plan estratÉgico 2010 - 2014 universidad de la serena

PLAN ESTRATÉGICO2010 - 2014UNIVERSIDAD DE LA SERENA

PLAN ESTRATÉGICO2010 - 2014

UNIVERSIDAD DE LA SERENA 1

Í N D I C E

I. Presentación

II. Reseña histórica de la Universidad de La Serena

III. ProcesodeelaboracióndelPlanEstratégicodeDesarrolloInstitucional

IV. Diagnósticoestratégico

V. FilosofíaCorporativa,MisiónyVisión

VI. Políticasinstitucionales

VII. Factores claves de éxito

VIII. Lineamientos estratégicos

IX. Objetivosestratégicos/metas/acciones/plazos/responsables

X. Control,seguimientoyretroalimentación

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PLAN ESTRATÉGICO2010 - 2014UNIVERSIDAD DE LA SERENA2

I. PRESENTACIÓN El presente documento contiene el

Plan Estratégico de Desarrollo (PED) de la Universidad de La Serena (ULS) para el periodo 2010-2014. En él se establecen las directrices y acciones conducentes al cumplimiento de la misión y de los objetivos corporativos para el periodo señalado. La aprobación y ejecución de un Plan Estratégico de Desarrollo es un hecho central en la vida institucional, por cuanto constituye el fundamento básico para las decisiones institucionales de corto y mediano plazo que permite el cumplimiento de la misión, bajo la luz de una visión que orienta el largo plazo.

Como corresponde, el PED de la Universidad de La Serena se ha formulado reconociendo los referentes externos e internos de la realidad en que se desenvuelve. En lo externo, las exigencias orientadas al mejoramiento y aseguramiento de la calidad de todos los servicios que oferta la Corporación, posicionándola en un mercado altamente competitivo, y, en lo interno, a la progresiva evolución de sus desempeños y estándares que ha demostrado la Universidad de la Serena en los últimos tres años.

El desarrollo de la Universidad requiere asumir un contexto externo en donde se ha ido afianzando paulatinamente una “cultura evaluativa”, orientada a enfrentar la creciente heterogeneidad en la calidad de las instituciones de Educación Superior y de sus programas formativos, situación que ha sido institucionalizada con la promulgación de la ley Nº 20.129 que establece un “sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la Educación Superior” y un modelo nacional de acreditación.

Por otro lado, debe considerarse la congruencia entre este contexto y la realidad

de la ULS. Las evidencias en el plano interno son relevantes. En un corto lapso de tiempo la ULS logró ampliar su periodo de acreditación institucional a 4 años (2008-2012), agregando a las áreas obligatorias de gestión institucional y docencia de pregrado, una nueva área electiva, la vinculación con el medio. Además se evidencian los siguientes hechos: -un consistente crecimiento en las postulaciones y en los puntajes de los estudiantes de primer año; -un reordenamiento de los procesos académicos, contables y presupuestarios promovidos por el proyecto global de renovación de tecnologías de comunicación e información; -importantes adelantos en infraestructura, equipamiento y recursos bibliográficos; -se han obtenido los mejores resultados en publicaciones de corriente principal de la última década; -logros ampliamente reconocidos en materia cultural alcanzados por la Orquesta Sinfónica y la Editorial de la Universidad y una progresiva evolución de los resultados obtenidos en las auditorías externas realizadas a los balances



institucionales. Este listado de hechos positivos está lejos de ser exhaustivo, pero revela –más allá de cualquier interpretación- que el compromiso con la calidad se ha instalado firmemente en la comunidad universitaria. Además, ello es reconocido por autoridades y por la comunidad. Estos resultados fijan el derrotero por el cual es menester perseverar.

Tales son los hechos y los propósitos en que se fundamenta este PED institucional. Se ha precavido que sea producto de una participación tan amplia como responsable e informada. Pero a la vez, que esté diseñado con el nivel técnico que es exigible a documentos de esta naturaleza.

La rectoría y el equipo directivo de la Universidad reconocen y valoran el esfuerzo plural que han desarrollado los distintos

estamentos en el proceso de ir construyendo una Universidad sustentable y prestigiada. La tarea del presente es profundizar los compromisos y responsabilidades para poder implementar este PED, que es nuestra apuesta al futuro próximo. Por lo mismo, insto a cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, a seguir actuando con generosidad, diligencia y optimismo y a lograr los consensos necesarios para tener éxito en procesos complejos y exigentes. La meta es tan desafiante como hermosa. Hacer cada vez mejor y más reconocida nuestra Universidad de La Serena.

Dr. Nibaldo Avilés Pizarro

Rector


II. RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD

La Universidad de la Serena (ULS) es una institución de Educación Superior del Estado de Chile, independiente, autónoma y con personalidad jurídica. Fue fundada el 20 de marzo de 1981 a partir de la fusión de las sedes que la Universidad de Chile y la ex Universidad Técnica del Estado tenían en la ciudad de La Serena. Es la heredera legal de más de un siglo de tradición académica en la Región de Coquimbo.

