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Enfoque Territorial

¿Qué espera el empresario de las entidades públicas e

instituciones?

Omar Eduardo Siabatto P.Ibagué, julio de 2018

Elementos de análisis de la presentación

• Experiencias, proyectos y acciones realizadas, desde varios enfoques: productivo, comercial, financiero, administrativo y de mercados en diversas empresas y organizaciones.

• Realizados desde proyectos empresariales propios, proyectos de la Unión Europea, GIZ y la Universidad Jorge Tadeo Lozano.

• Para las cifras globales se tomo como base la presentación de la Doctora Rosario Córdoba Garcés del Consejo Privado de Competitividad.

Temas a desarrollar1. Antecedentes.

• Colombia y sus indicadores de competitividad .• Rezagos que nos impiden ser competitivos.

2. ¿Qué espera el empresario de las instituciones?• Roles institucionales.• Información y conocimiento pertinente.• Apoyo adecuado en la gestión de proyectos. • Gestión de la innovación y la tecnología.• Gestión financiera y del riesgo.• Políticas públicas adecuadas.

3. Consideraciones para el acceso eficiente a mercados .

Colombia en los rankings de Doing Business, WEF e IMD

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2017

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Rosario Córdoba Garcés

¿Cuáles factores nos impiden avanzar más rápido?

Los pilares del Índice Global de Competitividad permiten entender las fortalezas y los rezagos de Colombia

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Fuente: WEF (2017)

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Los resultados para 2017 arrojaron un deterioro generalizado

Fuente: WEF (2017)

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Se requiere focalizar esfuerzos en las condiciones básicas, la eficiencia de los mercados y la innovación

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Fuente: WEF (2017)

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2017


Las brechas en materia de competitividad a nivel regional son grandes, especialmente en lo relativo a condiciones

básicas.


La dispersión al interior de Colombia es tan alta como la dispersión a nivel global


Eficiencia de los mercados

Eficiencia del Mercado

Suficiente Competencia

Cualificación de la demanda (Ej: plátano maduro)


Causas del rezago Diagnóstico del INC

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Ineficiencia en el sistema tributario

Falta de una verdadera apertura de la economía

Informalidad en el mercado laboral

La renta efectiva para sociedades y socios llega al 69,8% de las utilidades(Fuente: Doing Business)

Sólo 3.441 empresas pagan el 68% del recaudo de renta, y el 21% del recaudo total(Fuente: Comisión de Expertos)

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El comercio exterior sólo pesa el 26,5% del PIB, frente a 27% en 1990 – antes de la apertura (Fuente: DANE)



76 de cada 100 bienes importados están regulados por una medida no arancelaria(Fuente: Doing Business)

125



Causas del rezago Diagnóstico del INC≫

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Por la informalidad laboral, el sistema pensional deja de percibir $24 billones(Fuente: CPC)



88


Productividad laboral por personaempleada (US$ PPA), 2016

Contrario a Chile yArgentina, la

productividad colombianaestá notablemente

rezagada respecto alas principales

economías del mundo.Fuente: Cálculos del CPC con base

en The Conference Board.

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ESTADOSUNIDOS

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En 2015 senecesitaban casicinco trabajadores colombianos para producir el mismo valor agregado que uno norteamericano.Fuente: cálculos del CPC con baseen DANE, BEA y Banco Mundial.

y silvicultura

SECTOR NÚMERO DE TRABAJADORES

Promedio 4,3 Trabajadores

Explotación de Minas y Canteras

Construcción

Suministro de Electricidad Gas y AguaEstablecimientos financieros, seguros, act. inmobiliariasy servicios a las empresas

Servicios, comunales, sociales y personales

Industria manufacturera

Comercio, restaurantes y hoteles

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Agricultura, pesca, ganadería, caza

Eficiencia del Mercado Laboral


Innovación

Innovación


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Baja inversión privada en innovación

Ausencia de buenas prácticas y tecnologías

Baja sofisticación de los procesos productivos

El 77% de las empresas manufactureras no realiza ninguna actividad de innovación (Fuente: DANE)

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Innovación


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Baja inversiónprivada eninnovaciónAusencia de buenasprácticas y tecnologías

Baja sofisticación de los procesosproductivos

El 95% de las nuevas empresasestá utilizando tecnologías mayores a cincoaños(Fuente: DANE)

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Innovación


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Baja inversión privada en innovaciónAusencia de buenas prácticas y tecnologías

Baja sofisticación de los procesos productivos

78El 89,8% de las empresas no usa nuevas tecnologías en sus procesos productivos(Fuente: DANE)

2. ¿Qué esperan entonces los empresarios, del gobierno y la

institucionalidad?

