ppt sessie 12 - leiding geven: een gemakkelijke stiel?
TRANSCRIPT
Who are you happiest with?
Friends
Parents/relatives
Spouse
My children
Co-workers
Clients/customers
Alone
Boss
3.3
3.0
2.8
2.7
2.6
2.4
2.2
2.0(Rating is on a 1-5 scale)
Inhoud
• Leiderschap: waarom en wat ?• Waarom: tevreden en geëngageerde medewerkers/klimaat
-resultaten
• Gedrag én attitude
• Drie dimensies van leiderschap
• Leiderschapsmodellen als benchmark• Leiderschapsklimaat (McClelland) en leiderschapsstijlen (D. Goleman)
• Persoonlijk leiderschap en zelfontwikkeling
3
Leiderschap: Why?
• Is leiderschap nodig in elke organisatie?
• Word je geboren als leider?
• Wat is leiderschap?
• Denk eens terug aan een voor jou effectieve leider/leidinggevende in je omgeving? Benoem 3 kenmerken? (individueel-duo)
4
John Adair
er was eens…Onderzoek (Gallup) heeft verband gevonden tussen business-resultaten en de betrokkenheid & gedrevenheid van medewerkers in hun job.
Betrokkenheid & gedrevenheid Winkel A Winkel B
1. Weet wat er van mij wordt verwacht 69 41
2. Alle materialen en gereedschappen 45 11
3. Werk doen waarin ik het beste ben 55 19
4. Erkenning in afgelopen week gekregen 42 20
5. Chef vind mij als persoon belangrijk 51 17
6. Ontwikkeling aanmoedigen 50 18
7. Doet mijn mening ertoe? 36 9
8. Ondernemingsdoel of -missie 40 16
9. Collega's zijn uit op kwaliteitswerk 34 20
10. Een beste vriend 33 10
11. Vooruitging in de afgelopen zes maanden 48 22
12. Voldoende kans om te leren en groeien 44 25
% ‘helemaal akkoord'-antwoorden
Supermarkten uit hoogste kwartiel
Supermarkten uit laagste kwartiel
Gerealiseerde omzet i.vgl.m. omzetprognose + 4,56% - 0,84%
Gerealiseerde winst i.vgl.m. winstprognose + 14% - 30%
Personeelsverloop 12 medewerkers per jaar méér verloop in supermarkten uit laagste kwartiel dan supermarkten uit hoogste kwartiel.
Verschil in business resultaten tussen de winkels
6
Copyright © 2014 Gallup, Inc. All rights reserved.
YOU NEED MORE OF THE ENGAGED ONES…
7
Uit ander onderzoek (Hay Group*) blijkt dat het aandeel van leiderschap hierin niet gering is…
50-70% van de variatie in het klimaat van een organisatie kan verklaard worden door verschillen in leiderschap-stijlen
Leiderschap stijl
Tot 30% van de variatie in financiële resultaten kan verklaard worden door verschillen in het klimaat van een organisatie
Klimaat in de organisatie
Gealigneerde en
gemotiveerde medewerkers
Resultaten
*Onderzoek gebaseerd op de theorie van de Harvard psychologen Litwin & Stringer & onderzoek door Hay Group.8
Leiderschap: Wat?
• Organisatie specifiek• Wat is de visie en missie van de organisatie?
• Combinatie van mindset én gedrag (ontwikkelbaarheid)
• Dimensies van leiderschap:• Focus op jezelf (LYS)• Focus op je mensen (LYP)• Focus op je business (LYB)
• Leider
• Leiding geven (transactioneel)
• Leiderschap (transformationeel)
9
10
Organisatie specifiek: missie, visie, strategie
Missie = fundamentele bestaansreden
WAT? WAAROM?
Visie = toekomstbeeld
WAARHEEN?
Strategie = plan
HOE?
To make people happy
11
Dimensies van leiderschap: 3 planeten
HET
WIJIK
inhoud
houdingverhouding
12
Focus op je mensen
Focus op je business
Focus op jezelf
Een voorbeeld van Gedragsankers
Empower
Waardeer jouw team
Communiceer, motiveer, inspireer
Empatisch omgaan met mensen
Eerlijke feedback
Ondersteun
Focus op talent
Visie
Doelstellingen en resultaten
Beslis tijdig en onderbouwd
Focus op de cliënt
Beheers complexiteit
Verbeter voortdurend
Koester knowhow
Kwetsbaaropstellen
Zelfzeker en veerkrachtig
Zelfontwikkeling
Consequent zijn Flexibel en authentiek
Kies voor je organisatie
Focus op jezelf
Focus op je business
Focus op je mensen
13
14
Leiderschapsmodellen als benchmarkOrganisatieklimaat (McClelland*)
Organisatieklimaat is de perceptie van medewerkers van die dimensies van hun werkomgeving die op een heel directe manier van invloed zijn op hun vermogens om hun werk goed te doen.