El legado de la ULS está marcado por varias iniciativas de Educación Superior desarrolladas en la Región. El 7 de abril de 1821 se creó el Instituto Nacional Departamental de Coquimbo a través de un decreto firmado por el Director Supremo General Bernardo O’Higgins. En 1835, la Intendencia de Coquimbo ordenó la contratación, como profesor de la cátedra de Química y Mineralogía, de Ignacio Domeyko, ingeniero de minas polaco, quien llega a La Serena en 1838 permaneciendo en la región hasta 1844, iniciando la enseñanza de la minería en Chile. En el año 1887 el Gobierno de Chile fundó la Escuela Práctica de Minería de La Serena, siendo su primer Director, Buenaventura Osorio, ingeniero de minas y ex alumno de Domeyko. En el año 1874 se creó la Escuela Normal de Preceptoras de La Serena. Ante el requerimiento de formación de profesionales para el desarrollo de la provincia, el 27 de febrero de 1952 la Escuela de Minas adquiere la calidad de sede de la ex Universidad Técnica del Estado. El 27 de julio de 1957 se fundó en La Serena, el Conservatorio Regional de Música, dependiente de la Facultad de Ciencias y Artes Musicales de la Universidad de Chile.

Más tarde, este Conservatorio se integró a la sede local de la misma Universidad. El primer director del Conservatorio fue Jorge Peña Hen. La Universidad de Chile creó el 5 de junio de 1961 el Colegio Universitario Regional de La Serena. Dos años más tarde el Colegio Regional se convirtió en Centro Universitario y en 1971 adquirió la categoría de sede de la Universidad de Chile. En el año 1974, la Escuela Normal de Preceptoras pasó a formar parte de la sede regional de esta casa de estudios superiores en La Serena.

La creación de la Universidad de La Serena se establece mediante el Decreto con Fuerza de Ley Nº 12, de 1981, del Ministerio de Educación. En dicho cuerpo legal se dispuso que la sede de la ex Universidad Técnica del Estado y la sede de la Universidad de Chile, que estaban en la ciudad de La Serena, se fusionaran para dar vida a la nueva institución. A partir de su creación, la ULS da inicio a sus actividades académicas con tres facultades: Ingeniería, Ciencias y Humanidades. La matrícula inicial



estuvo constituida por 4200 alumnos. Su primer rector fue Daniel Arriagada Pineda, quien dirigió los destinos de la Universidad hasta el año 1986. En el año 2000, se creó la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas. La matrícula actual de pregrado es cercana a los 8000 estudiantes.

La ULS, en el curso de su historia, ha ido progresivamente diversificando su cobertura de servicios. En la actualidad desarrolla actividades en seis Campus, cuatro ubicados en La Serena, uno en Coquimbo y uno en Ovalle. Imparte programas de pregrado en ocho áreas del conocimiento, así como programas de magíster y doctorado, además de realizar investigación científica y tecnológica en varias áreas.

En enero del año 2006, la ULS se acreditó por 2 años en las áreas de gestión institucional y docencia de pregrado según Acuerdo de la Comisión Nacional de Pregrado (CNAP). El año 2008 renovó su acreditación por 4 años en las áreas de gestión institucional, docencia de pregrado y vinculación con el medio, pero, en esta oportunidad, por Acuerdo de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).

Su actual Rector es el Dr. Nibaldo Avilés Pizarro, quien asumió el gobierno universitario el 23 de octubre de 2006.


III. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

La confección del plan de desarrollo estratégico de la Universidad de La Serena 2010 – 2014 incluyó una serie de actividades de preparación, análisis y discusión.

Las fases generales del proceso se establecieron según el siguiente flujo:

En un formato que permitiera una amplia participación, y en un marco de la mayor y mejor información posible, en el mes de abril del 2009 se realizaron actividades de inducción sobre funcionamiento estratégico con un consultor externo a través de charlas y talleres. Un taller sobre gestión estratégica fue dirigido a directivos superiores y otro sobre articulación de planes institucionales y operativos, a directivos intermedios. En el total de estas actividades participaron alrededor de 200 personas. En el mes de agosto y contando con la asesoría de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile), en el marco del programa de promoción de la calidad que tiene dicha institución, y de académicos de la Universidad de Tarapacá, por medio de un convenio de cooperación firmado al efecto, se efectuó un taller de tres días en el que participaron 102 académicos y funcionarios. En él se analizaron aspectos conceptuales y procedimentales, así como información relativa al funcionamiento estratégico de la Universidad y a la elaboración del PED institucional. Asimismo, se relevaron aspectos de contexto contenidos en el Informe de la OCDE sobre la Educación Superior en Chile. Un segundo taller realizado en el mes de octubre durante tres días y en el que participaron 98 académicos y funcionarios administrativos, dio continuidad al trabajo del primero y permitió efectuar una discusión final sobre los principales contenidos a considerar en el PED. Del análisis y de la convergencia lograda entre los distintos puntos de vista se derivaron políticas corporativas, políticas transversales, la Filosofía Corporativa, la Misión y Visión y los énfasis que determinaron las acciones específicas propuestas en el PED.

Para el diagnóstico estratégico se utilizó el análisis FODA, realizándose posteriormente la identificación de los principales Desafíos y

Misión/Visión

Diagnósticoestratégico

Diseño de la estrategia

Implementacióndelaestrategia

Análisis del entorno.Generalyespecífico

Análisis de recursosycapacidades

internas



Riesgos, a partir del cruce entre los factores internos y externos. Con ello se establecieron las acciones cruciales o prioritarias requeridas para la implementación de los objetivos estratégicos.

