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organizado por Sergio Nery - todos os direitos reservados

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Sergio Nery

Administrador de Empresas, com MBA - ênfase em Recursos Humanos na FIA-FEA/USP. É mestre em Filosofia pela PUC SP. Possui mais de 20 anos de experiência em Gestão de Pessoas. Foi executivo da American Express por um período de 15 anos, responsável por Planejamento & Desenvolvimento em Recursos Humanos; participou de várias atividades e projetos estratégicos tanto no âmbito nacional como internacional.Obteve diversas certificações nacionais e internacionais para realizar programas de Treinamento e Desenvolvimento nas seguintes áreas:Liderança; Change Management; Coaching e Feedback; Diversidade entre outrosÉ qualificado no MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) no TMP (Team Management Profile), Hogan Assessments, Situational Leadership II.

Professor no MBA-FIA desde 2001 (Fundação Instituto de Administração) nos Programas: Gestão Empresarial;Consultoria Empresarial; Gestão Estratégica de Pessoas;Gestão da Educação Corporativa; CEATS; MBA-RH; MBA-Marketing;Gestão da Tecnologia da Informação - assim como nos programas MBA in Company para empresas como : Ache Laboratórios Assobens, Albrás, Ford, Visteon, Cia. Vale do Rio do Doce, PRODAM,Petrobrás, Caterpillar, CHESF, Diebold Procomp, Itaú, Bradesco Seguros,SEBRAE,SERASA entre outras, com as disciplinas: Liderança, Change Management,Cultura e Poder,Consultoria Interna de Recursos Humanos, Gerenciamento do Tempo, Delegação, Learning Organizations & Gestão do Conhecimento,Educação Corporativa,Comunicação Ética, Governança Corporativa,Técnicas de Apresentação, Criação do conhecimento na empresa como vantagem competitiva, Sistemas de Avaliação de Desenvolvimento, Performance & Comportamento de Pessoas, Gestão de Conflitos, Negociação/Gestão de Equipes e Gestão Estratégica de Pessoas.

Desde 2003 é sócio-diretor da AZ Treinamento Empresarial Ltda. (AZ Consultores), atuando em programas de T&D, palestras, coach e/ou consultoria para as empresas, tais como: Abrarec, American Express/Cartões Bradesco, Anglo Base Metals,Astrazeneca, Aços Villares,AVON, BP, Correios, Empresas Concremat, , Hospital Albert Einstein, Hospital Edmundo Vasconcelos, Kantar WorldPanel, KPMG,Omint, Novo Nordisk, Nike, Sanofi Aventis, SAP, Societé Generale, TV Cultura,Volkswagen, Zurich Seguros.

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Agenda

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Conceitos e Estratégias para Gestão de Talentos em Pequenas e Médias Empresas.

Políticas de Recursos Humanos que podem ser utilizadas por pequenas e médias empresas visando a Gestão de Talentos.

Q u e m p r o m o v e a s m u d a n ç a s n a s o r g a n i z a ç õ e s ? S ã o o s p r o c e s s o s o u a s p e s s o a s ?

É claro que as organizações não poderiam ser constituídas apenas com as estratégias, os processos e as tecnologias, pois sabemos que a base de tudo são as pessoas.

São elas que transformam, modificam, removem e fazem acontecer de forma diferente.

Aos líderes, cabe o compromisso de fazer com que as pessoas superem essas dificuldades, enfrentem as resistências de forma construtiva, oferecendo aos seus liderados desenvolvimento, crescimento, criando oportunidades de se expor, dando feedback e proporcionando uma cultura de desafios constantes.

Desafios e Soluções


O fenômeno global da “falta de talentos” levou a uma ‘guerra de talentos ’ em todo o mundo entre grandes e pequenas organizações em todos os setores.

Esta guerra de talentos é toda sobre atrair, reter, desenvolver e engajar uma força de trabalho de qualidade que desempenha um papel crítico no crescimento das organizações.

