aumentar sus capacidades, para que, a su vez, los clientes puedan verlo y sentirlo. Las cadenas hoteleras presumen de su imagen corporativa e infraestructura, ¿pueden llegar a presumir por igual de sus trabajadores?
Cuando el beneficio ha significado la única razón de ser del negocio, las personas no han sido importantes, sólo han sido peones que deben ser controlados, y, para hacerlo, la estructura burocrática ha sido la mejor forma de organizarse. La burocracia y la gestión mecánica, impone a los empleados las cosas. Controla y desaprovecha el conocimiento de los trabajadores. Es la forma más efectiva de estructura, cuando las personas no son las adecuadas. Es posible que, esta manera de organizarse y de gestionar, controlando y ordenando desde arriba, sea buena cuando se trabaja con ciertos equipos menos capaces, o en otras circunstancias menos competitivas y más estables. Pero no es el caso de hoy. Y si las personas con las que contamos hoy, no tienen más talento, ha sucedido porque objetivo de maximizar el beneficio las ha postergado.
Para ser capaz de dar más valor al cliente, la meta es innovar y aprender en el camino. La meta también puede ser hacer dinero, pero nunca se presentará como meta primera o por lo menos a los empleados porque si no, el resultado de rentabilidad y de beneficios constante, no llegará más. El dinero puede ser una meta que de un sentido de propósito al inversor, pero generalmente no ocurre así con todas las gentes de su hotel. El orden de estas prioridades sí vulnera el resultado producido. El dinero es una consecuencia de lo primero. Cuando la mayoría de las decisiones se centran en hacer más dinero hoy a costa de mañana, no hay mañana. En nuestro sector hotelero para muchos ya no hay mañana, porque trataron el dinero con excesiva
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superficialidad. Todo lo centraron en ganar más dinero en el corto plazo. No se dedicaron con sinceridad a sus clientes ni a sus empleados, o por lo menos sus acciones así lo demostraron. Siguieron el mismo guion, la misma charlatanería y, cuando los problemas surgieron, continuaron con la misma jerga y con las mismas soluciones. Otra ilusión fue creer que tenían una marca con lealtad de clientes, sin embargo, Internet y la transparencia de los mercados, produjeron la ruptura inevitable. Querían ganar dinero y lo ganaron, pero sacrificando un futuro mejor, o en otros casos perdieron un valioso tiempo para estar mejor en el presente. De repente se dieron cuenta que los clientes no eran tan fieles y leales; sus hoteles no eran tan competitivos como creían. Algunos cerraron y desaparecieron.
Deming decía que la obsolescencia no se tiene que planificar: simplemente se instala. Los clientes no se pierden de un día para otro, es un goteo, poco a poco, y sin avisar.
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La ilusión de tener las cosas bajo control:MÁXIMA DE LA GESTIÓN
Pero, ¿realmente tenemos el control?
Escribía Tom Peters en su libro Liberation Management: “Es una extraordinaria paradoja. Estás sin control cuando tú estás en el control. El ejecutivo que lo sabe todo, que está rodeado de capas de staff e inundado con miles de páginas de análisis desde los niveles inferiores. Tal y como estaban aquellos planificadores de centrales en la sala de máquinas de la antigua economía soviética. En realidad, tiene la ilusión del control…De hecho, estás realmente en el control, cuando miles y miles de personas, que te son desconocidas, están tomando decisiones, yendo más allá de sus descripciones de trabajo y de las limitaciones de sus casilla en el organigrama organizativo, para servir mejor al cliente”.
El control es una ilusión, pero, curiosamente, es a lo último que renunciarían nuestras organizaciones burocráticas y nuestros directivos tradicionales. Perder el control es lo que más les puede aterrar. La realidad es que aquellas organizaciones hoteleras y hoteles independientes que basan su forma de gestión en una obsesión por controlar, precisamente, son las que menos control tienen.Max Weber fue de los primeros en describir la forma de organización y dominio que era la burocracia, siendo el control dominio sobre las personas su fin. Entonces, a principios del S.XX era una manera de organizarse moderna y muy efectiva. Henry Mintzberg, profesor de la McGill University en su tesis sobre la estructura de las organizaciones, escribió sobre la burocracia mecánica, y la obsesión de esta forma de estructura organizativa por el control. "Las personas eran como piezas de una máquina decía que tenían que estar muy engrasadas para funcionar". Así que, es mecánico, porque estas compañías diseñan los trabajos muy detalladamente para que se puedan ejecutar como rutinas, simples y repetitivas, sin tener que aplicar más inteligencia que la necesaria para seguir las instrucciones desde sus corporativos; o desde la propiedad, si el hotel es independiente y familiar.
