Marzec 2010Marzec 2010

Prezentacja wynikowaPrezentacja wynikowa

Wyniki IV kw. 2009 r.Wyniki IV kw. 2009 r.

Program restrukturyzacji DUDA 2012Program restrukturyzacji DUDA 2012

2

Agenda

I. Informacje ogólne o PKM Duda

II. Wyniki I-IV kw. 2009 r.

III. Istotne wydarzenia w otoczeniu PKM Duda

IV. Program restrukturyzacji operacyjnej DUDA 2012

V. Podsumowanie

3

Część 1Informacje ogólne o PKM Duda S.A.

4

Profil Spółki PKM Duda

Polski Koncern Mięsny Duda

� jedna z największych i najbardziej atrakcyjnych grup mięsnych w Polsce

� silna grupa kapitałowa obejmująca około 30 firm zajmujących się głównie ubojem, rozbiorem i dystrybucją mięsa (wieprzowina, wołowina, dziczyzna), hodowlą trzody, uprawą zbóż oraz innych produktów roślinnych, a także produkcją wędlin. PKM Duda jest liderem w segmencie dystrybucji i uboju

� zakłady produkcyjne Polskiego Koncernu Mięsnego DUDA należą dziś do najnowocześniejszych w Europie

Przychody: 1 575 mln zł za 2009r.

Profil: branża spożywcza

Zatrudnienie: ok. 2 400 osób

5

Grupa Kapitałowa PKM Duda

Specjalizacja Specjalizacja Współpraca Specjalizacja

PKM DUDA SA – lider GrupyPOLSKA

Agro Duda

Agrohop

Agroprof

Bioenergia

Rolpol

Wizental

PZZ Dystrybucja

Agro Net

Agroferm

PKM DUDA SA

Hunter Wild

Polska Wołowina

PP Zoria

Rosan Agro

Pierzyk Rogatyń

Rogatyń Feedmill

Pan Produkt Plus

ZAGRANICA

PF Rosana

PF Ekspres

PF Rosana

Stół Polski

CM Makton

Stół Polski

Duda Skup

Meat Service

NetBrokers

Euro Duda

ZM Duda

Agro Progress

PKM Duda Distribution

PF Rosan Trade

PSF Detal

Spółki BIO

Struktura GK PKM Duda aktualna na 01.03.2010 r.

6

Obszary działalności PKM Duda

Segment produkcyjny

Hodowla zarodowa

Wieprzowina

Wołowina

DziczyznaOb

ecn

e li

nie

b

izn

eso

we

Przetwórstwo

Produkcja roślinna

Produkcja pasz

Tucz

Segment surowcowy

Dystrybucja mięsa i wędlin

Przechowalnictwo i chłodnictwo

Internetowa platforma handlowa

Usługi rozbioru

Segment dystrybucyjno -usługowy

7

Część 2Wyniki I-IV kw. 2009 r.

8

Przychody (w mln zł)

Kwartalne skonsolidowane przychody ze sprzedaży PKM Duda w latach 2004 - 2009 (w mln zł)

� Utrudniony dostęp do finansowania bankowego wywołany kryzysem finansowym i trudną sytuacja finansową Grupy

� Ograniczenie limitów handlowych przez firmy ubezpieczeniowe, co poskutkowało zmniejszeniem sprzedaży do dotychczasowych klientów

oraz zmusiło spółkę do obniżenia marż, celem pozyskania nowych kontrahentów

� Wysokie ceny żywca wieprzowego w I-III kw. oraz ich spadek w IV kw. spowodowany wzmożonym importem i ograniczonym popytem na

rynku krajowym

� Utrzymanie się niskiego stanu pogłowia trzody chlewnej w Polsce

� Wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych (ubojowych) w zakładzie w Grąbkowie, co w połączeniu z polepszeniem się struktury zakupów

surowca przełożyło się na istotne zwiększenie przychodów

� Spadek przychodów eksportowych

� Wzrost przychodów Grupy Makton

� Zakończenie z sukcesem postępowania naprawczego PKM Duda

Przychody eksportowe (w mln zł)

