primjena troŠkovnog raČunovodstva kao faktora u … · 2017. 9. 21. · 657.471.1 datum...

Ekonomski izazovi, Godina 4, broj 7, str. 111-121UDK: 005.8 Datum prijema rada: 30.12.2014.

657.471.1 Datum prihvatanja rada: 11.03.2015.

PRIMJENA TROŠKOVNOG RAČUNOVODSTVA KAOFAKTORA U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

Enis Ujkanović, doc. dr

Internacionalni Univerzitet u Novom PazaruNovi Pazar, Srbija

[email protected]

Šemsudin Plojović, prof. dr

Internacionalni Univerzitet u Novom PazaruNovi Pazar, Srbija

[email protected]

Senadin Plojović, MSc

Univerzitet u Novom Sadu, Tenički fakultet Mihajlo PupinZrenjanin, Srbija

[email protected]

ApstraktJedan od najvažnijih momenata u upravljanju projektom je odluka o procjeni troškova.Efektivno određivanje troškova počinje mnogo prije nego se sastavi predlog projekta.Počinje sa idejnim zahtevima i osnovnom procjenom troškova. Ovo omogućavafunkcionalnoj organizaciji da zadovolji zahtjeve kupaca i troškova ciljeve, i dajemenadžmentu vremena za pregled i preusmeravanje dizajna prije nego što se prijedlogpodnose.

Ključne riječi: računovodstvo, troškovi, upravljanje projektima

APPLICATION OF COST ACCOUNTING AS A FACTOR OFPROJECT MANAGEMENT

AbstractOne of the most important moments in the project management's decision on the assessmentof costs. Effective costing starts much before the final proposal. It starts with a preliminaryestimate of the basic requirements and costs. This allows the functional organization to meetcustomer requirements and cost targets, and gives management the time to review andredirection of design before submitting a proposal.

Keywords: accounting, cost management, project management

JEL codes: M10, M40

112 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin Plojović

UVOD

Procjene troškova trebaju biti dobro osmišljene odluke zasnovane ili na dostupniminformacijama ili na nekom modelu troškova. Procjena troškova uglavnom nastajekao rezultat odrešenog modela. Najčešći modeli za procjenu troškova su:

Matematičke jednačine zasnovane na regresionoj analizi Modeli zasnovani na odnosu troškova i količine kao što je kriva iskustva,

itd.Specifične strategije određivanja troškova moraju biti razvijene za svakupojedinačnu situaciju. Obično postoje dva tipa situacija vezano za određivanjetroškova.Prva, kada postoje nove poslovne prilike koje se nisu ranije dešavale i nisu nastavakneke već počete aktivnosti. Druga, kada postoji nova poslovna prilika kojapredstavlja nastavak neke postojeće aktinvosti ili njeno ponavljanje, kao što jeprodor na novo tržište.Svaki od ova dva slučaja ima različite poslovne ciljeve. Cilj u prvom slučaju je da seuspešno zavši projekata na profitabilan i zadovoljavajući način u skladu saugovornim obavezama. Drugi tip često ima za cilj da se dobije uporište na novimtržišnim segmentima, umesto pravljenja profita. Shodno tome, svaka od ove dvijesituacije ima sopstvenu, jedinstvenu strategiju određivanja troškova, kao što jeprikazano uOsnovna razlika između ove dvije situacije jeste da se gornji limit troškova kojeprojekat moze da podnese u prvom slučaju određuje na konkretnih predviđenihkoristi rezultata projekta, dok se u drugom slučaju tal limit procenjuje previđenomtržišnom pozicijom organizacije nakon projekta.Treba naglasiti da je jedan od najvažnijih momenata odluka o procjeni troškova.Efektivno određivanje troškova počinje mnogo prije nego se sastavi predlogprojekta. Počinje sa idejnim zahtevima i osnovnom procjenom troškova. Ovoomogućava funkcionalnoj organizaciji da zadovolji zahtjeve kupaca i troškovaciljeve, i daje menadžmentu vremena za pregled i preusmeravanje dizajna prije negošto se prijedlog podnose.

