planejamento estratégico 6º engenharia e 7º administração parte iii

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico6º Engenharia6º Engenharia e e 7º Administração7º Administração

PARTE IIIPARTE III

Pfa Alessandra [email protected]

Pfa Alessandra [email protected]

O BSC O BSC (Cartões de Indicadores Balanceados)

como um instrumento como um instrumento de gestão estratégicade gestão estratégica

Balanced ScorecardBalanced ScorecardO Balanced Scorecard foi desenvolvido no início da década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton, com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com a limitação dos indicadores financeiros.

Além de ser uma ferramenta de mensuração, o Balanced

Scorecard mostrou-se uma excelente ferramenta de gerenciamento, muito importante na implementação de novas estratégias e na avaliação dos ativos intangíveis da empresa.

DefiniçõesDefiniçõesModelo de Gestão que traduz a estratégia em objetivos operacionais que

direcionam comportamentos e performance e que facilita a comunicação

da estratégia a toda a empresa (visão compartilhada). Esse modelo de

gestão combina, a partir da visão, valores, missão e objetivos

estratégicos, indicadores financeiros e não financeiros divididos em

quatro perspectivas.

O sucesso do uso desse modelo de gestão começa com o reconhecimento de que ele não é apenas um sistema de medição, mas sim

um processo de mudança.

xxxx“O balanced scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações

do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a

satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização

de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.”

Kaplan, R. e Norton, D. In: Crescimento: os melhores artigos da Harvard Business Review. RJ: Elsevier,

2006:111

Pense na cabine de comando de um avião...

“ quem não mede não controla,

quem não controla, não gerencia ”

IMPORTÂNCIA dasMEDIDAS

Pilotos precisam de dados sobre combustível, velocidade,

altitude, direçao, destino e outros indic’s que resumem o

ambiente efetivo e previsto. Confiar em apenas um

instrumento pode ser fatal.

É necessário interconectar os indicadores para responder:

- Como os clientes nos vêem? (persp cliente)

- em que devemos ser excelentes? (persp interna da empresa)

- Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

(persp de inovação e aprendizagem)

- Como anda o retorno aos acionistas? (persp $$)

Inovação e AprendizadoPara alcançar nossa visão,como sustentar a habilidade

de mudar e progredir?

FinanceiroPara ter sucesso

financeiramente, como nós devemos aparecer para os

nossos investidores?

ClientePara alcançar nossa

visão, como devemosser vistos pelos

clientes?

Processos InternosPara satisfazer os clientes,

em quais processosdevemos nos sobressair?

Visãoe

Estratégia

ROI

Crescimento

Lucro

AçõesMetasIndicadoresObjetivos

Perspectiva FinanceiraPara satisfazer os

acionistas quais

objetivos financeiros devemos

descrever?

Serviço

Custo

Imagem


Perspectiva do ClientePara cumprirmos os objetivos financeiros,

como devemos

tratar nossos clientes?

Inovação

Produtividade

Qualidade


Perspectiva dos Processos InternosPara cumprirmos os objetivos

do cliente, em quais

processos devemos ser excelentes?

Clima

Tecnologia

Competências


Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoPara cumprirmos os objetivos dos

processos internos quais competências, clima organizacional,

capacitações e tecnologias devemos

desenvolver?

A Visão e a Estratégia

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Clientes

Financeira

Gestão por Processos

Estratégia de RH

Gestão do Conhecimento

Quatro

Perspectivas

ObjetivosObjetivos

Traduzir a estratégia em termos operacionais.

Garantir que os componentes da estratégia – objetivos, indicadores e ações – estejam relacionados entre si.

Comunicar a estratégia para toda a organização (visão compartilhada).

Formar a base de um processo de gerenciamento estratégico integrado, contínuo e eficiente.

BenefíciosBenefícios

• Clarear a visão

• Ganhar consenso e prioridade

• Alinhar a empresa

• Orientar o processo de alocação de capital e recursos

• Melhorar a eficiência do gerenciamento

• Integrar todas as ferramentas de gerenciamento.

Formato dos IndicadoresFormato dos Indicadores

Números absolutos Porcentagens Avaliações Taxas Rankings

Pesquisas em empresasPesquisas em empresasnacionais e americanas:nacionais e americanas:

Menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são

efetivamente executadas

70% dos fracassos de CEO’s está na má execução e não na

formulação da estratégia

85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por

mês discutindo estratégia

50% das empresas falharão na implementação da sua

estratégia.

