pdc ucn 2015-2019 v7

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PLAN DE DESARROLLO CORPORATIVO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE

2015 – 2019

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PRÓLOGO

Vivimos en tiempos muy convulsionados, existe un desconcierto social, económico, político y

religioso. Esta situación afecta al mundo en que estamos insertos, por lo tanto, afecta a nuestro país y

a nuestra universidad. Se vienen cambios importantes en la educación en general, de manera especial

en la educación superior. Somos testigos de nuevas formas de guerras y conflictos. Vemos que existe

una profunda discriminación hacia los migrantes y a los valores.

En este contexto, somos llamados a buscar la luz dentro de los difíciles momentos que están

golpeando al país y al mundo. Es hora de darnos cuenta ¿dónde estamos? Los invito a través de la fe,

a buscar la luz.

Este nuevo Plan de Desarrollo Corporativo permite darnos cuenta en qué momento estamos, cuáles

son nuestros principales desafíos como universidad llamada a formar personas y futuros

profesionales, además de dar un aporte a la macro zona norte y a nuestra sociedad.

Hemos puesto tres grandes valores en nuestro nuevo Plan de Desarrollo. Son valores que no pueden

estar ausentes en ninguna institución. Estos son la Justicia, la Verdad y la Libertad. Al referirme a

uno de éstos, hago notar que importante es reflexionar sobre las relaciones justas, en relación con el

entorno y con las personas, para poder mejorar el mundo en que vivimos. De la misma manera

existe un valor que nunca puede faltar para los que creemos en el “Humanismo Cristiano”, es el

valor de la caridad. Sin duda, es este valor, el que engrandece a las personas y a las instituciones.

Espero que en nuestra universidad, nunca esté ausente “la caridad”.

Paralelamente al nuevo Plan de desarrollo de la Universidad Católica del Norte, la Iglesia Chilena a

través de su Conferencia Episcopal ha elaborado sus nuevas Orientaciones Pastorales (2014-2020),

quisiera que la Universidad esté presente en el proyecto de la Iglesia Chilena. Las nuevas

orientaciones nos invitan a “Escuchar, anunciar y servir”. Se trata de un llamado que pretende

responder a las grandes interrogantes de la vida en sus distintas etapas.

En este nuevo Plan de Desarrollo invito a la Universidad a acoger el llamado de las nuevas

orientaciones de nuestra Iglesia Chilena. Espero que la Universidad sea una institución que

“escuche, anuncie y sirva” en los tiempos y en el mundo que estamos viviendo.

Quisiera encomendar este nuevo Plan de Desarrollo a nuestra madre, la Santísima Virgen María, en

la advocación de “María Reina”, a la que ha sido consagrada la universidad. Al igual que ella, a

través de la fe encontrar siempre la luz.

Pablo Lizama Riquelme

Arzobispo de Antofagasta y Gran Canciller de la Universidad Católica del Norte.

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PALABRAS DEL RECTOR

Después de transcurrido un año de trabajo en las unidades académicas, las unidades de apoyo a la academia y

el equipo de rectoría, podemos presentar el Plan de Desarrollo Corporativo de la Universidad Católica del

Norte 2015 – 2019, que será nuestra carta de navegación y guía para las tareas que emprenderemos en los

distintos ejes definidos: Proyecto Educativo, Investigación, Vinculación con el Medio, Gestión Institucional,

Internacionalización, Identidad UCN y Comunicaciones.

Este Plan recoge la experiencia y aprendizaje de los Planes de Desarrollo anteriores, dando mayor énfasis a

mejorar nuestra posición en el marco nacional de educación superior y, al mismo tiempo, renovar la

pertinencia de nuestro quehacer en el norte de Chile y en la sociedad. De igual modo, deseo destacar que este

PDC también se enfoca en fortalecer la identidad y el sentido de pertenencia de nuestra comunidad.

Es importante mencionar el trabajo realizado por todos quienes participaron en este proceso de planificación,

tanto académicos como funcionarios de apoyo a la academia de las distintas unidades que conforman la

institución, quienes en conjunto permitieron, de manera comprometida y participativa, concordar las metas

definidas para nuestra UCN. Esta metodología incluye entender la gestión de la Universidad integrando en el

mismo proceso la orientación a los resultados y el fortalecimiento del sentido comunitario.

Nos hemos propuesto acompañar y apoyar cada etapa de los procesos que permitan hacer seguimiento de las

metas e indicadores de los objetivos planteados en este Plan de Desarrollo. La invitación, querida comunidad,

es a trabajar juntos para alcanzar los objetivos y las metas que nos propusimos respecto de nuestros estudiantes,

académicos y personal de apoyo a la academia, familias, empleadores, empresas, gobierno, organizaciones

públicas y privadas y la sociedad en general.

Jorge Tabilo Álvarez

Rector de la Universidad Católica del Norte.

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INDICE

I Introducción ........................................................................................9

II Equipos de trabajo .............................................................................. 11

III Misión, Visión y Valores Institucionales .................................................. 12

IV Metodología...................................................................................... 15

V Eje Proyecto Educativo ........................................................................ 19

VI Eje Investigación y Desarrollo Tecnológico .............................................. 44

VII Eje Vinculación con el Medio ................................................................ 66

VIII Eje Gestión Institucional...................................................................... 85

IX Eje Internacionalización ....................................................................... 97

X Eje Identidad ....................................................................................109

XI Eje Comunicaciones ...........................................................................114

XII Análisis del entorno ............................................................................121

XIII Análisis interno .................................................................................123

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I INTRODUCCIÓN

La Universidad Católica del Norte inició en el año 2014 su quinto proceso de planificación estratégica, como

una continuación del trabajo realizado en los periodos anteriores y recogiendo además aquellos énfasis que son

de especial relevancia para el próximo periodo, a la luz de los desafíos y oportunidades que se presentan en la

actualidad y que influirán en el crecimiento de la institución.

El primer Plan de Desarrollo Corporativo, elaborado el año 1992, se inspiró en los principios de la universidad

como comunidad, de carácter orgánico, regida en sus supremas instancias por la Iglesia Católica, nacida en el

norte de Chile y al servicio del hombre y de todos los hombres de nuestro pueblo. Dentro de sus objetivos se

encontraban la excelencia académica, conjugar las ciencias con el humanismo y consolidar una identidad

propia y proyectarla al entorno.

Posteriormente, en el segundo PDC 1998 – 2003, se mantienen estos principios y la misión, además se

definieron las áreas de desarrollo, siendo éstas: hombre y cultura, minería, recursos del mar, arquitectura,

construcción y gestión ambiental sin menoscabar aquellas áreas que ya estaba desarrollando como salud,

educación y astronomía. Dentro de los objetivos estratégicos se reforzó el mejorar el nivel académico en

concordancia con estándares nacionales e internacionales, se mantuvo lo referente a la consolidación de una

identidad propia y se incorporó como nuevos elementos el fortalecimiento del quehacer en áreas de interés

regional y la internacionalización.

Para el tercer Plan de Desarrollo Estratégico 2004 – 2008 se redefinieron la misión, la visión, los principios y

las actitudes. Para la visión, se definió “ser reconocida como una universidad católica de vanguardia,

responsable socialmente”; y como misión “la constante búsqueda de la verdad para contribuir al desarrollo de

la persona, de la sociedad y de la herencia cultural de la comunidad…”. Como objetivos surgieron el

desarrollar un Proyecto Educativo distintivo de la UCN, fortalecer las capacidades para la creación y la

transferencia de conocimiento y tecnología y desarrollar un modelo de gestión de los recursos, capacidades y

competencias. Se mantienen el promover el sentido de pertenencia y vincular a la UCN en el entorno.

El PDC 2010 – 2014, mantiene su visión y misión cambiando algunos términos como “vocación social” en vez

de “responsable socialmente”. Como objetivos se reforzó el consolidar el proyecto educativo, se dio un nuevo

énfasis a la investigación: “acrecentar la posición de la UCN como institución de investigación…”, y a la

articulación de la vinculación con el medio. Además, se retomó el fortalecer la presencia de la UCN en el

contexto internacional.

El nuevo Plan de Desarrollo Corporativo 2015 – 2019 tiene como finalidad definir la hoja de ruta de la

institución, en todas las áreas de su quehacer, que permita mejorar su posicionamiento en el sistema nacional

de educación superior. En los procesos anteriores se aprobaba un plan en el Consejo Superior y posteriormente

los distintos organismos institucionales de la universidad elaboraban las líneas estratégicas que se pondrían en

marcha en el nuevo periodo. Por el contrario, la metodología para el PDC 2015 – 2019 se construyó a partir de

la participación de la comunidad mediante un proceso reflexivo, estructurado, propio y flexible en base a ciclos

de análisis buscando la coherencia y articulación entre vicerrectorías, unidades académicas y unidades de

apoyo a la academia.

Dentro de los principios establecidos para el proceso de planificación se definieron la pertinencia, la calidad y

la sostenibilidad de la Universidad, orientando los planes hacia el logro de los resultados notables, que agregan

valor, concordados por los principales responsables y que impactan en el desarrollo de la institución. La

metodología buscó construir el escenario propicio para el desarrollo de la Universidad y priorizar los recursos,

prever los procesos y mecanismos que permitan alcanzarlo. Para esto, se definieron las siguientes etapas:

misión, visión y expectativas estratégicas, diagnóstico, diseño estratégico e implementación y seguimiento.

Inicialmente, el trabajo se enmarcó en la revisión de la visión, misión, identidad, valores y el proyecto

educativo. Se realizó una reflexión sobre la esencia de su quehacer, es decir, de los servicios que la universidad

ofrece a la comunidad y a quienes específicamente dirige estos servicios, además de porqué la UCN genera un

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valor único y singular para la comunidad. Este proceso abarcó desde la actualización de la misión y visión

inspirada en los primeros planes anteriores en cuanto al compromiso tanto por su localización en el norte de

Chile como por la intención de sus fundadores, es decir, sustentada en el humanismo cristiano. Asimismo, se

determinaron los ejes estratégicos que orientaron el análisis y definición de indicadores de desempeño de la

institución y, también, temáticas transversales que deben ser desplegadas a toda la comunidad: Proyecto

Educativo, Investigación, Vinculación con el Medio, Gestión Institucional, Internacionalización, Identidad

UCN y Comunicaciones.

En la etapa de diagnóstico, se conformaron comisiones de asesores técnicos - académicos y personal de apoyo

a la academia en representación de la comunidad universitaria -, quienes elaboraron informes de análisis desde

un punto de vista institucional para los distintos ejes estratégicos. Posteriormente, el diagnóstico se realizó a

nivel de las Facultades y Departamentos. En la etapa final de diseño estratégico se incorporó como insumo las

estrategias propuestas por los comités de asesores técnicos y también se realizó una evaluación a nivel de

departamentos, siendo finalmente consensuados a nivel de facultad. La consolidación del plan se realizó en

conjunto con los decanos, de esta forma se definieron las metas institucionales para el próximo quinquenio.

Finalmente, la implementación comienza con la aprobación del plan de desarrollo corporativo al Consejo

Superior. El seguimiento a nivel institucional se realiza con una revisión anual de los planes de desarrollo de

las Vicerrectorías y Direcciones y la rendición de los avances a la comunidad de forma anual.

A continuación se presenta el Plan de Desarrollo Corporativo para el período 2015 – 2019, conformado por:

misión y visión, valores, objetivos estratégicos, indicadores y metas, seguimiento y control.

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II EQUIPOS DE TRABAJO

Comisión Central del Proceso de Planificación Equipo Rectoría Decanos Departamentos Teología y Pastoral

Jorge Tabilo Álvarez Teodoro Politis Jaramis Padre André Hubert Robinet

Rodrigo Alda Varas Ramón Correa Soto Padre Ibar Astudillo Godoy

María Cecilia Hernández Vera Alex Covarrubias Aranda Marcelo Sepúlveda Sepúlveda

María Jacqueline Fuentes Hernández Cristian Aedo Barrena

Francisco Correa Schnake Mariana Bargsted Aravena

Sergio Haberle Tapia

Alfonso Silva Arancibia

Cristian Aedo Barrena

Comités de Asesores Técnicos:

Proyecto Educativo Investigación Vinculación con el Medio

Carolina Naranjo Díaz Patricio Ramírez Correa Sergio Alfaro Malatesta

María Alejandra Peralta Müller Julio Vásquez Castro Oscar Benavente Poblete

María Hilda Flores Medel Jaime Llanos Silva Cristian Rodríguez Salas

Paula Contreras Garay Lilian Velásquez Yévenes Sergio González Alvarez

Raúl Jiménez Alarcón Paulina Salinas Meruane Luis Edgardo Cortés Caroca

Christian Scheechler Corona Kamel Cazor Aliste Daniella Calderón Cabrera

Gestión Institucional Internacionalización Identidad UCN

Marcelo Lufin Varas Pedro Toledo Aguero Padre André Hubert Robinet

Aurora Sánchez Ortíz Dania Tristá Pérez Padre Ibar Astudillo Godoy

Jorge Alfaro Pérez Francis Espinoza Figueroa Marcelo Sepúlveda Sepúlveda

Ernesto Cortés Pizarro Andrés Araya Rosales Jorge Tabilo Álvarez

Fernando Echevarría Ateca Miguel Atienza Ubeda Francisco Correa Schnake

Heleny Mendiz Rojas

Comunicaciones

Heleny Mendiz Rojas

Francis Espinoza Figueroa

Equipo Facilitadores: Patricio Cáceres Saguez Williams Briceño Romero

Olivia Olivares Gatica Jose Caimanque Alfaro

Carola Méndez Araya Paul Leger Morales

Jorge Ramírez Malebrán Hugo Rocha Cáceres

Berta Torrejón Gallo Orlando Castro Campusano

Equipo Coordinador del Proceso Ariel Areyuna Santiago Loreto Codoceo Contreras

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III MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES

MISIÓN

La Misión de la Universidad Católica del Norte es, desde los principios del Humanismo

Cristiano, contribuir al desarrollo de la persona, de la sociedad y de su herencia cultural, en el

Norte de Chile, creando y difundiendo conocimiento a través de la docencia, la investigación y la

vinculación con el medio.

MISIÓN EXTENDIDA

La UCN, como universidad católica, asume el Humanismo Cristiano como una orientación y un camino a

seguir, tanto en lo académico como en lo valórico. Destacándose el compromiso con la búsqueda del

conocimiento, el bien común y la justicia, se constituye como un centro donde se conjugan la creatividad y la

transmisión del saber. Elementos centrales que contribuyen a la formación de los estudiantes como personas

integrales dispuestas a ser un aporte para la sociedad desde lo disciplinar y lo humano.

La persona es partícipe de la sociedad, y como tal, debe reconocer a los demás miembros de la comunidad

como otro con el que debe establecer lazos de mutua comprensión y colaboración. La universidad, por tanto,

asume como misión el favorecer el desarrollo del talento, el potenciar las habilidades individuales y facilitar

orientación personal, entre otros, para contribuir a la multidimensionalidad de sus estudiantes. Además, de ser

capaz de encausar sus inquietudes personales, vocacionales, valóricas y profesionales para atender las

necesidades locales de la comunidad como parte del quehacer universitario.

La universidad tiene un papel importante en la discusión de qué Sociedad queremos y cómo nos orientamos a

lograrla, generando espacios para ésta y otras reflexiones. Este papel está ligado principalmente a la generación

de conocimientos y la proposición de soluciones a problemas contingentes para los distintos actores sociales,

asegurando su interacción y entendimiento. Siendo necesario mostrarse como una institución receptiva y

abierta, orientada a actuar en pos del bienestar social-económico y bajo los principios del desarrollo sustentable

y responsable. Estando marcada de igual forma por el estímulo al desarrollo y revitalización y mantención de

la herencia cultural, potenciando para ello acciones ligadas a la comunidad como un espacio territorial y social,

siendo el patrimonio una de las evidencias tangibles de las manifestaciones humanas, rescatando y

(re)construyendo las raíces de nuestra identidad.

De esta forma, la UCN como institución de excelencia académica del norte de Chile persigue la creación y

difusión del conocimiento por medio de la articulación de la docencia, la investigación y la vinculación,

permitiendo un intercambio constante con el medio académico, el sistema público, la sociedad y el mundo

privado. El quehacer académico se despliega en diversas en diversas áreas del conocimiento, esto es, ciencias

básicas, ciencias sociales, ciencias del mar, ciencias de la tierra, ciencias de la salud, ciencias jurídicas, ciencias

religiosas y ciencias de la ingeniería. Sobre esta base de conocimiento se levanta un oferta de programas de

pregrado y posgrado pertinente con las necesidades regionales, sustentada en los valores de la Universidad

Católica del Norte.

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VISIÓN

La Visión de la Universidad Católica del Nortes es, ser la universidad regional líder y

agente de cambio, a nivel nacional e internacional, en las áreas prioritarias del desarrollo

territorial de la macro zona norte de Chile y sustentada en los principios del Humanismo

Cristiano.

VISIÓN EXTENDIDA

Desde el punto de vista estratégico, debe posicionarse como una universidad regional líder, que tenga un fuerte

compromiso con las necesidades regionales. Chile actualmente enfrenta a una serie de cambios en distintos

niveles: educacional, social, económicos, productivo y ambiental, y es necesario que la Universidad guíe parte de sus

esfuerzos a comprenderlos y detectar los efectos que tendrán en el mediano y largo plazo para el país.

De esta forma, la orientación de la UCN irá hacia generar los espacios pertinentes desde su posición

privilegiada en el norte de Chile. Significando en la práctica, primero, tener un compromiso genuino con la

enseñanza, proveer de conocimientos disciplinarios actualizados a sus estudiantes, académicos conscientes de

su papel en desarrollo local y de sus futuros profesionales. Segundo, definir líneas de estudio e intervención

para las áreas prioritarias del desarrollo territorial de la macro zona norte de Chile de forma proactiva e

integrada, tomando temas transversales y trascendentes, anticipándose a los posibles problemas que se puedan

presentar. Definiendo para esto, desafíos como la presencia en el territorio, el reconocimiento de los grupos de

interés, la incorporación a procesos de reflexión y encuentro local, regional y nacional, la relación con

egresados y potenciales empleadores, entre otros. Liderando un conjunto de actividades con el entorno, donde

debe existir una retroalimentación, interacción y diálogo continuo.

Por tanto, estos espacios deben traducirse en un aporte para el desarrollo del conocimiento de las zonas de

extrema aridez facilitando la proyección de la UCN a nivel nacional e internacional, presentándose como un

referente y una entidad abierta a la colaboración, a la co-creación y la innovación dentro de los distintos

espacios que ofrece el quehacer universitario. Generando como resultado una articulación entre la

investigación, la docencia y la vinculación, convirtiéndose en partes de una misma meta: posicionar a la UCN

como agente de cambio a nivel nacional e internacional.

Sustentada en una mirada integradora de los principios del Humanismo Cristiano, asumiendo la búsqueda de

la verdad como un proyecto continuo para y por el conocimiento, enlazándose con la vocación social. Como

un horizonte que toma sentido en su búsqueda el bienestar humano, poniéndose al servicio de las demandas

sociales, contribuyendo y estimulando la transferencia de los valores libertad, verdad y justicia.

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VALORES INSTITUCIONALES

LA LIBERTAD

Es uno de los dones más distintivos del ser humano, como herramienta para construir su destino. Con ella la

persona es responsable de su vida y de la sociedad. Este don implica respetar la diversidad de pensamiento, de

opinión, de expresión, y de conciencia.

Políticas asociadas al valor La Libertad:

1. Respetar la diversidad de pensamiento, de opinión, de expresión y de conciencia.

2. Fomentar la responsabilidad y la autonomía de todos los integrantes de la comunidad universitaria.

LA VERDAD

Es el concepto central del quehacer universitario, el fin último de la generación, transmisión y difusión del

conocimiento con transparencia y honestidad. Debiera, dada las circunstancias culturales actuales,

considerarse que en la indagación de la Verdad, ésta se construye a partir de los aportes de las distintas

disciplinas (interdisciplinariedad) y con un referente “ético” para lograr la concreción o aplicación de las

verdades científicas y tecnológicas sin poner en riesgo la “persona en su dignidad”.

Políticas asociadas al valor La Verdad:

1. Generar, transmitir y difundir conocimiento de manera transparente, con rigor ético y científico.

2. Promover un liderazgo ético en la gestión, de forma transparente y con rigor técnico.

3. Se requiere una política que oriente la relación con entes externos.

LA JUSTICIA

Es la virtud de dar a cada uno lo suyo, esto es asegurar que cada uno dé y reciba lo que le corresponde, tanto

considerando al individuo en sí mismo como en sus relaciones con las demás personas, grupos o instituciones y

con la comunidad entera.

Políticas asociadas al valor La Verdad:

1. Fomentar la asignación proporcional de derechos y deberes en la comunidad universitaria guiada por los

criterios de igualdad, solidaridad y bien común

2. Disponer de procedimientos claros para la distribución de derechos y deberes.

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IV METODOLOGÍA

La metodología de planificación estratégica se basó en la participación de la comunidad mediante ciclos de

análisis que lograron dar coherencia y articulación entre los departamentos, facultades, vicerrectorías y

unidades de apoyo a la academia. En ese sentido, se estructuró un proceso que permitió llegar a metas

concordadas entre la autoridades universitarias y la comunidad con el afán de alcanzar resultados notables

durante los cinco años considerados en el PDC.

Esto significa que se incorporaron al proceso actores que asumieron distintos roles, mediante el aporte de

conocimiento y apoyo a las unidades, en el diagnóstico estratégico y el diseño de las estrategias.

Los principales actores de este proceso fueron:

Equipo de Rectoría: Rector y vicerrectores encargados de entregar las directrices en los distintos ámbitos.

Consejo Superior: Encargado de revisar y aprobar el plan de desarrollo corporativo.

Facultades, Escuelas, Otras unidades, Centros e Institutos: Rol articulador de visión de futuro y liderazgo

para guiar el diagnóstico, ajustar las expectativas y consolidar y validar los planes de desarrollo.

Comisiones de Asesores Técnicos: Encargados de asesorar técnicamente el proceso (diagnóstico y diseño)

aportando su conocimiento y experiencia reconocida por la comunidad según eje estratégico.

Equipo de Facilitadores: Encargados de asesorar técnicamente en la aplicación de la metodología

definida para la elaboración de los planes de desarrollo de cada unidad a nivel de

facultad/vicerrectoría y a los departamentos/direcciones respectivamente.

Departamentos: encargados de elaborar su diagnóstico y diseñar sus planes de desarrollo.

Direcciones de Apoyo a la Academia: encargados de elaborar su diagnóstico y diseñar sus planes de

desarrollo.

FIGURA 1: EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE DESARROLLO CORPORATIVO

La complejidad de la misión institucional, y sus procesos subyacentes, motivó la organización del PDC en ejes

estratégicos (Figura 1), cada uno de los cuales da cuenta de una mirada específica del quehacer de la UCN, con

sus propios desafíos, protagonistas y grupos de interés. El Eje Proyecto Educativo integra todas las actividades

relacionadas con la formación de personas, es decir, carreras y programas de pregrado, programas de postgrado

EJES ESTRÁTEGICOS

Gestión Institucional

Investigación, Desarrollo

Tecnológico e Innovación

Proyecto Educativo

Vinculación con el Medio

Identidad UCN

Comunicación Estratégica

Internacionalización

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y de formación continua. Estas actividades concentran la mayor parte de los recursos institucionales, son

desarrolladas en las Facultades y Escuelas con la conducción de la Vicerrectoría Académica.

El Eje Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación se vincula con el segundo compoenente de la

misión de la universidad: generación y difusión conocimiento mediante la publicación de artículos científicos y

la transferencia tecnológica. Esta es una actividad fundamental para el desarrollo académico de la institución,

se despliega a través de las unidades académicas y centros de investigación con la conducción de la

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo Tecnológico. El Eje Vinculación con el medio contempla a un

amplio rango de actividades orientadas a fortalecer el capital relacional de la universidad, de este modo, se

conecta el quehacer institucional con el entorno regional y nacional. Algunas actividades están formalizadas y

son coordinadas por unidades específicas dentro de la organización como VRIDT o DICOEA, mientras que

otras se realizan de manera más espontánea y sin una estructura definida. El Eje Gestión Instucional involucra

los aspectos administrativos, económicos y financieros de la universidad. La mayor parte de estas actividades

recae en la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Admnistrativos.

Adicionalmente, se han definido tres ejes transversales: internacionalización comunicación estratégica. El Eje

Internacionalización está centrado en la consolidación de relaciones con instuciones extranjeras mediante la

movilidad estudiantil y académica, desarrollo de proyectos y otras iniciativas con pares internacionales. El Eje

de Indentidad se realaciona con el sentido de pertencia de la comunidad universitaria, son los fundamentos

históricos, valóricos y culturales subyacentes a todo el quehacer institucional.El Eje comunicación estratégica

concentra las actividades relacionadas con el posicionamiento de la presencia de la universidad en los medios

de comunicación como un referente académico, por un lado, y la consolidación de las relaciones

institucionales con los públicos internos, por otro.

En cuanto a la metodología, el proceso se organizó en varias etapas (ver Figura 2). En la etapa inicial se

procedió a revisar la misión, la visión, los valores y se declararon las expectativas estratégicas por Eje para el

próximo quinquenio. Para ello, se realizaron talleres semanales en conjunto con los Decanos, Vicerrectores, el

Director del Departamento de Teología y Director Departamento de la Pastoral Antofagasta.

En la etapa de diagnóstico, las comisiones de asesores técnicos elaboraron informes de análisis desde un punto

de vista institucional para los distintos ejes. Posteriormente, el diagnóstico se realizó a nivel de las Facultades

mediante una auto-evaluación de los departamentos y escuelas acerca de su capacidad para responder a las

expectativas estratégicas considerando los recursos disponibles, para finalmente consolidar dicho diagnóstico a

nivel de Facultad.

En etapa final de diseño estratégico se incorporó las estrategias propuestas por los comités de asesores técnicos.

El diseño de los planes se realizó a nivel de departamento, para el que se definieron los indicadores, metas,

estrategias y responsables, luego los planes de los departamentos fueron consensuados a nivel de facultad. La

consolidación del plan se realizó en conjunto con los decanos, así de esta forma, se definieron las metas

institucionales para los próximos cinco años.

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FIGURA 2: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

La etapa de implementación comienza con la aprobación por parte del Consejo Superior del plan de desarrollo

corporativo. El seguimiento a nivel institucional se realizará mediante una revisión anual de los planes de

desarrollo de las Vicerrectorías y Direcciones y la rendición de los avances a la comunidad. Asimismo, cada

unidad entrega un informe de avance y resultados de forma semestral y anualmente se revisan y ajustan planes

de desarrollo.

En los siguientes apartados se detalla el plan estratégico corporativo a nivel de cada uno de los ejes estratégicos

descritos en los párrafos anteriores. Por cada Eje Estratégico se expone un diagnóstico, los objetivos, metas e

indicadores que se espera alcanzar en el horizonte de planificación de cinco años.

DIAGNÓST

ICO

ESTRATÉG

ICO Diagnóstico

estratégico

institucional

¿En qué medida

podemos responder

a las expectativas estratégicas?

Misión, visión,

valores Expectativas

estratégicas Orientaciones

estratégicas

VISIÓN Y

EXPECTATI

VAS

ESTRATÉGI

Informe situación

actual UCN

¿Dónde

queremos

llegar?

IMPLEMENTAC

IÓN Y

SEGUIMIENTO

Reporte

Anual de seguimiento

Transformando los planes en

realidades

PLANES DE DESARROLLO DE

LAS FACULTADES, ESCUELAS Y OTRAS

UNIDADES

CONSOLIDACIÓ

N DEL PLAN ESTRATÉGICO

PDC Institucional

DISEÑO

ESTRATÉGICO

Plan estratégico de las Facultades, Escuelas y

otras unidades

¿Cómo contribuiremos

al logro de las expectativas

estratégicas? Transformando las

expectativas en metas

Informe

Colegio Electoral

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V EJE PROYECTO EDUCATIVO Integra todas las actividades relacionadas con la formación de personas, tanto a nivel de pregrado como de

posgrado. Concentra la mayor cantidad actividades de la universidad y, en consecuencia, absorbe gran parte de

los recursos que la institución requiere para su operación y desarrollo. El marco conceptual del quehacer

docente se expresa en el documento Proyecto Educativo elaborado el año 2007, la adopción de esta posición

educativa propia de la UCN ha sido gradual, principalmente a través del rediseño de algunas carreras. El

desempeño en este ámbito está determinado por la eficacia y eficiencia de los procesos formativos. La eficacia

se mide por el número de estudiantes que logran el objetivo de obtener el título y/o grado académico además

de las tasas de retención en los primeros años, mientras que la eficiencia está definida por la duración real de

las carreras respecto de la duración nominal de las mismas.

En este sentido, en el grupo de ocho universidades docentes con investigación focalizada la UCN ocupa el

séptimo lugar en la tasa de titulación – retención al cuarto año- y el promedio de años de acreditación, en el

caso de la brecha entre la duración real y nominal de las carreras se posiciona en el quinto lugar. Es importante

destacar que nuestros estudiantes poseen características de entrada similares a las demás universidades.