Factores a Analizar

Definir los Roles institucionales.

Información y conocimiento pertinente.

Apoyo adecuado en la gestión de proyectos.

Gestión de la innovación y la tecnología.

Gestión financiera y del riesgo.

Políticas públicas adecuadas.

Roles Institucionales

• Existe suficiente institucionalidad Nacional, departamental y local, para apoyar las acciones de fortalecimiento de las empresas, es necesario mejorar la interrelación institucional, pero deben organizarse en sus roles y especializarse en sus funciones y servicios para que no generen competencias sino sinergias.

• ¿Cómo definirlos? ¿Estrategias?– Instituciones sociales.– Instituciones ambientales.– Instituciones económicas.– Instituciones comerciales.– Instituciones de apoyo en tecnología, conocimiento e innovación.

Ej. Valledupar instituciones gestoras

Gestión de proyectos de apoyo empresarial

• Se asume que una organización con experiencia en el territorio, conoce de temas organizacionales, financieros y de mercado.

• Queremos convertir organizaciones, sociales, ONG´s, asociaciones de pequeños productores, etc., en empresas comerciales y agroindustriales que en la mayoría de los casos no están preparadas para ello.

• Visión institucional con poco conocimiento de lo industrial, tecnológico, innovación y mercadeo.

• Debemos diferenciar líderes de "dirigentes" o "empresarios“

• Se relaciona muy poco o de manera aislada los elementos: tecnología -factores ambientales - comercialización.

• En ocasiones se asumen las organizaciones del territorio como "toderos“

• Se generan competencias institucionales, con proyectos similares adelantados por otras organizaciones o instituciones, lo cual es aprovechado por algunas organizaciones, pero va en contra del desarrollo empresarial y comercial de los productores y empresarios del territorio.

• Una organización por ej. ONG´s, que realiza la ejecución de un proyecto o programa, por su misión es una organización de gestión, que generalmente desarrolla o ejecuta diversos proyectos o actividades; Sucede comúnmente transfiere en su actuación a las empresas que apoya influenciándolas tanto, que muchas empresas, asociaciones cooperativas, etc., terminan pareciéndose más a una ONG que a una empresa.

• En el proceso de desarrollo empresarial hacia el mercado, en lugar de dispersarse en muchas líneas de productos las empresas deben especializarse, principalmente cuando su estructura administrativa es reducida.

Gestión de Proyectos de apoyo empresarial

• La orientación de los proyectos es en ocasiones más desde lo técnico que desde lo comercial.

• Falta diversificar los portafolios de inversión.

• Se deben buscar nichos específicos de mercados (locales, nacionales, internacionales).

• No existe capacidad institucional (o conocimiento) suficiente para la orientación en temas comerciales y de negocios.

Gestión de Proyectos de apoyo empresarial

Gestión de la Innovación y la tecnología

Innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.

Fuente: Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)

• Apoyo en la adopción de nuevas tecnologías.• Mayor uso de TIC.

– Analítica de datos (ej. Puntos de venta)– Inteligencia Artificial.– IoT.

• Las nuevas trayectorias tecnológicas marcan tendencias del mercado.

• Innovación en mercados y canales de distribución suele ser más rápida y menos riesgosa.

Innovación Mercadeo y TecnologíaGestión de la Innovación y la tecnología

• Leche fresca o pasteurizada• Mínima participación en exhibiciones de tiendas

y supermercados• Empaques y envases estándar

Ejemplo: Sector Lácteo

http://www.radiosantafe.com http://static2.elespectador.com

Sector lácteo hace 10 años

• Leche y derivados– Saborizados– Deslactosados– Sin grasa– Definidos por edades– Definidos por necesidades nutricionales

• Alta participación en exhibiciones de tiendas y supermercados

• Empaques y envases innovadores y variados

Sector Lácteo en la Actualidad

https://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjkxLCLs7bcAhVsw1kKHYifAUAQjRx6BAgBEAU&url=http://fernoticias.com/2018/06/01/alpina-continua-innovando-y-lanza-su-nuevo-queso-fresco-quesito-alpina/&psig=AOvVaw2LIo-ekF2idLE1seACJkxs&ust=1532475708925948

Gestión financiera y del riesgo

• Cambios constantes en los esquemas contables yde reportes a la DIAN, ej: Factura electrónica,normas NIIF.

