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Municipalidad Distrital de San Juan de Miraflores

Gerencia de Planificación

Plan de Desarrollo Institucional

2008-2010

Diciembre, 2007

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2008 - 2010

INDICE

PRESENTACION

INTRODUCCION

I. SITUACION INSTITUCIONAL 07 Contexto Legal y Normativo 07 Contexto Distrital 09 Contexto Institucional 16 Análisis Estratégico de la Situación Actual 21

II. PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO 26 Visión y Misión Institucional 26 Prioridades Institucionales 27 Lineamientos de Políticas Institucionales 28 Objetivos Estratégicos y Específicos 29

III. ANALISIS POR UNIDAD ORGANICA 31

Gerencia de Desarrollo Económico Local 31 Gerencia de Servicios a la Ciudad 37 Gerencia de Desarrollo Social 43 Gerencia de Informática 50 Gerencia de Rentas 54 Gerencia de Planificación 58 Gerencia de Desarrollo Urbano 63 Gerencia de Administración 67

IV. PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIONES 2008 -2010 72

V. MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACION 99

VI. ANEXOS 104 Perfiles de Proyectos Miscelánea de Fotos

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES 2


PRESENTACION

El presente documento, Plan de Desarrollo Institucional – PDI, periodo 2008 – 2010 de la municipalidad distrital de San Juan de Miraflores, es resultado de un importante esfuerzo de reflexión, análisis y evaluación que la actual gestión municipal a través de sus autoridades, funcionarios y trabajadores desarrollaron en largas reuniones de trabajo, con la asistencia técnica de los profesionales de la ONG ECOCIUDAD y PROPOLI, a quienes expreso públicamente nuestro agradecimiento; así como al equipo de profesionales de la actual gestión municipal que participaron en este proceso, todos ellos estuvieron encargados de hacer viable cada una de las etapas de este trabajo y concluir con el documento que nos satisface compartir con ustedes. En el marco de la descentralización y reforma del estado, y ante el difícil y complejo escenario económico, social y político que presenta el país, los distritos urbanos como San Juan de Miraflores, que si bien se encuentran en niveles de pobreza alarmantes, también cuentan con grandes potencialidades e iniciativas que lenta y progresivamente vienen perfilándose como parte del proceso del desarrollo local. Nuestra Gestión Municipal coherente con ello, confía que, reforzando la estructura institucional con este instrumento contribuirá a darle una nueva imagen a su distrito. Este PDI que es un instrumento de gestión de mediano plazo, sumado al Plan de Desarrollo Concertado – PDC, periodo 2005 -. 2012, tiene en perspectiva no solamente el objetivo de hacer compartir los sueños respecto a la visión de la municipalidad, sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo, que garanticen el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los que sus ciudadanos se constituyan en protagonistas de su futuro.

CPC EDILBERTO QUISPE RODRIGUEZ Alcalde

Municipalidad Distrital de San Juan de Miraflores



INTRODUCCIÓN

Los Planes de Desarrollo Institucionales –PDI- son instrumentos de gestión que nos permiten planificar las rutas por las que la institución municipal debe transitar para su fortalecimiento institucional y determinación de sus objetivos como gobierno local. En la caso de la Municipalidad de San Juan de Miraflores, este Plan responde no solo a la normativa expresa al respecto, sino también a un esfuerzo por articular a la institución municipal con los objetivos de desarrollo señalados en el Plan de Desarrollo Concertado Distrital al 2015 –PDCD-, formulado en el 2004 y validado participativamente el 2005. Además también de articular a la Municipalidad con el proceso participativo de generación de un nuevo modelo de gestión que tiene por instrumento al Sistema de Gestión Participativo que se viene implementando. Para su elaboración se ha seguido una ruta técnica y participativa, en donde los técnicos han venido sistematizando los resultados de talleres realizados con las autoridades, funcionarios y personal técnico de la Municipalidad; pero además concordando sus contenidos con lo expresado en el PDCD de forma tal que se articulen ambos instrumentos de gestión y se institucionalicen. En este PDI se ha tratado de seguir la metodología señalada por el Ministerio de Economía y Finanzas -MEF- para los Planes Estratégicos Institucionales y las directivas de formulación presupuestaria para gobiernos locales del presente año. Sin embargo tenemos que señalar que dicha metodología no necesariamente es concordante con las funciones y objetivos del PDCD. Esto ocurre porque dentro de la constitución vigente y la Ley Orgánica de Municipalidades existen inmensos vacíos sobre el rol de los gobiernos locales y sobre su autonomía administrativa; pero además existe una brecha entre la normativa sectorial y la realidad tan compleja de los gobiernos locales; que para efectos de la ley son tratados uniformemente sin distinguir particularidades demográficas, territoriales, económicas y culturales. En ese sentido se ha priorizado la articulación del PDI al PDCD, para que el primero sea la plasmación municipal del segundo, aunque tratando en lo posible de respetar las directivas del MEF. Con esto buscamos tener una herramienta de gestión eficiente que articule los esfuerzos municipales por el desarrollo antes que un documento que simplemente cumpla con la normativa. En la formulación de este PDI se ha buscado equiparar y concordar los contenidos del PDCD con los contenidos del PDI, planteando establecer puentes entre sus distintos componentes de forma que sirvan al desarrollo y no sean un obstáculo para él. Para explicar mejor esto presentamos este diagrama de correspondencias.



PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO DISTRITAL

Al 2012

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2008 2010

DIAGNÓSTICO DISTRITAL

CONTEXTO DISTRITAL E INSTITUCIONAL

OBJETIVOS INTERMEDIOS DE LA VISIÓN DE

DESARROLLO

PRIORIDADES

INSTITUCIONALES

VISIÓN I IONAL NSTITUCAl 2011

VISIÓN DE DESARROLLO

Al 2012

MISIÓN INSTITUCIONAL

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

LINEAMIENTOS DE POLÍTICA

OBJETIVOS GENERALES POR PROGRAMAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESPECÌFICOS POR PROGRAMAS

ACCIONES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES



Esta correspondencia permite a la Municipalidad tener dentro de sus objetivos institucionales los contenidos del PDCD y tener una referencia exacta entre ambos documentos a fin de que la gestión municipal se oriente por la agenda ue marca proceso de desarrollo concertado.

q



I. SITUACION ACTUAL 1.1 CONTEXTO LEGAL Y NORMATIVO Las competencias y roles específicos de la Municipalidad de San Juan de Miraflores para la representación de los ciudadanos y la promoción integral del desarrollo local, se desarrollan tomando en cuenta las principales normas legales que se señalan a continuación: Normas del Bloque de Constitucionalidad:

o Constitución Política del Perú. o Ley Nº 27783, Ley de Bases de la Descentralización. o Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.

Normas que Regulan Funciones y Competencias del Gobierno Local:

o Decreto Legislativo Nº 613, Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales.

o Decreto Ley Nº 1933, Ley del Sistema Nacional de Defensa Civil. o Ley Nº 24047, Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación. o Ley Nº 24059, Ley de Creación del Programa del Vaso de Leche. o Ley Nº 26497, Ley Orgánica del Registro Nacional de Identificación y

Estado Civil. o Ley Nº 26961, Ley para el Desarrollo de la Actividad Turística. o Ley Nº 27050, Ley General para Personas con Discapacidad. o Ley Nº 27181, Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre. o Ley Nº 27314, Ley General de Gestión de Residuos Sólidos. o Ley Nº 27470, Ley que establece Normas Complementarias para la

Ejecución del Programa del Vaso de Leche y su modificatoria Ley Nº 27712.

o Ley Nº 27802, Ley del Concejo Nacional de la Juventud. o Ley Nº 27933, Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana. o Ley Nº 28036, Ley de Promoción y Desarrollo del Deporte. o Ley Nº 28042, Ley General de Salud. o Ley Nº 28044, Ley General de Educación.

Normas que Regulan los Sistemas Administrativos del Sector Público:

o Decreto Legislativo Nº 776, Ley de Tributación Municipal. o Ley Nº 26979, Ley del Procedimiento de Ejecución Coactiva y su

modificatoria Ley Nº 28165. o Ley Nº 27245, Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal. o Ley Nº 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública. o Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. o Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado. o Ley Nº 27785, Ley del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría

General de la República.



o Ley Nº 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública y su modificatoria Ley Nº y 27927.

o Ley Nº 28056, Ley Marco del Presupuesto Participativo. o Ley Nº 28112, Ley Marco de Administración Financiera del Estado. o Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.



1.2 EL CONTEXTO DISTRITAL El distrito de San Juan de Miraflores, fue fundado el 12 de enero de 1965 mediante Ley Nº 15382, se encuentra ubicado al sur de Lima Metropolitana, tiene una extensión de 23.98 Km2 a una altura de 141 m.s.n.m. Sus límites son:

� Noreste: La Molina y Villa María del Triunfo � Noroeste: Surco � Sureste: Villa El Salvador � Sureste: Chorrillos � Este: Villa María

El distrito de San Juan de Miraflores tiene una superficie de 23.98 Km², con una población de 335 237 habitantes, según el Censo del 2005 realizado por INEI, con una densidad poblacional de 13 979.9 hab/km².

Fuente: Portal Web de la Municipalidad de San Juan de Miraflores. Pobreza

Esta zona considerada una de las de más rápida expansión, tiene una incidencia de pobreza superior (44.4%) a la de los conos norte y este (39.5 y 38.8% respectivamente). Es importante resaltar que el 31% de toda la pobreza nacional se concentra en Lima trayendo como consecuencia que San Juan de Miraflores no se escape a este fenómeno, por el contrario, en el distrito la alta



concentración de población por la rápida expansión urbana hace más probable la concentración de pobreza en este territorio. Educación

San Juan de Miraflores concentra una fuerte oferta de capacitación, existiendo aproximadamente 34 centros de estudios, siendo la oferta privada la que absorbe buena parte de la demanda juvenil, por lo que retiene el 19% de la demanda de capacitación del distrito.

Hay una mayor demanda de Institutos de Capacitación en el distrito debido a que la población juvenil es creciente. De esta población el 52% elige una IST, mientras que el 28% elige la universidad, sólo el 7% elige un CEO; existiendo una marcada preferencia por estudiar una carrera técnica en lugar de un oficio. Servicios básicos

Según información de SEDAPAL, a octubre del 2003 en el distrito de San Juan de Miraflores hay un total de 375,834 habitantes, de este total 331,511 cuentan con el servicio de agua potable a domicilio, cubriendo el 88,21 % del distrito. Hay una buena cobertura del servicio de SEDAPAL, sin embargo tiende a disminuir mientras vaya en aumento la población en los Asentamientos Humanos del distrito.

Aproximadamente 44,323 habitantes (11,79 %) no cuentan con conexión domiciliaria, utilizando otras formas de abastecimiento de agua. El 22% de la población que cuentan con agua potable manifiestan que el agua es buena y 78% que es mala. Salud

La ENDES 2000 registra el porcentaje de población en Lima Metropolitana con enfermedades o malestares crónicos. La cifra alcanza en promedio el 21% con ligera concentración mayor en el área Este y Sur. En el área Sur de la capital, el 24% de la población padeció de alguna enfermedad o mal crónico, mientras que el 76% no lo padeció. Teniendo como referencia estos datos ,se puede referir que el distrito de San Juan de Miraflores con estos resultados está por encima del promedio total de Lima que es el 21% de población que haya padecido alguna de estas enfermedades. Con el aumento de la pobreza y desempleo, y la falta de atención y prevención de estas enfermedades, el porcentaje puede aumentar más. La tasa de desnutrición crónica aumenta en Lima Metropolitana y en SJM. En el Perú ha disminuido por una década, de 38% en 1984 a 25,8% en 1996, habiéndose estancado desde entonces. Esto demuestra que no se ha llegado a disminuir la desnutrición desde 1996, lo que en los próximos años puede seguir esta tendencia o si hay una falta de atención, puede aumentar.



Producción y Comercio San Juan de Miraflores tiene la más alta concentración de establecimientos comerciales y de servicios del cono sur, que para 1996 fue de 229 establecimientos por km2. Esto por la ubicación estratégica que tiene en el ámbito interdistrital (es la puerta de ingreso al cono sur) donde pueden encontrarse concentraciones variadas a lo largo de la Av. Pachacutec.

La estructura económica de San Juan de Miraflores, se caracteriza por la presencia de actividades de comercio y servicios, el número de establecimientos económicos, asciende a 12,860 unidades.

El comercio representa 8.581 establecimientos (67%), seguido de servicios con 2,804 unidades (11.5%), y las diversos establecimientos dedicados a actividades manufactureras 1,475, apenas el 11.5% del total. El 95 % de los negocios del distrito esta conformada por mediana y pequeñas empresas. El 72 % de la población ocupada se encuentra laborando en actividades de comercio y servicio. PYMES

El porcentaje de Pymes en el sector comercial del distrito de San Juan de Miraflores es de 4.3% a nivel de Lima Metropolitana. Estas pequeñas empresas no presentan un sistema articulado, ni procesos de asociatividad importantes, existe una tendencia al aumento de las economías de aglomeración y a un proceso de "tercerización" económica en el distrito

A nivel de Lima Metropolitana, el distrito de San Juan de Miraflores representa:

• Sector Textil el 2.7% • Metalmecánica el 3.6 % • Fábricas de Muebles para Vivienda, Oficina y Colchones con

Resorte el 3.4% • Mueblería el 4.1%8 • Fábricas de Calzado el 4.3% • Zapaterías el 1.9%

Estos porcentajes determinan una situación en el distrito que se orienta a aumentar aun más el número de nuevos establecimientos por el creciente aumento del nivel comercial en el distrito. No sólo el comercio formal tiene la tendencia a aumentar, también el comercio informal tiende a crecer más, debido al desempleo que ocurre a nivel general , ocasionando que estos se ubiquen en zonas cercanas a los mercados siendo el mas preferido el Mercado Cooperativo de la Ciudad de Dios.

Los tres giros principales del sector productivo del distrito, según licencias de la municipalidad, son como sigue: carpintería (20%), metal mecánica (8%) y fabricación de calzado (6%). Los tres principales giros del sector de servicios del distrito son como sigue: peluquería (18%), hostal (9%) y taller de mecánica (5%).



El sector de hostales es uno de los de mayor crecimiento en el distrito, existen numerosos hostales a lo largo de la Av. Los Héroes y San Juan, así como en cualquier calle de la Urb. San Juan, Pamplona y Valle Sharon. El establecimiento de hospedajes representa el 4.9% a nivel de Lima metropolitana, ocupando el 5to lugar. Característica de la Oferta Laboral

• El 59.6% de la PEA ocupada labora fuera del distrito de San Juan de

Miraflores, su ingreso laboral promedio es S/. 955, y el 27.9% cuenta con estudios superiores concluidos.

• El 40.4% trabaja en el distrito de San Juan de Miraflores, su ingreso laboral promedio es S/. 679, y el 16.3% cuenta con estudios superiores concluidos.

• El total de jóvenes desocupados es de 7 747 personas • El 72.6% se encuentra en el rango de 15 a 24 años de edad y el resto

(27.4%) de 25 a 29. • Por sexo, el 66.6% de desocupados son hombres.

Grafico 1 Distribución de la población en edad de trabajar

según condición de actividad, 2006

Desocupado 4.9%

Ocupado 59.8%

Inactivo 35.4%

MUNICI

Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur. Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo. Diciembre 2006. Elaboración: MTPE - Observatorio Socio Económico Laboral Lima Sur.

PALIDAD DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES 12


Grafico 2 Distribución de la PEA según

edad, 2006 (En %)

23.7%

39.7%36.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

De 14 a 29 años De 30 a 44 años De 45 años a más

MUNICIPALIDA

Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur.Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo. Diciembre 2006 Elaboración: MTPE - Observatorio Socioeconómico Laboral Lima Sur

Grafico 3 Lima Metropolitana, Lima Sur y San Juan de Miraflores:

Niveles de empleo, 2006 (En %)

7.6 38.7 53.8

7.8 45.4 46.8

8.8 41.2 50

0% 20% 40% 60% 80% 100%

San Juan deMiraflores

Lima Sur

Lima Metropolitana

Desempleo Subempleo Empleo adecuado

Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur. Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo. Diciembre 2006. Elaboración: MTPE - Observatorio Socio Económico Laboral Lima Sur.

D DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES 13


Grafico 4 Lima Metropolitana, Lima Sur y San Juan de Miraflores:

Niveles de empleo, 2006 (En %) Sector Privado (50.8%)

S/ 960

3.7%6.6%8.9%

30.0%

16.1%

34.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Micro y Pequeña empresa Mediana y Grandeempresa

Independientes Sector Público Trabajadores del hogar T.F.N.R.

Nota: TFNR: Trabajadores Familiares No Remunerados. Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur.Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo. Diciembre 2006 Elaboración: MTPE - Observatorio Socioeconómico Laboral Lima Sur

Grafico 5 A que se dedican los jóvenes de San Juan de Miraflores

Total Jóvenes: 101 211

Hombres: 48.6% Mujeres 51.4% (15-24 Años: 69.3%)( 25-29 Años: 30.7%)

Solo estudia 23.4%

Estudia y trabaja 8.8%

No trabaja ni estudia 23.7%

Solo trabaja 44.0%

MUNICIPALI

Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur.Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo. Diciembre 2006 Elaboración: MTPE - Observatorio Socioeconómico Laboral Lima Sur

DAD DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES 14


Grafico 6 Jóvenes ocupados según

estructura de mercado, 2006 (En %)

10 a más trabajadores

39.7%

T.F.N.R 6.2%Independientes

14.3%

2 a 9 trabajadores 29.3%

Domésticos 6.4% Sector público 4.1%

1

MUNICIPALIDA

Notas: TFNR: Trabajador Familiar no remunerado; 2 a 9: Establecimientos de 2 a 9 trabajadores; 10 a más: Establecimientos de 10 a más trabajadores. El sector privado esta conformado por los establecimientos de 2 a más trabajadores. Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur.Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo. Diciembre 2006 Elaboración: MTPE - Observatorio Socioeconómico Laboral Lima Sur

Grafico 7 Nivel educativo de los jóvenes ocupados, 2006 (En %)

80.5

61.5

1015.4

9.6

23.1

0

20

40

60

80

00

Sin nivel y básica Sup. incompleta Sup. completa

15-24 años 25-29 años Fuente: Convenio MTPE - PROPOLI - CS. OSEL Lima Sur.Encuesta de Hogares Especializada de Niveles de Empleo. Diciembre 2006 Elaboración: MTPE - Observatorio Socioeconómico Laboral Lima Sur

D DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES 15


1.3 CONTEXTO INSTITUCIONAL. Por la voluntad política de las autoridades de la municipalidad de San Juan de Miraflores se ha iniciado un proceso de modernización de su organización institucional, significa el cambio de un modelo de gestión tradicional que asume el paradigma de una municipalidad prestadora de servicios, a una gestión promotora del desarrollo, sin que esto elimine sus funciones de administración del territorio y de prestación de servicios. Los cambios significan un mayor orden y mejora de la imagen de credibilidad institucional con los vecinos del distrito, instituciones y organismos públicos; se llevara a cabo a través de la modernización administrativa y la promoción efectiva de la participación ciudadana, en cumplimiento de la Ley Nº 27972 Ley Orgánica de Municipalidades y en los mandatos del Plan de Desarrollo Integral de San Juan de Miraflores al 2012, de forma tal que la institución se adapte a las necesidades del desarrollo del distrito. Una nueva administración implica aplicar acciones destinadas a cumplir con las metas trazadas en la mejora de los servicios públicos, en aspectos de índole social y en la ejecución de obras de acuerdo a las principales necesidades de la población; a través de un mejor manejo de los recursos y con apuestas claras hacia el cumplimiento de los objetivos concertados. Clima organizacional y laboral:

Son insuficientes las políticas de promoción y desarrollo de las personas dentro de la organización, lo que no permite promover un clima de motivación, innovación, creatividad y compromiso con los objetivos institucionales. Esto es debido a cultura burocrática predominante y a los pocos recursos con que se cuenta que afecta la posibilidad de contar con un sistema de compensación económica que sea dinámico en base a competencias, limitando introducir otros sistemas de motivación y compensación por el logro de resultados. Es posible e indispensable producir cambios en el estilo de liderazgo, pasando de un liderazgo tradicional, basado exclusivamente en la posición jerárquica, a otro donde las competencias del líder no se limitan a supervisar acciones realizadas mecánicamente por sus subordinados, sino que participan, como uno más del grupo de trabajo, encargado de coordinar acciones múltiples realizadas por personas con igual o mayor competencia, que trabajan en conjunto para el logro de los objetivos estratégicos.

