propuesta de capacitación de los centros de desarrollo ...200.23.113.51/pdf/25479.pdf ·...
TRANSCRIPT
• UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
AL UNIDAD AJUSCO
PROPUESTA DE CAPACITACIÓN DE LOS CENTROS DE DESARROLLO
INFANTIL EN LA DELEGACIÓN CUAJIMALPA DE MORELOS
T E S I N A QUE PRESENTA: PATRICIA SEGURA GONZÁLEZ
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DIRECTOR DE TESIS: PROF. TOMÁS ROMÁN BRITO
MEXICO 2008
AGRADECIMIENTOS
Al que envía lluvia temprana y tardía sobre mi vida DIOS.
A mí querido esposo: Juan gracias por tu apoyo y comprensión.
A la alegría y motivación en mi vida. Mis hijos: Juan Daniel y Ana Paula.
A mis padres por su Amor y apoyo.
A mis Hermanos y sus familias por su cariño.
A los profesores que dedicaron su tiempo e instrucción, mil gracias por su apoyo.
INDICE
CAPÍTULO I
I.-EXPERIENCIA LABORAL
1.1.-Breve historia de Cuajimalpa y su Toponimia…………………………….4
1.2.-Estructura Política de la Delegación Cuajimalpa de Morelos……………5
1.3.-Dirección General de Desarrollo Social de la Delegación
Cuajimalpa de Morelos……………………………………………………….6
1.3.1.-Objetivo………………………………………………………………………6
1.4.-Dirección de Servicios Sociales y Asistencia Médica…………………….6
1.4.1.-Funciones……………………………………………………………………6
1.5.-Subdirección de Servicios Sociales y Cendis……………………………..8
1.5.1.-Funciones……………………………………………………………………8
1.6.-Descripción de la vida laboral………………………………………………10
1.7.-Centros de Desarrollo Infantil………………………………………………13
1.7.1.-Objetivo General de los Cendis………………………………………….14
1.7.2.-Objetivos Particulares……………………………………………………..15
1.8.-Ubicación de los Cendis de la Delegación
Cuajimalpa de Morelos………………………………………………………17
CAPÍTULO II
2.-PROBLÉMATICA.......................................................................................18
2.1-Objetivo de los Cendis en la Delegación
Cuajimalpa de Morelos……………………………………….……………………18
2.2-Contratación de Personal Calificado……………………………….………..19
2.3.-Mantenimiento y Materiales……………………………………………….….21
2.4.-Puntos medulares a resolver…………………………………………………24
CAPÍTULO III
3.-MARCO TEÓRICO………………………………..……………………………..27
3.1.-Cuadro conceptual No. 1 Recursos Humanos..…………………………….27
3.2.-Cuadro conceptual No. 2 Integración de Personal……..……………....…..32
3.3.-Cuadro conceptual No. 3 El Factor Humano………………………...………37
3.4.-Cuadro conceptual No. 4 Administración de Personas..….……………..…46
3.5.-Cuadro conceptual No. 5 Conceptualización de Capacitación………….…51
3.6.-Cuadro conceptual No. 6 Perspectivas de la Capacitación…....................54
CAPITULO IV
4.-PROPUESTA…….…………………………………………………………………56
4.1.-La necesidad de capacitar………………………………………………………56
4.1.2.-El objetivo de la propuesta……………………………………………………58
4.2.-Proyecto de Capacitación Asesoría y Orientación
Al Personal De Apoyo del Nível de Educación Inicial………….……………59
4.2.1.-Objetivo General………………………………………………………………59
4.2.2.-Objetivos Específicos…………………………………………………………60
4.3.-Elección de un Programa Adecuado………………………………………….60
4.4.-Diagnóstico de Necesidades de Capacitación……………………………….62
4.4.1.-Detección de Necesidades Mediante una Entrevista………..……………62
4.2.2.-Detección de Necesidades Mediante una Encuesta……………………...65
4.5.-Operación y Evaluación de Programas de Capacitación…………………...69
4.5.1.-Contenido………………………………………………………………………69
4.6.-Elementos que debe contener un curso………………………………………69
4.7.-Operación del Programa de Capacitación…………………………………….71
4.8.-Las Evaluaciones………………………………………………………………...73
Conclusiones….………………………………………………………………………74
Bibliografía……………………………………………………………..…..76
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA
LLAABBOORRAALL
1.- EXPERIENCIA LABORAL.
1.1.-BREVE HISTORIA DE CUAJIMALPA Y SU TOPONÍMIA.
Desde 1490, Cuajimalpa tenía su escudo, que fue plasmado en el Códice
Mendocino, conocido también como la colección de Mendoza, por haber sido un
manuscrito pictográfico elaborado por encargo de Don Antonio de Mendoza,
primer Virrey de la Nueva España, para ser remitido al emperador Carlos I.
La tercera parte describe la vida, usos y costumbres de los mexicanos de esta
época. “Cuau” (itl): árbol, madera. El verbo transitivo “Xima”, que por ser
complemento de una cosa, significa carpintear o trabajar la madera. Una “l”
formativa y la proposición locativa “pan” que significa sobre o encima.
Al iniciarse el siglo XXI se consideró respetar las tradiciones y edificar un mundo
nuevo con base a ellas, se pretende con esto preservarlas sin traicionarlas.
Se quiere seguir conservando el concepto moral que representan los bosques,
pero subrayar la importancia que se otorga a la existencia de los pueblos, que son
los fundadores y destinatarios finales de los esfuerzos realizados.
Por eso se quitó el hacha clavada en el tronco del árbol simbólico, porque la
demarcación ha dejado atrás la tala de sus bosques.
Se busca que el escudo siga siendo un símbolo de unión y obligue por igual a
luchar por todos. Los símbolos son estaciones de un largo peregrinar, cada etapa
se liga con las que le anteceden.
En cada una está viva, permanente, vigente, la identidad colectiva. Cuajimalpa
tiene su lugar en la historia por varias razones.
Una de ellas, porque en sus terrenos surgió el manantial de agua llevada por el
acueducto de Santa Fe hasta Chapultepec, para ahí ser conducida hacia la caja
repartidora de La Mariscala, y abastecer a la Ciudad de México.
Cuajimalpa fue testigo de la batalla a campo abierto entre los insurgentes y los
realistas, librada en el Monte de las Cruces.
La Delegación de Cuajimalpa es una región con identidad propia, con una
comunidad participativa; es un lugar privilegiado que cautiva por su generosa
naturaleza, es un área generadora de oxígeno; con sus bosques hace
aportaciones importantes a la regulación del clima y a la recarga de los mantos
acuíferos, así como a la conservación de la flora y la fauna del Valle de México.
1.2.-ESTRUCTURA DE LA DELEGACION POLÍTICA DE CUAJIMALPA DE MORELOS.
Jefatura Delegacional.
Dirección General Jurídica y de Gobierno.
Dirección General de Administración.
Dirección General de Obras y Desarrollo Urbano.
Dirección General de Servicios Urbanos.
Dirección General de Desarrollo Social.
Dirección General de Recursos Naturales y Áreas Protegidas.
En esta estructura mi experiencia laboral ha sido dentro de la Dirección General
de Administración y actualmente en la Dirección General de Desarrollo Social, en la Subdirección de Servicios Sociales y Cendis.
1.3.-DIRECCIÓN GENERAL DE DESARROLLO SOCIAL DE LA DELEGACIÓN CUAJIMALPA DE MORELOS.
1.3.1.-OBJETIVO. Establecer, organizar, programar y evaluar los programas necesarios, que
permitan contribuir al bienestar de la comunidad Delegacional mediante la
prestación de los servicios médico-asistenciales, culturales, deportivos y
educativos; así como establecer relaciones de colaboración con organizaciones e
instituciones públicas y privadas cuyas finalidades sean de interés para la
comunidad. (Gaceta oficial del distrito federal 14 de junio de 2004). 1.4.-DIRECCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES Y ASISTENCIA MÉDICA
1.41.-FUNCIONES: Coordinar la realización de campañas de salud pública; (*) Art. 128-II.
Dirigir la prestación de los servicios médicos asistenciales en coordinación con
autoridades federales y locales, instituciones públicas o privadas y con particulares
en el ámbito de la demarcación territorial; (*) Art. 128-II.
Diseñar y ejecutar los programas de apoyo a la participación de la mujer,
coordinándose con otras instituciones públicas o privadas para su implementación;
(*) Art. 128-I.
Promover, coordinar e implementar los programas de salud, así como las
campañas para prevenir y combatir la fármaco-dependencia, el alcoholismo, la
violencia o la desintegración familiar, en el ámbito de su demarcación territorial;
(*) Art. 128-IX.
Atender y vigilar el adecuado funcionamiento de los centros de asistencia social que están a cargo de la Delegación; (*) Art. 128-VII.
Diseñar programas para la atención de grupos prioritarios; (*) Art. 128-VII y VIII.
Diseñar programas para la atención de la población de la tercera edad; (*) Art..
128-II y VIII.
Proporcionar capacitación a la comunidad mediante cursos en materia de salud y
de desarrollo social; (*) Art. 128-II.
Brindar el servicio de guardería para los hijos de madres trabajadoras de escasos recursos; (*) Art. 128-VII y VIII.
Orientar y capacitar a personas con capacidad diferente; (*) Art. 128-VII Y VIII.
Proporcionar pláticas informativas a grupos vulnerables, como: niños,
adolescentes, etc.; (*) Art. 128-VIII.
Canalizar a personas indigentes, menores desvalidos, alcohólicos y fármaco
dependientes a instituciones que cuenten con la capacidad para atenderlos; (*)
Art. 128-VIII y IX.
Coordinar las brigadas de desarrollo comunitario en aquellas comunidades de
escasos recursos; (*) Art. 128-II y VIII.
Desarrollar medidas para el control canino a través de programas específicos; y,
(*) Art. 128-VIII.
Diseñar proyectos para la atención a grupos vulnerables de escasos recursos
económicos Art. 128 Vlll.
Realizar las demás actividades necesarias para el mejor desarrollo de sus
funciones, siempre que no contravengan las disposiciones jurídicas aplicables o
aquellas encomendadas por sus superiores, en apego a la naturaleza del puesto.
