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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo de Vida do Produto
Matriz BCG
Curva de Experiência
Matriz McKinsey - GE
Prof. Flávio Foguel
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Alternativas Estratégicas
Formulações estratégicas indicadas pela alta
administração como caminho a ser seguido pela
organização.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Voluntária ou involuntária
Reestruturação Empresarial
Objetivo
Aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Reestruturação de portfólio
Reestruturação Empresarial
Possui três dimensões:
Reestruturação organizacional
Reestruturação financeira
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Reestruturação Organizacional
Trabalho ou reconfiguração de forma radical das atividades e em nível de negócios
Estratégia organizacional x organização empresarias = eficiência
Aumentando a eficácia e eficiência
Proativo x mudanças ambientais
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Reestruturação Financeira
Redução da quantidade de dinheiro disponível aos executivos senior
Objetiva a redução de custos de agenciamento
Teoria do agente
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Reestruturação de Portfólio
Aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios para aumentar o valor da empresa.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Estratégias de nível empresarial
Estratégias de crescimento (8)
Estratégia de estabilidade
Estratégias de redução (3)
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
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Crescimento interno
Objetivo: aumentar o valor da empresa.
Crescimento orgânico, de dentro para fora.
Motivado principalmente pelo sentimento de preservação da cultura da empresa
Pode ser:-Horizontal -Vertical
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Crescimento Interno Horizontal
Envolvendo a criação de empresas em negócios relacionados
Crescimento Interno Vertical
Envolvendo a criação de empresas no canal vertical da empresa, criando um relacionamento cliente/ fornecedor
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Crescimento Interno
Vantagens
Preservação da cultura, eficiência, qualidade e a imagem da organização
Desvantagens
Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração Horizontal
Objetivo
- Aumentar a empresa em valor, participação no mercado ou vendas, através da aquisição de empresas do mesmo segmento ou nicho.
- Motivado principalmente para obter mais poder para lidar com seus fornecedores e clientes e diminuir custos, maior acesso aos canais de distribuição e maior flexibilidade operacional.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração Horizontal
Reduz a concorrência no setor onde ocorre
Precisam ser validadas pelas organizações antitruste
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Obtido com a aquisição de empresas em setores externos ao que atua mas relacionada em suas competências essenciais relacionadas
Objetiva atingir uma sinergia e fortalecer as competências essenciais de uma determinada empresa
Diversificação Horizontal Relacionada
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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As competências essenciais relacionadas podem ser classificadas como semelhantes ou complementares
Diversificação Horizontal Relacionada
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Vantagens
Economias de escopo horizontal, inovações de escopo horizontal e uma combinação dos dois elementos.
Desvantagens
Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos.
Diversificação Horizontal Relacionada
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Diversificação horizontal não relacionada
As decisões a serem tomadas pela empresa são feitas por motivos de investimento financeiros. É uma diversificação mais simples que a diversificação horizontal relacionada, no sentido de que não é preciso se preocupar com os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Diversificação horizontal não relacionada
A empresa que deseja uma diversificação com redução de riscos pode optar pela diversificação por conglomerados.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração vertical significa a atuação de uma empresa em mais de um estágio do processo produtivo. Esse procedimento pode se tornar rentável, na medida em que resulte em economia de combustível, fretes, coordenação da produção e na eliminação de intermediários.
Integração vertical de empresa relacionada
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Já a aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares é denominada integração vertical de empresas relacionadas. O termo relacionadas quer dizer que competências ou forças organizacionais pertinentes podem ser transferidas ou partilhadas
Integração vertical de empresa relacionada
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração vertical de empresa relacionada
A integração vertical pode ser regressiva ou progressiva
Regressiva: quando as empresas adquiridas fornecem produtos, componentes ou matéria-prima.
Progressiva: quando as empresas adquiridas compram seus produtos.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração vertical de empresa relacionada
Vantagens:
Economias de cadeia vertical, Inovações na cadeia vertical
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração vertical de empresa nãorelacionada
É feita entre empresas com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais, há potenciais limitados para obtenção de sinergia.
Existem vantagens e desvantagens com relação a essas empresas.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Integração vertical de empresa nãorelacionada - Vantagens e Desvantagens
As vantagens são que elas normalmente tendem a adotar as melhorias e inovações umas das outras. E também enfrentam menor risco de obsolescência tecnológica.
As desvantagens são que quanto mais empresas verticais a empresa possui são maiores os custos de burocracia e talvez de coordenação.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Fusões
União de duas ou mais empresas formando uma maior geralmente sob controle administrativo da maior ou mais próspera delas. Esse tipo de associação permite reduções de custos.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
A principal razão para uma fusão é tirar vantagem dos benefícios da sinergia.
