people strategy la partita si gioca sul capitale umano · capitale umano come favorire la cultura...

84 L’IMPRESA N°7-8/2017

PEOPLE STRATEGYHR E INNOVAZIONE. La mappa delle grandi aziende italiane alla prese con la digital transformation

La partita si gioca sul capitale umanoCome favorire la cultura dell’innovazione e abilitare il capitale umano alla digitalizzazione dei processi interni delle aziende: la VII edizione dell’Osservatorio Hr Innovation

di Gaia Fiertler

subirà cambiamenti o non esisterà più per effetto della digitalizzazione. Secondo loro le principali modalità formative per aggiornarsi saranno i corsi di formazione aziendali (67%) e il confronto con i colleghi (37%) e cre-sce l’interesse per le piattaforme esterne e gli strumenti online (youtube, Ted, forum, indicati dal 30%) e i corsi presso business school o università (19%).

Capitale umano, leva principaleSono i principali risultati della settima edizione dell’Osservatorio Hr Innovation Practice dal titolo “Costruire l’organizzazione del futuro partendo dalle persone: il ruolo della Direzione Hr nella Digital Transformation”, con interviste agli Hr Executive di circa 200 aziende (tutte con oltre 250 dipendenti) dei principali settori e una survey a oltre mille dipendenti tra impiegati, quadri e dirigenti, in collaborazione con Doxa. Per attrezzare l’organizzazione alla trasformazione digitale in atto, il 91% delle direzioni Hr ha già avviato iniziative specifiche e chi non l’ha ancora fatto le intro-durrà nel corso del 2017. «Le direzioni Hr sono ormai pienamente consapevoli dell’impatto della digital tran-sformation sul mondo del lavoro – afferma Mariano

Cultura e competenze digitali al primo posto tra le sfide delle risorse umane in azienda, con una scalata di nove posizioni in un solo anno. Seguono il cambiamento dei modelli di lavoro, i programmi di welfare, la motiva-

zione e la soddisfazione dei collaboratori, le azioni di employer branding, l’attrazione dei talenti e la ricerca e sviluppo di nuovi ruoli e competenze come priorità degli uffici del personale.

L’impatto della rivoluzione digitalePer quasi la metà degli intervistati, la rivoluzione digi-tale porterà nuovi posti di lavoro nei prossimi due anni con competenze da intercettare sul mercato (47%) e la necessità di aggiornare le competenze interne: per il 69% quelle di tutto l’organico, per il 28% solo per alcune funzioni. I più ottimisti sono nel settore mani-fatturiero, dove il 54% prevede per i prossimi due anni una maggiore richiesta di personale, mentre nel settore finanziario il 43% prevede a breve una diminuzione del personale soprattutto per effetto dell’automazione di alcune attività. Da parte loro, invece, i dipendenti non vedono un impatto immediato della rivoluzione digitale, ma da qui a dieci anni il 55% ritiene che il proprio ruolo

La proprietà intellettuale è riconducibile alla fonte specificata in testa alla pagina. Il ritaglio stampa è da intendersi per uso privato

06/07/2017Pag. 86 N.7/8 - lug/ago 2017 tiratura:150000

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Tuttavia, benché le risorse umane debbano per prime rivedere i propri processi interni in chiave digitale per aumentare l’efficienza e liberare energie a supporto dello sviluppo dei collaboratori e per prepararli a una organizzazione multicanale e virtuale, non usano an-cora in modo sistematico cloud, mobile e analytics. Solo il 22% li usa tutti almeno in un processo, mentre c’è una maggiore maturità nell’impiego dei social so-prattutto per azioni di employer branding, ossia per far conoscere l’azienda e i suoi valori sulla rete e renderla attrattiva per i potenziali candidati (58%).

Come cambia l’employer branding La disponibilità di informazioni, infatti, fa sì che i candidati si informino prima ancora che l’azienda ri-esca a comunicare con loro e allora diventa strategico presentarsi sul sito istituzionale e sui social media in modo coerente con i propri valori e cultura aziendale. I social vengono anche utilizzati per la selezione del personale (58%) e, all’interno, per la comunicazione e la gestione del clima (39%). Con frequenza minore, il cloud è principalmente impiegato nei processi di employer branding e ricerca e selezione (31%), am-ministrazione (30%) e valutazione delle performance

Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio Hr Innovation Practice –. Nei prossimi anni, la compe-titività e la sopravvivenza stessa delle organizzazioni dipenderanno dalla capacità di trasformare processi, prodotti e modelli di business per rispondere alle sfide della rivoluzione digitale. Alla radice di questa capaci-tà, ancor prima che le risorse tecnologiche e finanzia-rie, ci saranno le competenze interne, il capitale umano dell’organizzazione».