(*) Reglamento Interior de la Administración Pública del D.F. (Gaceta Oficial del
D.F. del 31/01/01).
1.5.-SUBDIRECCIÓN DE SERVICIOS SOCIALES.
1.5.1.-FUNCIONES:
Promover la participación de la mujer coordinándose con otras instituciones,
públicas o privadas; (*) Art. 128-I.
Brindar el servicio de guardería a los hijos de madres trabajadoras de escasos recursos, a través de los Centros de Desarrollo Infantil; (*) Art. 128-VII.
Brindar apoyo económico a familias de escasos recursos, mediante becas,
despensas, etc.; (*) Art. 128-VII y VIII.
Establecer los programas de apoyo para el bienestar de la mujer; (*) Art. 128-I.
Desarrollar programas para la atención de grupos prioritarios; (*) Art. 128-VIII.
Implementar y desarrollar los programas para la atención de la población de la
tercera edad; (*) Art. 128-II y VIII.
Proporcionar capacitación a la comunidad mediante cursos en materias de interés
comunitario; (*) Art. 128-IX.
Proporcionar platicas informativas a grupos vulnerables, como son, niños,
adolescentes, etc.; (*) Art. 128-VIII.
Brindar orientación y capacitación a personas con capacidad diferente; (*) Art.
128-VII y VIII.
Promover y coordinar campañas para prevenir y combatir la fármaco-dependencia,
el alcoholismo, la violencia o la desintegración familiar; (*) Art.128-IX.
Atender y vigilar el adecuado funcionamiento de los Centros de Servicio Social adscritos a la Delegación; y, (*) Art. 128-III y IV.
Realizar las demás actividades necesarias para el mejor desarrollo de sus
funciones, siempre que no contravengan las disposiciones jurídicas aplicables o
aquellas encomendadas por sus superiores, en apego a la naturaleza del puesto.
(*) Reglamento Interior de la Administración Pública del D.F. (Gaceta Oficial del D.F. del 31/01/01).
1.6.-DESCRIPCIÓN DE LA VIDA LABORAL
En el mes de agosto del año de 1993 me incorporé como personal eventual en la
Delegación Cuajimalpa de Morelos en Recursos Humanos, en el área de Servicios
al Personal Eventual. Y fue en ese mismo año en el que tuve la oportunidad de
presentar el examen de admisión para ingresar a la Universidad Pedagógica
Nacional, iniciando así mis estudios de Administrador Educativo a la par con mi
experiencia laboral.
En ese año me asignaron como Jefe de Oficina a la Jefatura de Unidad de
Servicios al Personal en la cuál se tramitaban Notas buenas, Inscripciones al
ISSSTE, SAR, Pagos de marcha etc.
Al termino de 1994 se creó la Oficina de Capacitación, misma a la que quede
adscrita, teniendo a cargo la difusión y preparación de los cursos tanto internos;
que eran impartidos por el entonces Departamento del Distrito Federal, como
externos; impartidos por instructores contratados por el GDF.
Para este fin, tenía la responsabilidad de contactar con las diferentes empresas
que impartían los cursos, tales como ortografía, redacción, informática, desarrollo
personal, etc., así mismo para los cursos específicos, impartidos a cada
Subdelegación para mandos medios y superiores.
Así mismo, tuve la oportunidad de participar en un programa Delegacional llamado
“Promotores del Cambio”, como instructor interno con la Lic. Ma. Elena Martínez
Carranza Ex-Jefa Delegacional, fue un programa interesante en el que por primera
vez, se le dio la oportunidad a la base trabajadora de externar su opinión acerca
de su relación con el personal de estructura (jefes) y evaluar en éstos, el grado de
conocimiento del área a su cargo.
También fue la primera vez que del área central se emitieron formatos de DNC
(Diagnóstico de Necesidades de Capacitación) para evaluar al personal, con la
finalidad de detectar necesidades de capacitación con el objetivo de mejorar la
eficiencia, eficacia y desarrollo personal de los trabajadores.
Este programa ha sido de gran impacto e interés ya que dejó de ser algo tedioso,
para convertirse en un tema inquietante dentro de mi vida laboral ya que desde
entonces en la oficina de capacitación se detectó, entre otros, una problemática
que no se ha podido erradicar y que es; la renuencia que tiene el personal de
estructura y la base trabajadora a capacitarse.
Es así como fui asignada primero como instructora y evaluadora de la relación
mandos medios y superiores con los trabajadores, las labores y la capacitación, con la finalidad de persuadir al personal de que los cursos de
capacitación eran en beneficio propio y de la dependencia.
Dando como resultado en la detección de necesidades, la urgencia de crear
verdaderos equipos de trabajo donde el jefe y subordinados, sintieran la necesidad
de apoyarse mutuamente, originando la creación de algunos cursos de relaciones
interpersonales.
Fue una experiencia muy gratificante ya que los trabajadores se sintieron tomados
en cuenta y participaban incluso fuera del horario de trabajo regalando folletos de
esta nueva perspectiva, motivados por el deseo de superarse.
Lo único que hubo que lamentar es que hasta el cambio de gobierno las metas no
fueron totalmente cubiertas, pero si se dejó el trabajo realizado y de alguna
manera se ha llevado a cabo un seguimiento no en su totalidad pero algo se ha
hecho.
En 1998 me cambié de área de trabajo a la Ventanilla Única la cuál depende
directamente del Delegado en turno, donde mi labor fue de apoyo administrativo al
capturar todos los trámites que se realizaban a diario. Esta es un área diferente a
lo que en general es el trabajo de la Delegación ya que el trabajo que ahí se
realiza se delega a las áreas correspondientes el mismo día que se solicita;
podemos decir que es muy parecida a la forma de trabajar en iniciativa privada.
En 1999 me cambié a la Subdelegación de Desarrollo Social donde la jefa de la
Biblioteca Central de Cuajimalpa, me ofreció cambiarme a su área para atender la
Sala de Internet , ahí mi labor asignada fue la atención a niños de escasos
recursos que tuvieran buen promedio de calificaciones. Ésta fue una etapa de
retroalimentación general ya que el aprendizaje y trato con los menores fue muy
gratificante, y también tuve la oportunidad de administrar los recursos materiales
de la sala.
En el año 2001 fui adscrita a la Dirección de Servicios Sociales y Médicos en la Subdirección de Servicios Sociales y Cendis en donde desempeño el puesto
de Jefe de Oficina. Mi trabajo consiste en recabar y almacenar los datos
correspondientes a los recursos que existen en los diferentes Centros de
Desarrollo que se localizan en la Delegación.
1.7.-CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL
Los Centros de Desarrollo Infantil, promueven el desarrollo integral de las
capacidades físicas, sociales y cognoscitivas del niño, dentro de un entorno
favorable que les permitan adquirir confianza en si mismos, a fin de integrarse de
mejor manera a su ámbito social.
Los Centros de Desarrollo Infantil nacen de la necesidad de dar servicios a los
hijos de las madres trabajadoras, durante el tiempo que laboran y cuya edad oscila
entre los 45 días de nacido y 5 años 11 meses.
Es una institución que proporciona básicamente educación y asistencia al niño que
tiene todo el derecho de recibir atención y estimulación dentro del marco afectivo
que le permite desarrollar al máximo sus potencialidades para vivir en condiciones
de libertad y dignidad, especialmente aquellos que por alguna circunstancia se ven
temporalmente lejos de la madre durante las horas en que ésta trabaja.
Es un trabajo en el que hay que poner especial cuidado, ya que las situaciones
varían de un Centro a otro; y para tener el control de los recursos humanos,
financieros y materiales es necesario ser minuciosos a la hora de llevar a cabo la
elaboración y análisis de los programas mensuales que a su vez darán origen y
consecuencia a los Programas Operativos Anuales (POAS)
POAS en los que se describe la necesidad de cada Centro, para que se nos
proporcione el presupuesto necesario y la dependencia lleve a cabo los planes y
programas que ofrece para el desarrollo de las comunidades de Cuajimalpa.
Una de las metas que nos proponemos es encontrar el recurso humano ya que
para optimizar el servicio de cada centro, es importante escoger a la persona con
el perfil idóneo para desempeñarse como administradora de dichos centros.
Aquí es donde el egresado de la carrera de Administración Educativa es el que se
ajusta, por ser quien se encargue de administrar los recursos asignados y obtener
los resultados planeados.
Sin embargo cabe mencionar que la mayoría o en su totalidad las administradoras
de estos centros son personas que no cubren los requisitos académicos, haciendo
una tarea poco eficiente, logrando un bajo porcentaje de objetivos.
Y es así como dentro de este proceso administrativo tengo la oportunidad, por un
lado de planear, organizar, evaluar y llevar a cabo la parte administrativa, y por
otro de enterarme de los procesos educativos que se llevan a cabo dentro de los
centros que estimulan a los pequeños desde los 45 días de nacidos hasta la edad
en que inician la educación primaria.
También me da una visión diferente de la renovación requerida en la preparación
del personal que ahora la S.E.P. exige a cada educadora para desempeñar sus
labores dentro de los Cendis.
1.7.1.-OBJETIVO GENERAL DE LOS CENDIS:
Promover el desarrollo personal del niño a través de situaciones y oportunidades
que le permitan ampliar y consolidar su estructura mental, lenguaje,
psicomotricidad y afectividad.
Contribuir al conocimiento y al manejo de la interacción social, estimulando para
participar en acciones de integración y mejoramiento en la familia, la comunidad y
la escuela.
Estimular, incrementar y orientar la curiosidad del niño para iniciarlo en el
conocimiento y comprensión de la naturaleza, así como el desarrollo de
habilidades y actitudes para conservarla y corregirla.
Enriquecer las prácticas de cuidado y atención a los niños de 4 años por parte de
los padres de familia y los grupos sociales donde conviven los menores.
Ampliar los espacios de reconocimiento para los niños en la sociedad en la que
viven propiciando un clima de respeto y estimulación para su desarrollo.
1.7.2.-OBJETIVOS PARTICULARES:
Propiciar oportunidades que permitan aplicar y consolidar los procesos
cognoscitivos en el niño.
Estimular, mejorar y enriquecer el proceso de adquisición y dominio del lenguaje
en el niño.
Ejercitar el control y la coordinación de los movimientos del cuerpo.
