rapport annuel d’activités de l’etnic 2018
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1
Rapport annuel d’activités
de l’ETNIC
2018
2
TABLE DES MATIÈRES
Organigramme et Cadre ........................................................................................................................................ 8
Organigramme ................................................................................................................................................... 8
Cadre .................................................................................................................................................................. 9
Cellule d’appui à l’Administrateur général ......................................................................................................... 21
1. Le Plan d’administration......................................................................................................................... 21
2. L’amélioration du mode de fonctionnement des instances ................................................................... 24
2.1. Une véritable courroie de communication top Down et Bottom Up ............................................... 24
2.2. Les instances en 2018 ................................................................................................................................ 25
3. Changement organisationnel ................................................................................................................. 26
3.1. Plan de Transition vers le Numérique & réorganisation interne ..................................................... 26
3.1.1. Approbation par le gouvernement de la phase d’analyse détaillée du PTN ................................ 26
3.1.2. Mise en place progressive des instances de gouvernance ............................................................. 26
3.1.3. Préparation au déploiement du nouvel organigramme ................................................................ 27
3.1.4. Gestion en mode projets et mise en place d’un socle méthodologique commun ........................ 28
3.1.5. Le COSTRA dispose désormais d’un ROI ...................................................................................... 29
3.1.6. Gestion du Changement : vers un alignement progressif des pratiques ...................................... 29
4. Conseil en prévention ............................................................................................................................. 30
5. Sécurité .................................................................................................................................................... 31
5.1. Sécurité de l’information .................................................................................................................... 31
5.2. Equipe SPOT ....................................................................................................................................... 31
5.3. Sécurité opérationnelle ...................................................................................................................... 31
5.3.1. Produits et services de sécurité – ssi/p3si ...................................................................................... 31
5.3.2. Gestion des identités et des accès – ssi/iam ................................................................................... 32
6. Système qualité ............................................................................................................................................ 33
6.1. Faits marquants en 2018 ..................................................................................................................... 33
6.2. L’implémentation d’un système qualité à l’ETNIC ........................................................................... 33
6.2.1. La nouvelle cartographie des processus ......................................................................................... 33
6.2.2. Présentation de la seconde mouture aux équipes ......................................................................... 33
6.2.3. Pilotes et cartes d’identité des processus en sus ............................................................................ 33
6.2.4. Les processus de niveau 1 et ceux de niveau 2 .............................................................................. 34
6.3. Et la suite ............................................................................................................................................. 34
7. Communication ........................................................................................................................................... 35
7.1. Plus de structuration .......................................................................................................................... 35
7.2. Un service renforcé ............................................................................................................................ 37
3
7.3. Plan de communication 2018-2020 ................................................................................................... 38
7.4. Marché de communication ................................................................................................................ 39
7.5. Projets principaux ............................................................................................................................... 39
7.5.1. Vidéos ............................................................................................................................................. 39
7.5.2. Elaboration du Rapport d’activités 2017 ....................................................................................... 40
7.5.3. Team building ................................................................................................................................ 40
7.5.4. Communication Service Desk........................................................................................................ 40
7.5.5. Catalogue de services IT ................................................................................................................. 41
7.5.6. Formulaire de contact COM .......................................................................................................... 41
7.5.7. Newsletter ...................................................................................................................................... 41
8. Aménagement des salles de réunion .......................................................................................................... 43
Département Développement ............................................................................................................................. 45
1. Domaine E2SA ........................................................................................................................................ 53
1.1. BCED ................................................................................................................................................... 53
1.2. GEFO ................................................................................................................................................... 54
1.3. GECO .................................................................................................................................................. 54
1.4. REFA ................................................................................................................................................... 54
1.5. Accessibilité numérique ..................................................................................................................... 55
1.6. JAVA ................................................................................................................................................... 55
1.7. Gestion de projet ................................................................................................................................. 55
1.7.1 La méthodologie O10C ....................................................................................................................... 56
1.7.2 Les outils de gestion de projet ............................................................................................................ 56
1.7.3 Sciforma-PSNext ................................................................................................................................. 57
1.7.4 Mantis ................................................................................................................................................. 57
1.7.5 Mise en place d’un DataWareHouse sur les informations de gestion de projet ............................... 57
2. SIE : domaine enseignement ....................................................................................................................... 58
2.1. Pacte pour un Enseignement d’excellence ........................................................................................ 59
2.1.1. Pilotage ........................................................................................................................................... 59
2.1.2. DAccE ............................................................................................................................................. 60
2.1.3. L’ARES ............................................................................................................................................ 60
2.2. Par sous-domaine................................................................................................................................ 61
2.2.1. Enseignement spécialisé ................................................................................................................. 62
2.2.2. Enseignement secondaire ordinaire .............................................................................................. 62
2.2.3. Enseignement fondamental ordinaire ........................................................................................... 62
2.2.4. Enseignement de promotion sociale.............................................................................................. 63
4
2.2.5. Enseignement supérieur ................................................................................................................ 63
2.2.6. Service d’aide et de médiation ....................................................................................................... 63
MEDMOBILE .................................................................................................................................................. 63
2.2.7. GESPER .......................................................................................................................................... 65
2.2.8. DESI-CM (pour Congé-Maladie) ................................................................................................... 65
2.2.9. VALEXU ......................................................................................................................................... 65
2.2.10. SAPE ............................................................................................................................................... 67
3. EGOV ........................................................................................................................................................... 68
3.1. Mon Espace ......................................................................................................................................... 68
3.2. Portail de la FW-B et sites web .......................................................................................................... 69
3.3. Gestion des instances .......................................................................................................................... 70
HUBSESSIONS ................................................................................................................................................. 70
3.4. Intranet ETNIC ................................................................................................................................... 70
3.5. Intranet MFW-B ................................................................................................................................. 71
3.6. Formulaires électroniques .................................................................................................................. 71
3.7. E-Classe - Plateforme de ressources éducatives ................................................................................ 72
3.8. AEF-EUROPE ..................................................................................................................................... 72
4. CCBI ............................................................................................................................................................. 73
4.1. Collecte, encodage et mise en forme des données pour exploitation statistique ............................. 74
4.2. Publications et site web ...................................................................................................................... 75
4.3. Cartographie ....................................................................................................................................... 75
5. DB-WAS ...................................................................................................................................................... 76
GESTION DES BASES DE DONNÉES ET DES SERVEURS APPLICATIFS ................................................ 76
6. SIA ................................................................................................................................................................ 77
6.1. DOMAINE HORS ENSEIGNEMENT ................................................................................................ 77
6.2. SICE ..................................................................................................................................................... 77
6.3. MIMESIS ............................................................................................................................................. 78
6.4. Adhésion simplifiée aux centrales de Marchés (CEMA) .................................................................. 79
6.5. Sports (ADEPS) ................................................................................................................................... 79
6.5.1. COGEN ........................................................................................................................................... 79
6.5.2. POINTS VERTS .............................................................................................................................. 80
6.6. Culture ................................................................................................................................................ 82
6.6.1. MAGEREL ...................................................................................................................................... 82
6.6.2. BIBLIOTHEQUES .......................................................................................................................... 83
6.7. AGAJ (Aide à la Jeunesse) .................................................................................................................. 85
5
6.7.1. IMAJ (Interventions et Mesures d'Aides aux Jeunes) .................................................................. 85
6.7.2. e-Services ........................................................................................................................................ 85
6.8. Autres .................................................................................................................................................. 85
6.8.1. MDM (Master Data Management) ................................................................................................ 85
6.8.2. BCED_WI ....................................................................................................................................... 86
6.8.3. MEDIATION .................................................................................................................................. 87
6.8.4. DICOS ............................................................................................................................................. 87
6.8.5. DOPAGE ........................................................................................................................................ 87
6.8.6. GESTION DES SUBSIDES ............................................................................................................. 88
6.8.7. Gestion du patrimoine immobilier (projet EdifiCF) ..................................................................... 89
6.8.8. SIPPT .............................................................................................................................................. 89
6.8.9. Maisons de justice (AGMJ) ............................................................................................................ 89
6.8.10. Gestion des mandats- SIPAR ......................................................................................................... 89
6.8.11. CAPREV ......................................................................................................................................... 90
6.8.12. Gestion de la surveillance électronique - SISET ........................................................................... 90
6.8.13. SAP ................................................................................................................................................. 91
Département EXPLOITATION ........................................................................................................................... 93
1. Projets .......................................................................................................................................................... 93
1.1. Mise en place du PMO ............................................................................................................................ 93
1.2. Mise en place du centre de compétence ITIL & Monitoring ................................................................ 94
1.3. Outil de gestion de batches multiplateformes ($Universe) ................................................................... 94
1.4. Serveur central ........................................................................................................................................ 95
1.5. Serveurs ................................................................................................................................................... 96
1.6. Télécom ................................................................................................................................................... 97
1.7. Postes de travail ...................................................................................................................................... 98
2. Gestion des incidents .................................................................................................................................. 98
2.1. Service desk ............................................................................................................................................. 98
2.2. Infrastructures IT .................................................................................................................................. 102
2.3. ITIL & Monitoring ................................................................................................................................ 102
2.3.1. Gestion des incidents ........................................................................................................................ 102
2.3.2. Gestion des problèmes ...................................................................................................................... 105
3. Gestion des capacités et de la disponibilité .............................................................................................. 106
3.1 Serveurs virtuels et physiques .............................................................................................................. 106
3.2 Capacités de stockage pour les serveurs ............................................................................................... 108
3.3 Serveur central (mainframe) ................................................................................................................ 109
6
3.4 Disponibilité du serveur central ........................................................................................................... 110
3.5 Production ............................................................................................................................................. 110
3.6 Téléphonie ............................................................................................................................................. 110
3.7 Gestion des actifs informatiques ........................................................................................................... 110
4. Gestion des demandes ............................................................................................................................... 111
4.1. Service desk ........................................................................................................................................... 111
4.2. Postes de travail .................................................................................................................................... 112
5. Gestion des changements ......................................................................................................................... 113
Département Opérations ................................................................................................................................... 116
1. Gestion comptable et budgétaire .............................................................................................................. 118
2. Gestion des achats et des marchés publics ............................................................................................... 119
3. Gestion des ressources humaines .............................................................................................................. 121
3.1 Processus « Learning & Development » ............................................................................................... 121
3.1.1 GEFO & GECO ..................................................................................................................................... 121
3.1.2 Comité de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences .................................................... 121
3.2 Absentéisme .......................................................................................................................................... 121
3.3 OIP de type A ........................................................................................................................................ 122
3.4 Plan d’administration............................................................................................................................ 122
3.5 Barème intermédiaire ........................................................................................................................... 123
3.6 Participation au groupe de travail « organigramme » .......................................................................... 123
3.7 Politique Telecom ................................................................................................................................. 123
3.8 Préparation de la synchronisation Ulis-Cerbere ................................................................................. 123
3.9 SIRH ...................................................................................................................................................... 124
3.10 Organisation et suivi des « assessments » ............................................................................................. 124
3.11 Organisation et suivi des ateliers d'échange d’expériences ................................................................. 124
3.12 Le recrutement et l’évolution du personnel ........................................................................................ 125
3.13 La formation .......................................................................................................................................... 126
3.14 Le budget relatif au personnel .............................................................................................................. 126
3.15 Le télétravail .......................................................................................................................................... 127
3.16 Les outils et procédures ........................................................................................................................ 127
3.17 Comité de Concertation de base ........................................................................................................... 127
4. Service des Affaires juridiques .................................................................................................................. 128
5. Gestion de la logistique ............................................................................................................................. 129
5.1. Service Logistique ................................................................................................................................. 129
5.2. Gestion des stocks ................................................................................................................................. 130
7
6. Cellule d’appui à la direction des Opérations .......................................................................................... 130
6.1. Assistante soutien à la direction des Opérations ................................................................................. 130
6.2. Chef de projets Opérations ................................................................................................................... 131
6.3. Business analyst ..................................................................................................................................... 132
Annexes .............................................................................................................................................................. 134
Documents de référence : ......................................................................................................................... 134
Annexes : ................................................................................................................................................... 134
1. LISTE ACTUALISÉE DES BÉNÉFICIAIRES REPRISE À L’ANNEXE 1 DU CONTRAT DE GESTION ......................... 134
2. REPRÉSENTATION DE L’ETNIC ............................................................................................................... 136
3. RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL, JETONS DE PRÉSENCE ET INDEMNITÉS ALLOUÉES AUX
ADMINISTRATEURS ........................................................................................................................................... 136
Rémunération de l’administrateur général .............................................................................................. 136
Jetons de présence et indemnités .............................................................................................................. 136
Présence des mandataires ......................................................................................................................... 138
4. BUDGET 2018 EXÉCUTÉ .......................................................................................................................... 142
BUDGET 2018- ANNEXE AU COMPTE D’EXÉCUTION 2018 .................................................................................. 146
5. COMPTES DE GESTION 2018 .................................................................................................................... 147
6. COMPTES ANNUELS 2018 ........................................................................................................................ 151
8
ORGANIGRAMME ET CADRE
ORGANIGRAMME Organigramme au 31 décembre 2018 hors personnel détaché et maladie de longue durée
Comité de direction
Administrateur Général
TRANSVERSAL
Cellule transversale 23
Cellule d'appui à l'AG 3
DEVELOPPEMENT
Hors Enseignement 37
Enseignement 38
GED 3
CCBI 13
DB WAS 7
E2SA 10
E‐Gov 12
EXPLOITATION
Cellule transversale 11
Coordination MAP et Poste de travail
8
ITIL et monitoring 4
Sécurité des Systèmes
d'Information 7
Serveurs 10
Service Desk 11
Systèmes Centraux
Production 7
Télécom 11
OPERATIONS
Cellule d'appui DGA 3
Ressources Humaines 8
Service marchés publics et juridique 12
Comptabilité 3
Comptabilité Analytique 1
Budget 1
Logistique 4
9
CADRE
Pour rappel, de janvier à juin 2003, le Ministère a mis à la disposition de l’entreprise la
totalité du personnel de l’ex-CTI. Cette mise à disposition a permis de commencer à
travailler, en assurant la continuité de service public et la mise en route de l’entreprise. En
juillet, un transfert effectif, sur base d’une sélection après candidatures, a été effectué et a
titularisé ainsi septante personnes. Ensuite, des engagements ont été réalisés, après appel à
candidatures sur le marché de l’emploi.
Le cadre administratif comporte les fonctions suivantes, par arrêté du Gouvernement de la
Communauté française du 11 juin 2004 portant modification de l’arrêté du Gouvernement
de la Communauté française portant fixation du cadre de l’Entreprise publique des
Technologies Nouvelles de l’Information et de la Communication de la Communauté
française.
Fonction Nombre de
personnes Catégorie
Administrateur(trice) général(e) 1 Fonctionnaire général
Directeur(trice) général(e) adjoint(e) 4 Fonctionnaire général
Directeur(trice)* 2 Administratif
Attaché(e) ou attaché(e) principal(e) 7 Administratif
Premier(e) gradué(e) 3 Administratif
Gradué(e) ou gradué(e) principal(e)* 10 Administratif
Premier(e) assistant(e) 7 Administratif
Assistant(e) ou assistant(e)
principal(e)*
15 Administratif
Premier(e) adjoint(e) 1 Technique
Premier(e) adjoint(e) 1 Administratif
Adjoint(e) principal(e)* 2 Administratif
Adjoint(e) principal(e) * 12 Technique
* Application du principe de la carrière plane
10
Ce cadre administratif doit être adapté à la réalité de l’entreprise. Un projet de refonte du
cadre administratif est à l’étude, en lien avec la nouvelle organisation de l’ETNIC.
Le reste du personnel est affecté à des fonctions techniques. Par ailleurs, en vue d’une
meilleure gestion budgétaire, une série de fonctions qui étaient auparavant assurées dans le
cadre d’une collaboration contractuelle externe ont été internalisées.
11
Au 31 décembre 2018, la composition du personnel de l’entreprise avait évolué comme suit :
Département Barème Service Fonction
DEVELOPPEMENT 120/4i MFWB Analyste
DEVELOPPEMENT 250/3i IFC (détaché) Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i IFC (détaché) Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i CCBI Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i CCBI Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i CCBI Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i CCBI Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4idp CCBI Chef de Projet
DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4idp DB WAS Chef de projet
DEVELOPPEMENT 120/4i DB WAS Analyste
DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4idp Directeur général adjoint ad intérim Directeur général
adjoint ad intérim
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
12
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i E2SA Analyste
DEVELOPPEMENT 110/4i E-Gov Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i E-Gov Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i E-Gov Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i E-Gov Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i E-Gov Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4idp E-Gov Chef de Projet
DEVELOPPEMENT 110/4i E-Gov Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
13
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4idp Enseignement Chef de Projet
DEVELOPPEMENT 120/4idp Enseignement Chef de Projet
DEVELOPPEMENT 120/4i Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i GED Analyste
DEVELOPPEMENT 250/3i GED Programmeur
DEVELOPPEMENT 250/3i GED Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Hors Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
14
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Hors Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Niveau 1
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 250/3i Hors Enseignement Programmeur
DEVELOPPEMENT 120/4idp Hors Enseignement Chef de Projet
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 110/4i Hors Enseignement Analyste-
Programmeur-Expert
DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-
Programmeur
15
DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement (interruption de
carrière)
Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 110/4i Cellule transversale Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Cellule transversale Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Cellule transversale Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste
EXPLOITATION 110/4i Cellule transversale Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 250/1 Cellule transversale Niveau 2
EXPLOITATION 100/4i Coordination MAP et Poste de
travail
Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 100/4i Coordination MAP et Poste de
travail
Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 100/4i Coordination MAP et Poste de
travail
Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Coordination MAP et Poste de
travail
Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Coordination MAP et Poste de
travail
Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Coordination MAP et Poste de
travail
Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Coordination MAP et Poste de
travail
Programmeur
EXPLOITATION 120/4idp Coordination MAP et Postes de
travail
Chef de Projet
EXPLOITATION 110/4i ITIL et monitoring Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 120/4i ITIL et monitoring Analyste
EXPLOITATION 250/3i ITIL et monitoring Programmeur
EXPLOITATION 270/3i ITIL et monitoring Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3i Sécurité des Systèmes d'Information Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3i Sécurité des Systèmes d'Information Programmeur-Expert
EXPLOITATION 100/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 110/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 120/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste
EXPLOITATION 120/4i Serveurs Analyste
16
EXPLOITATION 110/4i Serveurs Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Serveurs Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 250/3i Serveurs Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Serveurs Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Serveurs Programmeur
EXPLOITATION 270/3i Serveurs Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3i Serveurs Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3i Serveurs Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Serveurs Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Service Desk Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur
EXPLOITATION 120/4i Systèmes Centraux Production Analyste
EXPLOITATION 100/4i Systèmes Centraux Production Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 100/4i Systèmes Centraux Production Analyste-
Programmeur
EXPLOITATION 110/4i Systèmes Centraux Production Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 120/4i Systèmes Centraux Production Chef de Projet
EXPLOITATION 270/3i Systèmes Centraux Production Programmeur
EXPLOITATION 310/3 Systèmes Centraux Production Programmeur
EXPLOITATION 120/4i Télécom Analyste
EXPLOITATION 110/4i Télécom Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Télécom Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Télécom Analyste-
Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3 Télécom Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Télécom Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Télécom Programmeur
EXPLOITATION 250/3i Télécom Programmeur
EXPLOITATION 270/3i Télécom Programmeur-Expert
EXPLOITATION 270/3i Télécom Programmeur-Expert
EXPLOITATION 110/4i Télécom Analyste-
Programmeur-Expert
OPERATIONS 100/1 Cabinet Région bruxelloise Niveau 1
OPERATIONS 120/3 Budget Directeur Expert
17
OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui au DGA
DEVELOPPMEMENT
Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui au DGA
DEVELOPPMENT
Niveau 1
OPERATIONS 120/4i Cellule d'appui DGA Business Analyste
OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui DGA Niveau 1
OPERATIONS 120/3 Cellule d'appui DGA Chef de Projet
OPERATIONS 250/2 Comptabilité Niveau 2
OPERATIONS 250/2 Comptabilité Niveau 2
OPERATIONS 250/2 Comptabilité Niveau 2
OPERATIONS 120/4i Comptabilité Analytique Analyste
OPERATIONS 100/4i Logistique Analyste-
Programmeur
OPERATIONS 110/4i Logistique Analyste-
Programmeur-Expert
OPERATIONS 300/3 Logistique Niveau 3
OPERATIONS 300/1 Logistique Niveau 3
OPERATIONS 250/1 Logistique Niveau 2
OPERATIONS 150/li Opérations Directrice générale
adjointe
OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1
OPERATIONS 120/1 Ressources Humaines Directeur Expert
OPERATIONS 120/3 Ressources Humaines Directeur Expert
OPERATIONS 250/1 Ressources Humaines Niveau 2
OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 120/1 Service marchés publics et juridique Directeur Expert
OPERATIONS 120/1 Service marchés publics et juridique Directeur Expert
OPERATIONS 250/1 Service marchés publics et juridique Niveau 2
OPERATIONS 120/4i Service marchés publics et juridique Analyste
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1
OPERATIONS 250/1 Service marchés publics et juridique Niveau 2
OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique
(congé politique)
Niveau 1
TRANSVERSAL 161/li Administrateur général Administrateur général
TRANSVERSAL 300/3 Cellule d'appui administratif à l'AG Niveau 3
TRANSVERSAL 120/1 Cellule d'appui administratif Directeur Expert
TRANSVERSAL 251/1 Cellule d'appui administratif Niveau 2
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
18
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Analyste
TRANSVERSAL 120/4idp Cellule transversale Chef de Projet
TRANSVERSAL 120/3 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 101/3 Cellule transversale Niveau 1
TRANSVERSAL 100/1 Cellule transversale Niveau 1
TRANSVERSAL 250/1 Cellule transversale Niveau 2
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Analyste
TRANSVERSAL 120/3 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/4 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/5 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/6 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/7 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/8 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/9 Cellule transversale Directeur Expert
TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Analyste
TRANSVERSAL 100/4i Cellule transversale Business Analyst
TRANSVERSAL 110/4i eWBS Analyste-
Programmeur-Expert
TRANSVERSAL 250/1 Service Fédéral des Pensions Niveau 2
Transversal : directement rattachée à l’Administrateur général, cette cellule assure
des missions internes d’audit, de qualité, de sécurité, de communication et
d’organisation de l’architecture d’entreprise. C’est également au sein de cette cellule
que l’on retrouve le personnel délocalisé chez les clients (15 personnes au 31
décembre 2018).
