Pioltello, 28 aprile 2016

Alla cortese attenzione di

Comune di Pioltello Alessandra Tripodi

Commissario Straordinario per la provvisoria amministrazione

Silvia Caprio Sub-Commissario Prefettizio

Alfredo Scrivano

Segretario Comunale

Alberto Giani Dirigente Programmazione e controllo finanziario-patrimoniale

Controllo società partecipate

Franco Bassi Dirigente Servizi alla persona

e p.c. Azienda Speciale Futura

Paolo Margutti Amministratore Unico

OGGETTO: RELAZIONE ANNUALE 2015

In data 14 aprile 2016 è stato approvato dall’Organo Amministrativo aziendale il bilancio d’esercizio 2015. In data 28 aprile 2016 sono stati trasmessi al Comune, nei modi e nei tempi stabiliti dallo Statuto:

� il bilancio d’esercizio 2015 approvato dall’Organo Amministrativo aziendale � la relazione del Revisore Unico al bilancio dell’esercizio chiuso al 31/12/2015

Di seguito presentiamo un resoconto del lavoro svolto dalla Direzione, nonché dei risultati raggiunti. Alla scrivente Direzione, l’Organo Amministrativo aveva assegnato obiettivi di attivazione e realizzazione di processi di organizzazione/riorganizzazione della struttura aziendale, di razionalizzazione e ottimizzazione delle risorse disponibili anche nell’ottica di generare riduzione dei costi; nonché di valorizzazione delle risorse umane (si veda l’Avviso pubblico di selezione del Direttore). Più in concreto, l’Organo Amministrativo aveva assegnato l’obiettivo di condurre l’Azienda, a parità di servizi erogati, a fronte di un trasferimento comunale oggetto di una riduzione di 50.000 euro rispetto all’anno precedente. La scrivente Direzione è entrata in servizio a gennaio 2015. Con dettagliata relazione della Direzione, dopo il primo trimestre di gestione, erano stati messi a fuoco gli elementi di criticità, con particolare riferimento ai seguenti ambiti:

1. Inquadramento normativo dell’Azienda Speciale 2. Il piano industriale dei servizi 3. La dimensione aziendale 4. Il personale 5. Il costo del lavoro 6. La struttura dei ricavi e dei costi 7. Il servizio bancario e di tesoreria 8. I crediti da insoluti 9. Le tariffe 10.Le reti

A partire da questa disamina, la Direzione ha provveduto ad affrontare ciascun ambito di lavoro, sulla base dei seguenti criteri-guida:

a) Piena adesione all’articolata compliance normativa delle Aziende Speciali; b) Analisi e valutazione dei fondamentali economici dell’Azienda, al fine di elaborare

strategie di riduzione dei costi e ipotesi di nuove politiche tariffarie; c) Razionalizzazione delle risorse, messe a sistema e rese fungibili ai fini della

riorganizzazione degli uffici e dei servizi; d) Valorizzazione delle risorse umane in termini sia professionali che di benessere

organizzativo; e) Riqualificazione dell’Azienda in termini di promozione, comunicazione,

certificazione e immagine presso i suoi stakeholders. Di seguito, in sintesi, i principali interventi nei diversi ambiti.

INQUADRAMENTO NORMATIVO E COMPLIANCE Dopo una fase di studio e di approfondimento, nonché di confronto con le Aziende Speciali aderenti al NEASS Network delle Aziende Speciali Sociali lombarde, è stato definito il profilo di Azienda Futura rispetto alle normative ed agli adempimenti in materia di:

� Strumentalità e controllo analogo; � Status giuridico; � Autonomia imprenditoriale; � Vincoli del patto di Stabilità; � Vincoli di contenimento della spesa per il personale; � Regime di approvvigionamento di lavori, servizi e forniture; � Modalità di reclutamento del personale; � Profilo commerciale e fiscale.

In parallelo, è stato dato pieno adempimento al quadro normativo di riferimento mediante:

� La stesura dei bilanci periodici di verifica 2015, recanti la situazione aggiornata sia a giugno 2015 che a ottobre 2015;

� La stesura e approvazione del Piano programma 2016; � La stesura e approvazione del Budget economico triennale 2016-18; � La stesura e approvazione del Contratto di Servizio con il Comune di Pioltello; � La stesura e approvazione del Regolamento aziendale in materia di acquisti in

economia in attuazione dell’art. 125 del D.lgs. 163/2006; � La stesura e approvazione del Regolamento di cassa economale; � La stesura e approvazione del Programma Triennale per la Trasparenza e

l’Integrità; � La realizzazione delle azioni di comunicazione derivanti dagli obblighi in materia

di Trasparenza amministrativa; � L’aggiornamento del Piano di Prevenzione della Corruzione e la Relazione

annuale sull’efficacia delle misure di prevenzione della corruzione; � Il positivo superamento di n. 4 visite ispettive dell’ASL.