TIPOVI PROCJENA TROŠKOVA

Dobre procjene zahtevaju da informacije budu prikupljene na prije pokretanjaprocesa procjene. Ove informacije obuhvataju:

• predhodno iskustvo u sličnim poslovima• Istraživanja tržišta• Znanje o poslu i procesima koje podrazumijeva• Softver za procjenu i baza podataka ukoliko su dostupni• Intervjui sa stričnjacima u toj oblasti

Projekti može da varirati od studije izvodljivosti, kroz rekonstrukciju postojećihobjekata, do izgranje velikog kompleksa. S obzirom na to kakav je projekat, velikiili mali, procene i vrste informacija se mogu radikalno razlikovati.

Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju projektima | 113

Prvi tip je procene je parametarska procjena, koja je napravljena bez detaljnihinženjerskih podatka. Parametarska procjena može imati tačnost +-35 odsto u okviruprojekta. Ova vrsta procene može da koristi iskustva iz prošlosti, ali ne nužn, nekeod tehnika koje koriste ovu procjenu su skala faktora, parametarske krive, iliprocene kapaciteta (odnosno., novčanih jedinica po jedinici proizvoda, ili po času isl.).Parametarska procena ide odozgo na dole koja se obično odnosi na nivo 1 dijagramaaktivnosti. Parametarska procjena se zasniva na statističkim podacima.Sledeći tip je približna procjena (ili procjena odozgo-nadole), koja se takođe nezasniva na detaljnim tehničkim podacima i može biti odstupati +-15 odsto. Ova vrstaprocene se zasniva na iskustvu iz prethodnih projekata koji su slični u obimu ikapacitetu, i može se nazvati procena po analogiji, parametarske krive, i indeksiranitroškovi sličnih aktivnosti prilagođnih u kapacitetu i tehnologiji. U takvom slučaju,mrocenjivač može reći da je neka aktivnost 50 odsto teža nego prethodna (tj.referentna) aktivnosti i zahteva 50 odsto više vremena, rada, materijala, novca i takodalje.Konačna procjena, se daje na osnovu dobro definisanih tehničkih podataka podatakakoji (kao minimum) uključuju i ponude podizvođača i/ili dobavljača, priličnokompletne planove, specifikacije kao i jedinične cijene. Konačna procjena, se takođenaziva i detaljnom procjenom, ima tačnost +-5 odsto.Još jedan metod za procjenu je upotreba krive iskustva. Kreve iskustva su grafičkereprezentacije funkcija koje se ponavaljaju u kojima kontinuirano poslovanje vodido smanjenja potrebnog vremena, resursa i novca. Teorija koja stoji iza kriveiskustva se obično primenjuje za proizvodne operacije.Svaka kompanija može imati jedinstven pristup za procjenu. Tabela 1 pokazujerazličite metode u pogledu tačnosti i vremena koje je potrebno za njihovu pripremu.Mnoge kompanije pokušavaju da standardizuju svoju proceduru procene kroz razvojpriručnika ili uputstava za vršenje procjena. Priručnici ili uputstava za vršenjeprocjena obično daju bolje procene jer uključuju grupe zadataka i uzmaju u obzirzastoje, vrijeme čišćenja, pauze isl.

Tabela 1 Standardne metode procjeneIzvor: Construction Industry Institute. Project Control for Construction, str. 575

Metoda procjene Pristup Tačnost Potrebno vrijemeParametarska Odozgo na dole Od -25% do +75% DaniAnalogija Odozgo na dole Od -10% do +25% NedeljeInžinjerska Odozdo na gore Od -5% do +10% MjeseciOsnovni sadržaj priručnika za procjenu bi bio:

- Uvod- Svrha i vrste procene- Glavni alati za procjenu- Kataloški troškovi opreme- Automatizovani sistem podataka o investicijama- Automatizovani sistem za procenu- Kompjuterske metode i postupci- Klase Procene