La chiave dell’open innovationPer favorire la cultura della innovazione in azienda, si stanno diffondendo iniziative di Open Innovation, ossia collaborazioni con università e centri di ricerca (43%), fornitori (31%) e start-up (20%). Per scova-re il potenziale inespresso in azienda e valorizzare competenze già presenti, invece, nascono community collaborative e interattive su piattaforme digitali dove vengono lanciati progetti, concorsi e si scambiano informazioni e best practice. Le direzioni Hr sono anche impegnate in attività di formazione e sensibiliz-zazione dell’intera popolazione aziendale (40%) e nello scouting, assessment e sviluppo di competenze digitali all’interno dell’organizzazione (33%).



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loro attività, oggi tuttavia il livello concreto di adozione di queste tecnologie è per lo più nelle fasi iniziali – sottolinea Fiorella Crespi, direttore dell’Osservatorio Hr In-novation Practice.

Principali obiettivi 2017Nell’ottica della Talent Acquisition, in particolare, la competenza funzionale su cui le risorse umane puntano di più nei prossimi due anni insieme alla gestione del cambiamento e allo sviluppo delle persone, quasi un’azienda su due compie azioni di employer branding (48%), mentre il 16% dichiara di volersene occupare nel 2017, il 20% lo rimanda al 2018 e il 16% non è interessato. I principali obiettivi per l’anno in corso sono infatti l’attrazione di giovani talenti (56%) e rendere ancora più efficace proprio queste iniziative di employer bran-ding attraverso i social. Il terzo obiettivo è quello di ridurre i tempi di assunzione (29%) con i nuovi strumenti e attrarre dal mercato i profili digitali necessari (29%). Comunicare la propria cultura aziendale e incontrare candidati allineati è dunque la strategia principale per attrarre candidati (81%), seguita dalle opportunità di forma-zione e sviluppo (56%). Altri elementi at-trattivi per le aziende sono le opportunità di carriera (33%), le politiche di flessibilità e smart working (27%) e la promessa di

(28%), ma il 22% prevede di introdurlo an-che nella formazione, già presente nel 27% del campione. Il mobile viene usato per l’amministrazione e il budget del personale (35%), la formazione (33%) e la ricerca e selezione (32%). Quanto all’intelligenza artificiale c’è interesse, ma per ora si fer-ma a una generica curiosità, mentre gli analytics sono trattati più in chiave stori-co-descrittiva che predittiva per supportare le decisioni da prendere sulla forza-lavoro. «Le direzioni Hr sembrano aver compreso che tecnologie come cloud, social, mobile e analytics possono essere a supporto delle

Impatto della digital transformation sulle competenze – ultimi 2 anni

Fonte: Osservatorio Hr Inovation Practice

Campione: 130 organizzazioni

1% Cambiamento significativo

per tutti i profili

14% Cambiamento significativo

solo per alcuni profili

41% Cambiamento moderato per

alcuni profili e significativo

per altri

11% Cambiamento moderato per

tutti i profili

25% Cambiamento moderato solo

peralcuni profili

8% Nessun cambiamento

Iniziative a supporto della digital transformation

Presente Introduzione prevista Assente

42% 35%Ricerca di competenze digitali sul mercato esterno

Meccanismi di collaborazione con Università e centri di ricerca per favorire l’innovazione digitale

Revisione di alcuni profili professionali e dei relativi percorsi di carriera

Sviluppo di community e attività di formazione e sensibilizzazione dell’intera popolazione aziendale

per la diffusione di unacultura digitale

Scouting, assessment e sviluppo di competenze digitali all’interno dell’organizzazione

Scouting, assessment e sviluppo di competenze imprenditoriali all’interno dell’organizzazione

Revisione dei processi e dei meccanismi di coordinamento tra direzioni per favorire il cambiamento