Gestión del Personal: La gestión del personal esta más enfocada al paradigma de administración de recursos humanos, limitándose las acciones de personal a los aspectos de control normativo aplicando rígidamente la legislación laboral vigente; y la gestión de planillas con las retribuciones y beneficios respectivos, los cuales



encuentran un punto de quiebre en las negociaciones con el sindicato de los pliegos laborales cada año. No existe un sistema de gestión de competencias, de medición y evaluación del desempeño y de desarrollo del personal; razón por lo cual, entre otros, se generan problemas porque no esta organizado el trabajo en equipos multifuncionales, restando posibilidades de mejor aprovechamiento de habilidades, destrezas y conocimientos para mejorar la calidad de la gestión; y, por consiguiente, el modelo de trabajo individual existente genera poco valor agregado a los resultados de los procesos; identificando así un bajo nivel de competencias del personal en planificación-gestión-estratégica, gestión integral de proyectos-programas y para una gestión participativa. Cultura organizacional:

En la organización municipal se observa que la cultura predominante es la considerada tradicional en el contexto de la gestión pública, lo que supone una cultura burocrática, que define el paradigma normativo-jurídico como el fundamento principal de su actuación. Existen grupos al interior de la organización que producen culturas informales, algunas veces en conflicto de intereses, caracterizadas por tener grandes resistencias al cambio y al trabajo en equipo; en contraste a lo anterior, se debe destacar que la existencia de culturas informales, a pesar de no estar alineadas a la cultura institucional, han logrado desarrollar esfuerzos e iniciativas importantes aún en situaciones adversas y de gran incertidumbre. Se esta redefiniendo los valores y principios para forjar una cultura moderna de la gestión pública por objetivos y procesos, con uso de tecnologías de información y comunicación; pero, la ausencia de liderazgos intermedios que propaguen los nuevos paradigmas en el resto de la organización retrasan la implantación de los cambios. También, es indispensable que los trabajadores reciban adecuada información y formación respecto de las exigencias del nuevo paradigma de la gestión pública local. Estrategias y Políticas Institucionales:

La cultura de planificación con gestión estratégica no produce un mejor alineamiento de los objetivos del gobierno local con las acciones que efectivamente se realizan en la Municipalidad. Son difusas y en más de un caso contradictorias las estrategias, políticas y acciones que emprenden las áreas de la organización que realizan acciones vinculadas al mismo objetivo; esto produce pérdida de recursos y un uso poco racional de los mismos, lo cual trae como consecuencia pérdida de eficacia y eficiencia en función a la demanda y expectativa de los ciudadanos. El diseño y la aprobación de las políticas públicas, no obedecen necesariamente a la demanda y expectativas ciudadanas, sino que muchas veces responde sólo a las exigencias de la norma jurídica. Son escasas las



políticas públicas vigentes que regulen o norme el curso de las acciones en función a paradigmas de competitividad y equidad, indispensables para provocar el desarrollo local. Normas y Reglamentos:

La gestión tiene problemas porque muchas de las normas vigentes están desfasadas respecto del nuevo contexto jurídico-institucional de los gobiernos locales en el Perú; la falta de sistematización en la producción y vigencia de las normas generan confusión y duplicidades de obligaciones; y, son poco difundidas y explicadas al conjunto de los integrantes de la organización. La cultura burocrática predominante refuerza el apego, muchas veces irracional, de los miembros de la organización a las normas vigentes, sin capacidad de crítica e innovación para modificar las normas y reglamentos que impiden el logro de los objetivos estratégicos. La existencia de normas y reglamentos refuerza la existencia de excesivos espacios de discrecionalidad, los cuales han generado, no pocas veces, actos contrarios a la ética en el desempeño de la función pública, además de retrasos inexplicables. Estructura de la Organización y Gestión de los Procesos:

La organización debería responder y adecuarse a la definición estratégica. En la municipalidad, a pesar que se han producido cuatro cambios en la estructura de organización, su diseño no fue realizado en razón a la definición estratégica del desarrollo local, fue más bien en respuesta a las exigencias legales de la nueva Ley orgánica de municipalidades. En el diseño de organización vigente, contrario al paradigma organizacional moderno, se constituyeron los niveles jerárquicos de manera particular y se fortaleció la cultura burocrática con pocos espacios o instancias de coordinación flexibles en base a procesos. Los procesos no responden necesaria e indubitablemente a los objetivos institucionales; además, por el diseño estructural basado en funciones, no se tienen identificados con claridad los procesos de gestión y no se puede evaluar cuales realmente producen valor para los ciudadanos y cuales no, generándose una considerable pérdida de recursos, además de una menor eficacia y eficiencia de la gestión municipal: Esto se puede solucionar con la elaboración del Mapa de Procedimientos - MAPRO que esta en marcha. No existe un sistema de monitoreo y evaluación de resultados, que identifique la calidad e impactos de los procesos de gestión y el aprovechamiento de sinergias entre insumos y productos que pueden ser compartidos entre diferentes áreas de gestión; la falta de una Intranet y sistemas informáticos más integrados y, la falta de un sistema de gestión de la calidad, impiden una mejor gestión de procesos en la Municipalidad.



A pesar del esfuerzo de varias gestiones desde hace varios años, por integrar la tecnología informática en los procesos de gestión, tal esfuerzo no ha significado necesariamente un cambio paradigmático en la cultura organizacional, dado que persiste la cultura del papel y la de excesivos niveles de traslado y control innecesarios, incluso inmersos en los procesos que cuentan con sistemas automatizados. Gestión de los Recursos Económicos:

Existe un gran potencial de recursos institucionales por recaudar y de interés de inversión privada en infraestructura, las acciones de la Municipalidad se ven limitadas por la falta de un sistema integral de gestión financiera, un sistema oportuno y fiable de información para la toma de decisiones económicas y un sistema de promoción de la inversión privada; razón por lo cual, entre otros se generan problemas de gestión por la no existencia de análisis prospectivos de recursos económicos a mediano y largo plazo. La evidencia práctica de la situación presupuestal corporativa demuestra, a simple vista, desequilibrios en la asignación de los recursos y por tanto una reducción creciente de la capacidad institucional para generar recursos en inversiones significativas; incluso, es escasa la asignación de recursos para el gasto de mantenimiento y modernización de infraestructura pública y de servicios, poniéndose en riesgo la calidad de los bienes y servicios ofrecidos a los ciudadanos. Gestión del Conocimiento:

La organización municipal, a través de sus integrantes, posee una importante cantidad de conocimiento tácito para el desarrollo local y la gestión municipal; sin embargo, se generan límites para la gestión porque este conocimiento tácito no esta identificado y registrado, es necesario por tanto desarrollar un sistema de gestión del conocimiento que permita transformar este conocimiento a explícito y socializarlo para generar nuevos conocimientos y agregar valor a los bienes y servicios que se proveen a los ciudadanos. Se desaprovechan oportunidades de uso de conocimientos; son limitados los procesos de creatividad e innovación; y aún se aprovechan poco las lecciones aprendidas y las experiencias de buenas prácticas de gestión; el nivel de interacción entre el personal no es aprovechado adecuadamente para compartir y desarrollar conocimientos. Gestión de la Tecnología:

Se tiene buenas posibilidades de acceso a infraestructura tecnológica de comunicación interactiva en tiempo real y puede desarrollar un sistema de información orientado a la toma de decisiones Sin embargo, la gestión se limita porque la red informática y de telecomunicaciones aún no integra a todo el personal; los sistemas informáticos



en uso y en desarrollo aún no cuentan con sistemas de generación de reportes y organización de datos para la toma de decisiones; el sistema de comunicación existente está basado en las líneas jerárquicas de la organización, carece de flexibilidad. El desarrollo de la tecnología informática en diferentes procesos de gestión, se desarrollo en base a la automatización de los procesos burocráticos existentes, sin redefinirlos ni cuestionarlos en función a su contribución de valor para beneficio al ciudadano. Sistemas de información y de toma de decisiones:

En la medida que aún el soporte de la información se produce en papel, la información que se genera no esta disponible ni accesible para todos. La definición estructural, de procesos y el sistema de normas y reglamentos existentes mantiene gran parte de las decisiones operativas y tácticas en la cúspide organizacional. La toma de decisiones es ampliamente discrecional para el que tiene competencias para decidir; sin embargo, para adoptar las decisiones, éstas no se basan en información pasada y presente de la gestión, por la inexistencia de un sistema de gestión de conocimientos, quedando así las decisiones en dependencia casi exclusiva de la experiencia, conocimientos y habilidad personal del que toma la decisión de gestión. Muchas decisiones son adoptadas sin aprovechar oportunidades estratégicas o tácticas, debido a la falta de delegación de poderes a los niveles inferiores y al personal responsable de procesos y tareas. También porque la cultura organizacional tradicional castiga el error, invitando a la parálisis y la falta de innovación organizacional.



1.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN INSTITUCIONAL El análisis estratégico implica la revisión de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a la institución, es decir el reconocimiento de los aspectos positivos y negativos, tanto del interno como del entorno de la institución. Este análisis se realizó a través de un taller con los funcionarios, autoridades y servidores municipales, obteniéndose los siguientes resultados: FORTALEZAS (aspectos positivos del interno de la institución) Las fortalezas identificadas de forma participativa y ajustadas técnicamente son las siguientes:

1. Voluntad política para lograr el desarrollo del distrito. 2. Personal identificado con la institución municipal. 3. Personal capacitado e identificado con la institución (funcionarios). 4. Capacidad y voluntad del personal. 5. Recursos Humanos con voluntad. 6. Vocación de servicio de los funcionarios y personal. 7. Oportunidad de integrar el aprovechamiento de nuestros recursos y potencialidades

en un Plan Integral. 8. Plan de Desarrollo Económico Local. 9. Plan de Desarrollo Concertado PDC. 10. Cuenta con un sistema de Planificación del desarrollo para el presupuesto

participativo. 11. Adecuada infraestructura (instalaciones). 12. Infraestructura amplia. 13. Capital Humano multidisciplinario.

DEBILIDADES (aspectos negativos del interno de la institución)

1. Falta de incentivos. 2. Baja remuneración. 3. Bajos ingresos del personal profesional. 4. Falta de comunicación entre áreas. 5. Reducido trabajo en equipo. 6. Escaso trabajo en equipo. 7. Alta rotación de funcionarios. 8. Numerosos cambios de funcionarios que dan un halo de inestabilidad administrativa. 9. Demora en tramites (fortalecer procedimientos) 10. Mejorar los procesos. 11. Alta morosidad. 12. Escasos ingresos económicos que no cubren el presupuesto de gastos. 13. Escaso presupuesto para los programas sociales. 14. Carga de trabajo que estresa al personal. 15. Insuficiente equipo vehicular para inspecciones. 16. Falta de equipos de cómputo. 17. Falta de equipamiento logístico. 18. Falta de liderazgo de los funcionarios. 19. Ausencia de liderazgo en la parte operativa. 20. Personal con escaso conocimiento y experiencia profesional. 21. Escasa captación de rentas para la municipalidad. 22. Embargo de cuentas por mandato judicial. 23. Escasa capacitación permanente de funcionarios (todos). 24. Falta de compromiso de personal nombrado (todos). 25. Duplicidad de funciones.



OPORTUNIDADES (Aspectos positivos del entorno)

1. AMASUR 2. Expansión progresiva de actividades comerciales. 3. Ser el centro comercial del Cono Sur 4. Gestión Municipal con participación ciudadana. 5. Instancias (CCLD, CVC, CAZ) articuladas al sistema de Planificación del

Desarrollo. 6. Existencia de organizaciones sociales consolidadas. 7. Organizaciones vecinales. 8. Las organizaciones vecinales. 9. Apoyo de ONGs. 10. Cooperación Internacional. 11. Convenios con instituciones. 12. Convenios de proyectos. 13. Campañas de salud, tributario y ejecución de proyectos. 14. Descentralización un reto. 15. mejorar el distrito con ordenamiento urbanístico. 16. Contribuyentes del distrito. 17. Población mayoritariamente joven. 18. Inversiones de Lima Metropolitana en el sur de Lima. 19. Instituciones educativas comprometidas con la gestión.

AMENAZAS (aspectos negativos del entorno)

1. El expansionismo de los distritos vecinos. 2. Invasión de otros distritos dentro de los límites. 3. Falta de confianza de la población. 4. Impaciencia en la población por ver cambios en SJM. 5. Alta demanda de obras por la población. 6. Disposiciones del gobierno central. 7. Incremento de jóvenes de alto riesgo (87 pandillas). 8. Incremento del pandillaje y drogadicción. 9. Falta identificación de la población con su distrito. 10. Inseguridad ciudadana. 11. Dirigentes vecinales excesivamente politizados. 12. Crecientes conflictos sociales, paralelismo. 13. Insatisfacción de necesidades básicas, causa mayor pobreza. 14. Falta de servicios básicos. 15. Foncomun insuficiente. 16. La cultura del no pago. 17. Poca cultura ambiental, tiende agudizarse. 18. Incremento del comercio informal. 19. Baja autoestima de la población.



El análisis FODA de estos elementos es el siguiente: OPORTUNIDADES

1. AMASUR 2. Expansión progresiva de

actividades comerciales. 3. Ser el centro comercial del Cono

Sur 4. Gestión Municipal con

participación ciudadana. 5. Instancias (CCLD, CVC, CAZ)

articuladas al sistema de Planificación del Desarrollo.

6. Existencia de organizaciones sociales consolidadas.

7. Organizaciones vecinales. 8. Las organizaciones vecinales. 9. Apoyo de ONGs. 10. Cooperación Internacional. 11. Convenios con instituciones. 12. Convenios de proyectos. 13. Campañas de salud, tributario y

ejecución de proyectos. 14. Descentralización un reto. 15. mejorar el distrito con

ordenamiento urbanístico. 16. Contribuyentes del distrito. 17. Población mayoritariamente

joven. 18. Inversiones de Lima

Metropolitana en el sur de Lima. 19. Instituciones educativas

comprometidas con la gestión.

AMENAZAS 1. El expansionismo de los distritos

vecinos. 2. Invasión de otros distritos dentro

de los límites. 3. Falta de confianza de la

población. 4. Impaciencia en la población por

ver cambios en SJM. 5. Alta demanda de obras por la

población. 6. Disposiciones del gobierno

central. 7. Incremento de jóvenes de alto

riesgo (87 pandillas). 8. Incremento del pandillaje y

drogadicción. 9. Falta identificación de la

población con su distrito. 10. Inseguridad ciudadana. 11. Dirigentes vecinales

excesivamente politizados. 12. Crecientes conflictos sociales,

paralelismo. 13. Insatisfacción de necesidades

básicas, causa mayor pobreza. 14. Falta de servicios básicos. 15. Foncomun insuficiente. 16. La cultura del no pago. 17. Poca cultura ambiental, tiende

agudizarse. 18. Incremento del comercio

informal. 19. Baja autoestima de la población.

FORTALEZAS 1. Voluntad política para lograr el

desarrollo del distrito. 2. Personal identificado con la

institución municipal. 3. Personal capacitado e

identificado con la institución (funcionarios).

4. Capacidad y voluntad del personal.

5. Recursos Humanos con voluntad.

6. Vocación de servicio de los funcionarios y personal.

7. Oportunidad de integrar el aprovechamiento de nuestros recursos y potencialidades en un Plan Integral.

8. Plan de Desarrollo Económico Local.

9. Plan de Desarrollo Concertado PDC.

10. Cuenta con un sistema de Planificación del desarrollo para el presupuesto participativo.

11. Adecuada infraestructura (instalaciones).

12. Infraestructura amplia. 13. Capital Humano

multidisciplinario.

POTENCIALIDADES 1. Mejoramiento de los sistemas

administrativos. 2. Ejecución descentralizada de

programas y obras prioritarias. 3. Establecimiento de alianzas

estratégicas con organizaciones e instituciones públicas y privadas

4. Desarrollo de la economía local a través de las MYPES.

5. Desarrollo de capacidades a través del sector Educación.

RIESGOS 1. Inestabilidad política y crisis

económica que no permitan alcanzar los objetivos del desarrollo.

2. Duplicidad de funciones y proyectos con otros sectores del estado.

3. Pérdida de autonomía municipal.



DEBILIDADES 1. Falta de incentivos. 2. Baja remuneración. 3. Bajos ingresos del personal

profesional. 4. Falta de comunicación entre

áreas. 5. Reducido trabajo en equipo. 6. Escaso trabajo en equipo. 7. Alta rotación de funcionarios. 8. Numerosos cambios de

funcionarios que dan un halo de instabilidad administrativa.

9. Demora en tramites (fortalecer procedimientos)

10. Mejorar los procesos. 11. Alta morosidad. 12. Escasos ingresos económicos

que no cubren el presupuesto de gastos.

13. Escaso presupuesto para los programas sociales.

14. Carga de trabajo que estresa al personal.

15. Insuficiente equipo vehicular para inspecciones.

16. Falta de equipos de cómputo. 17. Falta de equipamiento logístico. 18. Falta de liderazgo de los

funcionarios. 19. Ausencia de liderazgo en la

parte operativa. 20. Personal con escaso

conocimiento y experiencia profesional.

21. Escasa captación de rentas para la municipalidad.

22. Embargo de cuentas por mandato judicial.

23. Escasa capacitación permanente de funcionarios (todos).

24. Falta de compromiso de personal nombrado (todos).

25. Duplicidad de funciones.

DESAFÍOS 1. Involucrar a los servidores

públicos en la cultura organizacional.

2. Mejoramiento de las capacidades municipales.

3. Fortalecimiento de las finanzas municipales.

4. Mejoramiento de las relaciones con la población en la calidad del servicio.

LIMITACIONES 1. Carencia de recursos

económicos orientados a la modernización y fortalecimiento de la gestión institucional.

2. Limitados recursos para la atención de servicios públicos.

3. Falta de políticas municipales para detener el crecimiento desordenado.

4. Falta de trabajo de sensibilización a los pobladores para que se involucren a la nueva gestión.

De acuerdo al grafico, en el análisis del FODA resultan cinco potencialidades que se basan fundamentalmente en la aplicación de los procesos participativos con los instrumentos adecuados y presencia de aliados estratégicos; y la continuación de los procesos de modernización y cambio del modelo de gestión iniciados, a través de un pacto social entre la municipalidad y los vecinos y la continuidad de esa voluntad política por el cambio expresada en la alta gerencia municipal. Asimismo, los desafíos están centrados en cambiar el modelo administrativo a través de la cultura organizacional y la calidad de los servicios que ofrece la municipalidad, algo difícil por la resistencia al cambio; pero factible si se sensibiliza a los servidores municipales y se aplican convenientemente alianzas interinstitucionales que permitan elevar las capacidades identificándolos con los objetivos de la gestión. Hemos identificado cuatro riesgos que nos dicen que debemos estar atentos a la situación nacional y fortalecer la autoridad municipal a fin de que éstos no se



conviertan en peligros inminentes para la gestión. Finalmente, las limitaciones tienen una relación directa con la disponibilidad de recursos económicos, pero con una alta dosis de injerencias externas debiendo enfrentarlo con un gobierno local fuerte, legitimado e institucionalizado que las minimice.



II. PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO 2.1. VISIÓN Y MISIÓN INSTITUCIONAL La Visión es una imagen deseada de lo que se quiere ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al Pliego Presupuestario. Incluye los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen de la propia institución concordada con la Visión Distrital del Plan de Desarrollo Concertado. La Visión de la institución municipal, elaborada participativamente y en base a la Visión del PDCD es la siguiente:

VISIÓN AL 2010 “LA MUNICIPALIDAD DE SJM BRINDA SERVICIOS PUBLICOS DE

CALIDAD A SUS POBLADORES MEDIANTE UNA GESTION ADMINISTRATIVA Y ECONOMICA MODERNA Y EFICIENTE, CON UN

PERSONAL COMPETITIVO CON VOCACION DE SERVICIO. FORTALECE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA A TRAVES DE SUS

DIFERENTES ESPACIOS DE CONCERTACION. PROMUEVE EL DESARROLLO URBANO, ECONOMICO, SOCIAL Y

AMBIENTAL, GENERANDO OPORTUNIDADES EMPRESARIALES Y DE EMPLEO”

Esta Visión define que el rol institucional es el de la promoción del desarrollo local y por tanto contribuye al bienestar colectivo e individual de las personas. También señala que desea verse como una institución con liderazgo en el ámbito territorial cercano y con cualidades que le hacen merecedora de la confianza de sus directos beneficiarios indicando además que se tiene por norte los objetivos del desarrollo distrital y la conservación y adecuado uso del patrimonio territorial. Asimismo la Misión Institucional al 2010 es la siguiente:

“SOMOS UNA INSTITUCION MUNICIPAL PROMOTORA DEL DESARROLLO, CON RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS.

BUSCAMOS ALCANZAR ESTANDARES OPTIMOS DE GESTION EN DESARROLLO URBANO, ECONOMICO Y SOCIAL,

CON MECANISMOS QUE PROMUEVEN LA PARTICIPACION DE LA POBLACION Y EN ALIANZA CON EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO.

EN EL MARCO DE LOS LINEAMIENTOS DEL PDC AL 2012 QUE PERMITA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y ALCANZAR EL

DESARROLLO HUMANO DE LOS POBLADORES DE SJM”. La Misión definida señala explícitamente las funciones generales que cumple en cuanto a instancia de gestión y gobierno que es.



2.2. PRIORIDADES INSTITUCIONALES Las prioridades institucionales resultan de la identificación de los objetivos intermedios del Plan de Desarrollo Integral de San Juan de Miraflores al 2012, estos son:

TENER UN DISTRITO CON UN CRECIMIENTO HUMANO CRECIENTE Y UN SISTEMA LOCAL DEMOCRATICO CONSOLIDADO.

DESARROLLAR UNA ECONOMÍA LOCAL COMPETITIVA CON UNA POBLACION ALTAMENTE CALIFICADA.