- Konačne procene- Procjne kapitalnih troškova- Približna procjena- Procjena izvodljivosti- Parametarska procjena- Smjernice za grafičko prikazivanje specifikacija količina i cijena- Potrebni podaci- Uporedni prikaz potrebnih podataka o količinama i cijenama- Specifikacije- Opša procedura procjene- Procedura za konacne procene- Procedura za procenu kapitala troškova- Procedura za parametarske procene- Procedura za procenu izvodljivosti

Ne mogu sve organizacije koristiti priručnike za procjenu. Priručnici za procjenudaju najbolje rezultate za zadatke koji se ponavljaju u određenom stepenu.Aktivnosti kao što su istraživanje i razvoj mogu koristiti priručnike samo zaaktivnosti poput laboratorijskih testova koji se ponavljaju i sl.Ukoliko se projekat izvodi za interne potrebe onda procjene mogu varirati tokomživotnog ciklusa projekta:

- Konceptualna faza: studija izvodljivosti za procenu budućeg rada. Ovaprocena se često zasnova na minimumu informacija.

- Faza planiranja: Procena za odobravanje delimičnog ili potpunogbudžeta. Ove procene zasnivaju se na preliminarnim planovima.

- Faza sprovođenja: Detaljne procjene rada.- Zaključna faza: Ponovna procjena glavnih promjena u obimu posla i

varijacija u odnosu na prvobitni budžet.

FIKSNI TROŠKOVI PROJEKTA

Za kontrolu troškova projekta nije dovoljno samo praćenje troškova rada i materijalaveć se posebna pažnja mora obratiti na opšte fiksne troškove.Iako na većini projekata postoji osoba zadužena za praćenje troškova čija jeodgovornost i praćenje mesečne stope fiksnih troškova, projekt menadžer mozepovećati uspjeh projektainsistirajući na tome da svaki član tima razumije na šta sefiksni troškovi odnose. Na primer, uvođenje rada u dvije smene može umnogomesniziti fiksne troškove po jedinici rada i tako sniziti ukupne troškove projekta.Projekcija fiksnih troškova vrši se na osnovu analize svakog od elemenata koje činefiksne troškove. Neki od fiksnih toškova koji se javljaju na projektu mogu biti:

- Održavanja prostorija- Najam prostorija- Kancelarijski materijal- Kafeterija- Plate administrativnog osoblja- Poštarina


- Konsultantske usluge- stručnim skupovima- Troškovi revizije- Trošovi asiguranja- Amortizacija opreme- Troškovi telefona / interneta- Troškovi grijanja i drugi režijski troškovi

Projekcija troškova u okviru pojedinih elemenata se tada vrši na osnovu jednog iliviše od sljedećih kriterijuma:

- Odnos direktnih i idirektnih časova rada u prošlosti i na sličnimprojektima

- Regresiona analiza i korelacija- Odnos časova rada i ukupnog prihoda- Predviđene koristi za organizaciju- Odnos fiksnih troškova i ukupnih kapitalnih ulaganja

Primarni faktor u kontroli fiksnih troškova je godišnji budžet. Budžet se razvija nanivou odeljenja i menadžer odeljenja ima ima direktnu odgovornost zaidentifikovanje i kontrolisanje troškova prema odobrenim planu.Budžeti odeljenja se sumiraju u zajednički budžet indirektnih troškova organizacije.Ovaj dozvola menadžmentu na višim organizacionim nivoima, ima uvid u iznosindirektnih troškova u svojoj zoni odgovornosti.Izveštaji o indirektnim troškovima se podnose mjesečno i ukazuju na varijacijeindirektnih troškova u datom mesecu u odnosu na godišnji plan. Ovi izveštaji seobjavljuju za svaki nivo menadžmenta kako bi se znalo na kom nivou su varijacijenastale.