Przychody skonsolidowane PKM Duda

1 463

I-IV kw. 2008

1 575

I-IV kw. 2009

+8%

Źródło: PKM Duda

186

168,9

-9%

147

+26%1 325

+10%

I-IV kw. 2007

I-IV kw. 2008

I-IV kw. 2009

I-IV kw. 2007

134

128

133

174

216

180

234

239

231

265

261

284

289

327

341

369

318

343

382

419

386

446

369

374

I kw

200

4II kw 2

004

III kw

200

4IV

kw 200

4I kw

200

5II kw 2

005

III kw

200

5IV

kw 200

5I kw

200

6II kw 2

006

III kw

200

6

IV kw 200

6I kw

200

7II kw 2

007

III kw

200

7IV

kw 200

7I kw

200

8II kw 2

008

III kw

200

8IV

kw 200

8I kw

200

9II kw 2

009

III kw

200

9

IV kw 200

9

9

EBITDA (w mln zł)

Źródło: PKM Duda

EBIT (w mln zł) Wynik netto* (w mln zł)

Skonsolidowane wyniki finansowe PKM Duda w poszczególnych kwartałach 2009 r.

Przychody (w mln zł)

446

II kw.

374

IV kw.

Przychody eksportowe (w mln zł)

46,546,3

386

I kw. II kw. I kw.

369

III kw.

II kw. IV kw. I kw. II kw. IV kw. I kw. II kw. IV kw. I kw. III kw. III kw. III kw.

Źródło: PKM Duda * Wynik netto przypadający akcjonariuszom jednostki dominującej

36,9

IV kw.

36,9

III kw.

14,415,8

5,4

-104,1

6,4

-30,4

-117,2

-44,7

-96,1

17,2

8,6 1,2

Wynik na sprzedaży(w mln zł)

5,95,9

II kw. I kw.

7,2

IV kw.

4,7

III kw.

10

Jednorazowe czynniki obciążające wyniki w 2009 r.

Na zlecenie nowego składu Rady Nadzorczej Zarząd PKM Duda dokonuje przeglądu wartości aktywów pod kątem utraty ich wartości

Dokonane odpisy aktualizujące i rezerwy były konsultowane z audytorem

11,5

23,3

Koszty związane z działaniami

restrukturyzacyjnymi

71,6

Odpisy aktualizacyjne wartości inwestycji długoterminowych

14,0

Pozostałe

132,5

Razem

mln PLN

Odpisy udziałów z tytułu trwałej utraty

wartości

Odpisy aktualizacyjne wartości znaczących aktywów trwałych przeznaczonych do

sprzedaży

12,1

11

Analiza przepływów pieniężnych

W 2009 r. Grupa odnotowała wysokie przepływy z działalności operacyjnej, poniosła niskie - w porównaniu do poprzednich lat -

wydatki inwestycyjne netto, co pozwoliło na spłatę netto zadłużenia i zwiększenie środków pieniężnych

17,4

Stan środków pieniężnych na

31.12.2008

80,4

Przepływy pieniężne netto z działalności

operacyjnej

-20,3mln PLN

Przepływy pieniężne netto z działalności

inwestycyjnej

Przepływy pieniężne netto z działalności

finansowej

-50,3

27,2

Stan środków pieniężnych na

31.12.2009

25,6

Stan środków pieniężnych na

31.12.2007

-5,8

Przepływy pieniężne netto z działalności

operacyjnej

-112,2

Przepływy pieniężne netto z działalności

inwestycyjnej

Przepływy pieniężne netto z działalności

finansowej

109,8 17,4

Stan środków pieniężnych na

31.12.2008

20

09

20

08

12

19,3 14,0

-103,8

14,2 12,51,0

-88,5

6,8

-1,5

-240

-200

-160

-120

-80

-40

0

40

80

I-IV kw 2007 I-IV kw 2008 I-IV kw 2009

produkcyjny dystrubucyjno-usługowy rolny

42,181,9

-17,5

26,630,7

21,9

-52,5

13,512,1

-80-40

04080

120160

I-IV kw 2007 I-IV kw 2008 I-IV kw 2009

produkcyjny dystrybucyjno-usługowy rolny

664 776273

790938

1237

5892

65

0400800

120016002000

I-IV kw 2007 I-IV kw 2008 I-IV kw 2009

rolny dystrybucyjno-usługowy produkcyjny

Źródło: PKM Duda

Źródło: PKM Duda Źródło: PKM Duda

40,3

Wyniki netto segmentów Grupy PKM Duda (w mln zł)