Estas prioridades son consecutivas y articuladas y se deben realizar en el horizonte de planificación, cumplirlas requiere de ciertos requerimientos. Para la primera prioridad, de contar con un Sistema Local de Gestión Democrática, es necesario constituir un modelo de gestión concertado de manejo del territorio para promover el desarrollo humano y la participación. Es una nueva forma de relacionar a la población con su municipalidad de forma tal que se establezca un pacto social para el mejor aprovechamiento y conservación del patrimonio territorial, que nos lleve a un empoderamiento ciudadano y a la formación de una identidad distrital. Esta prioridad implica, un trabajo de organización de la población y de reconocimiento del territorio como un patrimonio colectivo que sea base del desarrollo y la superación de la pobreza. Implica también, un cambio en la organización de la municipalidad que permita cambiar la forma de relacionamiento de la institución con la ciudadanía bajo las premisas de una participación democrática concertada y un liderazgo municipal claro. Esta prioridad debe tener como resultante:

• Sociedad civil organizada y fortalecida • Nuevo Modelo de Gestión instaurado. • Ordenamiento territorial concertado y en ejecución. • Desarrollo de la cultura ambiental en la ciudadanía. • Mejoramiento de la inversión pública en servicios. • Reducción de la inseguridad ciudadana. • Se implementan los mecanismos de Presupuesto Participativo y

Vigilancia Ciudadana. Para la segunda prioridad, el desarrollo de una economía local, se tienen que realizar una serie de acciones municipales, creando las condiciones para que los diferentes actores locales junto con la población organizada, desarrollen líneas de trabajo que aprovechan las potencialidades del distrito, buscando un posicionamiento desde lo comercial, lo financiero y lo social que requiere la formación de un capital humano y social, altamente competitivo, para superar los niveles de pobreza en que se encuentra el distrito. Esta prioridad debe contar con la realización de:



• Imagen del distrito productivo posicionada. • Crecimiento de los niveles de producción. • Mejoramiento de los indicadores de calidad de vida de la población. • Desarrollo de la identidad cultural. • Desarrollo de la especialización productiva y de servicios.

2.3. Lineamientos de Política Institucional Los lineamientos de política institucional están definidos por lineamientos directamente ligados a la realización de los Ejes de Desarrollo señaladas por el Plan de Desarrollo Integral de San Juan de Miraflores al 2012, y por lineamientos que permiten la sostenibilidad de la corporación municipal. En ese sentido tenemos los siguientes lineamientos: LÍNEA ESTRATÉGICA 1: DISTRITO LÍDER EN ACTIVIDADES COMERCIALES, FINANCIERAS, PRODUCTIVAS Y DE SERVICIOS COMPETITIVOS EN EL ÁREA SUR DE LIMA.

LÍNEA ESTRATÉGICA 2: DISTRITO PROMOTOR DE SALUD INTEGRAL, EDUCACIÓN, DEPORTE Y CULTURA DE CALIDAD, COMUNIDAD PARA TODOS IDENTIFICADA CON SU DISTRITO Y BASADA EN VALORES

LÍNEA ESTRATÉGICA 3: DISTRITO SEGURO, PLANIFICADO Y DESARROLLO URBANISTICAMENTE LÍNEA ESTRATÉGICA 4: CIUDAD ECOLÓGICA, LIMPIA Y CON ÁREAS VERDES INTANGIBLES LÍNEA ESTRATÉGICA 5: DISTRITO CON GOBIERNO LOCAL DEMOCRÁTICO Y PARTICIPATIVO, DE GESTIÓN HONESTA, TRANSPARENTE, EFICIENTE Y EFICAZ



2.4. Objetivos Estratégicos y Específicos A estos objetivos generales se adicionan los objetivos específicos que implican el desagregado de los primeros a nivel de los denominados sub-programas. En ese sentido tenemos los Objetivos Específicos que se aprecian en los siguientes cuadros: Línea estratégica 1

1. Fomentar la organización empresarial, priorizando las MYPES competitivas y articuladas a la producción local.

2. Promover la capacidad empresarial y laboral, principalmente de jóvenes y mujeres, vinculada a las necesidades del mercado local y con proyección al mercado externo.

3. Planificar el crecimiento, con servicios de desarrollo empresarial eficiente para la atracción de inversiones y competitividad territorial.

4. Propugnar la agremiación y la asociatividad principalmente de los conglomerados comerciales y de servicios, potenciando sus iniciativas y emprendimientos locales.

Línea estratégica 2

1. Promover el desarrollo integral de la persona y comunidad para garantizar una sociedad justa y equitativa.

2. Rescatar nuestra identidad distrital revalorando la heterogeneidad cultural y recuperando el proceso de construcción histórico del distrito.

3. Promover una educación de calidad basada fundamentalmente en valores. 4. Fomentar estilos de vida .saludable a través de la práctica de actividades

culturales, artísticas, deportivas y recreativas. 5. Fomentar acciones conjuntas de los sectores de educación y salud, gobierno

municipal y sociedad civil organizada para elevar la calidad de vida de la población.


1. Ordenar y delimitar el territorio a través de la planificación urbana, para el uso adecuado de los suelos.

2. Mejorar las capacidades de la gestión urbana participativa y concertada, para el desarrollo integral y sostenible de la localidad.

3. Promover el orden público, la seguridad y la tranquilidad vecinal de manera concertada y participativa, erradicando diversas formas de violencia y actos delictivos.


1. Recuperar, preservar y promover áreas verdes, educando a la población y fomentando la conciencia en el cuidado ambiental.

2. Mantener una participación comprometida de gobierno local y ciudadanía en erradicar los focos infecciosos, mediante una buena planificación del recojo de los residuos sólidos, logrando un medio ambiente saludable.

3. Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y otros medios, mediante sistemas adecuados de regadío, con una planificación adecuada y respetando las áreas verdes intangibles.


1. Promover la generación de capacidades para el pleno ejercicio de la ciudadanía y el desarrollo de mecanismos de vigilancia ciudadana.



2. Fortalecer la participación y la concertación ciudadana a través de los espacios y procesos de gestión del desarrollo local: presupuesto participativo, ejecución y evaluación del POI concertado.

3. Modernizar y mejorar la calidad de la gestión institucional municipal y de las organizaciones de la sociedad civil para un buen gobierno local

4. Desarrollar un sistema de aplicación de mecanismos de transparencia y anticorrupción local.



III.- ANALISIS POR UNIDAD ORGANICA

3.1 GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD.

La Gerencia de Desarrollo Económico Local – GDEL, es el órgano de línea encargado de gerenciar y administrar las acciones y actividades relacionadas a la promoción del desarrollo económico local. Se creo como gerencia en esta gestión municipal, en el marco del Plan de Desarrollo Concertado al 2012 y la Línea Estratégica Nº 1: “Distrito líder en actividades comerciales, financieras, productivas y de servicios, competitivas en el área sur de Lima”. Además, es un tema importante a trabajar por los gobiernos locales de acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades. Esta unidad cuenta además, como documento marco, con el Plan de Desarrollo Económico 2006 – 20012 del distrito, el cual se trabajo de manera participativa con todos los actores de la localidad y que tiene 3 objetivos estratégicos, 7 programas y 24 proyectos. Realizan entre otras actividades: promover las condiciones para el DEL en el distrito, crear mecanismos para superar los problemas de informalidad, promover y dirigir reuniones con los empresarios del sector, mejorar los niveles de empleo a través de sus diferentes programas, coordinar con instituciones que ayuden a sus objetivos (canalizan recursos que permite un ahorro en la municipalidad) y generan el 10% de la recaudación municipal con 100 a 120 mil soles mensuales aunque no son una oficina recaudadora sino generadora de ingresos. Coordina con las diferentes unidades de la municipalidad: con GDS realizan capacitación, con GP formulan proyectos, con la GM coordinan el Plan de Desarrollo Concertado y otras. Las gerencias que se encuentra inmersa en un problema social forman un equipo de trabajo que lo preside el GM, interactúan y buscan una solución conjunta. Participa en los directorios los días viernes en la tarde y en las audiencias los lunes A nivel interno se reúnen cada semana y por sub-gerencias interdiario. Atienden principalmente a la población que se encuentra en zonas vulnerables y especialmente a los jóvenes y la microempresas con quienes se tiene un programa para el mejoramiento de sus capacidades que va desde el diagnostico hasta la promoción de sus productos en ferias. El equipo que la integra esta constituido por un gerente que depende de la gerencia municipal, dos subgerentes y promotores de la zona, en total la GDEL tiene 13 personas de los cuales 2 son de planta, existe un déficit de 5 personas aproximadamente para completar las tareas que se plantean. El personal conoce la realidad económica del distrito y experiencia participativas, tienen



conocimientos sobre el DEL y proyectos. Sus ambientes están ubicados en el primer piso para lo cual cuentan además con una sala para capacitación y 2 oficinas como ventanillas para atención a los programas de PROPOLI, aun asÍ el espacio es insuficiente para aplicar otros programas. Han participado en el PP 2008 como unidad formuladora y ejecutora, son parte del comité técnico y convierten en perfiles las ideas que presenta el CCL y la sociedad civil. De 5 proyectos en la dimensión económica se ha aprobado uno por 80,000 nuevos soles. Se esta por formar la Mesa de DEL del distrito para lo cual están fortaleciendo primero su organización. Coordinan para impulsar sus diferentes proyectos con aliados estratégicos como ONGs: PROPOLI con quien implementan el CIL (Bolsa de trabajo que ha atendido a 800 jóvenes este año), el Centro de Promoción EmpresariaI y El programa de Simplificación administrativa para licencias de funcionamiento); con ALTERNATIVA para mejorar el PDEL y con FOVIDA; y existe presencia de instituciones del estado ya que muchas de ellas tienen sus oficinas de atención al área sur de Lima en el distrito.

ANÁLISIS FODA Este análisis se realizó a través de un taller con los funcionarios y personal técnico de la gerencia, obteniéndose los siguientes resultados:

Fortalezas y Oportunidades

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Cuenta con ambientes para reuniones,

capacitaciones y atención al publico 2. Ambiente adecuado implementado con PC. 3. Personal capacitado en manejo de proyectos. 4. Materiales y equipos disponibles para hacer posible

la atención al publico 5. Proyectos que se ejecutan, están en el PDC del

distrito 6. Fácil coordinación con las gerencias de: Desarrollo

Urbano, Desarrollo Social y Servicios a la ciudad. 7. Personal capacitado e identificado. 8. Se cuenta con plataformas empresariales: Centro

desarrollo Empresarial, Oficina de intermediación, Centro de Capacitación y Auditorio.

9. Fácil acceso a instituciones públicas y privadas. 10. Contamos con el apoyo del gerente. 11. Voluntad política 12. La atención que se le da a la población es

agradable, buen trato. 13. Se cuenta con alianzas con instituciones que

1. Ingreso de empresas comerciales y de servicios. 2. Existen grandes tiendas comerciales, bancos, etc. 3. Instituciones del distrito con interés de participar de

manera conjunta en bien de la población (Banco Continental, SAGA y RIPLEY)

4. El tren eléctrico pasa por el distrito 5. Crecimiento económico del distrito de SJM. 6. Voluntad del alcalde para apoyar iniciativas

empresariales. 7. Fácil acceso con otras gerencias. 8. ONGs, Universidades, institutos brindan

oportunidad de capacitación al equipo de la gerencia (PROPOLI y ALTERNATIVA

9. El distrito cuenta con artesanos emprendedores para articularse con las empresas.

10. Existen ONGs que están dispuestos a trabajar con las municipalidades

11. Existe un PDC en el distrito. 12. La firma del TLC brinda nuevas oportunidades a

los empresarios del distrito.



envían practicantes de apoyo. 14. Contamos con equipos informáticos,

interconectados, equipos de reproducción e información.

15. Personal cuenta con disponibilidad para asistir a capacitaciones.

16. Diagnostico laboral del distrito. 17. Atención de 800 jóvenes en el programa CIL.

13. La gestión facilita las coordinaciones y acción con instituciones publicas, privadas y organizaciones vecinales.

14. El distrito es la puerta de entrada de Lima Sur y al sur del país.

15. Existe un concejo de desarrollo por cada zona. 16. Tiene 5 líneas estratégicas en cada CD2 17. Apoyo de alcaldía y G.D.E para el mayor ingreso

familiar a través del apoyo a jóvenes emprendedores del distrito

Potencialidades

Equipo de la Unidad orgánica con voluntad y conocimientos para aprovechar el apoyo de distintas instituciones públicas y privadas.

Se ubica en la organización municipal como actividad

estratégica trabajando de manera coordinada con las diferentes unidades de la municipalidad.

Cuenta con ambientes y equipamiento del caso para aplicar

sus diferentes proyectos y brindar una atención adecuada al público.

Un proceso de descentralización que favorece a las

municipalidades, fortaleciendo la gestión municipal distrital desde el ámbito del área sur de Lima, la provincia y Lima metropolitana, a través de la creación de espacios mancomunados como AMASUR.

Potenciar las diferentes oportunidades económicas que le da

su ubicación estratégica como distrito, aprovechando sus ventajas productivas, comerciales y de servicios; promoviendo la mano de obra local; con participación de instituciones públicas y privadas.



Debilidades y Amenazas

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Falta de equipamiento informático (software). 2. Falta de capacitación y formación

empresarial 3. No contamos con el sistema informático en

redes. 4. Falta programas informáticos para le registro

y evaluación de las actividades de la gerencia.

5. No se cuenta con base de datos de las gestiones anteriores.

6. No hay un plan institucional actualizado. 7. Debilidad principal: falta de presupuesto para

un teléfono principal – vías de comunicación. 8. Escasa promoción de las actividades 9. Falta personal para completar el equipo. 10. Los espacios resultan insuficientes. 11. Falta base de datos de la dinámica

económica (empresa, empleo y recursos) del distrito.

12. Existe personal por criterio político 13. No se monitorea el PDC y el PDEL 14. Falta un especialista en temas legales.

1. No existe una actividad económica de empresarios que

cuenten con una zona industrial. 2. Alto porcentaje de las empresas informales. 3. Falta liderazgo en los empresarios. 4. Funciones que no corresponden a la gerencia de

Desarrollo Económico adscritas en el ROF y el RAS 5. Falta coordinación entre gerencias y programación de

reuniones 6. Sector empresarial desarticulado. 7. Alto porcentaje de la población en situación de pobreza

y pobreza extrema. 8. Los empresarios no cuentan con ente organizado, ni

representantes únicos por giros o tipos de empresas. 9. La población no tiene una visión colectiva para el

desarrollo económico del distrito. 10. Una mayor estadística de las zona de riesgo (pobreza

extrema de la zona periférica de SJM con la G.D.E.L. tiene que lidiar.

11. Disminución del presupuesto de la G.D.E.L 12. Presencia de comercio informal en avenidas principales. 13. Compatibilidad de uso de negocios no actualizados 14. Se entiende el apoyo de la gerencia como gasto y no

como inversión. 15. Compromiso a aportar en proyectos de comerciantes.

Limitaciones

La falta de un sistema informático integrado y como base de

datos, origina una toma de decisiones inadecuada con desconocimiento del sector al cual se atiende.

La Unidad funciona de manera deficiente por carencia de

materiales y falta de comunicación, en parte originado por los escasos recursos y la disminución del presupuesto.

Incrementos de demandas de la población, especialmente de los

sectores pobres, que no reciben el apoyo del estado, originando en algunos casos la informalidad y encontrando a una municipalidad con limitaciones para su atención y aplicar las normas adecuadas.

Ausencia de espacios distritales de los actores económicos,

principalmente de las MYPES; y desconocimiento y poco compromiso de la población respecto a la importancia del desarrollo económico



ROL DE LA GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL La presente vision y mision de la GDEL se construyo con la participación de los funcionarios y personal tecnico de la gerencia.

Visión de la GDEL al 2010

La GDEL promueve oportunidades para la generación y fortalecimiento de las unidades económicas

sostenibles y empleo de calidad principalmente en los jóvenes, a través de capacitación y asistencia

técnica, con funcionarios identificados con el distrito, calificados, capacitados y motivados

profesionalmente alcanzando las metas planificadas de manera eficiente y eficaz,

coordinando con instituciones públicas y privadas, trabajando conjuntamente con las autoridades y la

población en general.

Misión de la GDEL al 2010

Somos una gerencia que impulsa el crecimiento económico concertado y sostenible; impulsando las

actividades económicas del distrito, buscamos mejorar la competitividad de los

empresarios y artesanos, recuperando la confianza a la municipalidad.

lo que redundara en el bienestar y mejora de la calidad de vida de la población y el desarrollo de

SJM,

Objetivos Estratégicos Generales

Objetivo Estratégico 1

Promover las actividades económicas del distrito, elevando su competitividad y mejora en la oferta laboral local, con participación de los actores y alianzas estratégicas.


Convertir a SJM, líder en el desarrollo económico en el área sur de Lima, rescatando su ubicación estratégica y resaltando sus capacidades.



Objetivos Parciales Objetivo Estratégico 1: Objetivos Parciales:

• Desarrollar las capacidades empresariales y técnicas de los empresarios del distrito.

• Crear y fortalecer el Centro de Desarrollo Empresarial • Promover la creación de conglomerados y articulaciones

económicas • Crear un programa de apoyo a los jóvenes, promoviendo

su capacidad emprendedora y mejorando su mano de obra.

Objetivo Estratégico 2: Objetivos Parciales:

• Promover el ordenamiento territorial y uso eficiente del suelo de acuerdo a la característica económica del distrito, articulado al desarrollo conal y metropolitano.

• Implementar servicios públicos básicos de acuerdo a las actividades económicas establecidas



3.2 GERENCIA DE SERVICIOS A LA CIUDAD

CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD.

La Gerencia de Servicios a la Ciudad – GSC, es el órgano de ejecución encargado de gerenciar y administrar las actividades relacionadas a los servicios de limpieza pública, áreas verdes y seguridad ciudadana; además de administrar el cementerio municipal y el Parque Zonal. Realiza una de las actividades más importantes de la municipalidad. Problemas que le corresponde resolver a la gestión de acuerdo a la LOM y que tiene un permanente reclamo de los vecinos, pero que aun no se atiende en su totalidad por razones fundamentalmente económicas. La unidad para su labor tiene como referente el Plan de Desarrollo Concertado de SJM al 2012, que en su Línea Estratégica Nº 3 dice: “Distrito seguro……..” y la Línea Estratégica Nº 4: “Ciudad ecológica limpia y con áreas verdes intangibles”. Realiza sus actividades de acuerdo a su Plan Operativo Anual, no contando con instrumento de planificación para el mediano plazo. Este no ha sido elaborado considerando los problemas inmediatos que tienen que resolver el cual compromete a todo el equipo de la gerencia incluso en días y horas no laborables. Se reúnen cada semana donde planifican sus actividades y muchas veces lo hacen diario por la dinámica del trabajo. Tiene un gerente que depende del gerente municipal, 3 subgerentes y un personal que suman 312 aproximadamente distribuidos de la siguiente manera: 150 trabajadores en limpieza pública, 85 en serenazgo (la mayoría nuevos con poca experiencia), 60 en parques y jardines, 15 en el parque zonal y 2 en el cementerio; de ellos 50 son estables con alguna experiencia empírica y los nuevos han aprendido de ellos. Aun así, se reclama más personal para la atención de los diferentes servicios. Se ha capacitado al personal de serenazgo y se retiran cada mes por problemas remunerativos. Participaron en el PP 2008 con propuestas de proyectos en seguridad ciudadana y en medio ambiente. Están promoviendo la conformación de Juntas Vecinales y han constituido el Comité de Gestión de Medio Ambiente del distrito. Participan en AMASUR (Municipalidades del Área Sur de Lima) en un comité para formular un sistema de residuos sólidos a nivel de los distritos. Al interior de la municipalidad preside el comité de gestión de residuos sólidos. Realiza sus actividades administrativas en el local central municipal donde atienden a la población y cuenta con locales para el uso y mantenimiento de sus vehículos y equipos.



Para implementar sus diferentes proyectos, principalmente en lo que se refiere a la conservación del medio ambiente, cuenta con aliados estratégicos como ONGs: CIUDAD SALUDABLE, PROPOLI, y otros. ANÁLISIS FODA

Este análisis se realizó a través de un taller con los funcionarios y personal técnico de la gerencia, obteniéndose los siguientes resultados:



1. Movilidad para AA.HH SG Defensa Civil - SGDC 2. Existencia del cuerpo del serenazgo 3. Existe una infraestructura mínima. 4. Orientar al administrado de acuerdo a normas SGDC. 5. Certificación a locales de áreas menores SGDC. 6. Existe una oficina de rango de subgerencia SGDC. 7. Existe un plan de rutas de recolección y de AAHH. 8. Se ha implementando el sistema de barrido de calles, 9. Se cuenta con personal con experiencia en

mantenimiento de áreas verdes – SGMA 10. Se cuenta con ordenanza distrital y provincial de

protección de áreas verde – SGMA. 11. Personal conoce el sistema del servicio de recolección

de RRSS. 12. Esta en proceso de implementación el inventario de

áreas verdes distritales. - SGMA

1. Municipalidad de Lima y Banco Mundial apoya

Proyecto de inversión en el manejo de RRSS. 2. Relaciones institucionales de apoyo para

implementación de áreas verdes (SGMA). 3. Organización de comunidad en “Comités de

Parques” 4. Fortalecimiento en el manejo de segregación por

parte de las instituciones privadas. 5. Estudio integral de manejo de RRSS en AMASUR

(planta y relleno). 6. Es un tema sensible la seguridad ciudadana y

defensa civil (SCDC). 7. Actualización en normas técnicas, nacionales y

otras S.G.D.C. 8. Instituciones ligadas al tema de seguridad

(S.C.D.C) 9. Presencia de instituciones ambientalistas

(ONG`S). 10. Programa de educación y comunicación

ambiental “Sur Limpio”. 11. Se debe participar en la comisión de AMASUR

sobre plan de contingencia y otros SGDC. 12. El tema de seguridad esta en el PDC 13. Existencia del comité de seguridad ciudadana y

defensa civil. 14. Participación de los vecinos en juntas vecinales

de seguridad ciudadana. 15. Venta de grass como champa con crecimiento

rápido

Potencialidades

Se tiene un sistema con personal experimentado y capacitado en limpieza pública y áreas verdes para atender las demandas de la población y aprovechar el apoyo de distintas



instituciones públicas y privadas; o el trabajo mancomunado en el área sur de Lima.