MATERIJALNI TROŠKOVI

Pod materijalnim troškovima projekta podrazumijevamo: troškove materijala,nabavku dijela, troškove podugovarača, transporta, putovanja, i drugo. Troškovitransporta i putovanja se mogu tretirati na dva načina u zavisnosti od veličineprojekta.Za male projete, prave se pojedinačne procjene za putne troškove i troškovetransporta. Za velike projekte, putni troškovi se obično izračunavaju na nivou od 3do 5 odsto od ukupnih troškova direktnog rada, a troškovi transporta između 3 i 5odsto troškova materijala.Određivanje materijalnih troškova zahtjeva dosta vremena, više nego utvrđivanjetroškova rada. Materijalni troškovi se izračunavaju preko specifikacija materijalakoje koji uključuju sve prodatke o tome gdje će kupovine biti načinjene, projekcijutroškova tokom programa, rok trajanja za one proizvode koji mogu biti kvarljivi i sl.Plan nabavki se priprema u najkraćem mogućem roku nakon ugovora o projektu iliprojektnog naloga. Ovaj plan se koristi za praćenje nabavke materijala, nivoa iidentifikuju varijacija u cijeni materijala i količini materijala.Izvještaji o materijalnim/ troškovima podnose se za svaki mesec projekta.


Ukoliko se material nabavlja za duži vremenski period onda se izdaci planiraju zaprvi mjesec u kom se material nabavlja. Pored toga, trebaju se uzeti i drugi faktorikoji utiču na nabavku materijala, poput kumulativnih rabata i sl. (5 str. 588)

TROŠKOVI RADA

Troškovi rada se određuju prije svega na osnovu broja radnih sati koji se trebajupotrošiti na projektne aktivnosti.Funkcionalne cjeline daju informacije o broju radnih sati koji su potrebni zaodređene aktivnosti, tj. radne pakete, kao što je prikazano na Slici 1.

Slika 1 Određivanje cijena rada

RADNE GRUPE RADNE GRUPE RADNE GRUPE

ODJELJENJE

FUNKCIONALNI MENADŽMENT

MENADŽMENT PROJEKTA

DijagramAktivnosti

Informacije ocijanam

a ičasovima rada

Odobravan

jezadataka ičasov

arada

Inofrmacije o broju radnih sati za određene aktivnosti, ako je potrebno, mogu bitipropraćeni i kraćim obrazloženjem.Broj radnih sati se dostavlja za svaki zadatak, odnosno radni paket u digagramuaktivnosti. Mesečni broj radhin sati po zadatku se konvertuju se množi saodgovarajućom stopom za svako radon mjesti i dobija se novčani iznost mjesečnihtroškova rada za određeni zadatak. Stope, odnosno koeficijenti rada, su uglavnompoznati za kraći naredni period.Međutim, problem se javlja kod projekata sa dužim vrtemenskim trajanjem kada setreba predvideti struktura plata u organizaciji u narednih pet ili više godina.U ovakvim slučajevima najbolje je koristiti se predhodnim iskustvom u dinamikomkretanja zarada u organizaciji, odnosno datoj grani u proteklom periodu. Prosečnacijena rada se određuje na nivou radhih jedinica odnosno, odjeljenja.Broj radhin sati predložen od strane funkcionalnih odeljenja je često precenjen izbojazni da će menadžment smanjiti vrijeme rada uz zadržavanje istog obimaposla. Često se dešava da menadžment mora smanjiti obim rada na projektu što zbogograničenog budžeta, što zbog potrebe da se zadrži konkuretnska pozicija u odnosuna okruženje.


Smanjenje radnih sati često zaziva žestoke rasprave između funkcionalnih imenadžera projekta. Menadžeri projekta imaju tendenciju da razmišljaju u pravcuionoga što je najbolje u interesu projekta, dok je funkcionalnim menadžerima bitnoda održe nivo trenutno zaposlneog osoblja.Najčešći rešenje za ovaj sukob jeste da projekt menadžer odaberečlanove projektnog tima koji su upoznati sa standardima svakog odjeljenja, I na tajnačin pomognu da se broj radnih sati svede na optimum koji je unajboljem interesu organizacije. Ovo je jedan od razloga zašto programa članovitima su često biraju iz redova članova funkcionalnog menadžmenta.Broj časova rada predložen od strane funkcionalnih jedinica pruža osnovu zautvrđivanje ukupnih troškova projekta kao i sistem kontrole troškova.Tokom realizacije projekta korisno je sprovoditi procjene troškova rada koji supotrebni da bi se završio projekat. Ova procjena na početku odgovara troškovimarada predviđenim budžetom međutim tokom same realizacije projekta ona mozevarirati kao što pokazuje Slika 2.