Przychody ogółem segmentów Grupy PKM Duda (w mln zł)

1 5121 806 124,7

82,2

Wyniki EBITDA segmentów Grupy PKM Duda (w mln zł)

25,0

Wyniki segmentów Grupy PKM Duda

1 575

-48,1

-191,3

EBITDA (w mln zł)

34,5

16,48,3

Wynik netto (w mln zł)

13,7

-59,2

-13,3

Źródło: PKM Duda

Wyniki segmentów w 2009 r. bez uwzględnienia jednorazowych czynników obciążających wyników ze slajdu 10

13

• Relatywnie wysoki poziom uboju

• Wysokie ceny żywca wieprzowego w I-III kw. oraz spadek w IV kw.

• Wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych (ubojowych) w zakładzie w Grąbkowie, co przełożyło się na istotne zwiększenie przychodów

• Trudna sytuacja na rynku kredytowym oraz negatywny wpływ kontraktów pochodnych

• Napięta sytuacja płynnościowa w PKM Duda poskutkowała wdrożeniem planu naprawczego w PKM Duda

• Wysokie kursy walut obcych

• Zdarzenie jednorazowe – sprzedaż zapasów produktów z dziczyzny ze startą w celu uwolnienia kapitału obrotowego

• Kontynuacja działalności zakładu w Hucie (dawna Polska Wołowina Sp. z o.o.)

• Segment dziczyzny – mimo wcześniejszych problemów z brakiem finansowania, utrzymanie sprawnej organizacji i odzyskanie płynności finansowej, co umożliwiło rozpoczęcie w miesiącu sierpniu produkcji i skupu

• Upadek lub trudna sytuacja finansowa wielu firm średniej wielkości z branży mięsnej w Polsce

Dane dotyczące segmentu

Ceny półtusz wieprzowych kl. R w zł za kg*

Wielkość uboju trzody chlewnej w zakładzie w Grąbkowie w tys. sztuk

Źródło: PKM Duda

* Cena skupu

Segment produkcyjny

Sytuacja w 2009 r.

+12%

872780

2008 200986

71 75

5769

86

68 6673 73 74 73

60 57 5461

52 52 55 62

8093

75 78

2009 2008

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

22

.02

.10

18

.01

.10

14

.12

.09

09

.11

.09

05

.10

.09

31

.08

.09

27

.07

.09

22

.06

.09

18

.05

.09

14

.04

.09

09

.03

.09

02

.02

.09

19

.12

.08

14

.11

.08

10

.10

.08

05

.09

.08

01

.08

.08

27

.06

.08

23

.05

.08

18

.04

.08

14

.03

.08

8.0

2.0

8

4.0

1.0

8

30

.11

.07

26

.10

.07

28

.09

.07

24

.08

.07

20

.07

.07

15

.06

.07

11

.05

.07

06

.04

.07

02

.03

.07

27

.01

.07

14

• Wzrost przychodów ze sprzedaży Grupy Makton

• Dalsze wykorzystanie efektów synergii

• Wzrost udziałów na obecnie obsługiwanych rynkach

• Przygotowania do centralizacji rozbioru w Grąbkowie, dostaw mięs w elementach do wszystkich oddziałów Makton i Stół Polski

• Zwiększenie powierzchni hal dystrybucyjnych Makton poprzez ograniczenie rozbioru w oddziałach Eurosmak

• Powiększenie portfolio produktów w kierunku produktów wysoko marżowych, w tym produktów pod marką „Fedrus”oferowanych wyłącznie w sieci Makton