Développement : responsable du développement des applications et services Web.
Exploitation : en charge de la gestion du matériel informatique et de
télécommunication.
Opérations : centre interne de gestion des ressources en matière de sécurité juridique,
marchés publics, ressources humaines, logistique et finances.
19
La répartition par service tient compte de 23 membres du personnel qui sont toujours
membres de l’Entreprise, même s’ils n’y travaillent pas/plus directement. Il s’agit de 6
personnes détachées et 15 délocalisées1, de 2 personnes en interruption de carrière ou congé
politique et de 1 personne en maladie longue durée.
1 Cabinet Région Wallonne, Cabinet Région Bruxelloise, Cabinet Pension, MCF, IFC, MFWB, EWBS, ONE
11%
48%
27%
14%
Répartition par département
TRANSVERSAL
DEVELOPPEMENT
EXPLOITATION
OPERATIONS
230
235
240
245
250
255
260
Effectif par mois
20
Rapport annuel d’activités
de la Cellule d’appui
à l’Administrateur général
2018
21
CELLULE D’APPUI À L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL
L’année 2018 fut de nouveau une année pleine de défis exaltants. L’équipe en place ayant
pris ses marques, elle s’est attelée à apporter un soutien quotidien et efficace à
l’Administrateur général dans la réalisation de ses missions. Nous allons nous limiter à faire
le rapport des activités en lien avec le Plan d’administration et la gestion des instances. Les
volets relatifs à la communication et au bien-être font l’objet de rapports distincts.
1. LE PLAN D’ADMINISTRATION
La mise en œuvre du Plan d’administration s’est faite par le biais d’un plan d’action défini
sur un mode participatif. Il nous a permis de concrétiser plusieurs objectifs stratégiques et
opérationnels que nous nous sommes fixés et dont l’objectif majeur est de faire de l’ETNIC
LE partenaire informatique du progrès de la FW-B. Un suivi régulier a été fait dans trois
rapports successifs : deux rapports de progression et un rapport d’évaluation intermédiaire
couvrant la période du 1er janvier 2017 au 30 novembre 2018. De plus, nous avons organisé
un sondage en interne et un sondage en externe permettant d'en apprécier les premiers
résultats. Il faut préciser que la Cellule d’appui se charge du suivi de la réalisation du plan
d’action et, in fine, du Plan d’administration. Nous avons effectué un suivi rigoureux de
l’évolution de chacun des projets, veillé à fluidifier les échanges
entre le Comité de direction et les chefs de projets, avons compilé
les livrables et les rapports d’analyse réalisés par chacun des chefs
de projet.
Ainsi, 63% des objectifs sont "sous contrôle", 35% sont "à surveiller"
et 2% sont "critiques".2
2 ‐ Sous contrôle : lorsque les échéances sont respectées et les livrables fournis. ‐ A surveiller : lorsque l’échéance finale a été reportée et/ou les livrables sont en retard, et que le risque de ne pas respecter la nouvelle échéance est faible. ‐ Critique : lorsque c’est un projet emblématique qui n’a pas démarré, la date d’échéance finale a été reportée et le risque de ne pas réaliser l’objectif est élevé.
22
Ayant atteint la dernière ligne droite pour la mise en œuvre des objectifs fixés, certains de
ceux-ci sont surveillés plus étroitement via un
suivi mensuel. C’est notamment le cas pour la
mise en place d’un système de management par
la qualité, qui nécessite la disponibilité de
plusieurs personnes-ressources. Il en est de
même pour les 9 objectifs non démarrés.
Le seul objectif "critique" porte sur la définition
et la mise en œuvre du contrôle interne des
projets. Le recrutement d'un auditeur interne
ayant dû être relancé, ce projet n'a en effet pu
être terminé.
Ajoutons qu’une Politique de Sécurité de l’Information a été mise en place. Elle est
applicable aux personnes, aux processus et aux systèmes d’information qui manipulent
l’information appartenant à l’ETNIC, gérée ou transitant par l’ETNIC. L’opérationnalisation
est confiée au Comité opérationnel et la sécurité de l’information (COSI).
23
Un rapport d’évaluation satisfaisant avec 41% des objectifs opérationnels (OO) fixés atteints (atteint et finalisé
+ atteint et le projet se poursuit)
16 projets emblématiques réalisés
1. Ajustement des processus décisionnels au passage en OIP de type A,
2. La traduction légale du passage en OIP de type A
3. Mise en place des Spoc (Portfolios managers ad intérim)
4. Le recrutement récurrent du personnel délocalisé au profit de nos bénéficiaires
5. Le plan de communication stratégique pluriannuel
6. Le cadre de gouvernance pour la gestion du changement
7. Le Comité stratégique interne (Costra)
8. Le catalogue de services internes
9. La note d’orientation du nouvel organigramme fonctionnel
10. Un modèle standardisé de valorisation des coûts des projets
11. Pilotage du budget et son suivi en comptabilité analytique via la mise en place des reporting adéquats
12. Analyse du AS_IS en matière de gestion de projets
13. Mise en place d’un comité de gestion des compétences
14. L‘amorce de la création d'une culture d'entreprise
15. Une véritable orientation client.
16. L’objectivation du rôle du département des Opérations dans l’anticipation des besoins des services IT.
24
2. L’AMÉLIORATION DU MODE DE FONCTIONNEMENT DES INSTANCES
Au début de l’année 2018, nous nous étions fixé comme objectif principal de revoir notre
organisation afin de trouver un équilibre entre l’urgence et la charge de travail. Il s’agissait
notamment de :
Revoir la procédure d’archivage papier et électronique
Uniformiser les procédures de travail
Proposer des outils d’aides à la décision
Suivre des formations pour mieux nous armer : conception et pilotage des tableaux
de bord, gestion du temps, archivage électronique
Nous doter d’outils (logiciel ou autre) de gestion des instances et de projet, afin
d’améliorer ne fût-ce que le reporting vers les instances
Nous doter d’outils collaboratifs pour faciliter le travail du Comité de direction
Plusieurs de ces objectifs sont en cours de réalisation. De prime abord, cela peut paraître
simple. Mais en réalité tel n’est pas le cas. Nous sommes positionnés au sommet de la
pyramide et notre travail est tributaire du flot d’activités émanant des services situés en
amont. Ainsi, malgré nos efforts d’anticipation, la dimension d’urgence est toujours
fortement présente dans notre quotidien. Tous les retards accumulés en amont se
répercutent au niveau de la Cellule d’appui qui doit toujours traiter « pour hier » les dossiers
nécessitants une décision des instances. C’est un stress positif, car nous n’avons jamais le
temps de nous ennuyer. Mais nous sommes aussi conscients qu’un stress qui perdure dans
le temps a forcément des répercussions négatives. C’est la raison pour laquelle nous
poursuivons toujours ces objectifs. Ainsi, en 2018, nous avons suivi une formation en gestion
du temps et des priorités, amélioré le tableau de bord des instances, identifier les formations
supplémentaires dont nous avons besoin pour mener à bien notre mission. En attendant de
régler la question de l’archivage électronique, nous avons simplifié l’archivage papier. Le
processus du reporting du Plan d’administration a été réalisé, ainsi qu’une semi-
automatisation des résultats par le biais d’un formulaire ACCES.
2.1. UNE VÉRITABLE COURROIE DE COMMUNICATION TOP DOWN ET BOTTOM
UP
Après chaque réunion des instances, Bureau et CA, nous avons mis un point d’honneur à
communiquer, le jour même, un feedback aux personnes concernées. Une synthèse des
décisions des principaux points permet ainsi aux équipes de poursuivre leurs activités sans
attendre la publication du PV qui peut se faire quasiment un mois plus tard, voire plus. Cette
initiative a été très favorablement accueillie par les équipes, qui étaient fortement
demandeuses d’une information rapide.
25
2.2. LES INSTANCES EN 2018
48 réunions du Comité de direction (dont 4 stratégiques) composé de :
Lionel Bonjean (AG)
Marie-Pierre Dejoie (DGA),
Philippe de JAER (DGA a.i.)
Fabrice Antoine (Conseiller de l’AG)
Olivier Collet (Conseiller exploitation)
7 réunions du Conseil de direction composé de :
Lionel Bonjean (AG)
Marie-Pierre Dejoie (DGA),
Philippe de JAER (DGA a.i.)
40 réunions du Bureau composé de :
Philippe Lesne (P) (jusqu’en juillet 2018)
John Lewis (VP)
Dany Vince (VP) et (président à partir d’août 2018 en remplacement de M Philippe Lesne)
René Delcourt (VP)
VANDEVANDEL Jean-Pierre (VP à partir d’août 2018 en remplacement de Dany Vince)
Lionel Bonjean (AG)
12 réunion du Conseil d’administration composé de :
LESNE Philippe (P) (jusqu’en juillet 2018)
VINCE Dany (P) (président à partir d’août 2018 en
remplacement de M Philippe Lesne)
VANDEVANDEL Jean-Pierre (VP à partir d’août 2018
en remplacement de Dany Vince)
John LEWIS (VP)
René DELCOURT (VP)
Lionel BONJEAN (AG)
Liliane BAUDART
Michel CHAPEL
Daniel CHOPIN
Johanna DELAUNOY
Frédéric DELCOR
Annie DEVOS
Alain LAITAT
Julien NICAISE
Benoît PARMENTIER
André-Marie PONCELET
Paul REMOUCHAMPS
Florence SERVAIS
François-Gérard STOLZ
Jean-Pierre Hubin (jusqu’en avril 2018)
Lise-Anne HANSE (à partir de juin 2018 en
remplacement de Jean-Pierre Hubin)
Les commissaires du Gouvernement
Xavier Bodson
Alain JEUNHOMME
26
3. CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
3.1. PLAN DE TRANSITION VERS LE NUMÉRIQUE & RÉORGANISATION
INTERNE
Si 2017 fut largement consacrée à la définition des réformes à mener dans le cadre du Plan
de Transition, 2018 a d’abord permis d’établir les modalités concrètes de leur mise en œuvre,
d’obtenir l’approbation de ces dernières par le Gouvernement ensuite, et enfin de lancer
une bonne partie des chantiers qui doivent permettre de leur donner vie et nous permettre
de tirer profit de leurs bénéfices.
3.1.1. APPROBATION PAR LE GOUVERNEMENT DE LA PHASE D’ANALYSE
DÉTAILLÉE DU PTN
Le 7 mars, le Gouvernement approuvait la clôture de la phase d’analyse détaillée du PTN.
La note comprenait un certain nombre de livrables clé établissant les modalités de mise en
place des réformes. Livrables tantôt communs à l’ensemble des entités de la Fédération,
tantôt spécifiques à l’ETNIC.
Parmi les livrables communs, citons les principes fondateurs de la gouvernance
informatique en FW-B, la définition des nouvelles instances de gouvernances, la définition
des principes de base pour assurer une gestion de projets interopérables entre l’ETNIC et ses
bénéficiaires, ou encore la définition du nouveau processus de qualification des demandes
informatiques. Ce processus réforme assez sensiblement les mécanismes assurant le
financement de nos activités.
Quant aux livrables spécifiques à l’ETNIC, il s’agissait notamment de définir les contours du
nouvel organigramme de l’ETNIC, ainsi que d’analyser les Incidences du passage de l’ETNIC
en OIP A.
Cet accord marque donc une nouvelle étape importante d’un travail de longue haleine
portant notamment sur la réorganisation des services de l’ETNIC, la réforme de son
fonctionnement, la façon dont elle sera désormais financée ainsi que la redéfinition de ses
relations avec ses bénéficiaires clients.
3.1.2. MISE EN PLACE PROGRESSIVE DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
Chantier emblématique des réformes communes à l’ensemble des entités de la Fédération,
les activités de mise en place des instances de gouvernance informatique ont démarré dès
l’été.
C’est ainsi que les prérogatives et la composition de chacune des instances ont été définies
puis traduites dans des décrets et arrêtés dédiés. Ces textes ont été établis main dans la main
27
avec les bénéficiaires et le Cabinet de Tutelle et adoptés par le Gouvernement en octobre
(décret ETNIC et Gouvernance) et décembre (arrêtés d’exécution ETNIC et Gouvernance).
De nombreuses activités ont également été déployées afin de faire vivre les comités de
portefeuille (ou COPORs) :
une note établissant les modalités de leur opérationnalisation au MFWB a été
soumise et approuvée en COSTRADI en Octobre 2018.
Des Portfolio Managers ad interim ont été désignés à l’ETNIC afin d’assurer leur
alimentation et veiller au suivi des actions décidées au sein de ces nouvelles
instances, en attendant la sélection et la nomination des personnes qui
assumeront prochainement ces fonctions à titre principal.
Des travaux menés avec le MFWB ont également permis d’établir un première
mouture de leur outillage qui consiste en des tableaux de bord destinés à suivre
et piloter demandes, projets et maintenances confiées à l’ETNIC. Un projet visant
à automatiser leur alimentation est en cours de définition. Lancement prévu dans
le courant 2019.
Les premières séances officielles des COPORs sont planifiées dès janvier 2019.
Le Conseil Stratégique du Numérique (ou COSTRANUM), instance stratégique de
gouvernance rassemblant les principales entités de la Fédération, doit se réunir pour la
première fois dans le courant de l’année 2019, à l’invitation du Cabinet du Ministre de
l’informatique qui en assure la présidence. ROI, évaluation de l’AG et définition du Plan
Stratégique Informatique constitueront les sujets à discuter lors de cette première séance.
Enfin, du côté de l’ONE, le COSTRAONE, pendant du COSTRADI à l’ONE, a également été
mis en place cette année. Des sessions mensuelles sont organisées mensuellement depuis
l’été pour suivre et arbitrer les principaux chantiers technologiques confiés par l’ONE à
l’ETNIC.
3.1.3. PRÉPARATION AU DÉPLOIEMENT DU NOUVEL ORGANIGRAMME
La mise en place des réformes requiert une révision majeure de la structure de l’ETNIC. Le
déploiement de cette nouvelle structure est elle-même indissociable d’une révision assez
substantielle du fonctionnement au sein de l’entreprise : adoption d’une organisation
matricielle, spécialisation accrue des collaborateurs, mise en place de centre de compétences
regroupant les agents exerçant des missions identiques, émergence de nouvelles fonctions
telles que le PMO Manager, les portfolio managers.
Ce processus d’évolution de notre organisation de travail se fera bien entendu de manière
progressive, sans perte d’emploi et avec le maintien des droits acquis. Nous aurons en effet
bien besoin des compétences de chacun pour relever les défis qui nous attendent.
Le nouvel organigramme reposera sur deux Directions générales : la DG Ressources assurant
la gestion de l’ensemble de nos ressources (matérielle, humaines, financières) et une
28
nouvelle Direction générale IT, garantissant notamment une meilleure intégration des
processus entre les départements «Exploitation » et « Développement ».
Une nouvelle direction « stratégique et transversale » verra également le jour. Travaillant
en étroite collaboration et en toute collégialité avec les deux autres directions, elle
regroupera diverses fonctions transversales, comme un SMQ (Système de Management par
la Qualité), un PMO (Project Management Office), ainsi qu’une cellule innovation.
De manière générale, la redéfinition des rôles et processus clés de son cœur de métier tels
que la gestion des demandes, des projets et des services va permettre à l’ETNIC de
décloisonner le travail des différentes équipes, et d’assurer un meilleur alignement des
besoins du métier et de l’informatique.
La définition des contours du nouvel organigramme a largement progressé au cours de
l’année. Les missions de chaque élément de la structure (directions, départements, centres
de compétences, cellules,…) ainsi que les nouvelles fonctions requises aux nouveaux modes
de fonctionnement ont également été définies.
La préparation au déploiement de la structure (définition des chantiers requis, découpe en
phases, identification des dépendances,…) est toujours en cours et devrait permettre la mise
en place d’une première version de l’organigramme en 2019.
3.1.4. GESTION EN MODE PROJETS ET MISE EN PLACE D’UN SOCLE
MÉTHODOLOGIQUE COMMUN
Parmi les chantiers adoptés par le Gouvernement, il y a également l’adoption d’une gestion
en mode projet et par portefeuille de projets généralisés à l’ensemble de l’entreprise. Cette
gestion apportera une plus grande transparence dans le suivi et le pilotage des initiatives
confiées à l’ETNIC, une plus grande rigueur méthodologique par l’adoption d’un PMO
transversal, ainsi qu’une professionnalisation accrue des agents assurant les activités
relatives à la gestion des projets. 3
A cet effet, l’ETNIC a œuvré en 2018 à la mise en place de son futur socle de méthodologie
projet, O10C. L’analyse de l’existant s’est clôturée en début d’année et la définition du
nouveau socle méthodologique commun touche à sa fin.
Les préparatifs visant le déploiement du socle sont également en cours : des projets pilotes
destinés à éprouver la méthodologie ont été identifiés et les premiers retours d’expérience
collectés. Concomitamment, l’équipe O10C s’affaire à l’élaboration du pack de formation et
à la définition du plan de livraison détaillé qui doit permettre le déploiement progressif du
socle d’ici la fin de l’année 2019.
3 Voir infra, pages 53 à 55.
29
Enfin, s’agissant de l’interopérabilité en matière de gestion de projets avec nos bénéficiaires,
des lignes directrices générales ont été établies. La fixation des modalités concrètes de cette
interopérabilité a fait l’objet d’un chantier mené de concert avec le MFW-B à l’automne. La
modélisation des interactions est à présent finalisée et des propositions ont été arrêtées
collégialement. Ces propositions doivent très prochainement être soumises aux instances
de gouvernance compétentes (COSTRANUM, CODIR du MFWB et de l’ETNIC).
3.1.5. LE COSTRA DISPOSE DÉSORMAIS D’UN ROI
Le comité stratégique de l’ETNIC (COSTRA) a été mis en place et sollicité dès la fin 2016.
Composé des membres du comité de direction, des chefs de services et des personnes clé
désignées par le Comité de Direction, il a notamment contribué activement à la redéfinition
de notre mission, de nos valeurs, de notre vision ainsi qu’à la traduction de cette dernière
en objectifs stratégiques, puis opérationnels. Sa composition est désormais arrêtée, son
fonctionnement et ses attributions formalisées dans un ROI. Il faudra veiller dans le futur à
pérenniser son rôle de vecteur dans la communication ascendante et descendante au sein de
l’entreprise.
3.1.6. GESTION DU CHANGEMENT : VERS UN ALIGNEMENT PROGRESSIF DES
PRATIQUES
S’agissant de la gestion du changement, un cadre général de gouvernance a été rédigé. Un
programme de certification au premier standard du marché en la matière, PROSCI, a été
déployé sur l’ensemble de la communauté des RCOs en septembre. Cette certification assure
à ces derniers de disposer dès à présent d’un référentiel commun, assurant une
uniformisation progressive des pratiques, l’adoption d’un même jargon et la mise à
disposition d’une trousse à outils minimale commune. L’ancrage de ces pratiques et leur
inscription dans un processus d’amélioration continue requiert la mise en place d’un centre
de compétence dédié à la discipline, centre qui est d’ailleurs prévu dans la nouvelle structure
de l’ETNIC. La mise sur pied de ce centre nécessitera une confirmation par les bénéficiaires
(chez qui les RCOs sont actuellement déployés) du rôle hiérarchique de l’ETNIC dans le
suivi et l’évolution de cette communauté.