Com essa luta para os melhores talentos, não admira que as PMEs muitas vezes perdem para as grandes empresas que normalmente investem milhões de dólares em suas estratégias de recrutamento e retenção.

Dado que as PMEs podem não ter essa ‘massa muscular’ para lutar contra a guerra de talentos, no entanto, torna‐se claro para os líderes empresariais / empresários que uma estratégia de RH eficaz é essencial para sua sobrevivência a longo prazo.7


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Fonte:Pesquisa McKinsey

1

2

3

a Mudanças nos centros de atividade econômicaCompanhias crescendo em escala e alcance

b Nova classe de consumidores emergentesMais de 1 bilhão de novos consumidores entrarão no mercado global

c Oferta e demanda de talentos volátilOferta e demanda de talentos globais está cada vez mais volátil, novas fontes de talento emergentes

d Geração YDemografia do mundo ocidental levando ao surgimento da “Geração Y”

e O trabalhador do conhecimentoEmpregados de alta habilidade são o recurso mais escasso

f Tecnologia como um modo de vidaTecnologia transformando como vivemos e trabalhamos – trazendo novos tipos de empregados com novos tipos de demandas

Companhias estão crescendo em escala e buscam alcançar novas fontes de valor além dos seus mercados domésticos

O valor do capital humano e social está aumentando com o crescimento do conhecimento dos trabalhadores e sua renda

Mudanças demográficas (queda na natalidade, aumento da expectativa de vida) estreitando a pirâmide de jovens talentos

3 principais tendências globais

• Ajustar a proposta de valor ao empregado para atrair diferentes segmentos de talento• Melhorar o planejamento da força de trabalho e as capacidades de recrutamento• Mover trabalho para localizações “ricas” em talento• Investir capital social para engajar e conectar talentos

Entendendo o ambiente de trabalho do futuro


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E a geração mais jovem entrando no mercado de trabalho é substancialmente mais difícil de atrair e reter

Fonte: "Managing Generation Y" – Carolyn Martin, SHRM; "Millenials Rising" – Neil Howe; "Managing Generation Y," Advanced Management Journal – Susan Eisner; "Next-Generation Talent Management;" "Preparing for the Workforce of Tomorrow" – Hewitt Associates; Fortune Magazine (June 2008); McKinsey

Geração Guerra• Nascidos antes de 1945• Influenciado por: 2a

Guerra Mundial, Grande Depressão

Baby boomers• Nascidos 1945 - 64• Influenciados por:

Guerra Fria e do Vietnam, acreditam mesmo no governo

Geração X• Nascidos 1965 - 80• Influenciados por:

Internet, diversidade, desemprego, alta taxa de pais divorciados

Geração Y• Nascidos depois de 1980• Influenciados por:

Overflow de informação, pais super-zelosos, globalização

• Considera a flexibilidade como uma necessidade, fará escolhas orientadas para melhor padrão de vida

• Precisa de liberdade

• Quer uma trabalho com significado e com efeito positivo na sociedade

d

• Vê carreira em capítulos de 2-3 anos cada

• Espera rápido reconhecimento e desenvolvimento pessoal

• Tem baixas barreiras para separação e grande auto-confiança


MUDANÇAS GLOBAIS, COMPETIÇÃO E MERCADOS•Mudança tecnológica•Integração econômica internacional•Amadurecimento dos mercados nos países desenvolvidos•Queda dos regimes comunistas e socialistas

MAIS AMEAÇAS•Mais competição interna•Maior velocidade•Competição internacional

MAIS OPORTUNIDADES•Mercados maiores•Menos barreiras•Mais mercados internacionais

MAIS MUDANÇAS DE GRANDE ESCALA NAS ORGANIZAÇÕES

• Mudança de estrutura• Mudança estratégica• Mudança de cultura• Administração do conhecimento• Planejamento de recursos empresariais• Programas de qualidade

• Fusões, joint ventures• Organizações horizontais,equipes,redes• Novas tecnologias, produtos• Novos processos comerciais• Organizações de aprendizagem

Forças condutoras da necessidade da grande Mudança Organizacional

Fonte: Daft, 2003. (Citando John P. Kotter).10

Por quemudar?O que

mudar?Como

mudar?