Existe el serenazgo para brindar servicio de seguridad y

diferentes apoyos para la tranquilidad del distrito

Se están aplicando las normas referentes al uso adecuado de espacios y locales, conforme manda las directivas de Defensa Civil.



1. No esta acondicionado los vestuarios de SSHH para el personal operativo.

2. No se cuenta con una central de emergencias y monitoreo – SGDC

3. Falta Plus para todos. 4. Mucho personal de campaña no calificado –

Seguridad ciudadana. 5. Falta de apoyo para formular proyectos. 6. Falta ordenador en oficinas de SGDC. 7. Insuficientemente limitado equipamiento para

riego de áreas verdes. 8. Falta de formación adecuada al personal de

RRSS. 9. Poco respeto a las normas por parte de los

ciudadanos. 10. El administrado cumpla con la declaración

jurada. SGDC 11. No se cuenta con un vivero Municipal

implementado. 12. Falta sensibilizar al público en el manejo de

RRSS – cuidado áreas verdes. 13. No contamos con una planta de transferencia. 14. La flota no se ha renovado adecuadamente. 15. Bajo sueldo al personal operativo. 16. En inspección a recintos pequeños para

distribuir, proveer movilidad y planos de localización – SGDC.

17. Personal se capacita para postular a otro sitio

1. Reclamos de los contribuyentes a no cumplir

normas – SGDC. 2. Toma de decisiones inadecuadas de los

niveles menores. 3. Intromisión y/o falta de conocimiento de

regidores. 4. Demasiada intromisión de personas sin cargo

jerárquico (asesores). 5. Poca estabilidad funcional. 6. Falta de sensibilidad de los funcionarios que

limpieza pública es una prestación de servicio a usuarios.

7. Muchas reuniones que no dejan avanzar con los trabajos.

8. Competencia entre áreas municipales para formular y ejecutar proyectos de inversión.

9. Se cruzan las actividades y no se coordina. 10. Recicladores informales. 11. Legislación benigna con las faltas y delitos. 12. Falta de cultura en prevención y riesgo,

sismos SGDC. 13. Falta de cultura tributaria y medio ambiental

de la población. 14. Falta voluntad política para impulsar

proyectos de la gerencia.



Limitaciones

Los sistemas que brindan los diferentes servicios tiene una serie

de carencias para su aplicación, lo que no permite racionalizar costos y brindar una mejor atención, como. vehículos renovados, un vivero, una planta de transferencia, una central de monitoreo para seguridad y equipamiento para riego.

Falta una mayor organización de las tareas administrativas que

permita una organización que racionalice las actividades, evite duplicar esfuerzos, se tomen las decisiones adecuadas, se logre implementar proyectos y no permita interferencias externas al trabajo de la unidad.

El personal para las actividades de serenazgo no se encuentra

capacitado y no existe un nivel adecuado remunerativo para el personal operativo de la gerencia.

Demanda permanente de la población respecto a los servicios y

presencia de actividades informales que obliga a un mayor esfuerzo de la Gerencia.

La población no esta sensibilizada y no existe una cultura

ambiental y una cultura de prevención y riesgo; así mismo, existe desconocimiento, desinformación y poco compromiso de la población respecto al rol de la municipalidad en esta tarea

ROL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS A LA CIUDAD

La presente vision y mision de la GSC se construyo con la participación de los funcionarios y personal tecnico de la gerencia.

Visión de la GSC 2010

La gerencia tiene un liderazgo en la prestación de servicios públicos en el área sur de Lima con un buen

equipamiento y procesos operativos sostenibles o ambientales; y en seguridad enmarcados en la

política municipal. Para ello cuenta con un personal con las condiciones

laborales y económicas adecuadas Permitiendo un avance en la cultura de atención al cliente con un servicio eficiente en beneficio de la



Misión de la GSC al 2010

Somos una gerencia que cuenta con un buen equipamiento administrativo para brindar los

servicios que le compete, con capacidad de gestión, estableciendo convenios con diferentes

instituciones. Utilizando un buen diagnostico del distrito para

aplicar soluciones óptimas, a través de planes de acción transversales e integrales. de acuerdo a las normas vigentes

en beneficio de la población de SJM


Objetivo Estratégico Nº 1

Contar con un buen sistema planificado y administrativo de los servicios que presta la gerencia, logrando un medio ambiente saludable y un distrito seguro.


Contar con una participación activa y compromiso del gobierno local, la ciudadanía y las diferentes instituciones, para generar una cultura de conservación del medio ambiente y una cultura de seguridad.


• Habilitación y mejora de las áreas verdes • Formación de capacidades en educación ambiental y

seguridad ciudadana. • Dotar del equipamiento necesario y el personal adecuado

para realizar las actividades programadas respecto a los servicios.

• Organizar a la administración para un trabajo más eficiente y racional.




• Desarrollar actividades para el fortalecimiento de capacidades en temas ambientales y de prevención

• Promover la creación de un espacio concertado para la preservación, conservación y vigilancia del medio ambiente y de la seguridad. Distrital



3.3 GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL


La Gerencia de Desarrollo Social – GDS, es el órgano de línea encargado de gerenciar y administrar las acciones y actividades relacionadas a la promoción del desarrollo social. Es una de las unidades que tiene mayor relación con la población fundamentalmente en temas de educación, deporte, cultura y juventud; salud y lucha contra la pobreza; Participación ciudadana; y se encarga de administrar los diferentes programas sociales como el vaso de leche. En el marco de la descentralización, algunos de estos programas son transferidos del gobierno central, teniendo la municipalidad que disponer del personal y la infraestructura adecuada para su implementación. La unidad para su labor tiene como referente el Plan de Desarrollo Concertado de SJM al 2012, que en su Línea Estratégica Nº 2 dice: “Distrito Promotor de salud integral, educación, deporte y cultura de calidad, comunidad para todos identificada con su distrito y basada en valores” y la Línea Estratégica Nº 5: “Distrito con gobierno local democrático y participativo, de gestión honesta, transparente, eficiente y eficaz”. En Participación Ciudadana entregan constancia de posesión, certificado domiciliario y reconocimiento de las OSB; en Vaso de Leche administran el programa para los niños, tebecianos y madres gestantes; en Salud entregan carnés de sanidad y realizan atenciones medicas; en OMAPED apoyan a discapacitados y se participa en ferias; en Adulto Mayor implementan talleres productivos y paseos recreacionales; en Lucha Contra la Pobreza tienen de apoyo, por ejemplo con casas prefabricadas en casos espaciales, campañas de salud, chocolatadas, etc.; en Juventud, trabajan con la red de jóvenes; en Deporte apoyan a jóvenes con campeonatos en diversas categorías. La GDS esta conformado con personal con vocación social y de servicio en el trabajo con la comunidad en un número de 60 trabajadores de los cuales 12 son nombrados. Esta integrado por un gerente que depende del gerente municipal, 4 subgerentes y promotores mayormente de la zona, quienes conocen la realidad social del distrito, algunos de ellos están siendo capacitados sobre los programas que administran pero aun falta mayor conocimiento. Su ubicación esta en el primer piso en diferentes ambientes, para lo cual algunos programas tienen oficinas con atención directa al público. Se están modificando algunos espacios y se esta implementando un auditorio multidisciplinario para 150 personas. Mediante un Plan de Desarrollo de Capacidades aprobado con resolución municipal por un monto de 100,000 nuevos soles y el cual aun no cuenta aun con los recursos, se plantea estas mejoras a la infraestructura.



Trabaja con los sectores más vulnerables y que están en zonas marginales, para lo cual han zonificado su intervención con promotores por zona desde la oficina de Participación Ciudadana u otras para tareas sociales. Participaron en el PP 2008 y realizan sus actividades bajo los lineamientos del PDC. Son parte de la Mesa de LCP y de un equipo técnico conformado por ONGs. A nivel de las gerencias se articulan más con Servicios a la Ciudad y con la oficina de Imagen Institucional. Participan en las reuniones de gerencia los días viernes y en las audiencias que convoca el alcalde. Le solicitan que ejecute el presupuesto que se le ha asignado y no le alcanzan los recursos en el tiempo oportuno, el gerente es vecino del distrito y siente los reclamos a diario a diferencia de otros funcionarios. Coordinan, para impulsar sus diferentes proyectos, con aliados estratégicos como ONGs: PROPOLI, ALTERNATIVA, FOVIDA, CRESER, SAVE CHILDREN y otros; Además existe relación directa con instituciones del estado ya que muchas de ellas tienen sedes de atención al área sur de Lima en el distrito, como el Hospital Maria Auxiliadora y la Defensoría del Pueblo. ANÁLISIS FODA




1. Representamos la parte importante de la Gestión

municipal. 2. Funcionarios capacitados. 3. Existencia de liderazgo en los responsables de

GDS. 4. Ambiente amplios 5. Identificación de la Gestión (del personal) 6. Funcionarios con amplia experiencia en su cargo. 7. Cuando nos juntamos trabajamos en equipo 8. Personal dinámico. 9. Personal con vocación de servicio e identificación

institucional. 10. Personal con experiencia y dinámica 11. Gerentes y sub gerentes con dominio en gestión

municipal. 12. Personal con dedicación social. 13. Voluntad política de potenciar e implementar

políticas sociales del desarrollo social. 14. Calor humano

1. Apoyo de instituciones en las actividades Ejem:

campañas médicas, etc. MINSA, ESSALUD, laboratorios clínicos.

2. Los emporios comerciales (TOTTUS, METRO, ECO).

3. Aliados estratégicos 4. Trabajo coordinado con otras gerencias servicios

a la ciudad, medio ambiente, serenazgo. 5. Convenio con instituciones, universidades. 6. Comunicación fluida, aliados estratégicos: G.D.E,

G.D.R, Planificación. 7. Buena relación con los grupos del adulto-mayor. 8. Existencia de Entidades cooperantes que

financian programas sociales y afines. 9. Interrelación con las organizaciones de base:

vaso de leche, comedores. 10. Reuniones y coordinación con limpieza publica,

serenazgo – logística. 11. Plan de acción con los grupos vulnerables.



15. Capacidades multidisciplinarios de sus RR.HH. 16. La coordinación con las demás áreas que la

componen 17. Las iniciativas innovadoras y prospectivas 18. Se emplea la calidad total en el desarrollo humano 19. Brindamos un mejor servicio 20. Trato directo al usuario dándoles solución a sus

problemas 21. Las mejores orientaciones al publico en general 22. Calidad de servicios perfectibles 23. Relaciones positivas con la sociedad civil y OSBS.

12. Convocatoria a jóvenes para diferentes deportes 13. Buenas relaciones con organizaciones sociales. 14. Trabajo articulado GDU y GSC. 15. Reuniones y coordinaciones con dirigentes y

técnicos deportivos. 16. Colaboración de otras sub-gerencias

(fiscalización) para el desarrollo de los operativos de salud.

Potencialidades del FODA

Equipo de la Unidad orgánica con vocación social, capacidad,

experiencia, buen trato a los vecinos y trabajo en equipo; que permite desarrollar programas y proyectos en alianza estratégica con distintas instituciones públicas y privadas.

La unidad esta identificado con el distrito y su realidad,

manteniendo una buena relación con los diferentes sectores vulnerables como: la tercera edad, vaso de leche, comedores, jóvenes. Además, se realiza un trabajo coordinado con los deportistas y otros sectores.

Se ha logrado coordinar de manera óptima con las diferentes

gerencias y unidades de la municipalidad como GDS, GDU, GR, planificación, logística y fiscalización, con quienes realizan actividades de manera conjunta como las campañas de salud.

Existe la voluntad política para que a través de la gerencia se

impulse un plan de acción a los sectores más vulnerables y excluidos del distrito.





1. Falta mobiliarios y equipos 2. Falta logística e infraestructura inadecuada 3. Falta de equipos médicos, Laboratorios 4. No hay equipos ni computadoras suficientes 5. Falta de equipo de comunicación para sanidad 6. Desconocimiento de normativa y procedimientos por

parte del nuevo personal 7. Falta software adecuada para emisión carnets de

sanidad 8. Carencia de una adecuada distribución física de los

ambiente en gerencia 9. Carencia de herramientas de gestión 10. Falta información de gestión anterior, no se facilito. 11. Los programas no están incluido en el organigrama. 12. Falta instalar un sistema de cómputo que permita

cruzar información actualizada 13. Remuneración no acorde con la clasificación

profesional de trabajador. 14. No existe presupuesto para los programas sociales ni

para las campañas de salud. 15. De no ejecutar un buen trabajo, esto afectaría los

resultados de gestión. 16. Bajos sueldos 17. No tenemos presupuesto necesario para desempeñar

nuevas funciones 18. Poca prioridad a proyectos de desarrollo social. 19. Falta de un plan estratégico de desarrollo social. 20. Falta de capacitación al personal 21. Inexistencia de planes de capacitación de RR.HH. 22. Falta de capacitación para trabajar coordinadamente

en equipo (con sub-gerencias) 23. Personal de planta poco lo identifican con la gestión

1. Falta de confraternidad entre todos los

trabajadores. 2. La sub-gerencia que no manda al personal

adecuado para cumplir lo correspondencia al área.

3. Competencia con el MINSA en cuanto al carné de sanidad por el costo.

4. Falta de sensibilidad hacia la comunidad por parte de los demás grupos que ven en extrema pobreza.

5. Interferencia política en la G.D.S. 6. Duplicidad e innovación de

responsabilidades y actividades y otros órganos municipales.

7. Falta de atención para los requerimientos de logísticas.

8. Debilidad de capacidades y diferencia de trabajo.

9. Alta rotación de persona de cargos. 10. Las malas informaciones negativas de

otras gerencias, administración. 11. Desconocimiento de las competencias

funcionales y respeto a los niveles jerárquicos.

12. La amenaza continua del personal de planta por medio de su sindicato.

13. No existencia del principio de autoridad y estamentos inmediatos.

14. No hay respeto de jerarquías por SNP – funcionarios.

15. Superposición de decisiones políticas a las decisiones técnicas.

Limitaciones

No existe un Plan Estratégico de la Gerencia para el mediano plazo, que indique los proyectos y programas a implementar con su respectivo presupuesto y las responsabilidades que deben tener cada personal de acuerdo al ROF, debiendo ser cumplidas por decisión política.

La falta de un programa informático integrado y computadoras,

como base de datos, no permite una toma de decisiones adecuada en algunos sectores vulnerables.



Existe: carencia de equipamiento, distribución física de las

oficinas inadecuadas y personal en condiciones laborales y de formación no optimas; esto origina la duplicidad de esfuerzos, las descoordinaciones, la intromisión y el no cumplimiento de las tareas programadas.

Existe el desconocimiento respecto al rol, importancia y las

actividades que realiza la gerencia por parte de algunas unidades, que se expresa en que algunos programas no se encuentran en la estructura orgánica, se le dispone de poco presupuesto o existe demora y atraso a sus diferentes pedidos.

Incrementos de demandas de la población en el aspecto social,

especialmente de los sectores pobres, que no reciben el apoyo del estado y solicitan atención en calidad de donaciones o exoneraciones en algunas atenciones encontrando a la municipalidad con limitaciones.

ROL DE LA GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL

La presente visión y misión de la GDS se construyo con la participación de los funcionarios y personal técnico de la gerencia.

Visión de la GDS al 2010

La Gerencia de DS se constituye como el área central de integración y concertación de los actores sociales del distrito, realiza su trabajo, al igual que sus sub-gerencias, de manera

planificada, equipada con información actualizada, con el presupuesto adecuado, con el personal idóneo y con calidad en

el servicio atendiendo a todos los grupos vulnerables, formalizando a las OSB y organizaciones juveniles; con

actividades económicas saludables; promoviendo la salud, educación y deporte; y con respeto pleno a los derechos

humanos .esto permitirá que el distrito logre reducir la pobreza y sus

consecuencias, siendo el eje del cambio a nivel del área sur de Lima.



Misión de la GDS al 2010

Somos un grupo humano, facilitadores de la sociedad en sus diferentes etapas, para la realización y aplicación de

propuestas a mejorar su calidad de vida y trabajar por el distrito y su desarrollo

Atendemos y damos solución principalmente la problemática juveniles expresadas en pandillas, y fortalecemos nuestras

organizaciones sociales de base, Cumpliendo los lineamientos de nuestro Plan de Desarrollo

Concertado.



Formar en la Gerencia un equipo y sistema de trabajo, con recursos materiales y humanos adecuados, que trabaje planificadamente con indicadores que permita medir su intervención en los sectores marginales.


Implementar programas en diferentes temas dirigido a sectores vulnerables del distrito, concertando con la población y en alianza con instituciones públicas y privadas.

Objetivos Parciales


• Elaborar e implementar el Plan Estratégico de la Gerencia a mediano plazo, que incorpore programas y proyectos, insumos para el Plan Multianual Municipal.

• Fortalecer las capacidades municipales con actividades de capacitación, asistencia técnica e información

• Sensibilizar a la institución municipal y gestionar ante diferentes instituciones, los recursos adecuados para que la gerencia buena realizar sus labores de manera optima y eficiente.




• Impulsar un programa de promoción del desarrollo integral de la familia y la comunidad.

• Impulsar un programa de desarrollo integral en cultura e identidad con el distrito, y en la recuperación de los valores humanos.

• Promover el programa municipal de desarrollo deportivo. • Implementar el programa de atención a la salud integral de

la familia. • Elaborar el Plan de Desarrollo de Capacidades y aplicarlo

en el distrito • Fortalecimiento y democratización de los espacios de

concertación (CCL, PP, CDD, CDZ, Comités de Vigilancia, otros).

• Brindar las facilidades adecuadas para aplicar la Ley de Transparencia y acceso a la información pública.



3.4 GERENCIA DE INFORMATICA


La Gerencia de Informática – GI, es el órgano de apoyo encargado de dar soporte técnico y mantenimiento a los diferentes equipos de cómputo que son utilizadas por las diferentes unidades orgánicas de la municipalidad, así como de brindar una base de datos para el uso de las gerencias. Tiene una labor eminentemente técnica y es requerido permanentemente ante la existencia de maquinas y programas obsoletos o desactualizados. La mayor recarga de trabajo es cuando participa en la emisión de cuponeras de pago por autovaluo y arbitrios municipales. La GI esta conformado por un gerente y asistentes con conocimiento en sistemas informáticos y redes, están siendo capacitados en nuevas tecnologías para aplicarlo en el trabajo diario. Están ubicados en el cuarto y ultimo piso en un ambiente grande donde no circula población, lo que permite cierta tranquilidad para sus labores. ANÁLISIS FODA




1. Datos actualizados en el portal Web sobre transparencia. 2. Voluntad y disponibilidad del personal en el trabajo. 3. Se cuenta con antivirus actualizado. 4. Se cuenta con un buen sistema tributario integrado. 5. Buen soporte técnico. 6. Backup permanente de la base de datos. 7. Equipos de cómputos de la entidad estandarizadas en

software. 8. Personal organizado de acuerdo a sus capacidades. 9. Implementación de niveles de seguridad en equipos de

cómputo. 10. Organización de equipos de cómputo en toda la entidad. 11. Se cuenta con un grupo de profesionales y técnicos

conocedores de la materia de desarrollo de redes y soporte técnico.

12. Sistema de gestión seguro y tecnología adecuada. 13. Distribución del trabajo de acuerdo a sus destrezas. 14. Integridad en el grupo de trabajo, compañerismo.

1. Convenios con institutos para

capacitación. 2. Proyectos compartidos con ONGs. 3. Ayuda en los recursos informáticos

por ONGs. 4. Convenios con sociedad informática

para actualización. 5. Convenios con empresas, institutos

y ONGs. 6. Convenios con institutos de

computación, conferencias. 7. Trabajando en equipo, compartir

experiencias. 8. Buscar donaciones de equipos de

cómputo en instituciones públicas y privadas.



Potencialidades

El equipo de la GI cuenta con un personal calificado y con conocimientos en la materia, el grupo esta compenetrados y están organizados de acuerdo a la especialidad de cada uno, lo que permite aprovechar la presencia de distintas instituciones públicas y privadas que brindan capacitación y asistencia en nuevas tecnologías.

Existen diferentes programas y sistemas integrados y en red

adecuados en la municipalidad con un buen soporte técnico que se aplican en el trabajo diario de las unidades, esto puede mejorar si se gestionan nuevos recursos que consoliden y fortalezcan estos sistemas.



1. No hay interconexión con los locales municipales. 2. Disponibilidad presupuestal limitada. 3. No contar con un buen Firewall y equipos de

seguridad. 4. Cableado inadecuado. 5. Falta de coordinación con las otras gerencias. 6. Falta capacitación a los trabajadores de la gerencia. 7. Falta de equipos modernos y muebles. 8. Falta de material y repuestos para soporte técnico. 9. Falta de licencias de software. 10. No se cuenta con un Plan de Desarrollo Informático. 11. Falta de personal para mantenimiento de sistemas. 12. Falta ambientes adecuados para soporte y

desarrollo de sistemas. 13. Cambio de constante de personal. 14. Remuneraciones poco atractivas.

1. Virus informáticos 2. Hackers, invaden el sistema. 3. Migrar a otra plataforma. 4. Cambio en las reglas laborales 5. Indecopi, software ilegal. 6. Normatividad dispuesto por el gobierno

central.

Limitaciones

No se cuenta con: un Plan de Desarrollo Informático, equipos y muebles modernos, material y repuestos para el soporte técnico, licencias y ambiente adecuado para soporte y desarrollo de sistemas; lo que pone en riesgo los programas existentes ante los peligros informáticos y el incumplimiento de normas.

Ausencia de personal especializado para el mantenimiento de los

sistemas, limitado conocimientos del personal de las gerencias,



inestabilidad laboral por cambios del personal y remuneraciones no adecuadas, hacen que no se cumpla con las tareas programadas.