30
4. CONSEIL EN PRÉVENTION
Sur proposition du Comité de pilotage, le Comité de Concertation de base de l’ETNIC a
lancé, entre le 1er octobre et le 11 novembre 2018, une enquête sur la « Qualité de vie au
travail au sein de l’ETNIC ». 61% des membres du personnel ont répondu au questionnaire
conçu par l’ULg. Les réponses ont d’abord été traitées par l’Université puis, rendues
anonymes et transmises au CESI (notre Service externe de prévention et protection du
travail). L’analyse des résultats fera l’objet d’une présentation au Cocoba et d’une
communication au personnel dans le courant de l’année 2019. Un plan d’actions sera mis
sur pied afin d’améliorer les points soulevés par l’enquête.
L’ETNIC ne cesse de s’agrandir et face à cette croissance, nous avons organisé plusieurs
activités ludiques et conviviales pour permettre aux collègues de faire connaissance, en
dehors du cadre habituel de travail. Au printemps 2018, 40 participants ont visité, avec leurs
enfants, l’exposition « J’aurai 20 ans en 2030 ». En septembre, près de 170 membres du
personnel ont pris part à un team building, présenté sous forme de rallye pédestre dans les
rues de Bruxelles. Cette demi-journée qui a combiné esprit d’équipe et découverte de la
capitale a été un véritable succès. En décembre, 109 personnes ont poussé la porte du musée
Kanal. L’initiative, qui émanait d’un membre du personnel, a été l’occasion de découvrir
l’ancien garage Citroën bien connu des Bruxellois ainsi qu’une programmation
pluridisciplinaire, soutenue par Fédération Wallonie-Bruxelles.
En matière de sécurité, tous les secouristes ont suivi une formation de recyclage d’une
journée. Et du nouveau matériel a été acheté : tensiomètre, thermomètre électronique,…
L’exercice d’évacuation du bâtiment a été réalisé le 5 octobre 2018 et les évacuateurs ont
brillamment rempli leur mission en encadrant les membres du personnel pendant la
descente.
Un nouveau marché public a été attribué et tous les extincteurs ont été remplacés.
Enfin, une campagne de vaccination contre la grippe a été menée et des contacts ont été pris
avec la Croix Rouge afin d’organiser prochainement une collecte de sang dans nos locaux.
31
5. SÉCURITÉ
5.1. SÉCURITÉ DE L’INFORMATION
La sécurité de l’information, enjeu crucial pour l’ETNIC, est un domaine très vaste qui
recouvre des objectifs tant organisationnels qu’opérationnels. Afin d’aborder ces objectifs
de manière systémique et structurelle, l’ETNIC avait lancé en 2017 un projet de mise en
œuvre d’un SMSI (Système de Management de la Sécurité de l’Information) dans le cadre
du nouveau plan d’Administration. L’année 2018 a permis de poser les premiers jalons de la
mise en œuvre de ce dispositif systémique, à savoir, la rédaction et la validation de la
nouvelle politique générale de sécurité, l’exécution de la phase de planification, l’intégration
des objectifs issus de la phase de planification dans le plan opérationnel de l’ETNIC, la
réalisation d’une analyse de risques sur le périmètre de nos activités. L’objectif consiste à
rédiger une déclaration d’applicabilité (ISO27001) et de poser les priorités de la phase de
mise en œuvre des mesures de sécurité (ISO27002).
5.2. EQUIPE SPOT
Dans la continuité de l’année 2018, l’équipe SPOT (Security & Privacy Operational
Taskforce – composée du conseiller en sécurité de l’information (CSI), du responsable de la
sécurité des systèmes d’information (RSSI) et du délégué à la protection des données (DPD))
s’est mobilisée pour optimiser la gestion de la sécurité et la protection de toutes les
informations tant au niveau stratégique qu’opérationnel.
Son action qui s’inscrit au sein de l’ETNIC tant dans une dimension préventive
(sensibilisation, promotion de la sécurité en interne et auprès de nos bénéficiaires, security
by design, missions de conseil et d’accompagnement) que réactive, s’est étendue en 2018 à
la participation à la rédaction de l’avant-projet de décret « gouvernance du
numérique éducatif ».
5.3. SÉCURITÉ OPÉRATIONNELLE
5.3.1. PRODUITS ET SERVICES DE SÉCURITÉ – SSI/P3SI
D’un point de vue opérationnel, l’équipe P3SI a pu mener à bien et clôturer la plupart des
projets visant la refonte de l’architecture technique de sécurité. Les premiers « services de
sécurité » ont dès lors pu être industrialisés, principalement dans le cadre de la gestion des
menaces, afin de mitiger les risques relatifs à certaines ressources critiques du Système
d’Information. On peut citer dans ce cadre la détection et prévention des intrusions, le pare-
feu applicatif web, le filtrage web.
Le chantier relatif à la gestion des vulnérabilités et du risque s’est également poursuivi en
2018 avec la formalisation des processus de gestion, l’élaboration d’un modèle de maturité,
la définition des exigences fonctionnelles pour l’acquisition d’une plateforme de gestion et
la mise à disposition de services de tests d’intrusions. Ces deux derniers points feront l’objet
d’un appel d’offres en 2019.
Une attention toute particulière a également été portée sur l’intégration et l’interopérabilité
de l’ensemble des composants techniques concourant à la sécurité des systèmes
32
d’information au travers d’un design orienté Web services REST et fédération. Il s’agit des
premiers jalons de la mise en œuvre d’une vision globale de la sécurité opérationnelle,
impérative pour relever les défis futurs qu’imposera la transition numérique engagée en
Fédération Wallonie-Bruxelles dans les années à venir.
5.3.2. GESTION DES IDENTITÉS ET DES ACCÈS – SSI/IAM
En ce qui concerne les aspects de la sécurité relatifs à la Gestion et au contrôle des Identités
et des accès qui, rappelons-le, sont considérés aujourd’hui comme concourant à la majeure
partie de la cyber-sécurité (80% selon Deloitte), l’équipe IAM aura constitué une importante
partie prenante et fourni un apport capital dans de nombreux projets de l’ETNIC ou de nos
bénéficiaires. Parmi les projets les plus sensibles et à grande visibilité, on peut citer le projet
Mon Espace, ceux liés au pacte de d’excellence pour l’enseignement comme la plateforme
du numérique éducatif PREN ou le projet MODE visant à définir et mettre en œuvre un
modèle et une interface de gestion de la délégation pour les acteurs de l’enseignement.
Dans le cadre de ces différents projets, un certain nombre d’activités remarquables ont été
menées visant la mise en œuvre de nouveaux composants ou l’extension de l’offre de
services IAM. Citons, à titre non exhaustif, l’industrialisation du Registre des Identités
(RegID), l’intégration de nouveaux moyens d’authentification (ITSME, second facteur
TOTP), l’intégration de l’identité des 130.000 enseignants, la mise en œuvre de liens de
fédération internes et externes (BOSA, SONUMA-PREN,etc.).
A noter que l’IAM constitue également un des piliers de la mise en œuvre de la vision
globale de la sécurité mentionnée dans le paragraphe « sécurité opérationnelle » dans une
perspective d’une sécurité centrée sur la donnée et l’identité.
33
6. SYSTÈME QUALITÉ
6.1. FAITS MARQUANTS EN 2018
Mise à plat d’une seconde version de la cartographie des processus de l’ETNIC et
désignation de nouveaux pilotes
Deux niveaux documentaires établis
6.2. L’IMPLÉMENTATION D’UN SYSTÈME QUALITÉ À L’ETNIC
6.2.1. LA NOUVELLE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Parallèlement au travail de formalisation du système de management de la qualité (SMQ),
une réflexion a été initiée (à partir de la fin juin) par les pilotes de processus sur la définition
d’une seconde version de la cartographie, encore plus proche du métier que celle adoptée
en première instance. Sur base de cette analyse, de nouveaux processus ont été mis en
évidence, ce qui a nécessité une refonte globale des travaux en cours et de la représentation
graphique des flux de l’entreprise. Cette nouvelle orientation, même si elle aura, bien
évidemment, une incidence de plusieurs mois sur le planning initial en vaut malgré tout
réellement la peine. D’une part, les pilotes adhérent d’autant plus au projet qu’ils en sont
activement des parties-prenantes et d’autre part une approche plus fine du métier entraîne
de facto une meilleure maîtrise de celui-ci.
La validation de la cartographie 2.0 est attendue pour le premier trimestre de l’année
prochaine.
6.2.2. PRÉSENTATION DE LA SECONDE MOUTURE AUX ÉQUIPES
Suite à ce remaniement des processus, la seconde mouture de la cartographie a fait l’objet
d’une présentation consultative auprès des responsables de services. Notre Administrateur
Général a tenu à participer, avec notre responsable qualité, à ces réunions de coordination
des départements afin de repositionner le projet et de renouveler son engagement et son
soutien vis-à-vis de celui-ci.
6.2.3. PILOTES ET CARTES D’IDENTITÉ DES PROCESSUS EN SUS
Comme le nombre de processus repris dans la cartographie a augmenté, il est passé de 9 à
17 très logiquement, le nombre de pilotes a également évolué. Il est passé quant à lui de 9 à
15. Les cartes d’identité (CI) précédemment décrites, ont été révisées (ou le seront
prochainement) et réajustées en fonction de la nouvelle découpe de l’entreprise.
Les ateliers d’écriture des CI supplémentaires ont commencé en septembre et sont toujours
en cours. Pour tous les récents pilotes, la sensibilisation à leur rôle a été organisée au
moment de la mise à plat du processus dont ils sont désormais responsables.
34
6.2.4. LES PROCESSUS DE NIVEAU 1 ET CEUX DE NIVEAU 2
Suite au travail de refonte de la cartographie, le Comité de Direction, quant à lui, a statué
sur un vocabulaire commun en ce qui concerne la documentation du système qualité et sa
hiérarchisation. Nous désignons dorénavant la carte d’identité comme étant un processus
de niveau 1. Pour rappel, le contenu en est standard, il reprend les points suivants : la finalité,
les objectifs, les ressources, les acteurs, les indicateurs, ainsi que les activités. En fonction de
la décision des pilotes, les activités qui nécessitent plus d’explications peuvent être déclinées
en logigrammes selon la convention BPMN (Business process model and notation) et qui
sont identifiés comme étant des processus de niveau 2.
En fonction du degré de maturité des processus, plusieurs pilotes ont déjà pu commencer la
description du niveau 2.
6.3. ET LA SUITE
La formalisation du SMQ se poursuit, comme initialement prévu au lancement du projet en
2019.
35
7. COMMUNICATION
2018 a été une année faste pour le service Communication, qui a vu son fonctionnement se
structurer, a accueilli une nouvelle collègue et a fait valider un plan de communication
pluriannuel.
7.1. PLUS DE STRUCTURATION
La responsable de communication s’est attachée, dès le début de l’année, à mieux formaliser
ses processus. Cela faisait partie d’un des objectifs du plan d’Administration.
Elle a d’abord, avec l’aide du Gestionnaire des Incidents et du Service Desk, structuré les
procédures de communication en cas d’incident ou de crise. Ensemble, ils ont défini les
typologies de crise.
Plus tard dans l’année, avec l’aide de la responsable SMQ, la responsable COM a formalisé
en BPMN ces processus et procédures définies, ce qui a permis de les affiner davantage et
de rendre leur partage plus aisé.
Toujours avec la responsable SMQ, les processus de communication ont commencé à être
formalisés. Ainsi, après avoir dessiné ensemble la cartographie du service (le pilotage de la
communication), elles ont défini plusieurs sous-processus :
‐ La gestion des publications
‐ L’organisation des évènements (en collaboration avec le SIPPT et le service
Logistique)
‐ L’élaboration du rapport d’activités de l’ETNIC
D’autres sous-processus devront être mis à plat en 2019.
Toujours en vue de mieux se structurer, le service Communication a fait appel à une société
externe pour un coaching sur ses missions, sa raison d’être et son fonctionnement. Grâce à
cette consultance et avec l’aide de la déléguée « Communication Interne » du département
Opérations, le service a déterminé ses missions.
Nous existons pour :
1. Faciliter la circulation des infos pour le personnel interne dans les deux sens
2. Améliorer l’image de l’ETNIC pour ses bénéficiaires, les décideurs, les futurs recrutés
3. Faire connaitre les métiers de chacun dans le personnel interne et faire connaitre les
missions/ métiers externes
4. Apporter support et conseil en matière de communication
36
Comment ?
Concevoir et piloter le plan communication
Etre un support de communication pour les services internes
Gérer les vitrines de l’ETNIC (réseau et sites web, carte graphique), assurer la
cohérence de l’identité visuelle, maintenir des liens avec des relais d’information
chez nos bénéficiaires
Gérer les canaux de communication externe et interne (rapport d’activité, intranet,
site web, newsletter), et recueillir et faire circuler les infos métiers et instances;
produire des matériels informatifs et communicationnels
Etre un support de rédaction pour les communications externes
Co-gérer les évènements
Gérer les relations presse
Participer à la communication de crise
Conseiller sur les stratégies et dispositifs de communication
Pourquoi ?
Donner un sens
Conférer un sentiment d’appartenance à l’ETNIC
Améliorer les relations en interne et en externe
Faciliter le travail de chacun
Ce travail fait partie des pierres fondatrices du plan de Communication.
37
En août 2018, le fonctionnement du Comité éditorial, allié du service Communication dans
la gestion de la communication interne, a également été remis à plat et validé par le Codir.
7.2. UN SERVICE RENFORCÉ
En mettant à plat ses missions et ses projets dans le cadre du plan de communication et du
travail de structuration, il est apparu évident que des ressources humaines supplémentaires
étaient essentielles pour répondre à toutes les demandes.
Le service a donc lancé une procédure en février 2018 et a accueilli une assistante en
communication le 02 juillet 2018.
Cette nouvelle addition a été le prétexte idéal pour une inauguration officielle du service.
En effet, le service existait de facto depuis l’arrivée de la responsable Communication en
aout 2017, mais n’avait fait l’objet d’une communication officielle ou d’un lancement
quelconque.
Avec l’aide du webmaster, qui aidait la responsable depuis novembre 2017 à temps partiel,
l’inauguration a eu lieu début novembre.
Un zoom présentant le service a été publié sur l’intranet. Dans celui-ci, les missions du
service étaient détaillées, ainsi qu’un portrait de ses membres et de leur fonction. Le
lendemain de la publication, les trois équipiers ont fait le tour du bureau. L’occasion de se
38
présenter, de parler du zoom et de répondre aux questions éventuelles. L’initiative – une
première à l’ETNIC- a été très bien accueillie par l’ensemble des collaborateurs de l’ETNIC
et par la capacité du service à créer l’évènement.
L’arrivée de l’assistante a également été l’occasion de formaliser les rôles de chacun. Les
profils de fonction ont donc été mis à jour pour chacun et partagés avec la hiérarchie et le
service RH. Cela fait également partie de l’OO 1.3.1. Une définition claire des missions de
chacun a permis une répartition plus équilibrée des projets, en adéquation avec les
compétences individuelles et, dans la mesure du possible, en fonction des desiderata
personnels.
7.3. PLAN DE COMMUNICATION 2018-2020
L’évènement phare de l’année a sans aucun doute été l’élaboration et la validation du plan
de communication 2018-2020. Ce document propose une analyse de la situation et un plan
d’action détaillé, par semestre, en fonction de 6 publics cibles déterminés. Un budget a
également été esquissé par objectifs.
Le plan de communication se base donc sur une analyse détaillée de la situation de la
communication interne et externe à l’ETNIC, grâce aux nombreux entretiens menés, tant
en interne qu’à l’externe, par la Responsable Communication, aux résultats des enquêtes de
satisfaction menées pour le PSO, pour mesurer l’utilisation de l’intranet ou encore lors de
l’initiative COMIN, en 2015. Il a été élaboré avec la consultante en communication externe,
qui avait proposé une première ébauche de plan en 2016. Ensemble, elles sont reparties des
propositions formulées en 2016 et les ont adaptées aux nouvelles observations et aux attentes
du Codir et de l’Administrateur général.
En sont ressortis deux axes de travail principaux :
‐ Une amélioration de l’image de l’ETNIC, tant au niveau visuel qu’au niveau de sa
perception par ses bénéficiaires.
‐ Un positionnement du service COM en tant que service support pour la
transversalité à l’ETNIC.
Huit objectifs stratégiques et pas moins de 27 objectifs opérationnels déclinent ces deux
axes. Sans rentrer dans les détails logistiques, ils précisent comment le service
Communication entend réaliser ces ambitieuses demandes. De nombreux objectifs
opérationnels devront être réalisés en collaboration avec d’autres acteurs, comme le service
RH, le SIPPT, le SMQ ou encore les équipes techniques.
Le plan prévoit d’ailleurs la création d’un réseau de communication regroupant les acteurs
incontournables sans qui le service Communication ne pourrait mener à bien ses missions :
39
le Service Desk, le Gestionnaires des Incidents, la déléguée « Communication interne » aux
Opérations, le Comité éditorial, etc.
Enfin, le plan se conclut sur les mesures d’évaluation, pour déterminer l’efficacité des
actions.
Ce plan a été validé une première fois par le Codir en juillet 2017. Il a été adapté suite aux
suggestions de ce dernier. Une séance de bonification, en intelligence collective – une autre
première à l’ETNIC- a été menée avec le Costra. Cette séance de discussion a mis en
évidence le trop grand nombre d’objectifs menés et a permis au service Communication de
réduire ceux-ci, tout en priorisant les actions selon les suggestions.
Le plan ainsi retravaillé a été validé officiellement par le Codir le 31 octobre 2018. Il a
ensuite été présenté au CoCoBa du 27 novembre, pour suivi officiel du projet COMIN.
7.4. MARCHÉ DE COMMUNICATION
2018 a également vu la fin du marché de consultance avec laquelle l’ETNIC travaillait depuis
cinq ans. Ce fut l’occasion pour le service Communication de refaire un appel d’offre pour
un marché de communication plus global. Le souhait du service était de fusionner les deux
marchés de communication (coaching et graphisme) afin de ne plus travailler qu’avec un
seul interlocuteur et optimiser les actions de communication.
Au terme de cet appel d’offre, un agence « 360 » a été sélectionnée et travaillera avec le
service au déploiement de tous les projets du plan de communication, grâce à son équipe
pluridisciplinaire et à une sous-traitance spécialisée en communication de crise. Une
première réunion de kick-off a eu lieu en décembre.
7.5. PROJETS PRINCIPAUX
Le service Communication a géré ou apporté un support important dans de très nombreux
projets pendant l’année. Voici les principaux.
7.5.1. VIDÉOS
Douze vidéos ont été réalisées pour présenter l’ETNIC et ses projets. Elles ont été déposées
sur un livre numérique, distribué à tous les Parlementaires de la FW-B. Ecrites et tournées
en 2017, elles ont été diffusées la première fois au personnel de l’ETNIC lors du Drink de
Nouvel An, en janvier. Si le projet était antérieur à la création du service, c’est la
Responsable qui s’est chargée de le mener à bien, en ce compris la diffusion. Les vidéos ont
été publiées sur l’intranet de l’Entreprise, ainsi que sur son site web.
Grâce aux bonnes relations entretenues avec la DirCom (Direction de la Communication du
Ministère de la FW-B), un partenariat a pu être possible et les vidéos de l’ETNIC ont été
40
diffusées sur l’intranet du MFW-B. Une publication a également été incluse dans le
FédéHebdo, newsletter hebdomadaire gérée par la DirCom, envoyée aux 5000 agents.
7.5.2. ELABORATION DU RAPPORT D’ACTIVITÉS 2017
Comme l’an précédent, le service Communication a géré l’élaboration du Rapport annuel
pour l’année 2017, tout en perfectionnant le processus. Pour la première fois, le rapport a
été communiqué au Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles dans les temps
(juin 2018, la limite étant fixée au 1 septembre de l’année n+1).
Deux rapports ont été réalisés : un rapport court, d’une trentaine de pages, mettant l’accent
sur les projets les plus marquants de l’ETNIC et servant aussi de brochure de présentation
de l’ETNIC.
Un second rapport, dit « long », reprenait de façon exhaustive l’ensemble des activités de
l’ETNIC, service par service, comme l’exige la disposition légale4.