O que acontece se não mudar?

Conceitos ‐ Talentos

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A teoria do dom natural

Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades talvez nunca tivessem interesse em atuar em uma empresa.

A teoria do dom natural procura explicar o talento, a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata.Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar.

Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização.

O que uma empresa precisa?Qualidades humanas mais "comuns". Sem dúvida, certos traços são distintivos.

Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.

A teoria da inteligência

Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, abstração, etc.

As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80.

O sucesso na vida prática não está mais associado ao "QI", mas com atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais.

A teoria da formação acadêmica

Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida.

Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares.

Conceitos do Work Levelscomentados mais adiante.

A teoria da criatividade

Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema.

Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções.

A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades.

Mas ser criativo é uma condição humana.

A questão é o que fazer para permitir sua manifestação.

Mas, em si, não distingue o nível do talento.

As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos

Diferentes estudos mostram que não existe correlação alguma entre tipos psicológicos ou traços de personalidade com talentos.

Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos (intuitivo, perceptivo, pensamento, sentimento) ou traços (dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização.

A teoria da competência

Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática.

Propôs um modelo de identificação de competências.

Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados.

Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar.

Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho

Três conceitos merecem destaque:

•Níveis de complexidade do trabalho•Trabalho•Capacidade e seu crescimento

Primeiro conceito ‐ NÍVEIS DE COMPLEXIDADE NO TRABALHO.

Organização é um fenômeno auto‐organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade.

Na busca de sobrevivência e crescimento, iremos nos estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos que irão exigir diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento.

O Work Levels define sete níveis de complexidade.

Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.


Segundo conceito ‐ TRABALHO.

Trabalho é a "aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido". “o que a pessoa faz"

e o diferencia do conceito de tarefa, "a quantidade de coisas a serem produzidas". Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto porque:

•O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos ou ainda adaptá‐los quando se encontram dificuldades inesperadas;


Terceiro conceito ‐ CAPACIDADE E SEU CRESCIMENTO.

Após trinta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para "enxergar" mais adiante e construir decisões cresce ao longo do tempo.

É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém.

Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão.

Afeta o gerenciamento dos talentos.


Os talentos são diferentes? Sim!.

Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de

talentos, organizados em três campos de ação

Campos de Ação Níveis de qualidade de talentosGerenciamento Direto

Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o desempenho do trabalho.

Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução de problemas complexosÉ o nível da melhoria contínua. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses a 1 ano.

Terceiro nível: o talento será exercido para modificar sistemasÉ o nível do "best-practice". A capacidade é exigida para considerar horizontes de até um a dois anos à frente.

Gerenciamento Organizacional

Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico, na criação de modelos, em mudanças complexas que terão impacto nos produtos, relações com mercado. É o nível da inovação. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até dois a cinco anos.

Quinto nível: o talento é usado para "originar" algo completamente novo - A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente.

Gerenciamento Corporativo

O sexto e sétimo níveis de talentos serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial.

Assumindo os princípios do Work Levels, é necessário contextualizar o conceito

"talento" com a pergunta "talento para quê?" Se falamos em "fast‐trackers" talvez nos referimos a pessoas que rapidamente podem evoluir em termos de responsabilidades.

Os fast‐trackers têm potencial de crescimento mais rápido.

Ao longo de nossa vida, nossa capacidade poderá se transformar várias vezes.

Alguém com 25 anos, com capacidade atual para produzir decisões num nível III, tem potencial inerente para evoluir muito rapidamente e poderá chegar a ocupar posições no quinto ou sexto níveis no futuro.

Precisamos é equipá‐los com oportunidades de ter experiências e aprendizagens para enriquecer sua capacidade.

Como pensam e agem os fast‐trackers, os high‐flyers?