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Fusões
Existem as fusões vertical e horizontal:
Fusão vertical é quando duas empresas se unem e estas produzem produtos que pertencem a diferentes etapas do processo produtivo.
Fusão horizontal é quando duas empresas se unem e produzem o mesmo produto no mercado.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio dividindo os custos, os riscos, os benefícios de explorar novas oportunidades de negócio.
Os motivos podem ser políticos econômicos ou tecnológicos
Alianças Estratégicas
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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- Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há pouco aumento nos custos burocráticos e coordenação.
- Cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades de negócio
Alianças Estratégicas
Vantagens
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas.
Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas.
Alianças Estratégicas
Vantagens
Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas.
Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas.
Estratégia de Estabilidade
Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Pode ser adequada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa é abaixo do esperado.
Estratégia de Redução
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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A redução pode ocorrer através de três formas:
Estratégia de Redução
Reviravolta(turnaround): seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz.
Desinvestimento: ocorre quando a unidade de negócio esta tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação: ocorre pelo fechamento da unidade de negócio que se realiza pela venda de seus ativos.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL
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Ciclo de Vida de Produtos
• É ponto central na formulação de estratégias de mercado.
• Tendência: – de crescimento dos mercados;– acirramento das competições de competitividade;– redução dos ciclos de vida.
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Elementos para levantar o ciclo de vida
Estoque desejado (desired stock);Estoque Real;Durabilidade do produto e necessidade
de substituição;Troca de Consumidores (switching).
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Modelo de estoque desejado
Tempo - anos
1 3 5 7 9 11 13
Unidades - mil
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Modelo matemático de Ciclo de Vida
Vendas Totais = Estoque Desejado – Estoque Real + Switching– Estoque Real no período considerado = Estoque
Desejado no período anterior – Depreciação de produtos também no período anterior
ou– Estoque Real no período considerado = Estoque
Real no período anterior + Diferença entre Estoque Desejado e Estoque Real no período anterior – Depreciação
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Ciclo de vida em resumo :
É expresso em termos de vendas totais ao longo do tempo;
depende do Estoque Desejado; que por sua vez depende:
– do surgimento de substitutos;– da taxa de desgaste do produto; – da taxa de substituição de consumidores
antigos por novos consumidores ;
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Ciclo de Vida do Produto / Mercado
$$
Tempo
Desenvol-vimento
IntroduçãoCresci-mento
Maturidade Declínio
0
Vendas
Lucro
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Ciclo de Vida do Produto / Mercado
1. Desenvolvimento– Determinação dos benefícios
desejados pelos consumidores-alvos.
– Criação ou seleção de idéias de produto.
– Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing.
– Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte
2. Introdução– Determinação da melhor
estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor.
– Lançamento de uma estratégia de marketing
3. Crescimento– Colocação do produto em posição
competitiva defensável e ampliação do mercado.
– As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico.
4. Maturidade– Extensão da vida do produto.
– Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar.
– Concorrência com muitas marcas.
– Redução dos investimentos financeiros e do capital humano
5. Declínio– Busca por soluções para retardar o declínio
da demanda ou eliminação do produto.
– As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.
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Matriz BCG
Parâmetros da Matriz BCG:Eixo das abcissas : posição competitiva
relativa indicada pelo market share relativo vantagem competitiva através da economia de escala e curva de experiência
efeito da curva da experiência sobre o custo unitário de produção é de redução de 20 % para cada valor dobrado da produção acumulada
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Matriz BCG
Parâmetros da Matriz BCG:Eixo das ordenadas : estágio que o produto encontra-se no seu ciclo de vida
• Fase de crescimento no ciclo : mercado total em crescimento, consumidores existentes aumentam seus pedidos e novos consumidores estão surgindo no mercado;
• Fase de estabilidade no ciclo : mercado total parou de crescer, o market share fica mais estável e seguro, porque não há novos consumidores aparecendo;
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Matriz BCG
Parâmetros da Matriz BCG:• Fase de crescimento no ciclo : Se a empresa deseja
aumentar seu market share, ela deve capturar novos consumidores, disputando com outras empresas do mesmo setor;
• Fase de estabilidade no ciclo : para aumentar o market share, deverão fazer pesados investimentos de marketing ou reduções significativas de preços para induzir consumidores existentes a mudar sua preferência.