7.5.3. TEAM BUILDING
Pour la première fois, l’ETNIC a organisé un team building pour ses employés. Le projet
était mené par la Responsable SIPPT, avec l’aide du service Communication et du service
Logistique. Le service Communication a participé activement aux brainstormings, a géré le
volet promotion de l’évènement et le relai sur l’intranet. Il a géré la signalétique sur le lieu
de l’évènement et a prêté main forte pour l’organisation le jour-J.
Il a ensuite relayé les photos et vidéos prises le jour de l’évènement sur l’intranet et en a fait
le compte-rendu.
Les retours reçus après l’évènement ont été très positifs et encouragent les trois services à
réitérer l’initiative chaque année.
7.5.4. COMMUNICATION SERVICE DESK
L’ETNIC grandissant de plus en plus, les flux de communication doivent être centralisés. Le
Service Desk doit devenir le point de contact unique tant pour l’interne que pour les publics
externes, pour tous les problèmes ou questions techniques. Pourtant, d’aucuns avaient
tendance à outrepasser le Service Desk pour contacter directement le Gestionnaire des
Incidents (GDI) pour signaler un problème ou s’enquérir d’une situation.
Face à ce constat, le GDI et le Service Desk (SD) ont demandé au service Communication
de réfléchir à une campagne de communication pour rappeler le rôle central et
incontournable du SD.
4 L'article 13 du décret "transparence" du 9/01/2003
41
Une campagne d’affichage au sein de l’ETNIC et une news intranet ont donc été réalisées,
déclinant le slogan « Le bon réflexe, c’est le Service Desk » et rappelant les missions et le
numéro du SD. Les retours ont été très positifs.
7.5.5. CATALOGUE DE SERVICES IT
En fin d’année, le Service Communication a joué une part active dans la finalisation du
projet du Catalogue de services, en assurant la mise en page de l’intégralité des fiches (via la
consultante en graphisme). Il a également assuré la réécriture des parties web du catalogue
puis la publication de l’ensemble des fiches sur le site, sur une partie totalement réorganisée
pour l’occasion.
7.5.6. FORMULAIRE DE CONTACT COM
En collaboration avec le service E-GOV, le service Communication a travaillé à l’élaboration
d’un nouveau formulaire de contact à sa destination. L’objectif de la démarche était de
faciliter les échanges d’information, en aidant les services désireux de communiquer à
mettre en forme l’actualité.
Le formulaire a été lancé en septembre 2019 et bénéficie d’une belle visibilité sur l’intranet.
Son lancement a fait l’objet d’une news, pour en promouvoir l’usage.
7.5.7. NEWSLETTER
Durant toute l’année, le service Communication a travaillé à l’élaboration d’une newsletter
interne, nouveau canal de communication à l’ETNIC. La 1ère newsletter a été envoyée la 1ère
semaine de janvier 2019.
Cette infolettre, appelée POINT COM, reprend les news et zooms principaux de l’intranet,
propose un agenda des évènements internes des prochaines semaines, des photos, des vidéos,
selon l’actu, et du contenu « exclusif », comme un carnet rose plus fourni ou des rubriques
thématiques pour certains services (Sécurité, ITIL,…). Elle se veut un relai d’information
vers tous les collaborateurs de l’ETNIC, en particulier ceux qui n’ont pas l’habitude de se
rendre sur l’intranet. L’information arrive directement à eux, on améliore donc sa diffusion.
La newsletter est envoyée un lundi sur deux à l’ensemble des collaborateurs internes de
l’ETNIC.
42
Chiffres clés
‐ News : 141
‐ Zooms : 7
‐ Alertes : 14
‐ Evènements : 4
‐ Réunions du Comité éditorial : 9
‐ Articles postés sur le site web et les réseaux sociaux : 3 articles Facebook et 10
postes LinkedIn
43
8. AMÉNAGEMENT DES SALLES DE RÉUNION
En début d’année, un groupe de travail « Aménagement des salles de réunion » a été
constitué par le Codir, sous le pilotage du Soutien à l’AG. Le but était de transformer les
salles de réunion en carte de visite de l’ETNIC, de les faire correspondre aux ambitions d’être
Le partenaire du progrès IT.
Ce projet a été suspendu afin d’être jumelé au projet plus global de réaménagement des
locaux, piloté par le service Logistique. Il faut souligner que les résultats produits ne sont
pas perdus. Certains sont même déjà opérationnels. Citons notamment la simplification du
système de réservation des salles de réunions, l’achat d’écrans interactifs, des affiches pour
inciter à de bonnes pratiques et le lancement d’un sondage pour nommer des salles avec les
noms des personnalités ayant marqué les domaines IT et scientifique.
44
Rapport annuel d’activités
Du département Développement
2018
45
DÉPARTEMENT DÉVELOPPEMENT
Le département Développement a pour mission :
d’assurer la prise en compte du besoin client formalisé, depuis la demande validée et
priorisée, jusqu’à la mise en service et la maintenance de ce service ;
de réaliser des évaluations de faisabilité et de coût d’implémentation de ces
demandes ;
de traduire la demande du bénéficiaire en solution applicative (analyse fonctionnelle,
architecture, etc.) ;
de réaliser les projets de développement coordonnés par un Chef de projet ;
d’assurer la mise en place (déploiement) des solutions génériques ou transversales
dans les différents services demandeurs ;
d’assurer les différentes maintenances des solutions en place (techniques, évolutives,
correctives et légales) et leur support.
Types de solution en réponse au besoin client
En réponse à un besoin du client, plusieurs types de solutions sont possibles. C’est le PMO
(Project Management Office) qui oriente la demande, après analyse, vers le centre de
compétence le plus adéquat. Certaines demandes peuvent être couvertes par une
combinaison de plusieurs types de solution.
Par ordre de préférence : Progicielle > Transversale/Générique > Spécifique > Spécifique
externalisé
Solution progicielle
Tant qu’elle est disponible sur le marché, nous préférons mettre en place une solution
progicielle. Afin de préserver la pérennité de la solution, nous veillons à ce que le produit
acheté couvre un grand pourcentage des besoins par un paramétrage élaboré, plutôt que par
du développement spécifique. Nous veillons également à ce que la solution puisse s'intégrer
dans le système d’information de l'ETNIC.
Cette approche va dès lors souvent de pair avec la nécessité de changements de processus
dans l'administration qui doit s'adapter au progiciel.
Si la mise en place de la solution progicielle est complexe, elle se fera en mode projet. C’est
en tout cas le cas pour la mise en place initiale.
46
Déploiement de solutions transversales/génériques
Tant que c'est possible, nous mettons en place des solutions transversales afin de capitaliser
investissements et compétences du Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles (MFW-
B) et de l’ETNIC au lieu de les disperser.
Même si elle déclarée transversale, une solution de ce type démarre généralement sur un
seul domaine avant d’être généralisée.
Si le déploiement est ambitieux, il sera réalisé en programme, chacun des projets du
programme pouvant correspondre à un déploiement particulier, relativement répétitif
(industrialisation).
Développement interne spécifique
Si aucune solution progicielle n'est disponible sur le marché ou si les solutions progicielles
s’écartent trop des besoins, nous procédons à un développement sur mesure, avec les
standards de développement de l'ETNIC.
Une équipe de développement interne peut être complétée par des ressources externes
(consultants en régie) qui viennent ponctuellement augmenter la capacité de
développement.
Développement spécifique externalisé (sous-traitance)
Si aucune solution progicielle n'est disponible sur le marché, et si les standards de l'ETNIC
ne répondent pas aux contraintes (délais, contraintes métiers, compétences spécifiques, etc.)
de la solution attendue. Nous pouvons envisager d'externaliser le développement de la
nouvelle solution spécifique.
Analyse/évaluation
La demande peut consister en une étude, le plus souvent préalable à la mise en place d’une
nouvelle solution. Cette étude peut avoir pour objet une description d’un processus, une
« GAP analysis »5 (AS-IS, TO-BE et GAP, par exemple), une analyse SWOT, une étude
d’opportunité, de faisabilité, l’écriture d’un Cahier des charges spécial (CSC) pour une
solution IT, une évaluation de coût, un business case, l’accompagnement à la mise à jour des
plans de développement, etc. La description d’un livrable doit accompagner la demande,
livrable qui dans ce cas-ci ne sera pas une solution IT mise en service, mais généralement
un document qui répond au besoin décrit.
5 Gap Analysis= l’analyse de l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée
47
Répartition des ressources au département développement
En 2018, le département
Développement disposait
d’environ 161 agents (internes
83% et externes 17%).
Répartition des ressources par profils
La répartition des profils des agents est la suivante :
Directeur général adjoint 1%
Administratif 2%
Chef de projet 5%
Analyste 13%
Analyste programmeur expert 38%
Analyste programmeur 14%
Programmeur 17%
Consultant 10%
Répartition des ressources RH par catégorie d’activité
La répartition des tâches des agents était la suivante :
Catégorie JH %
Maint/
Nouv sol
ADMIN 4.725 JH 16%
"HORS ACTIVITES" congés, maladies,
divers ETNIC, divers autres
COORD 3.433 JH 11%
Coordination ETNIC et domaines, hors
projets
DEMANDE 107 JH 0%
Analyse des Demandes
CCBI/EGOV/ONE/SIA/SIE
MAINT 10.469 JH 35% 53%
Maintenance de toutes les
solutions/applications
NOUVSOL 9.438 JH 31% 47%
Projets ‘classiques’ inclus pré-études,
déploiements, projets de
changement/organisation
SUPPORT 2.123 JH 7% Support au développement
30.296 JH
48
La quantité de ressources consacrées à la maintenance peut sembler importante, mais elle
repose sur une base de plus de dix ans de développement de solutions.
Si l’on compare l’impact des nouveaux développements sur-mesure d’une année sur la
maintenance de l’année suivante, on constate que le taux est constant depuis 4 ans et
approche les 15%, ce qui correspond aux normes du marché.
Portefeuilles clients
L’ETNIC dessert une série d’organismes, dont le plus important est le MFW-B. Ci-dessous,
la liste provisoire des portefeuilles:
Portefeuille Bénéficiaire Portefeuille Bénéficiaire
AGAJ AGAJ CAB CAB
AGC AGC ONE ONE
AGC
Musée Royal de
Mariemont
Autre
organisme
Agence pour l'Evaluation
de la Qualité de
l'Enseignement Supérieur
AGE AGE
Autre
organisme ARES
AGE
AGE - Direction de la
Gestion des Établissements
d'enseignement
supérieur
Autre
organisme AVIQ
AGE AGE - Direction de
l'Organisation des
Autre
organisme CSA
49
Portefeuille Bénéficiaire Portefeuille Bénéficiaire
Établissements
d'Enseignement
fondamental ordinaire
AGMJ AGMJ
Autre
organisme EAP
AGS AGS
Autre
organisme ERASMUS
SG
Direction générale de
l’Audit de la
Coordination et de
l’Appui
Autre
organisme EWBS
SG Observatoires des
Politiques Culturelles
Autre
organisme Fonds Ecureuil
SG SG
Autre
organisme Fonds social européen
SG Centre du Cinéma et de
l'Audiovisuel
Autre
organisme
Institut de Formation
Continue
Direction
Générale
Budget et
Finances
Direction Générale
Budget et Finances
Autre
organisme MEDIATEUR
Direction
Générale
Infrastructure
Direction Générale
Infrastructure
Autre
organisme Autre organisme
Direction
Générale de la
Fonction
Publique
Direction Générale de la
Fonction Publique
Autre
organisme SERVICESOCIAL
Direction
Générale de la
Santé exDGST
Autre
organisme Service Francophone des
Métiers et des Qualifications
Autre
organisme
Société publique
d'administration des
bâtiments scolaires
50
Portefeuille Bénéficiaire Portefeuille Bénéficiaire
MFWB MFWB
Autre
organisme Wallonie Bruxelles Musique
MFWB MFWB - CA ETNIC ETNIC
MFWB MFWB/ETNIC FWB FWB
Répartition des ressources RH par portefeuille client
L’essentiel des développements réalisés pour l’Administration générale de l’Enseignement
sont des développements sur-mesure, alors que pour la majorité des autres portefeuilles
clients, ce sont des solutions progicielles qui répondent au besoin.
Le portefeuille « ETNIC » comprend toutes les activités non liées à un portefeuille client
(congés, admin, coordinations internes, support développement, etc.).
Répartition des ressources RH par portefeuille en jour/homme
51
Répartition des ressources budgétaires (2018-Ajusté 2) par portefeuille client en euros
Remarque : Les consultants qui accompagnent les équipes internes dans les développements
sur-mesure sont inclus dans les ressources budgétaires.
Source de Financement
Plusieurs sources de financement ont permis de prendre en charge davantage de projets ou
de les réaliser plus rapidement. En voici la répartition :
Ajusté 2 2018 :
SIE 200.000 €
CONV 708.147 €
D.AGE.PE 60.000 €
D.AGE.PREN 19.229 €
D.ARES.WBFIN 2.227 €
D.CA 2.252.607 €
Dotation 5.010.470 €
52
CONV 741 JH
D.AGE.PE 389 JH
D.CA.N/A 2.268 JH
D.PSO.1719 83 JH
DAccE 188 JH
Dotation 26.657 JH
LÉGENDE : CA= CONTRAT D'ADMINISTRATION DU MFW-B; PE= PACTE D'EXCELLENCE ;
Equipes de développement
Le département est sous-divisé en équipes, en partie orientées technologie, en partie
orientées solutions, ou encore orientées client.
CCBI : Centre de Compétence en Business Intelligence
eGov : Centre de Compétence des technologies WEB, formulaires électroniques,
GED, etc.
SIE : Développement de solutions pour l’AGE
SIA : Développement de solutions pour les autres clients que l’Enseignement
DB-WAS : Centre de Compétence des serveurs d’applications et les bases de données
E2SA : équipe de support au développement et PSO
53
1. DOMAINE E2SA
En 2018, l’équipe a évolué. Elle s’est adjoint, les services d’un Test coach. Ce dernier a pris
en charge toute la partie de standardisation des tests dans les développements. Un
Architecte applicatif JAVA a aussi rejoint l’équipe pour reprendre toute la standardisation
JAVA du développement.
Un chantier sur les standards de modélisation BPMN et UML a aussi débuté, mais a dû
malheureusement être interrompu suite au départ de l’agent responsable.
L’équipe support, standards et architecture réalise une série de tâches récurrentes :
- la formation des nouveaux agents et des consultants qui entrent en fonction ;
- le support aux équipes dans le cadre de la méthodologie de gestion de projets et de
la réalisation avec les outils standards du développement ;
- la communication des bonnes pratiques par la rédaction de la documentation et par
la présentation aux équipes via des workshops (en 2018, 4 séances ont été
organisées) ;
- le support au quotidien via les demandes Mantis. Pour 2018 cela représente 1 146
tickets. Ce support est à destination de tous les départements de l’ETNIC. On peut
constater que malgré l’accroissement du personnel, le nombre de ticket est stable
avec une légère tendance à la baisse. On peut en déduire que le personnel devient de
plus en plus vite autonome grâce à l’encadrement des équipes (coaching,
documentation, etc.)
- les réunions de KickIn de projets qui présentent les nouveaux projets en interne et
permettent d’anticiper l’impact de ceux-ci dans notre organisation.
L’équipe E2SA œuvre au quotidien à l’efficience des équipes projets dans leur gestion et leur
réalisation. Elle mène également des tâches de fond et des missions d’études pour suivre les
évolutions technologiques.
1.1. BCED
La Banque Carrefour des Échanges de Données (BCED) est l'outil de simplification
administrative facilitant l'échange de données authentiques pour la FW-B et la RW6. Sa
mise en œuvre est composée d'un pôle organisationnel, conduit par eWBS, chargé
d'encadrer la mise en œuvre du partage de données et d'un pôle technique composé de
l'ETNIC pour la FW-B et du DTIC pour la RW.
En tant qu'intégrateur de services pour la BCED, l'ETNIC fournit à ses partenaires un panel
de services web d'accès aux données authentiques ainsi qu'une application Web de
visualisation de ces dernières: BCED-WI. En 2018, ce ne sont pas moins de 15 types de
données qui sont mises à disposition pour consultation. Citons, entre autres, la signalétique
du registre national et du registre BIS, les avertissements extrait de rôle, les contrats de
6 Voir aussi Infra la partie SIA.
54
travail et les données de la DIV sur les véhicules. Un peu plus de 70 processus métiers sont
interfacés avec les services de la BCED afin d'accélérer leur processus de simplification
administrative. En 2018, 2.866.645 consultations ont été recensées par la plateforme
technique de l'ETNIC.
1.2. GEFO
GEFO est une application de gestion des formations. Elle émane au départ du travail de fin
d’étude d’étudiants. Ce travail de développement a ensuite été repris par l’équipe E2SA. En
collaboration avec l’équipe des ressources humaines de l’ETNIC, une première version de
l’application a été livrée permettant la récolte des besoins de formations pour le plan de
formation 2019 des 3 départements et de centraliser l’information.
Un premier catalogue des formations a été établi.
Beaucoup de fonctionnalités seront encore développées pour lesquelles GEFO repassera en
mode projet afin de pouvoir y consacrer des ressources.
1.3. GECO
Une seconde application, GECO, est aussi le fruit d’une collaboration dans le cadre du travail
de fin d’étude d’un étudiant. L’application a pour objectif de gérer les compétences des
agents de l’ETNIC. Dans un premier temps, l’application devait récolter l’ensemble des
compétences du personnel de manière auto-déclarée. Ceci afin d’établir un état des lieux de
nos compétences internes. Un gros travail a été réalisé avec le service des ressources
humaines pour établir un inventaire des compétences pertinentes pour l’entreprise.
L’application sera mise en production en 2019.
1.4. REFA
L’application REFA a commencé à offrir ses services. Cet outil développé en interne a pour
objectif de centraliser l’information sur les applications réalisées au Développement. Cette
information peut ensuite être partagée et offrir des vues transversales sur les données
introduites par chaque responsable d’application.
L’avantage de cette solution sur mesure est de simplifier la vie des responsables des
applications qui centralisent en un seul endroit l’entièreté des informations dont ils
disposent. Lors des changements, des automatismes sont implémentés.
Une nouvelle version de l’application permettra en 2019 d’étendre son champ d’action,
l’utilisation de l’application actuelle ayant engendré de nouveaux besoins.
55
1.5. ACCESSIBILITÉ NUMÉRIQUE
En 2018, l’équipe E2SA a entrepris une série d’actions afin d’anticiper les impacts de la
directive européenne en matière d’accessibilité numérique des sites et applications WEB :
un travail de communication en organisant pour tout le département
Développement une première sensibilisation générale à l’accessibilité numérique et
aux technologies d’assistance ;
une première mise en conformité des catalogues/templates des sites informatifs
Typo3, applications et formulaires a été effectuée. Celle-ci a été suivie d’audits
détaillés par Anysurfer ;
le travail d’adaptation d’IDEE pour y intégrer les prescrits de la directive européenne
susmentionnée. Pour la partie applicative, E2SA a défini en 2017 une couche
d’abstraction par de la méta-modélisation afin d’accroitre le travail des développeurs
et maitriser la maintenance des projets réalisés. Cette méta-modélisation se traduit
par la formalisation de 2 Domain Specific Language (DSL). IDEE.SITE est un de ces
deux DSL. Il est utilisé pour concevoir la maquette du site WEB de l’application ;
la mise à disposition des Développeurs et Analystes, dans le Wiki d’entreprise, de la
documentation et des outils afin de centraliser les réglementations, échéances,
contraintes, obligations, coûts, normes W3C et checklist ;
la participation à plusieurs groupes de travail avec la DIRCOM de la FW-B, le BOSA,
la Vlaamse OverHeid, etc., afin d’assurer un suivi de la thématique et d’harmoniser
les outils et méthodes de travail.
1.6. JAVA
La transition vers le JAVA s’est poursuivie en 2018. L’arrivée de l’architecte JAVA a permis
de valider les standards mis en place par l’équipe avec les projets pilotes. La décision a été
prise de démarrer tout nouveau projet en JAVA à partir du 1er janvier 2019.
Un test d’évaluation a été organisé pour les développeurs de l’ETNIC. Ce test avait pour but
de définir des parcours de formation afin d’accompagner au mieux les développeurs de
l’ETNIC dans cette transition vers le JAVA.
Les recrutements des développeurs ont été adaptés afin de systématiquement valider la
connaissance du JAVA.
1.7. GESTION DE PROJET
L’année 2019 sera une année d’évolutions importantes à l’ETNIC :
changement de structure organisationnelle : nouvel organigramme, organisation
matricielle avec partage des ressources, évolution vers plus de spécialisations dans
les fonctions, entre autres pour les rôles liés à la gestion de projet tels que les chefs
de projet à titre principal, les chefs d’équipes, les gestionnaires de portefeuille ;
56
changement de méthodologie de gestion de projet pour passer en PRINCE2 adapté ;
mise en place de la gestion en portefeuilles de projets ;
mise en place d’une comptabilité analytique plus détaillée pour un meilleur pilotage
des projets et une plus grande transparence de l’utilisation des fonds des
bénéficiaires.