*Climate defined by psychologists Litwin and Stringer and later refined by McClelland
15
70% of a team’s climate
can be influenced by the leader
16
Waarom je opwarmen voor organisatieklimaat?• Het organisatieklimaat geeft aan hoe medewerkers de organisatie ervaren,
in welke mate ze gemotiveerd zijn om hun uiterste best te doen.
• Het gaat om percepties, om de mate waarin men tevreden is met de manier waarop relevante zaken worden aangepakt.
• Organisatieklimaat is een goede manier om aan te tonen hoe goed een organisatie haar mensen en mogelijkheden benut.
• Een positief klimaat werkt bevorderend op de inzet en het commitment van medewerkers, terwijl een negatief klimaat dit frustreert en demotiveert.
• Inzicht in het organisatieklimaat biedt uitgelezen aanknopingspunten voor een leidinggevende om prestaties van het team te verbeteren.
17
Wat maakt dat mensen…
heel graag komen werken,op hun werk hun uiterste best doen,
en weer tevreden naar huis gaan?
18
6 dimensies die de grootste impact hebben op prestaties van het team (model van McClelland)
FLEXIBILITEIT VERANTWOORDELIJKHEID MAATSTAVEN
BELONING DUIDELIJKHEID TEAMGEEST
19
FlexibiliteitEr zijn geen onnodige regels, procedures of richtlijnen. Het is gemakkelijk aandacht te krijgen voor nieuwe ideeën.
Minimale bureaucratieDe mate waarin onnodige procedures en regels zijn geminimaliseerd.
InnovatieDe mate waarin medewerkers zich vrij of aangemoedigd voelen om nieuwe ideeën en aanpakken te ontwikkelen.
Mogelijke vragen: In hoeverre kun je zelf veranderingen aanbrengen om je taken beter te doen, zonder te botsen op al te veel hindernissen? Is het gemakkelijk om nieuwe ideeën geaccepteerd te krijgen? Welke zijn volgens jou overbodige regels en procedures?Wanneer heb jij het gevoel te moeten vechten tegen onredelijke beperkingen?
20
Verantwoordelijk-heidMedewerkers krijgen de verantwoordelijkheid om op basis van hun eigen inschatting hun werk te doen, zonder voortdurend alles te hoeven toetsen.
AutonomieHet gevoel dat medewerkers hebben dat ze hun functie naar eigen inzicht kunnen vervullen zonder alles af te stemmen met hun leidinggevende.
Risico nemenMate waarin medewerkers zich aangemoedigd voelen om weloverwogen risico’s te nemen.
Mogelijke vragen: Zijn belangrijke taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd?Word je aangemoedigd initiatief te ontplooien, zonder dat je dit vooraf hoeft te toetsen met je leidinggevende?Word je aangemoedigd weloverwogen risico’s te nemen, op basis van je eigen inschatting? Heb je de kans successen te boeken en in welke mate is er ook ruimte om te leren uit fouten of mislukkingen? 21
MaatstavenEr worden uitdagende, maar haalbare doelstellingen vastgesteld voor de organisatie en de medewerkers.
VerbeteringDe mate waarin de organisatie medewerkers aanmoedigt hun prestaties te verbeteren.
UitmuntendheidHet gevoel dat de organisatie hoge prestatiemaatstaven en uitdagende doelstellingen hanteert.
Mogelijke vragen: In welke mate wordt de lat systematisch verlegd; word je uitgedaagd om prestaties (nog) te verbeteren? In hoeverre hanteren we hoge kwaliteitsnormen m.b.t. de te bereiken doelen en de manier waarop? Of wordt middelmatigheid getolereerd? Kunnen collega’s wegkomen met minder dan 100 % inzet? Krijg je (voldoende) informatie en feedback over de mate waarin je jedoelstellingen behaalt? 22
BeloningMedewerkers krijgen erkenning en worden beloond voor goede prestaties.
Resultaatafhankelijke beloningDe mate waarin medewerkers zich erkend en beloond voelen voor prestaties.
Erkenning & complimentenDe mate waarin er meer steun & complimenten worden gegeven dan kritiek.