Favorecer la interacción, comunicación y adquisición de valores en el medio
familiar para propiciar la participación y mejoramiento en la atención al niño.
Contribuir el conocimiento, valoración e integración del niño a su comunidad y
cultura.
Conformar las habilidades elementales para el ingreso y adaptación del niño a la
escuela primaria.
Propiciar elementos para conocer a los seres vivos y otros componentes de la
naturaleza, así como la comprensión de las relaciones entre sus fenómenos.
Propiciar la adquisición de conocimientos que permitan al niño comprender los
principales problemas ecológicos y sus consecuencias para el desarrollo de la
vida.
Orientar la participación en las acciones de preservación y conservación del medio
ambiente.
Fomentar la participación del niño en la prevención, conservación y mejoramiento
de la salud comunitaria.
1.8.-UBICACIÓN DE LOS CENDIS EN CUAJIMALPA.
No. 37, Interior del mercado de Cuajimalpa.
58 12 25 70.
Administradora: Ana María Saldivar Borboa.
Nuevo León, Av. José María Castorena s/n.
58 12 71 90.
Administradora: Josefina Carrillo.
Sor Juana Inés de la Cruz, Av. Jesús del Monte s/n.
58 13 15 36.
Administradora: Leticia Granada García.
Ignacio Manuel Altamirano, Calle Ébano.
58 15 71 94.
Administradora: Ana María Galván Valverde.
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
PPRROOBBLLEEMMÁÁTTIICCAA
2.- PROBLEMÁTICA 2.1.-OBJETIVO DE LOS CENDIS EN CUAJIMALPA
El objetivo y misión de los Centros de Desarrollo Infantil (CENDIS) en la
demarcación de la Delegación Cuajimalpa de Morelos, es el de brindar un servicio educativo, asistencia de calidad y excelencia a los hijos de las madres
y padres trabajadores de la misma, así como a familias de la comunidad que
cumplan con el requisito de ser de bajos recursos económicos.
La edad de los infantes que asisten a los CENDIS; comprende de los 45 días de
nacidos, hasta los 5 años 11 meses; que será cuando los menores inicien su
educación primaria.
El servicio esta limitado de acuerdo a la capacidad de cada CENDI y tendrán
preferencia los hijos de los trabajadores del GDF adscritos a la Delegación
Cuajimalpa.
Para otorgar este servicio, la Dirección General de Desarrollo Social, cuenta con
la Dirección de Servicios Sociales y Asistencia Médica la cual confiere; sin
desligarse de este proceso, a la Subdirección de Servicios Sociales y CENDIS, la
obligación de seguir esta causa, misma que tiene la jefatura de Unidad
Departamental de CENDIS, que es la encargada directa de vigilar que las normas
y los lineamientos se cumplan y garanticen la eficiencia del servicio educativo
asistencial.
Cabe mencionar que el primer problema a vencer; es el de los filtros para poder
conversar con el Director del área de Servicios Sociales, y una vez que se me
concedió la cita, ahora el problema será el tiempo que pueda dedicar el Jefe a la
entrevista.
Al acudir a la Dirección de Servicios Sociales y Asistencia Médica, se me informó;
que a manera de inducción al puesto de Director de esta área, existe un
documento elaborado por el titular antecesor llamado MEMORIA DE
ACTIVIDADES, en éste se menciona el proceso administrativo para cada actividad
dentro de su competencia, entre otras, la gestión y las reformas aplicadas en los
Centros de Desarrollo Infantil.
Esta Memoria de actividades tiene el pequeño inconveniente, de ser una guía que
no implica que se tenga que ejecutar ya que a cada término de gestión se dejan
inconclusos los programas.
En propia voz del Director de Servicios Sociales y Asistencia Médica CENDIS,
refiere que el primer y más grande problema con el que se enfrenta, es el
presupuesto (POA) Programa Operativo Anual que se otorga, entre otros, para
solucionar los problemas de cada CENDI, y tratar de cumplir su objetivo principal
que es el de brindar un servicio profesional en el cuidado-aprendizaje de los
infantes y para esto necesita:
2.2.-CONTRATACIÓN DE PERSONAL CALIFICADO
Los CENDIS funcionan básicamente con personal que no tiene la preparación
académica adecuada y suficiente para desempeñar sus funciones con calidad
profesional.
En este sentido se visualiza otro de los problemas burocráticos a padecer, ya que
las personas que son las titulares en los Centros de Desarrollo Infantil ejercen sus
labores sin mas conocimiento que el que les puede brindar su poca experiencia,
algunas conformándose con tratar de ser pacientes con los pequeños, cualidad
que muy pocas veces logran, por carecer de conocimientos mínimos de
pedagogía y psicología; no obstante de haber asistido en un bajo porcentaje y a
regañadientes a algún curso impartido por el GDF y que no es suficiente para
cumplir con las expectativas.
Esta problemática se viene heredando de administración en administración, a
decir del propio funcionario, por dos importantes cuestiones: en primer lugar el
bajo presupuesto asignado; por lo que es imposible contratar a profesionistas
competentes (licenciadas en Educación preescolar, Pedagogía, Psicología y
carreras afines) y después a conflictos sindicales, de intereses creados a favor de
los trabajadores en los que se pretende beneficiar al mismo, sin importar que de
fondo se esté afectando a los usuarios y lo que es peor impartiendo de manera
equívoca la educación inicial a los menores en perjuicio de su propio futuro y
rendimiento escolar.
Para subsanar estos vicios administrativos es urgente trabajar en dos rubros:
El primero sería el reclutamiento y la selección del personal indicado para las
nuevas contrataciones y al aceptar cambios de personal de un área a otra
exigiendo una preparación previa y mínima de auxiliar educadora.
La segunda que sería de suma importancia y prioritaria; es la persuasión del
personal que es reacio a tomar cursos, seminarios, pláticas, porque la mayoría se
imparten fuera del horario de labores.
Tiempo que por ser madres trabajadoras no están dispuestas a invertir sin la
remuneración correspondiente.
Siendo también un punto álgido el juego de intereses, favoritismos e
incumplimiento de labores en el desempeño del tiempo extraordinario afectando
aún más a la credibilidad de los talleres de manera nociva.
Esta problemática se agudiza en otra vertiente muy importante; las personas que
laboran en los CENDIS, no se sienten reconocidas; si no por el contrario se
sienten usadas y concebidas como instrumentos, no perciben un reconocimiento a
su labor ni una remuneración gratificante y por lo tanto lo que hacen es con inercia
y “porque ya se viene trabajando de está manera”, sin que nadie haga algo
diferente olvidando otorgar la instrucción adecuada, la creatividad, el desarrollo y
la sensibilidad de estar trabajando con los infantes.
2.3.-MANTENIMIENTO Y MATERIALES
Este es otro problema de suma importancia ya que para obtener servicios de
terceros cuando se requiere una reparación en los CENDIS, es necesario seguir
con las tradicionales requisiciones, que tienen que llevar autorizaciones de varias
áreas, mismas que perjudican en tiempo y forma para dar el servicio.
Un ejemplo al que se refirió el Director; fue una descompostura del calentador de
agua de un CENDI; efectuar la reparación por los procedimientos de requisición se
llevaría de 15 días a un mes, con un costo de por lo menos 1,000.00 pesos, esto
debido a que los proveedores vía licitación elevan demasiado los costos. Mientras
que, si él sufragaba con su dinero tardaría dos días a lo máximo, y con un costo
de 200 pesos.
Evitando por una parte una confrontación más con la mesa directiva de Padres de
Familia y ahorrando por otra parte el presupuesto que se tiene contemplado para
el ejercicio.
A manera de conclusión en la entrevista con el Director nos podemos dar cuenta
de que el problema, además del económico, es la profesionalización de las
educadoras y administradoras de los Centros que no cumplen con los requisitos
mínimos de calidad profesional para el cuidado y enseñanza de los menores y el
cuidado de los recursos financieros.
Por otra parte también me di a la tarea de entrevistar al Subdirector de Servicios
Sociales y CENDIS. Relatando que también cuenta al principio de su gestión con
una “Memoria de Actividades” que le da la pauta para atender con prioridad las
necesidades en los Centros de Desarrollo Infantil, en la que visualiza la necesidad
de contar con personal con grado de estudios mínimo de auxiliar educativo, para
enfocarse a la conducción de infantes.
Así mismo aseguró que el personal que actualmente labora en los CENDIS confía
en su propia intuición de las cosas y hechos para la realización de sus labores.
De la misma manera comentó, que el presupuesto otorgado a este rubro no es
suficiente para cubrir la necesidad de contratación de profesionistas, de este modo
se vuelve al problema de origen asociado a la nula preparación de las “profesoras”
y “administradoras” de los Centros de Desarrollo Infantil.
En Jefatura de Unidad de CENDIS no se me concedió la oportunidad de una
entrevista, argumentando falta de tiempo de la titular. Sin embargo tuve la fortuna
de platicar un poco con su secretaria, bajo la reserva de omitir su nombre, en esta
ocasión el panorama de los CENDIS no mejoró ya que comentó; que a excepción
de cinco personas, el resto de las encargadas de los Centros de Desarrollo Infantil
apenas y cuentan con educación primaria, en su mayoría trunca, y algunas son
“prófugas” del departamento de intendencia y sin embargo buscan el ejercer como
maestras.
Aquí se vislumbra otro gran problema de la administración pública y que afecta no
solo a los Centros de Desarrollo Infantil, sino a todas las áreas; ya que la Jefatura
de Recursos humanos no aplica su tan nombrado “puesto-plaza-función”, que
consiste en que el trabajador desempeñe las funciones establecidas en su
definición de labores para la que fue contratado y al respecto no ha hecho nada.
Al respecto, al entrevistar al Jefe de Relaciones Labores, me comentó aquí desde
hace años se ha intentado una renovación en cuanto a plantilla de personal y sus
funciones pero que todo ello no ha sido posible por la incongruente intervención
del sindicato.
Además hay que reconocer que la gran mayoría de la base trabajadora cuenta con
escasa o nula preparación académica. Esto aunado a que ahora existe un mal
gubernamental en el que existen Mandos Medios que no cuentan con la
preparación requerida para ocupar los puestos administrativos y dirigir las
funciones que se tendrían que desarrollar.