• Riesgo de Inversión y Equipos (ej. Procesadorasde frutas).

• Riesgo de innovación inadecuada o desenfocada(Ej. Mermelada de..)

• Riesgo comercial.• Riesgo de Inversión. (Reducido portafolio)• Riesgo de capital de trabajo.

Factores de riesgo desde las Empresas• Se deben hacer esfuerzos para formar gestores,

estrategas y dirigentes empresariales con suficiente conocimiento para orientar estos procesos en territorios, en particular la orientación hacia el mercado de las empresas.

• Por su conformación administrativa, jurídica y social, muchas de las empresas están más preparadas para gestión o producción, que para la comercialización.

• Existe una alta dependencia empresarial (principalmente Pymes) de sus líderes, que en muchos de los casos son buenos gestores, pero no necesariamente buenos dirigentes empresariales y comerciales. Ej. Taruya

Factores de riesgo desde las Empresas

• Existe una debilidad en las asambleas y juntas directivas de las empresas, en la mayoría de los casos estos órganos los conforman productores que carecen de orientación estratégica, administrativa y comercial.

• En muchos casos, las empresas no tiene claridad sobre la función comercial y de mercadeo, dejando este tema a personas que no están preparadas para abordarlo, hay un gran desconocimiento y poca preparación respecto a la forma de desarrollar estrategias de mercadeo y distribución.

• Existe un elevado desconocimiento de formas de apalancamiento financiero e inversión para el desarrollo organizacional. Ej. Miel.

• La mayoría de los estudios de mercado cuando los hay, sobre los que parten los empresarios son muy teóricos, basados en información secundaria y con poca investigación en campo.


• Dificultades para el análisis de costos y precio final de los productos y servicios. Esto hace que en la mayoría de los casos los precios de los productos sean fijados por los compradores o intermediarios, que generalmente serán bajos.

• Poco uso de las herramientas y apoyos virtuales para las labores gerencial, administrativa, financiera y de mercados. Ej. Análisis de nuevos supermercados

• En muchos casos hay una alta dependencia de los recursos de fomento e incluso desde lo administrativo de las instituciones de apoyo y agentes locales, o cual hace que no haya el suficiente desarrollo como empresas.


Algunas organizaciones consideran erróneamente que todo proyecto tendría que ir acompañado de la adquisición de

maquinaria e infraestructura, sustentados en que la máquina es la que les genera desarrollo, mejoramiento de la calidad de

vida y el crecimiento comercial, sin embargo no se analizan las implicaciones económicas, técnicas, sociales y comerciales

de la adquisición de estos activos.

Políticas públicas y seguimiento institucional

• Las instituciones nacionales tienen excesiva documentación y trámites, en muchos de los casos las guías y procedimientos institucionales no están adaptadas al requerimiento o situación real de los empresarios.

• Dado que los cronogramas de ejecución de los recursos no siempre se cumplen a cabalidad, las empresas deben asumir costos de los proyectos que no se prevén en la planeación inicial.

• Las auditorías técnicas generalmente son menos profundas, que las auditorias administrativas y financieras.

• No se analizan suficientemente los impactos posteriores a la ejecución de los proyectos, generalmente los indicadores y seguimiento se hacen sobre la ejecución financiera de los proyectos en el período de su ejecución, y no siempre se han medido los impactos generados posteriormente.

Políticas públicas y seguimiento institucional

• La sostenibilidad de los procesos comerciales depende en un altoporcentaje, de la continuidad de programas de asistencia técnica ymejoramiento continuo.

• Se deben desarrollar más mecanismos de transferencia tecnológica yconocimiento a las empresas desde las universidades e institucionesen territorios.