Se as empresas querem os "fast‐trackers", então querem pessoas capazes de atuar pelo menos nos níveis IV ou V, posições com impacto no gerenciamento organizacional.

•Estas pessoas possuem capacidade de processamento mental "paralelo", capacidade para articular múltiplos caminhos simultaneamente.

•Esta capacidade não é treinável, mas se desdobrará no processo de amadurecimento de cada organismo, e precisamos saber identificá‐las.

•Muitas empresas querem os fast‐trackers,mas poderão não saber conviver com eles.

•Primeiro, porque eles saberão enxergar, rapidamente, mais longe do que muitos outros.

• Poderão ainda não ter paciência de suportar certas condições de trabalho.

•Também poderão não saber quais tarefas delegar a eles ou não ter a velocidade para aceitar as mudanças propostas.

•Muitos fast‐trackers poderão ser vistos como "sonhadores" demais e a cultura tradicional poderá rejeitá‐los.

•Outros poderão vê‐los como agressivos e sem empatia, porque não terão paciência com a lentidão das coisas.

• A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com: o que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá‐lo; a capacidade para conduzir ou propor um plano; para superar obstáculos à luz das circunstâncias; para lidar com a complexidade

•Afinal, para que você quer um talento?


Estamos falando em pessoas comuns, que possuem as mesmas capacidades da maioria das pessoas!

Porém com alguns diferenciais: realizam múltiplas funções; gostam de estruturas flexíveis; assimilam mudanças (tecnológicas,

comportamentais e sociais) ; possuem bom raciocínio lógico/estratégico,inteligência emocional (capacidade de se motivar e persistir

diante de frustrações) ;desafiam regras a fim de inovar e buscam aprimorar-se continuamente.

Talento

Problemática da PME


PME: “Apagando incêndio” para sobreviver

Finanças

Serviço

Crescimento

Distribuição

Operação

Materiais

Compras

Tecnologia

RHCobrança


Diagnóstico

Problemática das PMEs• Missão e visão pouco claras • Pontos Fortes e Pontos Fracos sem

análise mais aprofundada• Objetivos imprecisos de negócio • Estrutura organizacional inadequada• Baixa orientação a

serviço/cliente• Políticas e procedimentos sem

documentar• Controles administrativos

deficientes• Sistemas de avaliação incompletos

• Comunicação deficiente • Funcionários pouco comprometidos

• Sucessão • Administração reativa• Falta de continuidade • Baixo sentido de urgência• Laços afetivos extremamente fortes que

influenciam os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa

• Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos;

• Valorização de velhos paradigmas como atributo que supera a exigência de eficácia e competência;

• Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional

• Jogos de poder, em que muitas vezes mais vale a habilidade política do que capacidade administrativa

• Expectativa de alta fidelidade


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Ambiente Organizacional Geralmente um dirigente-proprietário Poder mais centralizado

O “patrão” PME é um homem de trêscérebros:• de uma parte, é um Homem

Econômico interessado emresultados;

• de outra, um Homem Político queprocura consolidar seu poder oupelo menos conservá-lo;

• por fim, um Pai de Família quetenta ajudar seus filhos.


Diagnóstico

Bauer, 1993


Alguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje

Atração de talentos Não manter um banco de dados ativo de contratações potenciais ‐ anúncios são colocados cada vez que há uma vaga sem aproveitamento do passado de banco de dados efetivamente.

Não implementar canais de contratação globais como referência, recrutamento de pós‐graduados, transferências internas, etc..

Falta de análise detalhada do trabalho que leva ao recrutamento ineficaz (isto é, muitas vezes não se sabe quais são os critérios fundamentais para a contratação de pessoas e os fatores de sucesso chave para o trabalho).

Diagnóstico


Alguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje

Atração de talentos Fraco ou nenhum conhecimento da organização empregadora (marca) por parte dos candidatos ‐ os candidatos não têm um bom conhecimento sobre a organização, ou não têm uma boa experiência durante o exercício de recrutamento.