Por lo que desde hace algunos años el personal y algunos jefes han venido
desempeñando sus labores basándose en archivos muertos, copiando inclusive la
redacción de antiguos documentos algo totalmente incorrecto; pero cierto.
Así mismo, el trato a los menores es menos que regular y deja mucho que
desear, por que estas personas no están capacitadas, y en algunos casos los
menores sufren discriminación y maltrato psicológico y físico.
Otro problema es la desviación de los recursos por parte de las administradoras
debido a la corrupción imperante en dichos Centros. Esto es porque no hay una
supervisión eficiente y directa del manejo de estos recursos por lo tanto estas
trabajadoras tienen la libertad de hacer uso a conveniencia, dejando de lado las
necesidades prioritarias de dichos centros.
Ella refiere que tiene un hijo de 14 años y una hija de 7 años y que desde su
primer bebé hasta la última, en el Centro de Desarrollo Infantil fueron las mismas
mesas y material de apoyo, dejando entrever que desde por lo menos siete años
si no es que más es nula la inversión en los inmuebles y los materiales,.
Demostrando que la administración de los recursos ha sido pésima.
Y entonces nos preguntamos: ¿Para que se realizan los Programas Operativos
Anuales? si lo que se pide de presupuesto no va ser invertido en las necesidades
de cada Centro.
Y con esto concluyó, ya que su jefa se percató de nuestra charla y fue requerida
por ésta, para que le ayudara con su arduo trabajo.
Cuando comencé con mi proyecto de investigación ya sabía de algunos problemas
por parte de mis compañeras y sus malas experiencias al tener a sus hijos en
estos Centros de Desarrollo Infantil.
Alguna me refirió, que a los niños les dejaban dormir en el suelo y que hacían
caso omiso de los alimentos a los que eran alérgicos, otra compañera me comentó
que alguna de las profesoras le jalaba el pelo a su pequeña de año y medio y se
dio cuenta ante la renuencia de su pequeña de no asistir al CENDI y ésta explicó
haciéndole a su muñeca lo mismo que la seudo profesora le hacía a ella.
Los relatos son variados desde pequeños incidentes hasta casos de accidentes
más severos, y lo más preocupante es que las autoridades en turno, no han hecho
nada, y solo se limitan cuando mucho a cambiarlas de un Centro a otro, sin aplicar
la sanción correspondiente. Y los padres no hacen la presión suficiente para
corregir dichas conductas.
2.4.- PUNTOS MEDULARES A RESOLVER. Ante este panorama desolador encuentro que los principales problemas de los
Centros de Desarrollo Infantil es:
a).- El perfil del personal que ocupa los cargos de administradoras y profesoras ya
que algunas llegan a falsificar el comprobante de estudios.
b).- Deficiente capacitación del personal, ya que la experiencia que pueden llegar
a tener las encargadas; está llena de vicios necesarios de erradicar.
c).- La elaboración del Programa Operativo Anual de cada CENDI (a cargo de las
administradoras) no se hace con la planificación adecuada y lo que es peor solo
se limitan a pedir un 20% mas que el año anterior.
Analizando la problemática, el reclutamiento, la selección y la capacitación del
personal debiera ser cuidadosamente llevado a cabo por la Subdirección de
Recursos Humanos para asignar a las áreas el personal que cubra sus
necesidades.
Así mismo el departamento de capacitación que se encuentra en esta misma
subdirección es el encargado de diagnosticar qué cursos deberá implementar para
la optimización del capital humano y cumplir con los requerimientos específicos de
personal en cada área delegacional.
Me parece, que el programa existente, es un buen intento por materializar la idea
de una educación válida en términos de desarrollo. Desgraciadamente una cosa
es tener un buen programa, y otra cosa es hacerlo realidad en los CENDIS, y
esos son dos problemas diferentes.
Yo puedo tener el mejor programa de este mundo, pero si no soy capaz de diseñar
el proceso de cambio que permita que ese programa se haga realidad, la verdad
es que no vale mucho la pena tener un programa.
Lo que sucede es que esto tiene un peligro inherente, y el peligro característico es
que llegan los gobiernos y dicen: "No, el programa no sirve, hay que cambiarlo", y
nos la pasamos cambiando programas sin jamás darnos cuenta que el problema
no está en el programa, el problema está en cómo nos enfrentamos a la
aplicación del programa.
Y es que en el Gobierno del Distrito Federal no se tiene la voluntad política para
crear las condiciones que permitan que un programa se aplique de manera
exitosa. Programas que se prueben, se apliquen, modernicen y reciban la
continuidad económica e intelectual para hacerlos prosperar.
Y ver reflejados los esfuerzos en un servicio de calidad hacia los ciudadanos, que
finalmente es el ideal a perseguir.
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
3.- MARCO TEÓRICO.
Debido a la problemática expuesta en mi estudio las categorías de análisis que
considero necesarias de examinar son los Recursos Humanos y la Capacitación.
La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la
mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los
objetivos.
También comprende el reclutamiento y selección de los recursos humanos y el
manejo de los recursos materiales para conseguir los objetivos. Por ello considero
necesario consultar los diferentes conceptos acerca de las categorías antes
mencionadas por diversos autores.
A continuación presento varios recuadros con la información que me pareció más
importante.
3.1.- CUADRO CONCEPTUAL No. 1 Recursos Humanos
Libro Conceptos Autor Edición LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
*RECURSOS HUMANOS
-Reclutamiento -Selección
*CAPACITACIÓN
IDALBERTO
CHIAVENATO
5ta. Edición Mc Graw Hill
1983.
CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS
Personas que ingresan, permanecen
y participan en la organización, en
cualquier nivel jerárquico o tarea.
El recurso humano es el único recurso
vivo y dinámico de la organización y
decide el manejo de los demás que
son físicos o materiales.
CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS. LAS PERSONAS CONSTITUYEN UN RECURSO DIVERSIFICADO. LAS PERSONAS SON PARTICIPANTES DE LAS ORGANIZACIONES.
Además constituye un tipo de recurso
que posee una vocación encaminada
hacia el crecimiento y desarrollo.
Las personas aportan a la
organización sus habilidades,
conocimientos, aptitudes, actitudes,
comportamientos, percepciones etc.
sin importar el cargo que ocupen.
Las personas cumplen con diversos
roles dentro de la jerarquía de
autoridad y responsabilidad existente
en la organización.
Además las personas difieren entre
si, y constituyen un recurso muy
diversificado, en virtud de las
diferencias individuales de la
personalidad, experiencia, motivación,
etc.
En realidad, la palabra recurso
representa un concepto muy estrecho
para abarcar a las personas, puesto
que más que un recurso ellas son
participantes de la organización.
Pág. 128.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
El reclutamiento es un conjunto de
técnicas y procedimientos orientados
a traer candidatos potencialmente
calificados y capaces ocupar cargos
dentro de la organización.
En esa esencia, es un sistema de
información mediante el cuál la
organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección.
Pág. 209.
CAPACITACIÓN. (ENTRENAMIENTO)
TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS.
AUMENTA EL CONOCIMIENTO Y LA PERICIA.
El entrenamiento es un proceso
educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada,
mediante el cuál las personas
aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos
definidos.
El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos
tres aspectos. Según Flippo, dentro
de una concepción más limitada.
“El entrenamiento es el acto de
aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo” (1).
McGehee señala que:
“El entrenamiento significa educación
especializada.
Abarca todas las actividades que van
desde la adquisición de la habilidad
EL ENTRENAMIENTO ES UN ESFUERZO DIRIGIDO
motora hasta la obtención de
conocimientos técnicos, el desarrollo
de aptitudes administrativas y
actitudes referentes a problemas
sociales”(2)
(1) Edwin B. Flippo, Principios de
administracao de pessoal, Sao
Paulo, Atlas, 1970 p.36
(2) W. McGehee, P.W. Thayer,
Training in Business and
Industry, Nueva Cork, Wiley
Interscience, 1961.
Pág.557.
En un sentido más amplío el
entrenamiento es un esfuerzo
dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que el mismo alcance
los objetivos de la empresa de la
manera más económica posible”.
En este sentido, el entrenamiento
no es un gasto, sino una inversión
cuyo retorno es bastante
compensatorio para la
organización.
EL CONTENIDO DEL ENTRENAMIENTO
El contenido del entrenamiento
puede incluir cuatro tipos de
comportamiento:
1.-Transmisión de información.
2.-Desarrollo de habilidades.
3.-Desarrollo o modificación de
actitudes.
4.-Desarrollo de conceptos.
Pág. 558.
3.2.- CUADRO CONCEPTUAL No. 2 Integración de Personal
Libro Conceptos Autor Edición
ADMINISTRACIÓN PERSPECTIVA
GLOBAL
*INTEGRACION DE
PERSONAL -Reclutamiento
-Selección
HAROLD KOONTZ HEINZ WEIHRICH
Decima Edición
Mc Graw Hill 1994.
LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
La función administrativa de
integración de personal se define como
un cubrir y mantener cubiertos los
puestos de la estructura
organizacional.
Muchos autores sobre la Teoría de la
Administración como una fase de la
organización. Sin embargo este libro
por distintas razones identifica la
integración como una función
administrativa especifica.
LA INTEGRACION ES UNA
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA ESPECIFICA
INVENTARIO DE PERSONAL.
LA INTEGRACIÓN DEBE ESTAR VINCULADA A LA ORGANIZACIÓN
En primer lugar, la integración de
papeles organizacionales incluye,
conocimientos y enfoques que por lo
general definen a la función
administrativa de integración de
personal como un cubrir y mantener
cubiertos los puestos de la estructura
organizacional.
Este objetivo se cumple al identificar
los requerimientos de la fuerza de
trabajo , realizar un inventario de
personal disponible y reclutar,
seleccionar, contratar ascender,
evaluar, planear las carreras,
remunerar y capacitar o desarrollar en
alguna otra forma a los candidatos
como a los titulares de los puestos
para que puedan cumplir con sus
tareas de modo eficaz y eficiente.
Es evidente que la integración tiene
que estar vinculada estrechamente con
la organización, es decir, con el
establecimiento de estructuras
intencionales de roles y puestos.