• Desde las instituciones se pueden propiciar acuerdos territoriales parael fortalecimiento de empresas, a través del apoyo de otrosempresarios del territorio, comerciantes, etc.

• La comercialización es una función del empresario u organización, masno de las instituciones, en este sentido debe entenderse que el papelinstitucional es de facilitar, fortalecer o incentivar a través deproyectos y programas.

Mercadeo y Comercialización

Entorno y necesidades de para el desarrollo de un producto y el mercadeo en el Territorio

Insumos

Servicios

Maquinaria y equipos Manteni

miento

Financieros

Información

Públicos

Logísticos y de transporte

Promoción yPublicidad

MercadoTerritorial

Otros mercados

OtrosServicios

Laboratorios eInvestigación

Formación

Desarrollo de producto o servicio

Logística

Poco o inadecuado uso de las TIC. La orientación de los proyectos empresariales se hace mas

desde lo técnico que desde lo comercial. Falta diversificar los portafolios de inversión y

apalancamiento financiero. Se deben buscar nichos específicos de mercados (locales,

nacionales, internacionales) No existe capacidad institucional suficiente para la

orientación en temas comerciales y de negocios.

Algunas razones del bajo acceso a los mercados

Principales falencias en el apoyo en Mercadeo y comercialización por parte de las

instituciones

No limitar el desarrollo de acciones en mercadeoy comercialización, solamente a la formación ycapacitación; esto es importante pero nosuficiente

La orientación a las empresas y organizacionesen comercialización debe ser más práctica queteórica, se debe contar con el apoyo de personasespecializadas en el tema o de otros empresarioscon experiencia.

Principales falencias en el apoyo en Mercadeo y comercialización por parte de las

instituciones

Visión tradicional del mercado

Materias primas

Mercado local territorial

Producto terminado-Empacado-Certificado

Acopiadores e intermediarios

Punto de Venta propio

Cliente final

Ferias

Mercado con masoportunidades paraPymes pero el quemenos se trabajaen los proyectos

Mercado mas competido y con

menos posibilidades para

pymes

• Desarrollar el enfoque comercial desde la demanda.

• Reconocer fortalezas y desarrollar estrategias de diferenciación productivas y de distribución.

• Conocer el mercado: investigación, participación en ferias, consultas a otros empresarios y expertos.

• Identificar segmentos y nichos.

• Observar el mercado de productos semi-procesados, como insumo y materia prima.

Acceso a Nuevos Mercados para PYMESAcciones a seguir en mercados

Tendencias de consumo

• Salud, cuidado del cuerpo, propiedadesanti-envejecimiento.

• Bebidas 100% a base de frutas parareemplazar gaseosas.

• Productos estimulantes con principiosactivos que reemplacen a la cafeína o ala taurina, etc.

• Productos exóticos para nichos:gourmet, mercado nostalgia, altorendimiento.

• Productos cosméticos que utilizanesencias de frutas: splash, cremas, etc.

• Productos farmacéuticos y naturistas

http://www.bodylightcenter.com.ve

http://www.colnatur.com.echttp://www.dietasyvidasana.com

http://www.planetacurioso.com

Ejemplo: Sector Frutícola

Nuevos canales de comercialización

• Bares y cocteles.• Bebidas estimulantes.• Bebidas relajantes.• Smoothies.• Insumos para mezclas.• Horeca (Hoteles, restaurantes, Casinos)• Otras Pymes agroindustriales innovadoras.

Canales de Comercialización Innovadores

No son cosméticos…

son los nuevos diseños de empaques que utilizan las pymes agroindustriales a nivel internacional…

La variedad no está sólo en los productos…

Sino también en variaciones sobre el mismo…

Sector Frutícola de Brasil

• Trabajo coordinado entre asociaciones de productores pymes, gobierno y gremios.

• Posicionamiento en los mercados nacional e internacional de pequeños productores.

• Logro de reconocimiento de marcas y productos para diversos usos industriales.

• Posicionamiento de las “superfrutas”.

http://rotarybomretiro.org/arvoresfrutiferas/wp-content/uploads/2008/08/brasil-frutas-1.bmp

Gracias

Omar Eduardo [email protected]

presentación de powerpoint - competitivas · presentación de la doctora rosario córdoba garcés...

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