Para las actividades de gestión institucional, docencia de pregrado, investigación y vinculación con el medio, se definieron los aspectos concernientes a los objetivos estratégicos y a las acciones subsecuentes para el cumplimiento de éstos: lineamientos estratégicos, metas, indicadores de resultados, responsables y plazos, como también identificación de los factores claves de éxito.

El equipo asesor efectuó una síntesis de los avances obtenidos en estos procesos ampliamente participativos, elaborando una versión preliminar del PED. Este documento fue enviado a las facultades y a otras

instancias internas y externas, desde donde se recibieron observaciones de contenido y de forma, las que fueron incorporadas en el texto, por una comisión nombrada por el Consejo Académico para tal efecto, precaviendo su convergencia y sintonía con los acuerdos logrados previamente.

Finalmente, en reuniones con un consultor externo, el rector y sus asesores convinieron una estructura general y los respaldos técnicos necesarios para la versión final. Para estos efectos se consideraron los conceptos y la casuística disponibles en la literatura especializada sobre gestión estratégica en universidades y en organizaciones sin fines de lucro.


IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Para este diagnóstico se han considerado, entre otros, los siguientes antecedentes: (a) las observaciones referentes al funcionamiento de la ULS señalados en los procesos de acreditación institucional y en sus respectivos procesos autoevaluativos; (b) el análisis de los recursos y competencias internas; (c) el análisis del entorno, principalmente los contenidos y consecuencias de las políticas nacionales orientadas al mejoramiento y aseguramiento de la calidad de las instituciones de Educación Superior.

DelMediointerno

FORTALEZAS

La ULS forma parte del patrimonio histórico y cultural de la Región de Coquimbo.

Tradición más que centenaria en la formación de profesionales exitosos insertos en el medio laboral y social, tanto a nivel nacional como regional.

Adecuados niveles de aceptación de la oferta académica y de su grado de diversificación.

Niveles de excelencia en la vinculación con el medio, particularmente en el plano musical y cultural.

Cuerpo académico de experiencia, trayectoria, dedicación y, en un alto porcentaje, con formación de postgrado.

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Alianzas estratégicas con instituciones de reconocido prestigio nacional e internacional.

Cobertura y calidad creciente de los servicios estudiantiles, incluyendo sistemas de apoyo y bienestar.

Capacidad de investigación científica y tecnológica focalizada, particularmente en Ciencias Básicas y Zonas Áridas.

Adecuada infraestructura física para fines académicos y desarrollo de la vida estudiantil.

Plataforma tecnológica de apoyo a la gestión académica y administrativa.

Sistema bibliotecario con recursos físicos y virtuales de calidad.

Editorial y Radio como medios activos de difusión del quehacer institucional.

Capacidad para la prestación de servicios y generación de recursos en áreas focalizadas.

DEBILIDADES:

Estructura de financiamiento vulnerable dado el creciente aumento de costos producto de nuevas leyes y exigencias de la calidad.

Insuficientes mecanismos de autorre-gulación.

Limitado control de la gestión tanto a nivel estratégico como operacional.

Bajo número de programas acreditados,



multilaterales de Chile con otros países, en particular, su incorporación a la OCDE.

Opciones de financiamiento público y privado para las universidades que tengan capacidades demostradas para alcanzar desempeños de alto nivel en la transmisión y generación de conocimiento.

Estímulos a nivel nacional para la formación de capital humano avanzado.

Requerimientos de conocimiento y de recursos humanos calificados para el desarrollo regional, particularmente en aspectos como minería, zonas áridas, turismo y otros.

Necesidad de incrementar los estándares nacionales en I+D+i.

Incremento de la demanda en educación continua y educación a través de plataformas virtuales.

Aumento de la demanda privada en transferencia tecnológica, investigación aplicada, consultorías, asistencia técnica y capacitación.

Mayor valorización social del desarrollo cultural.

AMENAZAS:

Dificultades normativas y económicas para el desarrollo y operación de las universidades del Estado.

Efectos negativos en la imagen pública y en la reputación corporativa

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tanto de pregrado como de postgrado.

Ausencia de un modelo educativo acorde a las nuevas tendencias de la Educación Superior.

Baja efectividad de las medidas de mejoramiento de los indicadores asociados a los procesos de enseñanza y de aprendizaje.

Insuficiente productividad académica en relación a los recursos humanos y físicos disponibles.

Limitaciones en las políticas y organización relacionadas con las actividades de vinculación con el medio.

Falta de un programa de mejoramiento de los recursos físicos -de infraestructura y equipamiento- asociados a la docencia.

Falta de un sistema de evaluación de desempeño académico.

Insuficiente formación en pedagogía universitaria y gestión académica.

Limitados avances en los procesos de renovación curricular e innovaciones metodológicas en los programas de pregrado.

DelMedioexterno

OPORTUNIDADES:

Desarrollo económico y humano actual y potencial de la región de Coquimbo y de la ciudad de La Serena.

Alianzas estratégicas bilaterales y


de las universidades estatales, generados por frecuentes conflictos que establecen dificultades para su adecuado funcionamiento.