El management hotelero tradicional, se rige por estos parámetros de trabajo en mayor o menor grado. El sistema dicta las normas y espera de un buen trabajador, alguien que acate dicho sistema y lo ejecute bien. Pero en servicio, y sobre todo en hoteles, las personas son humanas; tanto los trabajadores como los clientes. Así que, dentro de cualquier proceso en el que ambos interactúen, surgirán muchas más cosas que no estaban planificadas. Es entonces cuando pueden ocurrir muchos problemas en servicio. Y cuando esos problemas suceden, porque las normas y las instrucciones no pueden prever por adelantado la naturaleza imprevisible de las personas, el manual no vale; se buscará a la persona de más rango y autoridad para solucionarlos. Del mismo modo, estas organizaciones no están diseñadas para atacar mejor los problemas desde su raíz. Muchas veces las personas que ejecutan los procedimientos que han sido diseñados no son el problema, y puede serlo el cliente; que no acepta la forma de trabajo que se le ofrece. Otras veces el problema son los trabajadores, o los jefes; que no disponen de la actitud ni de la capacidad adecuada para ofrecer el servicio que la empresa "promete" a sus clientes. Los directivos tampoco logran crear un buen equipo de trabajo, apto para los objetivos de servicio que se pretenden alcanzar. Así, pues, la falta de valores apropiados como la libertad para interpretar los trabajados respetando cierta base, la sinceridad y la
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confianza en los trabajadores, produce un arrinconamiento de problemas; un almacén de problemas donde reposan y hacen fila, esperando a que sean resueltos por las personas de mayor autoridad. Como no hay confianza ni sinceridad para reconocer los errores, el miedo que impera implica que no sea oportuno descubrir los fallos. Por lo tanto, es mejor dejar los problemas apartados o esconderlos, que trasmitirlos. ¿Es esto control?
El clima que se respira en algunas organizaciones es muy político. El politiqueo encuentra su mejor forma de organización en este tipo de burocracia, donde la desconfianza es el patrón. La máxima es: "a los trabajadores hay que fiscalizarlos constantemente". Estas cadenas hoteleras y hoteles independientes, que se preocupan mucho por el orden y por el control, por la supervisión del trabajo y del trabajador, se inclinan más hacia el modelo de persona dentro del grupo X de Mc.Gregor; esto es, las personas son vagas por naturaleza, limitados en conocimiento, sus actitudes son reacias y piensan que no es conveniente que puedan tomar decisiones. Si no se les vigila, casi con certeza que robarán tiempo incluso dinero a la empresa. Esta forma de ver a los trabajadores y de administrarles, implanta controles continuos; dicta que tiene que haber alguien que controle, y alguien que controle a quien controla. La paranoia se apodera de la organización. En lugar de preocuparse por tener a las personas adecuadas, y que sean guiadas por los valores apropiados, para poder confiar en ellas y relajar los controles cediendo poder de decisión a los trabajadores, se implanta una cultura de supervisión y fiscalización. No importa más fomentar los buenos valores y que todo el mundo se adhiera a ellos, como establecer las normas y procesos para que se cumplan estrictamente. El resultado de todo esto, es, que las personas que sienten que desconfían de ellas, con justicia, desconfían a su vez de quien desconfía; sus jefes. Y cuando esto sucede, muchas personas que incluso prometían buenas formas, se acomodan, se desmotivan o se marchan, y se
quedan las que precisamente había que controlar. A saber: las estrellas se apagaron porque la mediocridad era el manto de nubes que no las dejaba brillar. Y.. !Voilá!, se ha cumplido la profecía autocumplidora: lo que se esperaba que fuera, sucedió, no porque fuera así al principio, sino porque hemos hecho que así suceda. Ahora tenemos una organización que genera desconfianza por doquier, y que impone más y más controles porque realmente no puede hacerlo de otro modo.
La confianza, estamos de acuerdo, no tiene que ser una especie de barra libre donde no haya supervisión alguna. En su lugar, tiene que ser una confianza inteligente con algún tipo de control, pero sobre todo, con más libertad para dejar hacer trabajando. Así, pues, son los buenos valores realmente nos que dicen: "por aquí sí, por aquí no". Y esto sí que significa estar en el control. Porque, aunque pongamos más controles y supervisemos más, no conseguiremos controlar mejor. Nuestros hoteleros y ejecutivos creen, que la supervisión y el control son dos de los requisitos más importantes de las funciones de un directivo. Ciertamente, si el objetivo del hotel es exclusivamente en base a las cifras no importando las personas, el estilo de liderazgo transaccional o autoritario de “ordeno y mando” es el apropiado. Bien, es un fin empresarial legítimo. Pero no nos engañemos, porque esta forma de gestión suele ser la causante de que no tengamos más talento base en nuestro sector turístico; razón que contribuye a que muchas de nuestras empresas hoteleras se encuentren en la trampa del conocimiento obsoleto y sus hoteles se hayan comoditizado. Cuando se trabaja así, realmente no se está liderando, en su lugar se está administrando a personas como recursos prescindibles que se fiscalizará. Parece que, además, esta forma de ver las cosas está muy incrustada en la mente de nuestros ejecutivos. La supervisión es un objetivo de primer orden; los directores y gerentes trabajan en la forma de administración de la que ya entonces avisaba Edward Deming, y que nunca es eficaz: dirigir paseando. Se da el caso del director o del sub director de hotel que tienen que estar presentes en todo momento; dirigen paseando y con la sensación de que si no pasean para supervisar, las cosas no se harán; los trabajadores no trabajarán, no habrá control y las operaciones no se ejecutarán bien. Sin embargo, esta forma fiscalizadora de management no trata los problemas desde su raíz. Al contrario, genera un control
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que es improductivo porque no ataca el verdadero problema; que muy probablemente sea el mismo sistema.