L’année 2018 a donc principalement été une année d’analyse et de préparation de ces
évolutions. Nous allons détailler les différents points ci-dessous.
1.7.1 LA MÉTHODOLOGIE O10C
Pour la définition de la nouvelle méthodologie de gestion de projet, appelée O10C (pour
Odyssée), un groupe de travail transversal a été constitué auquel E2SA a participé. O10C est
basée sur PRINCE2 qui a été adapté à l’environnement de l’ETNIC. La méthodologie GOAL
qui était suivie jusqu’à présent était quant à elle orientée PMBOK. Notre rôle était entre
autres d’assurer l’évolution de GOAL vers O10C, pour ne pas repartir de zéro et pour que la
transition se passe au mieux pour les différentes parties prenantes.
La nouvelle méthodologie O10C sera plus adaptée au contexte et à la taille du projet. Dès la
réception de la demande pour un nouveau projet :
lors de la phase d’élaboration, le projet est catégorisé (base, intermédiaire, avancé) ;
la méthodologie est adaptée selon le niveau déterminé, avec les livrables nécessaires
et la gouvernance adaptée.
L’année 2018 a donc été consacrée à construire cet outil de catégorisation et à définir les
modèles de livrables pour les niveaux de base et intermédiaire. La mise en œuvre de la
méthodologie est prévue pour 2019 avec la création d’un pack de formation pour la diffuser
aux différentes parties prenantes.
1.7.2 LES OUTILS DE GESTION DE PROJET
Trois outils sont utilisés dans le cadre de la gestion de projet :
Sciforma-PSNext pour la gestion en mode projet ;
MANTIS qui sert au suivi de « bugs » actuel ;
REFA qui permet de faire le lien entre les solutions et les projets.
Selon l’évolution que l’on veut mettre en place à l’avenir, une distinction plus forte
sera faite entre :
le développement de nouveautés ou d’évolutions significatives qui seront gérées en
mode projet et dont le suivi se fera donc dans l’outil Sciforma-PSNext (dont c’est la
finalité) ;
et le maintien en fonctionnement et les améliorations sur des solutions existantes
qui seront gérées en mode service et dont le suivi se fera dans l’outil Mantis.
57
La réflexion a donc été menée en 2018 pour organiser cette répartition de gestion entre les
différents outils selon un usage mieux ciblé.
1.7.3 SCIFORMA-PSNEXT
L’outil Sciforma a évolué et offre des nouvelles fonctionnalités dans sa version 7 qui
correspondent aux évolutions nécessaires, à savoir la gestion en portefeuilles de projets et
un meilleur suivi de projet par le biais de rapports de progression réguliers. Avec l’aide d’un
consultant partenaire de Sciforma, l’année 2018 fut l’occasion d’analyser les conditions
d’évolution pour exploiter au mieux ses nouvelles fonctionnalités. Dans la version actuelle
de Sciforma-PSNext, beaucoup d’adaptations sur mesure avaient été faites pour anticiper ces
fonctionnalités qui n’étaient pas encore à disposition. Le travail avec le consultant a
également porté sur le fait de revenir au maximum vers les solutions proposées par Sciforma
en remplacement de toutes ses customisations.
1.7.4 MANTIS
Pour pouvoir obtenir une comptabilité analytique plus détaillée, à savoir une distinction
entre différents types de maintenances (légale, corrective, évolutive, technologique) et
autres activités (exploitation, support, etc.), l’analyse a été menée vers une catégorisation
plus fine au niveau de Mantis et un workflow qui a été revue pour correspondre au dialogue
entre le bénéficiaire et l’ETNIC. La solution analysée a été de tout gérer via Mantis y compris
les charges de prestations au lieu d’avoir dans PSNext-Sciforma le détail de ses activités de
maintenance et d’exploitation.
1.7.5 MISE EN PLACE D’UN DATAWAREHOUSE SUR LES INFORMATIONS DE
GESTION DE PROJET
La nouvelle version Sciforma V7 n’offre plus de rapports tels que nous les avions développés
dans notre version actuelle. Dans la V7, il faudrait donc redéfinir tous ces rapports, et c’est
un travail qui devrait être fait directement dans l’outil par Sciforma ou un de ses partenaires,
et qu’il n’est pas possible de faire par nous-mêmes. Pour ne pas devoir subir ces coûts et être
dépendants à chaque fois qu’un besoin apparait en termes de rapports, E2SA a mis en place
une solution de Business Intelligence (DataWarehouse) qui contiendrait toutes les
informations relatives au suivi de projets et d’activités. Cette solution comporte deux
avantages :
elle sera développée à l’ETNIC et donc évolutive en interne ;
elle intègrera les informations en provenance de nos différents outils (Sciforma,
MANTIS et REFA).
Un travail important d’analyse du modèle de données actuelles dans Sciforma-PSNext a été
mené : quelles données sur mesure sont à reprendre, quelles alternatives / évolutions pour
celles que l’on ne reprend pas. Cette analyse a permis de commander à Sciforma et son
58
partenaire une API pour extraire toutes ces données, automatiser ces extractions à un
rythme régulier et automatiser certaines tâches de contrôle et d’avancement.
Chiffres clés de l’activité de support E2SA
1 281 demandes MANTIS de support
265 jours de support
100 jours de documentation
2. SIE : DOMAINE ENSEIGNEMENT
L’ETNIC et l’AGE continuent de travailler ensemble sur la priorisation et le suivi des projets
au sein du CODI-E (Comité de direction de l’AGE). Cette réunion baptisée jadis le « SIE »
permet également de sensibiliser les Directeurs de l’administration à l’ensemble des projets
qui constituent le système d’information de l’enseignement. Fin 2018, une harmonisation
dans les fonctionnements et dénominations au sein du MFWB a permis de lancer
l’organisation du premier Comité de Portefeuille (CoPor). Deux portefeuilles ont été créés :
un pour l’AGE et un pour l’ARES. À l’avenir, un troisième devrait être constitué pour WBE.
En attendant l’autonomie de WBE, les projets restent pilotés par l’AGE. Trois documents
sont abordés lors des COPORs :
- le suivi de la maintenance des projets via des rapports automatiques venant de l’outil
de gestion de projet PSNext. Un document unique permet d’avoir une vue macro,
mais également de rentrer dans les détails de chaque suite7. Ce système d’enveloppe
globale par portefeuille suivie régulièrement permet d’absorber les impondérables
en glissant des jours d’une suite à une autre ;
- le suivi des projets. Un projet est un développement en cours. Dès qu’il est livré, il
passe en maintenance. Un pourcentage des jours (environ 15%) du développement
est alors octroyé pour la maintenance de la suite. Ce tableau permet de suivre l’état
d’avancement des projets de l’ensemble du portefeuille. Le COPOR ne se substitue
pas à un CoPil (Comité de pilotage). Les décisions concernant les orientations d’un
projet sont prises en CoPil. Le COPOR sert d’arbitre lorsqu’il faut prioriser des
projets, autoriser des augmentations de coûts ou de changements de périmètres ;
- un tableau reprend l’ensemble des demandes de projet. Chacune de ses demandes
évolue au fur et à mesure du temps. Le but du COPOR est de s’assurer que la maturité
d’une demande est suffisante pour que le projet de développement démarre dans des
7 Une suite est un regroupement de solutions. Par exemple SIEL est une suite qui regroupe l’ensemble des
développements pour tous les niveaux d’enseignement, aussi bien les écrans web que les services web, les
batchs, la maintenance, etc... Un projet a une date de début et une fin. Lorsqu’il est terminé, les jours de
maintenance sont affectés à la suite dont il fait partie.
59
conditions optimales. Une priorisation des demandes est également réalisée, ce qui
permet de ne pas devoir attendre une décision du COPOR pour lancer le projet
lorsque des ressources seront disponibles pour le réaliser.
Pour ce rapport d’activités 2018, un chantier important du Pacte pour un Enseignement
d’excellence est mis en avant. Et au sein de ce chantier, une application principale : Pilotage.
2.1. PACTE POUR UN ENSEIGNEMENT D’EXCELLENCE
Vaste programme de modernisation de l’enseignement scolaire francophone, le Pacte pour
un enseignement d’Excellence en FW-B a de nombreuses implications pour l’ETNIC, dont
le rôle est crucial.
Pour répondre aux besoins informatiques, l’ETNIC a proposé l’ouverture de sept postes :
la mise à disposition d’un Business Analyst pour l’AGE ;
une équipe de cinq personnes a été engagée au sein du département afin de
répondre aux développements sur mesure d’applications répondant aux objectifs
du Pacte. Cette équipe fait partie du sous-domaine ALIEN ;
un poste pour la mise en œuvre de la plateforme de ressources éducatives
numériques.
2.1.1. PILOTAGE
Dans le cadre du Pacte pour un enseignement d’Excellence, les écoles de la FW-B doivent
se fixer des objectifs. L’application Pilotage permet de les aider à définir et suivre ces
objectifs, en proposant une interface de mise en page et de suivi d’indicateurs. L’équipe
CCBI de l’ETNIC a été fortement impliquée dans ce projet pour générer, en collaboration
avec le Service des Indicateurs de l’Enseignement, l’ensemble des statistiques affichées dans
l’application Pilotage.
Élaboré sur base d’une concertation interne, un plan est propre à chaque école et doit être
validé par l’équipe pédagogique et le délégué aux contrats d’objectifs (DCO). Il devient
ensuite un contrat pour six ans entre l’école et l’administration. Une évaluation
intermédiaire est prévue après trois ans pour mesurer les effets des actions entreprises sur
les objectifs et opérer les adaptations éventuelles.
Concrètement, Pilotage affiche un descriptif de l’école, destiné au DCO et des rubriques
d’indicateurs, soit plus de 80 informations chiffrées différentes (sur trois ans), ainsi que
plusieurs valeurs de référence pour permettre à l’école de se comparer à d’autres écoles
similaires. Enfin, on y retrouve les objectifs spécifiques, définis par l’école et déclinés en
actions concrètes.
Développée par l’ETNIC, en respectant sa nouvelle charte graphique, Pilotage est un projet
piloté par la Cellule Organisationnelle du Changement (COC) du MFW-B. La première
60
phase de test a eu lieu dès la fin juin, avec une première vague de 800 écoles (prévue par
décret) devant réaliser leur plan de pilotage. Cette phase de tests s’est achevée fin octobre.
L’application a été ouverte en production début novembre intégrant les propositions
d’améliorations remontées suite à la phase de test.
2.1.2. DACCE
Une grande phase d’analyse du Dossier d’Accompagnement de l’Elève (DAccE) initiée en
2017 a abouti à la mise en œuvre d’une application durant l’année 2018. Composée de trois
volets, celle-ci s’appuie sur les données de FASE et de SIEL. Développée dans un premier
temps en EGL, elle a rapidement été migrée en Java et s’appuie uniquement sur des services
web afin d’être complètement indépendante du point de vue du stockage des données. Cette
application n’a pas été livrée en 2018 en raison des remarques formulées lors des tests devant
un panel important d’utilisateurs venant de différents horizons de l’enseignement. Les
remarques formulées n’étaient pas techniques.
2.1.3. L’ARES
L’ARES a également confié à l’ETNIC dans le cadre d’ePaysage la réalisation de deux autres
projets :
1. SIEL SUP : une plateforme de gestion des inscriptions dans l’enseignement supérieur.
Ce projet est divisé en trois modules :
a. la gestion des fraudeurs qui permettra à toute école de vérifier, au moment
de l’inscription, qu’un étudiant n’est pas réputé fraudeur ;
b. la collecte des étudiants diplômés afin de les intégrer à la base de données
authentique des diplômés ;
c. l’application de gestion des inscriptions qui permettra, entre autres, le
contrôle de l’inscription et la finançabilité des étudiants par les délégués et
commissaires du gouvernement.
2. CEPERI : une plateforme de gestion de recours.
Un candidat étudiant (appelé un requérant dans ce cas) peut se voir refuser sa
demande d’inscription dans un établissement d’enseignement supérieur (EES). S’il
l’estime pertinent, le requérant peut introduire un recours auprès de son
établissement pour contester ce refus. Des processus de recours internes sont prévus
à cette fin au sein des établissements d’enseignement supérieur. Lorsque le candidat
étudiant a épuisé toutes les possibilités de recours internes, il peut se tourner, en
dernier recours, vers une structure externe, la CEPERI. Celle-ci exercera un contrôle
de forme (singulièrement sur la motivation) sur les décisions rendues par les
instances de recours internes. Pratiquement, celle-ci examinera la recevabilité et le
bien-fondé du recours du requérant et vérifiera le caractère adéquat de la motivation
formelle de la décision de refus de l’EES et, le cas échéant, invalidera le refus
61
d'inscription si des éléments de nature à influencer favorablement la demande
d'inscription du requérant n'ont pas été pris en compte lors de ce recours interne.
Elle se base sur des éléments d’analyse fournis à la fois par le requérant et par
l’établissement qui a refusé l’inscription. L’ARES héberge la CEPERI dans ses locaux
et en assume le secrétariat. À ce titre, c’est donc l’ARES qui constitue les dossiers et
gère la mise à disposition des décisions pour le requérant, le commissaire/délégué du
gouvernement chargé du contrôle de l’établissement et l’établissement qui a refusé
l’inscription.
Ce projet sera pris en charge par l’ETNIC en 2019.
2.2. PAR SOUS-DOMAINE
Dans le sous-domaine Transversal, qui gère principalement les projets liés aux élèves,
étudiants et apprenants, une nouvelle application a été livrée en 2018 : OBSI-FA. Première
partie d’un vaste chantier de gestion de l’obligation scolaire, le formulaire de signalement
d’absentéisme (FA) a été totalement réécrit afin de répondre aux demandes d’améliorations
du MFWB ainsi que l’intégration forte avec SIEL et les données authentiques issues du
registre national.
La gestion des différents certificats de l’enseignement obligatoire (CESS, CQ, CE, CPU) a été
mise en œuvre au sein de DADI, application de gestion des diplômés de l’enseignement
secondaire. D’importantes adaptations ont été réalisées afin de récupérer les données
nécessaires à la génération des certificats. Ces données proviennent de SIEL, TESS, GOSS et
CADO.
L’ETNIC, via la Banque Carrefour d’Échange des Données (BCED), a décidé de mettre en
place un système permettant d’alimenter directement des applications avec les données
authentiques du Registre national. Ce projet a été baptisé FLUX.
FLUX permet la transmission en continu de toute modification d’information d’une
personne au Registre National. Dans le cadre de SIEL, FLUX s’occupera des élèves âgés de 2
à 22 ans et habitant sur le territoire de la FW-B (changement de résidence, modification de
la composition de ménage, etc.). Grâce à cette nouvelle manière de procéder, l’ETNIC
dispose en permanence de données fiables et mises à jour. FLUX a déjà traité plus 1.200.000
enregistrements en 2018.
Par la suite, les applications SENS (Signalétique Enseignement) et SAPE (application
d’automatisation des demandes de bourses d’études) seront alimentées à leur tour par FLUX.
Le sous-domaine GESTE s’occupe de l’ensemble des besoins non personnalisables entre les
élèves et les enseignants, dans les différents niveaux d’enseignements et les Centres Psycho-
Médico-Sociaux (CPMS) :
62
le financement des établissements scolaires ;
la gestion de l’offre de l’enseignement ;
la validation des grilles-horaire ;
le calcul des emplois ;
etc.
2.2.1. ENSEIGNEMENT SPÉCIALISÉ
L’application SIGES a été corrigée afin de répondre aux évolutions réglementaires
nécessaires pour la rentrée scolaire. Une demande de financement dans le cadre de la
réécriture des applications en obsolescence a été acceptée. Un montant de 450.000 € sur
trois ans a été octroyé dès 2019. Certes ce montant est insuffisant pour couvrir l’ensemble
de la réécriture, mais il permettra de bien avancer dans l’apport d’une solution moderne et
conviviale aux agents de l’administration ainsi qu’aux acteurs de terrain.
2.2.2. ENSEIGNEMENT SECONDAIRE ORDINAIRE
Beaucoup de livraisons ont eu lieu durant cette année 2018 au sein de GOSS. En 2017, la
chaîne complète de l’inscription d’un élève jusqu’au calcul de l’encadrement et l’utilisation
des périodes était déjà disponible au sein des applications SIEL, POGO et GOSS pour les
établissements de l’enseignement organisé. C’est désormais le cas pour toutes les écoles.
Chaque établissement doit dès lors créer ses grilles-horaire et les faire valider au sein de
GOSS. Pour faciliter le travail au sein de l’application, le dossier de population a été revu
pour permettre un affichage par grille-horaire et par cours. La certification par unité a aussi
été intégrée au projet, tout comme le calcul lissé sur plusieurs années du personnel non
chargé de cours. Enfin, afin de faciliter la vie des directeurs d’écoles utilisant leurs
applications locales, le web service de gestion des structures autorisées a été mis à disposition.
POGO, le globalisateur de données entre SIEL et les applications métier a été adapté afin
d’intégrer la globalisation des cours philosophiques par grilles-horaire.
Techniquement intégré au sein de GOSS, le module de recherche des places disponibles
« PLAS » a été livré en 2018. Ce module permet des recherches à travers toutes les grilles-
horaire valides de l’ensemble des écoles secondaires.
2.2.3. ENSEIGNEMENT FONDAMENTAL ORDINAIRE
L’application PRIMVER a été adaptée à la nouvelle réglementation comme lors de chaque
rentrée scolaire. Il n’y a pas eu de changement important en 2018.
63
2.2.4. ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE
Dans l’enseignement de promotion sociale, deux applications existent : la gestion au
quotidien par l’Administration, toujours sur le Mainframe, et l’application EGL à destination
principalement des écoles. La première application (« PROM ») a été modifiée pour intégrer
la valorisation des acquis d’expérience. De plus, afin de faciliter la tâche des directeurs,
l’automatisation des dossiers d’ouverture de formations a été mise en œuvre. Du côté
d’EPROM, nous avons mis à jour les services web gérant les attributions relatives aux
activités d’enseignement et les formations dispensées dans un établissement.
2.2.5. ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
L’ARES a sollicité l’ETNIC pour la mise en œuvre de sa plateforme ePaysage en 2017. HOPS,
le premier projet sorti en 2017 a continué d’évoluer. Il intègre depuis cette rentrée
académique les habilitations décrétales. Fin 2018, ce sont 1.229 études, 3.040 habilitations
détaillées, 2.099 habilitations décrétales et 3.702 programmes d’études pour l’année
courante, 7.996 toutes années confondues, qui sont contenus dans HOPS.
Le développement de SIEL SUP Fraudeur a démarré en décembre 2018 avec comme objectif
une livraison du service et de l’applicatif en février 2019.
2.2.6. SERVICE D’AIDE ET DE MÉDIATION
MEDMOBILE
L’application MEDMOBILE (pour les services de la Médiation et des Équipes mobiles) est
un outil de lutte contre le décrochage scolaire et l’absentéisme, les conflits entre élèves, la
radicalisation ou encore le harcèlement au sein des écoles de niveau fondamental et
secondaire, d’enseignement ordinaire ou spécialisé.
Demandée par le service Inscription et assistance aux établissements scolaires de la
Direction générale de l’Enseignement obligatoire (DGEO) du Ministère, l’application est en
ligne depuis le 1er septembre 2017.
En 2018, MEDMOBILE a été enrichie de deux nouvelles fonctionnalités : un formulaire
tiers permettant à tout citoyen de demander une médiation dans un établissement scolaire,
ainsi que l’intégration des aménagements raisonnables.
L’application CAFE qui a pour vocation de centraliser les calculs d’allocations a permis, cette
année encore, de calculer les subventions et dotations des écoles pour un montant total de
630.559.385,04 € réparti sur 2.653 écoles.
64
En 2018, comme chaque année depuis 2013, GALE a permis l’envoi de nombreux paiements
et, grâce au nouveau module de gestion des indus, une bonne récupération de ceux-ci. Un
travail important a été réalisé afin de s’adapter aux nouvelles obligations de SAP. Quelques
applications clientes de GALE ont dû fournir les données manquantes rendues obligatoires
par SAP. Une fois de plus, la centralisation des paiements au sein de GALE a permis aux
applications clientes d’avoir un impact mineur ou inexistant sur le processus de paiement.