Fuerte incremento de la oferta de programas de formación de pregrado y postgrado, tanto a nivel nacional como en la región de Coquimbo, lo que genera una competencia a la que es difícil de responder por las diversas restricciones legales y de política pública de la Educación Superior.

Importante nivel de vulnerabilidad social regional y alta dispersión geográfica de la demanda por servicios formativos.

Bajos resultados regionales en las pruebas SIMCE y PSU.

Tendencia a una mayor valorización social de lo privado por sobre lo público.

Altos niveles nacionales de concentración y centralización metropolitana, en el desarrollo político, económico, social y cultural del país.

Políticas de financiamiento público orientadas a desempeños a través de contratos y proyectos, con disminución relativa de los fondos de libre disponibilidad, lo que limita la predictibilidad de los ingresos de origen público.

Participación creciente de los mecanismos de subsidio a la demanda en el financiamiento público a la Educación Superior.

De acuerdo a lo anterior es posible establecer los dos principales DESAFÍOS:

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DESAFÍOS:

¿Cómo mejorar los desempeños, de modo de acceder significativamente a las oportunidades de financiamiento público y privado, incrementando de paso el posicionamiento institucional?

¿Cómo organizar las funciones de vinculación con el medio para aprovechar las variadas oportunidades que ofrece el medio externo?

Del mismo modo, los dos principales RIESGOS son:

RIESGOS:

No realizar los cambios necesarios, con la oportunidad requerida, en aspectos organizacionales, funcionales y de cultura interna, que le permitan a la Universidad de La Serena adaptarse a la dinámica de cada vez mayores exigencias estratégicas para tener éxito en los procesos regulatorios (acreditación institucional y de programas).

No aplicar los mecanismos con la diligencia pertinente para efectuar cambios en la docencia de pregrado, que es la principal actividad institucional, de modo de mejorar sus resultados e implementar cambios curriculares y metodológicos para enfrentar la competencia con otras instituciones que ofrecen servicios formativos semejantes.

Naturalmente estos Desafíos y Riesgos no son los únicos que se obtienen al cruzar las condiciones del medio interno y del contexto institucional. No obstante, permiten establecer las acciones críticas o prioritarias



para la implementación del PED institucional. De acuerdo a ello, las ACCIONES CRÍTICAS son las siguientes:

ACCIONESCRÍTICAS:

Implementar el proceso de evaluación del desempeño académico.

Complementar y formalizar un modelo educativo institucional que oriente los cambios curriculares, metodológicos y de gestión docente en los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Mejorar las políticas y realizar un diseño organizacional específico que permita fomentar la vinculación con el medio externo, en sus aspectos artístico-culturales, tecnológicos, sociales y disciplinares.

Establecer un sistema de control de gestión a nivel estratégico y operacional que permita el monitoreo y retroalimentación del PED institucional.

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Misión

La Universidad de La Serena es una universidad regional del Estado de Chile, comprometida con la Región de Coquimbo, que centra su quehacer en las áreas de las ciencias, la tecnología, las humanidades y las ciencias sociales.

Desarrolla principalmente programas formativos de profesionales y postgraduados, privilegiando su calidad tanto en lo académico como en lo valórico, y promoviendo en sus estudiantes una visión crítica y de responsabilidad respecto de su entorno.

Contribuye a la generación de conocimiento a través de la realización de investigación focalizada, preferentemente asociada a temáticas regionales, y a través de la creación artística.

En el aspecto misional de la vinculación con el medio, la Universidad de La Serena contribuye, desde la diversidad de su quehacer, al mejoramiento de los procesos de instituciones públicas y privadas, a la preservación y difusión de la cultura y al bienestar social.

Visión

La Universidad de La Serena es una universidad regional del Estado de Chile que, consolidada en su quehacer académico, aspira a ejercer un rol protagónico en el desarrollo de la región de Coquimbo y del país, y a ser reconocida en el sistema de educación superior por la calidad de sus actividades en el ámbito de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio.

V. FILOSOFÍA CORPORATIVA, MISIÓN Y VISIÓN

Filosofía Corporativa

Como institución de carácter estatal, la Universidad de La Serena enmarca su quehacer dentro del contexto de los principios y valores consustanciales a toda organización del Estado, considerando centrales para el desarrollo de sus funciones:

La responsabilidad social, manifestada principalmente en la preocupación por la movilidad social de sus estudiantes, la preservación del medio ambiente y el desarrollo sustentable.

La libertad académica, entendida en su doble dimensión: de espacio abierto para ejercer la función académica, y de límite ético y procedimental de las prácticas llevadas a cabo en el cumplimiento de los objetivos académicos.

El pluralismo, lo que significa reconocer el derecho a la expresión de distintas ideas, la tolerancia y el respeto a la diversidad.

La participación, entendida como la contribución que deben realizar todos los miembros de la comunidad universitaria para el desarrollo de la Institución.


VI. POLÍTICAS INSTITUCIONALES

POLÍTICASTRANSVERSALES

a.Políticadeintegración.La ULS prioriza la perspectiva y

el desarrollo global de la entidad como un todo. En consecuencia, las unidades académicas deben alinear sus planes de desarrollo operacionales al PED institucional, priorizando aquellas áreas de trabajo donde puedan realizar una contribución significativa a la institución, conforme a sus perfiles disciplinarios o multidisciplinarios, a sus recursos y competencias. De este modo, la conjunción de esfuerzos parciales contribuirá al logro de los objetivos institucionales de todas las áreas del quehacer de la Universidad.

b.Políticadeequilibrioeconómicofinanciero.