En Primer lugar, la integración de
papeles organizacionales incluye
LOS ADMINISTRADORES DEBEN DE TENER CUBIERTOS LOS
PUESTOS.
conocimientos y enfoques que por lo
general, no reconocen los
administradores.
Segundo convertir la integración en
una función especifica facilita darle
mayor importancia al elemento
humano en la selección, evaluación,
planeación de carrera y desarrollo del
administrador.
Tercero se ha desarrollado un conjunto
importante de conocimientos y
experiencias en el área de la
integración de personal.
La cuarta razón para separar la
integración es que con frecuencia los
administradores pasan por alto el
hecho de que la integración es
responsabilidad suya no del
Departamento de Personal. Ya que es
competencia de los administradores
cubrir los puestos de la
organización y mantenerlos cubiertos
con personal calificado.
Págs. 356 y 357.
La integración requiere de un enfoque
de sistema abierto que se lleva a cabo
dentro de la empresa que a su vez
LA INTEGRACIÓN REQUIERE DE UN ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIÓN
esta vinculada con el ambiente
externo, se deben tomar en cuenta los
factores internos de la empresa como :
las políticas de personal, el clima
organizacional, y el sistema de
recompensas.
Es evidente que sin recompensas
adecuadas es imposible atraer y
conservar administradores de calidad.
Pág. 359.
La información sobre la necesidad y
disponibilidad del personal da lugar a
cuatro situaciones de demanda y
oferta, cada una de las cuales requiere
de un interés diferente de las acciones
del personal.
Cuando existe una alta oferta y
demanda de administradores, se hace
hincapié en la selección, contratación y
el ascenso. Por consiguiente, se
realizan esfuerzos para adecuar en la
forma más eficaz posible a los
administradores disponibles a las
necesidades de la empresa.
Una oferta baja de gerentes y una
demanda elevada requiere de un
enfoque diferente. Si la compañía
prefiere los ascensos internos (como
hacen muchas empresas se presta
atención especial a la capacitación y
desarrollo para aumentar y mejorar el
grupo administrativo.
Pág.362 y 363.
3.3.- CUADRO CONCEPTUAL No.3 El factor Humano
Libro Conceptos Autor Editorial
ADMINISTRACION Y DESARROLLO DE
PERSONAL PÚBLICO
* EL FACTOR
HUMANO Reclutamiento
-Selección *CAPACITACIÓN
ADRIANA
HERNÁNDEZ PUENTE
Coordinadora iNAP.
INSTITUTO
NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA 1994.
EL FACTOR HUMANO
ELEMENTO MOTOR E INNOVADOR DE LA INSTITUCIÓN.
MODELO DE CRECIMIENTO GRUPAL
Y ORGANIZACIONAL.
En la trayectoria de la administración
se han enfatizado aspectos como la
sistematización del trabajo, el estudio
de tiempos y movimientos y la
administración por objetivos.
Sin embargo parece ser cada día más
clara la relevancia del papel que
desempeña el factor humano en las
instituciones laborales, no solo para el
adecuado logro de sus metas
organizacionales, sino como elemento
motor e innovador de la institución.
Se ha descubierto, que al
complementarse mutuamente las
necesidades del trabajador con las
necesidades de la organización, se
construye un modelo de crecimiento
personal, grupal y organizacional.
Pág.59.
EL ARTE DE DIRIGIR A OTROS.
REQUIERE DE CONOCIMIENTOS TEÓRICOS.
EL ELEMENTO BÁSICO DE TODA ORGANIZACIÓN ES EL
FACTOR HUMANO.
Algunos autores consideran esta
compleja actividad un arte “El arte de
dirigir a los otros”, que no solo busca
hacer grande cosas con los hombres,
sino hacer grandes hombres.
Esto requiere conocimientos teóricos,
creatividad e imaginación, así como la
utilización de estrategias de dirección
adecuadas, que permitan desarrollar y
optimizar los talentos potenciales de
los colaboradores, así como su
capacidad de iniciativa; y auto
dirección, aspectos todos que
contribuyen a generar una sana
autoestima y una mejora de calidad en
la vida personal e institucional. Pág. 57.
En todo momento el hombre se
encuentra rodeado de organizaciones
desde su nacimiento hasta su muerte,
las organizaciones son creaciones
humanas que se generan para
satisfacer nuestras necesidades tanto
materiales como espirituales cuentan
con un fin determinado y para lograrlo,
requieren de una adecuada
coordinación de las acciones humanas.Pág. 109.
INTEGRACIÓN DEL FACTOR
HUMANO
A LA ORGANIZACIÓN.
El componente básico de toda
organización es el elemento humano.
Por lo que es necesario que exista
racionalidad en su utilización, para que
puedan cumplirse los fines
preestablecidos.
Este, a diferencia de los recursos
materiales, financieros y técnicos, no
es propiedad de la organización.
Cuando un individuo se integra a una
organización vende su fuerza de
trabajo para agregar a sus relaciones
personales reconocimiento, estima
debe existir voluntad de su parte.
En este sentido el individuo pone a
disposición de la organización sus
conocimientos y habilidades,
experiencia e imaginación y creatividad
que se manifiestan a través de su
comportamiento en el trabajo.
RECLUTAMIENTO
ES NECESARIO EL CONOCIMIENTO DEL CANDIDATO ASI COMO LAS REQUISICIONES
DEL PUESTO.
.
Entendido como el proceso mediante
el cuál se localiza al personal que
formalmente posea los requisitos o
requerimientos generales que exige un
determinado puesto; con el objeto de
integrarlo a la organización se precisan
a continuación su supuesto básico y
algunas de sus alternativas más
comunes.
Para Pichardo Pagaza (2) es
necesario conocer previa y
exactamente las necesidades o
características del puesto a cubrir, así
los conocimientos, experiencia y
habilidades con los que el candidato
debe contar. Smith y Wakeley (3)
coinciden con lo anterior al reconocer
que, cuanto más se sepa de alguien,
mejor se podrá predecir su desempeño
en una situación dada; igualmente,
mientras más se sepa de una situación
mejor se predecirá como una
determinada persona se desempeñará
en ella.
Concluyendo, resulta tan importante
conocer a la persona, como el trabajo
que va a realizar y la situación en que
va a desarrollarse, a fin de tener éxito
en el reclutamiento.
FUENTES DEL RECLUTAMIENTO
LEY FEDERAL DEL
TRABAJO ART. 61 Y 62
Las fuentes de reclutamiento son
fundamentalmente dos: Por la propia
institución o por la organización
sindical correspondiente.
En el primer caso se posibilita la
integración de bolsas de aspirantes
preseleccionados, a los que se llama
en su oportunidad.
En el segundo, se le concede a la
organización sindical la función de
reclutar y proporcionar los candidatos,
para de ellos elegir en el proceso de
selección al más adecuado.
(2) Pichardo Pagaza, Ignacio.
Introducción a la Administración
Pública de México INAP-CONACYT.
México, 1990: 166.
(3)Smith, C y Wakeley. Psicología de
la Conducta Industrial.McGraw-Hill.
1977:78.
Al respecto , la Ley Federal de los
trabajadores al Servicio del Estado en
sus artículos 61 y 62 dispone que :
“La vacante se otorgará al trabajador
que habiendo sido aprobado de
acuerdo con el reglamento respectivo
obtenga la mejor calificación.
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
ART. 61 Y 62
LA ÉTAPA MÁS IMPORTANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL ES LA SELECCIÓN.
Tradicionalmente las fuentes de
reclutamiento se clasifican como
internas y externas según su origen a
las internas pertenecen la bolsa de
trabajo y la sindicalización.
Las fuentes externas, a las que se
recurre para cubrir las vacantes son
susceptibles de ser ocupadas por
personal ajeno a la organización, son
las convocatorias a través de medios
masivos de comunicación.
Pág. 241.
Probablemente, la etapa más
importante para la administración de
personal es ésta, que para Arias
Galicia (4) representa el procedimiento
para elegir a la persona adecuada,
para el puesto adecuado y a un costo
adecuado. Esto es, que permita la
realización del trabajador en el
desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y
potencialidades, a fin de hacerlo más
satisfactorio para él mismo y para la
comunidad donde se desenvuelve,
contribuyendo de esta manera a los
propósitos de la organización.
CAPACITACIÓN.
De tantos conceptos que existen
alrededor de la selección, todos
coinciden en terminología puesto que,
semánticamente, seleccionar significa
escoger o diferenciar cualidades entre
especies del mismo género.
Pág. 243.
(4) Arias Galicia, Fernando. Administración de
Recursos Humanos. Trillas. México, 1990: 151
CAPACITACIÓN Entre los conceptos utilizados con una
connotación eminentemente referida a
la relación laboral destaca el de
capacitación cuyo significado en
sentido amplío es similar a los de
educación y enseñanza, pues los tres
se refieren a la transmisión de
conocimientos, para el desarrollo de
las facultades intelectuales de las
personas pero en su carácter
especifico, la capacitación repercute
directamente sobre el desempeño
laboral porque eleva el
aprovechamiento de los recursos
mediante el desarrollo del potencial
humano.
LA CAPACITACIÓN Actividad de enseñanza
aprendizaje
La capacitación es definida como “la
actividad de enseñanza / aprendizaje
que tiene como propósito fundamental
ayudar a los miembros de una
organización a adquirir y aplicar los
conocimientos, destrezas, habilidades
y actitudes por medio de las cuales esa
organización lleva a cabo sus objetivos
(1) y como la acción destinada a
desarrollar las aptitudes del trabajador
con el propósito de prepararlo para
desempeñar adecuadamente una
ocupación o puesto de trabajo.(2)
(1)Diccionario de Política y
Administración Pública . Colegio de
Licenciados en Ciencias Políticas y
Administración Pública Vol. I. México
Pág. 213.
(2)Glosario de términos
administrativos. Presidencia de la
República, Coordinación de Estudios
Administrativos . Serie Organización y
Métodos :42.
PUEDE SER DE TRES TIPOS:
En aulas
En el trabajo
Individual
LA FINALIDAD DE LA CAPACITACIÓN.