• Wprowadzenie na rynek produktów pod markami własnymi –koszty promocji

• Znaczny wzrost aktywności spółki NetBrokers zajmującej sięhandlem mięsem i artykułami spożywczymi

• Rozwój dostaw dla segmentu HORECA, koszty pozyskania nowych odbiorców

• Sprzedaż części spółki Makton – ZM Paruzel (finalizacja w II kw. 2009 roku)

• Połączenie od 5 stycznia 2009 r. spółki Makton ze spółkami Eurosmak oraz Fedrus, koszty integracji spółek

•

•

Gdynia

Gdańsk

Rzeszów

Szczecin

Zielona Góra

Wrocław

Łódź

Rynki działania

Planowane rynki działania

Dane dotyczące segmentu

Segment dystrybucyjno-usługowy

Sytuacja w 2009 r.

Grąbkowo

Gorzów Wlkp.

Poznań

Wałbrzych Katowice

Kraków

Białystok

Olsztyn

CiechanowiecMaków

WarszawaSiedlce

Obszar działalności Grupy Makton

15

• Dalsze zwiększanie udziału w dostawach surowca z własnego zaplecza do zakładu w Grąbkowie - poprawa jakości i wydajności surowca

• Polepszenie się struktury zakupów surowca w skutek wzrostu tuczników z własnego zaplecza surowcowego oraz importu żywca na własne potrzeby – eliminacja zakupu tuczników o nie satysfakcjonującej jakości z wolnego rynku

• Utrzymywanie się cen zbóż na niskim poziomie

• Odnotowanie istotnej straty segmentu rolnego na Ukrainie

• Ponoszenie kosztów związanych z budową zaplecza surowcowego

• Pomimo niesprzyjających warunków pogodowych, zebranie plonów w całości bez utraty ich jakości

• Modernizacja przejętych ferm – koszty związane z uruchomieniem

• Przygotowania do integracji spółek z sektora rolnego

• Sprzedaż wybranych spółek na Ukrainie oraz działania mające na celu sprzedaż kolejnych

Źródło: ARR, grudzień 2009

Sytuacja w 2009 r. Dane dotyczące segmentu

Segment surowcowy

16

Część 3Istotne wydarzenia w otoczeniu PKM Duda

17

Istotne wydarzenia

Postępowanie naprawcze zakończyło się przejęciem pakietu większościowego w PKM Duda S.A. przez Banki

( istotny wpływ Rady Nadzorczej, ograniczenia statutowe Zarządu)

I kw. 2009 II kw. 2009

Pogarszające się wyniki i kłopoty płynnościowe

Informacja o istotnym zaangażowaniu w instrumenty pochodne

Postępowanie naprawcze

Diagnoza sytuacji operacyjnej i strategicznej PKM Duda

Wypracowanie koncepcji restrukturyzacji operacyjneji strategicznej Grupy

Zawarcie Układu z Bankami

Podpisanie umów kredytowych

Zmiany organizacyjne i negocjacje umów kredytowych

III kw. 2009 IV kw. 2009 I kw. 2010

Powołanie nowego składu Rady Nadzorczej

Powołanie członka Zarządu

Implementacja inicjatyw restrukturyzacyjnych

18

Nowy skład Rady Nadzorczej

Nowy sposób zarządzania i nadzoru w PKM Duda S.A.

Decyzją Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy w dniu 31 sierpnia 2009 r.

Rada Nadzorcza została poszerzona do dziesięciu osób.

Skład Rady Nadzorczej PKM Duda S.A.

• Rozszerzony katalog spraw wymagających uchwały Zarządu

• Uchwały Zarządu powinny być podejmowane jednomyślnie

• Jeśli uchwała nie jest podjęta jednomyślnie, na wniosek Członka Zarządu, sprawę rozstrzyga uchwała Rady Nadzorczej

Przewodniczący: Maksymilian Kostrzewa – przedstawiciel Kredyt Bank S.A.

Wiceprzewodniczący: Jacek Baranek – przedstawiciel ING Bank Śląski S.A.

