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Rainer FeldbrüggeBarbara Brecht-Hadrashek

Prozessmanagementleicht gemacht

Geschäftsprozesse analysieren und gestalten

© des Titels »Prozessmanagement leicht gemacht« (ISBN 978-3-636-01555-6)2008 by Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, MünchenNähere Informationen unter: http://www.redline-wirtschaft.de

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Teil 1: Einführung: Wozu ist Prozessmanagement gut?

In diesem Kapitel lesen Sie, worum es im Prozessmanagement geht und was es in Ihrem Unternehmen bringen kann. Sie lernen die Definitionen von den grundlegenden Prozessmanagement-begriffen kennen: Was ist ein Prozess? Was ein Kunde, was ein Lieferant, was Input und Output? Und wir zeigen Ihnen ein allgemeines Vorgehensmodell, mit dem Sie mit Ihren Mitarbei-tern Prozessmanagement-Projekte erfolgreich umsetzen können.

Prozessmanagement kommt ins Spiel, wenn mehrere Personen mit verschie-denen Aktivitäten an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen. Das Zusam-menspiel der Personen steht im Mittelpunkt. Wir verbessern die Qualitätdieser Zusammenarbeit, indem wir vor allem folgenden Fragen nachgehen:

• Sind alle notwendigen Aufgaben berücksichtigt, um das Ziel des Prozes-ses zu erreichen?

• Werden die Aufgaben in der richtigen Reihenfolge erledigt? • Sind die verschiedenen Aufgaben optimal auf Personen und Abteilungen

verteilt? • Ist der Informationsfluss von einem Bearbeiter zum anderen in Ord-

nung?

Natürlich verbergen sich hinter den Leitfragen des Prozessmanagementszahlreiche Detailaufgaben – aber die erste Hürde zur Erklärung ist damitsicher genommen.

Was ist ein Prozess?

Ein Prozess ist eine Kette von zusammenhängenden Aktivitäten, die gemein-sam einen Kundennutzen schaffen.



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Beachten Sie die beiden Punkte der Definition: Es geht immer um eineMehrzahl von Aufgaben (und dabei immer um eine Mehrzahl von Personen)– und es geht immer um einen Kundennutzen. Prozesse können darinunterschieden werden, ob sie unternehmensübergreifend, abteilungsüber-greifend oder personenübergreifend sind. Wichtig ist aber: Prozesse orientie-ren sich am Kunden. Ihr Fokus liegt auf der Erfüllung von Kundenbedürf-nissen. Ohne Kunde kein Prozess. Welche Leistungen in den Prozessenerzeugt werden, bestimmen die Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartun-gen der Kunden.

1.1 Kunden eines Prozesses

Wenn Sie in einem Zusammenhang den Kundennutzen nicht formulierenkönnen, stellen Sie gar nicht erst die Frage nach dem Prozess. Wollen Sie alsoeinen Prozess untersuchen, heißt Ihre erste Frage immer: „Wer ist der Kundemeines Prozesses?“

Es gibt zwei Kundengruppen:

1. externe Kunden und2. interne Kunden.

Externe Kunden sind meist die offensichtlichen Kunden: die potenziellenAbnehmer und Anwender der Produkte und Dienstleistungen eines Unter-nehmens. Oft sind das die Endkunden, die im Kaufhausregal nach einer DoseMais greifen, in einer Bank ein Konto eröffnen oder in einem Geschäft eineBestellung aufgeben. In einem Küchenstudio beginnt der Geschäftsprozess z.B. beim Kunden, der eine bestimmte Küche in Auftrag gibt, also mit einemKundenauftrag. Der Prozess endet mit der Auslieferung und dem Aufbau derKüche in der Wohnung des Kunden. Dabei integriert der Geschäftsprozess„Kundenauftragsabwicklung“ des Küchenstudios alle erforderlichen Aktivi-täten, wie Fertigung, Beschaffung oder Rechnungsstellung – er ist also in vieleTeilprozesse untergliedert.