ROL DE LA GERENCIA DE INFORMATICA

La presente vision y mision de la GI se construyo con la participación de los funcionarios y personal tecnico de la gerencia.

Visión de la GI al 2010

La Gerencia de DI brinda información oportuna, asistencia técnica y mantenimiento en tecnologías de la información,

de manera especializada y oportuna a las diferentes unidades de la municipalidad

Trabaja de acuerdo a su Plan de Desarrollo Informático con el equipamiento moderno, el presupuesto adecuado, el

personal idóneo y actualización permanente, permitiendo que la municipalidad y sus diferentes áreas logren mejorar sus procesos administrativos y tomen las

decisiones adecuadas.

Misión de la GI al 2010

Somos una gerencia con personal especializado en temas informáticos, que busca ser el soporte de las diferentes gerencias en las actividades que realizan,

aplicando sistemas actualizados y brindando la información oportuna de acuerdo a los requerimientos

existentes, esto permitirá construir una administración municipal

eficiente ágil, y oportuna de acuerdo a los lineamientos de nuestro Plan de

Desarrollo Institucional.





Contar con una Gerencia con recursos materiales y humanos adecuados, que de soporte y mantenimiento a los sistemas informáticos de la municipalidad.


Promover y monitorear el uso de los diferentes programas informáticos existentes, con una base de información actualizada y asistiendo a las áreas para su uso adecuado.

Objetivos Parciales


• Preparar un Plan de Desarrollo Informático que permita gestionar y contar con el personal, los equipos y programas adecuados para atender la demanda de la municipalidad


• Impulsar un programa de capacitación y asistencia para el uso eficiente de los diferentes programas informáticos en las áreas de la municipalidad.

• Contar con la información oportuna respecto a los avances en tecnologías y transferirlas para su aplicación al quehacer municipal.



3.5 GERENCIA DE RENTAS


La Gerencia de Rentas – GR, es un órgano de apoyo y técnico de la gestión municipal encargado de dirigir y controlar las 4 sub-gerencias con las que cuenta: Administración Tributaria, Recaudación, Fiscalización y Policía Municipal, y Ejecución Coactiva, que tienen la labor de la recaudación, el control de la base tributaria y la fiscalización de los predios, La GR plantea crear la Gerencia de Fiscalización por la dimensión del distrito, la cantidad de procedimientos y la experiencia positiva que existe municipalidades (Lima, Miraflores, Surco y la Victoria) donde han creado esta unidad. Así, los policías municipales pasarían a ser inspectores técnicos, mejor capacitados y especializados. A nivel de la corporación municipal entregan reportes con datos estadísticos de cómo va la recaudación, principalmente a las áreas de la gerencia municipal, planificación y administración. Cruzan información con contabilidad para sincerar la información y no existan diferencias. Para los 63,000 predios que existen en el distrito tienen segmentado su cartera de cobranza: principales contribuyentes, principales deudores, viviendas, comercios, industrias, etc., lo que les permite elaborar sus estrategias de intervención para cada uno de ellos. Además administra el cobro de SISA y los ingresos en el Cementerio municipal y los campos deportivos. El equipo esta constituido por un gerente que depende del gerente municipal, cuatro subgerentes y técnicos para cada una de ellas, son aprox. 98 personas de los cuales la mitad pertenecen a la subgerencia de fiscalización y Policía Municipal (49 persona). Por el tipo de trabajo se necesita más que cantidad, calidad en el personal, que tenga conocimiento en la materia. Sus oficinas están ubicadas en el 2º piso, de fácil acceso al público por los dos frentes de la municipalidad. Cuentan con ventanillas de atención y espacio suficiente para el público contribuyente. Hace poco la municipalidad ha inaugurado un Sistema de Atención al Cliente que de alguna manera beneficiara a los contribuyentes que realizan sus gestiones en esta gerencia. Falta actualizar algunos instrumentos de gestión como el MOF y el TUPA; y otros como el ROF no son coherentes con las actividades que realizan las diferentes sub-gerencias. Hace unos días se aprobó el nuevos RAS que modifica algunas funciones existentes especialmente en el procedimiento para las multas, las cuales se aplican por incumplimiento de las normas municipales. Coordinan para impulsar sus diferentes actividades, principalmente para cruzar información, con el Gobierno Central y sus programas de vivienda TECHO PROPIO Y MI BARRIO, e instituciones privadas como INFOCORP.






1. El equipo del la GR esta en

organización 2. Cuenta con información estadística

para toma de decisiones de otras áreas.

3. Implementación de amnistías para captación de mayores ingresos

4. Lanzamiento de Campaña Vecino San Juanino Puntual VSJP

5. Aprobación del nuevo RAS 6. Propuesta para crear la Gerencia de

Fiscalización 7. Infraestructura adecuada y amplia

par atención al público

1. Mejora de las remuneraciones de acuerdo

a nueva estructura. 2. Coordinación con otras gerencias 3. El Presupuesto Participativo puede

mejorar la recaudación. 4. Coordinaciones con el gobierno del

Programa TECHO PROPIO y MI BARRIO para acceder al crédito.

5. Convenio con INFOCORP para informar a los bancos de deudores

6. Existe proyecto de inversión en Planificación para fortalecer la GR

7. El Ejecutor Coactivo se rige por normas ya establecidas.

Potencialidades

La GR se organiza como soporte administrativo que cuenta con información oportuna y necesaria que puede ser compatibilizada y presentada a las diferentes unidades de la municipalidad e instituciones públicas y privadas. .

Cuenta con el personal especializado y remunerado que en

sus amplios ambientes permite tener una mejor recaudación y captación de ingresos en base a una adecuada atención al público; y una fiscalización y control en el distrito.

Se aplica las normas y procedimientos emitidos por las

instancias respectivas sean locales y nacionales, consiguiendo una efectiva captación de rentas.

Mejora de la organización de la GR a través de un proyecto de

fortalecimiento del área presentado a la oficina de proyectos y creación de una instancia para hacer mas efectiva las tareas del área





1. Remuneraciones no adecuadas al tipo de trabajo que se realiza.

2. Falta personal especializado 3. 70% de morosidad de los

contribuyentes. 4. Demasiadas amnistías que a la

larga hacen daño 5. Inconsistencia del actual ROF 6. con las funciones del área 7. No existe un TUPA actualizado 8. El MOF es del 2005 9. No existe un Plan Estratégico de

la GR a mediano Plazo 10. Falta capacidad logística y

técnica

1. No existe una cultura tributaria de la

población. 2. No existe conciencia tributaria para el

pago del predial 3. Crisis económica nacional 4. El servicio de limpieza se brinda

parcialmente. 5. Políticas nacionales 6. Quejas por actividades económicas en

espacios públicos.

Limitaciones

La presencia de un personal no especializado y la falta de logística puede no hacer cumplir los objetivos trazados y originar un escaso control y un incremento en la morosidad.

No existen algunos instrumentos de gestión administrativos y

políticos que orienten la labor de la GR, lo que imposibilita la aplicación de medidas para elevar la conciencia tributaria en le distrito.

Los servicios municipales deficientes y la crisis económica

pueden mantener e incrementar la morosidad y las deudas tributarias municipales.

ROL DE LA GERENCIA DE RENTAS

La presente visión y misión de la GR se construyo con la participación de los funcionarios y personal técnico de la gerencia.

Visión de la GR al 2010

La GR es el órgano técnico de soporte administrativo de la municipalidad, buscando mejorar los ingresos y la recaudación

para atender las diferentes actividades municipales lo que redundara en la mejora de los servicios públicos y en el orden, para

el bienestar de la población de SJM,



Misión de la GR al 2010

Somos una gerencia que se encarga de la recaudación, control y fiscalización municipal; que recauda los ingresos de manera eficiente y

realiza una eficaz labor de control y fiscalización, brindando la información eficiente y oportuna a las

diferentes unidades, para lo cual aplica las diferentes normas y procedimientos del sector público



Constituir una instancia técnica especializada y eficiente que permita una recaudación y control adecuado de los diferentes ingresos municipales.

Objetivos Parciales


• Fortalecer la capacidad del personal de la gerencia a través de capacitación y asistencia técnica.

• Contar con los instrumentos de gestión municipal adecuados que permita realizar las funciones de acuerdo a las normas y directivas establecidas.

• Implementar un Sistema de recaudación y captación de ingresos eficiente y eficaz.

• Contar con un Software integral que permita contar con una base de datos actualizada y atienda los requerimientos de información de las diferentes unidades orgánicas de la municipalidad.

• Gestionar convenios y alianzas con instituciones públicas y privadas para alcanzar las metas propuestas



3.6 GERENCIA DE PLANIFICACION


La Gerencia de Planificación – GP, es un órgano de apoyo u órgano técnico de la gestión municipal que se encarga de los proyectos de inversión pública - PIP del Presupuesto Participativo y los de la gestión municipal; también del presupuesto municipal, de racionalización de procedimientos, de los instrumentos de gestión como el Plan de Desarrollo Institucional - PDI, el ROF, el MOF, el TUPA (de acuerdo a la ultima directiva del PDC la GP es responsable del componente técnico del TUPA), el CUIS, el RAS, etc. Brindan asistencia y soporte técnico a diferentes áreas de la municipalidad en: la formulación y validación de los PIPs (aproximadamente 50 en este año), a la Gerencia Municipal para solicitar el incremento del FONCOMUN para el 2008, en la afectación de gastos de todas las gerencias de acuerdo a su Plan Operativo Institucional – POI y su Plan Institucional de Apertura – PIA, permanentemente dan reportes de saldos presupuestales de las diferentes unidades orgánicas para que conozcan un estimado de cuanto les falta ejecutar en el año, coordinar institucionalmente los convenios y encargar a las gerencias para su ejecución. Cuenta con 2 sub-gerencias: de Presupuesto y Racionalización que tiene 5 trabajadores; y de Programación de Inversiones - OPI y Cooperación Técnica Nacional e Internacional que tiene 3 trabajadores; que junto a las 3 personas de la GP suman 11 trabajadores. Faltan 3 profesionales como mínimo para completar la 2da. sub-gerencia. En el mes de abril, de acuerdo a un cronograma establecido por la directiva del MEF, iniciaron el Proceso de Presupuesto Participativo para el año 2008, monitoreando los diferentes talleres, encargándose de la parte normativa, de los lineamientos técnicos, de las coordinaciones y la convocatoria a los participantes para cada taller. Se ha dispuesto que el presupuesto se distribuya por Líneas Estratégicas del PDC y se plantea aplicar la nueva metodología de Presupuesto por Resultados con indicadores de desempeño. Respecto a los proyectos aprobados en el PP del 2007, se tiene unos 30 aun pendiente por ejecutar y que compromete a todas las gerencias. Su implementación ha sido muy lenta en este año, ya que en el proceso del año pasado solo se elaboraron ideas de proyectos, sin los documentos sustentatorios; recién en agosto y septiembre han logrado contar con la documentación respectiva. A fin de año deben tener el PDI con un horizonte de 3 años, el MOF actualizado, el ROF mejorado, el TUPA con el levantamiento de las observaciones aprobado por la SAT y el MAPRO; todos aprobados en sesión de concejo. Posteriormente van a trabajar los Planes Sectoriales, ya que a la fecha solo cuentan con el de Desarrollo Económico.



Hasta hace un mes participaban en comités de gerencia el cual se va a continuar mas adelante, por ahora se ha conformado un espacio directo con el alcalde a través de la Gerencia de Imagen Institucional en coordinación con la GM para tratar temas puntuales, como por ejemplo el tema del hospital, el tema presupuestal, los 36 proyectos que se van a ejecutar, etc. La GP se encuentra en un ambiente amplio ubicado en el 4º piso, lejos de las otras gerencias y del público que visita la municipalidad. A nivel de la GP no tienen un día fijo de reunión pero lo hacen permanentemente. Por la característica de su trabajo tienen una relación permanente con el MEF, quien les brinda capacitación y asistencia para la aplicación de sus diferentes sistemas como el SNIP. Así mismo, han logrado firmar convenios de cooperación con instituciones como, ALTERNATIVA Y FOVIDA (apoyo con software para Presupuesto por Resultados), el apoyo de la Asociación Atocongo (Cementos Lima) en materiales para obras, con la Universidad San Marcos para que sus alumnos realicen practicas pre-profesionales (40 alumnos del 5º año, con la Universidad Nacional de Ingeniería – UNI, Deportiva Cantolao, Universidad Ricardo Palma, Universidad Global UPIG, MINCETUR, Federación Peruana de Fútbol y entre otras.




1. Capacidad de gestionar convenios 2. Presencia de 5 practicantes de apoyo

con voluntad y compromiso 3. Monitoreo el PP 2008 4. Equipo con profesionales jóvenes y

experimentados. 5. Cuentan con promotor para trabajo con

la población. 6. El personal de la GP ha recibido

capacitación sobre el SIAF y SNIP 7. A fin de año se debe tener PDI, MOF,

ROF, TUPA, MAPRO aprobados.

1. Presencia de la APCI para

gestionar proyectos. 2. Convenios con ONGs

ALTERNATIVA y FOVIDA 3. Convenios con Cementos Lima

para realizar obras 4. Convenios con Univ. San Marcos y

la UNI para prácticas de alumnos. 5. Actualización del PDC en el 2008 6. Existencia del Plan de Desarrollo

Económico. 7. Coordinaciones con otras

gerencias 8. Voluntad política de mejora de

sueldo.



Potencialidades

La GP cuenta con un equipo de profesionales calificados y capacitados con capacidad de gestión, que se organizan para desarrollar las tareas de la unidad y administrar y monitorear los diferentes convenios de cooperación técnica.

Tienen actualizado sus instrumentos de gestión políticos

(PDC, PDI, POI, Planes sectoriales) y administrativos (ROF, MOF, CAP, TUPA) para su monitoreo y aplicación en la organización municipal, coordinando con todas las unidades orgánicas.

Acompaña desde la formulación hasta la aprobación de los

Proyectos de Inversión Publica – PIP, que se presentan por el PP y por la gestión municipal, aplicando las normas y procedimientos establecidos por la DGPMASP del MEF.

Monitorea el Presupuesto Municipal, evaluando

permanentemente y emitiendo los reportes a las diferentes unidades orgánicas sobre su ejecución para su cumplimiento de acuerdo a los planes operativos aprobados.



1. No cuentan con Sub-gerente para la

oficina de de OPI y Cooperac. Técnica.

2. Falta personal para la oficina de Cooperación Técnica Internacional

3. Limitaciones de equipamiento PCs. 4. Una PC alquilada. 5. Bajo nivel remunerativo. 6. En el año se ha tenido 4 gerentes de

presupuesto. 7. Recarga de trabajo en días no

laborables

1. Incomprensión de otras gerencias

respecto al rol de la GP. 2. Las otras gerencias no conocen sus

funciones. 3. Las otras gerencias no conocen las

nuevas normas y directivas. 4. Cambio permanente de personal. 5. Norma del PCM que plantea

procedimiento para el TUPA. 6. Nº de población por INEI no

actualizado, en FONCOMUN

Limitaciones

La ausencia de responsable y personal adecuado en la sub-gerencia de Cooperación Técnica Internacional, incrementa las



tareas del gerente de la GP, el cual tiene que encargarse de los convenios actuales y de gestionar otros.

La alta rotación de personal, principalmente por bajas

remuneraciones; y la falta de equipamiento adecuado, no permite atender en el momento oportuno los requerimientos de las autoridades y las diferentes gerencias, esto genera malestar e incomprensión por las demoras existentes, más aun cuando estas gerencias no conocen detalladamente sus funciones.

ROL DE LA GERENCIA DE PLANIFICACION

La presente visión y misión de la GP se construyo con la participación de los funcionarios y personal técnico de la gerencia.

Visión de la GP al 2010

La GP es el órgano técnico de apoyo a las instancias políticas y administrativas de la municipalidad que

controla y monitorea los diferentes planes y el presupuesto municipal de manera eficiente, además de validar técnicamente los proyectos de inversión y de gestionar recursos de diferentes fuentes, para que

sean ejecutados por la gestión municipal.

Misión de la GP al 2010

Somos una gerencia que se encarga de la administración de los planes, presupuesto y

proyectos de inversión pública de la municipalidad; buscando un manejo eficiente y eficaz de los

recursos municipales, lo cual va a permitir cumplir los objetivos políticos de la gestión, para el

desarrollo y bienestar de la población de SJM.





Constituir una instancia técnica especializada y eficiente que permita una adecuada administración y control de los planes, del presupuesto y los PIP.


Elaborar y mantener actualizado los diferentes instrumentos de gestión administrativos para que sean aplicados por las unidades orgánicas de la municipalidad.

Objetivos Parciales


• Promover y brindar capacitación y asistencia técnica al personal de la gerencia para mejorar sus capacidades.

• Aplicar los diferentes sistemas de planificación y control emitida por las instancias respectivas que permita que los recursos municipales sean utilizados de manera ordenada y eficiente.

• Contar con una organización de la gerencia que permita una atención rápida y oportuna de los diferentes requerimientos de las autoridades y las unidades orgánicas.

• Gestionar convenios y alianzas con instituciones públicas y privadas para canalizar recursos y ejecutar proyectos aprobados con la población.


• Elaborar los instrumentos de gestión administrativos de la municipalidad (ROF, MOF, CAP, PAP, TUPA, MAPRO) y aplicarlos en coordinación con las unidades orgánicas.

• Monitorear y acompañar el uso adecuado de los instrumentos de gestión administrativos.



3.7 GERENCIA DE DESARROLLO URBANO


La Gerencia de Desarrollo Urbano – GDU, es un órgano de línea de la gestión municipal que se encarga de administrar las obras de la gestión en base a las políticas de desarrollo de la ciudad, supervisa el catastro de la ciudad, el gerente preside la comisión del Colegio de Arquitectos del Perú en representación de la municipalidad, asumen el tema de las habilitaciones urbanas, brindando la información del caso a las autoridades. Esta gerencia tiene la posibilidad de poder gestionar, por encargo del alcalde o por oficio, cualquier tipo de apoyo a favor de la población, como por ejemplo a las empresas para donación de materiales. Tiene coordinación con otras gerencias como el caso de catastro que brinda información del inventario de la ciudad a rentas y servicios sociales, con la procuraduría que se le informa sobre construcciones ilegales en espacios públicos para que actúen en defensa de la ciudad. La GDU es la unidad formuladora de la mayoría de proyectos del Presupuesto Participativo iniciando con la evaluación de las ideas de proyectos, a partir de ello se elaboran los perfiles que deben ser aprobados por la OPI para iniciar las obras, donde son la parte operativa para su ejecución. Han colaborado también en el reparto de notificaciones a contribuyentes morosos del distrito como apoyo a la GR. Cuenta con 4 sub-gerencias: de Obras Públicas; de Obras Privadas y Transporte; de Catastro y Gestión del Territorio; y de Proyectos de Obras y Liquidación de Obras. Entre todas las áreas, entre técnicos y profesionales suman 40 trabajadores aproximadamente, de los cuales 5 son estables. Participan al interior de la municipalidad en reuniones convocadas por la GM, pero entienden que aun falta un liderazgo que permita que las gerencias trabajen de manera coordinada. A nivel de la gerencia se reúnen permanentemente o cuando se realice algún evento, ahí lo discuten y programan sus acciones para evitar los problemas que puedan suceder. Sus oficinas se encuentran ubicadas en el 3º piso, con fácil acceso y atención directa al público en horarios establecidos, donde se atiende una gran demanda de la población.






1. Buena atención a la población 2. Infraestructura física 3. Profesionalidad, identificación y apuesta

a nivel profesional adecuada confianza 4. Voluntad, tanto en personal estable 5. Liderazgo y iniciativa 6. Apoyo y voluntad política 7. Experiencia profesional en gestión

municipal 8. Capacidad en gestión de proyectos. 9. Compromiso de gestión.

1. Visiones urbanas articuladas a

proyectos reales. 2. Aprovechamiento de programas

gubernamentales. 3. Relaciones humanas y

corporativas. 4. Convenios con empresas privadas. 5. Alianzas estratégicas para el

desarrollo del distrito.

Potencialidades

La GDU cuenta con un equipo de profesionales altamente calificados y con experiencia en el ramo, que se organiza para atender los requerimientos sobre inversiones físicas y ordenamiento urbano, gestionando los programas del gobierno central e instituciones privadas.

Existe la voluntad política, el liderazgo administrativo de la

gerencia y la predisposición de los profesionales, para trabajar Planes y Programas de Ordenamiento, Integración y Articulación Urbana, contando con el apoyo de aliados estratégicos.





1. Presupuesto para personal se elaboro

el año pasado 2. No tienen Plan Urbano ni de

Ordenamiento territorial. 3. Están actualizando su ROF y MOF 4. Falta de la logística necesaria. 5. Técnicos y auxiliares se están

comprometiendo con la política. 6. Debilidad con las otras áreas 7. Bajo nivel remunerativo 8. Fuga de profesional 9. Personal no capacitado 10. Personal de apoyo que requiere mayor

capacidad 11. Pérdida de mística alta rotación de

personal calificado 12. Falta de seguimiento y control

informatizado – interconectado 13. Personal y equipos insuficientes. 14. Desatención al costo – oportunidad.

1. Falta liderazgo y conducción

administrativo. 2. La Gerencias trabajan de manera

aislada y desarticulada. 3. Incidencia de la parte política en la

administrativa. 4. Población reclama mas presencia

municipal. 5. Asesores municipales tienen

demasiado protagonismo. 6. Distrito desarticulado 7. Vías deterioradas 8. Falta de cumplimiento de metas. 9. Dirigentes politizados maliciosamente

desinformados. 10. Interferencia de la sociedad civil, CCL,

CVL. 11. Minimización de logros. 12. Distorsión de la imagen y avances. 13. No se conocen el plan de

capacitación. 14. Intromisión de regidores.