Członek Rady Nadzorczej: Mariusz Cholewa* – przedstawiciel Bank Handlowy w Warszawie S.A.

Członek Rady Nadzorczej: Jarosław Dubiński

Członek Rady Nadzorczej: Marek Dybalski

Członek Rady Nadzorczej: Mariusz Piskorski*

Członek Rady Nadzorczej: Michał Popiołek – przedstawiciel BRE Bank S.A.

Członek Rady Nadzorczej: Adam Purwin* – przedstawiciel PKO BP S.A.

Członek Rady Nadzorczej: Andrzej Stryjski – przedstawiciel BZ WBK S.A.

Członek Rady Nadzorczej: Jarosław Tomczyk*

* Członkowie Komisji ds. audytu w ramach Rady Nadzorczej

19

Dariusz Formela – nowy członek Zarządu

Osiągnięcia zawodowe Dariusza Formeli

Pan Dariusz Formela został wskazany na stanowisko Członka Zarządu przez Banki

biorące udział w postępowaniu naprawczym.

• Opracowywanie i przedstawienie do akceptacji Zarządu decyzji w sprawach:

• dotyczących planów procesu restrukturyzacji operacyjnej grupy kapitałowej

• dezinwestycji kapitałowych i majątkowych

• łączenia spółek w ramach grupy kapitałowej

• Nadzór nad działalnością spółek zależnych

• Wsparcie budowy centralnego biura zakupów

• Integracja systemów informatycznych w grupie kapitałowej

• Restrukturyzacja GK Orlen

• Strategia dla GK Orlen

• Nadzór właścicielski nad GK ORLEN

• Integracja AB Mazeikiu z GK Orlen

• Integracja Unipetrol z GK Orlen

• Program integracji i restrukturyzacji PGE S.A.

W Zarządzie odpowiedzialny za:

20

Część 4Program restrukturyzacji operacyjnej DUDA 2012

21

Program restrukturyzacji operacyjnej DUDA 2012

Budowa docelowej organizacji zakupowej

Poprawa efektywności produkcji i sprzedaży

Budowa efektywnej struktury zarządzania oraz systemu informacji

zarządczej

Optymalizacja kosztów zatrudnienia

Optymalizacja zarządzania kapitałem obrotowym

Optymalizacja kosztów transportu

Spójny model i polityka zarządzania dystrybucją

Restrukturyzacja majątku

Wdrożenie Programu Restrukturyzacji Operacyjnej Duda 2012 odbywa się przy udziale profesjonalnego,

zewnętrznego doradcy, specjalizującego się w restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Dodatkowym wsparciem jest nowy członek Zarządu posiadający doświadczenie w zarządzaniu procesami restrukturyzacji.

Redukcja kosztówPoprawa efektywności

i zarządzania

22

Działania w ramach inicjatyw programu DUDA 2012(1/2)

Budowa docelowej organizacji zakupowej

Poprawa efektywności produkcji i sprzedaży

Optymalizacja kosztów transportu

Optymalizacja kosztów zatrudnienia

• Konsolidacja wolumenów oraz ograniczenia liczby dostawców wyłonionych w drodze przetargów

• Redukcja kosztów najmu i dzierżawy nieruchomości poprzez optymalizację wykorzystywanej powierzchni oraz poprzez renegocjacje stawek

• Budowa wiedzy wewnątrz organizacji – spadek zapotrzebowania na zewnętrzne usługi profesjonalne

• Podniesienie rentowności działalności Grupy poprzez redukcję kosztów zakupów

• Budowa organizacji zapewniająca utrwalenie osiągniętych korzyści

• Usystematyzowany proces przetargowy

• Poprawa planowania tras w produkcji i dystrybucji

• Opracowanie procedury składania ofert na wolną przestrzeń ładunkową i wolne przebiegi

• Analiza związana z identyfikacją możliwych scenariuszy rozwoju działu transportu