Ciò detto, oggi l’Azienda dispone di una complessiva adesione – non priva di un substrato di riflessiva interpretazione del variegato dettato legislativo – all’articolato quadro normativo di riferimento. PIANO DEI SERVIZI Si è proceduto a mettere a sistema i servizi dell’area Prima Infanzia, la quale costituisce ad oggi il “core-business” dell’Azienda; in precedenza, infatti, i servizi ad essa afferenti erano caratterizzati da una rigida compartimentazione; pertanto, si è provveduto a:

� unificare la funzione di coordinamento; � unificare la funzione di supervisione; � unificare la funzione di formazione; � rendere fungibili le educatrici rispetto ad urgenze di sostituzione delle colleghe,

a prescindere dai servizi a cui esse sono assegnate.

Contemporaneamente, si è provveduto a dimensionare i servizi sulla base dello standard regionale, quindi superando il pregresso standard di gestione soprannumeraria, in particolare dei servizi di nido. Un’analoga ottimizzazione è stata operata con il servizio di Centro ricreativo estivo, per la cui realizzazione sono stati coinvolti gli operatori dell’Educativa Territoriale in chiave di messa a sistema dell’area minori e di contenimento dei costi. Infine, è stata realizzata una riorganizzazione/ricostruzione dello staff di ufficio. Da un lato sono stati individuati i principali processi amministrativi e ri-assegnati al personale di staff sulla base di flussi di lavoro caratterizzati da autonomia e responsabilità e non incentrati solamente su compiti cui attendere. Dall’altro sono state valorizzate figure provenienti dai servizi educativi che, per una parte del loro monte ore settimanale, rendono una prestazione d’ufficio in una logica sia di arricchimento professionale che di contenimento dei costi, in una cornice contrattuale che rende ciò possibile e disciplinato (CCNL ANINSEI). LA DIMENSIONE AZIENDALE Con un valore della produzione 2015 di poco inferiore al milione di euro, l’Azienda è la più piccola tra le Aziende Speciali aderenti al NEASS, come da tabella allegata (dati bilanci 2014):

Come noto, è sul tavolo del Governo una complessiva riforma delle c.d. partecipate e degli enti strumentali; a quanto risulta, nell’ambito di tale riforma è contemplato quale requisito minimo di esistenza degli enti in questione una dimensione minima pari a un milione di euro di valore della produzione. Pertanto, sarebbe opportuno avviare un incremento dei servizi e degli interventi gestiti, anche al fine di raggiungere un valore della produzione (indicativamente stimabile intorno ai 2,5 milioni di euro) in grado di generare significative economie di scala. IL PERSONALE Il personale, in un’organizzazione che eroga servizi alla persona, è l’elemento decisivo ai fini della qualità delle prestazioni rese. La prima direttrice di lavoro ha riguardato l’ambito professionale, attraverso la promozione di un positivo atteggiamento professionale definibile “dell’operatore competente”, in contrapposizione alla deriva mansionaristica che questa Direzione aveva talora rilevato all’insediamento. A tal fine sono stati utili sia l’irrogazione di nuovi e abbondanti contenuti di formazione e supervisione, sia lo scambio di saperi finalmente reso possibile dalla messa in comune di queste funzioni a tutta l’area della Prima Infanzia. La seconda direttrice ha riguardato l’ambito della ri-motivazione e del protagonismo degli operatori, nonché il benessere organizzativo. Qui hanno agito positivamente una serie di azioni:

� la promozione di traiettorie individuali di assunzione di responsabilità, con relative deleghe, seppur commisurate al ruolo ricoperto;

� la posizione di ascolto – e non solo di direzione - da parte della filiera di responsabilità (Direzione, coordinamento dei servizi);

� l’individuazione di una nuova coordinatrice dell’area Prima Infanzia, scelta tra le fila delle dipendenti dell’Azienda e non più consulente esterna;

� l’individuazione di una nuova referente per ogni struttura gestita, con funzioni di raccordo tra coordinamento e gruppi di lavoro;

� la costituzione di tavoli tematici di partecipazione (tavolo di regia; tavolo di coordinamento; tavolo di promozione/comunicazione; tavolo di progettazione del Centro estivo);