Por otra parte, se dispone de un Proyecto educativo (PE) basado en competencias elaborado el año 2007 el cual

se ha diseminado gradualmente en las carreras, particularmente mediante los procesos de rediseño de las

mismas. Estos últimos han tenido un alcance limitado en cuanto a la cobertura de carreras y el grado de

absorción de los fundamentos del PE en los procesos docentes. Adicionalmente, en el despliegue del PE hacia

las carreras se han presentado necesidades particulares de algunas disciplinas como medicina o ingeniería,

entre otras. Lo anterior, sumado al aprendizaje relativo a la formación basada en competencias que la

institución ha logrado en los últimos años, conduce a la necesidad de revisar y actualizar el Proyecto Educativo

y, de este modo, responder a los requerimientos actuales y futuros de la formación de pregrado y posgrado.

Además, se requiere de estrategias que vayan más allá de los procesos de rediseño de carreras para asegurar su

despliegue hacia todos los procesos docentes y la asimilación del PE por parte de todo el cuerpo académico de

la universidad.

Desde el punto de vista de la gestión de las carreras y los programas se observa un alto grado dependencia de

las competencias individuales de las personas que asumen la dirección – jefes de carreras y directores de

programa-. En algunos casos, estos directivos muestran una gran capacidad de liderazgo y permanentemente

están monitoreando y mejorando los procesos subyacentes al quehacer docente, mientras que en otros casos, se

limitan a las tareas mínimas o a responder a requerimientos emanados de diferentes instancias de la

universidad. Existen diferentes razones que pueden explicar este situación, como por ejemplo, la falta de

información para analizar el desempeño de las carreras, la carencia de conocimientos formales en gestión

universitaria, la escasa implicación de los cuerpos colegiados vinculados a los programas, entre otros. A lo

anterior se añade el hecho que organizacionalmente, independiente de la definición institucional al respecto, la

gestión de las carreras se aborda de diferentes formas, en algunos casos son los departamentos los que asumen

esta labor, mientras que en otros casos la gestión se instala en las decanaturas. Finalmente, en lo referente al

aseguramiento de calidad, con la excepción de ingeniería, en general no se observan mecanismos formales que

sean aplicados de manera sistemática.

El gran desafío estratégico en este eje es mejorar de manera significativa las capacidades de gestión y el

rendimiento institucional y, de este modo, llegar a ocupar una posición de liderazgo en la categoría de

universidades docentes con investigación focalizada.

OBJETIVOS EJE PROYECTO EDUCATIVO

El objetivo principal del eje se enfoca en alcanzar una posición de liderazgo respecto de la eficiencia y eficacia del

proceso formativo, en la categoría de universidades docentes con investigación focalizada respecto de indicadores

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claves de eficiencia y eficacia del proceso formativo. Esto se refiere a mejorar notablemente los resultados de

retención de estudiantes en los primeros años y acercar el tiempo efectivo de titulación a la duración nominal

de las carreras. Ello implica trabajar sobre las características de ingreso de los estudiantes, las altas tasas de

reprobación especialmente en los ciclos básicos de las carreras y en el tiempo requerido por los mecanismos de

titulación.

Dentro de los objetivos más específicos que contribuyen al logro del objetivo central, se definen aquellos

relacionados con el despliegue del Proyecto Educativo en todo el quehacer docente. Por una parte, este objetivo

considera una revisión y actualización participativa del documento Proyecto Educativo (PE) integrando el

conocimiento que la institución ha desarrollado en los últimos años en el ámbito de la educación universitaria,

especialmente en los siguientes aspectos: centralización en el estudiante, flexibilidad curricular,

internacionalización y la integración del humanismo cristiano. Por otra parte, se espera que esta nueva versión

del PE sea valorada, adoptada y asimilada por la comunidad universitaria e integrada en todo el quehacer

docente de la UCN.

En relación con la formación en pregrado y en postgrado se hace necesario asegurar la calidad de los procesos de

enseñanza aprendizaje (innovación, perfil de egreso, planes de mejora, entre otros). Para esto, se espera contar

con un sistema de gestión de la calidad del Proyecto Educativo que incorpore mecanismos estandarizados y

sistemáticos de seguimiento de la formación, coordinados de forma transversal, que reflejen el compromiso y

participación efectiva de todos los académicos en los procesos de acreditación de las carreras y programas.

Lo anterior está estrechamente relacionado con mejorar el desempeño docente de los Departamentos y Escuelas, es

decir, implementar mecanismos que efectivamente midan la calidad de los servicios docentes que se entregan a

las carreras y, por consiguiente, a los estudiantes. Asimismo, se espera establecer acciones permanentes para

mejorar tales servicios y no sólo como respuesta contingencias o situaciones puntuales. En otras palabras, se

aspira a instalar una cultura de búsqueda de la excelencia mediante la autoevaluación y mejora continua de los

servicios docentes. Junto con esto, se busca fortalecer las capacidades docentes del cuerpo académico, esto significa

lograr que los académicos validen sus capacidades y competencias según los requerimientos metodológicos del

nuevo Proyecto Educativo.

El efecto buscado mediante: (a) la revisión y despliegue de una nueva versión del proyecto del proyecto

educativo; (b) el aseguramiento de la calidad de los procesos de enseñanza aprendizaje; (c) las mejoras en el

desempeño docente de departamentos y escuelas; y (d) el fortalecimiento de las capacidades docentes del

cuerpo académico; es mejorar el desempeño de las carreras y los programas. Esto significa, por un lado, mejorar la

efectividad, es decir, retener más estudiantes en los primeros años aumentando el número de estudiantes por

cohorte que logra el título o grado académico y, por otro, mejorar la eficiencia, o sea, aminorar la brecha entre

el tiempo real y el tiempo nominal de las carreras.

INDICADORES Y METAS DEL EJE PROYECTO EDUCATIVO

OBJETIVO: DESPLEGAR EL PROYECTO EDUCATIVO EN TODO EL QUEHACER DOCENTE

INDICADOR: CARRERAS CERTIFICADAS EN EL PROYECTO EDUCATIVO (%)

Se implementará un instrumento de medición de las evidencias que den cuenta de la existencia en el currículo

de los elementos fundamentales del proyecto educativo -centralización en el estudiante, flexibilidad curricular,

internacionalización, integración del humanismo cristiano y otros-. Un comité de pares aplicará el instrumento

a cada carrera y sancionará la certificación de la misma.

Meta institucional: Llegar el año 2019 a 70% de carreras certificadas en el proyecto educativo en (Tabla 1).

21

OBJETIVO: MEJORAR EL DESEMPEÑO DE CARRERAS Y PROGRAMAS

INDICADOR: TASA DE RETENCIÓN DEL PRIMER, SEGUNDO, TERCER Y CUARTO AÑO (%)

La tasa de retención del primer año representa el porcentaje de estudiantes de la cohorte del año anterior que

aún permanecen en la carrera. La tasa de retención de segundo año representa el porcentaje de la cohorte de

dos años atrás que aún permanecen en la carrera. La tasa de retención de tercer año representa el porcentaje de

la cohorte de tres años atrás que aún permanecen en la carrera. La tasa de retención de cuarto año representa el

porcentaje de la cohorte de cuatro años atrás que aún permanecen en la carrera.

Metas institucionales: Entre los años 2015 y 2019 mejorar en un 5% la retención del primer y segundo año, en

un 9% en la retención del tercer año y en un 15% en la retención del cuarto año. (Figura 3, Tablas 2-5).

Las unidades académicas han propuesto diferentes estrategias para incrementar las tasas de retención, entre

otras se destacan:

Programas de nivelación, tutorías integrales y cursos modulares

Cursos de primer año con Metodología Activa: Trabajo Colaborativo, Servicio y Aprendizaje y métodos

de evaluación idóneos

Reuniones periódicas con Jefe de Carrera con estudiantes de primeros años.

Plan de avance para los estudiantes con reprobaciones (caso a caso), de modo que puedan adelantar

asignaturas (las posibles de ello), levantando prerrequisitos si fuese necesario y posible.

Nivelación de los cursos de las Ciencias Básicas y sistema de apoyo a los estudiantes a través de la DGE,

con talleres generales y específicos que faciliten la integración académica y social.

Trabajar en una docencia por competencias y centrada en los resultados de aprendizaje de los

estudiantes.

Levantar pre-requisitos cuando se rinden asignaturas en más de una oportunidad.

Sistema de alerta temprana para detección de casos críticos e implementación de políticas de mejora.

Adicionalmente, la comisión técnica que trabajó en el diagnóstico estratégico del eje proyecto educativo

elaboró un conjunto de estrategias institucionales que se detallan en el documento: Diagnóstico Estratégico del

Proyecto Educativo.

22

Tabla 1: Metas de certificación de carreras en el proyecto educativo

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 0% 14% 37% 55% 70%

Ingeniería Civil Industrial 0% 100% 100% 100% 100%

Ingeniería Civil Computación e Informática 0% 0% 50% 100% 100%

Ingeniería Ejecución Computación Informática 0% 0% 50% 100% 100%

Ingeniería Civil Química 0% 100% 100% 100% 100%

Ingeniería Civil Ambiental 0% 100% 100% 100% 100%

Ingeniería Ejecución Procesos Químicos 0% 100% 100% 100% 100%

Ingeniería Civil Minas 0% 0% 33% 66% 100%

Ingeniería Civil Metalurgia 0% 0% 33% 66% 100%

Ingeniería Ejecución Metalurgia 0% 0% 33% 66% 100%

Geología 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería Civil Industrial Coquimbo 0% 0% 0% 0% 100%

Ingeniería Civil Computación Informática Coquimbo 0% 0% 0% 0% 100%

Ingeniería Civil 0% 0% 100% 100% 100%

Ingeniería en Construcción 0% 0% 100% 100% 100%

Ingeniería Prevención Riesgos y Medio Ambiente 0% 0% 100% 100% 100%

Contador Auditor Contador Público 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería Comercial Antofagasta 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería en Información y Control de Gestión 0% 0% 0% 0% 0%

Pedagogía en Inglés 0% 0% 0% 100% 100%

Psicología 0% 0% 100% 100% 100%

Periodismo 0% 0% 10% 20% 50%

Licenciatura en Física mención Astronomía 0% 40% 60% 90% 100%

Analista Químico 0% 0% 0% 0% 100%

Química y Farmacia 0% 0% 0% 0% 100%

Licenciatura en Matemática 0% 33% 50% 100% 100%

Pedagogía Matemática Educación Media 0% 33% 50% 100% 100%

Derecho - Antofagasta 0% 0% 100% 100% 100%

Derecho - Coquimbo 0% 0% 100% 100% 100%

Medicina 0% 25% 50% 75% 100%

Enfermería 0% 25% 50% 75% 100%

Kinesiología 0% 25% 50% 75% 100%

Nutrición 0% 25% 50% 75% 100%

Biología Marina 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería Acuicultura 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería Prevención Riesgos Medio Ambiente 0% 0% 0% 0% 0%

Arquitectura 0% 0% 0% 0% 0%

Pedagogía en Educación Básica con Especialización 0% 0% 0% 0% 0%

Ingeniería Comercial 0% 0% 0% 100% 100%


Pedagogía Filosofía y Religión 0% 0% 0% 0% 0%

Licenciatura Ciencias Religiosas 0% 0% 0% 0% 0%

23

FIGURA 3: METAS DE RETENCIÓN PRIMER, SEGUNDO, TERCER Y CUARTO AÑO

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Metas Proyecto Educativo 2015 - 2019

Tasa retención primer año Tasa retención segundo año

Tasa retención tercer año Tasa retención cuarto año

24

TABLA 2: METAS DE RETENCIÓN PARA EL PRIMER AÑO POR CARRERA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 80% 82% 84% 85% 87%






Ingeniería Ejecución Procesos Químicos 80% 85% 90% 90%




Geología 90% 90% 90% 90% 90%










Psicología 93% 93% 93% 93% 93%

Periodismo 83% 84% 85% 86% 87%








Medicina 91% 91% 91% 91% 91%

Enfermería 74% 74% 74% 74% 74%

Kinesiología 87% 87% 87% 87% 87%

Nutrición 95% 95% 95% 95% 95%




Arquitectura 73% 73% 75% 75% 80%






25

TABLA 3: METAS DE RETENCIÓN PARA EL SEGUNDO AÑO POR CARRERA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 70% 72% 74% 75% 78%






Ingeniería Ejecución Procesos Químicos 70%




Geología 90% 90% 90% 90% 90%










Psicología 85% 85% 85% 85% 85%

Periodismo 71% 71% 72% 72% 72%








Medicina 93% 93% 93% 93% 92%

Enfermería 95% 95% 95% 95% 95%

Kinesiología 78% 78% 78% 78% 78%

Nutrición 65% 65% 65% 65% 65%




Arquitectura 49% 49% 55% 55% 60%






26

TABLA 4: METAS DE RETENCIÓN PARA EL TERCER AÑO POR CARRERA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 58% 61% 63% 65% 69%










Geología 70% 70% 70% 70% 70%





Ingeniería Prevención Riesgos y Medio Ambiente 65% 65% 65% 65%





Psicología 69% 70% 70% 72% 75%

Periodismo 41% 41% 42% 42% 43%








Medicina 87% 87% 87% 87% 87%

Enfermería 81% 81% 81% 81% 81%

Kinesiología 75% 75% 75% 75% 75%

Nutrición 58% 58% 58% 58% 58%




Arquitectura 40% 40% 45% 45% 50%






27

TABLA 5: METAS DE RETENCIÓN PARA EL CUARTO AÑO POR CARRERA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 56% 58% 61% 63% 65%










Geología 70% 75% 75% 80% 80%





Ingeniería Prevención Riesgos y Medio Ambiente 61% 61% 61%





Psicología 70% 70% 70% 71% 71%

Periodismo 62% 62% 63% 63% 63%




Licenciatura en Matemática 33% 33% 50% 50%

Pedagogía Matemática Educación Media 42% 100% 55% 57%



Medicina 81% 81% 81% 81% 81%

Enfermería 73% 73% 73% 73% 73%

Kinesiología 85% 85% 85% 85% 85%

Nutrición 65% 65% 65% 65% 65%




Arquitectura 38% 38% 38% 38% 38%






28

INDICADORES: TITULACIÓN OPORTUNA, BRECHA DURACIÓN REAL Y NOMINAL DE LAS

CARRERAS

Estos indicadores dan cuenta del resultado la eficacia y la eficiencia de una carrera en su conjunto. Por una

parte, la titulación oportuna es un indicador eficacia pues mide la porción de estudiantes de una cohorte

determinada que obtiene el título en N o N+1 años, donde N representa la duración nominal de la carrera. Por

otra parte, la brecha entre la duración real y la duración nominal indica el tiempo efectivo que los estudiantes

requieren para obtener su título o grado.

Metas institucionales: Aumentar la tasa de titulación oportuna de 8.2% a 36.7% y, al mismo tiempo, disminuir

la brecha entre la duración normal y nominal de 1,45 a 1,27 (Figura 4, tablas 6 y 7).

FIGURA 4: METAS TASA TITULACIÓN OPORTUNA Y BRECHA DURACIÓN REAL / DURACIÓN NOMINAL

Las unidades académicas han propuesto diferentes estrategias para mejorar los indicadores titulación oportuna

y brecha entre duración real y nominal de las carreras:

Cursos remediales de verano

Dictar las asignaturas del ciclo básico y profesional en forma semestral

Identificar los momentos críticos en la progresión curricular e implementación de medidas.

Planificación de las unidades de investigación y seminarios de título semestralmente, entrega de

informes de avance por parte de los alumnos al profesor guía y supervisión por parte del Jefe de área

para que esto se cumpla.

Aumentar la frecuencia del examen de grado.

Optimización y flexibilización metodologías de titulación.

Capstone project (ingenierías)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1,20

1,22

1,24

1,26

1,28

1,30

1,32

1,34

1,36

1,38

1,40

1,42

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Metas Proyecto Educativo 2015 - 2019

Tasa titulación oportuna n+1 Duración Real / Duración Nominal

29

TABLA 6: METAS PARA TITULACIÓN OPORTUNA POR CARRERA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 16% 19% 22% 26% 34%







Ingeniería Civil Minas 9% 12% 25%



Geología 2% 4% 10% 20% 25%





Ingeniería Prevención Riesgos y Medio Ambiente 40% 40%





Psicología 26% 30% 35% 45% 50%

Periodismo 10% 20% 30% 40% 50%








Medicina 52% 53% 54% 54% 55%

Enfermería 50% 50% 54% 58% 60%

Kinesiología 29% 29% 35% 40% 50%

Nutrición 55% 56% 57% 58% 60%







Ingeniería en Información y Control de Gestión 5% 5% 6% 7%



30

TABLA 7: METAS PARA BRECHA DURACIÓN REAL VS DURACIÓN NOMINAL DE LAS CARRERAS

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 1,41 1,39 1,33 1,30 1,28

Ingeniería Civil Industrial 1,58 1,50 1,40 1,40 1,25

Ingeniería Civil Computación e Informática 1,60 1,50 1,50 1,40 1,25

Ingeniería Ejecución Computación Informática 2,20 2,00 1,80 1,60 1,30

Ingeniería Civil Química 1,30 1,80 1,50 1,25 1,25

Ingeniería Civil Ambiental 1,50 1,80 1,50 1,25 1,25

Ingeniería Ejecución Procesos Químicos 1,75 1,80 1,50 1,30 1,30

Ingeniería Civil Minas 1,25

Ingeniería Civil Metalurgia 1,40 1,35 1,30 1,30 1,25

Ingeniería Ejecución Metalurgia 1,60 1,50 1,32 1,32 1,30

Geología 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50

Ingeniería Civil Industrial Coquimbo 1,40 1,20 1,30 1,30 1,25

Ingeniería Civil Computación Informática Coquimbo 1,40 1,40 1,30 1,30 1,25

Ingeniería Civil 1,7 1,65 1,60 1,50 1,25

Ingeniería en Construcción 1,54 1,49 1,44 1,39 1,30

Ingeniería Prevención Riesgos y Medio Ambiente 1,30 1,30

Contador Auditor Contador Público 1,30 1,30 1,20 1,20 1,20

Ingeniería Comercial Antofagasta 1,40 1,40 1,35 1,30 1,20

Ingeniería en Información y Control de Gestión 1,14 1,10 1,10 1,10 1,10

Pedagogía en Inglés 1,55 1,50 1,45 1,40 1,25

Psicología 1,26 1,23 1,20 1,15 1,10

Periodismo 1,20 1,20 1,30 1,30 1,20

Licenciatura en Física mención Astronomía 1,70 1,60 1,60 1,50 1,50

Analista Químico 2,00 1,80 1,60 1,50 1,40

Química y Farmacia 1,6 1,60 1,60 1,50 1,50

Pedagogía Matemática Educación Media 1,6 1,25 1,25 1,50 1,50

Derecho - Antofagasta 1,00 1,00 1,13 1,06

Derecho - Coquimbo 1,61 1,56 1,51 1,46 1,40

Medicina 1,61 1,56 1,51 1,46 1,40

Enfermería 1,13 1,13 1,13 1,13 1,13

Kinesiología 1,16 1,16 1,16 1,16 1,16

Nutrición 1,37 1,37 1,37 1,37 1,37

Biología Marina 1,57 1,57 1,57 1,57 1,57

Ingeniería Acuicultura 1,38 1,34 1,29 1,25 1,20

Ingeniería Prevención Riesgos Medio Ambiente 1,65 1,60 1,55 1,55 1,50

Arquitectura 1,05 1,05 1,05 1,05 1,05

Pedagogía en Educación Básica con Especialización 1,6 1,50 1,40 1,3 1,30

Ingeniería Comercial 1,4 1,30 1,30 1,2 1,20

Ingeniería en Información y Control de Gestión 1,22 1,22 1,21 1,21 1,20

Pedagogía Filosofía y Religión 1,40 1,40 1,35 1,35 1,30

Licenciatura Ciencias Religiosas 1,60 1,50 1,40 1,30 1,20

31

OBJETIVO: ASEGURAR LA CALIDAD DE LA FORMACIÓN DEL PREGRADO Y EL POSTGRADO

INDICADOR: AÑOS DE ACREDITACIÓN DE LAS CARRERAS

Promedio de años de acreditación de las carreras, no se considera las carreras no acreditadas.

Meta Institucional: Alcanzar un promedio de 5,2 años de acreditación el año 2019. (Figura 5 y Tabla 8).

FIGURA 5: METAS PARA EL PROMEDIO DE AÑOS DE ACREDITACIÓN DE LAS CARRERAS

Las unidades académicas han propuesto diferentes estrategias para mejorar los años de acreditación de las

carreras:

Inducción e integración de profesores nuevos y jornada parcial (Proyecto educativo, perfiles, impacto

de su curso en el perfil)

Velar por los procesos formativos, la calidad docente.

Conformación de una comisión permanente de acreditación, seguimiento y cumplimiento de metas.

Auditoria internas y revisión de los compromisos y no conformidades de las acreditaciones previas.

Implementar un plan que permita mitigar o eliminar las debilidades detectadas en proceso de

acreditación anterior.

Diseñar e implementar un sistema de seguimiento del Perfil de Egreso

Programa de Gestión de ex-alumnos

Consolidar Comité profesional Asesor Externo

Programa preparación acreditación internacional

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Años de Acreditación UCN

32

TABLA 8: METAS PARA EL PROMEDIO DE AÑOS DE ACREDITACIÓN DE LAS CARRERAS

2014 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 4,4 4,6 4,7 4,8 5,2 5,2

Ingeniería Civil Industrial 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Civil Computación e Informática 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Ejecución Computación Informática 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0

Ingeniería Civil Química 4,0 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Civil Ambiental 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Ejecución Procesos Químicos 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Civil Minas 5,0 5,0

Ingeniería Civil Metalurgia 3,0 3,0 3,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Ejecución Metalurgia 3,0 3,0 3,0 5,0 5,0 5,0

Geología 5,0 5,0 5,0 5,0 6,0 6,0

Ingeniería Civil Industrial Coquimbo 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Civil Computación Informática

Coquimbo

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Civil 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería en Construcción 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0 5,0

Ingeniería Prevención Riesgos y Medio

Ambiente

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Contador Auditor Contador Público 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Ingeniería Comercial Antofagasta 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería en Información y Control de Gestión 5,0 5,0 5,0 5,0

Pedagogía en Inglés 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Psicología 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

Periodismo 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Licenciatura en Física mención Astronomía 3,0 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Analista Químico

Química y Farmacia 3,0 3,0 3,0 5,0 5,0 5,0

Pedagogía Matemática Educación Media 3,0 3,0 3,0

Derecho - Antofagasta 3,0 3,0 3,0 5,0 5,0 5,0

Derecho - Coquimbo 5,0 5,0 5,0 5,0 6,0 6,0

Medicina 5,0 5,0 5,0 5,0 6,0 6,0

Enfermería 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

Kinesiología 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Nutrición 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Biología Marina 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Ingeniería Acuicultura 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

Ingeniería Prevención Riesgos Medio Ambiente 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0

Arquitectura 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Pedagogía en Educación Básica con

Especialización

4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Ingeniería Comercial 3,0 3,0 3,0 3,0 6,0 6,0

Ingeniería en Información y Control de Gestión 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Pedagogía Filosofía y Religión 4,0 4,0 4,0

Licenciatura Ciencias Religiosas 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

33

INDICADOR: AÑOS DE ACREDITACIÓN PROGRAMAS MAGÍSTER Y PORCENTAJE DE

PROGRAMAS ACREDITADO

El número años de acreditación representa el promedio de años que han obtenido los programas de magíster,

académicos y profesionales, que se han al sometido al proceso de acreditación, no se considera los programas

no acreditados.

Meta institucional: Llegar a un 83% del los programas acreditados, los antiguos con un promedio de 4,8 años y

los nuevos con promedio de 3,1 años (Tablas 9 y 10)

TABLA 9: META AÑOS DE ACREDITACIÓN DE MAGISTER EXISTENTES

Programa Existentes 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 4,5 4,1 4,4 4,5 4,8

Magister Gestión de información y Tecnologías

2,0 2,0 3,0 3,0

Magister Ingeniería Informática 2,0 2,0 4,0 4,0 4,0

Magister Ciencias Ingeniería Mención Metalurgia 2,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Magister Geometalurgia

3,0 3,0 3,0 4,0

Magister Geología Económica

3,0 3,0 3,0 4,0

Magister Aplicaciones Ingeniería Ambiental

3,0 3,0 3,0 3,0

Magister Gestión Integral Proyectos 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0

Magister Ciencia Regional 4,0 4,0 5,0 5,0 5,0

Magister Dirección Empresas (MBA) 4,0 4,0 4,0 4,0

Magister Psicología Social 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Magister Psicología Clínica 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0

Magister Comunicación Estratégica 2,0 2,0 4,0 4,0 4,0

Magister Ciencias Mención Física 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0

Magister Ciencias Mención Matemáticas 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

Magister Derecho - Antofagasta y Coquimbo 3,0 3,0 3,0 5,0

Magister Salud Pública 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Especialidad Cirugía General 5,0 5,0 5,0 5,0 7,0

Especialidad Medicina Interna 5,0 5,0 5,0 5,0 7,0

Especialidad Psiquiatría de Adulto

Especialidad Psiquiatría Infanto-

Especialidad Pediatría

Especialidad Ginecología y Obstetricia

Especialidad Radiología

Magíster Gestión Ambiental 4,0 4,0 4,0 4,0

Magíster Acuicultura

4,0 4,0 4,0 4,0

Magíster Ciencias Mar Mención Recursos Costeros 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0

Magister Antropología 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

Magister Gestión Minera 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

Magister Teología Pastoral

Magister en Ciencias Empresariales 2,0 2,0 3,0 3,0

Magister Administración 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

34

TABLA 10: METAS DE AÑOS DE ACREDITACIÓN PARA PROGRAMAS DE MAGISTER NUEVOS

Programas Nuevos 2014 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 2,0 2,8 3,1 3,1

Magister Ingeniería Industrial 2,0 2,0 3,0 3,0

Magister en Recursos Naturales

4,0 4,0 4,0

Magister Académico Dpto. Cs. Geológicas

3,0

Magister Estructuras y Geotecnia 3,0 3,0 3,0

Magister Profesional Dpto. Economía

3,0 3,0 3,0

Magister Esc. Inglés

Magister Ciencias Mención Química

3,0

Magister Farmacia

3,0 3,0

Magister en Gestión Riesgos Laborales 3,0 3,0 3,0

Magister Profesional Educación

3,0 3,0

Magister Arquitectura

2,0 2,0 3,0 3,0

Magister IPP bianual

% Programas Acreditados (existentes y nuevos) 42% 52% 82% 79% 80% 83%

Las unidades académicas han propuesto diferentes estrategias para mejorar los años de acreditación de los

magister:

Activación de redes nacionales e internacionales para atracción de estudiantes.

Ciclo de seminarios departamento y asistencia a congresos de estudiantes

Ampliación de fuentes de financiamiento.

Sistema de tutorías.

Distribución de tesis y procedimientos para titulación oportuna

Difusión del Programa en países vecinos.

Malla curricular actualizada.

Convenios de colaboración con Universidades Extranjeras.

Mantener claustro académico acorde a los estándares establecidos.

Actualizar y aplicar reglamentos: Analizar nuevas modalidades de graduación.

SGC Departamento y superar debilidades procesos anteriores.

INDICADOR: UNIDADES CON SISTEMA DE GESTIÓN CALIDAD

El plan considera, durante el año 2015, el diseño un Sistema de gestión de calidad (SGC) enmarcado en el

contexto del eje del proyecto educativo, el cual considera la definición del mapa de procesos, descripción de los

procedimientos y mecanismos de auditoría. Implementar el sistema de gestión de calidad en una unidad

significa que el desarrollo de las actividades y los procesos propios de la misma se realizan de acuerdo a los

procedimientos descritos, registrando evidencias y sujetos a auditorías periódicas.

Meta institucional: Alcanzar un 66% de implementación del SGC (Tabla 11).