• Efektywny proces planowania transportu

• Poprawa komunikacji pomiędzy działami transportu, handlu i produkcji

• Zwiększenie wykorzystania floty

• Lepsza kontrola nad kosztami produkcji

• Lepsze planowanie produkcji

• Poprawa marży na sprzedaży elementów rozbioru

• Centralizacja rozbioru

• Budowa efektywnego systemu zarządzania kosztami uboju i rozbioru

• Wdrożenie systemu optymalizacji rozbioru i sprzedaży mięsa

• Włączenie wskaźników kosztowych do planowania uboju i sprzedaży

• Opracowywanie i uwzględnianie prognoz sprzedaży w planach produkcji i polityce cenowej

• Redukcja kosztów zatrudnienia poprzez zmniejszenie zatrudnienia i racjonalizację struktury organizacyjnej w krótkim okresie

• Nakreślenie perspektyw dalszej optymalizacji kosztów zatrudnienia na podstawie kolejnych inicjatyw

• Standaryzacja wynagrodzeń w ramach jednolitych grup stanowisk przy uwzględnieniu regionalizacji wynagrodzeń

• Szersze zastosowanie w wynagrodzeniach elementów zmiennych, zależnych od osiąganych wyników, opracowanie i komunikacja jasnych zasad kalkulacji elementów zmiennych

• Obniżenie kosztów zatrudnienia

• Racjonalizacja struktury organizacyjnej

• Zwiększenie kontroli i lepsze wykorzystanie zasobów poprzez racjonalizację struktur organizacyjnych

• Centrum usług wspólnych

23

Działania w ramach inicjatyw programu DUDA 2012(2/2)

• Opracowanie planu działań uwalniających środki pieniężne z kapitału obrotowego

• Wprowadzenie zmian w procesach związanych z zarządzaniem kapitałem obrotowym

• Zaprojektowanie i wdrożenie systemu prognozowania wpływów i wydatków pieniężnych

• Optymalizacja struktury kapitałowej Grupy – łączenie, sprzedaż oraz likwidacja podmiotów

• Konsolidacja struktury organizacyjnej wokół czterech podstawowych segmentów

• Uwolnienie środków pieniężnych zamrożonych w aktywach trwałych, które nie generująspodziewanych korzyści biznesowych

• Zwiększenie efektywności wykorzystania aktywów Grupy

• Standaryzacja i optymalizacja modelu zarządzania siłami sprzedażowymi

• Wydzielenie działalności produkcyjnej z segmentu dystrybucyjnego

• Integracja funkcjonalna i operacyjna Maktonu i Stołu Polskiego, w tym centralizacja hurtowni

• Poprawa wyników i redukcja kosztów operacyjnych

• Budowa funkcji wspierającej Zarząd Grupy w procesie decyzyjnym

• Zbudowanie podstaw dla zbierania i analizy informacji o kosztach działalności na wszystkich etapach i we wszystkich obszarach działania

• Zbudowanie organizacji odpowiedzialnej za merytoryczne zarządzanie aspektem pozyskiwania i przetwarzania informacji zarządczej

• Zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy

• Szybkie uwolnienie środków pieniężnych zamrożonych w majątku trwałym i obrotowym

• Optymalizacja terminów wpływów i wydatków pieniężnych

• Skupienie się na strategicznych obszarach działania

• Redukcja kosztów

• Uwolnienie środków pieniężnych zamrożonych w

aktywach trwałych, które nie są krytyczne dla

dalszego funkcjonowania

• Zwiększenie poziomu sprzedaży i marży

• Standaryzacja modelu sprzedaży

• Zwiększenie atrakcyjności oferty dla klienta

• Poprawa wykorzystania przestrzeni magazynowej

• Zbudowanie organizacji i kompetencji w zakresie

analizy i raportowania informacji zarządczej,

efektywne wsparcie procesów decyzyjnych

• Ograniczenie nieuzasadnionych kosztów

funkcjonowania organizacji

Optymalizacja zarządzania kapitałem obrotowym

Restrukturyzacja majątku

Spójny model i polityka zarządzania dystrybucją

Budowa efekty-wnej struktury zarządzania oraz systemu informacji zarządzającej

24

Podsumowanie procesu restrukturyzacji DUDA 2012

Budowa docelowej

organizacji z

akupowej

Optymalizacja koszt

ów

zatru

dnienia

Program Restrukturyzacji Operacyjnej Duda 2012 pozwoli zbudować nową wartość GK PKM DUDA.