¿Escucharon alguna vez del poder negativo y positivo que tenemos todos nosotros? Hasta el empleado de más bajo rango puede ser capaz de causar mucho daño a la operación o la imagen del hotel si se lo plantea. Del mismo modo, las personas tienen también la capacidad de utilizar su poder para hacer mucho por su hotel. Y debiéramos tener esto en cuenta, porque el cariño que los trabajadores apliquen al trabajo, su pasión, determinará la competitividad de ese equipo y el valor que pudiera ofrecer al cliente.
Antes de que la psicología y la psiquiatría se hicieran ciencia, ya fueron los filósofos quienes nos hablaron de las pasiones y de las emociones del alma; como seres humanos, no sólo somos prodigios de razón sino también víctimas de nuestros sentimientos. Por eso somos tan contradictorios, porque pensamos con el cerebro y con los sentimientos al mismo tiempo. Es preciso tener en cuenta que, si se implanta un régimen a través del temor y a gritos, o en base a la fiscalización, no nos quedará más remedio que ser agentes de policía. Y del estado policial que se imponga no sacará innovación alguna. Como bien notó Charles Handy en su estudio sobre el comportamiento de las organizaciones: "aunque las personas no engañen, sino que verdaderamente traten de hacer las cosas bien, quizá no pongan tanto empeño cuando usted no esté presente. Sus deseos, reglas y órdenes pueden desaparecer fácilmente con usted". Y esto es un hecho empírico.
En estas organizaciones los directivos, a pesar de todo, creen que tienen el control. Tienen la sensación o creencia de que saben todo lo que están pasando en sus hoteles y cadenas hoteleras. Cuando en realidad, no es más que una ilusión de tener un cierto control. Su forma
de trabajo su sistema impondrá normas y más normas, manuales y procedimientos, más controles que les darán una sensación de estar controlando, de hacer algo para controlar, pero, por el hecho de imponer normas y controles, no quiere decir se estén cumpliendo. Una organización obsesionada por el control y que a su vez desconfía de las personas, genera mucha desmotivación. Los empleados que sienten que sus capacidades y sus contribuciones para mejorar las cosas en el trabajo no se valoran, se acaban marchitando y se apagan. Su actitud acaba por volverse escéptica y defensiva, y tiran la toalla. A partir de ese momento, se limitarían a ir al trabajo sólo para cumplir lo mejor que puedan las órdenes y llevarse un salario. Sus trabajos serán, en el mejor de los casos, “cómodos” y “rutinarios”. Por eso su motivación es más superficial, porque cuando aprendieron de las tareas impuestas se cansaron de repetirlas sin mayor esfuerzo intelectual por mejorarlas tampoco se esperó a que hicieran más. No saben, no quieren o no pueden tomar decisiones, y esto también afectará a su desarrollo como trabajadores. No aprenderán más en sus trabajos y tampoco harán aprender más al hotel.
El problema es que los directivos y jefes no pueden admitir su falta de control. Y les cuesta dejar hacer; escuchar y trabajar en un sistema donde los subordinados puedan opinar, y discrepar. Para mantener esa fachada de confianza, muchas veces deben ocultar su ignorancia. Como la visión común dice que los directivos deben saberlo todo, ya que no hay humildad ni confianza profesional para admitir que todo no se puede saber. Sería inaceptable que actuaran de tal forma, porque esto les podría debilitar a los ojos de todos y podrían ser juzgados como personas incompetentes pensarían. Lo más apropiado es mantener fachadas; un "yo" profesional que tiene que saberlo todo o tener la última palabra por el hecho de ser el jefe; otro "yo" que tiene que mantener el trato muy a distancia y con frialdad para que los empleados no "se le suban a la chepa"; el "yo" que no puede equivocarse, y menos reconocer los errores delante de su gente. Por supuesto este tipo de dirección limita todo y a todos.
¿Cuál es el mejor camino? Un hotel innovador defiende un modelo de gestión que controla sin controlar. La confianza, pues, tiene que ser
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más inteligente; se confiará más, pero los trabajadores también tendrán que ganárselo.
¿Cómo se puede controlar sin control? En síntesis, el primer movimiento consiste en eliminar las jerarquías rígidas y autoritarias. Las jerarquías pueden ser muy buenas si aportan y potencian el conocimiento, pero dejan de ser productivas si sólo están para fiscalizar. Evidentemente los jefes tienen que ser también las personas apropiadas, y, además de gestionar, tienen que liderar. Después, confiará más en las personas y esperará que esas personas en las que confía más, sean sus personas adecuadas. El premio de todo esto es, que usted, debería esperar que esas personas en las que ha confiando más, le puedan demostrar a su vez que han desarrollado más inteligencia, más compromiso y más responsabilidad en sus trabajos. Sin embargo, la forma de gestión que dice lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, limita el aprendizaje, el compromiso y los resultados. Por lo tanto, también limita el conocimiento y el entusiasmo. Sí, estamos de acuerdo en que toda empresa tiene que tener una base de trabajo, normas y valores, y tiene que imponer un orden. El problema es, que, cuando ese orden, normas y políticas son un todo, realmente se está perdiendo la oportunidad de controlar mejor un negocio; aunque se tenga la sensación de tenerlo todo atado.