Limitaciones

La alta rotación del personal, las bajas remuneraciones, la poca experiencia del personal nuevo y la falta de logística adecuada, no permite cumplir los objetivos y metas programadas originando demoras en la ejecución de los proyectos de inversión física. (obras)

Creciente demanda de la población y autoridades respecto a

obras y construcciones en un distrito desarticulado y con vías deterioradas, que son aprovechados por un sector de dirigentes de la sociedad civil con diferentes intereses y que en algunos casos no conocen sus competencias, lo que limita el accionar de la gerencia.

Falta de liderazgo administrativo, que permita un trabajo integrado

entre las gerencias, las asesorías y las autoridades municipales. Lo que ayudara a destacar los logros de la gerencia y a mejorar su imagen.



No se cuenta con un Plan de Ordenamiento Territorial que permita una mirada integral del distrito, ni con instrumentos de gestión no actualizados, lo que lleva a realizar actividades de corto plazo y por urgencias.

ROL DE LA GERENCIA DE DESARROLLO URBANO La presente visión y misión de la GP se construyo con la participación de los funcionarios y personal técnico de la gerencia.

Visión de la GDU al 2010

Misión de la GDU al 2010



Fortalecer la organización de la GDU con un equipo de profesionales capacitados y bien remunerados; con los sistemas adecuados y la logística necesaria para la realización de sus actividades.


Implementar la política urbana de la gestión municipal con los planes urbanos y la ejecución de obras de acuerdo a las normas y procedimientos adecuados.

Somos una gerencia que se encarga de la planificación urbana y de la inversión publica en obras e infraestructura; buscando mejorar el equipamiento y el control urbano del distrito en coordinación con las otras gerencias municipales, lo que permitirá contar

con un distrito competitivo e integrado, para mejorar la calidad de vida de los pobladores de SJM,

La GDU es el órgano de línea de la gestión municipal que cuenta con profesionales altamente calificados,

bien remunerados, con experiencia y comprometidos con el distrito; y son parte de una organización

eficiente en la gerencia, cuyo rol es construir la ciudad de manera ordenada e integrada en el marco de la política urbana diseñada

por la autoridad y la población.



Objetivos Parciales


• Gestionar los recursos necesarios y adecuados para el buen funcionamiento de la gerencia, tanto en lo remunerativo como en equipamiento y logística.

• Contar con los instrumentos de gestión municipal actualizados como el ROF y MOF, que permita realizar sus funciones de acuerdo a las normas y directivas establecidas.

• Implementar un Software que integre los diferentes procedimientos y sistemas de la gerencia, permitiendo contar con la información necesaria para una toma de decisiones rápida y oportuna a la gerencia y la autoridad.


• Elaborar el Plan de Desarrollo Urbano y de Acondicionamiento Territorial como documento orientador de las actividades de la gerencia y la gestión.

• Implementar un sistema administrativo para la atención de los requerimientos en obras e infraestructura, que va desde la formulación hasta su ejecución.

• Gestionar convenios y alianzas con instituciones públicas y privadas para canalizar recursos y atender las necesidades de infraestructura.



3.8 GERENCIA DE ADMINISTRACION


La Gerencia de Administración – GA, es un área estratégica en la corporación municipal que tiene como función administrar los recursos económicos, humanos y materiales de la organización municipal. Si bien es cierto por la naturaleza de sus actividades es un órgano de apoyo u órgano técnico, se ubica en la estructura orgánica municipal como órgano de línea, lo cual contraviene lo dispuesto en el D.S. Nº 043-2006-PCM del 26 de julio del 2006 donde se dan los lineamientos para elaborar y aprobar el ROF en las instituciones del sector publico, donde ratifica su rol de órgano de apoyo. Coordina permanentemente con las diferentes unidades de la municipalidad atendiendo sus diferentes requerimientos. Para realizar sus tareas tiene bajo su dirección a las Subgerencias de: Contabilidad; Tesorería; Personal; y Logística y Servicios. La mayoría de ellas están ubicadas en el 2º piso y solo la Sub-gerencia de personal se encuentra en el 1º piso. Son oficinas para trabajo exclusivo y con ventanillas de atención. El equipo de la gerencia se fue conformando después de cambios en los responsables por diferentes motivos; la mayoría de los servidores que conforman la gerencia no son estables (son servicios no personales y contratados), teniendo un estrecha relación con la máxima autoridad con quien coordinan permanentemente. Viene aplicando una serie de sistemas y controles de administración, principalmente los del MEF (SIAF, CONSUCODE, etc.), para lo cual recibe capacitación y asistencia. Es notoria la necesidad de aplicar un proceso de redimensionamiento y de racionalización para realizar un trabajo más eficiente, considerando las dificultades y problemas con que se cuenta. Uno de los aspectos a resaltar es la plataforma de atención al público que hace poco se ha presentado y esta en funcionamiento bajo la administración de la GA, en un primer momento debió atender al conjunto de las unidades, pero que solo atiende la as unidades relacionadas con esta gerencia. Como un tema a resolver, se encuentra el sistema de caja y tesorería que no responde con rapidez, su información no se encuentra actualizada y a veces no cuadra con la de otras unidades en los reportes que emiten, generando doble esfuerzo para los que trabajan con esta información y tener una adecuada toma de decisiones.






1. Coordinaciones con la Gerencia Municipal

2. Predisposición del personal. 3. Local y equipamiento adecuado. 4. Atención a los diferentes

requerimientos. 5. Voluntad política para mejorar la

gerencia.

1. Presencia de instituciones de

capacitación 2. Existencia de personal operativo

para contratar. 3. Oferta de recursos tecnológicos y

logísticos en el mercado. 4. Presencia de Hipermercados para

incremento de la recaudación.

Potencialidades

La GA cuenta con un equipo de profesionales calificados y capacitados con capacidad profesional para atender las diferentes necesidades y requerimientos de la administración.

Se cuenta con un sistema de administración adecuado el cual es aplicado de manera integral y coordinada con las unidades orgánicas de la municipalidad.



1. Débil comunicación de la gerencia con sus

subgerencias y otras unidades de la municipalidad.

2. Se prioriza temas de rutina 3. Recarga de trabajo 4. No existe un sistema de evaluación de las

actividades 5. Limitados recursos económicos para atender

los diferentes requerimientos. 6. Permanente demanda de servicios de las

unidades operativas. 7. Existencia de cargas en devengados y

pensionistas. 8. Falta conformar un equipo en la gerencia. 9. No se atiende rápidamente los requerimientos.

1. No existe un orden en los gastos de parte de las otras unidades.

2. Las áreas de la municipalidad no coordinan adecuadamente.

3. Aumento de los gastos operativos por las crecientes demandas de la población.

4. poca recaudación para gastos corrientes.



Limitaciones

Creciente demanda de la población que dificulta las tareas de la

gerencia por los pocos recursos disponibles, que no permite atender los permanentes requerimientos de las diferentes unidades de la municipalidad.

Atención de temas inmediatos y falta de un trabajo en equipo no permiten una acción estratégica para el desarrollo de la institución municipal.

La falta de un liderazgo y comunicación interna puede generar dificultades en el logro de los objetivos institucionales.

ROL DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACION

La presente visión y misión de la GP se construyo con la participación de los funcionarios y personal técnico de la gerencia.

Visión de la GA al 2010

La GA administra eficientemente los recursos municipales en armonía con las unidades orgánicas existentes, a través de procedimientos y sistemas de

operación y control adecuados, con funcionarios calificados y comprometidos, alcanzando a cumplir

con los objetivos de la institución municipal.

Misión de la GA al 2010

Somos un órgano de apoyo y técnico que busca atender las diferentes demandas de las unidades de la municipalidad de manera eficiente y oportuna, en

concordancia con las normas legales vigentes, orientando sus actividades para el logro de los objetivos institucionales en el marco del PDI. .





Modernizar la gestión administrativa con una política de transparencia, eficiencia y austeridad; logrando un manejo eficiente de los recursos municipales.


• Diseñar un sistema de gestión administrativa que permita conducir y controlar las diferentes actividades

• Promover y brindar capacitación y asistencia técnica al personal de la gerencia para mejorar sus capacidades.

• Aplicar los procesos técnicos y logísticos para el adecuado abastecimiento de bienes y servicios

• Implementar la política de personal diseñada por las autoridades.

• Consolidar la documentación fuente de las diversas áreas administrativas, para el control interno, previo y concurrente con la oficina correspondiente.



IV.- PROGRAMACION MULTIANUAL DE INVERSION 2008 - 2010

Antecedentes Los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del estado, y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, representan al vecindario promueven la adecuada prestación de servicios públicos locales promueven el Desarrollo local sostenible y armónico de su circunscripción. Las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan aprueban y ejecutan conforme a ley y en concordancia a los Planes de Desarrollo Concertado. Los programas Multianuales de Inversión Pública, se elaboran en el marco de los Planes de Desarrollo Concertado y de las políticas y prioridades institucionales, comprende el Conjunto de proyectos de Inversión Pública (PIP) a ejecutarse en los próximos tres años. La presente Programación Multianual, toma como referencia, los proyectos programados para el 2008 según los aprobados en el proceso participativo y aquellos que se encuentran en el banco de proyectos debidamente calificados y declarados viables para los periodos 2009 y 2010. BASE LEGAL:

- Ley Nº 27293, crea el Sistema Nacional de Inversión Pública y sus modificatorias.

- Decreto Supremo Nº 176-2006-EF que aprueba la Directiva para la Programación Multianual de la Inversión Pública y el Formato PMIP 01, Ficha de Programación Multianual de la Inversión Pública.

- Directiva Nº 002-2003-EF/68.01 Directiva para la formulación de los Planes Estratégicos Sectoriales aprobados por Resolución Directoral Nº 003-2003-EF/68.01.

- Resolución Directoral Nº 12-2007-EF/68.11, Aprueba la Directiva Nº 005-2007-EF/68.11 Directiva para la Programación Multianual de la Inversión Pública de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.



VISIÓN DE LIMA En el 2021, cuando se conmemore el segundo centenario de la independencia del país. Lima deberá constituirse, comportarse y ser apreciada como una comunidad metropolitana productiva, prospera, equitativa, democrática y solidaria; identificada por su centro Histórico revalorado y por ser acogedora de la diversidad étnico cultural de sus ciudadanos que asumen a plenitud sus derechos y deberes. Que preserve un medio ambiente saludable y sea urbanísticamente confortable y segura; que la gestión de su desarrollo integral se haya descentralizado y contribuya decididamente a la descentralización y desarrollo del país y, en fin, que sea exitosa en la competencia de ciudades del mundo, tanto en la Región Andina, como en ámbito ibero-americano y en la Cuenca del Pacifico.

VISIÓN DE LIMA SUR

Lima Sur al 2021: Es un área de gestión consolidada y reconocida que forma parte de una Lima policéntrica. Construye procesos de cambio con democracia y desarrollo local basados en un sistema de gestión descentralizado que relaciona la acción concertada de autoridades y organizaciones de sus actores y agentes locales. Impulsa el tránsito de la competitividad de empresarios a la competitividad territorial aprovechando sosteniblemente las potencialidades económicas de su patrimonio natural, cultural y social dentro del ámbito metropolitano y nacional Alcanza identidad pertenencia y cohesión social de la diversidad de su gente en procesos participativos que refuerzan las relaciones comunitarias, de reciprocidad y cooperación en temas de seguridad, salud y educación de calidad, con equidad y transparencia.

VISIÓN DE SAN JUAN DE MIRAFLORES

VISIÓN AL 2012 San Juan de Miraflores al 2012 es un distrito líder en actividades

comerciales, financieras, productivas y de servicios competitivos en

el área Sur de Lima; Promotor de salud integral, educación, deporte

y cultura de calidad, es una comunidad par todos identificada con

su distrito, basada en valores, seguro, planificado y desarrollado

urbanísticamente, es una ciudad ecológica, limpia y con áreas

verdes intangibles; con un Gobierno Local democrático y

participativo, de gestión honesta, transparente, eficiente y eficaz.



LÍNEAS ESTRATÉGICAS

1. Distrito líder en actividades Comerciales, Financieras, Productivas y de Servicios competitivos en el área Sur de Lima.

2. Distrito promotor de Salud Integral, Educación, Deporte y Cultura de

Calidad, Comunidad para todos Identificada con su Distrito y basada en valores.

3. Distrito Seguro, Planificado y Desarrollado Urbanísticamente.

4. Ciudad Ecológica, Limpia y con áreas verdes intangibles.

5. Distrito con Gobierno Local Democrático y Participativo, de Gestión

Honesta, Transparente, Eficiente y Eficaz.

LÍNEA ESTRATÉGICA - 1

Distrito líder en actividades Comerciales, Financieras, Productivas y de Servicios competitivos en el área Sur de Lima.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OE1- Fomentar la organización empresarial, priorizando las MYPES competitivas y articuladas a la producción local.

OE2- Promover la capacitación empresarial y laboral, principalmente de jóvenes y mujeres, vinculada a las necesidades del mercado local y con proyección al mercado externo.

OE3- Planificar el crecimiento, con servicios de desarrollo empresarial eficientes para la atracción de inversiones y competitividad territorial.

OE4- Propugnar la agremiación y la asociatividad principalmente de los conglomerados comerciales y de servicios, potenciando sus iniciativas y emprendimientos locales.

LÍNEA ESTRATÉGICA – 2

Distrito promotor de Salud Integral, Educación, Deporte y Cultura de Calidad, Comunidad para todos Identificada con su Distrito y basada en valores.


OE1- Promover el desarrollo integral de la persona y comunidad para garantizar una sociedad justa y equitativa.

OE2- Rescatar nuestra identidad Distrital revalorando la heterogeneidad cultural y recuperando el proceso de construcción histórico del distrito.

OE3- Promover una educación de calidad basada fundamentalmente en valores.

OE4- Fomentar estilos de vida saludables a través de la práctica de actividades culturales, artísticas, deportivas y recreativas.

OE5- Fomentar acciones conjuntas de los sectores de educación y salud, gobierno municipal y sociedad civil organizada para elevar la calidad de vida de la población.





Distrito Seguro, Planificado y Desarrollado Urbanísticamente


OE1- Ordenar y delimitar el territorio a través de la planificación urbana, para el uso adecuado de los suelos.

OE2- Mejorar las capacidades de la gestión urbana participativa y concertada, para el desarrollo integral y sostenible de la localidad.

OE3- Promover el orden público, la seguridad y la tranquilidad vecinal de manera concertada y participativa, erradicando diversas formas de violencia y actos delictivos.


Ciudad Ecológica, Limpia y con áreas verdes intangibles.


OE1- Recuperar, preservar y promover áreas verdes, educando a la población y fomentando la conciencia en el cuidado ambiental.

OE2- Mantener una participación comprometida de gobierno local y ciudadanía en erradicar los focos infecciosos, mediante una buena planificación del recojo de los residuos sólidos, logrando un medio ambiental saludable.

OE3- Aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y otros medios, mediante sistemas adecuados de regadío, con una planificación adecuada y respetando las áreas verdes intangibles.


Distrito con Gobierno Local Democrático y Participativo, de Gestión Honesta, Transparente, Eficiente y Eficaz.


OE1- Promover la generación de capacidades para el pleno ejercicio de la ciudadanía y el desarrollo de mecanismos de vigilancia ciudadana.

OE2- Fortalecer la participación y la concertación ciudadana a través de los espacios y procesos de gestión del desarrollo local: presupuesto participativo, ejecución y evaluación del PDI concertado.

OE3- Modernizar y mejorar la calidad de la gestión institucional municipal y de las organizaciones de la sociedad civil para un buen gobierno local.

OE4- Desarrollar un sistema de aplicación de mecanismos de transparencia y anticorrupción local.



PROYECTOS 2008





Función Prog. Sub Prog. DNPP SNIP Inicio Término 1er.Trim 2do.Trim

85,000 21,250 21,250Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 11 039 0105 85,000 21,250 21,250Operación y Mantenimiento

85,000 21,250 21,250

85,000 21,250 21,250Financiamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento

SUBTOTAL proyectos nuevos Pliego xxRecursos Ordinarios

Gerencia de Desarrollo Urbano

PROGRAMA DE FORMACIÓN EMPRESARIAL PARA NIÑOS, ADOLESCENTES Y JOVENES

TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5

Unidades Ejecutoras Nombre del Proyecto/Programa de Inversión 2/

Clasificación Funcional Código COSTO TOTAL




Distrito promotor de Salud Integral, Educación, Deporte y Cultura de Calidad, Comunidad para todos Identificada con su Distrito y basada en valores.


24,661 6,165 6,165

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 05 014 0049 24,661 6,165 6,165Operación y Mantenimiento

30,000 7,500 7,500

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 14 048 0181 30,000 7,500 7,500Operación y Mantenimiento

54,661 13,665 13,665

54,661 13,665 13,665

COSTO TOTALTRIMESTRE

SITUACIÓN ACTUAL 5


Clasificación Funcional Código


CONSTRUCCIÓN DE RED SOCIAL PARA MEJORA DE ESTADO NUTRICIONAL DE NIÑOS MENORES DE 5 AÑOS (DESARROLLO DE CAPACIDADES)


IMPLEMENTACIÓN DE AREA RECREATIVA PLAZA BOULEVARD, ZONA C - URB. SAN JUAN (MEJORAMIENTO O CONSTRUCCION DE PARQUES)

SUBTOTAL proyectos nuevos Pliego xxRecursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento



LÍNEA ESTRATÉGICA – 3 Distrito Seguro, Planificado y Desarrollado Urbanísticamente

2 0 0 6

F u n c ió n P r o g . S u b P r o g . D N P P S N IP In ic io T é r m in o P A G A D O E je c u c ió nE n e - S e t

E je c u c ió nO c t - D ic ( e s t . )

T O T A L E J E C U C IÓ N

( e s t im a d o ) 1 e r .T r im 2 d o .T r im 3 e r .T r im

2 9 ,7 0 7 7 ,4 2 7 7 ,4 2 7 7 ,4 2 7R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 0 5 0 2 2 0 1 8 2 2 9 ,7 0 7 7 ,4 2 7 7 ,4 2 7 7 ,4 2 7O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

4 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 4 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

1 5 0 ,0 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 1 5 0 ,0 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

7 8 ,0 0 0 1 9 ,5 0 0 1 9 ,5 0 0 1 9 ,5 0 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 7 8 ,0 0 0 1 9 ,5 0 0 1 9 ,5 0 0 1 9 ,5 0 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

2 6 ,0 0 0 6 ,5 0 0 6 ,5 0 0 6 ,5 0 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 2 6 ,0 0 0 6 ,5 0 0 6 ,5 0 0 6 ,5 0 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

8 7 ,5 1 6 2 1 ,8 7 9 2 1 ,8 7 9 2 1 ,8 7 9R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 8 7 ,5 1 6 2 1 ,8 7 9 2 1 ,8 7 9 2 1 ,8 7 9O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to


1 5 0 ,0 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 1 5 0 ,0 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0 3 7 ,5 0 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to

1 ,8 2 3 ,3 6 0 4 5 5 ,8 4 0 4 5 5 ,8 4 0 4 5 5 ,8 4 0R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d 1 6 0 5 2 0 1 5 7 1 ,8 2 3 ,3 6 0 4 5 5 ,8 4 0 4 5 5 ,8 4 0 4 5 5 ,8 4 0O p e r a c ió n y M a n te n im ie n to


3 ,7 4 4 ,5 8 3 0 0 0 0 9 3 6 ,1 4 6 9 3 6 ,1 4 6 9 3 6 ,1 4 6

3 ,7 4 4 ,5 8 3 9 3 6 ,1 4 6 9 3 6 ,1 4 6 9 3 6 ,1 4 6

U n id a d e s E je c u t o r a s

N o m b r e d e l P r o y e c t o /P r o

g r a m a d e In v e r s ió n 2 /

C la s i f ic a c ió n F u n c io n a l C ó d ig o 2 0 0 8T R IM E S T R E

S IT U A C IÓ N A C T U A L 5

C O S T O T O T A L

2 0 0 7

G e r e n c ia d e D e s a r r o l lo

U r b a n o

C O N S T R U C C IO N D E P IS T A S A V . M A R IA N O S E V IL L A , P A M P A S D E S A N J U A N - G O B . L IM A ( C O N S T R U C C IO N D EP IS T A S )


U r b a n o

C A S E T A P O L IC IA L Y /O S E R E N A Z G O K M . 1 2 M A R G E N D E R E C H A - P A N A M E R IC A N A S U R ( A M P L IA C IO N S E R V IC IOD E S E R E N A Z G O )


U r b a n o

C O N S T R U C C IO N D E V IA T R O N C A L E N A A H H D E L A S P A R T E S A L T A S 2 ° S E C T O R D E P A M P A S D E S A N J U A N


U r b a n o

C O N S T R U C C IO N D E M U R O S D E C O N T E N C IO N P A R A A G U A Y D E S A G U E A S O C . V IV . S A N T A R O S A Z O N A A -U R B S A N J U A N D E M IR A F L O R E S ( C O N S T R U C C IO N D E V IA S U R B A N A S )


U r b a n o

C O N S T R U C C IO N D E M U R O D E C O N T E N C IO N C A L L E R E V O L U C IO N - A A H H S A N F R A N C IS C O D E L A C R U Z( C O N S T R U C C IO N D E V IA S U R B A N A S )