35

TABLA 11: METAS DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 19% 38% 49% 56% 66%

Departamento Ingeniería Industrial 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Ingeniería Química 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Ciencias Geológicas 50% 100% 100% 100% 100%

Escuela Ingeniería - Coquimbo 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Ingeniería Civil 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Construcción Civil 50% 100% 100% 100% 100%

Departamento Economía 20% 40% 60% 80% 100%

Departamento Administración 10% 25% 50% 75% 100%

Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 10% 25% 50% 75% 100%

Escuela de Inglés 0% 0% 100% 100% 100%

Escuela de Psicología 0% 0% 0% 0% 0%

Escuela de Periodismo 10% 20% 30% 50% 80%

Departamento de Física 0% 0% 40% 60% 80%

Departamento Química 0% 20% 40% 60% 100%

Departamento Cs. Farmacéuticas 0% 30% 60% 80% 100%

Departamento Matemáticas 0% 0% 0% 0% 0%

Escuela Derecho - Antofagasta 0% 0% 0% 0% 0%

Escuela Derecho - Coquimbo 0% 0% 0% 0% 0%

Departamento Salud Pública 0% 0% 0% 0% 0%

Departamento Clínicas 0% 0% 0% 0% 0%

Departamento de Ciencias Biomédicas 0% 0% 0% 0% 0%

Departamento Biología Marina 0% 0% 0% 0% 0%

Departamento Acuicultura 0% 20% 50% 70% 100%

Escuela Prevención Riesgos 100% 100% 100% 100% 100%

Departamento Teología Antofagasta 0% 0% 0% 0% 0%

Escuela Arquitectura 0% 0% 0% 0% 100%

Escuela Educación 50% 75% 100% 100% 100%

Escuela Ciencias Empresariales 0% 25% 50% 75% 100%

Departamento de Teología Coquimbo 0% 0% 0% 0% 0%

36

OBJETIVO: FORTALECER LAS CAPACIDADES DOCENTES DEL CUERPO ACADÉMICO

INDICADOR: CURSOS CERTIFICADOS EN EL PROYECTO EDUCATIVO

En el marco del Sistema de Gestión de Calidad del Eje Proyecto Educativo se considera un proceso de

certificación de cada profesor -planta oficial, planta especial y profesores hora- para dictar un curso

determinado. El proceso se estructura en dos etapas, en la primera el profesor presenta ante un comité de pares

su estrategia para abordar el curso, las metodologías y herramientas de evaluación que utilizará para que los

estudiantes logren los resultados de aprendizaje. En la segunda etapa, el profesor presentará un portafolio con

las evidencias del proceso de enseñanza aprendizaje, las cuales serán evaluadas para sancionar su acreditación.

Meta Institucional: Certificar el 60% de los cursos (Tabla 12).

TABLA 12: METAS DE CERTIFICACIÓN DE CURSOS EN EL PROYECTO EDUCATIVO

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 9% 21% 36% 45% 60%
































37

INDICADOR: EVALUACIÓN DOCENTE

Este indicador se basa en la encuesta docente que se aplica en todos los cursos que se imparten cada semestre.

Se considera un pregunta que refleje el grado de satisfacción de los estudiantes en la medida que recomienden

que el profesor evaluado imparta la misma asignatura en el futuro. El indicador mide el porcentaje de

académicos que alcanza una recomendación superior al 80%.

Meta institucional: El 73% de los docentes alcance una recomendación superior al 80% (Tabla 13).

Las unidades académicas han propuesto diferentes estrategias para mejorar los resultados de la evaluación

docente:

Revisión de contenido de las encuesta.

Dar a conocer a todos los académicos el detalle por preguntas respondidas por los alumnos y no sólo

las dimensiones.

Seguimiento y apoyo de todos los docentes

Generar grupos de pares que se retroalimenten con las experiencias aplicadas por cada uno de ellos y

que les han dado buenos resultados.

Generar algunos mecanismos preventivos de autoevaluación de los académicos y emprender acciones

para su mejoramiento, de ser necesario.

Fomentar buenas prácticas docentes

Establecer política de seguimiento de desempeño docente implementando las siguientes actividades:

Continuar con revisión semestral de los resultados docentes; Establecer políticas de reconocimiento,

acompañamiento y desvinculación de acuerdo a los resultados obtenidos; Vincularlo con capacitación

y jornadas de reflexión semestral (control de capacitación realizada por docente); Sistematización

coordinación docente (formulario de acuerdo de profesor responsable); Profesor jefe de línea de

conocimiento;

Asistencia a seminarios de especialidad y actualización (reconocimiento a los profesores mejores

evaluados); Implementar evaluación de pares.

INDICADOR: ASIGNATURAS CLAVES CON MEDICIÓN DEL GRADO DE APRENDIZAJE (%)

Durante el año 2015 un equipo de expertos diseñará una serie instrumentos para medir el logro de resultados

de aprendizaje – habilidades, conocimientos, valores y actitudes – en un conjunto de cursos que cada carrera

definirá a priori como asignaturas clave. Estos instrumentos serán aplicados a los estudiantes por un equipo de

pares académicos con el afán de medir el grado de aprendizaje del conjunto alumnos que acaba de cursar una

asignatura clave. El indicador mide el grado de implementación de esta medición, es decir, el diseño de los

instrumentos y su aplicación semestral o anual según corresponda.

Meta institucional: Medir el grado de aprendizaje en el 21% de las asignaturas que se imparten cada semestre

(Tabla 14).

38

TABLA 13: METAS EVALUACIÓN DOCENTE

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 50% 56% 60% 63% 73%
































39

TABLA 14: META DE MEDICIÓN DE GRADO DE APRENDIZAJE EN ASIGNATURAS CLAVE

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 2% 5% 9% 13% 21%










Geología 0% 10% 15% 15% 20%










Psicología 9% 18% 27% 27% 27%

Periodismo 10% 20% 30% 40% 50%

Licienciatura en Física mención Astronomía 0% 0% 10% 10% 10%


Licenciatura en Química 0% 5% 10% 15% 20%





Medicina 0% 5% 10% 15% 20%

Enfermería 0% 5% 10% 15% 20%

Kinesiología 0% 5% 10% 15% 20%

Nutrición 0% 5% 10% 15% 20%










40

OBJETIVO: MEJORAR EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LOS DEPARTAMENTOS Y ESCUELAS

INDICADOR: ACADÉMICOS CERTIFICADOS PROYECTO EDUCATIVO

Con el afán de lograr el objetivo de mejorar el desempeño de todos los profesores que imparten clases en la

UCN se implementará un plan de formación docente que aborde, por un lado, los fundamentos del proyecto

educativo y, por otro, las estrategias y metodologías necesarias para la operacionalización del mismo.

Meta Institucional: Formar al 74% de los docentes incluyendo a académicos de planta oficial y especial,

además de los profesores hora (Tabla 15).

TABLA 15: METAS DE ACADÉMICOS CERTIFICADOS EN EL PROYECTO EDUCATIVO POR UNIDAD

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 8% 22% 35% 46% 74%
































41

PROYECTOS ESTRATÉGICOS EJE PROYECTO EDUCATIVO

Con el afán de apoyar el logro de los objetivos y las metas del Eje Proyecto educativo se han definido cinco

proyectos que serán implementados en los próximos años. A continuación se describen los proyectos y su

relación con los objetivos de este eje estratégico (Figura 6). Asimismo, la Tabla 16 resume los objetivos,

indicadores, metas y proyectos del Eje Estratégico Proyecto Educativo.

FIGURA 6: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE PROYECTO EDUCATIVO

P1: Actualización del Proyecto Educativo

P2: Diseño e Implementación del Sistema de Certificación de carreras, programas, cursos y académicos

P3: Fortalecimiento de programas de inclusión y equidad

P4: Fortalecimiento del Sistema Integral de Evaluación Académica

P5: Implementación del Proceso de Diseño Curricular y Formación Docente a los Programas de Postgrado

Desplegar el Proyecto educativo en todo el quehacer

docente

Mejorar el

desempeño de

carreras y

programas

Fortalecer las capacidades docentes de la planta oficial,

especial y profesores hora

Instalar en las unidades de apoyo una

cultura de orientación

al servicio y eficiencia

Disponer de información

en línea para la toma de decisiones

Alcanzar una posición de liderazgo respecto de la eficiencia y eficacia del

proceso formativo, dentro del grupo de universidades docentes con investigación

focalizada

Mejorar el desempeño

docente de los departamentos y

escuelas

Asegurar la calidad

de la formación de pregrado y postgrado

Fortalecer las capacidades de gestión de vicerrectores

decanos, jefes de carrera, directores de programas,

directores de departamento y directivos de personal de

apoyo

P2

42

ACTUALIZACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO

Elaboración colegiada de una nueva versión del Proyecto Educativo de la Universidad Católica del Norte (PE-

UCN). Este documento contendrá los principios fundamentales que sustenten el diseño y la operación de los

procesos docentes relacionados con todo el quehacer formativo de la universidad, tanto a nivel de pregrado

como posgrado, además de la educación continua. Asimismo, el proyecto considera la difusión del nuevo

proyecto educativo así como la capacitación de la comunidad académica. Adicionalmente, se actualizarán las

metódologías de diseño curricular en función del nuevo PE-UCN, definiendo los itinerarios de formación de

competencias genéricas, valores, formación general y formación para la globalización. Finalmente, el proyecto

considera la consolidación del Sistema de Créditos Transferibles (SCT).

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE CARRERAS Y

PROGRAMAS, CURSOS Y ACADÉMICOS EN EL PREGRADO Y POSTGRADO

Diseño e implementación de instrumentos de evaluación que den cuenta del grado de asimilación y/o

consolidación del PE-UCN. Estos instrumentos se focalizarán en la revisión y evaluación de evidencias de la

aplicación de los fundamentos del proyecto educativo en las actividades docentes de la universidad.

Los mecanismos de evaluación o certificación serán aplicados en cuatro niveles:

a. Certificación de carreras: Consiedra por un lado, la revisión de la inclusión de los pricipios

fundamentales del PE-UCN en el diseño curricular de la carrera y, por otro, la evaluación de las

evidencias de aplicación de tales principios en el desarrollo de la carrera.

b. Certificación curso/profesor: Mediante esta certificación se habilita a un profesor para que

imparta una determinada asignatura. La evaluación se desarrolla en dos niveles: (1) Revisión de la

coherencia de la planificación didáctica -elaborada por el profesor- con el programa de la

asignatura y los principios del proyecto educativo; (2) Análisis de un portafolio de evidencias de

las actividades y evaluaciones realizadas en el curso.

c. Medición de Grado de Aprendizaje: Medición, realizada por un equipo de pares, de los resultados

de aprendizaje de un determinado curso considerado clave para una carrera.

d. Formación de competencias docentes: Reconocimiento del aprendizaje de los fundamentos

teóricos, estrategias y metodologías didácticas de los académicos que realizan labores docentes.

Este conocimiento puede ser adquirido mediante cursos formales - CIMET/OEM/UIDIN – o a

través de la experiencia en aula.

FORTALECIMIENTO DE PROGRAMAS DE INCLUSIÓN Y EQUIDAD

Diseño de estrategias de asimilación y consolidación a nivel institucional del aprendizaje resultante de las

experiencias en programas de inclusión y equidad - Programa Éxito Académico, PACE, Beca inclusión,

Propedéutico- Los objetivos de este proyecto son: (a) Fortalecer la capacidad institrucional para captar recursos

públicos mientras haya programas de financiamiento de este tipo de actividades; (b) Integrar a las prácticas y

capacidades académicas institucionales el conocimiento adquirido en estas experiencias.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO CURRICULAR Y FORMACIÓN DOCENTE A LOS

PROGRAMAS DE POSTGRADO

Definición e implementación de una metodología de diseño curricular para programas de postgrado que

incorpore los fundamentos del Proyecto Educativo y los instrumentos de certificación de la aplicación de los

mismos.

FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA INTEGRAL DE EVALUACIÓN ACADÉMICA

Actualizar los sistemas de evaluación del quehacer académico, integrando el Plan de Trabajo Académico

(PTA), la evaluación docentes y la evaluación académica con el propósito de afianzar los mecanismos de

gestión y mejorar el desempeño del cuerpo académico y la institución en su conjunto.Tabla 16 Resumen de

objetivos, indicadOres, metas y proyectos estratégicos del eje proyecto educativo

43

Objetivo General Alcanzar una posición de liderazgo respecto de la eficiencia y eficacia del proceso formativo, dentro del grupo de universidades docentes con

investigación focalizada.

Objetivos Específicos Indicadores

Metas Responsables

Indicadores

Proyectos Estratégicos

2015 2016 2017 2018 2019 Descripción Responsables

Desplegar el proyecto educativo en todo el

quehacer docente

Carreras certificadas en el Proyecto Educativo por un

comité de pares

0% 14% 37% 55% 70% Jefes de carreras Actualización del Proyecto Educativo

Vicerrector Académico

Mejorar el

desempeño de carreras y programas

Duración Real / Duración Nominal

1,41 1,39 1,33 1,30 1,28

Jefes de carreras

Fortalecimiento de

programas de inclusión y equidad

Director General de

Pregrado

Tasa titulación oportuna n+1 16% 19% 22% 26% 34%

Tasa Retención 1er Año 80% 82% 84% 85% 87%

Tasa Retención 2º Año 70% 72% 74% 75% 78%

Tasa Retención 3º año 58% 61% 63% 65% 69%

Tasa Retención 4° año 56% 58% 61% 63% 65%

Fortalecer las

capacidades docentes de la planta oficial,

especial y profesores hora

% Asignaturas claves con medición del grado de

aprendizaje

2% 5% 9% 13% 21% Directores de

Departamentos y

Escuelas

Fortalecimiento del Sistema Integral de

Evaluación Académica

Vicerrector Académico Cursos certificados en el

Proyecto Educativo 9% 21% 36% 45% 60%

Evaluación Docente 50% 56% 60% 63% 73%

Asegurar la calidad

de la formación del pre y postgrado

Unidades con Sistema de

Gestión de la Calidad- Proyecto

Educativo Implementado

19% 38% 49% 56% 66%

Directores de

Departamentos y

Directores Escuelas

Fortalecimiento en la

implementación del SGC-UCN

Director General de

Pregrado

Años de acreditación carreras 4,6 4,7 4,8 5,2 5,2 Jefes de carreras

Años de acreditación magister existentes

4,5 4,1 4,4 4,5 4,8

Directores de programas de

Postgrado

Implementación del

Proceso de Diseño Curricular y Formación

Docente a los Programas de Postgrado

Director General de Postgrado

Años de acreditación magister nuevos

2,0 2,8 3,1 3,1

% magister existentes

acreditados 52% 82% 79% 80% 83%

Mejorar el desempeño docente

de los departamentos y escuelas

Académicos planta oficial, especial y profesores horas

certificados en el Proyecto Educativo

8% 22% 35% 46% 74% Directores de

Departamentos

Diseño e

Implementación del

Sistema de Certificación de carreras, programas,

cursos y académicos

Vicerrector

Académico

44

VI EJE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO En este ámbito, el Ministerio de Educación asigna recursos y determina el posicionamiento de cada

universidad en función del número y calidad de las publicaciones científicas, el número de proyectos del

Sistema Nacional de Ciencias adjudicados y la productividad de los académicos con grado de doctor. En este

contexto, particularmente en el grupo de universidades docentes con investigación focalizada, la Universidad

Católica del Norte no ocupa una posición liderazgo.

La universidad que lidera el grupo exhibe una productividad científica de tres publicaciones por Académico

Jornada Completa Equivalente mientras que la UCN tiene dos publicaciones por JCE. Por otro lado, la

universidad líder tiene un 14% más de publicaciones en revistas del primer cuartil ISI. En términos del

concurso Fondecyt Regular 2014 la UCN se adjudicó ocho proyectos mientras que las universidades líderes se

adjudicaron entre 19 y 22 proyectos; Asimismo, en el concurso Fondecyt de Iniciación en el 2013 la UCN

obtuvo cuatro proyectos y la universidad líder del grupo se adjudicó veinticuatro proyectos.

A nivel interno, se detectan distintos factores que afectan el desempeño de la Institución en este ámbito,

destacándose la heterogeneidad en los niveles de desarrollo de la investigación en las unidades, en algunos

casos la productividad científica obedece a esfuerzos personales o está concentrada en pocos académicos,

tampoco se observa una cultura de formación y desarrollo de equipos de investigadores. Adicionalmente, se

observan desequilibrios en la distribución de otras tareas del quehacer académico – docencia, vinculación y

gestión- , lo cual se traduce en ineficiencias y escasez de tiempo para el desarrollo de trabajos de investigación.

A lo anterior se suma una escasa interrelación entre líneas de investigación, a nivel de departamentos y entre

las diferentes facultades, para desarrollar proyectos en conjunto que incrementen la productividad científica, en

la fase de diagnóstico se identificaron 117 líneas de investigación para 282 académicos. Es importante

mencionar que hay algunas iniciativas que se destacan por la integración de equipos multidisciplinarios como

es el caso del Núcleo Milenio y el PMI Recursos Hídricos.

En términos de los desafíos, se hace necesario contar con un sistema de información integrado que apoye la

gestión de la investigación. Adicionalmente, es primordial mejorar y acentuar las políticas de desarrollo

científico tecnológico, de atracción de capital humano avanzado, así como de equipamiento mediano y mayor,

además del mantenimiento del mismo. Finalmente, se visualiza como una oportunidad la incorporación activa

de estudiantes de pregrado y postgrado a las actividades de la investigación basal y aplicada.

A nivel externo, se observa que la generación de conocimiento en Chile está fuertemente concentrada en el

centro del país, siendo ésta la mayor debilidad detectada por la Comisión Nacional de Investigación Científica

y Tecnológica (CONICYT). Otro aspecto se presenta en la dificultad de atraer y retener capital humano

avanzado tanto de la Región, por la competitividad con la actividad minera, como del resto del país por

condiciones de costo y calidad de vida de las regiones del norte, situación que se agudiza en Antofagasta. A

nivel regional aún se percibe una disociación en las temáticas y directrices establecidas por los gobiernos

regionales respecto de las competencias y habilidades de las universidades regionales.

Aún con estos factores, se observan oportunidades para la institución dadas principalmente por la ubicación

geográfica donde existen, por un lado, concentraciones de importantes de recursos mineros, antropológicos,

geológicos y astronómicos y, por otro, carencias significativas propias de la extrema aridez del territorio. Estas

condiciones demandan la generación de nuevos conocimientos susceptibles de ser integrados con otras

actividades de investigación desarrolladas en la UCN. A su vez, existe un proporción importante de

investigadores que han logrado posicionarse a nivel nacional en el sistema de investigación CONICYT y/o

han alcanzado un alto nivel de desarrollo en líneas de investigación relevantes en sus áreas disciplinarias.

45

Asimismo, se puede constatar que la UCN tiene una importante trayectoria en las líneas de Investigación

Científica Aplicada y Transferencia Tecnológica, en sintonía con las necesidades del entorno regional y con

una fuerte componente colaborativa a nivel nacional e internacional, esto se refleja por la cantidad de

proyectos y montos adjudicados en este ámbito.

OBJETIVOS DEL EJE INVESTIGACIÓN

Considerando que existen oportunidades de mejoras en cuanto a la productividad en investigación científica,

tanto básica como aplicada, y en la transferencia tecnológica, se definió como objetivo central del Eje de

Investigación: “Alcanzar una posición de liderazgo en la categoría de universidades docentes con investigación

focalizada en cuanto a investigación científica básica, aplicada y de transferencia tecnológica”. De este objetivo se

desprenden aquellos específicos a través de los cuales se espera alcanzar el objetivo central.

El primer objetivo del eje es aumentar la productividad científica de la Universidad en cuanto a cantidad y

calidad de las publicaciones ISI, Scopus y Scielo y, al mismo tiempo, el desarrollo de proyectos del Sistema

Nacional de Ciencias. Lo anterior considera los indicadores que el Estado de Chile ha definido como claves

para la asignación de fondos a las universidades a través del Aporte Fiscal Directo (AFD 5%) y el Fondo Basal

por Desempeño. El desafío en este ámbito, donde se compite a nivel nacional, es generar una masa crítica de

investigadores de un estándar mínimo de productividad científica e incrementar la tasa de adjudicación de

proyectos Fondecyt, Anillos, Milenio, Fondequip, Fondef, Fondap.

Consecuente con la visión de ser un agente de cambio en las áreas de desarrollo territorial, se define el segundo

objetivo estratégico: aumentar las actividades de investigación científica aplicada y de transferencia

tecnológica, enfocadas en resolver las problemáticas del entorno regional generando resultados de excelencia a

nivel nacional e internacional y, al mismo tiempo, orientar dichas actividades a la obtención de resultados

publicables. Junto con esto, el propósito es fomentar una cultura de innovación y emprendimiento al interior

de la UCN y lograr una efectiva vinculación entre el sector productivo, académico y gobierno mediante el

desarrollo de proyectos INNOVA, FIC, FONDEF, FIA, en adición a la presentación de patentes y la

transferencia de productos o paquetes tecnológicos.

El objetivo estratégico Fortalecer los Programas de Doctorados está directamente relacionado con el

aumento de la productividad científica, se espera que los claustros de los programas dinamicen el desempeño

de la universidad en la publicación de artículos y la adjudicación de proyectos. Para esto, la finalidad es

incrementar los años de acreditación de los programas de doctorado existentes y apoyar la creación de tres

programas nuevos a través del diseño de un modelo de gestión que incorpore el análisis de la factibilidad

académica y económica de los programas, la definición de políticas de atracción, reclutamiento y retención de

capital humano avanzado, entre otros.

También relacionado con incrementar las actividades de investigación tanto básica como aplicada, se definió el

objetivo Consolidar núcleos de investigación inter, intra y multidisciplinaria en distintas áreas temáticas

relevantes para la zona norte, que tiene como propósito concentrar las capacidades de investigación y recursos

institucionales en áreas en que la UCN tiene fortalezas y puede tener un impacto relevante en la sociedad. Se

espera fortalecer una comunidad de investigadores, es decir, pasar de la investigación individual hacia la

investigación colaborativa que produzca conocimientos en áreas transversales y fomente el desarrollo de redes con otras instituciones académicas o de investigación.

Para que el sistema de investigación científica de la universidad logre posicionarse a nivel nacional, es

necesario Fortalecer la gestión de la investigación básica y aplicada. En ese sentido, la Vicerrectoría de

Investigación y Desarrollo Tecnológico, en conjunto con otras unidades de apoyo a la academia,

implementarán políticas, sistemas de información y un sistema de gestión de la calidad, todo ello, con el afán

de facilitar las actividades investigación que realizan los académicos.

46

Por último, en este eje es de gran importancia Integrar la docencia con la investigación debido a que se busca

estimular a los estudiantes de pregrado para que participen en actividades de investigación básica o aplicada y,

de este modo, desarrollar habilidades y destrezas en los estudiantes para integrar equipos de investigación y/o

gestionar proyectos científicos o tecnológicos. Asimismo, se espera que los académicos incorporen los

resultados de sus investigaciones a los contenidos de los cursos que imparten.

INDICADORES Y METAS DEL EJE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO: AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA

INDICADOR: Nº DE PUBLICACIONES ISI, SCOPUS Y SCIELO

Este indicador se construye con las contribuciones de todas las unidades académicas, institutos y centros,

además del aporte de los resultados de investigación de los estudiantes de postgrado, profesionales y

académicos que no forman parte de la planta oficial, el cual es equivalente al 19% del total de publicaciones

ISI.

Meta Institucional: Llegar a 372 publicaciones ISI en el 2019, lo cual representa un incremento del 34% en el

número de publicaciones (Figuras 7 y 8, Tablas 17 - 19). Dentro de estas metas se considera la incorporación

de post-doctorados en áreas específicas, la ejecución del doctorado de psicología a partir del 2015 y la apertura

en el corto plazo de los programas de doctorado en Economía y Física.

Las unidades académicas ha propuesto diferentes estrategias para incrementar su productividad científicas,

entre otras se destacan:

● Definir políticas respecto del perfil de los académicos, distribución de carga - docencia, investigación,

vinculación y gestión-, además de la definición de líneas de investigación.

● Convenir con investigadores la asignación de asignaturas con bajo número de estudiantes a cambio de

compromisos de publicaciones.

● Incrementar los compromisos anuales de publicaciones e incorporarlos a los Programas de Trabajo

Anual (PTA).

● Incrementar las publicaciones de estudiantes de pregrado y postgrado mediante el desarrollo de tesis

en las áreas de investigación de las unidades.

● Fomentar la postulación a proyectos "semilla o de iniciación" de la VRIDT.

● Aumentar la colaboración con otros departamentos y universidades.

● Planificar el perfeccionamiento y estadías cortas de doctores.

● Sistematizar la visita de profesores extranjeros invitados

● Comprometer la publicación de artículos científicos entre académicos y doctorandos.

● Mejorar las capacidades de la unidad considerando el plan de recambio y la inserción de nuevos

doctores.

● Fortalecer la Investigación asociativa nacional e internacional mediante de las redes propias de los

investigadores así como a través de los acuerdos y convenios y acuerdos institucionales.

En términos de la gestión central, las estrategias sugeridas son:

● Generar coloquios internos para difundir y potenciar las líneas de investigación y sinergia entre los

académicos.

● Financiar actividades experimentales y la compra de insumos para generar información publicable.

● Apoyar la traducción y edición de publicaciones en revistas no gratuitas.

● Mentoring a investigadores jóvenes.

● Fortalecer las competencias lingüísticas en inglés de los investigadores.

47

FIGURA 7: PROYECCIÓN DE LAS PUBLICACIONES TOTALES EN EL PERIODO 2014 - 2019

FIGURA 8: PROYECCIÓN DE LAS PUBLICACIONES POR FACULTAD Y ESCUELAS

48

TABLA 17: METAS DE PUBLICACIONES ISI POR UNIDAD

2014 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 268 277 305 335 353 372

Departamento Ingeniería Industrial 1 2 3 3 3 3

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 1 5 5 6 6 6

Departamento Ingeniería Química 1 3 3 4 5 8

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 7 8 4 2 2 2

Departamento Ciencias Geológicas 12 11 11 11 11 12

Escuela Ingeniería - Coquimbo 3 2 2 2 2 2

Departamento Ingeniería Civil 0 0 1 1 2 2

Departamento Construcción Civil 0 0 2 2 2 2

Departamento Economía 12 8 11 13 14 15

Departamento Administración 1 1 1 1 2 2

Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 0 0 0 0 1 1

Escuela de Inglés 0 0 0 0 0 0

Escuela de Psicología 16 10 16 20 24 24

Escuela de Periodismo 1 2 2 2 2 2

Departamento de Física 17 18 20 22 23 24

Departamento Química 11 11 11 11 11 11

Departamento Cs. Farmacéuticas 5 8 7 9 7 8

Departamento Matemáticas 12 12 13 13 13 13

Escuela Derecho - Antofagasta 5 1 1 1 2 3

Escuela Derecho - Coquimbo 2 1 1 1 2 3

Departamento Salud Pública 0 2 2 2 2 2

Departamento Clínicas 3 3 4 5 5 6

Departamento de Ciencias Biomédicas 6 7 7 11 11 14

Departamento Biología Marina 49 50 53 53 53 54

Departamento Acuicultura 12 9 9 10 10 10

Escuela Prevención Riesgos 0 1 2 2 2 3

Departamento Teología Antofagasta 0 0 1 1 1 2

Escuela Arquitectura 1 2 2 3 3 3

Escuela Educación 0 1 1 1 1 1

Escuela Ciencias Empresariales 5 5 5 6 6 6

Departamento de Teología Coquimbo 0 1 2 2 2 2

Instituto Investigación Arqueológica y Museo 26 13 14 15 16 16

Centro de Biotecnología 0 2 2 2 2 2

Instituto de Astronomía 40 32 36 42 46 46

Otras Unidades y Estudiantes de Postgrado 46 51 56 59 62

49

TABLA 18: METAS DE PUBLICACIONES SCOPUS

2014 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 314 296 325 357 362 397

TABLA 19: METAS DE PUBLICACIONES SCIELO POR UNIDAD

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 29 33 32 33 34

Departamento Economía 0 0 0 2 2

Departamento Administración 3 6 3 3 3

Escuela de Inglés 2 2 2 3

Escuela de Psicología 5 1 1 1 1

Escuela de Periodismo 2 2 3 2 2

Departamento de Física 3 3 3 3

Escuela Derecho - Antofagasta 7 7 7 7 7

Escuela Derecho - Coquimbo 7 7 7 7 7

Departamento Biología Marina 5 5 6 6 6

INDICADOR: PROYECTOS FONDECYT (INICIACIÓN Y REGULAR)

Considera los proyectos del Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico en un año calendario,

según la resolución de Conicyt de la adjudicación. Este fondo es el principal de este tipo en el país, apoya el

desarrollo de investigación científica y tecnológica básica.

Meta Institucional: En el periodo 2010 - 2014, se adjudicaron 71 proyectos, se espera aumentar en un 50% en

los próximos años según las contribuciones de las unidades, llegando a 108 proyectos (Tabla 20). Con estos

resultados se espera revertir la concentración de este tipo de proyectos en un número acotado de académicos,

lo que permitirá mejorar este indicador.

Dentro de las estrategias que las unidades se han planteado seguir para incrementar la postulación y

adjudicación de proyectos se destacan:

● Buscar ramas comunes en distintos grupos dentro de la unidad para potenciar la solicitud de

equipamiento de uso común a dos o más líneas de investigación.

● Fortalecer de trabajo en equipo y participar en redes de investigación.

● Asegurar la continuidad de la presentación de proyectos.

● Formalizar y aumentar los compromisos en la postulación a los concursos Fondecyt (iniciación,

regular) en los PTA de los investigadores del claustro de programas de magíster y doctorados.

Adicionar estos compromisos a profesores extraordinarios, egresados de posgrado y otros

investigadores externos con los que se convenga entregarles patrocinio.

● Desarrollar habilidades de presentación y adjudicación de proyectos y apoyar de forma permanente la

identificación de fuentes de financiamiento.