La potenciación desarrollado en "la gestión compartida" es la mejor apuesta. Es además el mejor camino para conseguir la utopía: tener un hotel o una organización hotelera con más trabajadores que le ayuden a mejorar y a innovar. Tal y como muestra Peter Senge: “mientras que las organizaciones tradicionales requieren sistemas de administración que controlan la conducta de la gente, las organizaciones inteligentes invierten en mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexión y el aprendizaje en equipo, así como la aptitud para desarrollar visiones compartidas y un entendimiento compartido de problemas complejos. Estas aptitudes permitirán a las organizaciones
inteligentes poseer mayor control local, pero también mejor coordinación que sus predecesoras jerárquicas”.
Consistirá en dar más libertad y autoridad para que todo se haga más emocionante. El trabajo debiera ser más interesante, y más en nuestro sector hotelero. Si a veces la profesión no es fácil por tener que resolver situaciones difíciles ante clientes complejos, o afrontar horarios dispares y trabajos de fin de semana, la compensación de todo esto, debiera ser nuestra pasión por lo que hacemos; por lo que trabajamos y en lo que creemos, incluyendo los objetivos económicos de la empresa bien liderados. En esta época de crisis e incertidumbre, necesitamos el talento de todos los trabajadores; y aunque esta es una frase que se repite y se escucha a menudo, parece que, simplemente se almacena en algún registro de la memoria de nuestros directivos, sin hacerse práctica. Debemos ser capaces de aprovechar más el conocimiento de las personas que trabajan en nuestros hoteles, en un ambiente de control y confianza también más inteligentes. La inteligencia social, como advierte nuestro filósofo de actualidad, Jose Antonio Marina, en su tesis sobre la inteligencia fracasada, "es una tupida red de sujetos inteligentes. Y una organización inteligente es la que permite desarrollar y aprovechar los talentos individuales mediante una interacción estimulante y fructífera. Por el contrario, las sociedades o empresas estúpidas son aquellas en las que las creencias vigentes, los modos de resolver los conflictos, los sistemas de evaluación y los modos de hacer (vida) disminuyen las posibilidades de las inteligencias privadas". Es cuestión de mejorar el sistema y reconducir nuestras prioridades.
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La calidad hotelera que conocemos:¿realmente leyeron a Edward Deming?
Y, por supuesto, como no podía ser de otra forma, la burocracia adoptó encantada su forma de entender la calidad también burocrática. La calidad hotelera que conocemos contribuyó en su forma a imponer un sistema que inhibió el conocimiento y creó otra barrera para innovar.
¿Qué es la calidad? Se preguntaba Deming; y su respuesta era que la calidad sólo podía definirse en función del sujeto, esto es, en función de quien juzga la calidad. Para el directivo la calidad puede ser cumplir con las especificaciones. La calidad para el cliente es posible que difiera a la del directivo. Pero aunque la calidad del cliente y del directivo fuera la misma, y esta coincidiera en una serie de especificaciones compartidas que garantizaran su satisfacción, sucedería, que la satisfacción de los clientes no sería suficiente. En la cita que abre este artículo, el gran pensador de la Calidad, Edward Deming, nos recordaba que, el beneficio, proviene de los clientes que repiten. Y a pesar de todo, la calidad, no nos asegura esto; menos todavía cuando la oferta se ha incrementado tan aceleradamente, con más y más hoteles abriéndose para formar parte de este mercado tan competitivo como es el hotelero.Los clientes hoy en día tienen muy interiorizada la calidad que esperan, y ésta, es lo mínimo que todo hotelero, ejecutivo o trabajador de servicios debiera de proveer para ser tomado en serio. "La calidad es el billete para poder entrar en el partido de las personas mínimamente decentes" escribía Jack Welch. ¡Pero ya está! No espere encontrar una ventaja sobre sus competidores, no piense que sus clientes repetirán o le preferirán más porque tiene un sistema administrativo de calidad y certificaciones. Usted tiene que hacer mucho más que esto para llegar a ser más valorado.
Los clientes hoy en día tienen muy interiorizada la calidad que esperan, y ésta, es lo mínimo que todo hotelero, ejecutivo o trabajador de servicios debiera de proveer para ser tomado en serio. "La calidad es el billete para poder entrar en el partido de las personas
mínimamente decentes" escribía Jack Welch. ¡Pero ya está! No espere encontrar una ventaja sobre sus competidores, no piense que sus clientes repetirán o le preferirán más porque tiene un sistema administrativo de calidad y certificaciones. Usted tiene que hacer mucho más que esto para llegar a ser más valorado.