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Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Estrela Oportunidade
Vaca Leiteira Abacaxi
Altamente atrativo
Gera muitos recursos
Exige investimento significativo
Inicialmente gera pouco recurso
Perspectiva de crescimento
Decisão de risco
Gera muito recurso
Não exige muito investimento
Recursos realocáveis
Gera pouco recurso
Não há crescimento de mercado
Melhor sair do negócioCre
scim
en
to d
o M
erc
ad
o
Participação Relativa do Mercado
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Elementos da Matriz
O Abacaxi: produto com baixo market share num mercado estável, no momento não está gerando lucros e tem baixas possibilidades de vir a gerá-lo no futuro.
• Os custos para aumentar o market share às custas dos clientes de outras empresas concorrentes são muito elevados;
• Só com elevados investimentos em marketing e / ou redução de preços para aumento da participação relativa no mercado.
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Elementos da Matriz
O Ponto de Interrogação: pode tornar-se uma estrela ou um cachorro. Se aumentar seu market share, tornar-se-á uma estrela, caso contrário estará condenado a virar cachorro.
• Dilema: nível de recursos que podem ser investidos na sua promoção;
• Estratégia recomendada: investir o mínimo de recursos necessários para manter o market share, até que o mercado cesse o crescimento;
• Exige elevados custos para aumento do market share na busca de consumidores.
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Elementos da Matriz
A Estrela: estratégia deve ser manter o market share até que o mercado cesse o crescimento.
• Exige custos relativamente elevados de marketing devido ao surgimento de novos consumidores durante a fase de crescimento.
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Elementos da Matriz
Vaca Leiteira: o produto desse quadrante atingiu a economia de escala, está num ponto mais adiantado que os concorrentes na curva da experiência e tem custos relativamente menores no mercado.
• É o produto que traz mais dinheiro para dentro da empresa.
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Resumo - BCG
Categoria % Mercado Lucratividade do Negócio
Investimento Necessário
Fluxo de Caixa Líquido
Estrela Manter ou Aumentar
Alta Alto Nulo ou levemente positivo/negativo
Vaca Leiteira Manter Alta Baixo Fortemente Positivo
Ponto de Interrogação
Aumentar, realizar ou desistir
Nula ou ligeiramente negativa
Muito Alto ou Desinvestir
Fortemente Negativo
Abacaxi Desistir ou Realizar
Nula ou ligeiramente negativa
Desinvestir Negativo
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Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados
• Tamanho• Crescimento do
Mercado• Preço• Diversificação do
Mercado• Estrutura Competitiva• Lucratividade da
Indústria• Aspectos técnicos• Aspectos sociais• Aspectos ambientais• Aspectos legais• Aspectos humanos
• Tamanho• Crescimento• Participação• Posição• Rentabilidade• Margens• Posição técnica• Pontos Fortes• Pontos Fracos• Imagem• Pessoas (RH)
1 - Investir /Crescer
2 - GanharSeletivamente
3 - Colher /Retirar-se
Atr
ativ
idad
e d
o S
etor
/ M
erca
do
Potencialidade do Negócio / Empresa
Alta Média Baixa
1 1 2
1 2 3
2 3 3Bai
xaM
édia
Alt
a
Atratividade e Potencialidade são calculadas de acordo suas
respectivas variáveis
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EXERCÍCIO DO MODELO DO BOSTON CONSULTING GROUP (MATRIZ BCG)
1 Achocolatados 90R$ 45R$ 50% 30 45 20 15 12%2 Biscoitos 800R$ 50R$ 6% 18 200 100 50 15%3 Farináceos 30R$ 20R$ 67% 9 20 2 1,5 6%4 Iogurtes 900R$ 150R$ 17% 20 250 200 150 7%5 Leite em pó 150R$ 30R$ 20% 10 60 50 30 0%6 Leite Longa Vida 400R$ 20R$ 5% 15 100 70 50 14%7 Leite tipo "C" 200R$ 10R$ 5% 8 40 25 20 0%8 Sobremesas 20R$ 8R$ 40% 17 8 7 2 5%9 Sucos 180R$ 10R$ 6% 7 90 40 30 18%
Uma grande empresa do setor de alimentos decidiu analisar algumas linhas de produtos utilizando o método proposto pelo Boston Consulting Group. Com os dados abaixo, auxilie o diretor de marketing da organização a montar a matriz de análise. Posteriormente defina, e justifique, as estratégias adequadas a cada produto (construir, manter, colher ou abandonar).
vendas das três maiores
linha de produtomercado
(em milhões)vendas % mercado Líder Segundo Terceiro
Tx. Cresc. Mercado
Concor-rentes
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20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x
RESOLUÇÃO EXERCÍCIO - MATRIZ BCG
Abacaxis
Pontos de interrogação
Estrelas
Vacas leiteiras
Tax
a de
cre
scim
ento
do
mer
cado
Participação relativa