La ULS aspira a cumplir con las tareas académicas que le son propias, utilizando los recursos económicos que son menester en un marco de calidad y sustentabilidad.

c.Políticadeseguimientoyactualizaciónpermanente.

La ULS debe preveer mecanismos de seguimiento y actualización tanto del PED institucional como de los planes de desarrollo de unidades y macrounidades. Para la adecuación de estos planes es necesario tener en cuenta los cambios del entorno, la normativa vigente, así como los compromisos establecidos en la planificación de las actividades.

POLÍTICASSECTORIALES

a.Políticadegestióninstitucional.La gestión está orientada al logro

de los niveles de calidad de los servicios institucionales a través de procesos sistemáticos de mejoramiento continuo, optimizando la contribución académica, científica y cultural al desarrollo de la Sociedad. Dentro de los objetivos institucionales se plantea desarrollar gestión universitaria de calidad sobre la base de la planificación estratégica y un fuerte compromiso personal. Forma parte de la política de gestión, el mejorar la captación de recursos económicos y optimizar permanentemente su uso.

b.Políticadedocenciadepregrado.La ULS desarrolla sus procesos

formativos de pregrado en un marco de calidad y pertinencia. La institución tiene una especial preocupación por las innovaciones curriculares y metodológicas en los procesos formativos. Asimismo, busca proveer de alternativas de continuidad de estudios en postítulos y postgrados. La ULS tiene definidas formalmente políticas de administración y desarrollo de la docencia, radicada en una estructura organizacional de departamentos académicos y escuelas, así como políticas de perfeccionamiento y jerarquización académica.

c.Políticadedocenciadepostgrado.La ULS imparte sus procesos formativos

de postgrado en un marco de calidad y pertinencia. Ello significa desarrollar programas de doctorado y magíster en áreas disciplinarias en que existen las capacidades y recursos para la formación en conocimientos de frontera, además de establecer alianzas con otras instituciones de Educación Superior nacionales e internacionales, para



el desarrollo de actividades de postgrado. A nivel de magíster, reconoce una formación académica y otra de tipo profesionalizante.

d.Políticadeinvestigación.La ULS realiza sus actividades de

investigación en forma focalizada, en el marco de los estándares nacionales e internacionales tradicionalmente aceptados y reconocidos por la comunidad científica, tecnológica y disciplinaria y por los términos de referencia que determinan la acreditación de estas actividades a nivel institucional. La focalización se explica precisamente por el potencial de logro de dichos niveles. Se espera que los productos de la Investigación y Desarrollo (I+D), tengan pertinencia regional y nacional y generen un impacto científico y social. Forma parte de la política institucional que las actividades I+D aumenten a través de lograr una mayor productividad y efectividad de los recursos humanos que dispone la institución, incluyendo alianzas estratégicas con otras instituciones.

e.Políticadevinculaciónconelmedio.La ULS potenciará sus programas

de extensión universitaria y de todo tipo de actividades culturales, disciplinarias, tecnológicas y productivas que la vinculen con el medio y que signifiquen mejorar sus funciones propias, así como generar impactos significativos en el medio externo. Es tarea de la ULS, interactuar con instituciones públicas y privadas en función de los aspectos considerados en la misión institucional y de las tareas que le correspondan como institución de educación superior estatal regional. La difusión sistemática y planificada de su quehacer forma parte de la vinculación con el medio externo, sean estas de carácter cultural, de generación de conocimiento o formativas en sus distintos niveles.

VII. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

a. Incremento de los estándares académicos en programas formativos que se reflejen en indicadores de calidad y en la acreditación de los programas.

b. Gestión eficiente para lograr desarrollo académico con sustentabilidad económica (crecimiento sustentable).

c. Proyección al medio externo para dar cumplimiento a su perfil estatal regional.

d. Productividad académica en la generación de conocimiento y en la creación, pertinente con los requerimientos de desarrollo regional y disciplinario dotada de estándares nacionales e internacionales.



VIII. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Las líneas estratégicas se corresponden estrictamente con las actividades que desarrolla la ULS: gestión institucional; docencia de pregrado; docencia de postgrado; investigación científica-tecnológica y vinculación con el medio. A partir se estas líneas estratégicas se organizan los objetivos estratégicos y las acciones consecuentes contempladas para el cumplimiento de dichos objetivos.

L1: “Desarrollo de un sistema eficiente degestióninstitucional”.

La ULS aspira a lograr niveles de equilibrio económico y financiero tales, que le den sustentabilidad a su crecimiento. Asimismo lograr efectividad y eficiencia en la gestión de los recursos humanos y físicos.

L2:“Logrodenivelesdecalidadycoberturaenlaenseñanzadepregrado,conprocedimientossistemáticosdemejoramientoyaseguramientodelacalidaddelosservicios”.

La ULS aspira a que sus egresados evalúen satisfactoriamente su formación académica y cuenten con las competencias y los conocimientos que les permitan una adecuada inserción laboral y efectuar una significativa contribución en su ámbito de trabajo y a la sociedad.