50

TABLA 20: META DE ADJUDICACIÓN DE PROYECTOS FONDECYT POR UNIDAD

2015 2016 2017 2018 2019 Total

UNIVERSIDAD 16 20 20 28 24 108

Departamento Ingeniería Industrial 1 2 1 4

Departamento Ingeniería Química 1 2 1 1 5

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 1 1

Departamento Ciencias Geológicas 1 1 1 2 5

Departamento Ingeniería Civil 1 1 2

Departamento Construcción Civil 1 1

Departamento Economía 1 1 1 1 1 5

Departamento Administración 1 1 2

Escuela de Inglés 1 1

Escuela de Psicología 4 4 2 4 4 18

Escuela de Periodismo 1 3 4

Departamento de Física 1 1 1 1 1 5

Departamento Química 2 2 1 5

Departamento Cs. Farmacéuticas 1 2 2 2 2 9

Escuela Derecho - Antofagasta 1 1 2

Escuela Derecho - Coquimbo 1 1 1 3

Departamento de Ciencias Biomédicas 2 2

Departamento Biología Marina 2 2 2 2 2 10

Departamento Acuicultura 1 1 2

Escuela Prevención Riesgos 1 1

Escuela Arquitectura 0 1 0 1 1 3

Escuela Educación 0 1 1 0 0 2

Departamento de Teología Coquimbo 0 1 0 0 0 1


Centro de Biotecnología 1 1 2

Instituto de Astronomía 1 2 1 2 2 8

INDICADOR: PROYECTOS FONDOS ANILLOS, MILENIO, FONDAP, FONDEQUIP1

Se considera la adjudicación de proyectos:

● Anillos de Investigación en Ciencia y Tecnología, proyectos que fomentan la conformación de grupos de

investigación científica, sin distinción de disciplina, con el fin de fortalecer tanto el desarrollo de las

ciencias y tecnología como la formación de capital humano. ● Núcleo Milenio, proyectos en los que se realiza investigación científica a niveles similares que en países

avanzados, tanto en áreas de las ciencias naturales y exactas como también de las ciencias sociales. ● Programa de Equipamiento Científico y Tecnológico, Fondequip, entrega financiamiento para la adquisición,

actualización y/o acceso a equipamiento científico y tecnológico mediano y mayor para actividades de

investigación; además de permitir el acceso a equipamiento internacional. ● El Fondo de Financiamiento de Centros de Investigación en Áreas Prioritarias (Fondap), proyectos que buscan

generar investigación científica de excelencia y alto impacto basada en la articulación de grupos

multidisciplinarios de investigadores con productividad demostrada, en áreas donde la ciencia básica

nacional haya alcanzado un alto nivel de desarrollo.

1 Fuente Conicyt

51

Meta institucional: En el periodo 2010 - 2014 la UCN se adjudicó 10 proyectos, para el próximo quinquenio se

espera duplicar estos resultados llegando a llegando a 20 proyectos (Tabla 21).

TABLA 21: META DE ADJUDICACIÓN DE PROYECTOS ANILLOS, MILENIO, FONDAP Y FONDEQUIP

2015 2016 2017 2018 2019 Total

UNIVERSIDAD 3 3 3 5 6 20

Departamento Ingeniería Química 1 1

Departamento Ingeniería Civil 1 1

Departamento Economía 1 1 2

Departamento Administración 1 1

Escuela de Psicología 1 1

Departamento Química 1 1 2

Departamento Cs. Farmacéuticas 1 1 1 3

Escuela Arquitectura 1 1 2

Departamento de Ciencias Biomédicas 1 1 2


La estrategias en este ámbito planteadas por las unidades académicas se orientan a: mejorar las políticas de

nuevas contrataciones, fortalecer los programas de doctorado acreditados, apoyar áreas prioritarias de

investigación y fomentar la conformación de núcleos de investigación en los cuales se proyecte la continuidad

de los equipos de trabajo.

INDICADOR: PORCENTAJE PUBLICACIONES ISI POR AÑO EN Q1 + Q2:

Este indicador considera los cuartiles Q1 y Q2 de la revista en el momento de la publicación registrada en ISI

Web of Science.

Meta Institucional: En el 2013 el 43% de las publicaciones ISI de la UCN estaban en dichos cuartiles, se espera

en los próximos años se aumente la cantidad de publicaciones y se mantenga la calidad de éstas (Tabla 22).

52

TABLA 22: META DE PUBLICACIONES ISI EN CUARTILES Q1 Y Q2

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 42% 41% 42% 42% 43%
































Instituto Investigación Arqueológica y Museo 0% 0% 0% 0% 0%

Centro de Biotecnología 100% 100% 100% 100% 100%

Instituto de Astronomía 70% 70% 70% 75% 75%

Las estrategias para cumplir con las metas presentadas se cruzan con las que se mencionaron para incrementar

las publicaciones, destacándose los siguientes desafíos:

● Necesidad de implementar, a nivel central, mecanismos para mejorar la calidad de las publicaciones

● Procedimientos formales para incentivar y concretar el trabajo grupal interno

● Fomento de las interacciones inter e intra institucional en líneas de investigación prioritarias

● Actualización en metodologías de análisis cuantitativos y cualitativos más complejos

53

OBJETIVO: AUMENTAR LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA APLICADA Y DE

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

INDICADOR: PUBLICACIONES ISI/SCOPUS/SCIELO PROVENIENTES DE INVESTIGACIÓN

APLICADA

Se releva en este PDC la investigación aplicada, específicamente la búsqueda de resultados publicables en

revistas de corriente principal que pueden generar este tipo de actividades, medidos en publicaciones ISI,

Scopus y/o Scielo.

Meta Institucional: En los últimos dos años se tiene un registro de cuatro publicaciones como resultado de

actividades de investigación aplicada, para el próximo quinquenio las metas superan de forma significativa esta

línea base, varias unidades se comprometieron con este tipo de actividades (Tabla 23).

TABLA 23: METAS DE PUBLICACIONES PROVENIENTES DE INVESTIGACIÓN APLICADA

2015 2016 2017 2018 2019


Departamento Ingeniería Industrial 1 1 1

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 1 1


Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 1

Departamento Ciencias Geológicas 1

Departamento Ingeniería Civil 1 1




Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 3 1


Departamento Química 1 1

Departamento Ciencias Farmacéuticas 2

Departamento de Ciencias Biomédicas 6 7 8 8 8

Departamento Acuicultura 5 5 6 6 6

Escuela Prevención Riesgos 1 2 2 2 3

Escuela Arquitectura 1 1

Escuela Ciencias Empresariales 5 6 6 6 6

Centro de Biotecnología 2 2 2 2 2

Dentro las estrategias presentadas por las unidades para cumplir con las metas presentadas se destacan las

siguientes:

● Realizar actividades de difusión y análisis de resultados de investigaciones aplicadas para definir su

mérito para publicación

● Buscar alianzas con el sector productivo y con grupos de investigación de ciencias aplicadas

● Promover la investigación aplicada a partir de sensibilizar, difundir, incentivar y generar condiciones

de tiempo y recursos para ello.

54

NÚMERO DE PROYECTOS CON FONDOS CORFO, FIA, FIC, FONDEF ADJUDICADOS POR

AÑO

En este indicador se agrupan los proyectos de: líneas de financiamiento CORFO, Fondo de Innovación

Agraria (FIA), Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC), Fondo de Fomento al Desarrollo

Científico y Tecnológico (FONDEF). Estos proyectos están orientados al aumento de la competitividad

apoyando la realización de proyectos de investigación aplicada y de desarrollo tecnológico de interés para el

sector productivo u orientados al interés público.

Meta Institucional: En el último periodo estratégico la UCN se ha adjudicado en promedio 20 proyectos, la

metas para los siguientes años es superar los 50 proyectos adjudicados (Tabla 24) .

TABLA 24: META DE ADJUDICACIÓN DE PROYECTOS CORFO, FIA, FIC, FONDEF

2015 2016 2017 2018 2019 Total

UNIVERSIDAD 10 9 11 10 12 52

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 1 1 2

Departamento Ingeniería Química 2 2 2 2 2 10

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 1 1

Departamento Ciencias Geológicas 1 1 1 3

Departamento Ingeniería Civil 1 1 1 3


Departamento Economía 1 1

Departamento de Ciencias Biomédicas 3 3 3 3 3 15

Departamento Acuicultura 1 1 2 2 2 8

Escuela Prevención Riesgos 1 1 1 1 1 5

Escuela Arquitectura 1 1 1 3

Para el logro en la adjudicación de proyectos de este tipo, las unidades se propusieron seguir las siguientes

estrategias:

● Configurar una cartera de áreas de especialización para potenciales proyectos ● Fortalecer y estimular la interacción multidisciplinaria con otras instituciones y/o empresas

● Incrementar las postulaciones de este tipo de proyectos

● Incorporar compromiso de formulación de proyecto como contrapartida a una reducción en carga

administrativa o académica

Parte de las estrategias sugeridas por la comisión de expertos son:

● Potenciar las competencias en generación de proyectos en base al estudio de las causas de rechazo de

los proyectos de la UCN en el sistema nacional de C&T.

INDICADOR: NÚMERO DE PATENTES PRESENTADAS AL INSTITUTO NACIONAL DE

PROPIEDAD INTELECTUAL (INAPI)

Considera las iniciativas evaluadas por la oficina de Licenciamiento y Transferencia Tecnológica de la

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo Tecnológico, cuyos resultados son susceptibles de ser patentados,

valorizados y transferidos al mercado.

Meta Institucional: Llegar a ocho solicitudes presentadas con alto mérito comercial (Ver tabla 25).

55

TABLA 25: META DE SOLICITUDES DE PATENTES

2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL



Departamento Ingeniería Química 1 1 1 3

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 1 1 2

Escuela Prevención Riesgos 1 1

Escuela Arquitectura 1 1

Centro de Biotecnología 1 1 2

La estrategia mencionada por las unidades que permitiría apoyar el logro de las metas propuestas es formalizar

las patentes comprometidas en proyectos INNOVA.

INDICADOR: NÚMERO DE PRODUCTOS O PAQUETES TECNOLÓGICOS TRANSFERIDOS

Considera el número de prototipos o pilotos generados y validados en un proyecto de I+D+i. La Transferencia

puede ser a través de la generación de un Spin Off, la venta de patente o licenciamiento de la misma, o bien

mediante la prestación de un servicio tecnológico generado por una unidad o centro resultante de un proyecto

de I+D.

Meta Institucional: En los últimos años se han ejecutado dos proyectos con un prototipo o piloto validado y

escalable a nivel industrial, se espera lograr la misma cantidad para los próximos años Tabla 26).

TABLA 26: META DE PRODUCTOS O PAQUETES TECNOLÓGICOS TRANSFERIDOS

2015 2016 2017 2018 2019 Total



Departamento de Ciencias Biomédicas 1 1

OBJETIVO: FORTALECER LOS PROGRAMAS DE DOCTORADO

INDICADOR: NÚMERO DE PROGRAMAS DE DOCTORADO Y AÑOS DE ACREDITACIÓN

PROGRAMAS EXISTENTES Y PROGRAMAS NUEVOS.

Meta Institucional: En la actualidad se encuentran cinco programas doctorales en ejecución y un programa con

apertura en el año 2015. Se espera para los próximos años llegar a un total de nueve programas. En este

sentido, los programas de Economía y Física están en su fase de análisis y han sido incorporados a las metas

para los próximos años (Tabla 27).

56

TABLA 27: META DE PROGRAMAS DE DOCTORADO Y AÑOS DE ACREDITACIÓN

N° Estudiantes

doctorado 2015 2016 2017 2018 2019

PROGRAMAS EXISTENTES UNIVERSIDAD 77 5,2 5,2 5,2 5,2 5,4

Doctorado Ciencias Mención Geología 13 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Doctorado Ciencias Mención Matemáticas 15 4,0 4,0 4,0 4,0 5,0

Doctorado en Biología y Ecología Aplicada 19 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Doctorado Acuicultura 10 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

Doctorado Antropología 20 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0

PROGRAMAS NUEVOS 31

2,0 2,7 3,3 3,3

Doctorado de Física 7

3,0 3,0 3,0

Doctorado en Economía 16

3,0 3,0 3,0

Doctorado en Psicología 8

2,0 2,0 4,0 4,0

Las estrategias tanto para fortalecer los programas existentes como para la creación de los programas nuevos, son las siguientes:

● Generar alianzas con otras universidades.

● Mejorar las estrategias de atracción de estudiantes

● Vincular de manera efectiva los programas de magíster en ciencias y doctorados

● Consolidar los claustros a partir de más contrataciones y generar una planificación anual de los

equipos para aumentar productividad en equilibrio con otras funciones.

● Mejorar los procesos de acreditación de los programas.

● Insertar investigadores jóvenes.

● Mantener la productividad de los equipos.

● Formar a los equipos en herramientas científicas avanzadas.

OBJETIVO: CONSOLIDAR NÚCLEOS DE INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIOS,

MULTIDISCIPLINARIOS O INTERDISCIPLINARIOS

INDICADOR: NÚMERO PUBLICACIONES (ISI, SCOPUS O SCIELO) POR NÚCLEO DE

INVESTIGACIÓN Y NÚMERO PROYECTOS ADJUDICADOS POR NÚCLEO DE INVESTIGACIÓN

Un núcleo es un equipo de investigadores de al menos cuatro integrantes con un nivel de publicaciones de 1,5

veces el número de sus integrantes, con trabajo permanente en una línea de investigación.

Meta Institucional: Llegar a catorce núcleos con una productividad de diez artículos y diez proyectos

adjudicados (Tabla 28).

57

TABLA 28: METAS DE NÚCLEOS, PUBLICACIONES Y PROYECTOS ADJUDICADOS

Nº

Núcleos

N° publicaciones (ISI, Scopus o

Scielo) por núcleo de

investigación

N° proyectos adjudicados / N°

núcleo 2015- 2019

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 15 2 5 11 14 14 1 5 2 5 13

FICG 3 2 2 9 10 7 0 2 1 2 3

FACIC 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1

FCIEN 4 0 0 0 0 0 1 1 1 1 5

FMED 3 0 2 2 2 3 0 1 0 0 1

TEO ANTOFAGASTA 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

TEO COQUIMBO 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1

CBIOTEC 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1

IASTRO 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

OBJETIVO: FORTALECER LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Diseñar e implementar un sistema que provea información de los indicadores de investigación que esté

disponible como una herramienta de gestión para los académicos y unidades académicas.

La meta institucional es iniciar el diseño del sistema de información el año 2015 para concluir con su

implementación el año 2016.

INDICADOR: GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE

INVESTIGACIÓN

Implementar un sistema de gestión de calidad para las actividades de investigación (SGC-I), el cual considera

un mapa de procesos, procedimientos y mecanismos de auditoría. El diseño es centralizado mientras que la

implementación es define a nivel de las unidades.

Meta Institucional: Se espera terminar el diseño del SGC-I en el año 2015 y alcanzar un 55% de

implementación a nivel de unidades al año 2019 (Tabla 29).

58

TABLA 29: METAS DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA INVESTIGACIÓN

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 0% 16% 31% 42% 53%



































59

OBJETIVO: INTEGRAR LA DOCENCIA CON LA INVESTIGACIÓN

INDICADOR: NÚMERO DE ESTUDIANTES DE PREGRADO QUE PARTICIPAN EN ACTIVIDADES

DE INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA, NÚMERO ESTUDIANTES DE

PREGRADO CON PUBLICACIONES EN REVISTAS CIENTÍFICAS Y/O CONGRESOS

Meta Institucional: Las unidades se comprometieron a que 261 estudiantes participen en actividades de

investigación y 72 estudiantes publiquen en revistas científicas o congresos (Tablas 30 y 31).

Dentro de las estrategias a seguir se mencionaron las siguientes:

● Difundir las líneas de investigación desarrolladas en la unidad mediante ciclos de conferencias a los

estudiantes.

● Planificar las actividades de alumnos en práctica.

● Incorporar a estudiantes y memoristas en proyectos de investigación y de transferencia tecnológica,

desarrollo de prácticas de investigación y/o como ayudantes de investigación.

● Aumentar la integración activa de los estudiantes en los proyectos de investigación con un rol más

significativo a través de fondos concursables para estudiantes y la organización regular de simposios de

investigación con estudiantes en las unidades y facultades.

● Formalizar los trabajos de ayudantía en proyectos de investigación con fondos concursables.

● Implementar procedimientos para informar de las actividades de los estudiantes.

60

TABLA 30: META DE ESTUDIANTES DE PREGRADO QUE PARTICIPAN EN ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN Y

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 195 209 219 232 261

Departamento Ingeniería Industrial 2 3 3 3 3

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 2 4 6 8 10


Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 4 1 0 0 0


Escuela Ingeniería - Coquimbo 0 0 0 0 0

Departamento Ingeniería Civil 15 10 5 7 7

Departamento Construcción Civil 0 0 0 0 4



Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 0 0 0 0 0

Escuela de Inglés 0 0 0 0 4



Departamento de Física 5 5 6 8 10

Departamento Química 2 2 3 3 5

Departamento Cs. Farmacéuticas 0 0 0 0 0

Departamento Matemáticas 3 3 3 3 3



Departamento Salud Pública 0 0 0 0 0

Departamento Clínicas 0 0 0 0 0





Departamento Teología Antofagasta 0 0 0 0 0

Escuela Arquitectura 5 5 10 10 15

Escuela Educación 0 0 0 0 3


Departamento de Teología Coquimbo 3 2 1 2 2

Instituto Investigación Arqueológica y Museo 0 0 0 0 0


Instituto de Astronomía 0 0 0 0 4

61

TABLA 31: META DE ESTUDIANTES QUE PUBLICAN ARTÍCULOS EN REVISTAS CIENTÍFICAS Y/O CONGRESOS

2015 2016 2017 2018 2019







Escuela Ingeniería - Coquimbo

0











Departamento Cs. Farmacéuticas 0 0 0 0 0


















62

PROYECTOS ESTRATÉGICOS EJE INVESTIGACIÓN

Se han definido cinco proyectos para apoyar el logro de los objetivos de este eje estratégico. A continuación se

describen los proyectos y relación con los objetivos (Figura 9), adicionalmente en la Tabla 32 se resume los

objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.

FIGURA 9: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE INVESTIGACIÓN

P1: Implementación del Parque Científico Tecnológico

P2: Creación de nuevos doctorados

P3: Fomento para la creación de núcleos multidisciplinarios

P4: Construcción e implementación de un sistema de información de apoyo a la gestión de las actividades de

investigación

P5: Plan de incorporación de estudiantes en actividades de investigación

CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE APOYO A LA

GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN

Diseñar e implementar un sistema que provea información de los indicadores de investigación que esté

disponible como una herramienta de gestión para los académicos y unidades académicas. Este sistema será

compatible y se enlazará con los otros sistemas de la Universidad (Finanzas, RRHH, DAI, VRA). El desarrollo

del sistema de información está programado para el 2015 y su puesta en marcha en el 2016.

Fortalecer los programas de postgrado

Aumentar las actividades de

investigación científica

aplicada y de transferencia

tecnológica

Aumentar la productividad científica

Alcanzar una posición de liderazgo en

investigación científica básica y aplicada,

dentro de la categoría de universidades

docentes con investigación focalizada

Consolidar núcleos de

investigación intra,

multi o

interdisciplinarios

Fortalecer la

gestión de la

investigación básica y aplicada

Integrar la

docencia con la

investigación

P1

P4 P3 P5

P2 P2

P3

63

IMPLEMENTACIÓN DEL PARQUE CIENTÍFICO TECNOLÓGICO

Implementar un modelo de gestión de la innovación que permita articular el trabajo de los centros de

investigación al interior de la UCN y vincularlos con los requerimientos del entorno regional. Para esto, se

considera habilitar la infraestructura necesaria para dar soporte a las actividades del Parque Científico

Tecnológico. Como resultado, se busca incrementar las actividades científicas aplicadas y de transferencia

tecnológica que se realizan en la Universidad. Durante el 2015, está planificado comenzar con la

implementación del modelo de gestión y para el 2016 la habilitación de la infraestructura.

a. Habilitación de Infraestructura

b. Modelo de gestión que vincule los centros de investigación con las necesidades del entorno.

CREACIÓN DE NUEVOS DOCTORADOS

Fortalecer los programas de doctorado existentes y apoyar la creación de tres programas nuevos a través del

diseño de un modelo de gestión que incorpore el análisis de la factibilidad técnica y económica de los

programas, la definición de políticas de atracción, reclutamiento y retención de capital humano avanzado,

entre otros.

a. Política de reclutamiento y fondos concursables de atracción de capital humano avanzado

b. Modelo de gestión de los programas ( factibilidad económica de los programas)

FOMENTO PARA LA CREACIÓN DE NÚCLEOS MULTIDISCIPLINARIOS

Promover la creación de núcleos multidisciplinarios tiene como objetivo orientar la investigación hacia las

problemáticas del entorno desde la multidisciplinariedad en temas transversales, es decir, pasar desde una

cultura de la investigación basada en personas a la investigación de equipos. Este proyecto incluye formar y

coordinar grupos de trabajo, concordar ciertas líneas transversales y postular a fondos concursables que

permitan ir avanzando en el posicionamiento de la universidad como referente en temas transversales de

impacto en el entorno.

a. Temas transversales Ej: desastres naturales

b. Fondos concursables.

PLAN DE INCORPORACIÓN DE ESTUDIANTES EN ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN

Este proyecto tiene como objetivo fomentar la investigación de los estudiantes de pregrado e impulsar su

participación en proyectos de investigación desarrollados por académicos-investigadores de la Universidad.

Para esto, se incorpora la revisión y actualización de políticas de investigación y de financiamiento de apoyo al

desarrollo de proyectos de estudiantes y la sistematización de las actividades de investigación de los estudiantes

a través de Banner.

a. Implementación de la política: proyectos internos financien tesis de pregrado.

b. Journal de estudiantes

c. Sistematizar actividades de investigación de estudiante en BAINÍ.

64

TABLA 32: RESUMEN DE LOS OBJETIVOS, INDICADORES, METAS Y PROYECTOS DEL EJE ESTRATÉGICO INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

Objetivo General Alcanzar una posición de liderazgo en investigación científica básica y aplicada, dentro de la categoría de universidades docentes con

investigación focalizada.

Objetivos

Específicos Indicadores

Metas

Responsables

Indicadores Proyectos Estratégicos

2015 2016 2017 2018 2019

Descripción Responsables

Aumentar la

productividad

científica

Publicaciones ISI /

Crecimiento anual

277

3%

305

10%

335

5%

353

5%

372

5%

Decanos,

Directores de

Departamentos y

Escuelas

Nº Publicaciones SCOPUS 296 325 357 362 397

Académicos,

Directores de

Departamentos y

Escuelas

Nº Publicaciones SCIELO 29 33 32 33 34

% publicaciones ISI en Q1 + Q2 por

año 42% 41% 42% 42% 43%

N° proyectos Fondecyt adjudicados

entre el 2015- 2019 16 20 20 28 24

N° proyectos fondos Anillos,

Millenium, FONDAP, FONDEQUIP

adjudicados entre el 2015- 2019

3 3 3 5 6

Aumentar las

actividades de

investigación

científica aplicada

y de transferencia

tecnológica

Publicaciones ISI /Scopus/ Scielo

provenientes de actividades de

investigación aplicada

39 47 48 54 62

Académicos,

Directores de

Departamentos y

Escuelas

Implementació

n del Parque

Científico

Tecnológico

Director de

Innovación y

Desarrollo

Tecnológico

VRIDT

N° proyectos fondos CORFO, FIA,

FIC, FONDEF adjudicados entre el

2015- 2019

10 9 11 10 12

Número de productos o paquetes

tecnológicos generados 0 1 0 0 1

Número de patentes presentadas 3 2 4 1 0

65

Fortalecer los

programas de

postgrado

Número de Programas creados 1 1

1 Decanos y

Directores de

Escuela Creación de

nuevos

doctorados

Vicerrectoría de

Investigación y

Desarrollo

Tecnológico

Años de acreditación programas

nuevos 2,0 2,7 3,3 3,3

Años de acreditación programas

existentes 5,2 5,2 5,2 5,2 5,4

Directores de

Programa de

Doctorado

Consolidar

núcleos de

investigación intra,

multi o

interdisciplinaria

N° núcleos de investigación / N°

académicos 15 7 9 12 15

Decanos y

Directores de

Escuela

Fomento para

la creación de

núcleos

multidisciplinar

ios

Vicerrectoría de

Investigación y

Desarrollo

Tecnológico

N° publicaciones por núcleo de

investigación 2 5 11 14 14

N° proyectos adjudicados por núcleo

de investigación 1 5 2 5 13

Fortalecer la

gestión de la

investigación

básica y aplicada

Implementación de Sistema de

Gestión Calidad- Investigación 0% 16% 31% 42% 53%

Decanos y

Directores de

Escuela

Fortalecimiento

en la

implementación

del Sistema de

Gestión

Calidad-UCN

Director de

Investigación y

Análisis de la

Producción

Científica

Implementación de un sistema de

información 50% 100%

Director De

Innovación Y

Desarrollo

Tecnológico

Construcción e

implementación

de un sistema

de información

de apoyo a la

gestión de las

actividades de

investigación

Director De

Innovación y

Desarrollo

Tecnológico

Integrar la

docencia con la

investigación

N° estudiantes de pregrado que

participan en actividades de

investigación y transferencia

tecnológica

195 209 219 232 261

Decanos y

Directores de

Escuela Plan de

incorporación

de estudiantes

en actividades

de investigación

Vicerrector de

Investigación y

Desarrollo

Tecnológico N° estudiantes de pregrado con

publicaciones en revistas científicas

y/o congresos

35 39 48 54 72

66

VII EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO En el sistema de educación superior la Vinculación con el Medio (VCM) aún se encuentra en una situación un

tanto ambigua y paradojal: la sociedad chilena necesita y demanda aportes relevantes de parte de las

universidades e instituye la vinculación con el medio como área de acreditación institucional, sin embargo, no

crea las correspondientes políticas e instrumentos públicos para orientar y financiar aquellas que estime de

mayor relevancia.

En la Universidad Católica de Norte, la vinculación con el medio presenta uno de los grandes desafíos para la

institución, debido a la importancia de generar redes de colaboración, trabajo, apoyo y difusión, donde se

ofrezca una apertura a los distintos actores de la sociedad: empresas, organizaciones sociales, comunidades

indígenas, organismos públicos, ONG’s, colegios, entre otros.

Dicha actividad, a nivel institucional, se ha realizado por niveles desde la Gran Cancillería, Rectoría,

Vicerrectorías, Pastoral Universitaria y Dirección de Comunicaciones, hasta las unidades académicas -

facultades, escuelas, institutos y centros - quienes a través de sus funciones y medios realizan un conjunto de

acciones de interrelación con el medio académico, económico, social y político en que se encuentran situados.

De acuerdo a los distintos grupos de interés mencionados por las unidades académicas se pueden diferenciar

tres áreas principales de acción: privado, público y social que se materializan en una serie de actores específicos

que se articulan como socios estratégicos. Sin embargo, los mecanismos para formalizar y sistematizar las

relaciones con estos socios son heterogéneas y no obedecen a una política institucional, en algunos casos

incluso dependen exclusivamente de los contactos que académicos y miembros de la unidad tengan, lo que

genera una cierta fragilidad y precariedad en las relaciones interinstitucionales.

Si bien hay una política sobre VCM, ésta no ha sido asimilada en la comunidad interna y externa de la

Universidad. Asimismo, es necesario avanzar en la sistematización periódica que permita levantar los

requerimientos del entorno para orientar la extensión universitaria y medir el impacto y la satisfacción de la

comunidad. No está internalizada la definición de la VCM con un sentido de misión institucional, siendo

confundida con otras funciones y atributos institucionales, como por ejemplo la extensión, la divulgación, la

difusión, el posicionamiento, la admisión, entre otros, que si bien son necesarias y aportan a la VCM, sólo por

su existencia, no la aseguran.

En términos de la integración de la vinculación con el medio y la docencia, tanto de pregrado como de

postgrado, se ha vuelto un desafío para los departamentos, específicamente en los procesos de prácticas

profesionales y las exigencias para la acreditación de carreras donde la integración de las instituciones públicas

y privadas a los procesos formativos es una de las principales formas de establecer lazos y alcanzar cierto

posicionamiento a nivel nacional e internacional.

En términos de la investigación aplicada y de transferencia tecnológica, se realizan diversas iniciativas de

difusión del conocimiento tales como charlas científicas, congresos -organización y participación-, olimpiadas

estudiantiles, ferias científicas, participación en talleres, seminarios, workshops, publicaciones en revistas

científicas, diplomados, participación en bienales, publicaciones de libros o colaboración en capítulos.