U r b a n o

M U R O D E C O N T E N C IÒ N P A R A IN S T A L A C IÓ N D E R E D D E A G U A Y D E S A G Ü E A A H H A M P L IA C IÓ N 2 L O SL A U R E L E S - P A M P L O N A A L T A ( C O N S T R U C C IO N D E V IA S U R B A N A S )


U r b a n o

R E M O D E L A C IÓ N D E P IS T A S Y V E R E D A S Z O N A I I - M E J O R A M IE N T O V IA L Y S E G U R ID A D C IU D A D A N A( M E J O R A M IE N T O D E P IS T A S Y V E R E D A S )


U r b a n o

A S F A L T A D O D E C A L L E S D E A A H H G U A D A L U P E , A A H H L A S F L O R E S , A A H H L A L IB E R T A D , A A H H V IL L AS O L ID A R ID A D I I I Y I I I A A H H S A R IT A C O L O N IA ( C O N S T R U C C IO N D E V IA S U R B A N A S )


U r b a n o

P A V IM E N T A C IÓ N V IA S IN T E R N A S - C A L L E S D E M I B A R R IO - M IN IS T E R IO D E V IV IE N D A Y C O N S T R U C C IÒ N( P A V IM E N T A C IO N D E C A L L E S )


U r b a n o

L E V A N T A M IE N T O D E L A IN F O R M A C IÓ N Y A C T U A L IZ A C IÓ N C A T A S T R A L

S U B T O T A L p r o y e c to s n u e v o s R e c u r s o s O r d in a r io sF in a n c ia m ie n to E x te r n oO t r a s fu e n te s d e f in a n c ia m ie n to





Función Prog. Sub Prog. DNPP SNIP Inicio Térm ino 1er.Trim 2do.Trim

300,000 75,000 75,000Recursos O rdinariosFinanciam iento ExternoOtras fuentes de financiam iento 14 047 0179 300,000 75,000 75,000Operación y M antenim iento







589,000 147,250 147,250

589,000 147,250 147,250

CO STO TO TAL


Unidades Ejecutoras Nom bre del Proyecto/Program a de Inversión 2/


G erencia de Desarrollo Urbano

PLANTA DE TRANSFERENCIA PARA LA DISPOSICIÓN FINAL DE RESIDUOS SO LIDO S


REM O DELACIÓN DEL PARQ UE CENTRAL NUEVO HO RIZONTE - PAM PLO NA ALTA


REM O DELACIÓN DEL PARQ UE N° 2 COO PERATIVA UM AM ARCA


CONSTRUCCIO N DE PARQ UE N° 1 DE ABRIL EN PANAM ERICANA SUR


PRO YECTO S DE PARQ UES (11) PAQ UETE B


CONSTRUCCIO N DEL PARQ UE DE LA SO LIDARIDAD


APRO VECHAM IENTO DE AG UAS RESIDUALES TRATADAS PARA RIEG O DE AREAS VERDES Y M EJO RA DEL M EDIO AMBIENTE - LAS TO RRES (CO NSTRUC

SUBTO TAL proyectos nuevos Pliego xxRecursos OrdinariosF inanciam iento ExternoO tras fuentes de financiam iento









523,891 130,973 130,973

523,891 130,973 130,973Financiamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento



SISTEMA PARTICIPATIVO DE PROTECCION Y ADECUACION DEL MEDIO AMBIENTE DE LOS COMITES DE PARQUES - ZONA II


FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE SAN JUAN DE MIRAFLORES


NNAJ TENEMOS LA VOZ DENTRO DE NUESTRO PUNTO DE ENCUENTRO




COSTO TOTAL



I TRIM. II TRIM. III TRIM. IV TRIM

1Distrito líder en actividades Comerciales,Financieras, Productivas y de Servicioscompetitivos en el área Sur de Lima.

85,000 21,250 21,250 21,250 21,250 0 85,000

2

Distrito promotor de Salud Integral, Educación,Deporte y Cultura de Calidad, Comunidad paratodos Identificada con su Distrito y basada envalores.

54,661 13,665 13,665 13,665 13,665 0 54,661

3 Distrito Seguro, Planificado y DesarrolladoUrbanísticamente 3,744,583 936,146 936,146 936,146 936,146 504,000 4,248,583

4 Ciudad Ecológica, Limpia y con áreas verdesintangibles. 589,000 147,250 147,250 147,250 147,250 279,000 868,000

5Distrito con Gobierno Local Democrático yParticipativo, de Gestión Honesta, Transparente,Eficiente y Eficaz.

523,891 130,973 130,973 130,973 130,973 50,000 573,891

4,997,135 1,249,284 1,249,284 1,249,284 1,249,284 833,000 5,830,135

TOTAL PPTO

TOTAL S/.

LINEA ESTRATEGICA COSTO TOTAL PROGRAMACION 2008 PPTO.2009

RESUMEN – PROYECTOS 2008



PROYECTOS 2009-2010





2009 2010

Función Prog. Sub Prog. DNPP SNIP Inicio Término PPTADO PPTADO

Acondicionamiento de Comedores Populares y Locales Comunales 12529 Viable 25,533 12,767 12,767Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 25,533 12,767 12,767Operación y MantenimientoAcondicionamiento de Comedores Populares y Locales Comunales en el sector María Auxiliadora 17225 Viable 26,365 13,183 13,183Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 26,365 13,183 13,183Operación y Mantenimiento

39183 Viable 6,984 3,492 3,492

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 6,984 3,492 3,492Operación y Mantenimiento

13118 Viable 50,000 25,000 25,000Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 50,000 25,000 25,000Operación y MantenimientoDesarrollo de Competitividad Empresarial de las MYPES 17663 Viable 122,700 61,350 61,350Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 122,700 61,350 61,350Operación y Mantenimiento

25748 Viable 25,392 12,696 12,696


27828 Viable 32,463 16,232 16,232


27834 Viable 32,463 16,232 16,232


Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTALUnidades

Ejecutoras Nombre del Proyecto/Programa de Inversión 2/

Clasificación Funcional




Impulso al Programa de Desarrollo Económico que ejecuta Miniparque con apoyo de la Cooperación TécnicaInternacional y del sector Privado de la Zona de Pamplona Alta

Impulso al Programa de Desarrollo Económico que ejecuta Miniparque con apoyo de la Cooperación TécnicaInternacional y del sector Privado de la Zona Panamericana Sur

Desarrollo Turístico Sostenible Local mediante la sensibilizacióm humana y Procesos de Formación deCapacidades en la Zona Urbana

Fortalecimiento de Capacidades para la MYPES en zonas 1, 2 y 3

Fortalecimiento de Capacidades Técnico productivo para Alumnos secundaria de IE N° 7041 Virgen de la MercedZona 4








Otras fuentes de financiamiento 32 463 16 232Operación y Mantenimiento2009

Función Prog. Sub Prog. DNPP SNIP Inicio Término PPTADO

Apoyo en la Construcción del Mercado en Zona María Auxiliadora 27837 Viable 5,167 2,584Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 5,167 2,584Operación y MantenimientoCasa - Taller de Formación Empresarial y Trabajo en la Zona Urbana 29992 Viable 20,974 10,487Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 20,974 10,487Operación y MantenimientoPromoción de Feria Artesanal y Agropecuaria en el Sector María Auxiliadora 29995 Viable 3,000 1,500Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 3,000 1,500Operación y Mantenimiento

32827 Viable 46,020 23,010

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 46,020 23,010Operación y MantenimientoConstrucción del Centro de Desarrollo de Capacidades Técnico Productivas 35106 Viable 164,777 82,389Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 164,777 82,389Operación y MantenimientoInstalación de Talleres de Corte y Confección en la Zona de María Auxiliadora 35608 Viable 30,000 15,000Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 30,000 15,000Operación y Mantenimiento

41983 Viable 16,582 8,291

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 16,582 8,291Operación y MantenimientoFortalecimiento de la Capacidad Ténico Productiva para la Población de la Zona II 43705 Viable 20,000 10,000Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 20,000 10,000Operación y Mantenimiento

628,420 314,210

628,420 314,210





Mejoramiento del Sistema de Seguridad del Conmeglorado Comercial de la Cdra. 12 de la Av. San Juan y 4 y 5 dela Av. Los Héroes

Fortalecimiento Integral del Turísmo mediante la Articulación Educativa Laboral y Empresarial de susComponentes en Zonas III y V

TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTAL

Financiamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento










LÍNEA ESTRATÉGICA – 2 Distrito promotor de Salud Integral, Educación, Deporte y Cultura de Calidad, Comunidad para todos Identificada con su Distrito y basada en valores.

2009 2010


9588 Viable 36,933.18 18,467 18,467Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 36,933.18 18,467 18,467Operación y Mantenimiento

10520 Viable 11,699 5,850 5,850Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 11,699 5,850 5,850Operación y MantenimientoConstrucción de Tribunas para campo deportivo en Pamplona Alta 12029 Viable 16,955 8,478 8,478Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 16,955 8,478 8,478Operación y MantenimientoConstrucción de Losas Deportivas, Paquete N° 2 12708 Viable 41,264 20,632 20,632Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 41,264 20,632 20,632Operación y MantenimientoApoyo Deportivo Ajedrez y Basketball en el CE 6041 y foros deportivos en Zona Urbana 13539 Viable 4,733 2,367 2,367Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 4,733 2,367 2,367Operación y MantenimientoConstrucción de Losas Deportivas de la Agrupación Familiar "Mirador II" Nueva Rinconada Pamplona Alta 13870 Viable 6,728 3,364 3,364Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 6,728 3,364 3,364Operación y MantenimientoPromoción de las Artes en la Zona II de SJM 14984 Viable 4,088 2,044 2,044Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 4,088 2,044 2,044Operación y MantenimientoConstrucción de Losas aligeradas para el 2 piso del Colegio Parroquial Niño de Jesús 16165 Viable 5,285 2,643 2,643Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 5,285 2,643 2,643Operación y Mantenimiento


Desarrollo de Losas Deportivas en el distrito de San Juan de Miraflores paqujete 1

TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTALUnidades




Construcción de Losas Deportivas multiusos ubicado en el local de Barreto Zona K en el distrito de SJM


Código








2009 2010


Construcción de Losas Deportivas tipo Futbal en San Juan de Miraflores 17078 Viable 63,232 31,616 31,616Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 63,232 31,616 31,616Operación y MantenimientoAcondicionamiento del PRONOEI Las Semillas del AAHH Javier Heraud Pampas 19190 Viable 6,653 3,327 3,327Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 6,653 3,327 3,327Operación y MantenimientoEscuela Municipal de Danzas Folflóricas - Zona Urbana de San Juan de Miraflores 24846 Viable 5,974 2,987 2,987Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 5,974 2,987 2,987Operación y MantenimientoPerfeccionamiento en el Acceso de la Población Escolar al deporte del Atletismo de la Zona I 25071 Viable 8,049 4,025 4,025Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 8,049 4,025 4,025Operación y Mantenimiento

26977 Viable 16,378 8,189 8,189


26987 Viable 5,944 2,972 2,972

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 5,944 2,972 2,972Operación y MantenimientoConstrucción Camerinos y Servicios Higiénicos del estadio Amauta AAHH Mateo Pumacahua 31182 Viable 8,505 4,253 4,253Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 8,505 4,253 4,253Operación y MantenimientoRecuperación de niños y jóvenes en riesgo de loa zona I Pamplona Alta 31183 Viable 15,220 7,610 7,610Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 15,220 7,610 7,610Operación y Mantenimiento









Mejoramiento de la Prestación de Servicios de Prevención de la Salud Integral, con participación Ciudadana enSector Manuel Scorza Zona V

Fortalecimiento Institucional y de las Organizaciones Sociales protagónicos como actores del Desarrollo Local


Clasificación Funcional Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTAL



2009 2010


Recuperación de niños, adolescentes y jóvenes en alto riesgo en maría Auxiliadora y Pampas de San Juan 31660 Viable 19,220 9,610 9,610Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 19,220 9,610 9,610Operación y MantenimientoConstrucción de tribunas en el estadio Amauta de Virgen del Buen Paso 32034 Viable 9,161 4,581 4,581Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 9,161 4,581 4,581Operación y Mantenimiento

33257 Viable 7,059 3,530 3,530


33258 Viable 7,059 3,530 3,530

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 7,059 3,530 3,530Operación y MantenimientoInstalación de Escuela Municipal de Danzas Folklóricas en Panamericana Sur - Zona VI de SJM 33482 Viable 5,894 2,947 2,947Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 5,894 2,947 2,947Operación y MantenimientoInstalación de la I Mini Olimpiada Deportiva y Cultural Interescolar en Pamplona Alta Zona 1 34681 Viable 7,059 3,530 3,530Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 7,059 3,530 3,530Operación y MantenimientoFortalecimiento y Desarrollo de Capacidades para la prevención del riesgo en los niños, niñas y adolescentes 35030 Viable 23,526 11,763 11,763Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 23,526 11,763 11,763Operación y MantenimientoInstalación de Talleres terapéutico para jóvenes de Alto riesgo en la Zona de Pamplona Alta 35280 Viable 4,832 2,416 2,416Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 4,832 2,416 2,416Operación y Mantenimiento









Instalación de la Escuela Deportiva Municipal para la práctica del fútbol de los niños y jóvenes de Pamplona Alta -Zona I

Instalación de la Ecuela Deportiva Municipal para la práctica del fútbol de los niños y jóvenes de Pamplona Alta -Zona IV





2009 2010


Instalación de la Escuela Laboral para la tercera Edad en Pamplona Alta 35320 Viable 7,059 3,530 3,530Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 7,059 3,530 3,530Operación y Mantenimiento

40169 Viable 11,586 5,793 5,793


40786 Viable 3,529 1,765 1,765

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 3,529 1,765 1,765Operación y MantenimientoConstrucción de Losas Deportivas y Tribunas de los Sectores de San Juanito y la Zona B 37474 Viable 80,191 40,096 40,096Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 80,191 40,096 40,096Operación y Mantenimiento

443,815 221,908 221,908

443,815 221,908 221,908






Mejoramiento de los Talleres de Capacitación nutricional para la Prevención de la TBC en pampas de San JuanZona V

Mejoramiento de los Talleres de Capacitación nutricional para Madres en Prevención de la TBC en Ciudad de Dios,San Juanito y Pamplona baja






Distrito Seguro, Planificado y Desarrollado Urbanísticamente

2009 2010


Redes secundarias de agua y alcantarillado para el surtidor de agua El Nazareno - La Rinconada 17146 Viable 2,271 1,136 1,136Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 2,271 1,136 1,136Operación y MantenimientoAmliación del Centro Recreacional Nuevo Horizonte, distrito de San Juan de Miraflores 33266 Viable 34,600 17,300 17,300Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 34,600 17,300 17,300Operación y Mantenimiento

34413 Viable 28,989 14,495 14,495


34641 Viable 16,373 8,187 8,187


9471 Viable 666,884 333,442 333,442


9487 Viable 683,148 341,574 341,574


9587 Viable 221,006 110,503 110,503

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 221,006 110,503 110,503Operación y MantenimientoRemodelación de la berma central Av. Belisario Suárez 1, 2 y 3 Zona A de la Urb. San Juan 10188 Viable 102,876 51,438 51,438Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 102,876 51,438 51,438Operación y Mantenimiento










Asfaltado diversas calles del Distrito de San Juna de Miraflores, Sector Pampas y Panamericana SurPaquete 03



Construcción de cerco Perimétrico en Complejo recreacional del sector Miguel Grau, Complejo deportivo 6 Julio,Conjunto Habitacional FONAVI y Liga de Vóley

Construcción de Servicios Higiénicos y Mejoramien to de Infraestructura Complementaria del Campo Deportivodel AAHH Los Forestales

Asfaltado diversas calles del Distrito de San Juna de Miraflores, Sector Pamplona Alta y Zona urbanaPaquete N° 2

Afirmado de las vías troncales Julio C. tello, Pedro Ruíz Gallo y Alexander V. Humbolt en AAHH LosPinos, Ciro Alegría y Manuel Scorza



2009 2010


Rehabilitación de la berma central de la Av. Alipio Ponce entre Pedro Miota y límite con Chorrillos 10189 Viable 153,160 76,580 76,580Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 153,160 76,580 76,580Operación y MantenimientoRehabilitación de la berma lateral derecha de la Av. Los Héroes 10756 Viable 170,159 85,080 85,080Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 170,159 85,080 85,080Operación y MantenimientoRemodelación en Cuatro Etapas de la berma central Av. Pedro Miotta 11367 Viable 1,261,806 630,903 630,903Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,261,806 630,903 630,903Operación y MantenimientoAfirmado de diversas Áreas de acceso a los AAHH Manuel Scorza y República Alemana 12111 Viable 128,258 64,129 64,129Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 128,258 64,129 64,129Operación y MantenimientoApoyo en Construcción de Muros de Contención en algunos sectores del Distrito 12152 Viable 60,888 30,444 30,444Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 60,888 30,444 30,444Operación y MantenimientoConstrucción de Escaleras de Manpostería de piedra en el AAHH Independencia la Nueva Rinconada 13093 Viable 7,585 3,793 3,793Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 7,585 3,793 3,793Operación y MantenimientoAsfaltado diversas calles del Distrito Sector Pampas y Panamerica Sur paquete N° 03 13451 Viable 883,114 441,557 441,557Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 883,114 441,557 441,557Operación y MantenimientoAsfaltado de diversas calles del Distrito de San Juan de Miraflores 14706 Viable 863,382 431,691 431,691Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 863,382 431,691 431,691Operación y Mantenimiento









Unidades Ejecutoras COSTO TOTAL

Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 Nombre del Proyecto/Programa de Inversión 2/






2009 2010


Mejoramiento de Vías de acceso de Av. Principal y Calles internas del AAHH Nueva Rinconada 24011 Viable 37,514 18,757 18,757Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 37,514 18,757 18,757Operación y Mantenimiento

24716 Viable 30,497 15,249 15,249

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 30,497 15,249 15,249Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas del AAHH UPIS de Vílla Solidaridad 24751 Viable 362,306 181,153 181,153Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 362,306 181,153 181,153Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas en el AAHH Pampas de San Juan de Miraflores 25219 Viable 1,139,739 569,870 569,870Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,139,739 569,870 569,870Operación y Mantenimiento

27174 Viable 221,346 110,673 110,673

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 221,346 110,673 110,673Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas de Villa San Luis de Pamplona Alta 28445 Viable 100,103 50,052 50,052Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 100,103 50,052 50,052Operación y Mantenimiento

31257 Viable 111,733 55,867 55,867

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 111,733 55,867 55,867Operación y MantenimientoMejoramiento de Calles en Sectores Pamplona Alta, Pamplona Baja y Panamericana Sur 33413 Viable 1,853,050 926,525 926,525Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,853,050 926,525 926,525Operación y Mantenimiento









COSTO TOTALUnidades Ejecutoras

Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5

Pavimentación de las Calles Internas de las Cooperativas de Vivienda América y Umamarca Sectormargen derecho

Pavimentación de las Calles Internas del AAHH República Democrática Alemana, Trébol

2009 2010


Mejoramiento de Vías de acceso de Av. Principal y Calles internas del AAHH Nueva Rinconada 24011 Viable 37,514 18,757 18,757Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 37,514 18,757 18,757Operación y Mantenimiento

24716 Viable 30,497 15,249 15,249

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 30,497 15,249 15,249Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas del AAHH UPIS de Vílla Solidaridad 24751 Viable 362,306 181,153 181,153Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 362,306 181,153 181,153Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas en el AAHH Pampas de San Juan de Miraflores 25219 Viable 1,139,739 569,870 569,870Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,139,739 569,870 569,870Operación y Mantenimiento

27174 Viable 221,346 110,673 110,673

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 221,346 110,673 110,673Operación y MantenimientoPavimentación de las Calles Internas de Villa San Luis de Pamplona Alta 28445 Viable 100,103 50,052 50,052Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 100,103 50,052 50,052Operación y Mantenimiento

31257 Viable 111,733 55,867 55,867

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 111,733 55,867 55,867Operación y MantenimientoMejoramiento de Calles en Sectores Pamplona Alta, Pamplona Baja y Panamericana Sur 33413 Viable 1,853,050 926,525 926,525Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,853,050 926,525 926,525Operación y Mantenimiento









COSTO TOTALUnidades Ejecutoras

Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5

Pavimentación de las Calles Internas de las Cooperativas de Vivienda América y Umamarca Sectormargen derecho

Pavimentación de las Calles Internas del AAHH República Democrática Alemana, Trébol Azul y 13 deOctubre

Construcción de Muro de Contención y Habilitación de Vías AAHH Patrón Santiago, Sector dePampas de San Juan

Nombre del Proyecto/Programa de Inversión 2/






2009 2010


Mejoramiento de las Calles de los Sectores: Pampas de San Juan 33418 Viable 1,892,875 946,438 946,438Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,892,875 946,438 946,438Operación y Mantenimiento

35154 Viable 37,158 18,579 18,579


37875 Viable 722,017 361,009 361,009

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 722,017 361,009 361,009Operación y MantenimientoContrucción de Muro de Contención en el AAHH Horacio Zevallos 38727 Viable 83,234 41,617 41,617Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 83,234 41,617 41,617Operación y MantenimientoConstrucción de Local Comunal del Agrupamiento Familiar Patrón Santiago sector Pampas 40328 Viable 50,883 25,442 25,442Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 50,883 25,442 25,442Operación y Mantenimiento

9894 Viable 81,450 40,725 40,725


2,867,617 1,433,809 1,433,809

2,867,617 1,433,809 1,433,809











Mejoramiento de Pistas sector Miguel Grau, Guadalupe, Villa Solidaridad, Av. Central, Cruce Billingurty Miguel Iglesias y Ampliación de Loza Deportiva Nuevo Horizonte

Rehabilitación de la berma Central de Av. Miguel Iglesias Mz-J AAHH La Merced de Lima y Mz - DAsoc. Vivienda El Universo