Nuovi meccanismi di collaborazione con i fornitori per l’innovazione digitale

Definizione e formalizzazione di nuovi ruoli

Attività di coaching al management sui temi di innovazione digitale

Piani di reskilling

Meccanismi di collaborazione con start-up per favorire l’innovazione digitale

35%

25%

38%

30%

54%

37%

45%

53%

55%

54%

69%

22%

35%

22%

37%

13%

31%

24%

19%

19%

26%

11%

43%

40%

40%

33%

33%

32%

31%

28%

26%

20%

20%

23%


Campione: 131 organizzazioni



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PEOPLE STRATEGY

È il cambiamento culturale la principale resistenza alla tra-sformazione dei processi or-

ganizzativi a supporto della digita-lizzazione dei modelli di business. Non solo in Italia, ma in tutta Europa. Lo rivela l’indagine di Cornerstone OnDemand condot-ta tra gennaio e febbraio da Idc su 1.400 professionisti Hr e manager di linea di imprese con oltre 500 dipendenti in 14 paesi, dal titolo “Azienda del futuro e trasforma-zione digitale: sfide e opportunità

per liberare il talento”. Poi però l’Italia si stacca dalla media euro-pea perché a frenarla c’è anche la mancanza di visione strategica da parte della leadership con scarse risorse finanziarie annesse, mentre l’Europa è frenata da sistemi e in-frastrutture It ormai obsoleti, che noi indichiamo solo al nono posto.

Comunicazione interna, punto deboleMa è un problema di visione quel-lo italiano o di comunicazione del-

Uno sguardo all’Europa la visione? Per Giancarlo Vercelli-no, research manager della società di ricerca Idc, «È principalmente un tema di comunicazione chiara dell’agenda digitale all’intera or-ganizzazione. Includere allora la direzione delle risorse umane con un ruolo di facilitazione aiuterebbe ad abbattere le barriere organizza-tive al cambiamento. Promuovere il cambiamento culturale e garan-tire maggiore chiarezza e visibilità alle direttive strategiche favori-rebbe lo sviluppo e il successo dei progetti digitali. Una leadership delle risorse umane più parteci-pativa accompagnerebbe in modo più efficace la realizzazione della strategia aziendale.» La maggior parte delle grandi aziende euro-pee ha comunque intrapreso o ha intenzione di intraprendere la tra-sformazione digitale del proprio business (84%), con l’Italia al 63%, e praticamente tutte ne riconosco-no l’urgenza e il carattere priorita-rio. Con gli stessi manager di linea che riconoscono all’Hr un ruolo centrale nella rivoluzione digita-le per favorire la trasformazione dei processi, dei metodi di lavoro e della stessa composizione della forza lavoro (80% media europea, 83% Italia), benché poi 4 su 10 non siano soddisfatti dei processi Hr in uso nelle loro aziende.

La sida delle competenzeTra le sfide principali che attendo-no le direzioni Hr di tutta Europa c’è la capacità di trattenere le figu-re chiave per guidare la digitaliz-zazione, così come trovare le com-petenze che servono sul mercato e sviluppare una maggiore capacità d’innovazione all’interno. «Oggi le aziende hanno a disposizione tutti gli strumenti, anche digitali, per portare le persone al centro. Per favorirne il coinvolgimento, perso-nalizzare la formazione e i percorsi di carriera e sviluppo e sempli-ficare la logica della valutazione con feedback continuativi in modo da avere più impatto sul business

La maggioranza delle aziende europee sta intraprendendo iniziative di Trasformazione Digitale; una gran parte delle imprese italiane è già coinvolta in processi di Trasformazione Digitale

Meno del 50% Tra 51% e 60% Tra 61% e 70% Oltre 70% Fuori indagine

Percentuale di rispondenti che

hanno completato o intrapreso

la Trasformazione Digitale

Nota: n=1469

Fonte: Idc Indagine Hr-Lob, sponsorizzato da Cornerstone OnDemand, Marzo 2017

Si prega di indicare la capacità di pianificare le esigenze e i requisiti del lavoro nel lungo termine (due anni o più)

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Austria Swden Germany Finland Switzerland Netherlands France Belgium/