Jasna strategia wsparta mocnym programem restrukturyzacji operacyjnej wpłynie na poprawę

marży oraz uwolni potencjał optymalizacji kosztów

27 mln PLN

80 mln PLN

31 mln PLN

Spójny model i

polityka

zarzą

dzania dystr

ybucją

14 mln PLN

3 mln PLN

Poprawa efektywności

produkcji

4,5 mln PLN

Optymalizacja koszt

ów

transp

ortu

0,5 mln PLN

Optymalizacja

zarzą

dzania

kapitałem obro

towym

RAZEM

25

Dotychczasowe wyniki prac Programu DUDA 2012

Stan na 31.12.2009 r.

� Przeprowadzenie aukcji internetowej, wybór dostawców oraz zakończenie procedur przetargowych w zakresie

energii elektrycznej

� Zakończenie procedur przetargowych w zakresie zakupu paliwa (hurt oraz karty paliwowe)

� Opracowanie wytycznych i planu działań w zakresie uwolnienia środków pienięŜnych oraz zmniejszenie

zapotrzebowania na kapitał obrotowy

� Opracowanie planu optymalizacji zatrudnienia w krótkim i długim okresie czasu

� Opracowanie budŜetu jednostkowego dla PKM Duda oraz skonsolidowanego dla Grupy PKM Duda na rok 2010

� Opracowanie szczegółowej koncepcji rachunku kosztów produkcyjnych na poszczególne produkty, zbudowanie kluczy

alokacyjnych, przygotowanie danych do wykonania próbnego modelu rozliczania kosztów produkcji w MS Excel

� Przygotowanie wytycznych do systemu wynagrodzeń dla spółek Grupy PKM Duda

� Przekazanie do zatwierdzenia propozycji przebiegu procesu planowania przepływów pienięŜnych i formatek

planistycznych

� Zebranie i przeanalizowanie odpowiedzi na zapytanie ofertowe dotyczące zakupu usług transportowych

26

Część 5Podsumowanie

27

Perspektywa kolejnych lat

Powrót na rynekznaczącego klienta

Powrót na rynki eksportowe

Poprawa sytuacji na rynku surowcowym

Wejście na rynek nowego konkurenta

• Zwiększenie podaży

tucznika na wolnym

rynku

• Zwiększenie

kontraktacji

• Uzupełnianie

zapotrzebowania

dostawami z importu

(Holandia, Niemcy,

Dania)

• Na początku 2010 r. –

PINI POLONIA sp. z

o.o. uruchamia

produkcję

• Powierzchnia zakładu

– 28 tys. mkw.

• Zdolność ubojowa –

8 tys. sztuk na dobę

• Wartość inwestycji ma

przekroczyć 100 mln

PLN

• Od listopada 2009 r.

stopniowe

uruchamianie

produkcji przez JBB w

Łysych (100 ton

wyrobów / dobę)

• Stałe zwiększanie

dostaw z PKM Duda

28

Czynniki wzrostu poszczególnych segmentów

• Efektywne wykorzystanie mocy ubojowych –osiągnięcie efektów skali

• Centralizacja rozbioru mięsa w Grupie - zwiększanie udziału rozbioru w sprzedaży i poprawa marż

• Poprawa sytuacji na rynku surowcowym – zwiększenie podaży żywca, pozwalające na tańsze zakupy surowca i zwiększenie produkcji

Segment produkcyjny

• Pełna integracja poszczególnych spółek

• Wykorzystanie skali działalności do polepszania warunków handlowych z dostawcami

• Zwiększanie sprzedaży do najbardziej marżowych klientów, w tym dla segmentu HORECA

• Przeniesienie rozbioru do Grąbkowa

Segment dystrybucyjny

• Dojście do pełnych mocy modernizowanych ferm

• Minimalizacja kosztu hodowli, dzięki doświadczeniu i efektom skali

• Specjalizacja, podniesienie wydajności upraw, obniżenie kosztów działalności

• Optymalizacja zasiewów prowadząca do maksymalizacji zysków z produkcji roślinnej