1.1 Kunden eines Prozesses

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Auch Zwischenhändler oder Einkäufer sind externe Kunden. Diese kaufenein Produkt nicht für sich selbst, sondern um es weiterzuverkaufen oder imAuftrag. Dann sind sowohl der Endnutzer als auch der Einkäufer externeKunden des Prozesses. Der Einkäufer benötigt Informationen, um seineKaufentscheidung fundiert treffen zu können. Die Anwender/Nutzer möch-ten ein gutes, nützliches Produkt. Den Käufer einer Schrankwand interessiertin erster Linie, dass sein neues Möbelstück in seinem Wohnzimmer gutaussieht und praktischen Stauraum hat. Vom Hersteller erwartet er, dassgenau sein Farbton in der Palette ist und die Elemente genau für seineWohnzimmerecke kombiniert werden können. Für den Möbelhändler sinddiese Aspekte enorm wichtig – ohne diese Features kann er die Möbel nichtan den Mann bringen. Um aber im Sortiment des Händlers zu landen,braucht es mehr: Wie schnell kann jede der möglichen Kombinationen vonForm, Farbe und Ausstattung geliefert werden, wie viel Lagerhaltung istnötig, um ein System aufzunehmen, wie ist die Verkaufspräsentation aufge-baut, um eine optimale Einrichtungsberatung zu unterstützen?

Ein Prozess hat also in der Regel mehrere Kunden. Diese Definition impli-ziert, dass ein Prozess unter Umständen die Interessen mehrerer verschiede-ner Kunden bedienen muss – Interessen, die im Einzelfall auch gegenläufigsein können. Der Arzt braucht ein Medikament, das er schnell und einfachverschreiben kann, der Apotheker ein Präparat mit einer hohen Umschlags-häufigkeit, der Patient schließlich wünscht sich die genau auf sein Zipperleinaustarierte Pille mit sofortiger Wirkung und ohne lästige Nebenerscheinun-gen.

Nicht immer ist der externe Kunde, der eine Leistung des Unternehmensbezahlt, auch der Kunde des gerade betrachteten Prozesses. Auch interneKunden haben Erwartungen an Leistungen und benötigen bestmöglicheQualität, damit sie das Beste für den Kunden „draußen“ liefern können.Interne Kunden sind dann Abnehmer von Teilergebnissen, die sie wiederumin ihrem Prozess weiterverarbeiten. In einem Geschäftsprozess ist jederTeilprozess Kunde des vorherigen und gleichzeitig Lieferant des folgendenProzesses. Die Informatiker im Rechenzentrum haben so gut wie keinenKontakt mit den Kunden ihres Unternehmens und es ist ihnen ziemlichgleich, ob das Haus Schokolade verkauft oder Waschmaschinen. Fährt aber



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ein Techniker die Datenbank gerade dann zur Wartung herunter, wenn dieKollegin im Call-Center einen aufgebrachten Kunden an der Strippe hat undihn vertrösten muss, weil „unsere EDV gerade nicht funktioniert“, dannschlägt seine Aktion unmittelbar auf den Kundenservice am Ende derProzesskette durch.

Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen werden in der Praxis meistensnicht sehr intensiv gepflegt. Oft fehlt das Verständnis dafür, selbst Lieferanteiner Leistung zu sein bzw. die Kollegen als Kunden eines Prozesses zubetrachten. IT-Prozesse zählen häufig zu dieser Kategorie. Vielerorts kon-trollieren die Mandarine der Informationstechnik das Wohl und Wehe vonUnternehmensprozessen und sind für die Anwender ihrer Applikationenunerreichbar hinter Sicherheitstüren verborgen.

1.2 Input und Output von Prozessen

Informationen und Materialien, die Ergebnis eines Prozesses sind, nennenwir Output. Der Kunde eines Prozesses erhält immer einen Output, das heißtdas Produkt eines Prozesses. Ein Output kann eine Information sein, eingeprüftes Produkt, eine gelieferte Ware oder ein freigeschalteter Telefonan-schluss.

Als messbare Eingaben (Input) werden Informationen und Materialien inden Prozess gegeben, die dann eine Kette von Tätigkeiten innerhalb desProzesses auslösen.

Beispiele für Inputs in den Prozess können sein:

• rechnergebundene Daten • Formulare • Telefonanrufe • Rohstoffe • Zeichnungen


1.3 Die Ziele im Prozessmanagement

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Ein Prozess ist eventuell selbst Kunde von Materialien und Informationeneines vorausgehenden Prozesses. Er erhält also Leistungen, an die er be-stimmte Anforderungen stellt. Gleichzeitig ist der Prozess Verarbeiter dererhaltenen Leistungen. Schließlich ist er Lieferant eines Outputs für weitereinterne oder externe Kunden.