Fonte: Gartner Group

Desafio: traduzir a estratégia em açãoDesafio: traduzir a estratégia em ação

Alinhar a organização à

estratégia

Transformar a estratégia em

tarefa de todos

Traduzir em termos

operacionais

Converter a estratégia em

processo contínuo

PrincípiosOrganização

orientadapara a

estratégia

Mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva

Traduzir em termos operacionais

O Mapa Estratégico e o Scorecard são os referenciais confiáveis e consistentes para a descrição e medição da estratégia, e deve partir da alta

administração para traduzir a estratégia em termos organizacionais para o restante da organização.

Obs.: Na economia do conhecimento de hoje, cria-se valor a partir de ativos intangíveis, como as

habilidades e conhecimentos da força de trabalho, clima organizacional e outros.

Alinhar a organização à estratégia

Conexões e alinhamento entre os mapas e os scorecards do corporativo, das unidades de

negócio e das unidades de apoio, para o máximo de eficácia e sinergia.

Obs.: A falta de alinhamento entre as unidades é um fator importante, podendo ser responsável pelo fracasso na implementação da estratégia.

Transformar a estratégia em tarefa de todos

Comunicação e alinhamento dos objetivos

organizacionais aos objetivos individuais.

Com a compreensão e o

comprometimento, os funcionários

convergem as energias e talentos para os

objetivos estratégicos da organização.

Converter a estratégia em processo contínuo

O BSC atua como o elemento central de coesão do processo de aprendizado estratégico, conectando o processo

de controle das operações com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratégia.

Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva

A implementação do BSC só é possível com

a participação efetiva e patrocinadora do

Líder. A mudança organizacional é

estimulada pelo desempenho

organizacional deficiente ou quando os

desafios do futuro são muito diferentes do

passado.

A lógica natural de causaA lógica natural de causae efeito “conta a história da estratégia”e efeito “conta a história da estratégia”

Conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas

Processos Internos

Benefíciosao Cliente

ResultadosFinanceiros

Equipar nosso pessoal....

Para a eficiência dos processos internos...

Para fornecer aos clientes um conjunto

único de benefícios.....

Que conduzam ao sucesso financeiro...

Rumo ao sucesso da visão

Implementação do BSCAcesso: http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?

id=6069

A análise de desempenho de uma empresa compreende algumas etapas: vai desde a arquitetura do programa de medição até a elaboração do plano de implementação do BSC.

Etapa 1 - Arquitetura do programa de mediçãoPromoção da compreensão e análise crítica dos direcionadores do negócio e da visão. Também é resgatar as diretrizes estratégicas, permitindo analisar a coerência com direcionadores do negócio e visão.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicosAlocação dos objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, buscando correlacioná-las. As lacunas que surjam neste inter-relacionamento devem ser eliminadas ou preenchidas, com discussões e análises do planejamento estratégico da empresa.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadoresIdentificar os indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação do BSCDefinição de metas, planos de ação e seus responsáveis, direcionando a implementação da estratégia.

Perspectiva Financeira: Perspectiva Financeira: Conceitos que Conceitos que impulsionam o desempenho financeiroimpulsionam o desempenho financeiro

Crescimento da Receita: novas fontes de receita e rentabilidade

Produtividade: melhor estrutura de custo e melhor utilização do ativo

Aumentar o Valor para os Acionistas

Crescimento da Receita Produtividade

Novas Fontes Valor para os Clientes Estrutura de Custo Utilização do Ativo

* Novos mercados, produtos e

clientes

* Desenvolvimento de soluções para aprofundar os

relacionamentos com os clientes e vendas

cruzadas

* Reduzir os custos diretos dos produtos e serviços, os custos

indiretos e compartilhar

recursos comuns com outras unidades

* Reduzir ativo circulante e o ativo

fixo (melhor utilização dos

recursos existentes, aquisições ou baixas

de itens da atual base de ativos)

Perspectiva do Cliente: Proposição de ValorPerspectiva do Cliente: Proposição de Valor

Diferenciador

Exigência Geral

Liderança no Custo

Imagem

Liderança no Cliente

Preço Qualidade PrazoFunciona-

lidadeServiço

Relaciona-mentos

Marca

Atributos do Produto/Serviço Relacionamento

Serviços pessoais sob medida de modo a produzir resultados

para os clientes e relacionamentos de longo prazo

“Marca de Confiança”