� la migliore circolazione delle informazioni interne. Tutto ciò ha prodotto, fra gli altri, l’effetto di ridurre al minimo storico la tensione con la corposa componente sindacale interna (COBAS). Inoltre, come si evince dalla tabella di seguito riportata, tutti gli indicatori di assenteismo sono ridotti ai minimi termini:

ANNO 2015 GIORNI % VARIAZIONE%

2014-2015

GIORNI DI LAVORO TEORICI 6474 100,00 -7,96

CONG MATRIMONALE 0,00 -100,00

EX FESTIVITA ROLA 22,89

FESTIVITA 167,86

TOT FESTIVITA' 190,75 2,95 -40,59

FERIE ANNO IN CORSO 458

FERIE RESIDUE 53,75

TOTALE FERIE 511,75 7,90 -26,68

GESTIONE SOCIALE (H INDIRETTE) 157,46 2,43 -5,25

L 104 CONGEDO STRAORDINARIO 9

LEGGE 104 A ORE PER FAMILIARI 3,03

LEGGE 104 PER FAMILIARE A GG 22

LEGGE 104 PER SE STESSI A GG 14

LEGGE 104 PER SE STESSI A ORE 2,25

TOT 104 50,28 0,78 -49,27

ORE + NO MAGG

ORE IN PIU MA25 175,61

ORE IN PIÙ MA40 1,06

ST25 36,1

ST40

TOT ORE EXTRA MONTE H SETT. 212,77 3,29 -40,82

REC NEGATIV NO PAG X SALDO 21,13

RECUP ORE NEG 112,68

TOT. ORE COMPENSAZIONE 133,81 2,07 -40,67

TOT. ORE COMPENSATE 78,96 1,22 -41,08

MALATTIA 108,48

MALATTIA A ORE 0,47

TOT MALATTIA 108,95 1,68 -59,00

MALATTIA FIGLIO > 3 ANNI 7,25

MALATTIA FIGLIO < 3ANNI 8,68

TOT MALATTIA FIGLIO 15,93 0,25 44,82

MATERNITA 309

MATERNITA FACOLTATIVA 2

TOTALE MATERNITA' 311 4,80 -66,31

ANNO 2015 GIORNI % VARIAZIONE%

2014-2015

NON AUT NOTT

ORE RESPINTE NON AUTOR DIU 25,36

TOTALE ORE RESPINTE 25,36 0,39 63,40

PERM NON RETRIB 446,19

PERM,GRAVI MOTIVI( LUTTO ECC) 9

PERMESSO CARICO AZIENDA

ALLATTAMENTO 2

TOT PERMESSI 457,19 7,06 155,51

SCIOPERO

TOT. ATT. SINDACALE 0,00 -100,00

INFORTUNIO

GIORNI DI LAVORO REALI 4607 71,16 -16,60

In particolare, le voci che hanno fatto registrare le più significative riduzioni, sono stati i permessi ex L. 104 (-49%), le ore di lavoro straordinario (-40%), le assenze per di malattia (-59%), le ore di attività sindacale (-100%). LA STRUTTURA DEI RICAVI E DEI COSTI L’obiettivo di razionalizzazione economica ha imposto un’azione congiunta sui due lati, dei ricavi e dei costi. RICAVI Sul lato dei ricavi, essi sono sostanzialmente riconducibili a poche voci, ovvero: rette da utenti; contributi comunali; contributi regionali. Si tratta di flussi la cui entità è riconducibile o a determinazioni di pubbliche amministrazioni diverse, oppure alla quantità e qualità degli utenti sulla base di tariffe non definite dall’Azienda.

RICAVI 2014 2015 VAR. %

Proventi Nido € 187.537,90 € 171.616,40 -8,49

Proventi Centro famiglia € 24.444,00 € 21.515,00 -11,98

Contributi regionali € 45.561,18 € 37.685,82 -17,29

Contributi comunali € 758.000,00 € 708.000,00 -6,60

Proventi centro diurno estivo € 21.874,00 € 14.715,00 -32,73

Altri ricavi € 314,80 € 2.854,79 806,86

Proventi finanziari € 27,62 € 22,79 -17,49

TOTALE € 1.037.759,50 € 956.409,80 -7,84

Le rette da utenti sono diminuite rispetto all’anno precedente in forza del calo ormai “storico” degli utenti nei servizi pubblici alla prima infanzia, i quali pagano:

1) la forte concorrenza del privato sul territorio; 2) una certa rigidità dell’offerta, poco capace di recepire la forte domanda di

flessibilità che proviene oggidì dalle famiglie con genitori lavoratori; 3) una tariffazione favorevole in caso di famiglia con entrambi i genitori lavoratori

ma molto sfavorevole in caso di un solo genitore lavoratore; 4) l’elevata percentuale di minori figli di stranieri immigrati che provoca un effetto

allontanamento in una parte delle famiglie italiane; 5) una generale obsolescenza delle strutture che ospitano i servizi (con l’eccezione

del nido Monteverdi). I contributi regionali sono diminuiti per le stesse ragioni, in quanto calcolati sull’utenza dei servizi che, come detto, è da anni in una curva negativa. I contributi comunali sono oggetto di una più complessiva manovra di riduzione dei costi da parte dell’ente locale e sono quindi stati diminuiti di 50.000 euro rispetto al 2014. Peraltro, nel 2016 è previsto un ulteriore riduzione del trasferimento comunale di 28.000 euro rispetto al 2015. In totale, i ricavi sono calati di oltre il 7%, pari ad oltre 80.000 euro, rispetto al 2014. Questa era la “montagna da scalare” per avere una gestione ed un bilancio comunque sani. COSTI Ridurre i costi in una struttura in cui la gran parte di essi è rappresentata dai costi per il personale non è cosa semplice. Il personale è considerato, a ragione, un costo fisso ed incomprimibile. La scelta è stata pertanto quella di lavorare in parallelo su tutte le voci, dalle piccole alle grandi, in modo da ottenere piccoli e grandi risparmi da ciascun comparto di costo.

COSTI 2014 2015 %

Costi per approvvigionamenti € 111.527,38 € 102.651,33 -7,96

Costi per servizi € 222.600,83 € 193.618,00 -13,02

Personale € 647.251,00 € 587.260,00 -9,27

Ammortamenti/svalutaz. € 1.577,00 € 1.212,00 -23,15

Oneri diversi di gestione € 27.497,00 € 60.004,00 118,22

TOTALE € 1.010.393,11 € 944.745,23 -6,50

Costi per Acquisti I costi per acquisti/approvvigionamenti sono stati ridotti di quasi l’8% soprattutto grazie ad una azione di risparmio sul materiale igienico-sanitario, acquistato a parità di qualità presso un fornitore più economico. Una minor parte del risparmio è dovuto altresì al calo di iscritti nel terzo quadrimestre dell’anno. Costi per Servizi I costi per servizi, rispetto a quanto riportato nella nota integrativa, sono stati depurati delle collaborazioni educative per la realizzazione del centro estivo, in modo da rendere il dato confrontabile con l’anno precedente. Qui si è ottenuto un risparmio del 13% sull’anno precedente, soprattutto per:

� la diminuzione delle spese per il servizio di pulizia e di bidellaggio nei nidi a seguito della rinegoziazione contrattuale introdotta dall'articolo 8 D.L. n. 66/2014 e riformulata con legge n. 89/2014;

� la diminuzione della spesa per prestazioni amministrative relative all’elaborazione paghe ed alle consulenze in materia di lavoro;

� l’avvio del piano di razionalizzazione e riduzione della spesa per le prestazioni professionali di carattere psico-pedagogico;

� la diminuzione del costo di taluni acquisti di importo più significativo, come nel caso del servizio di trasporto per il Centro diurno ricreativo estivo)

� il dimezzamento delle spese bancarie a seguito della chiusura del servizio di tesoreria e della scelta di inviare le rette via bollettino postale e non più via MAV.

Costi per il Personale I costi del personale, rispetto a quanto riportato nella nota integrativa, sono stati integrati con l’aggiunta delle collaborazioni educative per la realizzazione del Centro diurno ricreativo estivo, in modo da rendere il dato confrontabile con l’anno precedente. I costi del personale dell’Azienda hanno registrato una riduzione del 9%, dovuta prevalentemente a:

� eliminazione dei contratti a tempo determinato in essere al momento dell’insediamento della scrivente Direzione;

� eliminazione degli straordinari, salvo casi di assoluta urgenza e necessità; � messa a regime del servizio di nido sulla base degli standard numerici ex DGR

regionale; � dimissione volontaria di una educatrice a far data dal 31 agosto 2015.