En el caso de la educación continua y la asistencia técnica lo expresado por las unidades apunta principalmente

a la entrega de los conocimientos disciplinares en pro de servir a la comunidad y el desarrollo de la innovación

en el mundo público y privado. Si bien es importante generar un nexo con las empresas, el desafío está en

integrar los resultados de estas experiencias a la docencia, especialmente generando un acercamiento de los

estudiantes con el mundo laboral

67

OBJETIVOS DEL EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La Vinculación con el Medio, entendida como “una interrelación de carácter recíproco entre la universidad y el

entorno en los ámbitos productivo, social e institucional (público y privado). Por tanto, debe responder al rol social y

multidisciplinario de la universidad que busca impactar en el desarrollo humano a nivel local, regional, nacional e

internacional; resultando en el mejoramiento de la calidad de vida de los involucrados en el contexto de zonas de extrema

aridez. Intentando establecer para ello relaciones sistemáticas a corto, mediano y largo plazo poniendo énfasis en la calidad,

relevancia y viabilidad de las iniciativas”. Desde este punto de vista, se vuelve un objetivo central Fortalecer la

vinculación de la UCN en el quehacer regional y nacional a través de relaciones bidireccionales

permanentes y sostenidas en el tiempo con los grupos de interés que permita conectar y coordinar los

intereses y las acciones de la institución con las demandas e intereses del entorno generando un valor social que

contribuya al desarrollo sostenible de la Región.

La orientación y coordinación de las acciones de VCM requiere primeramente desarrollar un modelo de

gestión para la vinculación con el medio, que definido como objetivo específico y primordial busca, por una

parte, internalizar en la comunidad universitaria esta actividad como una tercera misión con lineamientos y

políticas claras y, por otra, sistematizar y monitorear periódicamente las relaciones que establece la UCN con

las entidades externas en los ámbitos: Docencia de Pregrado y Postgrado, Educación Continua y Asistencia

Técnica, Extensión, Comunicaciones y Responsabilidad Social e Investigación y Transferencia del

Conocimiento.

El siguiente objetivo específico de este eje es aumentar y fortalecer las relaciones con grupos de interés

vinculados con las líneas de desarrollo establecidas por la Misión y Visión de la UCN, que consiste en

consolidar relaciones bidireccionales permanentes y sostenidas en el tiempo con las entidades públicas,

educativas, privadas, organizaciones sociales, redes nacionales y ex-alumnos.

De igual importancia que el anterior, se define como objetivo asegurar la calidad de las actividades de

vinculación con el medio con la finalidad de implementar un proceso de aseguramiento de la calidad que

permita estandarizar, medir y monitorear el quehacer de VCM en todos de niveles de la Universidad.

Se releva en este Plan de Desarrollo como una forma de enriquecer y retroalimentar la calidad y pertinencia de

la docencia de la universidad, el objetivo de Integrar la vinculación con la docencia mediante la

sistematización y monitoreo de tesis de pregrado y prácticas profesionales desarrolladas en directa y

permanente interacción con actores del entorno.

Fortalecer la educación continua y cooperación técnica, es el último objetivo específico para este eje, el cual

se orienta también a sistematizar las actividades de las unidades académicas de educación continua y

cooperación técnica que satisfagan los requerimientos de la sociedad en las diversas áreas de conocimiento de

la Universidad.

INDICADORES Y METAS DEL EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

OBJETIVO: DESARROLLAR UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

INDICADOR: GRADO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN VCM

Meta institucional: Diseñar el modelo de gestión durante el año 2015, implementar un 60% el 2016 y concluir

la implementación el año 2017.

68

OBJETIVO: AUMENTAR Y FORTALECER LAS RELACIONES CON GRUPOS DE INTERÉS

INDICADOR: N° DE CONVENIOS DE COLABORACIÓN ACTIVOS / N° ACTIVIDADES

REALIZADAS

Número de convenios firmados por la unidad o Universidad que se mantienen activos además del número de

actividades realizadas en el marco de tales convenios.

Meta Institucional: Alcanzar al año 2019 un total de 196 convenios activos con 271 actividades (Tabla 33),

Las estrategias mencionadas por las unidades para el logro de las metas presentadas son las siguientes:

Evaluar los convenios vigentes y hacer un análisis informado del capital relacional de la unidad.

Fortalecer las relaciones con las instituciones que ya se tiene convenios a través de la oferta de nuevos

proyectos académicos.

Identificar socios estratégicos, definir la potencial contribución del socio y diseñar talleres de

acercamiento inicial para generar los vínculos y establecer metas, en forma sostenida.

Definir un encargado de vinculación que sea responsable de colaborar con la Unidad de Vinculación

de la Facultad.

Elaborar una agenda anual de eventos e hitos claves con socios estratégicos y actores claves para

articular a la unidad con su entorno

Fortalecer los vínculos con el sistema escolar que permita desarrollar actividades de mutuo interés.

Incrementar la interacción con organismos públicos y privados (INE; CORFO; AIA…)

INDICADOR: % DE EX ALUMNOS VINCULADOS A UNA RED INSTITUCIONALIZADA

Número egresados que mantienen un vínculo permanente a través de algún medio (red social, centro de ex

alumnos, suscripciones a newsletter de la carrera, benefactores de fondo de becas, cenas anuales, charlas, entre

otros) sobre el total de egresados.

Meta Institucional: Alcanzar al 2019 un 34% de antiguos estudiantes vinculados a través de una red

institucionalizada (Tabla 34).

Algunas de las estrategias señaladas para vincularse con los ex alumnos son:

Realizar catastro de ex alumnos y generar una red a partir de la base de datos de ex-alumnos existente

en la unidad.

Realizar encuentros y actividades anuales (cenas, reuniones de camaradería) con ex alumnos y

empleadores.

Mantener contacto con ex alumnos a través de las redes sociales y correo electrónico.

Realizar cursos especializados y seminarios de actualización disciplinario a ex alumnos.

Implementar un centro de ex-alumnos

Desarrollar foros con ex alumnos para que compartan su experiencia laboral con los alumnos.

Desarrollar ramos de especialidad y/o electivos impartidos por ex alumnos.

Generar un plan de actividades de difusión actividades con ex-alumnos

69

TABLA 33: META CONVENIOS ACTIVOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 170/232 176/234 185/252 192/264 196/271

Departamento Ingeniería Industrial 6/10 6/10 6/10 6/10 6/10



Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 8/8 9/9 9/9 9/9 9/9



Departamento Ingeniería Civil 2/2 3/4 5/5 7/8 8 / 10

Departamento Construcción Civil 5/5 5/5 6/6 6/6 6 / 6

Departamento Economía 2/4 2/4 2/4 2/4 2 / 4

Departamento Administración 2/ 2/ 2/ 3/ 3/

Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 1/2 1/2 1/4 1/4 1/5

Escuela de Inglés 2/2 3/3 4/4 5/5 6/6

Escuela de Psicología 3/1 5/1 7/1 9/1 10/1

Escuela de Periodismo 4/2 5/3 6/4 7/5 8/6

Departamento de Física 1/4 1/4 1/5 1/5 1 / 6


Departamento Química y Farmacia 0 0 0 0 0


Escuela Derecho - Antofagasta 0 0 0 0 5/1

Escuela Derecho - Coquimbo 0 0 0 0 5/1

Departamento Salud Pública 105/148 105/148 105/148 105/148 105/148




Departamento Acuicultura 1/5 1/5 1/5 1/5 1 / 5

Escuela Prevención Riesgos 1/1 1/2 2/3 2/4 2 / 4

Departamento Teología Antofagasta 1/4 1/5 1/5 1/5 1/5

Escuela Arquitectura 4 / 8 4 / 8 4 / 8 4 / 8 4 / 8

Escuela Educación 5/5 5/5 5/5 5/5 5 / 5

Escuela Ciencias Empresariales 13/13 13/13 13/13 14/14 15 / 15


Departamento Educación Ciencias Básicas 1/1 1/1 1/1 1/1 0




Instituto Políticas Públicas 3/3 3/3 4/4 4/4 4/4

70

TABLA 34 META EX ALUMNOS VINCULADOS A UNA RED INSTITUCIONALIZADA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 15% 19% 21% 24% 32%











Departamento Auditoría Contabilidad y Control Gestión 10% 16% 21% 31% 36%






Departamento Química y Farmacia 0% 0% 0% 0% 0%





Departamento de Clínicas 45% 50% 55% 60% 70%

DCB 45% 50% 55% 60% 70%










Instituto Políticas Públicas 30% 30% 30% 30% 30%

INDICADOR: N° DE ACTIVIDADES EXTENSIÓN / N° PERSONAS

Nº de actividades de extensión - artísticas, culturales, científicas y otras - organizadas por cada unidad y el

número total de participantes en las actividades de extensión.

Meta Institucional: Llegar a organizar, el año 2019, 115 actividades impactando a 3.282 personas (Tabla 35)

71

TABLA 35 META ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN Y NÚMERO DE PARTICIPANTES

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 52/782 58/1054 64/1202 72/1429 93/1708


Departamento Ingeniería Sistemas y

Computación

1 /20 1 /20 1 /20 1 /20 1 /20


Departamento Ingeniería Metalúrgica y

Minas

0 0 0 0 0



Departamento Ingeniería Civil 1/50 1/50 1/50 1/50 1/50

Departamento Construcción Civil 3/30 4/40 4/40 4/40 '4/40

Departamento Economía

1 / 25


Departamento Auditoría Contabilidad C.

Gestión

1/30 1/30 1/30 1/30 1/30




Departamento de Física 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5










Departamento Acuicultura 1/30 0 0 0 0



Escuela Arquitectura 1/40 2/80 3/120 4/160 4 / 160

Escuela Educación 2/2 2/2 2/2 2/2 2/2


Departamento de Teología Coquimbo 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1

Departamento Educación Ciencias Básicas 0 1/1 1/1 2/2 2/2

Instituto Investigación Arqueológica y

Museo

1/1 1/1 2/2 2/2 4/4

Centro de Biotecnología 1/1 1/1 2/2 2/2 4/4

Instituto de Astronomía 1/30 2/70 2/70 2/70 2 / 70

Instituto Políticas Públicas 1/50 1/50 2/60 2/60 2 / 60

72

Dentro las estrategias mencionadas para incrementar la cantidad de actividades de extensión y la asistencia a

éstas, se destacan:

Levantar los intereses de la comunidad para focalizar la extensión Realizar seminarios, cursos de especialización, ciclo de charlas, talleres, workshop orientado a

primeros años, conferencias de interés académico y científico.

Planificar anualmente las actividades y colaborar con otras unidades de la UCN para el desarrollo de

éstas.

Levantar necesidades de las comunidades, preparar propuestas y buscar financiamiento.

INDICADOR: N° ACTIVIDADES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CON COMUNIDADES Y

ORGANIZACIONES SOCIALES / N° PERSONAS

Número de actividades que están dirigidas a resolver problemáticas sociales, económicas, políticas,

medioambientales, entre otras, de las comunidades y organizaciones sociales, y el número de personas

impactadas por estas actividades.

Meta Institucional: Se espera llegar el año 2019 a la organización de 93 actividades impactando a 1.708

personas (Tabla 36).

Las estrategias para ir dirigiendo la docencia hacia la responsabilidad social universitaria son:

Desarrollar actividades socioeducativas semestralmente por académicos y estudiantes en contextos

vulnerables socialmente.

Afianzar alianzas con organizaciones sociales a través de la participación en actividades tanto al

convocarlos como invitarlos a exponer.

Proyectos de apoyo comunitario, con instituciones con que se tengan convenios.

Desarrollar actividades de divulgación hacia la comunidad (juntas de vecinos, escuelas y liceos) y que

se pueden enmarcar dentro de alguna actividad docente.

Crear un equipo académico que desarrollará actividades de extensión y creará vínculos con

organizaciones sociales

Elaborar un plan de RSU

OBJETIVO: ASEGURAR LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN

INDICADOR: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SGC-VCM IMPLEMENTADO

Durante el año 2015 se diseñará un sistema de gestión de calidad para las actividades de Vinculación con el

medio, el cual considera un mapa de procesos, procedimientos y mecanismos de auditoría.

Meta Institucional: La implementación del SGC se realizará en las unidades a partir del año 2016 (Tabla 37).

Estrategias:

Programar anualmente las actividades de los académicos y establecer los compromisos en los Planes

de Trabajo Anual (PTA).

Formar una comisión que gestione y evalúe la calidad de las actividades de vinculación.

Realizar capacitación al personal sobre sistema de gestión

Implementar y sociabilizar el SGC de VCM en las unidades de acuerdo a lo establecido por la UCN.

Recibir asistencia técnica en el ámbito de aseguramiento de calidad, y así evaluar la gestión anual.

Formalizar el encargado VCM, redactar e implementar procedimientos.

73

TABLA 36 META ACTIVIDADES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y NÚMERO DE BENEFICIARIOS

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 52/782 58/1054 64/1202 72/1429 93/1708


Departamento Ingeniería Sistemas y

Computación

1 /20 1 /20 1 /20 1 /20 1 /20


Departamento Ingeniería Metalúrgica y

Minas

0 0 0 0 0



Departamento Ingeniería Civil 1/50 1/50 1/50 1/50 1/50

Departamento Construcción Civil 3/30 4/40 4/40 4/40 '4/40

Departamento Economía

1 / 25


Departamento Auditoría Contabilidad

C. Gestión

1/30 1/30 1/30 1/30 1/30




Departamento de Física 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5










Departamento Acuicultura 1/30 0 0 0 0



Escuela Arquitectura 1/40 2/80 3/120 4/160 4 / 160

Escuela Educación 2/2 2/2 2/2 2/2 2/2


Departamento de Teología Coquimbo 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1

Departamento Educación Ciencias

Básicas

0 1/1 1/1 2/2 2/2

Instituto Investigación Arqueológica y

Museo

1/1 1/1 2/2 2/2 4/4


Instituto de Astronomía 1/30 2/70 2/70 2/70 2 / 70

Instituto Políticas Públicas 1/50 1/50 2/60 2/60 2 / 60

74

TABLA 37 META IMPLEMENTACIÓN SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 5% 24% 33% 40% 65%
































Departamento Educación Ciencias Básicas 0% 0% 0% 0% 0%





75

OBJETIVO: INTEGRAR LA VINCULACIÓN CON LA DOCENCIA

INDICADOR: ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS Y PASANTÍAS A NIVEL NACIONAL AVALADO POR

CONVENIO ACTIVO

Número de estudiantes que realizan prácticas o pasantías en el marco de un convenio activo / total de

estudiantes que realizan prácticas * 100.

Meta Institucional: Llegar a un 18% de prácticas avaladas por un convenio activo (Tabla 38).

TABLA 38 META ESTUADIANTES EN PRÁCTICAS Y PASANTÍAS AVALADAS POR UN CONVENIO ACTIVO

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 8% 10% 12% 13% 24%





































76

Estrategias propuestas por las unidades para integrar la vinculación con el medio a la docencia a través de

prácticas:

Realizar gestiones con las empresas para realizar convenios de prácticas y pasantías para los

estudiantes.

Sociabilizar convenios de intercambios vigentes en la UCN

Apoyar a los estudiantes con información sobre becas y convenios

Realizar reuniones semestrales para establecer temas principales para empleadores y la institución y

posteriormente enviar los estudiantes idóneos para cada objetivo propuesto.

Establecer un sistema de ofertas de prácticas y pasantías

INDICADOR: ACTIVIDADES DE TITULACIÓN AVALADAS POR CONVENIO ACTIVO

Número de actividades de titulación -tesis, memorias, capstone project, entre otras- avaladas por convenio

activo /Número total de actividades de titulación * 100

Meta Institucional: El 12% de las actividades de titulación estará avalada por un convenio activo (Tabla 39)

Estrategias propuestas por las unidades para integrar la vinculación con el medio a la docencia a través de

actividades de titulación:

Establecer un mecanismo de selección de estudiantes que participan en memorias (convocatoria y

selección) con las empresas que se tienen convenios y acuerdos.

Aumentar la cantidad de convenios firmados con empresas para realizar actividades de titulación.

Realizar reuniones con las comunidades, actores líderes públicos y privados.

Realizar reuniones semestrales para establecer temas principales para empleadores y la institución y

posteriormente enviar los estudiantes idóneos para cada objetivo propuesto.

Buscar fuentes de financiamiento para el desarrollo de tesis.

INDICADOR: Nº ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE MÁS SERVICIOS / N° ESTUDIANTES

Número actividades de Aprendizaje más Servicios, N° estudiantes que participaron en estas actividades. El

aprendizaje más servicio (A+S) es una metodología pedagógica donde los estudiantes tienen la oportunidad de

adquirir conocimientos y desarrollar competencias mediante servicios semiprofesionales que prestan a usuarios

de la comunidad, en el marco de una asignatura específica.

Meta Institucional: El año 2019 llegar a 57 actividades donde participen 620 estudiantes (Tabla 40).

De las unidades que realizan actividades de aprendizaje más servicios, se plantearon las siguientes estrategias:

Formalizar curso de proyectos de las carreras

Mantener actividades en talleres de las distintas asignaturas de la malla curricular.

Incorporar esta metodología en los talleres de mejoramiento de la calidad de la docencia.

Elaborar un plan de vinculación de cátedras y actividades de titulación con asesorías

Capacitar a los académicos en la metodología de A+S, identificar cursos apropiados para aplicar esta

metodología y aplicar piloto y evaluar.

Realización de actividades educativas destinadas a grupos vulnerables (campamentos).

77

TABLA 39 META DE ACTIVIDADES DE TITULACIÓN AVALADAS POR UN CONVENIO ACTIVO

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 6% 11% 13% 14% 15%








Departamento Construcción Civil

100% 100% 100% 100%





























78

TABLA 40 META ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE MÁS SERVICIOS Y NÚMERO ESTUDIANTES QUE PARTICIPAN

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 32/395 37/426 39/465 51/550 57/620

Departamento Ingeniería Industrial 10 / 40 10 / 40 10 / 40 10 / 40 10 / 40

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 1/5 1/10 1/10 1/10 1 / 10





Departamento Ingeniería Civil 0 1/1 0 0 0


Departamento Economía 0 0 0 8 / 40 8 / 40


Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 0 0 0 0 1/N















Escuela Prevención Riesgos 15 / 30 15 / 30 15 / 30 15 / 30 15 / 30






Departamento Educación Ciencias Básicas 0 0 0 0 0




Instituto Políticas Públicas 0 0 0 0 0

79

OBJETIVO: FORTALECER LA EDUCACIÓN CONTINUA Y COOPERACIÓN TÉCNICA

INDICADOR: N° ACTIVIDADES DE EDUCACIÓN CONTINUA (CURSOS, DIPLOMADOS Y OTROS)

/ N° ESTUDIANTES

Es una medición del número de actividades de formación continua y el número de estudiantes que participa en

las mismas.

Meta Institucional: Atender a más de 1.000 estudiantes a partir del año 2019 (Tabla 41)

Las unidades académicas mencionaron dentro de sus estrategias las siguientes:

Elaborar un programa de Profesores Visitantes para el desarrollo de Diplomados.

Generar un programa formal de capacitación para los profesores del sistema.

Realizar cursos de capacitación para técnicos y profesionales de la industria minera

Mantener diplomado actual y crear más programas

Identificar áreas de interés, diseñar potenciales programas, colaborar con otras unidades de la UCN y

organizaciones públicas y privadas para su realización

INDICADOR: N° ACTIVIDADES DE COOPERACIÓN TÉCNICA / MILLONES DE PESOS

RECAUDADOS POR CONCEPTO DE PROYECTOS O SERVICIOS DE COOPERACIÓN TÉCNICA

Meta Institucional: Empezar con 14 actividades al año 2015, duplicando esta cantidad el año 2019 (Tabla 42).

Las unidades académicas sugieren identificar áreas de interés de los socios estratégicos y comunidades, diseñar

potenciales programas, colaborar con otras unidades de la UCN y organizaciones públicas y privadas para su

realización.

80

TABLA 41 META ACTIVIDADES DE EDUCACIÓN CONTINUA Y ESTUDIANTES PARTIPANTES

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 48/600 58/880 60/912 63/972 68/1076

Departamento Ingeniería Industrial 0 0 0 0,0 0,0

Departamento Ingeniería Sistemas y Computación 2/40 2/40 2/40 2/40 2 / 40

Departamento Ingeniería Química 1 / 20 1 / 20 1 / 20 1 / 20 1 / 20

Departamento Ingeniería Metalúrgica y Minas 2/20 4/30 4/30 4/30 4 / 30

Departamento Ciencias Geológicas 4 / 10 4 / 10 4 / 10 4 / 10 4 / 10





Departamento Administración 5/ 5 5 6/ 6/

Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 1 / 2/ 2/ 2/ 2/N




Departamento de Física 2/4 3/4 3/6 3/6 3 / 6











Escuela Prevención Riesgos 3 / 45 3 / 45 3 / 45 3 / 45 3 / 45



Escuela Educación 1 / 20 1 / 20 1 / 20 1 / 20 1 / 20



Departamento Educación Ciencias Básicas 1/20 1/20 1/20 1/20




Instituto Políticas Públicas 3/100 3/100 3/100 3/100 3/100

81

TABLA 42 METAS DE ACTIVIDADES DE COOPERACIÓN TÉCNICA Y FONDOS RECAUDADOS

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 14/94 20/120 20/108 22/113 29/153



Departamento Ingeniería Química 2 / 50 2 / 50 2 / 50 2 / 50 2 / 50






Departamento Economía 0 0 0 1/5 1 / 5


Departamento Auditoría Contabilidad C. Gestión 0 0 0 0 2/





Departamento Química 1/1 2/2 3/3 3/3 3/6









Departamento Acuicultura 2 / 1 2 / 1 2 / 1 2 / 1 2 / 1



Escuela Arquitectura 3 / 30 3 / 30 3 / 30 3 / 30 3 / 30


Escuela Ciencias Empresariales 0 3/20 0 0 4 / 25







82

PROYECTOS ESTRATÉGICOS EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Con el objeto de apoyar el logro de los objetivos definidos para este Eje Estratégico se han definido tres

proyectos estratégicos que se detallan más abajo, además la figura 10 exhibe la relación entre los objetivos y los

proyectos, finalmente, la Tabla 43 se resume los objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.

FORTALECIMIENTO DE LA PRESENCIA DE LA UCN EN EL QUEHACER REGIONAL Y

NACIONAL

Definir una estrategia actualizada de VCM con un enfoque integral de mediano y largo plazo que planifique,

oriente y coordine objetivos y acciones con el medio interno y el entorno externo, que contribuya a establecer

relaciones bidireccionales de largo plazo con los socios estratégicos regionales y nacionales.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA VINCULACIÓN CON EL

MEDIO

Diseñar e implementar un modelo de gestión y definir políticas, procedimientos y mecanismos efectivos de

vinculación desde todas las áreas del quehacer universitario con las entidades públicas y privadas del entorno,

con la finalidad mejorar el capital relacional de la institución. Este proyecto también considera la

implementación de sistemas que permitan registrar y realizar el seguimiento de las actividades de vinculación

con el medio.

a. Definir protocolos y sistemas para registrar y hacer seguimiento de las actividades relacionadas

con VCM

b. Incorporar actividades docentes y de formación continua a BAINÍ

c. Plan anual de actividades de vinculación.

ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LA UCN CON

ENTIDADES RELACIONADAS

Diseñar e implementar un modelo de gestión que permita coordinar la relación de la UCN con las entidades

relacionadas (Fundación Ruinas de Huanchaca, English Language Institute UQ-UCN, CEDUC, entre otras) al

interior de la institución, en términos del seguimiento y control de gestión de la participación, la contribución,

los aspectos legales, la rendición al Ministerio de Educación, entre otros.

83

FIGURA 10: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE VINCULACIÓN

P1: Fortalecimiento de la presencia de la UCN en el quehacer regional y nacional

P2: Diseño e implementación de un modelo de gestión para la vinculación con el medio

P3: Actualización del modelo de gestión de la participación de la UCN con entidades relacionadas

Desarrollar un modelo

de gestión para la

vinculación con el

medio

Aumentar y fortalecer las relaciones con grupos de interés

Fortalecer la vinculación de la UCN en

el quehacer regional y nacional a través

de relaciones bidireccionales

permanentes y sostenidas en el tiempo

con los grupos de interés

Asegurar la calidad de las actividades de

vinculación

Integrar la

vinculación con la

docencia

Fortalecer la

educación continua y

cooperación técnica

84

TABLA 43: RESUMEN DE LOS OBJETIVOS, INDICADORES, METAS Y PROYECTOS DEL EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Objetivo General Fortalecer la vinculación de la UCN en el quehacer regional y nacional a través de relaciones bidireccionales permanentes y

sostenidas en el tiempo con los grupos de interés

Objetivos

Específicos Indicadores

Metas Responsables

Indicadores



Desarrollar un

modelo de gestión

para la

vinculación con el

medio

Modelo de gestión

VCM implementado 30% 60% 100%

Director

General de

Vinculación con

el Medio

Diseño e

implementación

de un modelo de

gestión para la

VCM Director

General de

Vinculación

con el Medio

Actualización del

modelo de

gestión de la

participación de

la UCN con

entidades

relacionadas

Aumentar y

fortalecer las

relaciones con

grupos de interés

% Ex alumnos

vinculados a una red

institucionalizada

15% 19% 21% 24% 32%

Jefes de carrera

Fortalecimiento

de la presencia

de la UCN en el

quehacer

regional y

nacional

Director

General de

Vinculación

con el Medio

N° actividades de RSU

con comunidades y

organizaciones sociales

/ N° beneficiarios

52/782 58/1054 64/1202 72/1429 93/1708

N° de actividades de

extensión / N° personas 56/2216 62/2311 68/2618 71/2951 115/3282

N° de convenios de

colaboración activos /

N° actividades

realizadas

170/232 176/234 185/252 192/264 196/271

85

Asegurar la

calidad de las

actividades de

vinculación

SGC-VCM

implementado 5% 24% 33% 40% 65%

Director de

Departamento y

Escuela

Fortalecimiento

en la

implementación

del SGC-UCN

Director

General de

Vinculación

con el Medio

Integrar la

vinculación con la

docencia

N° estudiantes en

prácticas y pasantías a

nivel nacional avalados

por convenio activo

7% 8% 10% 11% 18%

Jefes de carrera

N° actividades de

titulación avaladas por

convenio activo

8% 11% 11% 12% 12%

N° actividades de

Aprendizaje más

Servicios / N°

estudiantes

32/395 37/426 39/465 51/550 57/620

Fortalecer la

educación

continua y

cooperación

técnica

N° actividades de

educación continua /

N° estudiantes

48/600 58/880 60/912 63/972 68/1076 Decanos y

Directores de

Departamentos

y de Escuelas

N° actividades de

cooperación técnica /

Monto (MM$)

14/94 20/120 20/108 22/113 29/153

86

VIII EJE GESTIÓN INSTITUCIONAL La Universidad tiene muchas fortalezas en su capacidad de gestión, las cuales fueron destacadas en el Informe

de Acreditación del 2010, relacionadas con las políticas y mecanismos de los recursos humanos, la estructura

organizacional, una política de equilibrio y sustentabilidad financiera, una política de endeudamiento que

considera el desarrollo sostenible de la institución en el corto, mediano y largo plazo.

Esto último, el desarrollo sostenible de la Universidad, es un aspecto relevante para los próximos años tanto

por el estrecho margen operacional de los últimos periodos, como por los cambios en la estructura de

financiamiento de la institución dada la Reforma del Sistema de Educación Superior, la cual obligará a

adaptarse a los nuevos mecanismos de financiamiento y de calidad. En este sentido, como parte del

diagnóstico, se menciona una falta de corresponsabilidad de las unidades académicas y de apoyo a la academia

en el crecimiento y el financiamiento de la institución, resultando en una cultura donde el quehacer

institucional está disociado de la sostenibilidad de la Universidad.

Por otra parte, tal como se menciona en el Informe de Acreditación 2010, aún persisten aspectos por resolver

que están relacionados con la creación de nuevas carreras y programas de postgrado, junto con el aumento de

las actividades de investigación y publicaciones, que exigen racionalizar y dimensionar con precisión las

actuales capacidades del personal académico. Resulta crítico aplicar en la gestión un sistema de indicadores

básicos para realizar un análisis institucional integral y pertinente.

En términos de los procesos, el diagnóstico del Colegio Electoral y de los decanos señala que el crecimiento de

la universidad, no ha sido acompañado con mejoras en la plataforma administrativa, la cual es ineficiente y

está orientada a la optimización local perdiendo de vista la orientación al servicio y al estudiante. En términos

de la medición de la calidad y satisfacción de los servicios entregados, el 70% de los servicios de apoyo a la

academia no utilizan mecanismos formales para la recopilación de información desde el usuario, a excepción

de la OCAP que cuenta con un sistema de calidad bajo Norma ISO y algunos servicios en los que se realizan

encuestas o que son entregados a instituciones externas, tales como: como SII, Superintendencia de Salud,

DEMRE, Ministerio de Educación, entre otros. Asimismo, el 80% de los servicios no consulta formalmente al

usuario sobre su satisfacción respecto del servicio recibido.

A esto se suma, la falta de sistemas de información que apoyen efectivamente la toma de decisiones con énfasis

en métricas de logro y que posibiliten el seguimiento; si bien han sido mejorados con la implementación de

Baini, aún se requiere que integren las dimensiones académica, administrativa y financiera.