Una amplia mayoría de directivos adoptaron la forma de calidad desde un enfoque más limitado. A saber: la calidad hotelera que conocemos. Nuestros hoteleros se rodearon de consultores y auditores que contribuyeron a su vez, a engordar una burbuja que enfocaba a su manera la calidad: la calidad burocrática; que se centró en la documentación y las certificaciones, pero que obvió algo más importante: el conocimiento y a las personas que estaban en primer línea con el cliente.
Escriben los profesores de operaciones del IESE, Riverola y MuñozSeca en su libro "El buen pensar y hacer mejor" sobre las normas ISO9000 y la idea básica de las certificaciones. Según estas normas, es imposible conseguir una calidad aceptable sin que todas
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las personas de la empresa sigan procedimientos (procesos) adecuados para conseguir este fin. Y para que esto suceda debe existir un procedimiento para cada operación y seguirse al pié de la letra los procesos (este último paso es el preferido de nuestros directivos burocráticos). Concluyen nuestros profesores, que, las certificaciones, hacen hincapié en la demostración de la existencia de los procedimientos, de su documentación y de los controles necesarios para asegurar su uso. Pero la certificación no propone cuestionar los procesos, ya que sólo se limita a documentar. Por otro lado, por muchos procedimientos detallados que se tenga de operaciones estándar, y, por muy bien que se haya hecho, no significará que vayan a cumplir.
El sistema de calidad que conocemos es burocrático porque limita el conocimiento en las operaciones. El manual del hotel y los procesos que lo constituyen, forman un sistema de trabajo que sólo pertenece a la dirección. Los trabajadores operativos no pueden o no se les incita retar o desafiar este sistema. Por lo tanto el aprendizaje trabajando es más limitado. Un hotel no es mejor por tener procesos más documentados, certificaciones implantadas y auditadas, o por contar con personas eficaces que ejecuten bien esos procesos. Un hotel es simple y llanamente mejor por el conocimiento y la actitud de sus trabajadores frente al servicio y el cliente; luego un hotel será más valorado por el mejor conocimiento que puedan aplicar todos los trabajadores en su trabajo. El equipo de un hotel también será mejor por sus valores compartidos. Así que, puedo tener personas que trabajan a son del tictac de mi hotel burocrático y creer que mi calidad es inmejorable, pero que yo juzgue la calidad de esta manera no quiere decir esté proveyendo más valor a mis clientes. Que tenga calidad no quiere decir que los clientes me valoren más y, en último caso, el valor es juzgado por el cliente. Por lo tanto, un buen camino para encontrarlo será posible a través de las capacidades y de las actitudes de todos los trabajadores de un hotel, esto es, por las personas que sirven o apoyan a los que
sirven al cliente. Estos trabajadores serán guiados por una visión compartida y valores adecuados, y tendrán la capacidad de desafiar los procesos de trabajo cuantas veces sea necesario, porque sólo así podrán ofrecer más valor a los clientes y reducir los costes.
Ha sido una pregunta más o menos interiorizada en la mente de nuestros empresarios hoteleros: ¿Hasta qué nivel podemos bajar la calidad sin perder clientes? La búsqueda de maximizar los beneficios sobre todo lo demás lleva implícita esa pregunta; aunque no sea haga consciente. Mandan los números del presupuesto anual y el recorte de costes puede ser demasiado agresivo; sobre todo el recorte en el gasto de personal. Incluso a pesar de las buenas expectativas en una temporada dada, el sólo deseo de ganar más dinero en el año en curso se contradice con los objetivos de calidad. Los números eran la primera prioridad, después el cliente, y por último los empleados. El orden de estos factores que son causa efecto sí que importa, porque influirá en los resultados. Influirá sobre el valor presente y potencial que un hotel pueda ofrecer a sus clientes. Los clientes no se pierden de golpe de un día para otro, incluso ni en una temporada tal, sino poco a poco. Suele ser un goteo difícil de medir, pero es un hecho.
Otras veces el problema de la calidad ha sido más estructural debido al mismo modelo de negocio. Se asumía que en muchos hoteles, y más en aquellos de grandes dimensiones, la calidad en los meses de julio, agosto o septiembre se reduciría "inevitablemente". ¿Cómo hacerlo si no? Un hotel tenía que incorporar a más personal cuando sus hoteles se llenaran en esas fechas de temporada alta. Algunos hoteles, no contaban siquiera con un buen equipo de trabajadores fijos que hicieran buena base. Hoteles de 400, 500 y 700 o más habitaciones, tenían que atender a muchas almas y proveerles de buen servicio y calidad; y para esto se necesitaba incorporar a más personas y cumplir con las especificaciones de su sistema de calidad, sobre todo en aquellos momentos de mayor demanda. Pero justo en esas épocas, las necesidades de contratación e incorporación de personal extra, eran las mismas para otros muchos hoteles. En realidad, debido a la magnitud de la oferta turística y hotelera, la demanda laboral no podía estar a la altura, y muchas de las personas que se incorporaban para cubrir la temporada no eran las
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adecuadas. La conclusión es que debido a que contamos con picos de demanda, incorporamos a más trabajadores en función de esta, pero si todos los hoteles llenamos a la vez, la oferta laboral para cubrir esos puestos será mayor. Si además mi hotel es muy grande, mi esfuerzo de contratación será en proporción a dicha magnitud, luego tendré que asumir que muchas de las personas que van a trabajar conmigo no serán las personas más adecuadas. Por lo tanto, si no tengo a las personas adecuadas no se puede rizar el rizo y asumir que mis especificaciones se cumplirán bien. Pero no puedo hacer mucho más, porque si no, no cubriré los servicios básicos que prometí al cliente y que forman mi modelo de negocio.