Slika 0 Dinamika troškova tokom implementacije projekta

Kako bi bolje kontrolisala ograničene resurse, organizacija mora posvjetiti posebnupažnju troškovima rada koji u velikom broju projekata, čine ako ne najveći ondajedan od najvećih izdataka. Neki od koraka koji bi se trebali slijediti u tom smislusu:Korak 1: Obezbediti jasne definicije radnih zadataka.Korak 2: Uspostaviti mrežni dijagram i odrediti kontrlone tačke.Korak 3: Razviti Dijagram aktivnosti.Korak 4: Odrediti troškove radnih paketa u dijagramu aktivnosti.Korak 5: Pregledati troškove u dijagramu aktivnosti sa svakim funkcionalnimmenadžerom.Korak 6: Doneti odluku osnovnim pravcima djelovanja.Korak 7: Odrediti troškove za svaki element dijagrama aktivnosti.Korak 8: Pregledati planirane troškove sa top menadžmentom.Korak 9: Dogovoriti se funkcionalnim menadžerima oko ljudskih resursa.Korak 10: Izraditi matricu odgovornosti.Korak 11: Izraditi konačnan I detaljan PERT / CPM raspored.Korak 12: Uspostaviti izveštaje o procjenama troškova.


Korak 13: Dokumentovati sve u projektnom planu. (5, str. 589)

UJEDNAČAVANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

Jedan od osnovih problema rada na projektima jesu oscilacije u potrebama zaradnom snagom tokom životnog ciklusa projekta. U matričnim organizacijama ovajproblem podjednako osjećaju i funkcionalni i projekt menadžeri.Na Slika isprekidana linija pokazuje projektovanu potrebu za ljudskim resursimapo mjesecima načinjenu na osnovu rasporeda i zahtjeva projekata koji se sprovode uorganizaciji. Funkcionalni menadžeri, međutim, pokušaju da se uravnoteže ovukrivu potreba za ljudskim resursima da izgleda više kao puna linija na Slici 3.Ujednačite zahtjeva za ljudskim resursima omogućava da funkcionalna odjeljenjaimaju manje zaposlenih i eliminiše problem djelimične uposlenosti ljudskih resursau određenom vremenu.Menadžeri projekta u tom smislu moraju imati na izvršiti posebnu analizu kako seova ujednačavanja u cilju eliminisanja preopterećenosti i nedovoljne uposlenostiljudskih resursa odražavaju na ukupan tok projekta. Upotreba softverskih paketa okojima smo govorili ranije u ovom radu može biti od pomoći da se nađe optimalnorješenje.Dva važna pitanja koja treba postaviti kao imput za ovaj problem su da lifunkcionalno odjeljenje ima dovoljno zaposlenih da ispuni zahtjeve u pogleduljudskih resursa i koji procenat zaposlenih može izdvojiti za rad na projektima?

Slika 3. Ujednačavanje potrebe za ljudskim resursima

SISTEM REVIZIJE TROŠKOVA PROJEKTA

Projektovanje, analiza i kontrola troškova zahteva koordinaciju aktivnostiodređivanja troškova i saradnju između funkcionalnih jedinica i top menaržmenta.Tipičan proces revizije procjene dat je na Slici 4. Upravni odbor može zahtevati dapokrene ili odobri projekat. Nekada je odluka upravnog odbora neophodna za da bise pokrenuo projekat ili program koji prelazi određeni iznos.


Top menadžment, po odobrenju generalnog direktora, odobrava i ovlašćujepokretanje projekta ili programa. Stvarne aktivnosti počinju tek kada programskidirektor imenuje projekt menadžera i odobri sredstva za planiranje projekta.Novoimenovani menadžer projekta onda bira tim projekta. Članovi tima mogu doćiiz drugih projekata, u tom slučaju će projekt menadžer će morati da se o tomedogovori sa drugim projekat menadžerima. U cilju dobijanja članova tima koji suzaposleni u funkcionalnim odeljenjima, projekt menadžer mora direktno dapregovara sa funkcionalnim menadžrima.