L3: “Mejoramiento de la oferta de postgrado en concordancia con los requerimientos regionales y del país”.

La ULS aspira a fortalecer y expandir la formación de capital humano avanzado, los cuales deben lograr los niveles formativos que satisfagan los requerimientos del desarrollo regional y nacional.

L4:“FomentodelI+Denáreasdepertinenciaregionalynacional”.

La ULS aspira a tener niveles crecientes en cantidad y calidad de publicaciones científicas y tecnológicas relevantes, así como otros productos de la investigación científica, tecnológica. Asimismo, proyectos y vínculos activos con la comunidad científica nacional e internacional.

L5:“Vinculaciónycompromisoconelmediosocialregionalynacional”.

La ULS aspira a fortalecer su imagen y su posición competitiva en la región de Coquimbo, con una presencia de marca de calidad crecientemente internalizada. Asimismo, ser un referente regional de Educación Superior de calidad y fortalecer sus vínculos con el desarrollo regional y nacional.


IX. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS/METAS/ACCIONES/PLAZOS/RESPONSABLES

Objetivos

1.Mejorardesempeñosacadémicos

ylosprocesosdeinformación

paralatoma de

decisiones

Metas

Desempeños académicos evaluados periódica-

mente

Disponer de información

fiable y pertinente

para la toma de decisiones

Acciones

Revisión y complementa-

ción del trabajo realizado por la Comisión

de Sistema de Evaluación del

Desempeño Académico (SEDA)

Propuesta y aprobación

del Modelo y procedimiento de evaluación

del desempeño académico

Aplicación de la evaluación

de desempeño académico

Proyecto de creación de una Unidad de Estudios

Institucionales

Aprobación y decretamiento de la Unidad de Estudios

Institucionales

Indicadores/verificadores

Informe de la Comisión

Acta de aprobacióndelosprocedimientosporlainstanciaadministrativa

Decreto

Indicadores de resultadosdelaevaluacióndedesempeño

académico

Proyectoelaborado

presentadoaRectoría

Decreto

Responsables

Vicerrectoría Académica


Secretaría General

Instancia establecida por los

procedimientos de evaluación de desempeño

académico

Dirección de Planificación

Secretaría General

Plazos

Juniodel2011

Juliodel2011

Juliodel2011

Bianualapartirde

agosto del 2011

Octubredel 2011

Diciembredel 2011

LÍNEAESTRATÉGICA1 Desarrollodeunsistemaeficientedegestióninstitucional.



Objetivos

2.Mejoraren calidad losrecursoshumanos

parapotenciarladocencia e

investigación

Metas

Mejor calificación del personal académico y

administrativo

Acciones

Estudios, informes técnicos emanados de la

Unidad

Diagnóstico de las capacidades y competencias

instaladas en los departamentos

académicos (para docencia, investigación,

extensión, prestación

de servicios, asistencia técnica)

Definición de criterios básicos

para nuevas contrataciones

Revisión y análisis del plantel

académico y administrativo en coherencia con las necesidades de las

carreras

Elaboración y aprobación

de plan de contrataciones

focalizadas para potenciar la docencia e investigación


N°deestudios

N°deinformestécnicos

Términos de referenciaparaelaboración de

los informes departamentales

Informes de diagnósticosentregados a

la Vicerrectoría Académica

PropuestapresentadaalConsejoAcadémico

Informes

Plan de contrataciones focalizadaspresentado

Plan de contrataciones focalizadasaprobado

%decumplimientodelplande

contrataciones focalizadas

Responsables

Dirección de Unidad de Estudios

Institucionales


Direcciones departamentales y

decanaturas

Vicerrectoría Académica y

Vicerrectoría de Asuntos Económicos

y Administrativos



y Administrativos



y Administrativos

Plazos

Anualapartirdel 2012

Agosto del 2010

Enero del 2011

Juliodel2010

Juliodel2011

Octubredel2011

Diciembredel 2011



Objetivos

3. Lograr niveles de recursosfísicosquepermitanelasegura-miento de la calidad

de los programasformativos

Metas

El crecimiento, mantención y renovación

de la infraestructura

y equipamiento es planificado

Se valoriza el uso de

infraestructura y equipamiento

institucional

Acciones

Retasación de bienes inmuebles

(terrenos e instalaciones)

para establecer valores reales que sean considerados

en análisis de estados financieros

Evaluación de infraestructura y equipamiento,

en relación a necesidades

Elaboración y aprobación de

Plan maestro de infraestructura

Plan de equipamiento

tecnológico docente

Determinación de overhead.