A pesar de todo, la certificación ahí estará y bastará con tener los procesos bien documentados y estandarizados. Y un sistema que evalúe la satisfacción de los clientes. Este sistema corregirá las desviaciones documentado a través de acciones correctoras. ¿Por quién? Por la dirección, por los jefes de departamento o por el coordinador/a de calidad. Los cuestionarios preguntarán por la valoración del productoservicio (hotel) al cliente y serán la "piedra angular" del sistema de calidad. Todo puede girar en torno a los cuestionarios que, por supuesto, serán manejados por alguna empresa externa para asegurarse la objetividad de los resultados. Habrá un indicador de satisfacción de clientes negociado para cada proceso, servicio y producto. Muchos asumirán incluso que el indicador cuantitativo de calidad negociado con la dirección, bajará en los meses de picos de demanda antes citados.
Edward Deming dio en el clavo cuando avisaba de que las quejas llegaban demasiado tarde. En realidad, los clientes que no están contentos, y algunos de los que sólo están satisfechos, se pueden ir a otro hotel. Porque hoy en día no basta con tener clientes que simplemente están satisfechos, ya que el beneficio proviene de los clientes que repiten. Mejor dicho: la sostenibilidad de nuestro negocio, dependerá, sobre todo, de más clientes
que repiten. Nuestros clientes son los primeros que saben básicamente qué es lo que quieren y qué es lo que no quieren. Una de las consecuencias de nuestra acelerada expansión hotelera, a ritmo del incremento de turistas en nuestro país, es, que los clientes españoles tienen un nivel de exigencia si cabe aún mayor. Y nuestra calidad hotelera ya no está preparada para garantizarles ese valor que les haría decidir si repiten con usted, o por el contrario, si se marcharán con otro; y que probablemente ofrecerá más o menos lo mismo que usted, pero ¿qué pueden perder por probar? El riesgo de cambiar de hotel no es tan grande porque la percepción de los clientes es, que todos los hoteles de características similares ofrecen más de lo mismo razón de la comoditización de la que hemos hablado en otros artículos. Se habla de que el destino es el que manda, y es cierto que influye, siendo la razón que guíe las vacaciones de muchas personas. Sin embargo, también hay clientes que deciden sus vacaciones en función del hotel además del destino. Las quejas llegan tarde. El sistema de cuestionarios que conocemos es burocrático y también llega tarde.
A través del sistema de cuestionarios tradicional, posibles quejas o problemas que acontecen a los clientes, llegan en un formato que ha sucedido en el pasado. Las quejas y las sugerencias tienen que descubrirse en el momento, y no por una inspección de calidad (cuestionarios) organizada por una persona o equipo de calidad con carácter temporal. Los cuestionarios tradicionales puede ser un complemento de información independiente y objetivo, pero debería ser sólo una parte de su sistema de calidad, y no es lo más importante. La calidad debe ser función de todos los trabajadores de un hotel y supone un mínimo por el que comenzar. Esto sí que es lo más importante y, aunque ya se sabe, no se hace conducta. El reto de un sistema de calidad más ambicioso supone incorporar también el conocimiento de todos o en su mayoría los trabajadores de un hotel. Cuantos más mejor, ya que si son más, usted podrá estar en mayor ventaja competitiva. Este es el concepto innovador de calidad que menciona el profesor Riverola. En el hotel innovador lo desarrollamos en la gestión compartida. El sistema de calidad administrativo que usted conoce y que es implantado en los hoteles con sus certificaciones ISO9000 o Q, no recogen la esencia de calidad de los grandes pioneros de la calidad como Juran o Deming.
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Parece que un su lugar han tomado unas cuantas pinceladas de aquí y de allá para confeccionar un sistema de trabajo que apaga incendios, en lugar de mejorar el proceso desde su raíz y aprender constantemente de él. Porque limitarse a dejar constancia por escrito de que alguien corrige las desviaciones de calidad no es suficiente. "Cualquier corrección de las desviaciones, sólo pone al proceso en el lugar que debería haber estado al principio", escribía Joseph Juran otro de los pioneros de la calidad. Se suele olvidar qué significa mejorar proceso desde su raíz; incluye una mejor asignación del esfuerzo humano; incluye la selección del personal, su destino, su formación, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de los puestos más base, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir en su talento; supone eliminar barreras para que cada uno esté orgulloso de su trabajo: trabajadores operativos y directores.