Slika 4. Procedura revizije troškova

Inžinjering Proizvodnja Fianasije Nabavka Ljudskiresursi

Ostali članoviprojektnog tima

Članovi tima za procjene

Projekt menadžer

Programski direktor Ostali direktori

Generalni direktor

Upravni odbor

1. Inicijalno odobrenje

2. Odobrenje generalnogdirektroa

3. Odabir projekt menadžerai odobravanje finansiranja

4. Odabirprojektnog tima

5. Izrada dijagramaaktivnosti,

PERT/CPM i Gantdijagama

6. Određivanjematerijalnih itroškova radnesnage

7. Pregledprocjena

8. Analizaalternativa

9. Ocjenaalternativa

10. Razmatranjeprojekta od stranetop menadzmenta

11. Odlukaorganizacije o

projektu

12.Autorizacija

troškova

TOP MENADŽMENT

Članovi tima iz funkcionalnih jedinica se uključuju u rad tima tek pošto se projekatodobri. Međutim, mnogi projekti zahtjevaju da svi svi funkcionalni članovitima budu identifikovani, u tom slučaju izbor mora biti načinjen u toku fazeplanjranja projekta.Prvi zadatak projektnog tima jeste razvoj dijagrama aktivnosti i rasporeda vremena.Zatim se informacije prenose do funkcionalnih jedinica jaji bu se odredile procjenetroškova tih aktivnosti. Funkcionalne jedinice utvrđuju koliko je potrebno radnihsati, materijalnih troškova, i obrazloženja, ukoliko su potrebna.


Kada se utvrdi osnovna procjena troškova projektni tim pristupa rešavanjueventualnih problema i razvija alternativne planove realizacije projekta iobrazloženja na pitanja menadžmenta prilikom konačnog razmatranja projekta.Osnovna procjena i analiza alternativa se zatim razmatra zajedno sa višim nivoimamenadžmenta kako bi se formulisala pozicija organizacije vezano za projekat ialokaciju potrebnih resursa. Pozicija organizacije moze biti da treba sniziti troškove,odobriti projekat, ili podnijeti prijedlog projekta na tender (ukoliko se aplicira natender). Nekada je za odobrenje potrebna i saglasnost upravnog odbora. Ukoliko setroškovi moraju smanjiti, projekt menadžer treba pregovarati sa funkcionalnimmenadžerima na koji način se troškovi mogu smanjiti. Ukoliko se projekat odobri uovom koraku se izdaje nalog funkcionalnim menadžerima da počnu sa aktivnostimana projektu.

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Uvijek postoje posebni problemi koji, ako se previde, mogu imati ozbiljan uticajprocjenu troškova. Kao primer, oređivanje troškova treba da obuhvati razumevanjekontrole troškova - Konkretno, kako se troškovi obračunavaju i po kojim ključevimase vezuju za projekat u sistemu upravljačkog računovodstva, odnosno obračunatroškova organizacije.Postoje tri moguće situacije:

- Troškovi rad na projektu se planira i obračunava po prosečnoj cenirada u organizaciji i određenoj organizacionoj jedinici. Ova tehnika jeočigledno najlakša, ali ohrabruje projekat menadžere da se bore zaresurse sa najvećim platama, jer se samo prosečne zarade seobračunavaju kao troškovi projekta.

- Troškovi rada na projektu se planiraju po prosečnoj cijeni rada uorganizaciji ali se obračunavaju po stvarnim troškovim koji su nastaliza zarade osoblja angažovanog na projektu. Ovaka sistem može zadativelike probleme u prekoračenju troškova projekta ukoliko projektmenadžer angažuje samo najbolje osoblje koje ima znatno veće zaradeod proseka u organizaciji. U organizacijama koje primjenjuju ovajmetod dolazi do "naduvavanja" sati direktnog rada kako bi sekompenzirala razlika zbog angažovanja osoblja sa većim platama.