Mogelijke vragen: In hoeverre voel jij je geapprecieerd, krijg je regelmatig objectieve feedback? In welke mate is feedback direct, specifiek en duidelijk gekoppeld aan prestaties? In welke mate wordt verloning voldoende gedifferentieerd, m.a.w. is deze afgestemd op het niveau van presteren en ervaar je deze als correct? In hoeverre leveren goede prestaties meer kans op individuele groei op?
23
DuidelijkheidIedereen binnen de organisatie heeft eenhelder beeld van wat de verwachtingen zijn.
Missie & koersDe mate waarin medewerkers kennis hebben van de visie van de organisatie en de plannen om deze visie te bereiken.
Organisatie & verwachtingenDe mate waarin de organisatiestructuur duidelijk is, met duidelijke verwachtingen ten aanzien van functies en rollen.
Mogelijke vragen: In hoeverre zijn doelen, beleid, procedures en rapportagelijnen duidelijk uitgesproken en begrepen? Heb je een goed beeld van wat er van jou verwacht wordt? Is het voor jou helder wat jouw bijdrage is aan de hogere doelstellingen van de organisatie?
24
Vertrouwt men elkaar, heeft men een gevoel van trots en is er loyaliteit om in deze organisatie te werken?
TeamgeestMensen zijn er trots op deel uit te maken van de organisatie.
ToewijdingDe mate waarin medewerkers een tandje bijsteken wanneer dit nodig is.
SamenwerkingDe mate waarin medewerkers bereid zijn elkaar te helpen om het werk gedaan te krijgen.
Mogelijke vragen:Werken collega’s en teams effectief samen om het werk gedaan te krijgen?Worden conflicten constructief opgelost?
TrotsHet gevoel dat medewerkers er trots op zijn tot het team/de organisatie te behoren.
GelijkgestemdheidHet gevoel van vertrouwen in en respect voor elkaar.
25
Opdracht groepjes van 3
• Neem 1 organisatie per groepje waarin iemand ervaring heeft en de twee andere collega’s bevragen de caseaanbrenger op de 6 klimaatdimensies, per klimaatbepalende factor wordt een score uitgebracht • Rood: klimaatbepalende factor en sub dimensie scoren negatief en zijn dus
over de hele lijn niet aanwezig
• Geel: klimaatbepalende factor is deels aanwezig door een (of meerdere) sub dimensies
• Groen: klimaatbepalende factor is duidelijk zichtbaar aanwezig en dus ook de sub dimensies zijn een feit voor de collega’s
26
Model van McClelland:6 kernfactoren die het klimaat bepalen
In hoeverre de mensen veranderingen kunnen aanbrengen
teneinde hun taken beter te kunnen doen zonder te veel
rompslomp en hindernissen?
Flexibility
In hoeverre de mensen beslissingen kunnen nemen zonder
(elke keer) toestemming of goedkeuring te moeten vragen
aan hun (of ander) baas / bazen?
Responsibility
In hoeverre voelt men zich geapprecieerd – krijgt men
regelmatig en objectieve feedback en is de beloning correct? Rewards
In welke mate zijn er duidelijke verwachtingen gesteld,
zodat men weet wat er van hen verwacht wordt en hoe hun
verantwoordelijkheid bijdraagt tot het grotere geheel?
Clarity
In hoeverre is er teambetrokkenheid, is men trots om deel
uit te maken van een fantastisch geheel? Teamcommit-
ment
In hoeverre hanteren we (het bedrijf) hoge kwaliteitsnormen
m.b.t. de te bereiken doelen en de manier waarop? M.a.w. de
lat ligt hoog maar is bereikbaar.
Standards of
Excellence27
Emotional Intelligence and leadership styles
• Daniel Goleman is a highly respected author in the field of emotional intelligence and he joined forceswith other two other researchers: Richard Boyatzisand Annie McKee
• The book is based on extensive research i.e. in cooperation with the Leadership Competence Centre of the Hay Group
• Provides a guidebook on both what and especially how to develop emotional intelligence competences critical to leadership
28
Leiderschapsmodellen als benchmarkLeiderschapsstijlen (D. Goleman)• Daniel Goleman’s 6 Leadership Styles
• There is no one best style, it depends on the situation• All these leadership styles are useful. It’s a matter of knowing when to apply the right
one• Good leaders will adopt one of these six styles to meet the needs of different
situations• … leaders must be emotionally intelligent or sufficiently sensitive and interpersonally
aware to know which styles to adopt for different situations
29
6 leadership styles
• 4 styles: encourage team harmony and inclusion
• 2 other styles: more directional and focus on the setting down of expectations
30
Leadership styles are a function of ..