Procedimientos y normas


Tasa marginal de patrimoniode

bienesinmuebles

m2/N°estudiantes

Grado de satisfaccióndelequipamiento-

infraestructuraporunidades

Plan maestro presentado

Plan maestro aprobado

%decumplimientodel Plan maestro

Plan de equipamiento

tecnológico elaborado

%decumplimientodel Plan de

equipamientotecnológico

Normaaprobada

Responsables


y Administrativos


y Administrativos


y Administrativos


y Administrativos


y Administrativos

Plazos

Marzodel2010


Noviembredel 2010

Enero del 2011


Enero del 2011


Agosto del 2010



Objetivos

4.Formalizarprocedi-mientos

asociados a la

moderniza-ción de la gestiónqueestimulansueficaciayeficiencia

Metas

Existen procedimientos estandarizados

para una gestión de

calidad

Se dispone de un sistema

de control de gestión

Los ingresos propios se

incrementan y hay un uso eficiente de los recursos económicos

Acciones

Manual de procedimientos

con políticas, normas y

actividades basadas en la normativa de calidad ISO

Operaciones de instructivos relativos a la

administración curricular vía plataforma

Phoenix

Aprobación de Plan Estratégico

de Desarrollo institucional (PED)

Implementación de sistema de seguimiento

y control estratégico y operacional

Evaluación anual (PED)

Evaluación anual de Planes de Desarrollo de

Facultades

Coordinación de fuentes de

ingresos propios

Diagnóstico de impacto del gasto

Determinación de gasto estratégico

e histórico en el presupuesto

institucional


Manual

Publicacióndeinstructivos

Actualizacióndeinstructivos

Plan

Términos de referenciaparala elaboración de Planes de Facultades

AcuerdodeComitédeAsuntos

Académicos

Informe%cumplimientode

metas

%decumplimientode metasNivelde

alineamiento de PEDyPDF

% de ingresos propiosenelpresupuestoinstitucional

Informe

% de gasto estratégico en el presupuestoanual

institucional

Responsables


y Administrativos







y Administrativos

Plazos

Agosto del 2010

Abril del 2010

Anualmentedesde Abril

del 2011

Abril del2010

Juniodel2010

Agosto del 2011

Enero de cada año

Enero de cada año

Cadaañoenpresentación

de presupuestoinstitucional

Enero de cada año

Enero de cada año


LÍNEAESTRATÉGICA2 Logrodenivelesdecalidadycoberturaenlaenseñanzadepregrado,con procedimientos sistemáticos demejoramiento y aseguramiento de la calidad de losservicios.

Objetivos

5.Mejoraryasegurarla

calidad de la formación depregradoa través de procesosydispositivos

quefortalecensucoherencia,resultadosyretro-

alimentación

Metas

Mecanismos de evolución, seguimiento

e información de la docencia de pregrado consistentes

con el Modelo Educativo

institucional

Acciones

Definición e implementación

de un Modelo Educativo

institucional

Mecanismos de evaluación de la docencia de

pregrado

Creación de una Unidad de mejoramiento

docente y pedagogía

universitaria

Revisión periódica del Reglamento del Régimen de

Estudios

Realizar programas

remediales y de nivelación para

mejorar conductas de entrada de los

alumnos

Ampliar y profundizar

actividades de la oficina del

egresado


ModeloEducativoinstitucional

formalizado(escritoyaprobado)

% de implementacióndel

modelo

Reglamento aprobado

% de docentes con altaevaluación

Proyectoelaborado

Decreto de creación% de docentes

capacitados/totalde académicos

N°deactividadesrealizadasporla

UnidadN°deproductoselaboradosporla

Unidad

Informe

N°deprogramasrealizados

Notapromediodeaprobaciónencursosconremediales/nivelación

Programa de seguimientode

egresados

N°egresadosvinculadosconlaULS/N°totalde

egresados

Responsables







Plazos

Diciembredel 2010

Anual

Enero del 2011

Enero de cada añoJuniodel

2011Juliodel

2011Anualmenteapartirdel



2011

Bianualapartirdel

2011



Juliodel2010

Anualmenteapartirdel

2010



Objetivos

6. Incrementar lacobertura

ylosresultadosdeprocesosdeauto-

evaluaciónyacreditación

de programasdepregrado

Metas

Sistemas de bienestar y apoyo

estudiantil más efectivos

Más cobertura y tiempo

promedio de acreditación de carreras

Acciones

Formalización del programa

institucional de bienestar y apoyo

al estudiante

Creación de Comité de Calidad

por facultades

Fortalecer Unidad de Acreditación


Programa formalizadoyaprobado

%debeneficiarios

N°demecanismosdeapoyo

N°alumnosbeneficiadospor

mecanismo de apoyo

$enapoyoestudiantil/alumno

N°deprocesosdeautoevaluación

N°decarrerasacreditadas/N°

total de carreras

N°promediode años de

acreditación de carreras

Responsables

Dirección General de Asuntos

Estudiantiles


Plazos

Enero del 2011

Anualmentedesde

el 2011

Anualmentedesde

el 2010

Anualmentedesde

el 2010

Anualmentedesde

el 2010


LÍNEA ESTRATÉGICA 3 Mejoramiento de la oferta de postgrado en concordancia con losrequerimientosregionalesydelpaís.