- Troškovi rada na projektu se planiraju prema stvarnim troškovimazarada osoblja koje će biti uključeno na projekat i obračunavaju se naisti način. Ovaj metod je najbolji, ali podrazumijeva da se osoblje naprojektu identifikuje još u periodu planiranja.

Neke kompanije koriste kombinaciju sva tri metoda. U ovom slučaju, troškovi radaprojektnog tima se obračunavaju po trećem metodu (jer se osoblje uključeno uprojekat određuje u projektni tim određuje u ranim stadijumima planiranja), dok serad osoblja zaposlenog u funkcionalnim jedinicama planira koristeći prvi ili drugimetod.


BIBLIOGRAFIJA

1. Archibald, Russell D. Managing High-Technology Programs and Projects. New York :John Wiley & Sons, 1976.

2. Bain D.. The Productivity Prescription. New York: McGraw-Hill, 1982,3. Bećirović, S., Plojović, Š., Ujkanović, E., mpact of investments with a fixed income on

the development of entrepreneurship = Uticaj investicija sa fiksnim prihodom na razvojpreduzetništva, Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici : organ Ekonomskog fakultata uSubotici ISSN: 0350-2120 SG=p 9081.- God. 48, br. 27 (2012), str. 187-199

4. Bećirović, S., Plojović, Š., Zornić, Dž., Ujkanović, E., Financial Challenges inImplementing Inventions, Communications in dependability and quality management :an international journal ISSN: 1450-7196 SG=ps 6474.- Vol. 14, no. 1 (2011), str. 25-38

5. Construction Industry Institute. Project Control for Construction. Austin, TX: CII,1989,

6. Đuričin, D, „Upravljanje pomoću projektata. Beograd : Ekonomski fakultet, 2006.7. Jovanović, P.,Upravljanje investicijama. Beograd : Grafoslog, 2001.8. Koppelman, W. Q. Fleming and J. M. Forecasting the Final Cost and Schedule Results.

PM Network. January, 1996.9. Lester, A.,Project Management, Planning and Control. s.l. : Elsevier, 2006. 978-0-

7506-6956-6.10. Todosijević R., Strategijski menadžment. Tom 1. Teorijske postavke. Subotica :

Ekonomski fakultet Subotica, 2009.11. Plojović, S., Plojović, Š., Ujkanović, E., Bušatlić, S., The Possibility of improving

resource management in enterprises using information and communicationtechnologies, UNITE: University Journal of Information Technology and Economics :Scientific Journal of University of Novi Pazar ISSN: 2335-0628.- Vol. 1, no. 1 (2014),str. 42-50

12. Plojović, Š., Bušatlić, S., Menadžment kvaliteta, Univerzitet u Novom Pazaru, 201213. Kalač, B., Ćatović, A., Plojović, S., Strategijska kontrola i revizija biznisa u malim i

srednjim preduzećima, Ekonomski izazovi : časopis Departmana za ekonomske naukeInternacionalnog Univerziteta u Novom Pazaru ISSN: 2217-8821 SG=p I 98.- God. 2,br. 4 (2013), str. 63-75

14. The AMA handbook of project management/Paul C. Dinsmore, Jeanette Cabanis-Brewin, 2nd ed. 2006.

RESUME

One of the most important moments in the management of projects is the assessmentof costs. Effective costing starts much before making the final proposal. It startswith a preliminary estimate of the basic requirements and costs. This allows thefunctional organization to meet customer requirements and cost targets, and givesmanagement the time to review and redirect the design of the project beforesubmitting a proposal. There are always special problems which, if overlooked, canhave a serious impact assessment of the costs. As an example, the designation ofcosts should include an understanding of cost control - specifically, how the costsare calculated and which keys are related to the project in the system of managementaccounting and cost accounting organizations.

primjena troŠkovnog raČunovodstva kao faktora u … · 2017. 9. 21. · 657.471.1 datum...

Documents