Deming afirmaba que la inspección de la calidad no mejora la calidad, ni la garantiza. La inspección también llega con retraso. La calidad, buena o mala, ya está en el producto o en el servicio. La acción de inspeccionar la calidad debe ser sustituida por la acción de preguntar al cliente por la calidad en el momento mismo del proceso, o justo en su conclusión, y solucionar los problemas in situ si los hubiere. Como RitzCarlton se refiere en "apartarse y resolver". El modelo de management de Toyota es el modelo a seguir (a pesar de los últimos problemas de fiabilidad publicados, de ciertos modelos). Toyota creó un cultura más que total hacia la calidad, que afrontaba los problemas de producción incluso parando la línea, a fin de resolverlos y lograr una buena calidad a la primera. En servicio y dado que el cliente está incorporado en el mismo "proceso de producción", los problemas tienen que tener un primer tratamiento en el momento. Lou Gerstner, cuando estaba en IBM también hablaba de resolver los problemas lateralmente en lugar de que éstos hicieran fila para poder resolverse. En la mayoría
de hoteles que conocemos, y muy al contrario, no existe una cultura que disponga de trabajadores preparados para afrontar y resolver los problemas de los clientes en el momento. Esto no es una cuestión de lujo, estrellas, o de categorías superiores, es un principio de calidad y de servicio básico. Ocurre que, generalmente los problemas, primero, tienen que llegar a la dirección o un cargo de autoridad y allí se resolverán o no se resolverán, para que posteriormente el Tour Operador entre en escena. Una calidad más eficiente busca dotar un equipo de inteligencia para "pararse" cuando tenga un problema de calidad en el momento. A esto los japoneses lo llaman jikoda, y busca la calidad en el puesto de trabajo (camarero, recepcionista, camarera de pisos, técnico de mantenimiento...etc.); que es más efectiva y menos costosa que inspeccionar y repasar los problemas de la calidad después de su aparición. Hagan cálculos de los costes a los que incurren los hoteles al aceptar las compensaciones de los TTOO.
Bien cierto es, que, disponer de un equipo de personas en servicio que puedan decidir, teniendo su responsabilidad en la calidad no es fácil, siendo también una cuestión de capacidades. Primero se trata de de tener el personal adecuado, y después, mostrar confianza en las personas que están en primera línea con el cliente. Cuando tiene estas cosas usted no necesita realmente contratar auditorías o inspecciones. Propuestas como el "mistery guest" u otras, pueden ser positivas para supervisar las cosas dentro de lo que llamaríamos una confianza inteligente, pero no se debería emplear este tipo de métodos con el objetivo principal y único de "instalar" la calidad. "Cualquiera que proponga instalar el control de la calidad desgraciadamente no sabe mucho de calidad. Para que la mejora de calidad y la productividad tengan éxito en cualquier compañía, aquella debe consistir en un proceso de aprendizaje, año tras año, con la alta dirección a la cabeza" escribía Deming. Lo que más importa de la Calidad es: aprender más para ser capaces de dar más valor al cliente. Y a su vez ser capaces de reducir los costes controlando, o modificando el proceso. Y estos objetivos tienen que hacer un equipo que se sienta orgulloso por cumplirlos. Nuestros hoteles y el sistema burocrático de la calidad
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que conocemos hablan de la mejora continua, pero ésta se queda en las intenciones o recae sobre la autoridad de unos pocos. Dentro del sistema de gestión común hotelero, los trabajadores de servicio en su mayoría están para acatar. Su pensamiento y su aportación son, por lo tanto, más limitados. Sólo se espera del trabajador que ejecute bien lo planificado. Eso es todo. "Sea amable con el cliente y ejecute bien los procesos que hemos pensado por usted", dice la dirección. Hace mucho tiempo que Edward Deming, a propósito de la industria, escribía que el mayor derroche en América era la incapacidad de utilizar las habilidades de las personas. "Uno solamente tenía que oír una cinta grabada en la reunión con los operarios para saber lo frustrados que estaban los trabajadores respecto la contribución que desearían hacer. Cualquier persona se quedaría impresionada al observar con qué claridad se expresan la mayoría de estos operarios". Por último, concluía "el dinero y el tiempo en la formación serían ineficaces a menos que se eliminaran las inhibiciones para hacer el trabajo". La escena hoy se repite. El déjà vu reproduce lo que pasa en la actualidad de la mayoría de nuestros hoteles, y lo limitados que están nuestros trabajadores operativos que sirven al cliente. Cuántas horas de formación y cursos han debido de pagar nuestros hoteleros, cuánto dinero han invertido en formación de su personal para seguir estando donde están. No es cuestión de gastar dinero en formación. No sin un fin. Toda formación tiene que tener un fin más productivo; y las empresas que apuestan por ella deben tener primero a las personas adecuadas para recibirla, así como el liderazgo adecuado para desarrollarlas. Y el sistema de management debería permitir que los trabajadores que han recibido dicho formación puedan aplicarla al trabajo. En cualquier caso, la mejor formación se adquiere a través de la experiencia, esto es, trabajando. Siempre y cuando el sistema lo permita.