• The leader’s personal characteristics
• The styles used by others
• The organisation’s espoused values
• Specific leadership situations and the people involved
31
Leadership styles are a function of ..
• The leader’s personal characteristics
• The styles used by others
• The organisation’s espoused values
• Specific leadership situations and the people involved
32
Factors that impact the appropriate use of the different styles
• Experience of employees
• Employee strenghts and weaknesses
• Complexity of tasks
• Time pressures
• Risk associated with deviation from performance
• Resources available
33
Dwingende stijlPrimaire doel: onmiddellijke gehoorzaamheid
Het primaire doel van de Dwingende stijl is onmiddellijke gehoorzaamheid. Deze stijl kenmerkt zich door instructies in plaats van overleg. Nauwgezette controle gaat samen met negatieve en 'corrigerende' feedback met een onderliggende, soms licht dreigende toon. Motivering komt in de vorm vanaangeven wat de negatieve consequenties zijn wanneer men niet doet wat er gezegd wordt.
Gezaghebbende stijlPrimaire doel: zorgen voor visie of richting op langere termijn
De Gezaghebbende stijl zorgt voor visie en richting op de langere termijn. Deze stijl kenmerkt zich door een duidelijke visie van de leider over de koers op langere termijn, die door de leider ook gericht gecommuniceerd wordt naar zijn medewerkers. De leider houdt medewerkers betrokken door hen te wijzen op de langere termijn effecten voor zowel het team als de organisatie en door de performance te monitoren. Dit doet de leider door een balans te hanteren in positieve en negatieve feedback.
Leadership styles: Dwingende & Gezaghebbende
34
Relatiegerichte stijlPrimaire doel: creëren van harmonie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leider
Het primaire doel van de relatiegerichte stijl is het creëren van harmonie en het vermijden van conflicten. Een leider die de relatiegerichte stijl gebruikt, besteedt veel tijd aan het bevorderen van vriendschappelijke interacties tussen collega's. Individuele kenmerken worden beloond en prestatiegerelateerde confrontaties worden vermeden.
Democratische stijlPrimaire doel: betrokkenheid vergroten en genereren van nieuwe ideeën
De Democratische stijl is een stijl die de nadruk legt op participatie. Het primaire doel is om draagvlak en commitment op te bouwen door consensus te bereiken. Een leider die kiest voor deze stijl vertrouwt op de capaciteit van medewerkers om de juiste koers te bepalen voor zichzelf en zelf onderlinge conflicten op te lossen. Er wordt veel vergaderd en de leider luistert naar de behoeftes van de medewerkers. Er is bovendien veel beloning voor voldoende taakuitvoering en maar weinig negatieve feedback.
Leadership styles: Relatiegerichte & Democratische
35
Maatgevende stijlPrimaire doel: vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen
Het primaire doel van de Maatgevende stijl is de vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen. Leiders die kiezen voor deze stijl geven meestal leiding door het voorbeeld te geven. Ze zijn terughoudend in het delegeren van taken. Ze hechten veel belang aan de goede en snelle uitvoering van urgente zaken en zijn daardoor minder genegen verantwoordelijkheid te delen, behalve in die situaties waarin ze aanvullende informatie nodig hebben.
Coachende stijlPrimaire doel: professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn
Het primaire doel van de coachende stijl is de professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn. Een leider die kiest voor de coachende stijl helpt medewerkers bij het onderkennen van sterke en zwakke punten, meestal door een open gesprek aan te gaan om te kijken naar wat de medewerker wil bereiken en van welke eigenschappen hij daarbij hulp of hinder zal kunnen verwachten. De leider stimuleert de medewerker een ontwikkelplan op te stellen en zorgt voor continue aanwijzingen en feedback.
Leadership styles: Maatgevende & Coachende
36
The 6 leadership stylesBalancing the need to meet today’s demands with the need to invest in the capabilities that will produce tomorrow’s success
SLO
WFA
ST
Coercive‘Do what I tell you’
Demands immediate compliance
Pacesetting‘Do as I do, now’
Sets high standards for performance
Visionary‘Come with me’
Mobilizes people towards a vision
Coaching‘Try this’
Develops people for the future
Democratic‘What do you think?’
Forges consensus throughparticipation
Affiliative‘People come first’
Creates harmony and buildsemotional bonds
Reflectiemoment
• Wat vind je globaal van model Goleman inzake leiderschapsstijlen?• Ok en dus goed?
• Bedenking (en)?
• Welke stijlen liggen je? Welke wil je verder ontwikkelen?
38