philippines gestion budgétaire par objectifs présentation 2
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JEAN-MARC LEPAIN S P É C I A L I S T E E N S T R A T É G I E D E G E S T I O N
D E S F I N A N C E S P U B L I Q U E S
J L E P A I N @ Y A H O O . F R
Philippines: Étude de Cas Le contenu de la GBO
Quatre Composants de l’Architecture de la GBO
1. Planification économique et financière
2. Sélection des objectifs et indicateurs de performance (OPIF: Organizational Performance Indicator Framework) et Préparation du budget
3. Exécution du Budget
4. Contrôle et Accomptabilité
Gestion du Cycle de Performance
Planification (Plans des
Départements, Accord Individuel de Performance)
Préparation du Budget
(OPIF)
Acomptabilité (Revue des
performances individuelles et
reporting annuel)
Prestation des services publics à la population
1. La Planification Economique et
Financière
Changer l’Approche de la Planification
Passage d’une planification input/output à une planification par objectif
Structurer les programmes sur la base des objectifs
Décomposer les programmes en sous-programmes, actions et projets
Considérer l’investissement comme action principale des sous-programmes
Répartir l’enveloppe d’investissement en conséquence
Du Plan au Budget
Medium-Term Philippine Development Plan
Medium-Term Fiscal Plan
Annual Budget
Medium-Term Public Investment
Program
Organizational Performance Indicator
Framework
Agency Performance
Review
Sectoral Effectiveness and Efficiency Review
Incentive Structure
FISCAL INVESTMENT
Programme à Moyen Terme d’Investissement
Volumes et détails des investissements prévus sur une période de six ans
Programmes d’investissement par secteur
Sources de financement des investissements, y compris pour les projets spécifiques et les sources étrangères ou privées
Le Cadre à Moyen Terme Budgétaire (CMTB/MTFF)
Objectifs exprimés en terme de: déficit/surplus budgétaire autorisé, objectifs de revenus, objectifs de dépenses, volume de la dette, stratégie de gestion de la dette
‘Baseline’ c’est-à-dire l’estimation des crédits déjà engagés à MT par les programmes existants
Mesures proposées pour justifier une augmentation des revenus et quantification
Ensemble des règles et des hypothèses permettant de justifier l’augmentation des revenus et dépenses.
Déclaration de responsabilité fiscale (bill)
MTPDT: Le gouvernement détermine
les objectifs par secteur et la stratégie pour les atteindre. Première sélection d’indicateurs de haut niveau.
OPIF: Responsabilités départementales
pour la production des MFOs. Rendement de la production et indicateurs de mesures de la performance/mesures spécifiques pour les MFOs
Corporate Plan (CP): MFOs liés à
l’environnement opérationnel, aux conditions du business et aux améliorations des processus prévus. Stratégies pour atteindre les MOFs.
Business Plan (BP): activités
identifiées pour mettre à exécution les stratégies du CP et responsabilité visant à assurer l’aboutissement des activités dédiées au management du personnel
Unit Work Plan (UWP): Activités/taches données à des unités. Stratégie d’exécution
Unités de Planification
C’est l’activité au plus bas niveau de la planification (UWP) qui seulement peut créer le changement sociétal envisagé par le plan national
Documents liant objectifs et MFO
Documents liant Objectifs, MFOs et PIs
Documents liant les stratégies
Documents liants activités, personnel et ressources
Concepts abstraits
Concepts concrets
Concepts plus tangibles
2. Le Cadre Organisationnel des
Indicateurs de Performance
(OPIF)
Définition
« Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs
activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits
(principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et
résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi
et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la
disposition du public des biens et services. »
(Gliberto Llanto & Sally Brownette)
La Notion de Cadre Organisationnel
Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité
Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux
Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs
Objectifs de OPIF
Passer d’indicateurs output/outcome à des indicateurs de performance
Clarifier les attentes en matière de performance pour toutes les agences du gouvernement, déterminer les responsabilités et définir les règles d’acomptabilité
Recentrer l’activité des agences sur des activités leur permettant d’atteindre leurs objectifs
Établir un système de gestion de la performance dans lequel les objectifs (targets) de performance des organisations coulent en cascade d’un niveau d’organisation à l’autre et sont liés à un plan de rémunération des gestionnaires
Etre en mesure de présenter au parlement et au public la production de biens et de services par les agences du gouvernement et en termes quantifiés et précis.
Processus de Sélection des Indicateurs
Identification des résultats attendus (output/outcome)
Agences ; Organismes de contrôle
Major Final Output (MFOs) en terme de quantité, qualité, échéance (timeliness) et coût
Harmonisation des objectifs entre les différentes agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)
Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs
Les Indicateurs de Projet (PIs)
Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut niveau (MFOs)
Les PIs permettent de déterminer dans quelle mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs
Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting
Système d’Incitation
Principe du système: plus de flexibilité dans la gestion en échange de plus de discipline budgétaire
Les économies sur les crédits peuvent être conservées et allouées à d’autres projets ou programmes
Plus grande liberté pour réaffecter les fonds entre les différents postes d’un programme
3. Le Contrôle des Objectifs
Types d’Évaluation
Évaluation des Secteurs
Évaluation des Agences
Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)
SEER a lieu au niveau des programmes et des projets
Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.
Choix de possibilités:
o reconduction des crédit à l’identique
o Augmentation des crédits
o Restructuration du programme
o Réduction des crédits
o Annulation du programme
Résultats de SEER pour 2001
Annulation de crédits en excès pour 6 projets
Annulation de 1 projet
Réduction des crédits pour 30 projets
Reconduction de tous les autres projets (68)
Méthodologie pour SEER
Évaluation sur la base du reporting en utilisant la méthodologie OPIF
Consultation avec les agences et les gestionnaires dans des tables-rondes
Contrôle sur pièce si nécessaire, mais ce n’est pas un audit
Conclusion présentée en réunion de Cabinet ou à un comité du Cabinet
Conclusions applicables par DBM pour le prochain budget.
Évaluation des Agences (Agency Performance Review ou APR)
APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée
Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes
Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget
L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation
Travaux Pratiques
1. Déterminer comment l’exemple philippins s’incère dans la typologies des réformes présentée dans la première cession du module.
2. Identifier les principales caractéristiques de cette réforme.
3. Déterminer quels sont les éléments de cette reforme et de sa stratégie de mise en œuvre qui peuvent s’appliquer à votre pays. Quelles sont les adaptations qui seraient nécessaire ?
FIN