Los trabajadores, y sobre todo en servicios, deberían de estar por encima del sistema. El sistema, en su lugar, además de poner las bases y ser el primer punto de
orden en todo trabajo, tiene que facilitar las cosas para que pueda ser mejorado. Siempre puede ser mejorado. Ya sólo sea porque los clientes se vuelven más exigentes, o demandan otras cosas que antes no pedían o no valoraban. Así que, un sistema que no contemple estos cambios en el trabajo limitará la competitividad de un hotel. El sistema también debería contribuir a hacer que las personas puedan sentirse orgullosos de su trabajo y preguntarse todos los días: "¿Qué he hecho para mejorar los procesos? ¿Qué he hecho para conseguir reducir los costes? ¿Qué he hecho para darle más valor al cliente? Y, ¿qué he hecho para aprender más?" Dar más valor a los clientes y optimizar de mejor forma el coste es un equilibrio que debe estar grabado en la mente de todo trabajador, y no sólo en la mente del directivo. Esto supera con creces la calidad que conocemos.
No podemos olvidar que el producto que vende el trabajador operativo de un hotel es: servicio. Una persona del departamento comercial podría vender un producto (instalaciones), y servicio, pero un trabajador operativo vende sobre todo servicio. Del mismo modo, el producto que "fabrican" los trabajadores de un hotel es el servicio como nos recuerda Deming cuando diferencia servicio de fabricación. Parece obvio para muchos, pero no lo es tanto. Si en la industria, el trabajador de primera línea de fabricación puede visualizar mejor el producto acabado, viendo en éste su contribución, en un hotel, el producto acabado para todo trabajador supone el servicio que el cliente ha disfrutado: un día en la piscina, una estancia en la habitación, la confortabilidad, la conservación y el funcionamiento de las instalaciones, un room service, una cena o comida en el restaurante, el buffet, el desayuno, un cocktail en el bar, la sauna, el spa, la gestión de su reserva, el feedback que ha recibido de su estancia y la capacidad del personal para resolver posibles problemas…Y todo esto a su vez hace un conjunto de experiencias que pueden ser positivas o negativas; si son más positivas, ofrecerán más valor al cliente. La calidad burocrática que conocemos supone una barrera para innovar.
Es una barrera porque no sitúa a los trabajadores y el conocimiento en el centro. Una organización que espera de las personas situarlas en un plano donde se pueda
innovar, tiene que escucharlas. Su voz es importante y tiene que contar. El concepto innovador de calidad está enfocado en el conocimiento. Según refieren nuestros profesores del IESE Riverola y MuñozSeca, que "la calidad es la gestión que se produce en la interface entre el cliente y la empresa. Más específicamente, la gestión del mecanismo por el cual las expectativas del cliente y el servicio de la empresa resultan en la satisfacción de ambos agentes. Esta noción de calidad la situará como una parte interesante de gestión del conocimiento. Y la gestión del conocimiento supera ampliamente a la calidad".
Y por último, remarcar la máxima de conseguir aplicar más conocimiento a la calidad. Haga la prueba. Seleccione en la página Bookings.com o Trip Advisor, hoteles que tengan certificada su calidad. Seleccione aquellos que tienen un número elevado de comentarios y haga su estudio. Según las opiniones que lea, verá comentarios de los clientes favorables y desfavorables, pero si se centra sobre todo en las desfavorables, usted podrá ver que la calidad, aquella que es certificada por auditores, a esos clientes concretamente no les ha garantizado nada. Y según la página Web de la ICTHE, la marca Q pretende crear un estándar de calidad; en cierto modo, "una garantía de fiabilidad para los clientes que busque su satisfacción plena" eso dice en su Web pero, ¿es esto cierto?
Los mercados, en el presente momento de internet 2.0, y lo que venga después, son y serán más inteligentes. Son más inteligentes porque disponen de más información sobre la oferta y los precios. No hay secretos. El mercado en red sabe más, acerca de los diferentes productos hoteleros que conforman la oferta de un destino dado.
Es el momento de cambiar. Pero el cambio es tan grande que, como decía Deming, necesita de una transformación. Y una transformación, sobre todo, es un asunto de liderazgo. Una compañía no puede
comprar el camino hacia la calidad. No puede comprarlo de algún consultor. Ellos estarán ahí para ayudarle pero no podrán liderarlo por usted. La transformación debe situar al trabajador operativo de servicios en el centro. El trabajador de servicios tiene que estar más preparado para, conjuntamente con gerentes y directores, contribuir al conocimiento de las operaciones del hotel. Pondremos, pues, la responsabilidad de la calidad especialmente en sus manos. Y sintiendo así su responsabilidad, los trabajadores sentirán también su poder; saben que cuentan y harán más por mejorar la calidad. El estándar de trabajo será cambiado y mejorado también por el trabajador operativo, que, en este nuevo planteamiento más innovador de la calidad, será más flexible.
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