Segment rolny

• Poprawa efektywności uboju, rozbioru i przetwórstwa w wyniku zwiększenia skali działalności

• Rozwój działalności handlowej w oparciu o polski model dystrybucji

• Stabilizacja sytuacji polityczno-gospodarczej na Ukrainie

Ukraina

Czy

nn

iki

wzr

ost

u

Program Restrukturyzacji Operacyjnej Duda 2012

29

Podsumowanie

Po pełnym wdrożeniu Programu Restrukturyzacji Operacyjnej Duda 2012,

Grupa PKM Duda będzie dostosowana do konkurencji na globalnych rynkach

Właściwe osoby zarządzające

Program Restrukturyzacji

Operacyjnej DUDA 2012

Efektywny nadzór

30

Dziękujemy za uwagę

Zastrzeżenia prawne

• Niniejszy dokument na temat PKM Duda został przygotowany przez PKM Duda („Spółka”).

• Niniejszy dokument nie przedstawia pełnego ani wyczerpującego obrazu Spółki. Niniejszy dokument, oraz związane z

nim slajdy oraz ich opisy mogą zawierać twierdzenia odnoszące się do przyszłości. Stwierdzenia dotyczące przyszłości

nie stanowią gwarancji spełnienia się przewidywań co do przyszłych osiągnięć i wiążą się z ryzykiem oraz

niepewnością, a faktyczna sytuacja finansowa Grupy PKM Duda w przyszłości może znacząco różnić się od oczekiwań

wyrażonych lub domniemanych w powyższych stwierdzeniach dotyczących przyszłości.

• Spółka przekazuje posiadany obraz Spółki, sporządzony zgodnie z najlepszą wiedzą Zarządu, z zastrzeżeniem, że nie

jest możliwe podanie pełnej informacji. Realizacja zdarzeń, o których mowa w niniejszym dokumencie uzależniona

jest od spełnienia szeregu warunków, które mogą nie zostać spełnione.

• W odniesieniu do wyczerpującego charakteru lub rzetelności informacji przedstawianych w niniejszym dokumencie

nie mogą być udzielone żadne zapewnienia ani oświadczenia. Spółka nie ponosi odpowiedzialności z jakiegokolwiek

powodu wynikającego z dowolnego wykorzystania niniejszego dokumentu. Niniejszy dokument został sporządzony

wyłącznie w celach informacyjnych i promocyjnych oraz nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży ani oferty mającej

na celu pozyskanie oferty lub sprzedaży jakichkolwiek papierów wartościowych, bądź instrumentów finansowych lub

uczestnictwa w jakimkolwiek przedsięwzięciu handlowym. Niniejszy dokument nie stanowi oferty ani zaproszenia do

dokonania zakupu bądź zapisu na jakiekolwiek papiery wartościowe w dowolnej jurysdykcji i żadne postanowienia w

nim zawarte nie mogą stanowić podstawy żadnej umowy, zobowiązania lub decyzji inwestycyjnej, ani też nie należy

na nim polegać w związku z jakąkolwiek umową, zobowiązaniem lub decyzją inwestycyjną.

31

SiedzibaSiedziba

Polski Koncern MiPolski Koncern Mięęsny DUDA S.A.sny DUDA S.A.

ul. Kul. Kłłobucka 25, 02obucka 25, 02--699 Warszawa699 Warszawa

tel. (+48) 22 319 94 00 tel. (+48) 22 319 94 00

www.pkmduda.plwww.pkmduda.pl

OddziaOddziałł GrGrąąbkowobkowo

Polski Koncern MiPolski Koncern Mięęsny DUDA S.A. sny DUDA S.A.

GrGrąąbkowobkowo 73, 6373, 63--930 Jutrosin930 Jutrosin

tel. (+48) 65 547 70 00 tel. (+48) 65 547 70 00

duda@pkmduda.plduda@pkmduda.pl