Natürlich werden Prozess-Inputs auch von unternehmensexternen Lieferan-ten bereitgestellt. Das gilt zum Beispiel für Beschaffungsprozesse, in denenLieferketten über mindestens eine Unternehmensgrenze hinweg bestehen.Erhält ein Prozess schlechte Input-Qualität von seinen Lieferanten, kann daszu Fehlern und Kosten im Prozess führen.

1.3 Die Ziele im Prozessmanagement

Jetzt wissen Sie, was ein Prozess, ein Input, ein Output und was ein Kunde ist,haben aber immer noch nicht geklärt, wozu Prozessmanagement gut ist. DieZiele des Prozessmanagements sind in vier Forderungen zu erklären:

• Mit der Erwartung an die Effektivität drücken wir aus, dass ein Prozessden richtigen Output zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigenPreis liefern muss. Der Maßstab für Effektivität ist die Erwartung desKunden. Effizienz ist ein Maß für die optimale Nutzung von Ressourcenwie Material, Maschinen, Arbeitszeit, Raum und Geld. Dahinter steht dasWirtschaftlichkeitsprinzip: maximaler Output bei minimalem Ressour-ceneinsatz.

• Bei ständig veränderten Kundenerwartungen und technischen Mög-lichkeiten ist die Flexibilität eines Prozesses enorm wichtig. Der Ablaufmuss schnell und zuverlässig an veränderte Rahmenbedingungen ange-passt werden können und elastisch gegenüber Ausnahmen und Unwäg-barkeiten reagieren.

• Schnelligkeit bzw. Pünktlichkeit entscheiden darüber, ob der Prozessinnerhalb gesetzter Zeitrahmen erledigt wird. Insbesondere Wartezeitenzwischen den einzelnen Stationen des Prozesses sind zu vermeiden.



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Die Methoden des Prozessmanagements orientieren sich daran, dass derProzess diese Forderungen erfüllt. In der Diagnose geht es darum, dieProzesse im Unternehmen erkennbar zu machen und festzustellen, ob siediesen Anforderungen genügen.

Sie werden in den folgenden Kapiteln einen Untersuchungsrahmen kennen-lernen, mit dem Sie gezielt die Prozesse erkennen und Ihren Optimierungs-bedarf aufdecken, ohne sich in einer groß angelegten Analyse des Unterneh-mens zu verlieren.

1.4 Was bringt Prozessmanagement konkret?

Welchen konkreten Nutzen erhält ein Unternehmen, wenn es an seinenProzessen arbeitet? Qualität und Produktivität. Prozessmanagement ist derKern einer jeden Qualitätsverbesserung – die Reduktion von Fehlleistungen,Ausschuss und Verzögerungen sind der direkte Nutzen. Produktionsunter-nehmen haben vorgemacht, wie sie mit einfachen Methoden der Prozesssteu-erung Quoten von unter 1 Fehler pro 100.000 Teile realisieren. Der Gewinnliegt auf der Hand: Sie sparen Kosten durch die Verringerung der Ausschuss-produktion. Die Kunden nutzen die Zuverlässigkeit, denn sie wissen, dasskeine Fehlteile in ihren Produktionsablauf geraten. Kosten, die durch Kor-rekturen und Nacharbeit entstehen, fallen weg – ebenso die Liquiditätslücke,wenn Kunden erst bei erfolgter Nachbesserung ihre Ware bezahlen wollen.

Nun ist Qualitätsmanagement seit Jahren in aller Munde, aber die professio-nelle Steuerung von Prozessen im Unternehmen hat noch immer nicht dieRunde gemacht. Die meisten Unternehmen, die ihr Qualitätsmanagement(QM) mit einem Zertifikat nach ISO 9001 bescheinigen, haben dies nicht derQualität wegen getan, sondern weil Großkunden das Zertifikat zur Bedin-gung einer Zusammenarbeit gemacht haben. Qualitätsmanagement wurde soreduziert auf die Erfüllung von 20 QM-Elementen aus der ISO 9001. Dieeinseitige Betonung der Qualitätsdokumente und ihrer Lenkung in der ISO-Norm hat diese Tendenz zur Papierlastigkeit von QM-Anstrengungen unter-stützt.