Não podem oferecer salários superiores a média e tem benefícios/recompensas ‘padrão.’

Diagnóstico


Retenção de talentos Falta de um programa de orientação.

Falta de um plano de desenvolvimento de carreira para o pessoal.

Falta de comunicação de metas/visão corporativa.

Falta de rotação de trabalho (job rotation): muitas vezes as PMEs perdem talentos por não serem capazes de proporcionar novas oportunidades de aprendizagem dentro da organização pela reformulação de funções, etc..

Mínimo de investimento em treinamento e desenvolvimento.

DiagnósticoAlguns dos desafios típicos enfrentados pelas PMEs hoje

Algumas Questões

Complexidades nas PMEs

Desafios: contratos & papéis

DISSABORES E DESAFIOS:

No caso de uma PME familiar...Conviver diariamente com a família é uma tarefa fácil?NEM SEMPRE: Por quê?

Os humores, amores e dissabores são experimentados 24 horas por dia, fazendo com que o dia-a-dia para quem trabalha em família seja uma verdadeira prova de fogo!

Muitas vezes a relação dentro de casa sempre influencia no trabalho e vice-versa

Pessoas diferentes: Estilos (perfeccionistas versus os demais)

DISSABORES E DESAFIOS:

O que é necessário para se trabalhar em família?

A Confiança, necessária para que o negócio dê certo, lembrando que, antes de tudo, todos na empresa são obrigados a ter uma correta postura profissional e bastante competência, não garantindo o emprego apenas por fazerem parte da família, a família que trabalha unida desenvolve um alto grau de qualidade profissional, visto que questões como confiabilidade e a busca em comum pelo lucro e pela qualidade são compartilhadas por todos.

QUEM DEVE LIDERAR O PROCESSO?

Qual o passo inicial?

Para que se possa realizar qualquer trabalho numa organização é o desejo do seu líder em realizá-lo. Nada se faz sem que o “dono” sócio, diretor, gerente esteja engajado e comprometido com o processo. É a partir das necessidades e expectativas do “executivo principal” de uma organização que todo o trabalho é desenvolvido.

Gestão de Recursos Humanos

Seleção

Recrutamento

Legislação trabalhista

Produtividade

Sindicatos

Sistema de recompensas

Disciplina

DesenvolvimentoTreinamento

Gestão de recursos humanos


O que as PMEs devem fazer?1. Terceirizar

A terceirização de atividades não essenciais está cada vez mais popular mesmo para pequenas e médias empresas. Em vez de incorrer em enormes custos fixos de efetivos para gerenciar o recrutamento / questões de retenção com sofisticados TI softwares de TI, as PMEs podem colher os benefícios seguintes pela terceirização de tais funções para quem tem experiência na área:


O que as PMEs devem fazer?1. Terceirizar

• Diminuição de custos• Tecnologia (um simples software para RH pode custar partir para $ 50.000 para $ 300.000)

• Experiente equipe de RH para gerenciar as questões de retenção de recrutamento

• Tempo administrativo (mesmo com o software de RH, muito tempo se leva na atualização, manutenção de um banco de dados etc.)

• Concentrar‐se nas funções estratégicas• Com a terceirização dessas funções, o RH pode se concentrar no gerenciamento dos objetivos e certificar‐se de que os resultados são alcançados.

• Acesso a estratégias de retenção de recrutamento mundial• Os prestadores de serviços normalmente investem milhões nos sistemas e tecnologia mais atualizada quando se trata de seu “core business”. Pela terceirização dessas funções, as PMEs podem aproveitar da tecnologia de classe mundial destes prestadores de serviços.


•Reforço da marca da PME• Os prestadores de serviços funcionam como um braço da PME. Assim se executar eficazmente todo o processo de contratação, é criada uma imagem de marca positiva para as PME.