En función a su impartición, la
capacitación pude ser de tres tipos:
a) En aulas: Es la que imparte un
centro establecido a propósito y
con un cuerpo de instructores
especializados; conocida
también como capacitación
residencial y colectiva.
b) En el trabajo: Es el conjunto de
actividades directamente
relacionadas con el trabajo, que
pueden ser concebidas en
forma sistemática y
transformadas en un
entrenamiento permanente.
c) Individual: Es la que intenta
proporcionar a una sola persona
los conocimientos, experiencias
y habilidades que son
necesarias para que
desempeñe mejor el puesto.
En sentido estricto, a la capacitación
tiene como fin el desarrollo de las
habilidades, actitudes y aptitudes del
personal al servicio de las
organizaciones, en función de lo cual
se le ha dividido en tres etapas
sucesivas:
Adiestramiento, capacitación y
desarrollo.
3.4.- CUADRO CONCEPTUAL No. 4 Administración de Personas
Libro Conceptos Autor Editorial
ADMINISTRACIÓN MODERNA
*ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAS
AGUSTIN REYES
PONCE
LIMUSA-NORIEGA
EDITORES 1992.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS
LAS PERSONAS NO DEBEN SER CONSIDERADAS COMO MEDIOS
El éxito de toda función social, y en
particular de las que se realizan en una
empresa, dependen de dos elementos
distintos: Las personas que las llevan a
cabo y las dirigen, las cosas o bienes
de que se valen como instrumento
para realizarlas.
Así entre las personas mencionaremos
desde los directivos administradores
hasta el personal semicalificado y no
calificado etc.
Entre las cosas mencionaremos las
máquinas, materiales, métodos el
dinero.
Las personas tienen un carácter
eminentemente activo en el desarrollo
de las funciones, se dirigen así
mismas, dirigen a otros y sobre todo a
las cosas no pueden ser realizadas
sino a través de la administración de
personas.
LAS PERSONAS NO DEBEN SER CONSIDERADAS COMO MEDIOS
LA EFICACIA DEPENDE DE LAS
PERSONAS.
Por lo mismo las personas no pueden
ser consideradas como meros medios.
Sus acciones ciertamente lo son para
la realización del fin social, pero las
personas no pueden ni deben ser
tratadas ni consideradas en si mismas
como medios.
Olvidar esto trae consecuencias de
ineficiencia administrativa, siendo lo
principal la garantía de que en toda
organización reciba la dignidad de la
persona humana su realización y
desarrollo
Págs. 45 y 46.
De lo expuesto resulta en forma
indudable que la eficacia de las
funciones administrativas dependerá
primordialmente de la acción de las
personas, y sólo secundariamente de
la administración de las cosas.
La administración de las cosas sólo
puede ser realizada por medio y a
través de la administración de las
personas.
Pág.47.
ADECUACIÓN DE HOMBRES Y FUNCIONES
EL RECLUTAMIENTO
LA SELECCIÓN.
Los principios de integración de
personas De la adecuación de
hombres y funciones.
“Los hombres que han de
desempeñar cualquier función dentro
de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de
que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente”.
En otros términos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones no las funciones a los
hombres.
Pág. 337.
Tiene por objeto hacer de personas
totalmente extrañas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en
ella, tanto haciéndolos conocidos a la
misma, como despertando en ellos el
interés necesario.
Tiene por objeto escoger, entre los
distintos candidatos, aquéllos que
para cada puesto concreto sean los
más aptos, de acuerdo con el
principio enunciado antes. Se le ha
comparado con una serie de filtros o
LA ADAPTACIÓN DEL
PERSONAL ES POR MEDIO
DE LA CAPACITACIÓN
cribas que, bajo el criterio de los
requerimientos del puesto, vayan,
desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos,
hasta dejar el apropiado.
Pág 341.
Todo elemento que ingresa a una
empresa, necesita recibir un
desarrollo de las aptitudes y
capacidades que posea, para
adaptarlo exactamente a lo que el
puesto va a requerir de él.
Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro, se hace más necesario
tratándose de los trabajadores de
nuevo ingreso.
El desarrollo puede ser de un orden
teórico, matemáticas, dibujo..etc. y en
tal supuesto no es para todos los
puestos y trabajadores.
Puede ser de un orden meramente
práctico, a fin de dar a todo
trabajador, empleado o jefe
independientemente de los
conocimientos previos, que el tenga,
destreza, seguridad y rapidez en el
desempeño de su labor. Bajo este
concepto, todo nuevo trabajador, y
muchas veces los que ya están
laborando hace tiempo, requieren de
este adiestramiento.
Pág. 346.
3.5.- CUADRO CONCEPTUAL No.5 Conceptualización de Capacitación
Libro Conceptos Autor Editorial VICIOS Y VIRTUDES
DE LA CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN Conceptualización
Dr. César Ramírez Cavassa
Editoral Pac, S.A. de C.V.
1994.
CAPACITACIÓN.
(Conceptualización)
ES UNA NECESIDAD INTEGRAL
Concepto basado en la necesidad de
la empresa de inducir un nuevo
elemento en su estructura que le
permita mantener en forma
permanente su potencial de actuación
y de cambio a través del conocimiento
y desarrollo de las habilidades de sus
componentes, lo que se transforma en
una función más, como podría ser la
de producción y que en estos casos
responde a una función educativa con
perspectivas de presente y de futuro.
Pág. 42.
La capacitación es una necesidad,
integral ya que contiene necesidades
básicas, como las del conocimiento y
del ser, y necesidades
complementarias, como las de
actualización (complementar y ampliar
conocimientos para el desarrollo
permanente de los recursos humanos),
teniendo en cuenta el permanente
desarrollo y avance tecnológico de la
humanidad.
LA CAPACITACIÓN ES COMPLETO A LA FORMACIÓN
ESCOLARIZADA.
LA CAPACITACIÓN COMO FACTOR DE DESARROLLO
HUMANO.
La capacitación conlleva de manera
intrínseca una escala de valores que
se pueda resumir en un servicio al
trabajador, factor de desarrollo
humano, un complemento a la
formación escolarizada, mejoramiento
del ambiente laboral y la creación o
afianzamiento de la imagen de la
empresa.
Pág 59.
Lo prepara para la vida, para el trabajo
y para su proyección dentro de la
empresa.
Enseña aquello que no se aprendió ni
en la escuela ni en la universidad, si no
todo aquello que responde a los
problemas de la vida real empresarial o
gubernamental; consecuencia de lo
anterior en un clima de mejoramiento
educativo, el clima laboral se mejora y
se acondiciona a la cooperación y
trabajo en equipo, todo lo cuál
permite, a través de la obtención de
resultados positivos, crear una imagen
sana y limpia de la propia empresa.
Pág. 43.
SOBRE QUE ASPECTOS
DEBERÁ ACTUAR LA
DEPENDENCIA EN LA
CAPACITACIÓN.
Un diagnóstico breve de la situación
actual de la capacitación nos lleva a
determinar sin lugar a dudas ciertos
aspectos sobre los cuales se debe
actuar:
-Desvinculación entre la actividad
productiva, el mercado de trabajo y la
propia empresa.
-Escasez de personal capacitado en
términos reales.
-Divorcio entre el concepto moderniza-
ción, reconversión, productividad y
capacitación.
-Irracional concepto de manejo de la
capacitación por parte de los
responsables en las empresas.
-El concepto capacitación se ha
prostituido, cambiándose la esencia de
su filosofía de mejorar el trabajo
humano, por una simple actividad
repetitiva de cursos divorciados de la
realidad; por personal que sólo busca
ingreso o por empresarios que sólo
cumplen con una disposición legal.
3.6.- CUADRO CONCEPTUAL No. 6 Perspectivas de la Capacitación
Dirección electrónica Concepto Portal del servidor público http/www/portal.gob.mx.
¿Qué es la Capacitación?
LA CAPACITACIÓN.
PERSPECTIVAS DE LA CAPACITACIÓN.
En un proceso metodológico de
actividades encaminadas a la mejora,
incremento y desarrollo de la calidad
de los conocimientos, habilidades y
actitudes del capital humano, con la
finalidad de elevar su desempeño
profesional.
• Es una herramienta de
crecimiento de las instituciones
de la administración pública.
• Es un factor de identidad para
los colaboradores de una
institución.
• Es un componente de la
dinámica laboral.
• Es un compromiso social.
OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIÓN.
SUS OBJETIVOS.
• Contribuir a la modernización
de la administración pública a
través de la instrumentación de
programas de actualización
profesional.
• Optimizar el capital humano de
la administración pública.
• Brindar la preparación
necesaria al trabajador para el
desarrollo de competencias en
la institución.
• Desarrollar una cultura laboral
más fortalecida en la
administración pública.
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV
PPRROOPPUUEESSTTAA
4.-PROPUESTA
Una vez analizada la problemática planteada en mi trabajo, al consultar lo que
dicen diferentes autores con respecto a las fallas y el desempeño de los recursos
humanos (en este caso profesoras, directoras y administradoras de los Cendis).
No podemos olvidar que ante todo estamos trabajando con seres humanos y que
(1) “las personas tienen un carácter eminentemente activo en el desarrollo de las
funciones, se dirigen así mismas, dirigen a otros y sobre todo las labores, no
pueden ser realizadas sino a través de la administración de personas.
Por lo mismo las personas no pueden ser consideradas como meros medios”. (1) (AGUSTIN REYES PONCE; Administración Moderna, pág.45 y 46).
4.1.-LA NECESIDAD DE CAPACITAR. Para que la capacitación resulte eficiente, debemos tener en cuenta que las
personas con quien vamos a trabajar, en su mayor parte, tendrán diferente
capacidad para aprender.
En la educación esto se designa como diferencias individuales. Lo importante para
nosotros es que los instructores reconozcan estas diferencias de capacidad y
tener en cuenta la posibilidad de que las personas a las que tratará de instruir no
van a entender el material presentado exactamente en el mismo tiempo, ni con la
misma profundidad.
(2) “Una de las consideraciones que debemos de tomar en cuenta son los
antecedentes de los estudiantes. Algunos provienen de un medio en el cuál las
actitudes hacia el aprendizaje fueron favorables y por lo tanto estarán más
ansiosos de aprender. Para otros, quizá fue una experiencia desagradable, y
algunos más nunca han recibido instrucción y que tan pronto se les dice que han
de recibir entrenamiento comienzan a preocuparse. Y en ambos casos debemos
trabajar con ellos lo mejor posible”. (2) COMO DISEÑAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO. DOWLING. Pág. 11.