Chiffres clés de GALE
161.785 virements pour un total de 1.029.786.952,60 €
582 enveloppes de virements envoyées au paiement.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
2014 2015 2016 2017 2018
Virements
0
200
400
600
800
1000
1200
2014 2015 2016 2017 2018
Montant total liquidé (en millions d'euro)
65
2.2.7. GESPER
Le sous-domaine GESPER gère les personnels de l’enseignement. Au sein de cette équipe,
la réécriture de RL10 - le « moteur de paie » des enseignants - occupe la majorité du temps
de travail. Baptisé DESI, ce programme comporte différents projets dont DESI-RL10. En
janvier 2018, la première release de DESI-RL10 a permis les premiers paiements au départ
de DESI. Durant l’année, beaucoup de maintenance a été nécessaire dans DESI pour soutenir
la mise en œuvre du lien DESI-RL10. Fin 2018, un complément à la première release a été
livré pour intégrer les modalités de détermination des arriérés.
2.2.8. DESI-CM (pour Congé-Maladie)
DESI-CM a également été adapté pour répondre aux besoins de DESI-RL10.
En 2018, les communications entre DESI, SENS et ANCI sont réalisées via des services web
lors de l’initialisation d’un membre du personnel (MDP).
Dans DESI, le calcul immédiat a été intégré. Cela signifie qu’un agent ne doit plus attendre
le lendemain pour connaitre l’impact de ses mises à jour sur le calcul de paie de l’enseignant.
Des services web ont été mis à disposition dans le cadre de la signalétique des enseignants
(SENS). Ces services ont été réalisés dans le cadre du dialogue avec ADEL et Mon Espace.
Ces services peuvent bien entendu être utilisés par d’autres applications.
L’application PWEB, conçue autour d’une base de données réglementaire « temporaire »
reprenant uniquement les décisions de la CITICAP, a permis à plus de 22.000 personnes de
postuler. Plus de 45.800 PV de carence ont été générés par les PO et 21.300 ont été imprimés
en vue de justifier le primo recrutement d’une personne disposant d’un titre inférieur au
titre requis.
8.200 offres d’emploi ont été publiées par les PO via l’application et proposées via 130.000
mails aux postulants.
2.2.9. VALEXU
Le projet VALEXU, lié à PRIMOWEB, a été mis en production en mai 2018. Il permet aux
enseignants d’introduire une demande de valorisation d’expérience utile et assure la gestion
de celles-ci par l’Administration. Les échanges de compléments d’informations entre
Administration et demandeurs sont désormais plus rapides. La trentaine de membres
effectifs de la commission chargée de l’étude des demandes reçoit informatiquement l’ordre
du jour, les dossiers et les pièces jointes fournies par les demandeurs. Un grand nombre de
photocopies et d’envois postaux sont ainsi évités. Depuis septembre 2018, une centaine de
dossiers sont traités par réunion, habituellement mensuelle. Environ 10.000 pièces ont été
66
jointes par les candidats. La version 2 de cette application permet aux établissements
d’introduire une demande pour leurs membres du personnel, ce qui facilite l’introduction
de demandes pour certains demandeurs. Le retard pris dans le traitement des demandes de
valorisation d’expérience utile accumulé avant la mise en service de cette application se
résorbe progressivement.
En plus de la mise à jour permanente en fonction des prescrits légaux, l’application RL10
(gestion de la paie des enseignants) a subi de nombreuses adaptations en 2018 :
- un nouveau type de liquidation a été créé afin de gérer les révisions de traitements
dues à une faute de l'enseignant. Une révision relative à une année antérieure et
due à une erreur du membre du personnel (exemple : l’envoi tardif d’un diplôme qui
permet d’avoir un salaire supérieur par reconnaissance d’ancienneté) ne peut pas être
déclarée sur la fiche fiscale de la même manière qu'une révision menant à un arriéré,
mais due à une erreur de l'Administration (exemple : erreur dans l'encodage de
l'ancienneté). Les deux situations sont taxées différemment ;
- jusqu'en 2018, une révision de traitement n'entraînait jamais de révision
automatique du pécule et de la prime de fin d'année. L’agent ne doit donc plus s’en
occuper, l’application le fait d’office depuis cette année ;
- les agents peuvent maintenant obtenir un listing de ce qui a été payé sur une seule
liquidation Auparavant, l’agent recevait un listing qui reprenait tout à partir d'une
liquidation. Donc s’il s'intéressait à ce qui a été payé en juillet 2018, il recevait un
listing de la paie de juillet 2018, mais également tous les mois suivants ;
- une nouvelle procédure a été mise en œuvre pour gérer les jours de grèves ;
il est maintenant possible d’encoder les frais de bureau et d’internet pour les
ACS/APE ;
- la séparation des listings des erreurs provenant de DESI et RL10 par matricule ;
- et le plus important en termes de charge de travail : la mise en œuvre des nouvelles
directives du SPF Finances concernant la manière d'établir les fiches fiscales.
Chiffres clés de RL10
5.867.856.372,42 € pour les traitements et subventions-traitements
10.783.489 lignes de paie
135.194 personnes (en janvier 2018)
117.844,60 ETP (équivalent temps plein) (en janvier 2018)
67
2.2.10. SAPE
L’équipe SAPE qui gère les bourses d’études, fait partie du sous-domaine ALIEN.
Suite à l’analyse de faisabilité remise aux cabinets Marcourt et Flahaut, et surtout, la décision
de lancer les développements, l’équipe s’est investie dans la réécriture de la partie publique
de l’application. Cette nouvelle version de l’application, baptisée SAPE « BOW », sera plus
conviviale et orientée usager grâce à l’utilisation d’un design moderne et accessible. Si le
demandeur entre dans les conditions, il recevra l’estimation du montant de sa bourse dès la
fin de l’introduction de son dossier. Bien entendu, dans cette première version, ce montant
ne sera pas définitif, car le dossier sera ensuite pris en charge par un agent de la DAPE. Une
seconde amélioration importante analysée dans le cadre de cette nouvelle application est la
mise en œuvre d’un lien non plus vers le Fédict (pour les données du registre national) et le
SPF Finances (pour les données de l’avertissement extrait de rôle), mais d’un lien unique
vers la BCED. Ce nouveau lien permettra notamment d’avoir au quotidien, tant que la
bourse n’a pas été octroyée, les éventuels changements concernant le demandeur (par
exemple, un changement d’adresse). Cette nouvelle application sera réalisée en Java.
Pour l’enseignement secondaire (campagne 2018-2019), au 12/3/2019, ce sont 37.377
demandes en ligne et 36.140 papiers pour un total de 73.517 demandes rentrées. Pour
l’enseignement supérieur, 41.926 demandes en ligne, 13.383 papiers, pour un total de 55.309
demandes. Ces chiffres ne sont pas définitifs, les encodages « papiers » étant toujours en
cours.
68
3. EGOV
3.1. MON ESPACE
L’année 2018 a été rythmée par le développement des fonctionnalités de Mon Espace avec
un premier objectif à court terme : l’ouverture d’une phase pilote le 19 mars 2018.
Cette première mise en production de l’application devait répondre aux exigences suivantes :
l’identification et l’authentification à l’aide de la carte d’identité électronique ;
l’accès à un espace privé ;
la consultation de messages liés à l’application ;
l’envoi et la consultation de notifications personnelles ;
l’accès aux fiches de paie, fiches fiscales et demandes de prime syndicale.
Cette phase pilote a pour objectif de permettre à quelques 2.000 membres des personnels de
l’enseignement de se créer un compte. Elle s’achèvera fin mars 2019 pour aboutir à la
validation de ces nouvelles fonctionnalités.
Après l’ouverture officielle le 19 mars 2018, l’équipe projet a continué la récolte et
l’expression des besoins par l’intermédiaire du Product owner ainsi que l’enrichissement de
Mon Espace. Les fonctionnalités suivantes ont notamment été développées, validées, puis
déployées pour les membres du pilote :
la mise à disposition de documents non personnalisés via la GED ;
la gestion des dossiers ;
la récolte de données concernant la satisfaction des utilisateurs ;
un backoffice dédié pour les responsables de l’application ;
un centre d’aide ;
l’envoi des notifications par email ;
La mise à disposition des démarches administratives par profil.
L’aspect transversal de Mon Espace est un des éléments les plus importants pour la réussite
du projet. L’équipe de développement se concentre sur la mutualisation (architecture
orientée services) des éléments potentiellement réutilisables. Pour ce faire, de multiples API
ont vu le jour afin de permettre à Mon Espace de remplir ses objectifs et à toutes les
applications développées à l’ETNIC d’en bénéficier. En voici trois exemples :
DORE (Dossiers Registry) qui permet aux applications de renseigner le statut des
dossiers créés et à d’autres applications de les consulter ;
CAME (Centre d’aide Mon Espace) permettant le stockage et la restitution
d’informations destinées à aider un utilisateur ;
ECRIN dont l’une des fonctionnalités permet le stockage et la restitution de
notifications personnelles ainsi que l’envoi par email.
Chiffres clés Mon Espace
POC ouvert à 2.000 utilisateurs.
69
3.2. PORTAIL DE LA FW-B ET SITES WEB
Le service eGOV a travaillé en étroite collaboration avec les organismes qui dépendent de
la FW-B, comme l’EAP, l’ARES et l’ONE. Au niveau de l’EAP, le projet a consisté à rajeunir
le site, le rendre plus dynamique. Pour l’ARES, un travail de collaboration a été réalisé avec
les personnes du projet HOPS afin de développer le site mesetudes.be. En ce qui concerne
l’ONE, eGOV a procédé à une refonte complète de leur site internet. Celui-ci devrait voir
le jour dans le courant du premier quadrimestre de 2019.
Au niveau du MFW-B, eGOV a travaillé sur la mise en place de la nouvelle charte graphique
du Ministère pour les sites de niveau 3 (sites qui ne sont pas des portails thématiques) dans
une version plus récente de Typo3. En voici quelques exemples qui ont vu le jour en 2018 :
www.egalitefillesgarcons.be
www.genre.cfwb.be
www.jurycap.cfwb.be
www.recherches.cfwb.be
Dans le cadre de l’année européenne du patrimoine culturel, l’AGC a demandé à eGOV de
créer le site CREANUM, à la demande de l’AGC, pour permettre à tout un chacun de
s’approprier une œuvre d’art et de la transformer.
Au niveau du référencement des sites internet, les moteurs de recherche deviennent de plus
en plus contraignants. Les sites en HTTPS, par exemple, sont mieux référencés que les sites
qui ne le sont pas. eGOV a profité de la migration des sites dans la dernière version de Typo3
pour les mettre en HTTPS.
Chiffres clés liés à Typo3 :
AGE
AGAJ et
ADEPS AGC
SECGE
N TOTAL
Nombre de sites en ligne 14 25 28 44 111
Nombre d'utilisateurs backend -
contributeurs 49 155 170 324 698
Nombre de pages 1.205 4.258 9.192 11.356 26.011
Nombre de pages sécurisées 101 37 176 267 581
Nombre de newsletters 1 7 7 14 29
Nombre de personnes inscrites aux
newsletters 411 75.421 10.126 21.603 107.561
70
3.3. GESTION DES INSTANCES
HUBSESSIONS
L’ETNIC a continué à assurer la maintenance corrective des applications de gestion des
séances des Gouvernements et des Comités de Direction pour les instances suivantes :
‐ Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles,
‐ Gouvernement Wallon,
‐ Site d’archivage du Gouvernement Wallon,
‐ Gouvernement Conjoint inter-francophones,
‐ Comité de Direction du MFW-B,
‐ Chancellerie du MFW-B
L’année 2018 a été marquée par la migration de toutes les instances dans une nouvelle
version de l’application HUBSESSIONS.
Un travail sera mené en 2019 pour offrir les fonctionnalités de HUBESSIONS à de nouvelles
instances :
‐ Conseil d’Administration de l’EAP
‐ Chambres du SFMQ (4 instances en cours de conception)
‐ CC SAP du Ministère
Chiffres clé liés à Hubsessions :
Instances Nombre séances Nombre points
EGCF 53 1411
EGW 51 2380
Codir MFW-B 30 267
Conseil MFW-B 10 103
Total 144 4161
3.4. INTRANET ETNIC
L’équipe a poursuivi le travail de maintenance corrective (et parfois évolutive) de l’intranet.
L’intranet est disponible pour tous les agents de l’ETNIC et continue de remplir ses
missions. Aucune demande d’évolutivité majeure n’a été requise en 2018. La rareté des
incidents confirme que l’application a atteint ses objectifs de stabilité.
71
3.5. INTRANET MFW-B
L’équipe continue d’opérer la maintenance corrective (et parfois évolutive) de l’intranet.
Plusieurs demandes d’évolutions ont été entamées en 2018 à la demande de la DIRCOM et
se poursuivront en 2019.
Les agents disposent maintenant d’une interface intégrée leur permettant de renseigner un
numéro de téléphone mobile sur lesquels les joindre en cas de crise.
L’intranet est un point d’entrée majeur pour les agents et concentre une importante quantité
d’informations. Il propose également un annuaire complet des agents et services du
Ministère.
Chiffres clés liés à l’Intranet du Ministère de la FW-B :
8.490 utilisateurs ont accès à l'intranet MFW-B
Plus de 150 communautés de travail
Près de 2.000 pages
3.6. FORMULAIRES ÉLECTRONIQUES
Durant l’année 2018, l’équipe Pôle collaboratif du service e-Gov a poursuivi la maintenance
corrective et évolutive des formulaires électroniques.
38 formulaires sont maintenant déployés sur la nouvelle plate-forme des formulaires
électroniques. D’autres sont toujours en développement et rejoindrons la plate-forme début
2019.
La notion de « groupes » a été intégrée à la plate-forme. Grâce à elle, il est possible de gérer
les accès aux dossiers électroniques des formulaires par différents « groupes de personnes ».
On peut ainsi autoriser plusieurs utilisateurs à partager les mêmes dossiers. Une
fonctionnalité très utile permettant de reproduire au sein de la plate-forme des groupes
fonctionnels réels : secrétariat d’une école, service traitant dans l’Administration, groupe de
travail, et bien d’autres.
La réalisation majeure de 2018 est sans équivoque le Formulaire d’appel public à candidature
destiné aux membres du personnel enseignant pour une procédure d’admission au stage de
Délégué au Contrat d’Objectifs (DCO) et de Directeur de Zone (DZ).
Il fait partie du chantier 7 du Pacte pour un Enseignement d’excellence et est à ce jour le
formulaire le plus complexe développé par le service. Sa mise en place a permis le dépôt de
plus de 250 candidatures par voie électronique en novembre 2018. Ce formulaire apporte
une nette amélioration en termes d’expérience usager en pré-remplissant des parties
complexes du formulaire grâce à SENS, RL10, FADI et FASE.
72
En 2018, près de 225.000 formulaires ont étés validés par les utilisateurs finaux (citoyens,
administrations, opérateurs sectoriels, etc.) ce qui représente une augmentation de 19,7%
par rapport à 2017.
Chiffres clés liés aux formulaires :
Près de 225.000 instances de formulaires ont été récoltées en 2018 (+19.7%)
3.7. E-CLASSE - PLATEFORME DE RESSOURCES ÉDUCATIVES
Le Pacte pour un Enseignement d’excellence, via la Stratégie numérique pour l’Éducation,
a demandé la création d’une plateforme de ressources éducatives dont l’objectif principal,
en 2018, a été de permettre aux membres du personnel de l’enseignement de la FW-B de
consulter, télécharger et partager des ressources éducatives de qualité.
Réalisé en étroite collaboration avec le métier, ce projet a nécessité la mobilisation de
l'ETNIC, de la SONUMA, et d’Arte développement afin de mettre en œuvre la solution.
Le rôle de l’ETNIC a été de permettre aux utilisateurs de se connecter à la plateforme via les
services IAM. Cela a nécessité l’investissement et la contribution de l’équipe eGov pour
l’implémentation de services IAM dans la nouvelle charte graphique, et de facto, de l’équipe
IAM et du Service juridique. La solution a été développée et sera mise en production en
avril 2019, après un marché public réalisé par la SONUMA, par les équipes d’ARTE
développement.
En complément, tout au long du projet, l’ETNIC a apporté son support à l’équipe projet dans
l’analyse des besoins, le pilotage du projet et le déploiement de la solution.
Lors de son lancement, la plateforme e-Classe donne la possibilité à près de 130.000
membres du personnel de l’enseignement de la FW-B de consulter, télécharger, partager
des ressources éducatives de qualité. Des fonctionnalités additionnelles, comme la création
et le partage de contenu vidéo et de cartes conceptuelles, ont également été ajoutées en
2018.
3.8. AEF-EUROPE
L’ETNIC a assuré un support informatique aux membres du personnel de l’AEF-EUROPE
(Agence Francophone Pour L’éducation Et La Formation Tout Au Long De La Vie) et à ses
bénéficiaires, notamment pour les neuf outils informatiques mis à disposition par la
Commission européenne.
Un nouveau projet a été réalisé : TBI qui permet l’AEF-EUROPE d’encoder les relevés de
leurs indicateurs de performance. Un système automatisé d’envoi de rappels aux
responsables de processus a été mis en place afin de fiabiliser l’encodage des relevés.
73
Le développement de plusieurs tableaux de bords avec Business Object est prévu en 2019
afin de permettre au management d’avoir une vision claire sur l’évolution des indicateurs.
Parmi les différentes maintenances réalisées, on peut épingler la maintenance de
l’application MOBI permettant à l’enseignement supérieur de gérer les mobilités étudiantes
des programmes Erasmus Belgica (mobilités entre communautés de Belgique) et FAME
(mobilité dans le monde entier) : ajout d’une gestion des besoins spécifiques et adaptations
pour l’année académique 2018-2019.
Chiffres clés de l’AEF
MOBI : 1.905 rapports étudiants soumis, 35 demandes budgétaires, 74 rapports
intermédiaires, 64 rapports narratifs.
CERT : 50 certifications positionnées.
TBI : 15 processus, 55 indicateurs de performance, 70 relevés.
4. CCBI
Le domaine Business Intelligence (BI) est né en 2012 de la fusion de la Cellule Data
warehouse logée au sein du Service de gestion des Bases de données et du Service des
Statistiques attaché directement à l’Administrateur général.
Le Centre de Compétences en Business Intelligence (CCBI) a poursuivi en 2018 la collecte
de données relatives à l’enseignement, à l’élaboration de statistiques et leur mise à
disposition sur un site Internet. Il a également travaillé à la publication d’annuaires. Il a par
ailleurs assuré d’autres missions, telles que :
la construction d’indicateurs statistiques pour la Commission de pilotage (en
synergie avec le Service du Pilotage de l’enseignement) ;
l’envoi de représentants aux groupes de travail et comités d’accompagnement
auxquels il était convié ;
la participation à la mise en œuvre de l’Accord de collaboration relatif aux
synergies entre la FW-B, l’IWEPS et l’ETNIC. Dans ce cadre, il s’est investi dans
l’avancement de différents aspects relatifs à certaines fiches projets issues de
l’accord « Synergies » : métadonnées, cadastre des sortants de l’enseignement
(SCOPE) et parcours professionnel des enseignants en début de carrière
(PARCENS) ;
la participation au Comité « Statistique et Recherche » organisés par la FW-B.
Les données stockées par l’ETNIC respectent les dispositions relatives à la protection de la
vie privée et toute transmission de données non anonymes a été préalablement autorisée
par le service fonctionnel compétent de la FW-B.
74
CCBI a également répondu à de multiples demandes ponctuelles tant internes (services de
la FW-B) qu’externes (divers organismes publics et privés), ainsi qu’à celles relatives aux
données de l’enseignement.
Débutés en 2016, certains projets concernant des problématiques sensibles de
l’enseignement ont été poursuivis en 2018. C’est le cas du projet DisExion (Distance-Export-
Tension) qui vise à construire un modèle complexe de calcul de places dans les écoles pour
aider à détecter les lieux où l’on devrait construire/agrandir des écoles et y affecter les
moyens nécessaires.
CCBI a également poursuivi son travail sur le modèle de simulation budgétaire lié au
personnel enseignant.
Pour l’AGE, CCBI a repris le calcul des nouveaux ISE (Indice Socio-économique), basés sur
une étude interuniversitaire. Ce travail inclut une collaboration avec la Banque Carrefour
de la Sécurité Sociale.
CCBI a participé à la mise en place d’un POC relatif à l’utilisation du produit Tableau
Software pour remplacer à terme la brochure « FWB en chiffres ». Ce POC étant un succès,
il a été décidé de poursuivre dans cette voie-là en 2019.
Des collaborations pour des projets spécifiques ont été initiées et poursuivies (voir
paragraphe « Par service de la Fédération Wallonie-Bruxelles »).