Construcción de Cerco Peimétrico del Estadio 28 de Mayo Nuevo Horizonte del AAHH Pamplona Alta

2009 2010


Mejoramiento de las Calles de los Sectores: Pampas de San Juan 33418 Viable 1,892,875 946,438 946,438Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 1,892,875 946,438 946,438Operación y Mantenimiento

35154 Viable 37,158 18,579 18,579


37875 Viable 722,017 361,009 361,009

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 722,017 361,009 361,009Operación y MantenimientoContrucción de Muro de Contención en el AAHH Horacio Zevallos 38727 Viable 83,234 41,617 41,617Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 83,234 41,617 41,617Operación y MantenimientoConstrucción de Local Comunal del Agrupamiento Familiar Patrón Santiago sector Pampas 40328 Viable 50,883 25,442 25,442Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 50,883 25,442 25,442Operación y Mantenimiento

9894 Viable 81,450 40,725 40,725


2,867,617 1,433,809 1,433,809

2,867,617 1,433,809 1,433,809











Mejoramiento de Pistas sector Miguel Grau, Guadalupe, Villa Solidaridad, Av. Central, Cruce Billingurty Miguel Iglesias y Ampliación de Loza Deportiva Nuevo Horizonte

Rehabilitación de la berma Central de Av. Miguel Iglesias Mz-J AAHH La Merced de Lima y Mz - DAsoc. Vivienda El Universo

Construcción de Cerco Peimétrico del Estadio 28 de Mayo Nuevo Horizonte del AAHH Pamplona Alta





2009 2010


Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado para el AAHH Patrón Santiago 15832 Viable 40,051 20,026 20,026Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 40,051 20,026 20,026Operación y MantenimientoApoyo a las Redes de Agua y Alcantarillado para el AAHH Patrón Santiago 16467 Viable 86,323 43,162 43,162Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 86,323 43,162 43,162Operación y MantenimientoRehabilitación de áreas recreativas en la Urb. San Juan Zona A 17332 Viuable 7,535 3,768 3,768Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 7,535 3,768 3,768Operación y Mantenimiento

21164 Viable 15,613 7,807 7,807


9227 Viable 72,239 36,120 36,120Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 72,239 36,120 36,120Operación y Mantenimiento

9696 Viable 180,020 90,010 90,010Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 180,020 90,010 90,010Operación y MantenimientoRemodelación del Circuito de Äreas Verdes de Pamplona Alta 13865 Viable 73,626 36,813 36,813Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 73,626 36,813 36,813Operación y MantenimientoRehabilitación del Parque Héroes de San Juan en la Asoc. Vivienda Santa Rosa de la Urb. San Juan 14265 Viable 124,534 62,267 62,267Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 124,534 62,267 62,267Operación y Mantenimiento








Mejoramiento de la Educación Ambiental para el manejo de los residuos sólidos urbanos en lasInstituciones Educativas de las Zonas III y IV


Remodelación de Parques en Ciudad de Dios


Remodelación de varios Parques en Ciudad de Dios





2009 2010


Remodelación de Circuito de Áreas Verdes Pampas 17081 Viable 139,409 69,705 69,705Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 139,409 69,705 69,705Operación y MantenimientoRemodelación de Circuito de Áreas Verdes de la Urb. San Juan 17082 Viable 189,805 94,903 94,903Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 189,805 94,903 94,903Operación y MantenimientoArborización en Av. Defensores de Lima Sector Villa San Luis Pamplona Alta 19193 Viable 18,850 9,425 9,425Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 18,850 9,425 9,425Operación y Mantenimiento

19346 Viable 35,932 17,966 17,966

Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 35,932 17,966 17,966Operación y MantenimientoMejoramiento de Parques al Interior del Distrito de San Juan de Miraflores 33263 Viable 325,679 162,840 162,840Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 325,679 162,840 162,840Operación y MantenimientoAmpliación de un Sistema de Recolección Selectiva de Residuos Sólidos 34636 Viable 120,293 60,147 60,147Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 120,293 60,147 60,147Operación y Mantenimiento

1,429,909 714,955 714,955

1,429,909 714,955 714,955





Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTAL

Remodelación de Circuito de Áreas Verdes del Sector Panamericana Sur Parque CooperativoUmamarca y Parque del AAHH Vda. de Canevaro










2009 2010


Mejoramiento del Comedor Municipal para enfermos de TBC en la zona II 36332 Viable 3,498 1,749 1,749Recursos OrdinariosFinanciamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento 3,498 1,749 1,749Operación y Mantenimiento

40506 Viable 5,201 2,601 2,601


41759 Viable 5,202 2,601 2,601


15763 Viable 81,500 40,750 40,750


95,401 47,701 47,701

95,401 47,701 47,701

Mejoramiento de los Programas de Capacitación sobre los Procesos Participativos en MaríaAuxiliadora Zona 4

Mejoramiento de la Escuela de Capacitación de Lideres Sociales sobre procesos participativos enPamplona Alta Zona I

Fortalecimiento de la Capacidad instalada para la formulación de Proy. Desarrollo Humano,Económico y Ambiental


Financiamiento ExternoOtras fuentes de financiamiento





Código TRIMESTRESITUACIÓN ACTUAL 5 COSTO TOTALUnidades






628,420 314,210 314,210 628,420

2

Distrito promotor de Salud Integral, Educación,Deporte y Cultura de Calidad, Comunidad paratodos Identificada con su Distrito y basada envalores.

443,815 221,908 221,908 443,815

3 Distrito Seguro, Planificado y DesarrolladoUrbanísticamente 2,867,617 1,937,809 1,433,809 3,371,618

4 Ciudad Ecológica, Limpia y con áreas verdesintangibles. 1,429,909 993,955 714,955 1,708,910

5Distrito con Gobierno Local Democrático yParticipativo, de Gestión Honesta, Transparente,Eficiente y Eficaz.

95,401 97,701 47,701 145,402

5,465,162 3,565,583 2,732,581 6,298,164

TOTAL PPTO

TOTAL S/.

PPTO.2010LINEA ESTRATEGICA COSTO TOTAL PPTO.2009

RESUMEN – PROYECTOS 2009-2010




85,000 314,210 314,210 713,420

2

Distrito promotor de Salud Integral, Educación,Deporte y Cultura de Calidad, Comunidadpara todos Identificada con su Distrito ybasada en valores.

721,754 54,661 221,908 221,908 1,220,231

3 Distrito Seguro, Planificado y DesarrolladoUrbanísticamente 453,909 3,744,583 1,937,809 1,433,809 7,570,110

4 Ciudad Ecológica, Limpia y con áreas verdesintangibles. 1,266,551 589,000 993,955 714,955 3,564,461

5Distrito con Gobierno Local Democrático yParticipativo, de Gestión Honesta,Transparente, Eficiente y Eficaz.

523,891 97,701 47,701 669,293

2010 TOTAL PPTOLINEA ESTRATEGICA 2007 2008 2009

RESUMEN GENERAL

PROYECTOS POR AÑOS



V. HERRAMIENTAS PARA EL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO, EL MONITOREO PARTICIPATIVIO Es una herramienta para poder observar la calidad de estos procesos de desarrollo distrital, es el seguimiento, que preferimos denominar Monitoreo Participativo de Procesos, para diferenciarlo del seguimiento y monitoreo de proyectos. Damos algunos puntos sobre el tema:

1. Es importante conformar un grupo de trabajo para el MPDD. Este debe estar conformado por representantes de la municipalidad, sociedad civil (CCL y otros) y técnicos locales (Ongs, CTI y otros).

2. Deben de definir las concepciones implícitas y explícitas sobre el DD que hay en la

localidad. Si es un ejercicio real con voluntad política del alcalde y municipalidad, o si es un acto formal de cumplimiento de la norma.

3. Deben de considerar el grado de avance en la participación: en general podemos

decir si la participación se limita al Plan de Desarrollo y al Presupuesto Municipal, si ha avanzado a formas de vigilancia ciudadana y rendición de cuentas, o si ha avanzado aún más a un trabajo colectivo concertado a lo largo del año (sistema local). Luego, se puede observar algunos aspectos específicos o una valoración del proceso.

MONITOREO DE ASPECTOS ESPECÍFICOS 4. Definir los aspectos del Proceso de DD que se desean observar y determinar las

variables e indicadores que deben de observar, definiendo dónde pueden encontrar la información. El responsable de este ejercicio es el Grupo de monitoreo participativo.

MONITOREO DEL PROCESO DE PDI

5. El grupo de trabajo debe de llenar de la manera más sincera y realista el cuadro siguiente, asignado un puntaje a cada uno de los momentos o componentes del PP. Esto le dará una suma total que permitirá conocer en que nivel de avance se encuentra el proceso de ODI.


EJES VARIABLES INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 3 INDICADOR 4 INDICADOR 5

INDICADOR 6

Desarrollo de una Institucionalidad Democrática en los gobiernos locales

1. Numero de regidores que participan en los talleres de PP O % del total de regidores

2. Numero de iniciativas legislativas o directrices efectuadas por el CCL O % de normas y directivas cumplidas?

3. % de sociedad civil en el equipo técnico

4. Numero de acuerdos asumidos en el equipo técnico con la sociedad civil (*)

5. Numero de proyectos priorizados con el informe favorable del equipo técnico (*)

6. No de órganos de línea adecuados a partir de los procesos participativos

Gobierno Local democrático y participativo, de gestión honesta, transparente, eficiente y eficaz

Transparencia de la gestión publica

7. Numero de rendiciones de cuentas efectuadas al año en el proceso de PP

8. Numero de mecanismos alternativos generados por el municipio, para promover una mayor participación ciudadana

9. % de proyectos cuentan con comités de obras

10. Numero de informes trimestrales emitidos por el comité de vigilancia

Mejorar la calidad del gasto publico

11. Numero de proyectos priorizados/monto total presupuestado (atomización de la inversión)

12. Ejecución de proyectos de impacto regional y provincial

13. Numero de proyectos intergubernamentales

14. Numero de proyectos con presupuesto para mantenimiento y preservación % de gastos corrientes incorporados al PP

15. % de proyectos concertados aprobados en el PIA

16. Proyectos del PDC se priorizan en el PP y se programan en el PEI



Mejorar la participación ciudadana

17. % de agentes participantes de la sociedad civil

18. % de incremento de agentes participantes en relación al año anterior

19. % de agentes participantes , funcionarios y autoridades capacitados

20. % de comité técnico capacitados

21. incremento de organizaciones de la sociedad civil que participan en los PP

22. numero de propuestas presentadas por las organizaciones sociales refrendadas con actas de acuerdos y compromisos

Lograr Procesos Inclusivos

23. incremento de grupos excluidos que se involucran

24. numero de mujeres y jóvenes que participan

25. numero de organizaciones empresariales que participan

Faltaría partidos políticos

Empoderamiento, ciudadano, (quienes toman las desiciones de inversión)

26. Numero de proyectos propuestos por la sociedad civil

27. % de agentes participantes que firman acta de compromiso en relación a los firmantes y en relación al numero total de representantes de la sociedad civil participantes en el proceso

28. Numero de horas efectiva de trabajo en los talleres del PP

29. % de dirigentes que se renuevan para participar en los procesos de PP

30. % de proyectos aprobados en el proceso de PP ejecutados

Promotor de salud integral, educación, deporte y cultura de calidad, comunidad para todos identificada con su distrito y basada en valores

Concertación para mejorar la calidad de la inversión

31. Numero de proyecto concertados en el proceso de PP

32. % de recursos aportados por la sociedad civil




Otras fuentes de inversión

33. % de otras fuentes de financiamiento según monto total invertido

34. % de fondos de los ministerios invertidos en el PP

35. % de fondos de la cooperación invertidos en los procesos de PP

36. % de fondos de la empresa privada

Incremento del Financiamiento municipal

37. % de recursos del Foncomun invertidos en el PP

38. % del canon invertido en los procesos de PP

39. % de otras fuentes de financiamiento municipal

40. % del total de presupuesto municipal de inversiones colocados en el proceso de PP

Distrito seguro, planificado y desarrollado urbanísticamente.

Saneamiento infancia y producción

41. % inversión en saneamiento ambiental

42. % de inversión en proyectos económicos productivos

43. % de inversión de proyectos en infancia: nutrición, salud y educación

44. % de inversión en la promoción de desarrollo económico local

Ciudad ecológica, limpia y con áreas verdes intangibles

Articulación entre los subniveles de gobierno

45. numero de proyectos articulados a los ejes del PDC

46. Numero de distritos que articulan sus procesos al provincial y el regional

47. Numero de proyectos regionales que se propusieron en las provincias y fueron aprobados

48. numero de proyectos presentados por asociaciones de municipalidades

49. Numero de proyectos que reflejan una articulación distrital, provincial y regional

50. Numero de proyectos de impacto regional concertados con los gobiernos locales y regionales

Articulación de los procesos locales y regionales Sistema de

participación y concertación

51. numero de proyectos presentados en consorcio con alianzas entre organizaciones sociales

52. numero de agentes distritales y provinciales que participan en los procesos regionales como representantes de sus localidades


(*)Sombreados, en general es que podrían tener menor importancia y ser posibles de anular, para reducir el numero de indicadores

El numero cuatro, podría tener problemas para su aplicación inmediata. El numero cinco tendría una lectura inversa, si el numero de proyectos

tienen aprobación del equipo técnico, es posible que quien este decidiendo es el equipo técnico y lo que se a logrado es trasladar la capacidad de decisión del alcalde y el consejo a un equipo técnico con participación ciudadana en el mejor de los casos

Recordemos, que impactos son cambios profundos, significativos, irreversibles. En tal sentido ver si es posible atener las inquietudes siguientes:

• Reducción de pobreza, generación de empleo, • Disminución de tasas de morbilidad y mortalidad, • Disminución de desnutrición, • Ampliación de agua potable, ampliación de alcantarillado, • Reducción de déficit de aulas, todo esto tiene que ver con calidad de vida



ANEXO 1

Perfiles de Proyectos



PROYECTO:

FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE SAN JUAN DE MIRAFLORES

LINEA ESTRATÉGICA: Nº 5.- Distrito con gobierno local democrático y participativo de gestión honesta, transparente, eficiente y eficaz.

OBJETIVO ESTRATEGICO: Nº 6.- Modernización y Fortalecimiento de Capacidades Municipales.

AMBITO DEL PROYECTO MUNICIPALIDAD

PROBLEMA QUE SE ESPERA RESOLVER CON EL PROYECTO • Integración al personal con el objetivo de la gestión. • Falta integrar información de diferentes áreas lo que duplica procesos. • Costos elevados en diferentes trámites.

DESCRIPCIÓN:

El proyecto consiste en mejorar la comunicación interna de la municipalidad, lo que permitirá tener una administración moderna, oportuna, eficiente, eficaz y segura en todas las instancias de la municipalidad.

JUSTIFICACIÓN:

La administración moderna trabaja con diferentes instrumentos de gestión donde el elemento información es vital para la toma oportuna de decisiones, esta tienen que darse bajo responsabilidad en los diferentes niveles jerárquicos. Los gerentes son profesionales que toman importantes decisiones de allí la necesidad de dotarles de este instrumento.

Actualmente la municipalidad esta liderando un proceso de transformación interna y mejora de la capacidad institucional como condición para el desarrollo, para ello tienen que mejorar sus sistemas informáticos de soporte considerando los cambios permanentes que existen en esta línea.

PLAZO DE EJECUCIÓN:

1 AÑO INSTITUCIÓN RESPONSABLE: • Municipalidad de San Juan de

Miraflores.

ALIADOS POTENCIALES: • Instituciones

públicas y privadas.

COSTO ESTIMADO:

S/. 323,891.00

OBJETIVOS: • Mejorar la capacidad

de monitoreo y control gerencial de la gestión municipal.

• Desarrollar los mecanismos de acceso a la información y de transparencia de la gestión municipal.

METAS FÍSICAS: Nuevos instrumentos de gestión administrativos.

Análisis y diseño del sistema, Desarrollo del sistema de consultas al a base de datos, Infraestructura y equipamiento.

INDICADORES: • Funcionamiento del Sistema de Información

Gerencial • Existencia de Instrumentos de Gestión • Nro. de consultas incrementadas. • Equipamiento como soporte físico.



PROYECTO:

PLANTA DE TRANSFERENCIA PARA LA DISPOSICIÓN FINAL DE RESIDUOS SÓLIDOS

LINEA ESTRATÉGICA: Nº 4.- Ciudad ecológica limpia y con áreas verdes intangibles..

OBJETIVO ESTRATEGICO:

Nº 3.- Limpieza y sanidad publica.


PROBLEMA QUE SE ESPERA RESOLVER CON EL PROYECTO • Mejorar el manejo de los residuos sólidos municipales. • Altos costos del mantenimiento de las compactadotas recolectoras de residuos sólidos. • Reducir los focos de contaminación por residuos sólidos.

DESCRIPCIÓN:

El presente proyecto comprende la mejora de infraestructura de la municipalidad, para incrementar la recolección de los residuos sólidos del distrito y mejora del medio ambiente de la ciudad.

JUSTIFICACIÓN:

La prestación de los diferentes servicios municipales requiere de una infraestructura que de mayor soporte a la recolección de los residuos sólidos del distrito.


1 AÑO

INSTITUCIÓN RESPONSABLE: • Municipalidad de San Juan de

Miraflores.



COSTO ESTIMADO:

S/. 300,000.00

OBJETIVOS: • Mejorar de atención

de recolección de los residuos sólidos.

• Mejora de las condiciones de trabajo del personal municipal.

METAS FÍSICAS:

Una planta de

Transferencia de los

residuos sólido.

INDICADORES: • Nº de viajes de los camiones madrina. • Mayor atención a la población en recolección

de residuos. • Mayor de toneladas de residuos recolectadas.



PROYECTO:

CONSTRUCCION DE PISTAS AV. MARIANO SEVILLA, PAMPAS DE SAN JUAN

LINEA ESTRATÉGICA: Nº 3.- Distrito seguro, planificado y desarrollado urbanisticamente.


Nº 1.- Mejoramiento de la accesibilidad y viabilidad del distrito.


PROBLEMA QUE SE ESPERA RESOLVER CON EL PROYECTO • Accesibilidad a los pobladores a la gestión municipal. • Incrementar la calidad de vida de los pobladores. • Reducir los costos de transporte.

DESCRIPCIÓN:

El proyecto consiste en mejorar la Red de vías de comunicación existente en el distrito, lo que permitirá incrementar la calidad de vida de los pobladores.

JUSTIFICACIÓN:

Actualmente la municipalidad esta liderando un proceso de transformación interna y mejora de la capacidad institucional como condición para el desarrollo, para ello tienen que mejorar sus vías de accesos internas del distrito.


1 AÑO


Miraflores.



COSTO ESTIMADO:

S/. 400,000.00

OBJETIVOS: • Mejorar la calidad de

la conectividad entre los diferentes distritos del cono sur de Lima.

METAS FÍSICAS:

Red de vías.

INDICADORES: • Existencia de la Red de Vías • Equipamiento municipal.



PROYECTO:

REMODELACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS ZONA II - MEJORAMIENTO VIAL Y SEGURIDAD CIUDADANA





PROBLEMA QUE SE ESPERA RESOLVER CON EL PROYECTO • Accesibilidad a los pobladores del distrito. • Incrementar la calidad de vida de los pobladores. • Reducir los costos de transporte.

DESCRIPCIÓN:


JUSTIFICACIÓN:



1 AÑOS


Miraflores.

ALIADOS POTENCIALES: • Empresa pública y

privada.

COSTO ESTIMADO:

S/. 500,000.00

OBJETIVOS: • Mejorar la calidad de

acceso entre los pobladores del distrito.

METAS FÍSICAS:

Red de vías y

veredas.

INDICADORES: • Existencia de la Red de Vías y veredas. • Equipamiento municipal.



PROYECTO:

PAVIMENTACIÓN VIAS INTERNAS - CALLES DE MI BARRIO - MINISTERIO DE VIVIENDA Y CONSTRUCCIÒN





PROBLEMA QUE SE ESPERA RESOLVER CON EL PROYECTO • Accesibilidad a los pobladores del distrito. • Incrementar la calidad de vida de los pobladores. • Reducir los costos de transporte.

DESCRIPCIÓN:


JUSTIFICACIÓN:



1 AÑO


Miraflores.



COSTO ESTIMADO:

S/. 1 823,360.00

OBJETIVOS:

• Mejorar la calidad de acceso entre los pobladores del distrito.

METAS FÍSICAS:

Red de vías y

veredas.

INDICADORES:

• Existencia de la Red de Vías. • Equipamiento municipal



ANEXO 2

Miscelánea de Fotos




CONSULTOR EN TALLER CON FUNCIONARIOS EN LA GERENCIA

DE SERVICIOS A LA CIUDAD Octubre 2007

SUSTENTO DEL GERENTE DE SERVICIOS A LA CIUDAD

Octubre 2007

TALLER PARTICIPATIVO CON FUNCIONARIOS EN LA GERENCIA



F

FUND

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JUAN DE MIRAFLORES

CONSULTOR EN TALLER CON UNCIONARIOS EN LA GERENCIA


FODA EN TALLER CON CIONARIOS EN LA GERENCIA E SERVICIOS A LA CIUDAD

Octubre 2007

TALLER CON FUNCIONARIOS EN LA GERENCIA DE SERVICIOS A LA

CIUDAD Octubre 2007

112


TALLER CON FUNCIONARIOS EN LA GERENCIA DE DESARROLLO

URBANO Noviembre 2007

TALLER EN LA GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL

Noviembre 2007


plan de desarrollo institucional - san juan de miraflores...˜ sureste: villa el salvador ˜...

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