Objetivos

7.Instituirunamejoroferta de programas

depostgrado

8. Incrementar lacobertura

ylosresultadosdeprocesosdeauto-

evaluaciónyacreditación

de programas

depostgrado

Metas

Programas de postgrado más diversificados

Mayor número y tiempo de

acreditación de programas de postgrado

Acciones

Definición de la oferta de

postgrado de acuerdo a su orientación

profesional o académica

Establecer vinculaciones de

programas de pre y postgrado

Evaluación académica y financiera de la oferta de postgrado

Determinación de estándares

Identificación y registro de académicos

habilitados para docencia de postgrado

Integración de unidades académicas

para realización conjunta de programas

acreditablesAlianzas

estratégicas con otras instituciones

de Educación Superior para

realizar magíster y doctorados

Procesos autoevaluativos orientados a la

acreditación


N°deprogramasprofesionalizantesN°deprogramas

académicosDecreto

estableciendo el tipodeprograma

N°deprogramasdepregradoconcontinuidadde

postgrado

N°egresadosporprograma

N°graduados/N°ingreso

N°dealumnos/programa% de tesis publicadas

N°deprogramasevaluadoscon

estándaresN°dedocentesen

doctoradosN°dedocentes

en magíster profesionalizantesN°dedocentes

en magíster académicos

N°deprogramasinterunidades

N°deprogramasconjuntos

N°deprocesosautoevaluativos

terminadosN°deprogramas

acreditadosN°añosde

acreditaciónporprograma

Responsables










Plazos

Enero del 2011

Enero del 2011

Enero del 2011


2011


2011


2011


2011


2011


2011



LÍNEAESTRATÉGICA4 FomentodeI+Denáreasdepertinenciaregionalynacional.

Objetivos

9.Focalizarlas

actividadesde

investigaciónde modo de incrementar sucompeti-

tividad

10. Generarlas

condiciones para

mejorar la produccióncientífica

institucional

Metas

Mayor competitividad por fondos de investigación

Mayor producción de artículos de corriente principal por

año

Acciones

Evaluar las áreas en términos de su

impacto

Focalizar los esfuerzos en

áreas de mayor competitividad, en recursos físicos y

humanos

Incrementar la contratación de

investigadores de alta productividad

Definir estímulos para investigadores

a través de convenios de desempeño

Establecer alianzas

estratégicas con otras instituciones

Hacer seguimiento de indicadores en

Plan Operativo de la Dirección de

Investigación


Informe

N°proyectosFondecyt

N°proyectosFondef

N°proyectosconfondos externos

N°proyectosgenerados/N°proyectospresentados

%investigadoresactivos/

N°totaldeJCEacadémicas

N°deinvestigadores

contratados

Conveniosdedesempeñofinalizadosyaprobados

N°deproyectosconjuntos

N°deconveniosactivos

N°depublicacionesISIequivalentes

Responsables






Plazos

Diciembredel 2011

Diciembredel 2011


2011

Enero del 2011yluego

anualmente


2010


LÍNEAESTRATÉGICA5 Vinculación y compromiso con el medio social regional y nacional.

Objetivos

11.Definirestructuralyfuncional-mente las actividades

de vinculación

con el medio

12. Potenciarlas

actividadesde extensión de carácter

social,musicalycultural

Metas

Existe una estructura funcional

que planifica, coordina y evalúa las

actividadescon el medio

Más actividades culturales

y mejor posiciona-

miento en los medios de

comunicación

Acciones

Evaluación y selección de las áreas artístico-

culturales, disciplinarias,

tecnológicas, y profesionales de vinculación con el medio según

términos de referencia de CNA

Efectuar un censo de las capacidades internas de

las unidades para realizar

actividades de vinculación con el

medio

Crear una unidad de coordinación y evaluación de

las actividades de vinculación con el

medio

Apoyar y evaluar programas

de extensión que difundan el quehacer

institucional, el desarrollo

artístico, musical y cultural

Fortalecer el trabajo de la

Radio y Editorial Universitaria


Informe entregado

Informesanuales

Proyectodecreación de la

Unidad

Decreto

N°deprogramasde extensión ejecutados

N°deprogramasevaluados

N°deediciones

N°deprogramas

Grado de percepciónsocial

del trabajo de RadioyEditorial

Responsables




Secretaría General



Plazos

Juliodel2010


2011

Octubredel 2011

Diciembredel 2011


2011


2011


2011



X. CONTROL, SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN

El PED requiere contar con mecanismos que permitan realizar el control de gestión, de modo que en cualquier momento sea posible establecer su grado de avance. Así se podrán tomar decisiones para ajustar su ejecución y efectuar procesos de retroalimentación.

Se requiere también que los Planes de Desarrollo de las Facultades (PDF), implementen en su dominio disciplinario e interdisciplinario, los objetivos estratégicos y metas del PED. Para ello, los PDF deben estar completamente alineados con el PED en término de sus acciones, metas e indicadores de resultados, sin perjuicio de establecer sus propios mecanismos de control y seguimiento.

La unidad técnica especializada establecida para el control y seguimiento global es la Dirección de Planificación, la cual deberá proveer los términos de referencia para la operacionalización, las herramientas tecnológicas especializadas y los campos de presentación de los estados de avance de cada facultad y también en forma personalizada a quienes tienen las responsabilidades establecidas para cada meta y para cada acción en los planes respectivos, de acuerdo a los indicadores y los plazos contemplados en estos.

Vicerrectorías, Decanaturas y otras unidades que detenten responsabilidades estratégicas como operacionales deberán establecer mecanismos explícitos para los procesos de retroalimentación.


NuestraVisión

La Universidad de La Serena es una universidad regional del Estado de Chile que, consolidada en su quehacer académico, aspira a ejercer un rol protagónico en el desarrollo de la región de Coquimbo y del país, y a ser reconocida en el sistema de educación superior por la calidad de sus actividades en el ámbito de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio.

plan estratÉgico 2010 - 2014 universidad de la serena

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