1.5 Einsatzgebiete

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Die Neufassung der Norm im Jahr 2000 hat diesen Mangel teilweisekorrigiert. Die Definition von Prozessen für alle qualitätsrelevanten Tätig-keiten im Unternehmen und die Verbesserung dieser Prozesse erhält deut-lich mehr Gewicht gegenüber dem alten QM-Handbuch. Das Interesse amProzessmanagement wird demnach zunehmen. Ob damit aber in Zukunftalle Unternehmen, die am Zertifikat interessiert sind, wirklich die Verbesse-rung der Qualität im Schilde führen, bleibt weiterhin zu bezweifeln.

Wer Qualität mit Prozessmanagement realisiert, wird den Nutzen in Formverringerter Leerzeiten, Ressourcenverschwendung und Ausschussproduktionsehen, freut sich über geringere Kapitalbindung dank kürzerer Durchlaufzeitenund spart Kosten für unnötige Lagerkapazitäten. Seine Kunden danken diegrößere Flexibilität und Kundenorientierung, die verbesserte Kommunikationund Schnelligkeit mit langfristiger Treue zum Unternehmen.

Auch für die Controlling-Abteilungen ist im Prozessmanagement-Kuchenein interessantes Stück dabei: Die Kalkulation von Stückkosten und dieAufteilung von Gemeinkosten ist mit den Methoden des Prozessmanage-ments wesentlich genauer und zielorientierter, als es über die klassischeKostenstellenmethode möglich war.

1.5 Einsatzgebiete

Wann nutzen Unternehmen die Methoden des Prozessmanagements? Pro-zessmanagement kommt vor allem in folgenden Situationen zur Anwen-dung:

• Einführung von Qualitätsmanagementsystemen • Einführung von Systemen zur Unternehmensplanung und Kundenbe-

treuung (ERP und CRM) • Probleme mit der eingesetzten Unternehmenssoftware • Unternehmenszusammenschlüsse • Strategische Neuausrichtung von Unternehmen



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Qualitätsmanagement

Der erste Anwendungsfall ist bereits erwähnt worden: die Zertifizierung nachISO 9001. Richtig motiviert und professionell ausgeführt kann die anstehen-de Zertifizierung ein sehr guter Motor für das Qualitätsmanagement imUnternehmen sein. Hermann Schmelzer und Wolfgang Sesselmann stellenin ihrem Buch „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“ fest, dass dasModell des prozessorientierten Qualitätsmanagements dazu beiträgt,

• die Anforderungen der Kunden und Interessengruppen zu verstehenund zu erfüllen,

• Prozesse aus Sicht der Wertschöpfung zu betrachten, • wirksame Ergebnisse zu erzielen, • Prozesse auf der Grundlage objektiver Messungen ständig zu verbessern.

Hauruck-Aktionen kurz vor dem Audit werden dagegen von der Belegschaftnicht ernst genommen und wirken eher kontraproduktiv.

Software-Einführungen

Die Einführung von Softwaresystemen zur Unternehmensplanung oderKundenbetreuung (Enterprise Ressource Planning – ERP und CustomerRelationship Management – CRM) erwarten eine klare Strukturierung vonallen beteiligten Prozessen im Unternehmen. Diese Programme können dieVerfügbarkeit aller Informationen im Unternehmen immens beschleunigenund damit die Prozesse verbessern, die auf diese Informationen angewiesensind. Ohne Prozessstruktur beschleunigen sie nur das Chaos. ScheinbareProbleme mit EDV-Programmen zur Dokumentation und Abrechnung vonLeistungen oder zur Verwaltung der Materialwirtschaft sind in WirklichkeitSchwächen im internen Prozessablauf. Ein schlecht strukturierter Prozessmit zahlreichen manuellen Übergaben, Medienbrüchen und unklaren Zu-ständigkeiten kann selbst mit der besten EDV nicht optimal unterstütztwerden. (Das soll nicht heißen, dass es nicht auch schlechte EDV-Systemegibt – aber die Problemlösung liegt in der Übereinstimmung der im Unter-nehmen geführten mit den vom System dargestellten Geschäftsprozesse.)


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