Resulta en forma indudable que la eficacia de las funciones administrativas
dependerá primordialmente de la acción de las personas, y sólo secundariamente
de la administración de las cosas.
Así es evidente que la integración tiene que estar vinculada estrechamente con la
organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles
y puestos.
Debido a que el mundo laboral esta cambiando parecería que hay una gran
cantidad de capacidades que no son requeridas y por otra parte son requeridas
nuevas capacidades de las que no se dispone.
Siendo aquí la parte critica de nuestro objeto de estudio ya que nuestro personal
no cuenta con los conocimientos que ayuden a optimizar su labor. Por otro lado
nuestra dependencia no cuenta con los recursos financieros para la contratación
de profesionistas.
Para ello la alternativa que considero viable para corregir en gran parte esta
problemática es comenzando un programa de capacitación continua el cual
habilitará a el personal que trabaja con los menores.
Como menciona hace, el tan discutido e importante Robert Mager “Lo único que justifica la capacitación es que en alguna parte hay alguien que tiene que hacer algo y no sabe hacerlo.”
(3) “Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el
puesto va a requerir de él”. (3) (AGUSTIN REYES PONCE; Administración Moderna, pág.42).
Este desarrollo es perpetuo, pero como es claro, se hace más necesario
tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso.
Esta propuesta es en base a las necesidades por un lado de contar con personal
preparado, y por otro considerando la escasez de presupuesto para nuevas
contrataciones lo ideal será proporcionar al personal existente una capacitación
especializada en la labor que desempeña.
Para que cada centro educativo acabe organizándose y actuando como la unidad
institucional formativa de los menores.
Además de lograr una nueva cultura profesional del profesorado ampliando su
espacio de conocimiento. A su vez este programa también servirá para depurar el
área de personal que no se sienta comprometido con las actividades propias de la
misma.
4.1.2.- OBJETIVO DE LA PROPUESTA. El objetivo Será difundir los programas, proyectos y acciones para sensibilizar a la
comunidad en general sobre la trascendencia que tiene la educación preescolar
para el desarrollo integral y equilibrado de los niños y las niñas a través de
materiales impresos y audiovisuales.
4.2.- PROYECTO DE CAPACITACIÓN, ASESORÍA Y ORIENTACIÓN DEL PERSONAL DE APOYO DEL NÍVEL DE EDUCACIÓN INICIAL.
En los Centros de Desarrollo Infantil labora personal con una formación variada,
que presenta perfiles y funciones múltiples; esta diversidad permite conformar un
equipo multidisciplinario que brinda la atención y el cuidado que requieren los
niños de edad temprana en cada uno de los Centros de Desarrollo Infantil.
El personal directivo, técnico (psicólogo, médico, trabajadora social, nutrió logo,
jefa de área y odontólogo) docente (educadoras, puericultistas, profesores de
enseñanza musical y de educación física) administrativo (secretaria, capturista,
contador) de apoyo (asistentes educativas y enfermera) y de servicios generales
(cocineras, auxiliar de cocina, auxiliar del banco de leche, encargado almacén,
intendencia, vigilante, encargado de mantenimiento y encargado de lavandería).
Estas son figuras con un peso educativo propio, que ejercen una influencia
formativa en los niños y las niñas atendidos en los diferentes centros.
De esta forma se considera que la tarea de capacitación, formación continua y
asesoría tiene que dirigirse no solo al personal directivo, docente y de apoyo
técnico pedagógico, sino a todos los adultos con los que se relacionan los niños
dentro de la escuela, lo que representa un reto dada la pluralidad de funciones y
perfiles; en este panorama, la elaboración de un proyecto de formación continua
que permita la actualización constante y que atienda necesidades reales
detectadas en los Centros de desarrollo Infantil, se convierte en una cuestión
fundamental para la mejora continua de los procesos educativos.
4.2.1.- OBJETIVO GENERAL:
Impulsar y coordinar acciones de formación continua que atienda las necesidades
reales del personal técnico, administrativo, de apoyo y de servicios generales del
nivel de Educación Inicial, que mejoren la calidad de las interacciones que se
establecen con los niños y las niñas en los Centros de Desarrollo Infantil.
4.2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1.-Difundir los resultados de los procesos de diagnóstico y evaluación, a fin de
impulsar la atención de las necesidades detectadas desde las diferentes
instancias del nivel de Educación Inicial.
2-.Difundir los programas y convenios, relativos a la capacitación, existentes en
diferentes dependencias, instituciones y centros educativos, posibilitando la
atención a las necesidades de formación continúa.
3.-Promover el diseño, la realización de cursos y talleres desde las diferentes
instancias del nivel de Educación Inicial, a fin de atender las demandas de
capacitación detectadas.
4.-Seguir efectuando procesos de diagnóstico y evaluación que permitan
detectar las demandas reales de capacitación del personal técnico,
administrativo, de apoyo y de servicios generales del nivel de Educación Inicial.
4.3.- ELECCIÓN DE UN PROGRAMA ADECUADO
Para elegir un programa de entrenamiento adecuado hay que saber si este
programa satisface los requisitos actuales, después se procederá a la
evaluación de su eficacia y así tendremos un seguimiento a nuestro programa
primero con un pequeño examen y posteriormente con el desempeño en el
área laboral.
La complejidad del programa que vaya a escribir dependerá en gran parte de
puesto para el cuál se va a entrenar nuestro trabajador, hay que recordar que
cualquier puesto requiere de entrenamiento
El programa se deberá elaborar en tres etapas:
La primera parte: Consiste en el manual de entrenamiento que se entrega al
estudiante. Procure que su mensaje sea el sencillo y breve, encontrará que si
deja espacio entre cada página, el material será más legible. Además hay que
dividir los textos en pequeños párrafos con letra grande y legible, insertando
diagramas o dibujos explicativos.
Todo ello contribuirá a que el material resulte interesante y no cansado para
nuestros capacitados.
La segunda parte: Es la guía que se le entregará al instructor, la cuál
describe todas las partes del proceso.
La tercera parte serán los exámenes y evaluaciones que serán efectuadas al
finalizar el programa.
(4) “El propósito primario de los exámenes consiste en establecer que los
estudiantes hayan comprendido lo que usted quiere que comprendan existen
tres tipos básicos escritos, orales y de ejecución”.
(4) (Dowling; Como desarrollar un programa de capacitación, Pág. 34.y 117).
4.4.-EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Diagnóstico de necesidades de capacitación tiene como propósito: Indagar
las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y que le impiden al
personal de la empresa el desempeño correcto de su puesto de trabajo o de
las habilidades y competencias que debe poseer.
Aquí es importante recalcar que una encuesta de necesidades de capacitación
puede ser una herramienta de gran apoyo en la detección de necesidades.
4.4.1.- DETECCION DE NECESIDADES MEDIANTE UNA ENTREVISTA
Es importante recordar que las preguntas formuladas en el cuestionario y la
entrevista se utilizaron de acuerdo al nivel educativo del personal de los
centros de desarrollo infantil y también del personal que lo va aplicar.
(1) Ejemplo de cuestionario.
Nombre:__________________________________edad:_______________
Antigüedad en el puesto:_______Antigüedad en la dependencia_________
Puesto que desempeña:_________________________________________
Instrucciones: A continuación se presentan varias preguntas relativas a
las necesidades de capacitación de su puesto. Conteste escribiendo en
los espacios correspondientes sus respuestas; recuerde que de la
exactitud, y la veracidad dependen las acciones de capacitación que se
programen para su puesto. Su futuro desarrollo, tanto personal como
profesional, esta vinculado con esta investigación inicial
1.- ¿Cuáles son las tareas de su puesto que desempeña sin ninguna dificultad?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.- ¿Por qué?____________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________
3.- ¿En que tareas tiene dificultades porque le faltan conocimientos,
habilidades y actitudes relacionadas con el puesto?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.- Indique para cada una de esas tareas los conocimientos y habilidades que
considera le hace falta:
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.- ¿En qué mejorará su desempeño al recibir la capacitación que le hace
falta ?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.-¿Qué problemas tiene para realizar un trabajo satisfactorio?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7.- ¿A qué cree que se debe cada uno de ellos?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.- ¿Que sugieres para mejorar el desempeño general de su área y de la
dependencia?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(1) Manual para determinar las Necesidades de Capacitación; pág.103.
4.4.2.- (2) DETECCIÓN DE NECESIDADES POR MEDIO DE UNA ENCUESTA.
Nombre___________________________________Fecha:______________
(apellido paterno apellido materno nombre )
Edad ____________________Puesto actual:________________________
( años ) ( meses )
Antigüedad en el puesto__________________Escolaridad______________
1.- ¿Considera que la capacitación es valiosa para el personal y la empresa?
Si No No sé
2.- ¿Por qué ?___________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.-¿Está dispuesto a intervenir en algún curso de capacitación, ya sea como
instructor o como participante?
Si No No sé
4.-¿Por qué?.____________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.- ¿Cree que en la actualidad su desempeño es tan adecuado como lo desea
usted y su jefe?__________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.- ¿Cómo considera globalmente su desempeño?
Excelente Muy Bueno Bueno Susceptible de mejorar
7.- ¿Por qué? __________________________________________________ _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.- ¿Está preparado para enfrentar responsabilidades mayores que las que
tiene actualmente?
Si No No sé
9.- ¿En qué aspectos, en caso de respuesta afirmativa?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10.- ¿Qué conocimientos y destrezas necesita para mejorar su desempeño y/o
prepararse para el futuro?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11.- ¿Con cuáles tareas de su puesto están relacionados dichos conocimientos y
destrezas?_________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.- ¿Cree usted que es necesario tomar algunas medidas para que el
rendimiento del área mejore?
Si No No sé
13.-¿Cuáles, en caso de respuesta afirmativa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14.-¿Está dispuesto a participar próximamente en algún curso?
Si No No sé
15.- ¿Por qué?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(2) Manual para Determinar Necesidades de Capacitación y Desarrollo Alejandro Mendoza Núñez. Ed. Trillas. Págs. 102, 103,104 y 105.
“Una vez que ya hemos aplicado ya sea un cuestionario o una entrevista ahora debemos.
1.-Analizar la información.
Certificar que la información sea verídica y necesaria para el desempeño
laboral.