En la gestión de la calidad, elemento central de la Reforma Educacional, a nivel institucional se observan

brechas en cuanto a la integración de ésta a las rutinas organizacionales y a la coordinación en las diferentes

vicerrectorías para que funcionen con estándares definidos y ciclos permanentes de mejoras. Se observa

además, que la definición de los servicios no es estándar para áreas similares entre Antofagasta y Coquimbo y

hay diversas interpretaciones de lo que se entiende por calidad, mecanismos de aseguramiento de la calidad,

políticas, procesos claves y de apoyo.

Respecto de los recursos humanos, se observa una gestión centrada en la administración de personal, la que

está desigualmente distribuida y con rendimiento dispar. A esto se suma la dificultad en atraer, retener y

desarrollar el capital humano de la institución, por esta razón se hace necesario avanzar y fortalecer el

desarrollo de la carrera académica y los mecanismos de evaluación de desempeño. Incorporar habilidades de

liderazgo en las unidades, es otro aspecto fundamental del cambio que se requiere para lograr una cultura de

autoevaluación y corresponsabilidad.

87

OBJETIVOS EJE GESTIÓN INSTITUCIONAL

Los desafíos en este eje son ambiciosos y de larga data, requieren el impulso constante de la alta dirección y el

Consejo Superior para su despliegue en todos los niveles. A su vez, este esfuerzo tiene que ser liderado por los

directivos tanto de las unidades académicas como de las unidades de apoyo a la academia con un rol activo en

la gestión de los procesos académicos y del cambio cultural.

Como objetivo principal se define Afianzar el crecimiento y desarrollo de la Universidad en el largo plazo,

para ello, es necesario Asegurar la sostenibilidad económica de la universidad con la finalidad de desarrollar

un modelo de financiamiento de mediano a largo plazo que incorpore: los criterios de gratuidad de la reforma

de la educación superior, la gestión integral de la oferta académica, la revisión de la productividad académica y

administrativa, la gestión del patrimonio y la gestión proactiva de nuevos proyectos y fuentes de

financiamiento. Este objetivo principal está en directa relación con asegurar la sostenibilidad económica de

las unidades, que es uno de los objetivos específicos de este eje, y busca incorporar a las unidades académicas

en el desarrollo y crecimiento de la institución.

A su vez, para lograr lo anterior, se determina como base el implementar un nuevo modelo descentralizado y

solidario de gestión administrativa y presupuestaria con la finalidad de hacer partícipes a los directivos como

agentes de cambio en sus unidades, tanto administrativa como financieramente, manteniendo como base el

criterio de solidaridad de la institución. La implementación exitosa de este modelo requiere que la comunidad

cuente con directivos con habilidades de liderazgo efectivo y prácticas de gestión a nivel de las personas, la

interacción con los equipos y la coordinación de acciones en las unidades, para esto se busca fortalecer las

capacidades de gestión de vicerrectores decanos, jefes de carrera, directores de programas, directores de

departamento y directivos de personal de apoyo mediante un programa de formación para directivos.

La sostenibilidad de la institución no sólo considera los aspectos económicos, sino también los temas

medioambientales, la eficiencia en el uso de los recursos de agua y energia, el manejo de residuos. El objetivo

en este sentido, es avanzar en la sostenibilidad de los Campus mediante un conjunto de iniciativas como

comunidad activa en hacerse cargo de manera conjunta del impacto ambiental de las actividades universitarias.

Mejorar la plataforma administrativa orientando los servicios y procesos hacia la eficiencia institucional tiene,

por una parte, disponer de información en línea para la toma de decisiones que apoyen a los directivos en su

gestión en los distintos niveles e integren las dimensiones académica, investigativa y financiera y, además

permitan el control de gestión de la institución en todas las áreas de su quehacer. Por otra parte, mejorar los

servicios mediante el rediseño y de los procesos académicos y de gestión con la finalidad de incorporar los

aspectos de calidad y satisfacción de usuarios a las rutinas de trabajo.

Si bien el trabajo en torno a la calidad en la Universidad se inició en el 2010, la integración en las rutinas de las

unidades de apoyo y unidades académicas es el desafío mayor, por esta razón, como objetivo transversal a

todos los ejes en este PDC se establece el diseñar e implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. Esto

con la finalidad de disponer de un sistema que de cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización

y de la existencia de mecanismos eficaces de autorregulación y mejoramiento continuo de la calidad en los

diversos niveles al interior de las unidades académicas y de apoyo a la academia.

Debido a que el capital humano en la Universidad es el factor clave para su desarrollo y crecimiento, el

objetivo de diseñar e implementar un modelo de capital humano con la finalidad actualizar las políticas y

normativas, adecuar la gestión de la planta académica y mejorar los mecanismos efectivos de evaluación de

desempeño, entre otros que permitan una gestión integral de los procesos internos de gestión del capital

humano.

88

INDICADORES Y METAS DEL EJE GESTIÓN

OBJETIVO: ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA DE LA UNIVERSIDAD

INDICADOR: RESULTADO DEL EJERCICIO

Considera el total resultado de ingresos (centrales y propios) y gastos (centrales y propios) integrales según

normas IFRS.

Meta Institucional: La meta es mantener resultados iguales o superiores al 1% en el periodo 2015 – 2019 (Tabla

44). TABLA 44 META RESULTADOS DEL EJERCICIO

2015 2016 2017 2018 2019

1% 2% 3% >3% >3%

INDICADOR: MARGEN PRESUPUESTO CENTRAL

Considera el margen de ingresos menos gastos de los fondos centrales de la institución.

Meta Institucional: Aprobar anualmente el presupuesto con un margen positivo.

OBJETIVO: ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA DE LAS UNIDADES

INDICADOR: MARGEN OPERACIONAL UNIDADES

Durante el 2015 y 2016 se implementará un sistema de información que permitirá determinar el margen

operacional de las unidades académicas considerando los ingresos y gastos directos e indirectos de las

unidades.

Meta Institucional: Alcanzar que el promedio de los márgenes operacionales de las unidades sea positivo.

INDICADOR: Nº DE ESTUDIANTES DE PREGRADO Y Nº ESTUDIANTES DE POSTGRADO

Meta Institucional: El año 2019 tener una matricula de 10.600 estudiantes de pregrado y 950 estudiantes de

postgrado.

OBJETIVO: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DESCENTRALIZADO Y SOLIDARIO DE

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y PRESUPUESTARIA

INDICADOR: SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA POR UNIDAD

Se considera a partir del 2015 la implementación de un sistema de información que permitirá determinar el

margen operacional de las unidades académicas considerando los ingresos y gastos directos e indirectos.

Meta Institucional: Empezar el diseño el año 2015 y concluir la implementación el año 2016.

89

INDICADOR: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE NUEVO MODELO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA Y PRESUPUESTARIA

Se considera el diseño del modelo de gestión presupuestaria durante el 2015 y 2016 en conjunto con las

unidades académicas, para luego comenzar un piloto y su implementación gradual.

Meta Institucional: Terminar el diseño el año 2016 e iniciar la implementación el mismo año con el afán de

llegar al 50% el año 2019 (Tabla 45).

TABLA 45 METAS DE IMPLEMENTACIÓN NUEVO MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Y PRESUPUESTARIA

2015 2016 2017 2018 2019

0% 10% 20% 30% 50%

OBJETIVO: FORTALECER LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN DE VICERRECTORES, DECANOS,

JEFES DE CARRERA, DIRECTORES DE PROGRAMA, DIRECTORES DE DEPARTAMENTO Y

DIRECTIVOS DE PERSONAL DE APOYO

INDICADOR: DIRECTIVOS CAPACITADOS MEDIANTE PROGRAMA DE FORMACIÓN EN

GESTIÓN UNIVERSITARIA

Considera el Nº de personas que asumen cargos de dirección que han aprobado el plan de formación de

directivos UCN / Nº de personas que asumen cargos de dirección * 100

Meta Institucional: Capacitar al 100% de los directivos (Tabla 46).

TABLA 46 META DE DIRECTIVOS CAPACITADOS EN GESTIÓN UNIVERSITARIA

2015 2016 2017 2018 2019

0% 25% 50% 75% 100%

OBJETIVO: AVANZAR EN LA SOSTENIBILIDAD DE LOS CAMPUS

INDICADOR: Nº PROYECTO EJECUTADOS PARA MEJORAR LA SUSTENTABILIDAD

Número de proyectos para mejorar la sustentabilidad de los campus relacionados con: eficiencia energética,

ahorro, tratamiento y reutilización de agua, tratamiento y/o reciclaje de residuos sólidos.

Meta Institucional: Ejecutar 24 proyectos.

OBJETIVO: DISPONER DE INFORMACIÓN EN LÍNEA PARA LA TOMA DE DECISIONES

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

A partir del año 2015 se considera la implementación de una plataforma de Inteligencia de Negocios (BI) que

permita integrar las dimensiones académica, investigativa y financiera.

Meta Institucional: Implementar la plataforma BI entre los años 2015 y 2016.

90

OBJETIVO: MEJORAR LOS SERVICIOS MEDIANTE EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS

ACADÉMICOS Y DE GESTIÓN

INDICADOR: PROCESOS REDISEÑADOS

Número de procesos rediseñados / Total de procesos * 100

Meta Institucional: Rediseñar el 30% de los procesos.

INDICADOR: SERVICIOS CON MEJORAS IMPLEMENTADAS

Consiste en la implementación de mejoras de calidad o de satisfacción de los usuarios en los servicios que

entregan las unidades de apoyo a la academia.

Meta Institucional: Mejorar el 60% de los servicios (Tabla 47).

TABLA 47 META DE SERVICIOS CON MEJORAS IMPLEMENTADAS

2015 2016 2017 2018 2019

10% 20% 30% 45% 60%

OBJETIVO: DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN DE SGC-UCN

Descripción del indicador: Consiste en el diseño durante el 2015 y la implementación a partir del 2016 del

sistema de gestión de la calidad abarcando a todas las áreas del quehacer universitario

Meta Institucional: Implementar el 100% del Sistema de Gestión de Calidad (Tabla 48).

TABLA 8 META IMPLEMENTACIÓN DE SGC - UCN

OBJETIVO: DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPITAL HUMANO

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CAPITAL HUMANO

El plan considera el Diseño, durante el 2015 y 2016, y la implementación a partir del 2016 de un sistema de

capital humano articulado y sistémico que considere la actualización de las políticas y normativas, el modelo

de gestión de la planta académica (PTA, evaluación académica, jerarquía y promoción), los mecanismos

efectivos de evaluación de desempeño, los programas de formación en gestión para directivos, entre otros

Meta Institucional: Implementar el 100% del modelo (Tabla 49).

TABLA 49 PROYECCIÓN DE RESULTADOS DEL EJERCICIO

2015 2016 2017 2018 2019

25% 50% 75% 100%

91

2015 2016 2017 2018 2019

25% 50% 75% 100%

PROYECTOS ESTRATÉGICOS EJE GESTIÓN INSTITUCIONAL

Se han definido ocho proyectos estratégicos para apoyar el logro de los objetivos de este eje estratégico (ver

Figura 11). A continuación se describen los proyectos y luego en la Tabla 49 se resume los objetivos,

indicadores, metas y proyectos estratégicos

ACTUALIZACIÓN DEL MODELO DE FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL DE MEDIANO Y

LARGO PLAZO

Desarrollar un modelo de financiamiento de mediano a largo plazo que defina las acciones de carácter

económico que sean tanto social, como ambientalmente responsables. Este modelo considera la incorporación

de los criterios de gratuidad de la reforma de la educación superior, la gestión integral de la oferta académica

para el mediano plazo, la gestión del patrimonio y la gestión proactiva de nuevos proyectos y fuentes de

financiamiento. Como resultado, se espera lograr mayores niveles de eficiencias en el uso de los recursos de las

unidades académicas y unidades de apoyo a la academia:

a. Incorporación del nuevo modelo de la gratuidad de la reforma educacional

b. Modelo sistémico de gestión la oferta académica ( estudio de la oferta)

c. Mejorar la recaudación de las deudas antiguas

d. Buscar mayor nivel de eficiencias en los recursos de las vicerrectorías y unidades académicas:

negociación con proveedores, externalización, proyectos de reducción de costos

e. Gestión del patrimonio

f. Modelo de gestión de proyectos UCN (búsqueda proactiva de nuevos proyectos y fuentes de

financiamiento)

REVISIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA

Determinar los parametros óptimos de asignación de las jornadas y tareas de las personas tanto en las unidades

academicas como las unidades de apoyo a la academia, es decir, definir la carga académica y administrativa

real que se necesita para cumplir con todas las actividades de la universidad y con los criterios de calidad

establecidos por el Ministerio de Educación.

REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE RECTORÍA Y VICERRECTORÍAS Y

FACULTADES

Analizar la estructura organizacional de la rectoría, vicerrectorías y facultades con la finalidad de redefinir,

potenciar, redimensionar y/u optimizar los procesos claves que son necesarios para contribuir de manera más

eficiente y efectiva al logro de los objetivos del PDC 2015 - 2019.

92

FIGURA 11: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE GESTIÓN

P1: Actualización del Modelo de Financiamiento Institucional de Mediano y Largo Plazo P2: Revisión de la productividad académica y administrativa P3: Creación e implementación del modelo presupuestario solidario y descentralizado

P4: Desarrollo de iniciativas para la sostenibilidad de los Campus P5: Revisión de la estructura organizacional de Rectoría y vicerrectorías, facultades P6: Mejoras de servicios, procesos administrativos y sistemas de información P7: Fortalecimiento en la implementación del SGC-UCN P8: Diseño de modelo de gestión del capital humano

Afianzar el crecimiento y

desarrollo de la Universidad

en el largo plazo

Asegurar sostenibilidad

económica de la

Universidad

Implementar un nuevo

modelo descentralizado y

solidario de gestión

administrativa y

presupuestaria

Avanzar en la

sostenibilidad de

los Campus

Fortalecer las capacidades

de gestión de

vicerrectores, decanos,

jefes de carrera, directores

de programas, directores

de departamento y

directivos de personal de apoyo a la academia

Mejorar los servicios

mediante el rediseño

de los procesos

académicos y de

gestión

Implementar un modelo de

Gestión del capital humano articulado y sistémico

Disponer de

información en

línea para la

toma de

decisiones

Implementar un

sistema de gestión

de la calidad en

todas las áreas del

quehacer

institucional

P1

P4

P3

P5 P6

P7

P8

P2

P6

Asegurar sostenibilidad

económica de las

unidades

P2

93

CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PRESUPUESTARIO SOLIDARIO Y

DESCENTRALIZADO

El modelo de presupuesto solidario y descentralizado tiene por objetivo hacer partícipes a todas las unidades,

académicas y de apoyo a la academia, de la sostenibilidad económica de la institución. Esto con el objetivo de

ir transformando a los directivos en agentes de cambios en sus unidades tanto administrativa como

financieramente manteniendo como base el criterio de solidaridad de la institución. El diseño del modelo se

inicia durante el 2015 en conjunto con las unidades, para luego comenzar su implementación gradual en el

2016.

Como resultado al final del periodo se espera generar el cambio hacia una cultura de co-responsabilidad, de

crecimiento institucional compartido con las unidades, de mayor apalancamiento orgánico y proactivo de

fuentes de financiamiento externas y de manejo descentralizado de presupuesto.

DESARROLLO DE INICIATIVAS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LOS CAMPUS

Desarrollar un conjunto de iniciativas, tanto a nivel central como en las unidades académicas, para mejorar las

condiciones de trabajo en los campus en términos de las problemáticas medioambientales, de eficiencia en el

uso de los recursos de agua y energía, reciclaje de residuos, entre otros.

a. Optimización del Consumo de agua

b. Eficiencia Energética

c. Reciclaje Antofagasta y Coquimbo

d. Tecnificación de los riegos de Jardines e incorporación de especies nativas Coquimbo

MEJORAS DE SERVICIOS, PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Este proyecto considera, por una parte, orientar los servicios y los procesos administrativos a la eficiencia

institucional incorporando los aspectos de la calidad y la satisfacción de usuarios. Por otra parte, busca

implementar los sistemas de información estratégica (BI) que apoyen la toma de decisiones en los distintos

niveles de la institución e integren las dimensiones académica, administrativa y financiera. En su primera

etapa, se considera la plataforma Baini como soporte para generar información de inteligencia de negocios.

a. Implementación de la oferta de Postgrado a sistema bainí

b. Implementación del sistema Bainí como soporte a toda la oferta académica UCN

c. Actualización de Sistemas de información obsoletos

d. Implementación de Sistemas VRA (PTA, Portafolios, Carga académica)

e. Implementación Sistema para ingresos de Solicitudes a Tesorería

FORTALECIMIENTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC-UCN

Fortalecer la implementación del sistema de gestión de la calidad abarcando a todas las áreas del quehacer

universitario. Con la finalidad de evaluar el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización y

verificar la existencia de mecanismos eficaces de autorregulación y mejoramiento continuo de la calidad en los

diversos niveles al interior de las unidades académicas y de apoyo a la academia.

a. Evaluación externa situación actual SGC

b. Sistematización de los Procesos Principales de la Universidad

c. Adecuación Reglamentos y Procedimientos UCN

d. Modelo de gestión del cambio

e. Fortalecimiento y Sistematización de los servicios de Auditoria

f. Implementar SGC VAEA, VRA y VRIDT

94

DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Diseñar e implementar gradualmente un sistema de capital humano articulado y sistémico que considere la

actualización de las políticas y normativas, el modelo de gestión de la planta académica (PTA, evaluación

académica, jerarquía y promoción), los mecanismos efectivos de evaluación de desempeño, los programas de

formación en gestión para directivos, entre otros.

a. Programa de formación de directivos

b. Desarrollar un nuevo sistema de Gestión de Personas

c. Modelo de Plantas Docentes y profesores hora

d. Sistema de Gestión de la planta académica ( PTA, Evaluación Académica, Jerarquía y

Promoción)

95

TABLA 50 RESUMEN DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS Y PROYECTOS DEL EJE ESTRATÉGICO GESTIÓN INSTITUCIONAL

Objetivo General Afianzar el crecimiento y desarrollo de la Universidad en el largo plazo


Metas Responsables

Indicadores



Asegurar la

sostenibilidad

económica de la

universidad

Resultado del Ejercicio 1% 2% 3% >3% >3% Decanos y

Vicerrectorías

Actualización del

Modelo de

Financiamiento

Institucional de

Mediano y Largo

Plazo

Rectoría

Margen Presupuesto

Central >0 >0 >0 >0 >0

Asegurar

sostenibilidad

económica de las

unidades

Margen operacional

Promedio Unidades >0

Decanos y

Directores de

Escuela

Revisión de la

productividad

académica y

administrativa

Vicerrectorías N° estudiantes de pregrado

10.600

N° estudiantes de postgrado 950

Implementar un

nuevo modelo

descentralizado y

solidario de gestión

administrativa y

presupuestaria

Sistema de información

financiera por unidad

implementado

50% 100% Vicerrectoría de

Asuntos

Económicos y

Administrativos

Creación e

implementación del

modelo

presupuestario

solidario y

descentralizado

Vicerrectoría de

Asuntos

Económicos y

Administrativos

Diseño e Implementación

de nuevo modelo de gestión

administrativa y

presupuestaria

50% 100%

10% 20% 30% 50%

Avanzar en la

sostenibilidad de los

Campus

N° proyectos ejecutados

para mejorar la


campus

24

Directores de

Departamentos y

Escuelas,

Director de

Servicios y

Director de

Proyectos e

Infraestructura

Desarrollo de

iniciativas para la


Campus

Director de

Servicios y

Director de

Proyectos e

Infraestructura

96

Fortalecer las

capacidades de gestión

de vicerrectores

decanos, jefes de

carrera, directores de

programas, directores

de departamento y

directivos de personal

de apoyo

Directivos capacitados

mediante programa de

formación en gestión

universitaria

0% 25% 50% 75% 100%

Director de

Recursos

Humanos

Revisión de la

estructura

organizacional de

Rectoría y

vicerrectorías,

facultades

Rectoría

Disponer de

información en línea

para la toma de

decisiones

Implementación plataforma

BI 50% 100%

Director de

Informática

Mejorar los servicios

mediante el rediseño

y de los procesos

académicos y de

gestión

Procesos rediseñados y

orientados al uso de TIC 30% Directores de

Unidades de

Apoyo a la

Academia

Mejoras de

servicios, procesos

administrativos y

sistemas de

información

Vicerrectorías Servicios con mejoras

implementadas 10% 20% 30% 45% 60%

Implementar un

sistema de gestión de

calidad en todas las

áreas del quehacer

institucional

Diseño e Implementación

de SGC-UCN

100% Dirección de

Análisis

Institucional

Fortalecimiento en

la implementación

del SGC-UCN

Director de

Análisis

Institucional 25% 50% 75% 100%

Implementar un

modelo de Gestión del

capital humano

articulado y sistémico

Diseño e implementación

del modelo de capital

humano

50% 100% Director de

Recursos

Humanos

Diseño de modelo

de gestión del

capital humano

Director de

Recursos Humanos 25% 50% 75% 100%

97

IX EJE INTERNACIONALIZACIÓN Los procesos de internacionalización en la UCN comenzaron en la década de los setenta con algunos

convenios y académicos que cursaron estudios en el extranjero – nueve doctores y cinco magister-. En los años

ochenta, la cooperación internacional comenzó a reactivarse de manera discreta en el país, creándose en

Coquimbo el Centro Costero de Acuicultura e Investigaciones Marinas con apoyo de Agencia de Cooperación

Internacional del Japón (JICA). En este mismo periodo, se concretaron diez convenios y el número de

académicos con postgrado en el extranjero ascendió a treinta.

En los años noventa se incorporó dentro del Plan de Desarrollo Corporativo (1992) el objetivo “Posicionar la

Universidad en el contexto internacional y alcanzar un lugar de liderazgo en la Macro Zona Norte y Región

Andina”. Esto determinó la creación del Consejo de Rectores para la Integración de la Subregión Centro Oeste

de Sudamérica (CRISCOS) y el inicio de una actividad bilateral dinámica con países vecinos, como Argentina

y Bolivia.

En esos mismos años, la actividad internacional se intensificó significativamente: se fortalecieron los vínculos

con instituciones y centros de investigación de Europa; la planta académica aumentó a cuarenta y ocho

académicos con posgrado en el extranjero; se realizaron 106 publicaciones en revistas indexadas; 266

ponencias fueron presentadas en eventos internacionales; 14 cursos internacionales fueron desarrollados por

Ciencias del Mar; 2 programas de posgrado con universidades extranjeras; 393 académicos de la UCN

participaron en eventos internacionales; 264 profesores extranjeros visitaron la UCN. Por otra parte, la

movilidad estudiantil de pregrado se inició en el año 1995 con 2 estudiantes y entre 1995 y 1999 un total de 35

estudiantes UCN participaron en movilidad y fueron recibidos 13 universidades internacionales. Al término del

periodo se contaba con 57 convenios de colaboración internacional vigentes.

Posteriormente, en los Planes de Desarrollo 1999-2003 y 2010-2014, se incorporaron objetivos específicos para

mejorar y fortalecer la posición de la Universidad en el contexto internacional, con acciones que se han

realizado, por un lado, desde la Dirección de Relaciones Institucionales para impulsar la movilidad estudiantil

y, por otro, desde las unidades académicas generando alianzas internacionales con pares e instituciones en

diversas modalidades de colaboración. Entre 2004 y 2013, participaron en movilidad 497 estudiantes UCN y

fueron recibidos 512 estudiantes internacionales, en el marco de 63 programas bilaterales y 3 multilaterales. El

Fondo de Becas del programa gestionó MM$374 pesos, cofinanciando la movilidad y favoreciendo a

estudiantes vulnerables o con limitaciones económicas.

Al analizar el comportamiento de este proceso en la Institución, atendiendo a su trayectoria desde la década

del setenta hasta la actualidad, la internacionalización en la UCN aún no ha sido instalada como un proceso

estratégico, ordenado y sistemático, transversal a todo el sistema universitario, aunque ha estado considerada

en los Planes de Desarrollo Corporativos (PDC), con excepción del PDC 2004-2008. Por otra parte, los

recursos presupuestarios para el desarrollo de la internacionalización institucional ha sido la mayor dificultad,

a ello se añade la limitada infraestructura en el campus Guayacán y Santiago, y las limitaciones del soporte

informático –por ejemplo, la página web no está en inglés - para una adecuada administración y gestión para

internacionalización de la UCN.

OBJETIVOS EJE INTERNACIONALIZACIÓN

Entendiendo la internacionalización como un medio para mejorar la calidad, pertinencia, eficacia y eficiencia

de las funciones universitarias, resulta primordial disponer de una estrategia orientada al interior de la

universidad para su propio fortalecimiento institucional y la transformación de los modelos educativos. En este

contexto se definen los objetivos para el periodo 2015 – 2019 de forma transversal para los ejes de Proyecto

Educativo e Investigación.

98

El principal de ellos es consolidar relaciones institucionales con Socios Estratégicos Internacionales para la

UCN, que permita consolidar una política institucional y un plan de internacionalización. En términos más

específico es necesario fortalecer las relaciones Internacionales de la UCN con los socios estratégicos

internacionales claramente definidos.

En el marco del Proyecto Educativo un objetivo es incorporar la dimensión internacional a la enseñanza de

pregrado a través del fortalecimiento del soporte institucional a las diversas modalidades de la movilidad

estudiantil y de la incorporación formal de cursos y modulos de inglés en las mallas curriculares de las carreras.

En cuanto al postgrado, el objetivo es posicionar internacionalmente los programas de postgrado, en ese

sentido, se busca fomentar esta dimensión mediante la movilidad estudiantil y de académicos internacionales

en los magister y doctorados de la UCN.

Aumentar la productividad científica con pares y centros internacionales reconocidos es el objetivo

específico para el eje de Investigación que busca incrementar la co-autoría de publicaciones con pares

internacionales y la cooperación internacional a través de proyectos. Por último, se define el objetivo de

institucionalizar los servicios universitarios internacionales de la UCN con la finalidad de implementar

procedimientos bajo un sistema de gestión de calidad tanto en las unidades academicas como en las

vicerrectorías.

INDICADORES Y METAS DEL EJE INTERNACIONALIZACIÓN

OBJETIVO: FORTALECER LAS RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA UCN

INDICADOR: NÚMERO DE RELACIONES INSTITUCIONALES CONSOLIDADAS CON SOCIOS

ESTRATÉGICOS.

Descripción del indicador: Se define relación consolidada cuando existe un vínculo formal, se realizan

actividades periódicas enmarcadas en las políticas y procedimientos de las unidades, todo ello, con una

proyección de continuidad a mediano y largo plazo.

Meta Institucional: Pasar de 12 relaciones consolidadas el año 2015 a un total de 51 relaciones consolidas el

años 2019 (Tablas 50).

TABLA 50 META DE RELACIONES INTERNACIONALES CONSOLIDADAS

2015 2016 2017 2018 2019


FICG 1 1 2 2 4

FACEA 1 1 2 2 2

FCMAR

R

1 3 6

FMED 4 4 5 5 8

ESC ARQUITECTURA

ANTOFAGASTA

1 1 2 4 5

ESC. EDUCACIÓN 3 4

CBIOTEC 1 1 3 3 5

IASTRO 1 1 2 2 4

D. E. CS BASICAS 1 1 2 2 5

ECIEM 2 4 4 6 6

D. TEOLOGÍA 1 2

99

OBJETIVO: INCORPORAR LA DIMENSIÓN INTERNACIONAL A LOS PROGRAMAS Y

ENSEÑANZA DEL PREGRADO

INDICADOR: NÚMERO DE CURSOS IMPARTIDOS EN INGLÉS.

Son cursos del plan curricular de cada carrera, obligatorios o electivos, que se desarrollan total o parcialmente

en inglés. El propósito es fortalecer las habilidades comunicacionales de los estudiantes de modo que puedan

acceder a programas de movilidad y/o participar en charlas, seminarios o cursos impartidos por profesores

visitantes.

Meta Institucional: Llegar a 31 cursos en el año 2019 (Tabla 51).

TABLA 51 META DE CURSOS IMPARTIDOS EN INGLÉS

2015 2016 2017 2018 2019


Facultad de Ingeniería y Ciencias Geológicas 4 6 6 8 8

Escuela Ingeniería – Coquimbo 1 1 2 3 4


Facultad de Ciencias del Mar 1 1 2 2 3



Departamento de Teología Coquimbo 1 1 2

Departamento Enseñanza Ciencias Básicas 3 3 4 5

Instituto Astronomía 2 3 3 4 4

INDICADOR: N° ESTUDIANTES EN MOVILIDAD (UCN/INTERNACIONALES)

Considera el número de Estudiantes UCN en Movilidad Internacional y el número de Estudiantes Extranjeros

en Movilidad UCN.

Meta Institucional: Llegar el 2019 a 83 estudiantes UCN que salen al extranjero y recibir 28 estudiantes

internacionales (Tabla 52).