Produtos e Serviços exclusivos

Liderança no Produto

Preço Qualidade PrazoFunciona-

lidadeServiço

Relaciona-mentos

Marca

Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem

“O Melhor Produto”

Imagem

Preço Qualidade ServiçoRelaciona-

mentosMarca

Atributos do produto/serviço Relacionamento

Qualidade em categorias críticas, com preços imbatíveis

“Comprador Infiel”

PrazoFunciona-

lidade

Perspectiva Processos InternosPerspectiva Processos InternosPrioridades EstratégicasPrioridades Estratégicas

Processo deInovação

Processo deGerenciamento

do Cliente

Processo deEficiência

OperacionalEstratégia

ProcessoReguladorese Ambientais

-Inovação-Desenvolvimento

de produtos- Velocidade

X X

X

-Desenvolvimentode Soluções-Gestão do

Relacionamento

X

X X

-Gestão daDemanda-Gestão

da Cadeia deFornecimento

X

X

X

Liderança no

Produto

Liderança no Cliente

Liderança no Custo

Atender às Exigências Básicas

Práticas Estratégicas

MAPA ESTRATÉGICO PADRÃOMAPA ESTRATÉGICO PADRÃO

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Perspectiva dos

Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Competências Tecnologias Clima Organizacional

Inovação Gerenciamento do cliente

Operacionais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Reguladores e Ambientais

QualidadePreço Tempo Funcio-nalidade

Serviços Relacio-namentos

Marca

Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem

Proposição de Valor para o Cliente

Novas fontes de Receita

Aumento do valor p/ os

clientes

Melhor estrutura de custo

Melhor Utilização do Ativo

Crescimento da Receita Produtividade

Maximizar o Retorno para os Acionistas

CASECASE

Southwest Arlines - BSC Southwest Arlines - BSC Diagrama das Relações de

causa e efeito entre objetivos estratégicos

Aprendizado

Interna

Clientes

Financeira

Diretriz Estratégica: Eficiência Operacional

Lucratividade

Alinhamento do pessoal de terra

Rápida preparação de aeronaves em

terra

Preços mais baixos

Pontualidade dos vôos

Menos aviões Mais clientes

Objetivos

Rápida preparação em solo

Indicadores

- Tempo de parada e partida pontual

Meta

- 30 minutos

- 90%

Ação

- Programa de otimização da

duração do ciclo

O que a estratégia

deve alcançar e o que é crítico

para seu sucesso?

Como será medido e

acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?

Qual o nível de

desempenho ou taxa de melhoria

necessário?

Quais as ações-chave

necessárias para se

alcançar os objetivos?

Outras EmpresasOutras Empresas

EUA-AT&T Inc; Universidade da Califórnia; Duke Children

Hospital; UPS; Dupont; Siemens;Texaco; Wells Fargo e outras.

BRASIL-Siemens; Petrobrás; Cemig; Banco do Brasil;

Governo Estadual do Ceará; Telemig Celular; Sabesp;Pré-Vestibular Pitágoras; Cia. Suzano e outras.

Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico

Análisemacroambiental

Análise do ambiente

competitivo dos públicos e dos

tipos derelacionamento

Análise doambiente interno

Negócio

VisãoMissão

CompetênciasDistintivas

Valores e políticas

Implantação (*), Avaliação e controleGerenciamento e responsabilidade

Formulação da estratégias

Definição de objetivos

Elaboração doorçamento

Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

OrçamentoOrçamento

“A escolha estratégica possui uma íntima relação com a questão orçamentária. Esta poderá impor determinados condicionantes e limitações para a sua execução. Da forma como é escolhida, a estratégia impõe uma alocação diferenciada de valor, esquema de desembolso e grau de flexibilidade dos recursos. O que se deve ter em vista são os objetivos a serem alcançados”.

TAVARES (2005, p. 329)

OrçamentoOrçamento

Despesasde vendas

Despesas depropaganda

Orçamentos De

Propagandas

Despesasadministrativas

RECEITAS

• Implementar as estratégias

• Adequar a organização à implementação de estratégias

• Projetos e Planos

• Liderança Estratégica

• O BSC como um instrumento de implementação estratégica

Concepção EstratégicaConcepção Estratégica

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico

Formulação EstratégicaFormulação Estratégica

Implementa ção

Estratégica

Implementa ção

Estratégica

Avaliação e Reavaliação Estratégica


Etapa 1Etapa 1 Etapa 2Etapa 2 Etapa 3Etapa 3 Etapa 4Etapa 4 Etapa 5Etapa 5

Intenção Estratégica


Implementação Implementação de estratégiasde estratégias

Implementar estratégia significa colocá-la em prática.