Chiffres clés pour le Datawarehouse
Année Tables Univers Rapports Utilisateurs
2015 5.652 75 2.577 107
2016 8.342 128 4.487 128
2017 9.014 154 5.453 154
2018 9.245 168 6.204 162
4.1. COLLECTE, ENCODAGE ET MISE EN FORME DES DONNÉES POUR
EXPLOITATION STATISTIQUE
En privilégiant chaque fois que possible le recours aux données déjà collectées dans les
processus métier, CCBI a assuré la collecte de toutes les informations statistiques nécessaires
à l’élaboration des annuaires et des analyses statistiques, parfois au travers d’applications
spécialement développées :
collecte des « diplômés 2017-2018 » dans l’enseignement secondaire spécialisé ;
collecte des « populations 2017-2018 et diplômés 2017 » dans l’enseignement
supérieur hors universités (collectes SATURN dans les Hautes Écoles) ;
75
production de la base de données « Pilotage » de janvier 2018.
4.2. PUBLICATIONS ET SITE WEB
Des annuaires statistiques relatifs à l'enseignement en FW-B ont été régulièrement publiés
sur le site internet de l'ETNIC.
4.3. CARTOGRAPHIE
Comme chaque année, divers projets de cartographie ont été réalisés par CCBI. Voici les
plus importants :
1. une cartographie qui reprend toutes les marches ADEPS de l’année localisées et
ventilées par semaine, avec pour chaque point le calcul des iso distances sur 10 et 20
km en empruntant l’infrastructure routière. Avec ArcGis Online, CCBI a créé une
webApp avec un groupe de filtre spatial permettant de choisir une date dans l’année
et l’iso distance voulue ;
2. une cartographie des implantations de l’enseignement fondamental pour la DGEO.
Il s’agissait de géolocaliser les diverses implantations par niveaux et réseaux ;
3. le traitement de données en vue du géocodage d’adresses pour la FWB demandée par
la DED (AGE - AG Pilotage). Envoi du shapefile complet ;
4. la participation au projet pilote de FW-B en chiffres 2.0 pour la Direction de la
recherche. Il s’agit d’un projet regroupant des données dynamiques via le progiciel
Tableau Software et de la cartographie dynamique. La première carte consistait à
localiser par commune les implantations de bibliothèques sur fond de densité de
population, le tout plaqué sur un fond de plan Open Street Map. La carte Web
dynamique ainsi réalisée a été incorporée dans un site spécifique en utilisant Typo3
pour une mise en page adéquate ;
5. une cartographie des transferts des anciens livres que chaque bibliothèque publique
a envoyés à la réserve centrale entre 2004 et 2018 ;
6. la mise à jour des cartes similaires à celles déjà réalisées en 2016 pour le Service de la
Lecture Publique. Une dizaine de cartes ont ainsi été réalisées :
nombre d’animation dans les bibliothèques ;
nombre de participants aux animations ;
carte des prêts à Naninne ;
nombres d’usagers des bibliothèques ;
réseau de lecture publique par province (6 cartes) ;
7. une cartographie montrant la répartition spatiale, pour le Service général de
l’inspection de la culture, des 17 inspecteurs-trices en FW-B. Il s’agit de voir quel
territoire est affecté à quel inspecteur.
76
5. DB-WAS
GESTION DES BASES DE DONNÉES ET DES SERVEURS APPLICATIFS
Le service DB-WAS exécute sur ses serveurs quasi tous les programmes générés par le
Développement et gère presque toutes les données (backup, sécurité, etc.) utilisées ceux-ci
au travers des DB. Il occupe une position centrale de par ses interactions avec le
Développement, mais aussi avec l’Exploitation qui est notamment responsable des
machines. Il assure l’accès permanent, stable et performant aux applications ainsi que
l’intégrité et l’accès aux données.
L'équipe est constituée d'un Chef de projet et de cinq Analystes-Programmeurs : deux pour
les serveurs applicatifs et trois pour la conduite des bases de données. Depuis fin 2018, un
Analyste participe également à la gestion de l'équipe.
En matière de gestion des bases de données, une collaboration étroite et préalable entre les
Développeurs et les Administrateurs DB est primordiale en vue d’aboutir à un design le plus
performant possible.
En dehors de l’administration quotidienne, le service s’est, entre autres, investi dans les
réalisations suivantes :
- migrations des anciens SQL Server 2000, 2005, 2008 vers SQL Server 2014 et
VMware (toujours en cours) ;
- amélioration des techniques en vue de pouvoir procéder à des recoveries dans des
situations délicates et spéciales ;
- mise en production de JBOSS Enterprise Application Platform chargé de tourner les
programmes écrits en Java par les développeurs. Ces nouveaux projets Java
utiliseront DB2 LUW au lieu du DB2 for z/OS situé sur le Mainframe ;
- amélioration des techniques de tuning en vue de s'adapter aux requêtes SQL liées à
JAVA.
Chiffres-clés pour les bases de données et les serveurs applicatifs
- 4 systèmes de gestion de base de données DB2 sous Z/OS sur mainframe comprenant
21.573 tables et 46.428 procédures stockées dont, en production, 5.952 tables et 15.750
procédures stockées (ces procédures ne sont pas toutes nécessairement utilisées) ;
- 245 bases de données SQL Server ou DB2 LUW sur des serveurs Windows (205 en 2017)
;
- 24.556 tables de DB2 LUW sous Linux dans le Datawarehouse ;
- 17 Serveurs DB liés à l’infrastructure SAP supportée à l’ETNIC ;
- Nombre de requêtes Mantis traitées : 4185 (3756 en 2017) ;
- Nombre de mises en acceptance des applications : 776 (575 en 2017) ;
- Nombre de mises en production des applications : 330 environ (266 en 2017).
77
6. SIA
6.1. DOMAINE HORS ENSEIGNEMENT
Au sein du département Développement, le Service SIA prend en charge les
développements sur mesure des entités hors du domaine de l’enseignement du Ministère :
AG Sport ;
AG Culture ;
AG Maisons de Justice ;
AG Aide à la Jeunesse ;
services sous la responsabilité du Secrétariat Général du MFWB (dont notamment la
DGI, la DENM, la DGBF, la DGFPRH, la DGCA, l’ONAD) ;
services de diverses entités de la CF externes au Ministère.
Ce secteur offre également des solutions transversales qui se déclinent le plus souvent par
l’existence de centres de compétence dédiés tels que le centre de compétence ERP-SAP,
Subsides ou encore le centre de compétence SIRH créé mi-2018.
Des portfolios manager a.i. ont été désignés pour assurer le suivi de l’évolution des projets
et des solutions utilisées par ces bénéficiaires de services de l’ETNIC. Ils sont notamment
chargés d’assister aux futurs Comités de Portefeuille (COPOR) qui seront organisés par ces
entités à l’instar de ce qui a déjà été mis en place par l’AGE.
En matière de projets, l’un des plus importants en 2018 est le projet WBFIN Admin,
l’Implémentation de l’ERP SAP pour l’administration centrale du MFWB en vue de
répondre aux besoins de la nouvelle comptabilité publique à partir du 1er janvier 2019.
D’autres chantiers de grande ampleur tels que SIRH, EdifiCF, DAC, SIPAR, SISET, DOMES
pour l’ONE, ont progressé en 2018. Ils seront achevés à moyen ou long termes. Ces projets
du Service SIA sont détaillés ci-après.
6.2. SICE
L’application SICE a permis une nouvelle fois la réussite des récoltes des données des
employeurs du secteur socio-culturel et le calcul de leurs subventions. Cette réussite n’aurait
pu être possible sans le support réalisé par le SIA mais également sans celui de l’équipe CCBI.
Le projet « SICE 2019 » a démarré en octobre 2018. Ce projet vise à intégrer :
la nouvelle réglementation en matière d’assimilation de périodes d’inoccupation
dans la justification des subventions ;
des améliorations fonctionnelles issues des expériences acquises lors des récoltes
passées.
78
Ce projet a été choisi pour faire partie des pilotes pour éprouver notre nouvelle méthode de
gestion de projet O10C basée sur PRINCE2 dont l’objectif principal est d’améliorer la
performance des projets menés à l’ETNIC.
Par ailleurs, la Direction de l'Emploi Non Marchand (DENM) a été séduite par la méthode
Scrum qui est mise en place pour SICE 2019. Dès lors, cette dernière prend une part active
dans la spécification du produit et est désireuse de s’améliorer dans le rôle de Product
Owner, rôle fondamental de cette méthode joué côté métier. L’implication des utilisateurs
dans un projet constitue le premier facteur de réussite d’un projet de développement, ce
dont la DNEM a parfaitement conscience.
Chiffres clés
Nombre d’appels à l’application web publique : 542.249
Nombre d’employeurs concernés en 2018 : 1.571
Nombre de travailleurs concernés : +/- 11.500
6.3. MIMESIS
Après le constat d’échec en juin 2018 de la version 4 de Mimesis qui n’a pas répondu aux
attentes du client, il a fallu analyser en toute objectivité les raisons de cet échec. Une série
d’enseignements ont pu être tirés tant du côté Métier que du côté Technique.
Cet échec n’a cependant pas remis en cause les services fournis en production par la version
3 de la solution pour diverses AG et Direction telles que l’AGAJ, l’AGE ou la DENM.
Un nouveau projet a d’ailleurs émergé de ce contexte : « Mimesis v3 bis » qui a démarré en
octobre 2018. Les objectifs de ce projet sont les suivants :
1. Accéder aux sources authentiques de la BCE et du RN au travers de la Banque
Carrefour des Échanges de Données (BCED) de l’eWBS ;
2. Réduire les coûts d’accès aux données du RN pour les clients de Mimesis ;
3. Offrir de nouvelles fonctionnalités pour les gestionnaires de Mimesis ;
4. Offrir de nouveaux services pour les clients de Mimesis telles que l’AGAJ ou l’AGC.
Mimesis v3 bis fait également partie des pilotes de notre nouvelle gestion de projet O10C et
est couplée à la méthode Scrum qui permet un haut niveau de collaboration pour ce qui est
construire la solution ensemble (IT et métier).
En 2018, Mimesis comptabilise plus de 14 millions de requêtes permettant, par exemple,
d’obtenir des informations essentielles sur des personnes physiques ou des personnes
morales. Ces requêtes interviennent notamment dans le cadre des projets :
IMAJ pour l’Aide à la Jeunesse ;
SICE pour le cadastre du non marchand ;
AGSS pour l’agrément des soins de santé dans l’enseignement.
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Chiffres clés
Nombre d’appels aux web services : 14.054.203
Nombre d’appels à l’application web : 60.618
Nombres de personnes physiques gérées : 442.207
Nombre de personnes morales gérées : 18.732
Nombre des autres tiers gérés : 146.248
6.4. ADHÉSION SIMPLIFIÉE AUX CENTRALES DE MARCHÉS (CEMA)
Une priorité toute particulière a été donnée pour résorber la liste des difficultés rencontrées
par le service MAP de l’ETNIC dans le cadre CEMA. Une collaboration étroite entre le SIA
et l’équipe des MAP, a permis d’assurer l’attribution des marchés en 2018 et ce malgré les
incidents rencontrés en production. Le projet eMAP dont l’objectif est de remplacer CEMA
en fournissant un service de qualité au service des MAP est une priorité pour les années à
venir.
Chiffres clés
Nombre d’appels à l’application web : 14.214
Nombre de marchés traités : 40
Nombre de pouvoirs adjudicateurs bénéficiaires : 239
Nombre d’adjudicataires ayant adhéré à au moins un marché : 62
6.5. SPORTS (ADEPS)
Parmi les diverses applications développées par l’ETNIC en collaboration avec un consultant
externe pour l’Administration Générale du Sport, celle des marches ADEPS (PTVERTS) a
fait l’objet d’une mise à jour important au cours de l’année 2018.
6.5.1. COGEN
Depuis plusieurs années, l’ADEPS dispense des cours généraux pour devenir cadre sportif.
Ces cours ont actuellement le vent en poupe ! En 2018, plus de 2500 candidats se sont
connectés au site www.sport.cfwb.be pour s’inscrire aux épreuves de moniteur sportif
« initiateur », « éducateur » ou « entraîneur ».
Pour gérer le processus, de l’inscription en ligne jusqu’à l’envoi des résultats aux candidats,
l’ETNIC a conçu pour l’ADEPS une application métier nommée COGEN (COurs
GENéraux). Avec une première mise en production en 2009, cet outil a été largement
remodelé et en est à présent à sa version 2.0. L’outil a été retravaillé aussi bien au niveau
esthétique, ergonomique que technique pour fournir plus d’efficacité dans :
le choix des données à publier ;
le contrôle et la centralisation de l’information ;
80
la constitution de courriers personnalisés.
Cette nouvelle version offre un gain de temps considérable à l’ADEPS. Celui-ci est chiffré à
près de 30.000 € par an, montant qui augmentera encore dès l’ajout de la fonctionnalité
“paiement en ligne” (en lien avec SAP - rapprochement automatique), prévu dans le courant
de l’année 2019.
L’équipe CCBI a été mobilisée pour intégrer les informations de COGEN dans le
datawarehouse et permettre au service de l’ADEPS d’établir des statistiques.
Des recherches sont également menées pour qu’à terme, un logiciel de scannage des copies
d’examen complète les services rendus par COGEN.
6.5.2. POINTS VERTS
L’ADEPS organise des marches chaque dimanche et jour férié. Il s’agit de promenades
balisées proposées en une vingtaine de sites disséminés sur tout le territoire de la Wallonie
et de Bruxelles. Des parcours de 5, 10, 20 (et parfois 15 km) sont prévus pour tous les types
de randonneurs.
En 2018, la gestion de ces marches, appelées l’application Points Verts, a totalement été
revue, permettant un gain estimé à 133.000€/an. Toute la procédure "papier" (envoi par la
poste de formulaires, calendriers provisoires, proposition d'autres dates, etc) a été remplacée
par des emails et des formulaires électroniques.
CHANGEMENTS POUR LE GRAND PUBLIC
Nouvelle interface graphique et nouvelles fonctionnalités.
Il est désormais possible de filtrer les marches en fonction de nouveaux critères (parcours
15km, accès PMR, accès Poussettes, Parcours d’orientation, balade guidée, parcours vélo,
parcours vtt, ravitaillement, accessible en transport en commun).
Une nouvelle carte géographique offre maintenant la possibilité de zoomer, de calculer
l’itinéraire facilement entre son domicile et la marche, etc.
CHANGEMENTS POUR LES GESTIONNAIRES DES POINTS VERTS
De nombreuses fonctions sont automatisées, plus d’efficacité, possibilité de remplacer
énormément de processus papier par le processus informatique, recherches simplifiées,
exports plus nombreux, envois dématérialisés via l’interface.
CHANGEMENTS POUR LES DÉLÉGUÉS ET LES ORGANISATEURS
La plateforme a été ouverte aux délégués pour :
pouvoir remplir leurs rapports d’activités/de délégué ;
s’inscrire en tant que « contrôleur » d’une marche via le calendrier des visites ;
consulter certaines informations ;
81
et aux organisateurs pour :
introduire en ligne leur demande d’organisation d’une marche ;
valider les propositions faites par le Service Points Verts pour reconduire leurs
marches ;
retrouver tout l’historique de leurs marches ;
consulter les rapports d’activités et les rapports de délégué de leurs marches ;
etc.
Une fois leur marche en ligne, ils peuvent joindre des documents, ajouter des remarques
(via menu déroulant préconfiguré par le service points verts) et donner certaines
informations de dernières minutes au grand public.
Chiffres clés
Le service des Points Verts gère chaque année plus de 1000 demandes d’octroi de dates
pour l’organisation d’un Point Vert. Depuis 2011, 1.495 associations différentes ont
proposé 13.085 demandes de marche. Parmi celles-ci, 8.288 marches ont été organisées.
Au total, les marches ADEPS rassemblent près de 500.000 marcheurs chaque année. En
2018, nous avons eu plus de 1.400.000 visites sur le calendrier en ligne.
Chiffres clés relatifs aux applications ADEPS :
COGEN (Cours Généraux):
- 16 sessions d'examens
- 3070 candidats aux examens de "formation de cadre" organisés par l'ADEPS.
- 9396 emails envoyés via la plateforme,
- 2724 courriers imprimés.
COFED (Cours spécifiques / formation de cadres) :
- 174 cours spécifiques organisés
- 4541 candidats
- 4150 brevets ADEPS attribués
BREVT (Gestion des Brevetés)
- 3238 nouveaux brevetés et 4301 nouveaux brevets
- 46965 brevetés pour 60522 brevets dans la base de données
CROSS
- 60 cross organisés
- 545 écoles y ont participé
- 33344 élèves ont couru
ECOCLUB (Accueil des Fédérations, Écoles et Clubs)
- 2236 inscriptions
- Dont 1657 pour des écoles et 579 pour des clubs sportifs
82
PTVERTS (Points Verts, Marches ADEPS)
- 981 marches organisées dont 35 annulées en cours d'année
- 1.402.495 visiteurs sur le moteur de recherche des points verts
PROSTACY (Programmation stages & cycles)
- 4120 stages & cycles programmés par les différents centres ADEPS
STACY (Réservations et gestion des stages & cycles)
- 42817 inscriptions effectuées (stages & cycles),
- 40730 factures ont été faites dans SAP via STACY,
- 56175 paiements ou notes de crédit ont été remontés dans STACY,
- 4377 stages & cycles ont eu lieu,
- 7146 Etoiles ou "pass'progression" ont été attribués aux stagiaires ayant suivi
des stages de la nouvelle filière "progression".
FORMS (Formulaires)
- 11101 formulaires remplis (tous types de formulaires confondus).
Dont 1488 demandes de statut de sportif de haut niveau (C14) et 151 Rapports
d'activités des centres sportifs locaux.
6.6. CULTURE
6.6.1. MAGEREL
Le Centre culturel de rencontres et d’hébergement Marcel Hicter à La Marlagne met ses
infrastructures à la disposition des opérateurs culturels, du monde associatif, des acteurs de
l’enseignement et des pouvoirs publics. Cela leur permet d’y organiser des activités
favorisant et aidant toutes les initiatives de promotion de la Culture dans toutes ses
composantes.
Pour organiser une activité culturelle et/ou de formation à La Marlagne, ils doivent utiliser
le système de demande de disponibilités et réservation en ligne MAGEREL. L’ETNIC a
coordonné les travaux externalisés pour réaliser le projet MAGEREL. Cette solution permet
aux gestionnaires du centre de traiter les demandes, de planifier les arrivées, les repas et les
hébergements. En effet, depuis 2018, la Marlagne a invité ses clients à introduire
obligatoirement leurs demandes via MAGEREL, ce qui évite notamment aux gestionnaires
du centre de répondre par téléphone et emails aux diverses sollicitations quant à la
disponibilité de leurs salles.
Chiffres clés relatifs à MAGEREL :
- 997 demandes de disponibilité
83
6.6.2. BIBLIOTHEQUES
FUSION DB « BNF »
Le logiciel ADLIB Bibliothèque est utilisé par plusieurs services et bibliothèques du MFWB.
La bibliothèque centrale du Brabant wallon à Nivelles a lancé un projet de dédoublonnage,
de conversion et d'enrichissement Bibliothèque Nationale de France de ses notices en vue
de préparer une future conversion à la norme RDA-FR. Les deux premières phases du projet
ont été finalisées en 2018.
PERIOCLIC
Le site Perioclic, qui permet l’accès aux périodiques en bibliothèques publiques de la FW-
B, a totalement été revu afin d’être Responsive Design.
RÉSEAU CARACOL
CARACOL est un catalogue collectif en ligne géré par la Bibliothèque publique centrale de
la Communauté française (Brabant wallon).
Le catalogue reprend, entre autres, les livres, jeux et revues du réseau de bibliothèques
publiques qui en font partie et dont le système intégré de gestion de bibliothèques (SIGB)
est l’outil ADLIB.
Le réseau Caracol est constitué des bibliothèques et ludothèques suivantes :
- Bibliothèque publique Centrale du Brabant Wallon (FW-B) à Nivelles ;
- Réserve centrale (FW-B) à Lobbes ;
- Bibliothèque publique locale de Nivelles ;
- Réseau communal de Gembloux :
o Bibliothèque publique André Henin-Andrée Sodenkamp "BIBLOUX" ;
o Bibliothèque publique communale/Dépôt de Bossière "BIBLOUX" ;
- Réseau communal de Braine-l'Alleud :
o Bibliothèque communale de Braine-l’Alleud ;
o Bibliothèque communale "Armand Bernier” (filiale) à Lillois ;
o Bibliothèque communale “Plume Libre” (dépôt) à Ophain ;
- Réseau communal de Jodoigne – Incourt :
o Bibliothèque de Jodoigne "Château Pastur" ;
o Bibliothèque jeunesse d'Incourt ;
- Réseau communal de Tubize :
o Bibliothèque communale de Tubize ;
o Bibliothèque publique communale de Clabecq (filiale) ;
- Bibliothèque publique communale de Rebecq ;
- Bibliothèque communale locale « Will » à La Hulpe ;
- Bibliothèque "Edgar P. Jacobs" de Lasne ;
- Bibliothèque communale de Perwez "Au Grimoire d'Eole" ;
84
- Bibliothèque publique de Genappe ;
- Place aux livres – Le service itinérant du Brabant Wallon ;
- Réseau communal de Rixensart :
o Bibliothèque communale (Genval) ;
o Bibliothèque de Froidmont ;
o Bibliothèque publique François de Troyer à Rixensart ;
APPLICATION CARACOL MOBILE
La mise en production de l’application mobile qui permet l’accès en ligne au catalogue
collectif des livres du réseau Caracol a été réalisée en 2018.