TABLA 52 PROYECCIÓN DE MOVILIDAD DE ESTUDIANTES

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 46/22 51/18 67/21 68/23 83/28

Facultad de Ingeniería y Ciencias Geológicas 10/0 15/0 20/0 20/0 25/0

Escuela Ingeniería - Coquimbo 5/0 5/0 10/0 10/0 15/0

Facultad de Economía y Administración 1/0 2/0 2/0 2/0 2/0

Facultad de Medicina 3/5

Facultad de Ciencias del Mar 4/4 4/4 6/6 6/6 8/8

Escuela Arquitectura 20/5 20/6 20/6 20/8 20/10

Escuela Educación 2/0 2/0 2/0

Escuela Ciencias Empresariales 3/8 3/8 4/9 4/9 5/10

Departamento de Teología Coquimbo 1/0 2/0 4/0 2/0

Instituto Astronomía 1/0 2/0 4/0

100

OBJETIVO: POSICIONAR INTERNACIONALMENTE LOS PROGRAMAS DE POSTGRADO

INDICADOR: N° DE ESTUDIANTES DE POSTGRADO EN CO-TUTELA DE TESIS

Considera el número de Estudiantes UCN registrados en Programas de Postgrado que realizan su tesis en

colaboración con universidades extranjeras.

Meta Institucional: Lograr 30 estudiantes con co-tutela de tesis el año 2019 (Tabla 53).

TABLA 53 META Nº ESTUDIANTES DE POSTGRADO EN COTUTELA DE TESIS

2015 2016 2017 2018 2019



Facultad de Economía y Administración 1 2 2

Departamento Química 1




Escuela Ciencias Empresariales 1 2


Departamento Enseñanza Ciencias Básicas 1 2 3 3

Centro de Biotecnología 1 1

Instituto Astronomía 1 1 3

INDICADOR: N° ESTUDIANTES INTERNACIONALES EN PROGRAMAS DE POSTGRADO

Considera el número de Estudiantes Extranjeros Regulares, sin considerar los estudiantes en movilidad, en

Programas de Postgrado UCN.

Meta Institucional: Llegar el año 2019 a 44 estudiantes internacionales (Tabla 54).

TABLA 54 PROYECCIÓN DE ESTUDIANTES INTERNACIONALES EN PROGRAMAS DE POSTGRADO

2015 2016 2017 2018 2019



Facultad de Economía y Administración 1 2 2 2 2 Departamento Física 3 3 4 4 5



Escuela Arquitectura 1 2 2


Departamento de Teología Coquimbo 1 1 2 2

Instituto Astronomía 1 1 1

101

INDICADOR: N° PROFESORES INTERNACIONALES INVITADOS / PROFESORES UCN

INVITADOS A PROGRAMAS INTERNACIONALES

Considera el número de profesores internacionales que participan en programas de postgrado en la UCN y el

Nº de profesores UCN que son invitados a programas de postgrado en el extranjero.

Meta Institucional: Llegar el año 2019 a 33 académicos internacionales invitados a programas de la UCN de la

UCN y 20 académicos de la UCN invitados a programas internacionales (Tabla 55)

TABLA 55 META DE MOVILIDAD DE PROFESORES

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 19/15 22/14 29/16 31/18 33/20

Facultad de Ingeniería y Ciencias Geológicas 4/2 6/3 6/3 8/4 8/4

Facultad de Economía y Administración 1/0 1/0 2/0 2/0 2/0

Departamento Física 1/0 1/1 1/1

Departamento Química 0/3

Departamento Matemáticas 1/0 1/0 2/0 2/0

Facultad de Ciencias del Mar 9/9 9/9 10/10 10/10 11/11

Escuela Arquitectura 2/1 2/1 2/2 2/2 2/2

Escuela Ciencias Empresariales 2/0 2/1 2/1 2/1 2/2

Departamento de Teología Coquimbo 1/0 1/0 1/0 1/0

Departamento Enseñanza Ciencias Básicas 1/0 1/0 1/0


Instituto Astronomía 1/0 1/0 1/0

OBJETIVO: AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA CON PARES Y CENTROS

INTERNACIONALES RECONOCIDOS

INDICADOR: N° PUBLICACIONES ISI Y SCOPUS EN CO-AUTORÍA INTERNACIONAL

Considera el número de publicaciones ISI y Scopus publicadas en colaboración con instituciones

internacionales. Se cuentan los artículos con más de una afiliación y más de un país distinto.

Meta Institucional: Llegar a 130 publicaciones en co-autoría internacional el año 2019 (Tabla 56).

102

TABLA 56 META DE PUBLICACIONES EN CO-COAUTORÍA INTERNACIONAL

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 91 101 120 122 130



Facultad de Economía y Administración 2 2 3 3 3




Facultad de Medicina 2 4 6 6 6








INDICADOR: NÚMERO DE PROYECTOS FINANCIADOS CON FONDOS INTERNACIONALES

Meta Institucional: Llegar a 26 proyectos al año 2019 (Tabla 57).

TABLA 57 PROYECCIÓN DEL NÚMERO DE PROYECTOS FINANCIADOS CON FONDOS INTERNACIONALES

2015 2016 2017 2018 2019


Facultad de Ingeniería y Ciencias Geológicas 1 1 2 2

Facultad de Economía y Administración 1 1 1

Departamento de Física 2 1



Facultad de Medicina 1 1 1

Facultad de Ciencias del Mar 1 1 2 2

Escuela Arquitectura 1

Escuela Ciencias Empresariales 1 1


Centro de Biotecnología 1


103

INDICADOR: N° DE PROFESORES INTERNACIONALES INVITADOS DE APOYO A LA

GENERACIÓN DE RESULTADOS EN INVESTIGACIÓN

Considera el número de profesores internacionales invitados a participar en proyectos, asesorías, cursos de

investigación en apoyo a actividades de investigación en la UCN.

Meta Institucional: Recibir 150 profesores invitados en el periodo 2015 – 2019 (Tabla 58).

TABLA 58 META DE PROFESORES INTERNACIONALES INVITADOS

2015 2016 2017 2018 2019



Escuela Ingeniería - Coquimbo 1 1 1 1

Facultad de Economía y Administración 1 1 1 1 1




Facultad de Medicina 1 1 2 2 2



Escuela Educación 2 2 2 2


Departamento de Teología Coquimbo 1 2 2 2

Departamento Enseñanza Ciencias Básicas 1 1 1


Instituto Astronomía 1 2 2 3

OBJETIVO: INSTITUCIONALIZAR LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS INTERNACIONALES DE LA

UCN

INDICADOR: NÚMERO DE ACTIVIDADES DE ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN

INTERNACIONAL

Considera el número de actividades de asistencia técnica y capacitación, debidamente formalizadas a nivel

institucional, realizadas anualmente en instituciones de educación superior extranjeras

Meta Institucional: Realizar al menos 42 actividades de capacitación y/o asistencia técnica internacional

(Tabla 59).

INDICADOR: SGC – INTERNACIONALIZACIÓN IMPLEMENTADO

El sistema de gestión de la calidad para el área de internacionalización será diseñado el 2015, para ser

implementado por las unidades académicas a partir del 2016.

Meta Institucional: Implementar el SGC-Internacionalización en el 62% de las unidades (Tabla 60).

104

TABLA 59 METAS DE ACTIVIDADES ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN INTERNACIONAL

2015 2016 2017 2018 2019




Escuela Arquitectura 1


Departamento Enseñanza Ciencias Básicas 1 1 1

INDICADOR: SGC – INTERNACIONALIZACIÓN IMPLEMENTADO

El sistema de gestión de la calidad para el área de internacionalización será diseñado el 2015, para ser

implementado por las unidades académicas a partir del 2016.

Meta Institucional: Implementar el SGC-Internacionalización en el 62% de las unidades (Tabla 60).

105

TABLA 60 META IMPLEMENTACIÓN SGC-INTERNACIONALIZACIÓN

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 0% 6% 9% 12% 17%

Facultad de Ingeniería y Ciencias Geológicas 0 100% 100% 100% 100%




Facultad de Economía y Administración 0 0 25% 50% 100%








Escuela Derecho - Antofagasta 0% 0% 0% 0% 0% Escuela Derecho - Coquimbo 0% 0% 0% 0% 0%





Departamento Acuicultura 0% 0% 0% 0% 0% Escuela Prevención Riesgos 0% 0% 0% 0% 0%











106

PROYECTOS ESTRATÉGICOS DEL EJE INTERNACIONALIZACIÓN

Con el propósito de dar soporte a los objetivos de este eje estratégico se han definido cinco proyectos que se

detallan a continuación (Figura 12). Adicionalmente, en la Tabla 61 se resume los objetivos, indicadores,

metas y proyectos del Eje Internacionalización.

PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN CON SOCIOS ESTRATÉGICOS

Definir la política institucional, un plan de acción y los procesos al interior de UCN para el fortalecimiento de

la vinculación con los socios estratégicos internacionales definidos. Esto incorpora implementar un sistema de

gestión de la calidad en el desarrollo de las distintas modalidades de la colaboración internacional.

INCORPORACIÓN DE CURSOS O MÓDULOS IMPARTIDOS EN INGLÉS EN LAS MALLAS

CURRICULARES

Desarrollar un programa de formación permanente de profesores en inglés que permita incorporar cursos o

módulos en inglés en las mallas curriculares con la finalidad de implementar la dimensión internacional a las

carreras.

a. Proyecto de formación permanente de profesores

b. CD Ingenierías

FIGURA 12: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE INTERNACIONALIZACIÓN

Consolidar relaciones

institucionales con socios

estratégicos internacionales

para la UCN

Incorporar la dimensión

internacional a la

enseñanza de pregrado

Aumentar la

productividad

científica con pares

y centros

internacionales

reconocidos

Posicionar

internacionalment

e los programas

de postgrado

Fortalecer las

relaciones

Internacionales

de la UCN

Institucionalizar servicios

universitarios

internacionales de la UCN

P1 P4 P3

P5 P2

107

P1: Plan de internacionalización con socios estratégicos

P2: Incorporación de cursos o módulos impartidos en inglés en las mallas curriculares P3: Proyecto de fomento a la movilidad estudiantil P4: Diseño e implementación de internacionalización del Postgrado P5: Fomento para generación de proyectos con financiamiento internacional

PROYECTO DE FOMENTO A LA MOVILIDAD ESTUDIANTIL

Fortalecer el soporte institucional a las diversas modalidades de la movilidad estudiantil con la finalidad de

incrementar la traída de estudiantes internacionales a la UCN y la movilidad de estudiantes UCN en el

extranjero.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DEL POSTGRADO

Definir y ejecutar un plan de trabajo para fomentar la internacionalización de los programas de postgrado a

través de un la participación de expertos o profesores internacionales, el desarrollo de co-tutelas de tesis, así

como la movilidad de estudiantes internacionales en los programas UCN.

a. Levantamiento de las unidades

FOMENTO PARA GENERACIÓN DE PROYECTOS CON FINANCIAMIENTO INTERNACIONAL

Fomentar el desarrollo conjunto de proyectos con centros de investigación internacionales con la finalidad de

incrementar la productividad científica de la Universidad.

a. Tipificación de los beneficios para la UCN de las visitas, estadías, etc.

108

TABLA 61 : RESUMEN DE OBJETIVOS, INDICADORES, METAS Y PROYECTOS DEL EJE ESTRATÉGICO INTERNACIONALIZACIÓN

Objetivo General Consolidar relaciones institucionales con socios estratégicos internacionales para la UCN


Metas Responsables

Indicadores



Fortalecer las

relaciones

Internacionales de la

UCN

N° de Relaciones

institucionales consolidadas

con socios estratégicos

12 14 23 33 51

Decanos y

Directores de

Departamento

y Escuelas

Plan de

internacionalización

con socios

estratégicos

Director de

Relaciones

Institucionales

Incorporar la

dimensión

internacional a los

programas y

enseñanza del

pregrado

Nº Cursos impartidos en

inglés 9 15 20 26 31

Directores de

Departamento y

Escuelas

Incorporación de

cursos o módulos

impartidos en inglés

en las mallas

curriculares

Director General

de Pregrado

N° Estudiantes en Movilidad

(UCN/Internacionales) 46/22 51/18 67/21 68/23 83/28 Jefes de carrera

Proyecto de fomento

a la movilidad

estudiantil

Director de

Relaciones

Institucionales

Posicionar

internacionalmente

los programas de

postgrado

N° de estudiantes de

postgrado en Co-tutela de

tesis

12 14 22 28 33

Directores de

Programas de

Postgrado

Diseño e

implementación de

internacionalización

del Postgrado

Director General

de Postgrado

N° Estudiantes

Internacionales en programas

de postgrado

26 30 37 42 45

N° Profesores

internacionales invitados /

Profesores UCN invitados a

programas internacionales

19/15 22/14 29/16 31/18 33/20

Aumentar la

productividad

científica con pares y

N° publicaciones ISI y

Scopus en co-autoría

Internacional

91 101 120 122 130

Decanos,

Directores de

Departamentos

Fomento para

generación de

proyectos con

Vicerrector de

Investigación y

Desarrollo

109

centros

internacionales

reconocidos

N° de proyectos financiados

con fondos internacionales 9 13 19 26 26

y Escuelas financiamiento

internacional

Tecnológico

N° de profesores

internacionales invitados de

apoyo a la generación de

resultados en investigación

18 25 32 35 40

Institucionalizar los

servicios universitarios

internacionales de la

UCN

N° de actividades de

asistencia técnica y

capacitación internacional

5 5 9 10 13 Directores de

Departamento y

Escuela

Fortalecimiento en

la implementación

del SGC-UCN

Director de

Relaciones

Institucionales Sistema Gestión de Calidad -

Internacionalización

implementado

0% 6% 9% 12% 17%

110

X EJE IDENTIDAD

Abordar la identidad como eje en este nuevo Plan de Desarrollo surge del diagnóstico realizado por el Colegio

Electoral del año 2012, que manifestó una falta de identificación de los académicos, alumnos y ex alumnos con

la universidad, donde cada uno parece más preocupado por su desarrollo individual desconectado de la

institución. A su vez, tampoco se valora la mística, cuando sí existe.

También, como desafío se menciona que “debe haber mayor coherencia entre los lineamientos de la

universidad con su aplicación, generando identidad y compromiso, considerando que el mundo académico es

diferente al mundo empresarial. Es necesario una universidad más humana y dialogante, centrada en las

personas y valorizando lo humano. La vocación social debería tener una mayor incidencia en la universidad”.

El tema de identidad contiene muchas visiones, donde cada miembro de la comunidad puede tener una visión

distinta de la realidad la que de ser individualista, a su vez, no se fomenta el sentido de pertenencia en las

personas que integran la comunidad universitaria ni de los estudiantes que no logran un vinculo mas allá de la

permanencia en el pregrado.

Parte primordial de la Identidad UCN es la vocación social, cuyo trasfondo es dar servicios a la comunidad,

más allá del aspecto económico. Esta orientación debe hacer que la calidad de vida sea vista como centro de la

labor de la universidad, ya sea para la comunidad, como para sus propios funcionarios.

OBJETIVOS DEL EJE IDENTIDAD

Fortalecer la Identidad de la Comunidad de la UCN, es el objetivo principal de este eje, que apunta a la

cultura organizacional, con el rescate de lo propio de cada sede y la búsqueda de los puntos en común, es decir,

definir la comunidad UCN desde lo que la diferencia y la hace única. Para cumplir con este objetivo se debe

caracterizar la “identidad actual” de la UCN, mediante la búsqueda de las fuentes de la “esencia” de la

universidad, entendida como ese algo que se ha ido desarrollando en el tiempo, y que otorga la particularidad a

lo que es la UCN.

El siguiente objetivo especifico es redefinir el Sello UCN, entendiendo que el sello de la universidad se

constituye desde lo regional y debe responder a las necesidades del entorno dada su localización geográfica

privilegiada. Estos son los factores que finalmente aportan a la identidad.

Desarrollar un modelo de trabajo que se traduzca en un plan de acción, es consecuencia de los dos primeros

objetivos específicos y tiene por finalidad, por una parte, trabajar los valores, partiendo desde el servicio al otro

y el amor al prójimo, para que constituyan el sello de los egresados y personas que integran la universidad, y

por otra parte, buscar y potenciar espacios para sociabilizar desde la transdisciplinariedad y la interacción de

todos los actores. El objetivo a continuación del desarrollo del modelo de trabajo es el reforzar el sentido de

pertenencia de la comunidad UCN que busca el despliegue permenentemente de la identidad en la comunidad

UCN.

111

INDICADORES Y METAS DEL EJE IDENTIDAD

OBJETIVO: FORTALECER LA IDENTIDAD DE LA COMUNIDAD DE LA UCN

INDICADOR: DIAGNÓSTICO DE LA IDENTIDAD DE LA COMUNIDAD UCN

Construcción de una narrativa (documento) que recoja la historia de la UCN, enfatizando: Hitos importantes,

tradiciones y costumbres, personajes destacados, y acontecimientos nacionales y locales que la han marcado.

Meta Institucional: Terminar el diagnóstico el año 2015.

OBJETIVO: CARACTERIZAR LA “IDENTIDAD ACTUAL” DE LA UCN

INDICADOR: TALLERES DE CARACTERIZACIÓN DE LA IDENTIDAD UCN

Levantamiento de los principales elementos que conforman la identidad UCN, los valores asociados y aquellos

rasgos distintivos que permiten distinguir a la Universidad de otras.

Meta Institucional: Realizar los talleres durante el año 2015.

OBJETIVO: REDEFINIR EL SELLO UCN

INDICADOR: IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS ENTRE LA IDENTIDAD DESEADA Y LA ACTUAL

Documento diagnóstico que describa y evalué cómo y dónde se están trabajando los elementos identitarios de

la UCN y cuáles son las fortalezas y debilidades asociadas a estos mecanismos.

Meta Institucional: Elaboración del informe de brecha de identidad durante el año 2015.

OBJETIVO: DESARROLLAR UN MODELO DE TRABAJO QUE SE TRADUZCA EN UN PLAN DE

ACCIÓN

INDICADOR: DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN

Descripción del indicador: Planteamiento respecto a los elementos de la Identidad de la Universidad a reforzar

y cómo se integran al quehacer institucional.

Meta Institucional: Empezar el diseño del plan de acción el año 2015 para concluir el año 2016.

OBJETIVO: REFORZAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA DE LA COMUNIDAD UCN

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Implementación del plan de acción para reforzar el sentido de la identidad.

Meta Institucional:

112

PROYECTOS ESTRATÉGICOS DEL EJE IDENTIDAD

El plan de desarrollo del eje identidad se sustenta en dos proyectos orientados a alcanzar los objetivos

propuestos (Figura 13). El primero, corresponde a un diagnóstico de la identidad de la universidad a través de

la revisión de documentos, entrevistas y el desarrollo de talleres de caracterización. El segundo, se relaciona

con una redefinición del sello de la UCN y el reforzamiento del sentido de pertenencia de la comunidad. En la

tabla 61 se presenta un resumen de los objetivos, indicadores, metas y proyectos del Eje Identidad.

FIGURA 13: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE IDENTIDAD

P1: Levantamiento de la Identidad UCN

P2: Fortalecimiento de la Identidad y el Sentido de Pertenencia en la UCN

Fortalecer la Identidad de la

Comunidad de la UCN, para potenciar

el sentido pertenencia con la

Institución

Caracterizar la identidad

actual de la UCN

Reforzar el sentido

de pertenencia de la

comunidad UCN

Redefinir el Sello

UCN

P1 P2

P2

113

TABLA 61 : DIAGNÓSTICO ANUAL DE LA IDENTIDAD UCN

Objetivo General Fortalecer la Identidad de la Comunidad de la UCN para potenciar el sentido pertenencia con la Institución.


Metas Responsables

Indicadores



Caracterizar la

“identidad actual” de

la UCN

Diagnóstico Anual de la

identidad de la Comunidad

UCN

100%

Comisión

Identidad

Levantamiento de la

Identidad UCN

Comisión Identidad

Talleres de caracterización

de la identidad UCN 100%

Redefinir el Sello

UCN

Identificación de brechas

entre la identidad deseada y

la actual

100% Fortalecimiento de

la Identidad y el

Sentido de

Pertenencia en la

UCN

Reforzar el Sentido de

Pertenencia de la

Comunidad UCN

Diseño de un Plan de

Acción 50% 100%

Implementación del Plan de

Acción 25% 50% 75% 100%

114

XI EJE COMUNICACIONES Abordar las comunicaciones como eje estratégico en este Plan de Desarrollo Corporativo surge también, al

igual que el Eje Identidad, del diagnóstico y desafíos presentados por el Colegio Electoral en el año 2012. En

este informe se menciona que para el mundo externo la universidad no aparecía como el líder de opinión, no

estaba presente en los debates regionales. La comunidad percibía a la universidad más como productora de

servicios, que como generadora de ideas.

También se señalaba la escasa visibilidad de la universidad en la ciudad de La Serena y del Instituto de

Investigaciones Arqueológicas en San Pedro de Atacama, además de la necesidad de reforzar el rol de la

universidad como agente de cambio generando el sello y la marca UCN.

OBJETIVOS DEL EJE COMUNICACIONES

El principal objetivo de este eje es posicionar la UCN como un referente académico cuyo liderazgo de

opinión responda a las problemáticas del entorno y fortalezca el prestigio y la confianza con la institución. Esto significa potenciar la presencia de la Universidad en los medios de comunicación regional y nacional

como un agente de cambio generando el sello UCN como un líder de opinión utilizando los medios de

comunicación existentes en la UCN para dar respuestas a inquietudes de la comunidad regional y nacional.

Para cumplir con el objetivo principal se requiere abordar las comunicaciones con una estrategia externa y

interna. Respecto a la estrategia externa para ir posicionando a la universidad se definieron dos objetivos

específicos. Primero, afianzar una actitud comunicacional proactiva UCN, sentando temas de impacto y

contingencia periodística en la opinión pública, desde el quehacer académico e institucional y, segundo,

difundir el quehacer de la UCN con participación activa de los académicos en los medios de comunicación.

Con la estrategia interna se busca mejorar los canales de comunicación, para que la información fluya de

manera oportuna y transparente en los diferentes niveles organizacionales, entre las autoridades, los

académicos y los funcionarios de apoyo a la academia, entre las Sedes y hacia el interior de la mismas. Para

ello, el primer objetivo es consolidar las comunicaciones institucionales internas a través de una

planificación integrada y estratégica y, el segundo objetivo es diseñar, implementar y monitorear un plan de

comunicaciones interno.

INDICADORES Y METAS DEL EJE COMUNICACIONES

OBJETIVO: POSICIONAR LA UCN COMO UN REFERENTE ACADÉMICO CUYO LIDERAZGO DE

OPINIÓN RESPONDA A LAS PROBLEMÁTICAS DEL ENTORNO Y FORTALEZCA EL PRESTIGIO Y

LA CONFIANZA CON LA INSTITUCIÓN

INDICADOR: PERCEPCIÓN DE IMAGEN PROYECTADA Y PERCIBIDA POR GRUPOS DE INTERÉS

Es una medición de la proximidad entre la imagen que la universidad intenta proyectar, por un lado, y la

percepción de la imagen de la universidad según la opinión de diferentes grupos de interés, por otro.

Meta Institucional: Llegar a una proximidad del 60% entre la imagen proyectada y la imagen percibida (Tabla

62).

115

TABLA 62 META PRECEPCIÓN DE IMAGEN PROYECTADA Y PERCIBIDA

2015 2016 2017 2018 2019

20% 30% 40% 60%

INDICADOR: MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS Y MEDIOS

Descripción del Indicador: El Mapeo de grupos de interés es una herramienta de gestión para definir los

medios de comunicación a través de los cuales se accederá a los diferentes grupos de interés. El indicador mide

el grado implementación de este instrumento.

Meta Institucional: Implementar el 100% el año 2016 (Tabla 63).

TABLA 63 META IMPLEMENTACIÓN MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS Y MEDIOS

2015 2016 2017 2018 2019

50% 100%

OBJETIVO: AFIANZAR UNA ACTITUD COMUNICACIONAL PROACTIVA UCN, SENTANDO

TEMAS DE IMPACTO Y CONTINGENCIA PERIODÍSTICA EN LA OPINIÓN PÚBLICA, DESDE EL

QUEHACER ACADÉMICO E INSTITUCIONAL.

INDICADOR: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEDIOS

El plan de medios es definición de las estrategias y tácticas que se aplicarán para difundir el quehacer

institucional a través de diferentes medios de comunicación. El indicador mide el grado de diseño e

implementación del plan.

Meta Institucional: Terminar el diseño el plan el año 2016 e implementar el 100% al año 2019. (Tabla 64).

TABLA 64 META DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE MEDIOS

2015 2016 2017 2018 2019

50% 100%

25% 50% 75% 100%

INDICADOR: NÚMERO NOTAS PUBLICADAS EN MEDIOS REGIONALES Y NACIONALES POR

AÑO

Número notas de prensa publicadas por las unidades académicas en medios regionales y nacionales.

Meta Institucional: Publicar 789 notas de prensa de las unidades académicas (Tabla 65):

116

TABLA 65 META PUBLICACIONES DE NOTAS DE PRENSA

2015 2016 2017 2018 2019

UNIVERSIDAD 126 141 159 172 189




Departamento Ingeniería Metalurgica y Minas 14 15 16 17 17


Escuela Ingeniería - Coquimbo

0






Escuela de Inglés




Departamento Química 1 1 1 1



Escuela Derecho - Antofagasta 5

Escuela Derecho - Coquimbo 5

Departamento Salud Pública 0

Departamento Clínicas

0

Departamento de Ciencias Biomedicas

0














117

OBJETIVO: DIFUNDIR EL QUEHACER DE LA UCN CON PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS

ACADÉMICOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

INDICADOR: NÚMERO DE ACADÉMICOS CON PRESENCIA EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN

TRADICIONALES Y DIGITALES

Es el número de académicos que frecuentemente está opinando o difundiendo información relacionada con el

quehacer institucional a través de los medios de comunicación.

Meta Institucional: Llegar a 30 académicos el año 2019.

OBJETIVO: CONSOLIDAR LAS COMUNICACIONES INSTITUCIONALES INTERNAS A TRAVÉS DE

UNA PLANIFICACIÓN INTEGRADA Y ESTRATÉGICA.

INDICADOR: GRADO DE SINTONIZACIÓN ENTRE LOS DISCURSOS PROYECTADOS Y LOS

PERCIBIDOS

Evaluación de la proximidad en entre los discursos que la universidad intenta proyectar, un lado, y la

percepción que la comunidad universitaria tiene de tales discursos, por otro.

Meta Institucional: Llegar a un 60% de sintonización entre los discursos proyectados y percibidos (Tabla 66).

Tabla 66 Meta sintonización de los discursos proyectado y percibido

2015 2016 2017 2018 2019

20% 30% 40% 60%

INDICADOR: IMPLEMENTACIÓN DE PROTOCOLOS DE INFORMACIÓN

Los protocolos son un conjunto de aspectos formales que se deben seguir cada vez que se difunde información

tanto al público interno como externo. El indicador mide el grado de implementación

Meta Institucional: Implementar el 100% de los protocolos el 2018 (Tabla 67).

TABLA 67: META IMPLEMENTACIÓN DE PROTOCOLOS DE INFORMACIÓN

2015 2016 2017 2018 2019

- 30% 60% 100%

OBJETIVO: DISEÑAR, IMPLEMENTAR Y MONITOREAR UN PLAN DE COMUNICACIONES

INTERNO.

INDICADOR: MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS Y SOPORTES MEDIÁTICOS AL INTERIOR DE

LA UCN

118

El Mapeo de grupos de interés es una herramienta de gestión para definir los soportes mediáticos internos a

través de los cuales se accederá a los diferentes grupos de interés. El indicador mide el grado implementación

de este instrumento.

Meta Institucional: 100% Implementado el año 2019 (Tabla 68)

TABLA 68: META MAPEO DE GRUPOS DE INTERÉS Y SOPORTES MEDIÁTICOS

2015 2016 2017 2018 2019

50% 100%

INDICADOR: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIONES COMUNICATIVAS

Descripción del Indicador: Realizar un diagnóstico de las comunicaciones internas y, además, diseñar e

implementar un plan de acciones comunicativas.

Meta Institucional: Terminar el diseño el año 2016 y la implementación el año 2019 (Tabla 69).

TABLA 69: META IMPLEMENTACIÓN PLAN ACCIONES COMUNICATIVAS INTERNAS

2015 2016 2017 2018 2019

50% 100%

25% 50% 75% 100%

PROYECTOS ESTRATÉGICOS DEL EJE COMUNICACIONES

El plan de desarrollo del eje comunicaciones se apoya en tres proyectos orientados a alcanzar los objetivos

propuestos (Figura 14). En la tabla 70 se presenta un resumen de los objetivos, indicadores, metas y proyectos

del Eje Comunicaciones.

EVALUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS ACTUALES

Realizar un diagnóstico interno y elaborar un plan de trabajo de las acciones comunicativas con sus respectivos

soportes y públicos con el objetivo de mejorar los niveles de coordinación entre las diferentes unidades de la

institución.

REDISEÑO DE LAS ACCIONES COMUNICATIVAS DE LA UCN

Rediseñar las acciones comunicativas integradas y estratégicas de la UCN con la finalidad de fortalecer la

presencia de la UCN en los medios de comunicación, que permitan visualizar a la UCN como un líder de

opinión de respuestas a las problemáticas del entorno, y así contribuir al fortalecimiento y la confianza con la

institución.