2.-Ordenar la información de manera tal que el diseñador educativo pueda
encarar su trabajo maximizando las posibilidades de generar una respuesta
adecuada.”
(NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Oscar Juan Blake pág. 68 y 69).
4.5.-OPERACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.
Propósito: Aplicar herramientas fundamentales para el desarrollo y la evaluación
de programas de capacitación, con el afán de optimizar las acciones que en este
sentido se emprendan en el interior de la empresa.
4.5.1.-CONTENIDO:
-Problemática y principales conceptos en materia de capacitación y desarrollo de
recursos humanos.
En este apartado abordaremos las dificultades de desempeño laboral del factor
humano.
-Planeación del sistema de capacitación que se va a aplicar.
-Diseño y producción de programas.
-Herramientas para la operación de programas.
-Evaluación del proceso.
4.6.-ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER UN CURSO
1.-Nombre del curso y puestos de trabajo. El título será sintético y describirá
el contenido principal a desarrollar, ejem: atención al infante.
2.-Nombre de la dependencia económica en los que puede aplicarse.
3.-Objetivo general del curso. Enunciado que muestra las conductas que se
esperan de los participantes al concluir el curso / evento de capacitación. Las
reglas de formulación principales son: que manifiesten comportamientos
complejos que permitan hacer derivaciones o desagregados de los contenidos
y que se relacione con temas de amplio conocimiento.
4.-Requisitos del capacitando Los que requiera según la actividad que
desempeña.
5.-Descripción del puesto o de la competencia o habilidad. Puede ser de
origen genérico o específico.
6.-Contenido temático general Puede dividirse en temas, módulos o eventos.
7.-Desarrollo de cada tema, subtema o módulo. Cada uno de los contenidos
temáticos en los cuales se divida el curso.”
(1) El Capacitador Hábil. Jesús Carlos Reza Trosino (Serie Administración de la capacitación).
Editorial. Panorama. Pág. 40,41 y 42.
4.7.- OPERACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
En base a la propuesta anterior decidí que los cursos necesarios para
comenzar con la capacitación de las profesoras serían los siguientes,
considerando que además esta sería una capacitación constante y formativa y
que posteriormente se han de impartir cursos relacionados para capacitar a los
demás profesionistas que laboran en los centros.
CURSOS OBJETIVO PRINCIPAL
Educación temprana.
Desarrollo del lenguaje.
Creatividad y desarrollo de las Bellas Artes en el niño.
Estrategias y técnicas actuales en la orientación educativa.
Diagnóstico del comportamiento.
Tiene como finalidad ayudar al menor a manejar su motricidad fina y gruesa despertando el interés por su entorno.
Es importante que el profesor de educación inicial considere la posibilidad de conocer las técnicas más avanzadas en cuanto a Terapia de Lenguaje ya que el objetivo es que el menor obtenga la capacidad motora para se exprese de manera adecuada y fluida a través del lenguaje.
Se pretende que el niño tenga una inducción a las Bellas Artes con la finalidad de que su creatividad sea correctamente estimulada.
Se precisa mostrar a los profesores de educación inicial las técnicas actuales y en caso de haber un rezago en la formación de los mismos actualizarlos en cuanto a su disciplina
Como complemento necesario a los conocimientos pedagógicos de los profesores, es necesario mostrar a el menor las normas conductuales para la adaptación a su medio ambiente.
Programa para alumnos con necesidades especiales.
El desarrollo infantil como proceso integral.
Planeación docente.
Propósitos fundamentales.
Función educativa.
Diseño de actividades didácticas.
El rol de la familia y la función de la escuela
Gestión escolar políticas y reformas educativas
Es necesario dar a el personal la capacitación adecuada para trabajar con alumnos de capacidades diferentes, de manera correcta para que se puedan canalizar a diferentes terapias dependiendo de la necesidad del educando evitando la discriminación.
Se pretende que el profesor de educación inicial entienda el desarrollo del menor ayudándolo a integrar de manera adecuada su entorno familiar, hogar, escuela, y en general con todo lo que se relaciona al niño.
Se capacitará al profesor de educación inicial, en la programación de tiempos y espacios para mejorar el tiempo que labora con los menores obteniendo mejoras continuas en su desempeño.
Se persigue mostrar a los profesores los objetivos que persigue la educación inicial, que en todo momento busca el desarrollo intelectual y personal del infante.
El propósito es mostrar al profesor las funciones sistematizadas y también improvisadas como recursos para el cumplimiento de la función educativa.
Cada día es necesaria estimular la creatividad del profesorado para atraer la atención de cada pequeño por eso es importante perfeccionar las actividades didácticas con las que se trabaja. Al finalizar este curso el profesor será capaz de ver las deficiencias del material didáctico y tratará de perfeccionarlo.
Tiene como propósito hacer que el profesor entienda y a la vez transmita la interacción del ámbito familiar y escolar en un mismo contexto el mundo de los menores.
Los avances que tiene hoy la educación inicial exigen la vanguardia educativa, por ello es importante que los directivos y los profesores estén al tanto en el aprendizaje de las reformas educativas además de conocer los trámites que son necesarios dentro del ámbito escolar.
http//www.emagister.com.mx.
4.8.- LAS EVALUACIONES
Una vez aprobado nuestro programa se debe considerar una evaluación la cuál
puede ser de forma oral, escrita o bien lo mejor sería la ejecución del trabajo
en la que el superior califique la capacitación de su personal.
Esto implica crecimiento en ambas direcciones ya que si el jefe inmediato no
va a tomar los cursos; deberá por lo menos contar con un manual que le
indique en lo que se capacito a su personal, y que a su vez lo consulte para
ver si se esta llevando a cabo.
Con esta gran ayuda se corroboraría a la vez que se tendríamos un
seguimiento de la capacitación.
No debemos olvidar que estamos trabajando con el factor humano que es
susceptible de aciertos y fallas y no lo debemos materializar por ello habremos
de insistir, en que si algún conocimiento no quedo claro, darle a nuestro
capacitando la oportunidad de repetir el entrenamiento o de practicar en las
áreas difíciles hasta que pueda obtener éxito y seguridad en ello.
Esto sería de gran ayuda tanto para la dependencia, el jefe inmediato como
para el crecimiento profesional de las profesoras de los Centros. Reflejando la
calidad en el servicio hacia los menores, beneficiando por completo a la
ciudadanía que es lo que se busca finalmente.
CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
5.- CONCLUSIONES.
Una vez concluida la investigación acerca de los Centros de Desarrollo Infantil en
la Delegación Cuajimalpa de Morelos podemos determinar que es necesaria una
verdadera Profesionalización del Servicio, ya que hasta ahora, los intentos y
pronunciamientos al respecto no han sido suficientes, pues acaban por perder su
vigor, a través del tiempo debido a la inercia de cada administración.
Para cambiar esta situación, hay que establecer los requisitos que garanticen
determinados niveles de estudios profesionales, capacidad y experiencia en los
servidores públicos. Es necesario crear una estructura especializada que diseñe,
implante y controle los lineamientos y programas tendientes a este objetivo, con la
autoridad, seguridad y permanencia necesarias.
También se ha hablado mucho sobre la resistencia y el temor al cambio por parte
de los servidores públicos; sin embargo tal oposición se debe al desconocimiento
o la falta de claridad y concreción al respecto a los nuevos planes y programas lo
que provoca inseguridad.
En consecuencia, debe procurarse involucrarlos en esta tarea para obtener de
ellos sólidos compromisos y una abierta participación. En apoyo a lo anterior y
como una alternativa justa, se puede esperar que el Estado correlacione la
capacitación como un sistema escalafonario intercomunicado, lo que despertaría
el interés de los servidores públicos al ser considerados para posibles ascensos.
Se tiene que implantar una nueva cultura de calidad fundamentalmente en el
desarrollo de los servidores públicos. Para ello además de una nueva filosofía en
este sentido, es necesaria la adquisición de herramientas más eficaces, lo que
implica contar con el personal capacitado constantemente para hacer óptimo uso
de ellas.
BIBLIOGRAFÍA
Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Trillas. México, 1990.
Blake, Oscar Juan. Necesidades de Capacitación. Editorial Trillas, 2000.
Coordinación de Estudios Administrativos. Serie Organización y Métodos: 42.
Chiavenato, Idalberto. La Administración de los Recursos Humanos. 5ta.
Edición.Ed. Mc Graw Hill. Edición,1983.
Dirección electrónica. http//www.Emagister.Capacitación Especializada.
Dirección electrónica. http//www.Cuajimalpa.com.mx.
Dirección electrónica. http//www.Diplomado en competencias didácticas.
Dirección electrónica. http//www.federalismo.básica.sep.gob.mx.Se extiende el
Nuevo Programa de preescolar en el país.
Dirección electrónica. http//www.Emagister Guía del Proceso de Evaluación en la
Educación Inicial, Significado e Implicaciones.
Diccionario de Política y Administración Pública. Colegio de Licenciados en Ciencias Políticas y Administración Pública Vol. I. México,:213.
Dirección electrónica. http//www.Secretará de Educación. Programas y Proyectos.
Nível Preescolar.
Dowling, Jhon R & ROBERT, P. Drolet. Como Diseñar un Programa de Capacitación y Entrenamiento. Nueva Editorial Interamericana, 1983. Glosario de términos administrativos. Presidencia de la República. Hernández Puente, Adriana. Administración y Desarrollo de Personal Público.
Coordinadora INAP, 1994.
Koontz, Harold & Heinz, Weirich. Administración Perspectiva Global. 10ª. Edición.
Mc Graw Hill, 1994.
Ley Federal del Trabajo, Art. 61 Y 62.
Mendoza Nuñez, Alejandro.Manual para Determinar Necesidades de Capacitación y Desarrollo. Ed. Trillas, 2000.
Ramírez Cavaza, César. Vicios y Virtudes de la Capacitación. Editoral Pac, S.A. de C.V., 1994.
Reyes Ponce Agustín. Administración Moderna. Limusa-Noriega Editores, 1992.
Reza Trosino,Jesús Carlos. El Capacitador Hábil. (Serie Administración de la
capacitación). Editorial. Panorama, 2000.
Smith, C y Wakeley. Psicología de la Conducta Industrial. McGraw-Hill. 1977:78.