Luxembourg

Italy Spain UK Norway Denmark

51%47% 46% 46% 45%

40% 38% 38% 36% 36% 35%34%

23%

Nota: n=1469

Fonte: Idc Indagine Hr-Lob, sponsorizzato da Cornerstone OnDemand, Marzo 2017

European average 39%



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PEOPLE STRATEGY

Intanto ci sono i cosiddetti “fattori igienici”, quelli che non danno una spinta alla motivazione ma che, se mancano, generano malcontento e insoddisfazione: la sicurezza del posto di lavoro (43%), il contenuto del lavoro (41%) e la retribuzio-ne (35%). Dati per certi questi fattori, gli elementi più attrattivi per candidati e dipendenti sono l’immagine dell’azienda (31%),

la conciliazione tra lavoro e vita privata (31%), il rapporto con il capo (20%) e la formazione e lo sviluppo professionale (17%). Per i Millennials, invece, la retribuzione è meno importante che per le altre generazioni, più concentrati nel-la fase iniziale sulla possibilità di formarsi, sullo smart working e sui servizi di welfare, o forse sta cam-biando proprio la scala di valori.

carriera internazionale (24%). La retribuzione viene considerata pri-oritaria solo da un’azienda su 10.

Che cosa motiva e ingaggia le personeUna volta portati a bordo i nuovi assunti, poi, dovranno tenere alto il loro grado di motivazione e soddisfazione, il cosiddetto “enga-gement”, perché lavorino bene e non cerchino altre opportunità. In pratica, vanno trattati come clienti interni con esigenze professiona-li e personali (tra le competenze trasversali da sviluppare in ambito Hr c’è proprio un maggior dialogo con il marketing). Per solo il 30% delle aziende la retribuzione sa-rebbe prioritaria per trattenere le persone, dando invece più peso ai piani di formazione per lo svilup-po professionale (78%), iniziative di welfare (71%), modelli di per-formance management (53%) e iniziative di smart working (54%). Grazie a queste iniziative migliora il clima aziendale per il 63% degli intervistati, aumenta la produttivi-tà per 1 su due, le persone stanno meglio e rispondono meglio al cambiamento e alla richiesta di innovazione (45%). Ma quali sono gli aspetti più ri-cercati e motivanti per i lavoratori?

e riuscire a trattenerle, visto che la retention è uno dei principali fattori critici di questa rivoluzione digitale», suggerisce Franco Ge-menti, regional sales manager Ita-lia di Cornerstone OnDemand. A livello di percezione, quasi la metà delle aziende italiane si sente al pari dei colleghi europei come ca-pacità di sfruttare la leva tecnolo-gica per la trasformazione digitale dei processi interni e del business, ma solo il 26% si sente avanti o migliore delle altre, contro il 39% della Svezia e il 30% dei Paesi Bassi. La Germania, questa volta, solo nel 27% dei casi si considera la migliore.

Approccio alla digital transformation nei processi Hr


Cloud

Intelligenzaartificiale

Mobile

Hr Analytics Social

100%

50%

0%

Work in progress

Embrionale

Approccio EMBRIONALE signigica che l’azienda ha utilizzato la tecnologia in

questione in almento un processo Hr.

Approccio WORK IN PROGRESS significa che l’azienda ha utilizzato la tecnologia

in questione in almento tre processi Hr.

Aziende che usano cloud, mobile, social e analytics in almento un processo = 22%

Hr Innovation Award: chi vince nel 2017 I progetti finalisti dell’Hr Innovation Award, premiati dall’Osservatorio Hr Inno-

vation Practice del Politecnico di Milano per la capacità di utilizzare le tecnolo-

gie digitali come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di

gestione e sviluppo delle risorse umane, sono stati:

Allianz nella categoria “Sviluppo della collaborazione e miglioramento del

clima aziendale”;

Amplifon nella categoria “Employer branding”;

Heineken nella categoria “Employer branding”;

Intesa Sanpaolo nella categoria “Formazione”;

Leroy Merlin nella categoria “Performance Management”;

Retail Care nella categoria “Ricerca e selezione del personale”;

Sace nella categoria “Hr Transformation”;

Siram con una menzione speciale per la piattaforma online Innovation Map;

Retail Care e Sace, con una menzione speciale a Siram.



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