FORMACIÓN DE ACADÉMICOS Y AUTORIDADES EN TEMÁTICAS DE VOCERÍA Y MANEJO DE

INFORMACIÓN

Diseñar e implementar un plan de capacitación en vocerías institucionales y académicas con el objetivo de

consolidar una actitud comunicacional proactiva UCN que se vincule con las problemáticas del entorno y

119

permita difundir el trabajo científico tecnológico y docente de la UCN con participación activa de los

académicos en los medios de comunicación.

FIGURA 14: OBJETIVOS Y PROYECTOS DEL EJE COMUNICACIONES

P1: Evaluación de las comunicaciones internas actuales

P2: Rediseño de las acciones comunicativas de la UCN

P3: Formación de académicos y autoridades en temáticas de vocería y manejo de información

Posicionar la UCN como un referente

académico cuyo liderazgo de opinión

responda a las problemáticas del entorno y

fortalezca el prestigio y la confianza con la

institución

Consolidar las

comunicaciones

institucionales internas a

través de una

planificación integrada y

estratégica

Difundir el quehacer de

la UCN con

participación activa de

los académicos en los

medios de

comunicación

Afianzar una actitud

comunicacional proactiva

UCN, sentando temas de

impacto y contingencia

periodística en la opinión

pública, desde el quehacer

académico e institucional.

Diseñar, implementar y

monitorear el plan de

comunicaciones interno

P1 P3 P2

P1

120

TABLA 70: META IMPLEMENTACIÓN PLAN ACCIONES COMUNICATIVAS INTERNAS

Objetivo General Posicionar la UCN como un referente académico cuyo liderazgo de opinión responda a las problemáticas del entorno y

fortalezca el prestigio y la confianza con la institución


Metas Responsables

Indicadores



Afianzar una actitud

comunicacional

proactiva UCN,

sentando temas de

impacto y

contingencia

periodística en la

opinión pública,

desde el quehacer

académico e

institucional

Percepción de imagen

proyectada y percibida por

grupos de interés

20% 30% 40% 60% Director de

Comunicaciones

Mapeo de grupos de interés

y medios 50% 100%

Diseño e implementación

de un plan de medios

50% 100% Director de

Comunicaciones Rediseño de las

acciones

comunicativas de la

UCN

Dirección de

Comunicaciones

25% 50% 75% 100%

N° notas publicadas en

medios regionales y

nacionales por año

126 141 159 172 189

Directores de

Departamento y

Escuelas

Difundir el quehacer

de la UCN con

participación activa de

los académicos en los

medios de

comunicación

N° de académicos con

presencia en medios de

comunicación tradicionales

y digitales

30

Directores de

Departamento y

Escuelas

Formación de

académicos y

autoridades en

temáticas de vocería

y manejo de

información

Dirección de

Comunicaciones

Consolidar las

comunicaciones

institucionales

internas a través de

una planificación

integrada y estratégica

Grado de sintonización

entre los discursos

proyectados y los

percibidos

20% 30% 40% 60% Director de

Comunicaciones

Evaluación de las

comunicaciones

internas actuales

Dirección de

Comunicaciones

Implementación de

protocolos de información

30% 60% 100%

Diseñar, implementar

y monitorear el plan

de comunicaciones

interno

Mapeo de grupos de interés

y soportes mediáticos 50% 100%

Director de

Comunicaciones Diseño e implementación

de un plan de acciones

comunicativas

50% 100%

25% 50% 75% 100%

121

XII ANÁLISIS DEL ENTORNO

La relación constante con el entorno ofrece a la Universidad una serie de posibilidades y oportunidades, sin

embargo, también puede afectar su desarrollo y proyección en el corto, mediano y largo plazo. El análisis a

continuación se extrae desde las unidades académicas y de apoyo a la academia y también de lo planteado por

las comisiones de asesores técnicos:

a) Factores Políticos El panorama actual del país está siendo afectado por una serie de demandas sociales que han tomado forma

mediante distintos actores sociales como los estudiantes (secundarios y de enseñanza superior), los dirigentes

sociales, las comunidades originarias, los pobladores y otros. Las que han tenido consecuencias a nivel de

políticas de Estado. En el caso de la UCN, la principal reforma que podría afectar su desempeño es la

Educacional, debido a los planteamientos de gratuidad universal, nuevos mecanismos y requerimientos para

llevar a cabo el proceso de acreditación y las nuevas modalidades de financiamiento que ésta contempla.

A lo anterior se suma, la desventaja que implica para la UCN en estos momentos, ser una universidad pública

no estatal, ya que actualmente, el Gobierno ha asumido una posición de fortalecimiento y potenciamiento de

las universidades estatales en desmedro a las privadas que pertenecen al Consejo de Rectores (G9).

En el plano de la investigación, también se visualiza una serie de incertidumbres, ligadas principalmente a

posibles cambios de las políticas relacionadas a la investigación basal, la innovación y la transferencia

tecnológica, las que a nivel regional no se traducen en un fortalecimiento de las universidades. A esto se suma,

la fuerte concentración en la generación de conocimiento en el centro del país, lo que para Conicyt representa

una debilidad, según lo señalado en su informe en el 2014.

b) Factores Económicos

La economía nacional exhibe señales de menor actividad, esto se suma a un ambiente internacional que no

presenta señales auspiciosas de recuperación, por el contrario la actividad económica parece recuperarse muy

lento con crecimientos esperados en torno al 3% para los años venideros. Esto implica un ambiente de cautela

donde la asignación de recursos al sistema universitario será probablemente menor al esperado. El sector

minero también presenta signos de menor dinamismo, lo que puede afectar los indicadores de empleo de los

egresados UCN y sus salarios de entrada.

Otros elementos como la disminución de matrículas nuevas por factores como la lejanía geográfica o la poca

empleabilidad de algunas carreras, la alta competencia por fondos externos con otras universidades y la alta

dependencia de algunos programas de posgrado de la universidad para financiar a sus estudiantes, vuelven aún

más difíciles las posibilidades de mejorar el desempeño tanto de la docencia como de la investigación en la

institución. A esto se suma, el alto costo de vida en la región de Antofagasta, la imposibilidad de atraer capital

humano avanzado, tanto en Coquimbo como en Antofagasta, por lo poco competitivo que son los sueldos de

la universidad respecto a los que ofrecen las empresas del medio minero u otras universidades privadas y

estatales de la Región Metropolitana.

c) Factores Sociales En este aspecto se encuentran una serie de elementos que influyen de forma desigual en el desempeño de la

universidad. Por una parte, se encuentran factores diversos relacionados con el contexto actual de los cambios

del país, como la disminución de la población de regiones que ingresan a las universidades, aumento del

número de migrantes (que podría significar en un futuro nuevos estudiantes), aumento de la movilidad social y

del acceso de alumnos de establecimientos municipales a la universidad, aunque esto implica un mayor

esfuerzo por parte de ésta para apoyar y entregar las herramientas para asegurar el éxito académico, poco

arraigo en la población de la ciudad de Antofagasta (aumento drástico en las últimas décadas de la población

flotante), el creciente porcentaje de la desaprobación de la labor de la Iglesia Católica en Chile, demanda del

mercado de técnicos de nivel medio en desmedro de profesionales universitarios.

122

Por otra parte, la necesidad de los movimientos sociales de visibilizar sus demandas: la desprotección del

medioambiente por parte de las autoridades y las industrias que llevan a cabo sus labores productivas,

conflictos territoriales de distintas comunidades concentrados en las comunas de Calama y Tocopilla, y

principalmente, las movilizaciones estudiantiles por una educación gratuita, inclusiva y de calidad.

d) Factores Medioambientales En el país, en los últimos años han surgido una serie de movimientos comunitarios locales y nacionales de

carácter ambientalista que abogan en su mayoría por generar conciencia en como muchas empresas e

industrias han impactado negativamente la calidad de vida de las personas mediante las malas prácticas, que

generan externalidades negativas de sus faenas como niveles elevados de plomo, arsénico y metales pesados en

el aire, aguas y suelos. Esta situación, ha generado la necesidad de la implementación de leyes más restrictivas

en el medioambiente, basándose en estándares internacionales, este desafío comprende la conformación de una

oferta de capacitación y profesionales que apoyen de este proceso de transformación.

e) Factores Legales Los principales factores legales recopilados son la modificación del código sanitario y la Ley de Fármacos,

aspectos de la Reforma Educacional que afecten a los programas de Religión en los establecimientos

educacionales, leyes ambientales, regulación de extracción de algas de poblaciones naturales, las condiciones

de concesiones imposibilitan la posibilidad de tener socios debido a los cortos que son los periodos, puesta en

vigencia de la Ley Ambiental N°20417 y de la Ley de Planes de Cierre de Faena N°20551.

123

XIII ANÁLISIS INTERNO

La universidad, en la actualidad, imparte 41 carreras de pregrado, 26 programas de magister y 7 programas de

especialidades médicas. Tiene sobre 10.000 estudiantes en sus programas de pregrado y 700 estudiantes en sus

programas de postgrado. Fue acreditada en el año 2010 por un período de seis años por la Comisión Nacional

de Acreditación (CNA).

Respecto a las capacidades de los distintos diagnósticos analizados, se puede observar una situación bastante

heterogénea especialmente a la infraestructura y la planta docente. Si bien, se cuenta con plantas docentes

altamente capacitadas, donde alrededor del 80% cuenta con posgrados (en algunas el porcentaje llega al 100%),

esta situación no se traspasa a los profesores hora que en su mayoría, no cuentan con postgrados, sumado que

en muchas unidades académicas llegan a asumir el 75% de la docencia de pregrado. Lo que significa

dificultades mayores respecto a la estandarización de los servicios prestados, los canales de comunicación y el

alineamiento con los objetivos estratégicos de la institución.

Debido a la complejización de la universidad, se hace necesario aumentar los indicadores de Investigación (la

que se ve afectada por la baja productividad científica) debido particularmente a la falta de incentivos y la

sobrecarga de labores administrativas. Además la universidad no cuenta con políticas efectivas que potencien

la atracción de nuevos doctores, para completar o renovarlas en el caso de que haya investigadores prontos a la

jubilación o que migren a otras universidades.

En términos específicos se presenta un resumen de los análisis efectuados tanto por las unidades como las

comisiones asesoras técnicas, para los ejes estratégicos: proyecto educativo, investigación, vinculación con el

medio, gestión institucional, internacionalización e identidad.

EJE PROYECTO EDUCATIVO (PE)

El análisis se realizó sobre cinco dimensiones que son: Posicionamiento, Proyecto Educativo, Calidad de los

Procesos Formativos, Gestión de las Carreras y Programas de Postgrado, y Gestión de los departamentos.

Posicionamiento

Como evaluación de posicionamiento de la UCN en el grupo de universidades docentes con investigación

focalizada, podemos resumir que nos encontramos en desventaja en relación a las tasas de retención de 4to

año, promedio de años de acreditación y brecha entre duración real y nominal de las carreras. En estos

indicadores de pregrado, nos posicionamos en el penúltimo lugar para los dos primeros y el quinto lugar para

el tercero, de un total de 8 universidades que componen el grupo. Comparativamente, nuestros estudiantes son

de similares características de entrada que en las demás Universidades (PSU~581 y promedio NEM 6.1), por

lo que las diferencias en tasas de retención no tienen relación con este factor. En este sentido, es necesario

incrementar los esfuerzos en planes de retención y mejora del rendimiento académico en los primeros años de

carrera, además de fortalecer a las unidades de apoyo a nivel institucional y potenciar el cumplimiento de

planes de mejora para la acreditación de carreras y programas.

La revisión del Proyecto Educativo UCN, nos permite apreciar un importante acento en el rediseño curricular

como uno de los ejes centrales del proyecto, tanto a nivel de carreras que ya han ejecutado un rediseño, como

de aquellas que están en proceso o ad portas de ser iniciado. Estos procesos van íntimamente ligados a otros

procesos y estructuras que los sostienen, por mencionar algunos: la inducción de profesores, particularmente

los nuevos, y estudiantes al PE, con el fin de que lo conozcan y valoren positivamente; la identificación de

variables en los alumnos nuevos que puedan incidir en su rendimiento académico y en la retención de los

mismos (variables culturales, socioeconómicas, etc.); la existencia de entidades u órganos en las unidades, que

permitan un seguimiento de los rediseños ejecutados o en ejecución; la capacitación en técnicas pedagógicas

124

acordes con el modelo de formación por competencias; planes de acompañamiento para mejorar las tasas de

retención; la medición de perfiles de egreso, entre otros.

Especial atención genera uno de los pilares del PE, como es la globalización de la UCN. Para esto, en el PE se

consideran variables como el número de alumnos en intercambio, o el nivel de inglés de nuestros estudiantes

de pregrado, entre otros, que permitan a la UCN posicionarse en una sociedad del conocimiento y la

información particularmente globalizada, que requiere profesionales aptos para insertarse en ese mundo, con

competencias y habilidades específicas.

Calidad de procesos formativos. En relación a los procesos formativos, se establece que el diagnóstico en esta dimensión considera el

fortalecimiento de los procesos que aseguran la calidad de la formación en pregrado y postgrado. A saber, es

importante considerar los indicadores claves que den cuenta de un proceso que siga y controle la

implementación de los procesos de la enseñanza aprendizaje acorde a los lineamientos institucionales, que

evidencie los cambios registrados a propósito de un proceso formativo de calidad (innovación, rediseño, planes

de mejora, entre otros) y que despliegue el Proyecto Educativo institucional considerando los pilares del

mismo, de manera sistemática, regular, pertinente e incorporando la opinión de empleadores, estudiantes,

académicos - docentes y personal de apoyo a la academia.

Gestión de las carreras y programas de postgrado Se establece en este punto, que para mejorar el reconocimiento de la función de los jefes de carrera y directores

de postgrado se debe contar con políticas claras de capacitación y procesos de inducción para académicos que

ocupan estos cargos. Por esta razón, resulta fundamental contar con un perfil actualizado que permita una

mejor selección y orientación de sus funciones. Otro de los factores que permitiría mejorar la gestión de las

carreras y de programas de postgrado, es contar con un sistema de gestión de calidad que permita evaluar y

efectuar seguimiento a los planes de mejoramiento.

Gestión de los departamentos

Respecto a la gestión de los Departamentos, la realidad de las Unidades da cuenta de una estructura sólida,

organizada, con identidad, y alineadas con las estructuras de cada Facultad. Sin embargo, su funcionamiento,

que depende del instrumento denominado “estructura orgánica institucional”, el cual aparece como un

instrumento que merece ser actualizado de acuerdo al crecimiento sostenido que la Institución manifiesta. El

alineamiento de las Unidades con la Institución se fundamenta fuertemente en el compromiso con el quehacer

de la misma. Para potenciar este compromiso, es necesario diseñar estrategias que promuevan un sentido de

identidad y pertenencia con la Institución, como por ejemplo, la socialización del PE , directivos de unidades

más empoderados de sus funciones, directivos capacitados en gestión. El crecimiento de la institución debe

sustentar el crecimiento de las Unidades tanto en infraestructura como en recurso humano. Si bien los

Proyectos MECESUP han resuelto la demanda de varias Unidades, aún existen dependencias que requieren

mejoras para optimizar su gestión. Es posible mejorar la gestión de las Unidades si se implementara un sistema

de gestión de calidad eficiente.

INVESTIGACIÓN

En este punto, el diagnóstico se divide en dos temáticas, la investigación básica y la investigación aplicada.

Investigación Básica

Tomando en cuenta estos antecedentes y la posición de la UCN en el grupo de universidades con énfasis en la

docencia e investigación focalizada, hemos realizado un estudio comparativo tomando como referencia los

indicadores antes señalados. Los resultados nos muestran que la UTFSM presenta índices muy superiores al

resto de las Universidades del grupo, con un 33% más de publicaciones que la UCN (3Pub/JCE vs 2Pub/JCE)

y un índice de calidad de las publicaciones (revistas Q1 ISI), 14 puntos por encima de la UCN, en igual período

de tiempo (2009-2013). Lo mismo ocurre con el impacto y liderazgo donde la UTFSM se impone con un factor

de 2.28, contra el 0.72 de la UCN.

Entre los factores internos que afectan el rendimiento de la UCN en términos de las publicaciones ISI/JCE,

calidad, impacto y liderazgo de las publicaciones (revistas Q1 ISI), está la poca incidencia que presentan los

125

académicos jornada completa con grado de doctor a la productividad en investigación, entendiéndose ésta

como el número de publicaciones (ISI, Scopus) y el número de proyectos del Sistema Nacional de Ciencias

adjudicados (8 Proyectos Fondecyt (2014) regulares y 4 proyectos Fondecyt de Iniciación (2013)). Por su parte

los factores externos, están relacionados con las políticas nacionales de investigación, donde a decir de la

propia Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT) “la mayor debilidad que

presenta la generación de conocimientos en Chile es la alta concentración de ella en la Región Metropolitana”,

siendo esto producto del centralismo administrativo del país en su conjunto.

Se mencionan además como fortalezas, el número de recursos humanos doctores para realizar investigación

científica pareciera ser suficiente para el tramo de la UCN en el GRUPO 2. La existencia de algunos

académicos que son referentes nacionales en sus áreas. La existencia de académicos que han desarrollado

líneas de investigación relevantes en sus áreas. Existe un porcentaje de investigadores en la UCN que han

logrado un posicionamiento a nivel nacional en el sistema de investigación Conicyt.

Sin embargo dentro de las debilidades, se expresa la existencia de doctores que no investigan. La productividad

científica está sustentada por la gestión individual de un grupo reducido de académicos, que se distribuye

además heterogéneamente en sus unidades. La multifuncionalidad de los doctores, repercute negativamente en

su desarrollo investigativo, lo que incentiva los denominados “carriles separados”, en donde la gestión

académica se separa de la investigativa. Asimismo, repercute negativamente la tendencia “escolarizante” de la

docencia, que se traduce en la sobrecarga de los potenciales investigadores doctores. La mayor edad promedio

de los académicos productivos en el área de la investigación, lo que genera un problema de recambio

generacional. La concentración de la investigación competitiva en ciertas áreas, tales como, astronomía,

biología marina y antropología; particularmente relevante es la astronomía, cuya productividad se centra en

cerca del 90 % en investigadores extranjeros

Por su parte la UCN, a través de las correspondientes vicerrectorías ha realizado esfuerzos y definido

incentivos para el desarrollo de la investigación, el análisis ha demostrado que dichos incentivos no son

suficientes y necesariamente deben ser objeto de una revisión sistemática, lo mismo que los mecanismos de

contratación o renovación del estamento académico.

También, de este diagnóstico se puede desprender que las fortalezas de la UCN, en el campo recursos mineros,

hídricos, antropológicos, geológicos, etc. no se aprovechan de manera real para desarrollar investigación

productiva y de la misma manera, no se aprovechan los recursos que instituciones como CONICYT pone a

disposición de las universidades, para incorporar capital humano avanzado en la academia.

Investigación Aplicada

La UCN puede demostrar una importante trayectoria en las líneas de Investigación Científica Aplicada (ICA)

y Transferencia Tecnológica (TT) en armonía con las necesidades del entorno regional y con una fuerte

componente colaborativa a nacional e internacional. En estas líneas se ha incentivado el desarrollo de

proyectos asociados con el sector productivo regional, además de la internacionalización a través de la

vinculación con centros de excelencia extranjeros. Sin embargo, dichos procesos resultan ser aún incipientes,

con articulación de redes con alcances limitados y poco eficaces en la obtención de resultados publicables en

revistas de corriente principal o que puedan ser valorizados.

Se entiende que la Investigación Científica Aplicada y Transferencia Tecnológica en la UCN es posible generar

investigación de excelencia a nivel nacional e internacional, en armonía con las líneas de desarrollo nacional y

regional, eficientemente vinculada con el medio externo y en sintonía con las necesidades de investigación

basal y aplicada de la sociedad del conocimiento. Esto se pretende

Para lo anterior, es necesario la generación y consolidación de alianzas estratégicas efectivas con universidades

y centros de investigación nacionales e internacionales de alto nivel, la instalación de capacidades de

investigación sustentable y su fortalecimiento mediante la formalización de vínculos con centros de

investigación de excelencia y con el sector productivo. Esto generará sinergias que propendan a mejorar la

calidad e impacto de la investigación, el desarrollo de investigaciones multi y transdisciplinarias, el

fortalecimiento de redes científicas con instituciones internacionales, y la valorización de los resultados de la

126

investigación. Otro aspecto relevante resulta ser la incorporación activa de estudiantes de pre y postgrado

contribuyendo así a la formación de capital humano en la UCN que impacte positivamente en el desarrollo del

país, además permitirá consolidar una red internacional que sustente la investigación basal y aplicada de

calidad.

Para ser coherentes con la identidad y las fortalezas reconocidas al interior de la UCN y estar sintonizados con

el entorno productivo regional y nacional, las estrategias de ICA-TT se sustentan en las siguientes áreas de

investigación prioritarias y eventualmente complementarias: Energía, Minería, Recursos Hídricos,

Astronomía, Acuicultura, Biotecnología. Todas estas líneas de investigación poseen claras sinergias con otras

actividades de investigación desarrolladas en la UCN.

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

En el panorama actual, y en concordancia con lo propuesto por Von Baer (2009), es necesario comprender a la

Vinculación con el Medio (VCM) como un sistema institucional de relaciones y nexos conformado por actores

internos y externos a la universidad, que responden en mayor medida a un conjunto de funciones e intereses

institucionales, cuyo menor o mayor grado de interrelación determina la calidad y cantidad de relaciones,

interacciones o capital relacional que la institución pueda alcanzar en el sistema social en que se inserta. Por

tanto, la VCM es una parte fundamental del sistema institucional, donde se articula como un objetivo esencial

el conectar y coordinar de manera sustentable los intereses y las acciones de la institución universitaria con las

demandas e intereses del entorno y la sociedad.

En lo propuesto en el Informe de Autoevaluación de 2010, se delinea la vinculación para UCN como: “La

Universidad Católica del Norte ha definido su relación con el medio externo asumiendo la sociedad en

red, globalizada, en una economía abierta y competitiva. Esta concepción de vinculación es la forma

como la UCN entiende lo que la literatura define como tercera misión universitaria. Ahora bien, esta

vinculación con el medio externo se conceptualiza como un sistema complejo, que incorpora lo que

tradicionalmente ha sido la extensión, con dos aristas al menos, una con el “medio socio cultural” y otra con el

“sector productivo y de servicios”. Aunque, esta definición es de carácter más bien estándar y no representa

fielmente el sentido de la misión y visión de la Universidad, incorporando factores propios.

A nivel más general, en Chile aún se observa un cierto grado de desfase, tanto al interior de las instituciones

como de las políticas públicas e instrumentos de financiamiento que las sostienen. Más aún, en relación,

específicamente, a la actividad universitaria de vinculación con el medio, en el sistema de educación superior

persiste una situación un tanto ambigua y paradojal: la sociedad chilena necesita y demanda de aportes

relevantes de parte de las universidades, e instituye la vinculación con el medio como área de acreditación

institucional, pero no crea las correspondientes políticas e instrumentos públicos para orientar y financiar

aquellas que estime de mayor relevancia. Además, llama la atención que en un importante documento

publicado recientemente (Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, Octubre 2009), dirigido a los

desafíos de las universidades chilenas en el bicentenario, no tenga un capítulo referido expresamente a la

vinculación con el medio. Si bien hay diversas menciones implícitas a esta función, distribuidas bajo diferentes

títulos, especialmente en la sección sobre las artes y las humanidades en la vida universitaria, en dicho

documento no se observa una referencia destacada y convicción relativa a la vinculación con el medio,

asumida explícitamente como función fundamental y transversal de la relación universidad-sociedad, más allá

de la tradicional extensión y expresión cultural de sus instituciones.

Como punto de partida se debe tener en cuenta que para la constitución exitosa de un sistema de VCM, que el

medio externo está compuesto por actores y agentes que a su vez están insertos en distintos sistemas sociales,

institucionales y productivos (tanto de carácter público o privado) que interactúan desde una escala local,

regional, nacional y/o internacional. Por tanto, un entorno sistémico, que si bien es complejo por la

multiplicidad de actores e intereses, demanda una respuesta de las necesidades para el desarrollo humano, del

medioambiente y de la calidad de vida de las personas. De acuerdo, a esta delimitación, a grandes rasgos las

principales falencias de la UCN en cuanto a la VCM son:

127

a) Si bien hay una política sobre VCM, esta no se encuentra internalizada en la comunidad interna y

externa de la Universidad.

b) Falta una estructura orgánica que articule la tercera misión de la Universidad.

c) Existe una relación bidireccional que es heterogénea y no responde a un sistema normalizado de

calidad, que permita reportar los resultados de la vinculación con herramientas estandarizadas que

midan o evalúen la calidad de las iniciativas realizadas.

d) No hay esfuerzos sistematizados y constantes que permitan levantar las necesidades del entorno para

orientar la extensión universitaria y medir el impacto y la satisfacción de la comunidad.

e) Se constata la necesidad de una Dirección institucional de VCM, que esté dotada de las funciones de

orientación, coordinación y evaluación de la calidad del desarrollo de la VCM según el marco

estratégico y la política institucional de VCM.

Por tanto, la UCN requiere una actualización y redefinición de las políticas de relación con el medio interno-

externo que permita en el periodo 2015-2019 alcanzar un aumento sustantivo en calidad y cantidad de su

capital relacional. Se requiere una guía, que permita disponer de un soporte fundamental para alcanzar los

objetivos que le son propios, así como cumplir con las demandas del entorno social. De esta forma la ausencia

de un marco estratégico, una política y una dirección, traen como consecuencias acciones de corto plazo,

heterogéneas y descoordinadas, sin una visión articuladora de intereses, objetivos y acciones comunes, y por lo

tanto, con pocas probabilidades de satisfacción institucional y del entorno. Ya que, el medio requiere de un

liderazgo y posicionamiento de la UCN para dar respuesta a las necesidades y expectativas enunciadas por los

actores.

De esta forma, se hace imperativo generar una estrategia actualizada de VCM con un enfoque integral de

mediano y largo plazo que planifique, oriente, integre, coordine objetivos y acciones con el medio interno y el

entorno externo. Teniendo en cuenta que la UCN requiere una política basada e inspirada en los principios del

humanismo cristiano estrechamente conectada con la visión, los objetivos y las acciones de vinculación con el

medio.

GESTIÓN

Dentro de los principios a destacar dentro de la gestión institucional se mencionan:

– En la gestión estratégica ha existido hasta ahora un énfasis en los indicadores de proceso más que en el

logro. (además estos tienden a estar exógenamente determinados). Además, falta profundidad en el

despliegue del plan de desarrollo institucional y realizar evaluaciones por unidades visibilizando los

aportes económicos (vía ingresos propios), la creación de valor y la necesidad de diseñar reportes de

gestión y balances económicos por unidades.

– Cambios dramáticos en el ambiente externo y los desafíos que ello presenta.

– Desafío de generar nuevos sistemas de información, con énfasis en métricas de logro y que posibilite el

seguimiento, detectando mejoras y señalando los puntos estancados o de bajo rendimiento.

– Clarificación de la capacidad para lograr las expectativas, con crecimiento equilibrado y sustentabilidad,

realizando compromisos por unidades concretas.

– Identificación de procesos claves y generación de un sistema de indicadores integrados para acompañar la

gestión.

– Diseño e implementación un Sistema de información para gestionar el conocimiento en la institución.

Dentro de los factores internos mencionados como parte del diagnóstico se señalan:

Recursos Físicos

– Falta Infraestructura y equipo para implementación de nuevos procesos (a nivel docente de pregrado,

por ejemplo, faltan espacios y recursos para implementar masivamente metodologías activas).

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– Falta un Programa de Construcciones (Salas, laboratorios, Talleres, Campos Deportivos) a Mediano

Plazo para dar solución a las actuales carencias.

– Insuficiente espacio y condiciones urbanístico-regulatorias para ampliación de Campus Guayacán.

Recursos Tecnológicos

– Sistema de gestión de la información obsoleto (entradas, transformación, salidas). Se requiere además

diseño y/o adaptación a la realidad de la UCN y a necesidades estratégicas de gestión del valor.

– Baini plenamente implementado, adecuado a los actuales requerimientos de la Universidad, existiendo

áreas no consideradas actualmente, tales como Gestión o Investigación.

Recursos Humanos

– Recursos humanos desigualmente distribuidos y con rendimiento dispar, diagnóstico a nivel de la

institución en general bien, falta identificación de cuellos de botella específicos y de planes remediales.

– Asociado a lo anterior falta de políticas ampliamente comunicadas al interior de la organización, con

implementación clara.

– La falta de planes integrados afecta la formación de personal, capacitación y toma de conciencia.

– Existen perfiles de cargo y procesos declarados faltos de actualización, que no están suficientemente

desarrollados, ni implementados siguiendo una orientación al cliente.

– Cargos como directivos superiores y/o gestión académica, se acceden sin requisitos formales en

cuanto a formación y/o experiencia en gestión.

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PLAN DE DESARROLLO CORPORATIVO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE

2015 – 2019

pdc ucn 2015-2019 v7

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