• Medição da eficácia de contratação• O RH pode extrair índices úteis como ‘qualidade de contratação ’, ‘custo por contratação’, ‘dias para preencher uma vaga’, ‘ a experiência do candidato ’ etc. de provedores de serviço. Isso permitirá que o RH foque mais em questões estratégicas e não em tarefas administrativas do processo de contratação.

• Qualidade de Contratação• Isso é fundamental para qualquer organização – haver uma boa opção entre o trabalho e a pessoa. Pela terceirização a contratação é feita por pessoal qualificado, garantindo que irá melhorar a qualidade da contratação. Isto significa que o novo contratado terá um melhor desempenho no trabalho e, eventualmente, afetará a eficácia operacional global e a rentabilidade da organização de forma positiva.


2. Foco na marca da PME

Tendo mencionado a terceirização como uma das estratégias para a gestão de talentos, a responsabilidade sobre a marca da PME empregadora ainda permanece com a organização. Existem algumas vantagens distintas de ser uma PME que deve ser comunicadas aos candidatos a emprego e de pessoal existente. Ser pequeno pode ser um atrativo em muitos casos. Ter uma força de pessoal menor faz uma organização muito mais ágil, rápida e flexível em comparação com maiores corporações que muitas vezes aguardam por iniciativas globais antes de implementar alterações nas suas políticas e práticas de RH.

Seguem algumas dicas para as PME:

O que as PMEs podem (devem) fazer?


2. Foco na marca da PME

algumas dicas para as PME:

• Atração de talentos• Reforço da marca da PME – focar em forças chave como “ inovadores ”, “ rápido crescimento ” “exposição regional ”

• Fornecer benefícios/recompensas flexíveis e inovadores que satisfaçam às necessidades individuais

• Medir a eficácia de contratação atual – índices como ‘ custo por contratação ’, ‘ dias para preencher uma vaga ’, ‘ eficácia dos canais de contratação’, ‘ a experiência do candidato ’ são críticos para que pequenas e médias empresas possam controlar onde existem gargalos e onde o processo de contratação pode ser melhorado.

• Plano de carreira individual• Mais oportunidades de crescimento, regionalização – que é atraente para os trabalhadores mais jovens

• Retenção de talentos• Sair de uma gestão paternalista e passar para uma gestão baseada em resultados

• Comunicar as metas corporativas, a visão, a direção (para uma força de trabalho mais engajada)

O que as PMEs podem (devem) fazer?


Visão de Crescimento


A visão de crescimento de uma PME

1. Temos uma visão compartilhada de crescimento empresarial?

2. Temos valores compartilhados para o crescimento?

3. Sabemos em que negócio estamos?

4. Temos liderança que nos leve às metas e objetivos de crescimento desejado?

5. Temos o capital financiero para crescer?

6. Temos o comprometimento de nossos clientes atuais para cre cer?

7. Temos o capital humano para crescer?

8. Temos o capital tecnológico para crescer?

9. Temos o capital organizacional para crescer?

10. Temos o comprometimento/engajamento de nossos funcionários para crescer?

11. Temos ativos intelectuais para crescer?

12. Temos fornecedores‐parceiros para crescer?

13. Temos identificadas as estrategias necessárias para o crescimento?


CONCLUSÃO

Vantagens competitivas no futuro, que isso só será possível se houver educação e treinamento para preparar, tanto a equipe, como o futuro sucessor, para a vida e para as mudanças contínuas dos ambientes da organização.

Essas pessoas educadas e treinadas são os operadores habilitados da organização, os recursos que ela dispõe para pensar e implementar aprimoramentos e melhorias e essa melhoria deve ser contínua e das pessoas frente às pessoas;

Das pessoas frente aos processos produtivos;Das pessoas frente à gestão de ações planejadas e sistemáticas decididas, não por imposição, mas por consenso;

a sobrevivência das PMEs (familiares ou não) está diretamente vinculada à

capacidade de se fazerem contemporâneas. Isso envolve decisões

de crescimento, profissionalização, capitalização, investimento e formação

de parcerias.

Obrigado !


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