Costi per Ammortamenti/svalutazioni Non si registrano significative variazioni su questa voce, in considerazione della modestissima entità dei relativi numeri. Costi per Oneri diversi di gestione Il costo per questa voce è più che raddoppiato in quanto contiene le perdite da crediti inesigibili. l’Azienda ha dato avvio ad una azione di recupero crediti, mediante un incarico professionale che ha permesso di individuare le perdite su crediti risalenti agli anni 2008-9-10. Tali perdite su crediti - fiscalmente deducibili - ex art. 101 TUIR, comma 5, sono state imputate scegliendo di impiegare una congrua quantità dell’avanzo di gestione al fine di liberare il bilancio dell’Azienda da crediti ormai inesigibili o di dubbia esigibilità e quindi di rendere il bilancio stesso più aderente ai principi contabili di continuità e prudenza di cui all’art. 2423 bis del Codice Civile. Al netto di tali perdite, invece, gli oneri diversi di gestione sono diminuiti del 30% rispetto all’anno precedente, soprattutto a causa della diminuzione dell’IVA indetraibile pro-rata, a seguito della riduzione dei costi per approvvigionamenti e dei costi per servizi. In conclusione, possiamo affermare che la complessiva azione di razionalizzazione ha prodotto una riduzione dei costi di oltre il 10%, pari ad oltre 100.000 euro, riduzione che ha permesso di “scalare la montagna” della contemporanea e già esaminata riduzione dei ricavi. Se invece nei costi consideriamo le perdite da crediti inesigibili per gli anni 2008-9-10, pari ad oltre 40.000 euro, il che comunque costituisce una operazione straordinaria di manutenzione del bilancio aziendale, i costi risultano comunque diminuiti del 6,50% rispetto all’anno precedente. I CREDITI DA INSOLUTI Come anticipato, l’Azienda ha per la prima volta messo in campo una azione di sistema per il recupero dei crediti, il cui monte complessivo superava al momento dell’insediamento della scrivente Direzione i 100.000 euro e risaliva ad anni ormai lontani (dal 2008 in avanti), con tutte le problematiche di insolvenza e di inesigibilità che una tale situazione comporta. L’azione di recupero si è basata su due pilastri: 1) in primis il presidio dei crediti verso utenti ancora iscritti ai servizi gestiti

dall’Azienda, mediante a) la messa a regime di un sistema corrente di sollecito e riscossione dei crediti nel

momento del loro sorgere; b) l’utilizzo dello strumento delle dimissioni forzose così come previsto dai

Regolamenti dei servizi. Questa prima azione ha avuto i seguenti risultati immediati, prima ancora dell’estate 2015, con un recupero immediato di oltre 20.000 euro:

NIDI CENTRI FAMIGLIA subtotale Recuperato rateizzazioni subtotale recuperato rateizzazioni

posizioni debitorie 22 15 6 16 16 importo debiti recuperati € 20.604,53 € 7.220,69 € 11.736,83 € 1.419,00 € 1.314,00

2) in secondo luogo l’affidamento della prestazione di servizio di recupero dei crediti

aziendali, risalenti agli anni 2008 e seguenti, ad un professionista legale, i cui effetti si potranno misurare a partire dall’esercizio 2016.

LE TARIFFE Questa Direzione ha realizzato un corposo approfondimento sul tema tariffario, il quale è stato inserito nel Piano Programma 2016 e al quale, per brevità e sintesi, si fa rimando. LE RETI L’Azienda disponeva di un unico e privilegiato snodo di rete con il Comune di Pioltello. Si è lavorato per stabilire altre connessioni significative, individuate come strategiche e prioritarie. Si è partiti dalla connessione orizzontale costituita dal NEASS, Network delle Aziende Speciali lombarde, che raggruppa 28 Aziende Speciali consortili o mono-comunali che gestiscono servizi ed attività sociali, socio-assistenziali e socio-sanitarie; tale Network eroga servizi formativi, informativi, aggiornamenti e approfondimenti normativi e regolamentari, oltre a costituire una rete di soggetti competenti aventi le medesime problematiche operative e istituzionali. Inoltre, l’Azienda ha attivato, aderendo al Tavolo Minori, la connessione territoriale con il Piano di Zona del Distretto sociale 3. CONCLUSIONI In conclusione della presente sintetica relazione, occorre valutare che malgrado la ridotta dimensione del suo valore della produzione, l’Azienda presenta tutti i fattori di complessità di una articolata organizzazione di erogazione dei servizi alla persona. Si deve qui considerare che, al termine del percorso di un anno di lavoro, agito in pieno concerto e con il costante supporto dei due Amministratori Unici che si sono succeduti, siamo certi di restituire la realtà di un’Azienda Speciale che opera secondo criteri di economicità, trasparenza, efficacia ed efficienza e che, nel tempo, si sta profilando quale soggetto competente, affidabile ed efficiente a disposizione del Comune di Pioltello e della sua cittadinanza. Restando a disposizione per ogni eventuale chiarimento, porgiamo distinti saluti.

Il Direttore

Dott. Cristiano Canova