É importante ter em mente que o sucesso das organizações depende da

implementação efetiva das estratégias.







Negócio

VisãoMissão



Implantação (*), Avaliação e controleGerenciamento e responsabilidade






Questões na formulação Questões na formulação e na implementação da e na implementação da

estratégiaestratégiaPara atingir seus objetivos, uma organização deve formular e implementar

efetivamente suas estratégias.

Se uma dessas tarefas for malfeita, o resultado pode ocasionar uma falha na

estratégia global.

A figura a seguir mostra a importância de ambas as tarefas no formato de matriz.

Análise das mudanças Análise das mudanças provocadas pelas estratégiasprovocadas pelas estratégias

Níveis de mudanças estratégicas

• Estratégia de continuação

• Estratégia de mudança de rotina

• Estratégia de mudança limitada

• Estratégia de mudança radical

• Redirecionamento organizacional

QUESTÕES QUE NÃO DEVEM SER

NEGLIGENCIADAS EM PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO

ESTRATÉGICA

Análise da estrutura Análise da estrutura organizacionalorganizacional

De modo geral, existem dois tipos de estrutura organizacional.

1. Formal: representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções.

2. Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização (conhecido como “rádio peão”).

Os cinco tipos de estruturas Os cinco tipos de estruturas organizacionais freqüentemente organizacionais freqüentemente

encontradosencontrados

• Estrutura organizacional simples

• Estrutura organizacional funcional

• Estrutura organizacional divisional

• Estrutura de unidades estratégicas de negócios (UEN)

• Estrutura organizacional matricial

Análise da cultura organizacionalAnálise da cultura organizacional

Ela constitui um conjunto de valores e crenças que

influencia a efetividade da formulação e da implementação

da estratégia, um vez que direciona julgamentos e AÇÕES...

Seleção de uma abordagem Seleção de uma abordagem para a implementaçãopara a implementação

Nesse estágio, a tarefa dos

administradores é determinar uma

abordagem apropriada para a

implementação da estratégia..

Implementação de estratégias Implementação de estratégias e avaliação dos resultadose avaliação dos resultados

Nesse estágio, o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado.

A abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em realizar as estratégias e avaliar os resultados.

• Auditoria de desempenho e resultados

• Controles e avaliações

• Ações e cronogramas

• O BSC como um instrumento de controle estratégica

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégico

Formulação EstratégicaFormulação Estratégica

Implementa ção

Estratégica

Implementa ção

Estratégica



Etapa 1Etapa 1 Etapa 2Etapa 2 Etapa 3Etapa 3 Etapa 4Etapa 4 Etapa 5Etapa 5



Controle estratégicoControle estratégico

A última e principal etapa do processo de administração estratégica é o exercício do controle estratégico.

Objetivo do controle estratégico: ensinar como as estratégias

podem se desenvolver do modo planejado.







Negócio

VisãoMissão



Implantação (*), Avaliação e controle

Gerenciamento e responsabilidade






Controle organizacional e Controle organizacional e controle estratégicocontrole estratégico

Para entender as questões inerentes ao controle estratégico, é

preciso analisar brevemente o controle organizacional como um

todo.

Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar

as diversas atividades que ocorrem dentro delas.

Controlar é fazer que algo ocorra do modo como foi

planejado. Para controlar, os administradores devem

conhecer com clareza (informações são vitais ao

controle estratégico eficiente) os resultados esperados

de uma ação em particular.

Os administradores controlam para garantir que os

planos se tornem realidade; portanto, eles precisam

entender o que de fato foi planejado.

Uma das finalidades mais importantes do controle

estratégico é a de ajudar a alta administração a atingir as

metas organizacionais por meio de monitoração e avaliação

do processo de administração estratégica.

O processo de controle estratégicoO processo de controle estratégico

• Etapa 1: medir o desempenho organizacional

• Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os

objetivos e os padrões estabelecidos

• Etapa 3: determinar a ação corretiva necessária

Um modelo geral de processo de controle

A aplicação do controle estratégicoA aplicação do controle estratégicoEm essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os

resultados planejados durante o processo de administração estratégica tornem-se

realidade.

Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração

estratégica.

planejamento estratégico 6º engenharia e 7º administração parte iii

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