RÉSEAU ESCAPAGES
Au 31 décembre 2018, le réseau Escapages était quant à lui constitué :
des bibliothèques publiques du réseau Caracol ;
des bibliothèques des deux réseaux de bibliothèques publiques suivants dont le
système intégré de gestion de bibliothèques (SIGB) est Socrate (et non Adlib)
o Réseau de bibliothèques et ludothèques d'Ottignies – Louvain-la-Neuve ;
o Réseau de bibliothèques et ludothèques de Wavre ;
D’AUTRES BIBLIOTHÈQUES OU SERVICES DE LA CF UTILISENT ÉGALEMENT LA SOLUTION ADLIB
Bibliothèque des Arts du spectacle ;
Musée Royal de Mariemont ;
Observatoire des politiques culturelles ;
Éducation permanente ;
Service Interne pour la Protection et la Prévention au Travail (SIPPT) ;
Direction de la recherche.
Chiffres clés relatifs aux bibliothèques
Réseau Caracol et Escapages:
839838 livres
33583 revues
8285 jeux
33902 lecteurs inscrits (dans le réseau Escapages) dont 26.897 lecteurs actifs (dans
le réseau Caracol)
7119 nouvelles inscriptions
724319 prêts + 156.501 prolongations de prêts = 880820 transactions
Bibliothèque du 27 septembre :
271084 livres
909 documents audiovisuels
1319 revues
85
14391 lecteurs inscrits dont 1.285 lecteurs actifs
392 nouvelles inscriptions
14959 prêts
6.7. AGAJ (AIDE À LA JEUNESSE)
6.7.1. IMAJ (INTERVENTIONS ET MESURES D'AIDES AUX JEUNES)
L’année 2018 a été principalement consacrée :
aux développements liés à l’intégration de WBFIN dans le processus de liquidation
mensuelle (PLM) ;
à l’analyse et aux adaptations de la solution IMAJ suite à la mise en œuvre de la
nouvelle organisation des prises en charges du jeune consécutive à la réforme du
secteur de l’Aide à la Jeunesse par le Cabinet du Ministre Rachid Madrane ;
à la maintenance applicative générale ;
aux développements des recouvrements automatiques ;
à la maintenance relative à la partie statistique des données IMAJ chargées dans le
Datawarehouse.
Chiffres clés
Budget de 300 millions € / an.
214532 jeunes concernés au 31/12/2018 dont 11.714 nouveaux cas.
2469748 interventions (toutes prises en charge confondues)
1200 utilisateurs au total (300 utilisateurs se connectant chaque jour).
Une équipe de 5 collaborateurs ETNIC.
6.7.2. E-SERVICES
Le démarrage du processus d’analyse relatif au projet de réécriture de la suite applicative e-
Services (Services Hébergement Agréés) est prévu fin 2018. L’analyse va se poursuivre
durant le premier semestre 2019 et les développements pourront débuter ensuite.
6.8. AUTRES
6.8.1. MDM (MASTER DATA MANAGEMENT)
L’étude « MIMESIS, candidat MDM ? » a été finalisée par la Société KEYRUS et les résultats
ont été livrés en avril 2018. Les conclusions démontrent que MIMESIS, la solution de
gestion des données signalétiques transversales des Tiers, ne pourra évoluer pour devenir
un MDM (application de gestion de données de référence). Il est préconisé d’acquérir quatre
outils de gestion des données :
MDM (Master Data Management) ;
DQM (gestion de la qualité des données) ;
86
METADATA (gestion des métadonnées) ;
DATA GOVERNANCE (gouvernance des données).
Afin de poursuivre cet objectif, l’ETNIC a lancé et attribué, fin 2018, un marché
d’accompagnement MDM. Il s’agit d’offrir au Centre d’Expertise Numérique (CEN) du
Ministère et à l’ETNIC une assistance dans la rédaction des spécifications techniques et
fonctionnelles du futur marché d’acquisition de ces quatre outils. Cette mission d’assistance
débutera en janvier 2019.
Afin d’évaluer les fonctionnalités de ces outils, l’ETNIC a aussi organisé la présentation de
quatre solutions MDM des éditeurs suivants: SEMARCHY, ORCHESTRA, IBM et SAP.
L’année 2019 sera consacrée à la mise en place du marché d’acquisition des 4 outils et à la
poursuite de la réflexion sur les aspects organisationnels liés.
6.8.2. BCED_WI
Dans le cadre de la BCED (Banque Carrefour d’Échange de Données), l’application BCED-
WI offre une interface générique de consultation des données exposées par les sources
authentiques.
Quatorze sources authentiques sont disponibles :
Registre National ;
Avertissement-extrait de rôle ;
Direction de l’Immatriculation des véhicules ;
Banque-Carrefour des Entreprises ;
Handiflux (reconnaissance de handicap) ;
Contrats de travail (DIMONA) ;
Statut BIM (Bénéficiaires de l’Intervention Majorée) ;
Dettes sociales ;
Dettes fiscales ;
Allocations familiales ;
Données INASTI ;
données privées BCE ;
Banque Nationale de Belgique ;
Données cadastrales SPF Finances.
En 2018 les développements principaux ont concerné la Banque Carrefour des Entreprise et
le lien vers le moniteur belge, les services de FILIATION, la migration vers les nouveaux
services du Registre National et l’intégration du nouveau Service « Allocations Familiales »
déployé suite au transfert de cette compétence aux Régions.
Chiffres clés de BCED-WI
Nombre d'utilisateurs : +/- 600 via 67 contextes légaux.
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Nombre de requêtes : plus de 5000 par mois en moyenne
Nombre de sources authentiques accessibles : 14 via 33 opérations de
consultation
6.8.3. MEDIATION
Le développement de l’application de gestion des dossiers de médiation interne du Ministère
a débuté en 2018. Sa livraison est prévue fin mars 2019.
6.8.4. DICOS
Le projet de collecte des comptes annuels des opérateurs, nécessaires à la justification de
l’obtention de subsides a redémarré en 2018. La phase d’analyse a été finalisée et les
développements ont débuté à partir du mois d’août. La livraison finale du projet est prévue
courant 2019.
6.8.5. DOPAGE
L’ETNIC a développé l’application DOPAGE pour permettre à l’Organisation Nationale
antidopage (ONAD) :
de gérer les contrôles antidopage des sportifs tant amateurs que professionnels et
élites ;
d’effectuer un suivi de leurs résultats qui aident à la prise de sanctions en cas de
contrôle positif ;
et d’établir des statistiques.
Des petites évolutions ont été réalisées en 2018 afin de prendre en compte la gestion de
plusieurs agences antidopage.
L’année 2019 sera consacrée aux évolutions liées aux sportifs d’élite et FEDACCES
(communication d’informations relatives aux sportifs sanctionnés pour fait de dopage).
Chiffres clés de DOPAGE 2018
Nombre de missions : 414
Nombre de contrôles 1078 : 48 clubs contrôlés, 843 sportifs contrôlés, pour
164 élites, 157 amateurs et 522 professionnels dans 34 disciplines
L’équipe CCBI a finalisé l’intégration des données relatives à la lutte contre le dopage dans
le Data Warehouse pour permettre à terme à la cellule antidopage de générer les statistiques
de manière simplifiée et plus conviviale.
88
6.8.6. GESTION DES SUBSIDES
Le programme SUBSIDE participe directement à la simplification administrative, à la
dématérialisation et à la transparence des subventions.
Le déploiement fonctionnel se poursuit en 2018 avec la mise en place, fin janvier, d’une
nouvelle version majeure du progiciel SUB, comportant entres autres le connecteur pour
lier SUB à Mimesis (la solution de gestion des données signalétiques transversales des Tiers).
Sur le plan opérationnel Métier, huit processus supplémentaires de gestion des subventions
ont été déployés :
l’Agrément du « Tax Shelter » aux Arts de la scène (AGC) ;
les « subventions facultatives classiques » ;
«EVRAS Jeunesse» ;
« Égalité et mixité dans le sport » à l’Égalité des chances (SG-DGCA) ;
« Alter Égales » à l’Égalité des chances (SG-DGCA) ;
les « appels à projets PCI » pour la Promotion de la Citoyenneté et de
l’Interculturalité (SG-DGCA),
la « Promotion de Bruxelles » ;
les subventions « Loterie Nationale » (SG-DGCA).
En été, la prise en charge de nouveaux projets pour l’AG Sport est devenue réalité : l'« action
sportive locale » (module sportif et le Programme sportif), ainsi que la gestion des
subventions pour l'achat de matériel sportif pour l’ADEPS sont les premières cibles à
atteindre pour l’AG Sport.
Fin 2018, le programme SUBSIDE prépare déjà les versions 2019 des dispositifs «EVRAS
Jeunesse» et la «Promotion de Bruxelles» au SG-DGCA. D’autre part, la mise au point de la
version « déclinaison » annuelle du Contrat-Programme aux Arts de la scène est également
prévue pour l’AGC.
Enfin, une nouvelle amélioration technique de la plateforme SUB est en cours de réalisation,
en collaboration avec le fournisseur ATEXO afin d’affiner les droits et les accès des agents
au système.
Au terme de l’année, on ne peut que confirmer l'adhésion des utilisateurs à la Solution, tant
pour les usagers internes (principalement les Agents du Ministère et les Cabinets) que pour
les usagers externes (les Opérateurs Tiers demandeurs de subventions).
La réussite de tous ces projets et déploiements a été soulignée lors de la journée «Si simple,
si digital» organisée le 14 novembre par le service du SG en charge de la simplification
administrative et de l’administration numérique. SUBSIDE y a été désigné projet
«champion» de la simplification administrative.
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6.8.7. GESTION DU PATRIMOINE IMMOBILIER (PROJET EDIFICF)
Comme annoncé dans le rapport d’activités 2017 de l’ETNIC, l’année 2018 a été consacrée :
à la poursuite du travail d’analyse des exigences entamé en 2017 ;
et à la génération du cahier spécial des charges nécessaire au lancement d’un
marché public permettant d’acquérir un nouvel outil de gestion du parc
immobilier de la CF, de la programmation des travaux, du suivi des paiements et
des budgets, etc.
Pour rappel, cette solution est un élément indispensable pour réaliser la comptabilité
patrimoniale imposée au niveau européen.
6.8.8. SIPPT
La solution actuelle de gestion des flux de dossiers du Service Interne pour la Protection et
la Prévention au Travail ne répond pas aux standards définis par l’ETNIC. C’est pourquoi il
a été procédé en 2018 à l’analyse de cette solution (as-is), à la collecte des objectifs et des
données et à l’étude des processus métiers. Il est apparu que ce projet pouvait être intégré
au programme lié à la gestion des infrastructures et des services aux occupants. Dès lors, un
chapitre consacré au SIPPT a été inséré dans le Cahier Spécial des Charges du projet EdifiCF.
La mise en route d’une nouvelle solution est donc étroitement liée à ce projet.
6.8.9. MAISONS DE JUSTICE (AGMJ)
L’Administration Générale des Maisons de Justice compte plus de 700 agents répartis dans
treize Maisons de justice et une Administration centrale. Sur le plan informatique, les
applications principales sont :
SIPAR/SOSIP pour la gestion des mandats confiés au Maisons de Justice ;
et SISET pour la gestion de la surveillance électronique.
En 2018, la priorité a été mise sur la continuité de service en apportant les mises à jour
nécessaires pour assurer un niveau de service optimal et répondre aux changements de
réglementation.
L’équipe CCBI a assuré la maintenance dans le Data warehouse des Datamarts liés aux
Maisons de justice et a continué l’intégration de nouvelles fonctionnalités pour les
utilisateurs.
6.8.10. GESTION DES MANDATS- SIPAR
L’ETNIC a continué à assurer la maintenance de l’application SIPAR en partenariat avec
une société externe. Les adaptations nécessaires ont été apportées pour améliorer la qualité
des données et assurer la continuité de service jusqu’à la réécriture de l’application (projet
SIPAR2).
90
Parallèlement, l’ETNIC a poursuivi l’implémentation de la nouvelle application SIPAR2. Il
s’agit du premier projet métier réalisé en Java par des équipes internes de l’ETNIC. Un
investissement important a été consacré à la qualité, notamment au niveau de la
documentation et de la méthode d’implémentation (Scrum, TDD, Enterprise Architect,
contrôle qualité, déploiement continu), ce qui permettra de garantir la pérennité et la
maintenabilité du système.
Après avoir mis en place les bases techniques et méthodologiques nécessaires et après une
montée en compétence technique, l’équipe SIPAR2 a réalisé 20% du périmètre du projet fin
2018. La livraison du projet est prévue pour 2021.
Afin de répondre aux changements de réglementation sur l’octroi de subventions, l’ETNIC
a déployé en mars 2018 vingt-quatre formulaires qui ont permis la collecte de 32.000
rapports d’activités des partenaires agréés par l’AGMJ. L’ensemble de ces données ont été
intégrées dans l’outil de Business Intelligence permettant à l’AGMJ d’établir des indicateurs
et des rapports d’évaluation globaux utiles à l’évaluation des activités des partenaires.
Ces partenaires (associations, entités publiques, etc.) jouent un rôle essentiel dans le soutien
aux victimes et la réinsertion des justiciables. À terme, ces formulaires seront intégrés avec
le projet SIPAR2.
6.8.11. CAPREV
Le « Centre d’Aide et de Prise en charge de toute personne concernée par les Extrémismes
et Radicalismes Violents » (CAPREV) a été mis en place à l’AGMJ. Une analyse des besoins
a été initiée par l’ETNIC afin d’identifier le périmètre d’une application informatique qui
pourra soutenir les missions de ce nouveau service. Cette analyse, démarrée fin 2017, a été
poursuivie durant l’année 2018 et devrait s’achever au premier semestre 2019. Elle est
menée sur base de la méthodologie d’ingénierie des exigences KAOS avec l’outil de
modélisation Objectiver.
6.8.12. GESTION DE LA SURVEILLANCE ÉLECTRONIQUE - SISET
Dans le cadre de la cogestion avec les autres entités fédérées, l’application SISET a fait l’objet,
fin 2015, d’un marché sur trois ans piloté par l'ETNIC au profit des trois Communautés du
pays.
En 2018, l’ETNIC a publié un nouveau marché de remise en concurrence qui englobe
également les besoins des équipes d’intervention logistique. Ce marché n’a pu finalement
être attribué. Le marché en cours a dès lors été prolongé et un nouveau marché devra être
lancé en 2019.
91
Parallèlement, les évolutions les plus critiques ont été apportées à SISET pour permettre aux
agents de travailler le plus efficacement possible.
6.8.13. SAP
Déploiement de la solution SAP
Depuis plusieurs années, l’ETNIC assure la maintenance et le support pour tous les services
et entités qui sont équipés du progiciel SAP.
Cela concerne, notamment, le Centre de prêts de Naninne, les centres ADEPS, le Centre
Marcel Hicter, le Musée royal de Mariemont, l’École d’administration publique Wallonie-
Bruxelles, etc. SAP répond à un certain nombre de besoins, non seulement comptables et
logistiques, mais également très spécifiques, comme la gestion de prêt de matériels ou la
traçabilité des denrées alimentaires.
En 2017 et 2018, sous l’impulsion du Ministre de tutelle André Flahaut, l’ETNIC a collaboré
étroitement avec la Direction générale du Budget et des Finances à l’élaboration d’un projet
de grande ampleur : WBFin. L’objectif étant qu’au 1er janvier 2019, l’outil GCOM utilisé
depuis plus de 20 ans soit remplacé par le progiciel SAP et ce, afin d’instaurer une nouvelle
comptabilité publique au sein de l’administration de la FW-B.
Pour relever le défi, l’ETNIC a mobilisé ses ressources en interne via la création d’un centre
de compétence SAP composé de neuf experts technico-fonctionnels. Au cours du processus,
l’ETNIC a pu compter sur le partage d’expérience de l’État fédéral et de la Région de
Bruxelles-Capitale.
L’outil SAP paramétré par l’ETNIC procure des avantages substantiels à la FW-B, tant sur
les plans organisationnel, fonctionnel que technique. Un des plus gros avantages est de
garantir l’intégrité des données pour tous ses utilisateurs et d’offrir une transparence
financière par le biais d’un accès direct, en temps réel, à l’ensemble des informations.
En outre, il est important de souligner que l’intervention de l’ETNIC a permis de réaliser
des économies d’échelle significatives. Ces économies ont pu être réalisées grâce à la mise
en place d’un modèle générique (comptabilité budgétaire, comptabilité générale,
comptabilité analytique, gestion du patrimoine, gestion des achats et des stocks) et d’une
méthodologie pragmatique.
Chiffres clés :
Plus de 800 utilisateurs, une dizaine de modules fonctionnels, une infrastructure utilisée
7 jours sur 7, 24h/24, une trentaine d’entités comptables pour une gestion de plus de 11
milliards d’euros.
92
Rapport annuel d’activités
du département Exploitation
2018
93
DÉPARTEMENT EXPLOITATION
La structure organisationnelle du département est en mutation progressive. Le département
étant toujours piloté par un consultant externe.
1. PROJETS
1.1. MISE EN PLACE DU PMO
C’est en 2017 qu’un PMO pour gérer les demandes de projet au sein du département
Exploitation a été mis en place. Cet ensemble de procédures (méthodes et outils) et de
personnes (rôles de coordination et de support) permet la gestion d’activités en mode projet.
Le PMO sert dès lors à animer la gestion de projet depuis la demande initiale jusqu’à la
clôture du projet.
Au cours de l’année 2018, ces concepts ont été appliqués à toutes les équipes de
l’Exploitation. Les demandes concernent des projets internes ou des projets externes, pour
des bénéficiaires. Une synchronisation régulière est faite avec le PMO du département
Développement dans le but d’affecter les projets dans les bonnes équipes.
L’objectif, avec la prochaine mise en place de la nouvelle organisation en 2019, est de
fusionner les PMO pour disposer ainsi d’un PMO d’entreprise avec visibilité sur l’ensemble
des projets menés au sein de l’ETNIC.
Chaque demande d’une certaine consistance est introduite au sein du PMO et analysée. Un
tableau de bord est actualisé en permanence pour visionner la situation de chaque demande.
Sur base d’un dossier établi pendant le traitement de la demande, une décision est prise. Une
demande peut être abandonnée, convertie en RFC (Request For Change), générer une
mission ou un projet. Une mission est de taille et de complexité inférieure à un projet. Des
tableaux de bord permettent de visionner à tout moment la situation des missions et des
projets. Chaque mois, les responsables de missions et de projets alimentent le PMO avec un
état d’avancement de leurs travaux ; un statut vert/orange/rouge en est déduit pour chaque
projet. Des réunions spécifiques PMO sont tenues et permettent les prises de décision.
94
1.2. MISE EN PLACE DU CENTRE DE COMPÉTENCE ITIL & MONITORING
Les processus ITIL permettent l’implémentation des bonnes pratiques IT à l’ETNIC. Plus la
complexité des services rendus à nos bénéficiaires augmente, plus ils deviennent importants
et plus de nouveaux processus ITIL sont nécessaires. L’IT sans ITIL c’est un peu rouler sans
avoir de code de la route. Rouler dans un petit village ne poserait pas de gros problèmes
mais imaginez rouler en ville sans signalisation…
La création de ce centre de compétence préfigure la nouvelle organisation qui sera mise en
place progressivement dans les années à venir.
Elle s’est accompagnée de la mise en place de la gestion des problèmes, du démarrage de
l’analyse sur la gestion des releases, de la prospection technique et du démarrage de
l’écriture du CSC pour une nouvelle solution ITSM, de la mise en route d’un projet
d’implémentation d’un nouvel outil de monitoring ainsi que d’un projet d’implémentation
d’un outil de communication de crise.
La nouvelle équipe est la combinaison du gestionnaire d’incident, du gestionnaire des
changements, du gestionnaire des actifs et de l’administrateur Pytheas (outil ITSM).
L’équipe à terme sera composée d’une dizaine de personnes.
Elle a pour principales missions « l’Itilisation » de l’ETNIC, la revue et l’amélioration des
processus ITIL, la mise en place d’une nouvelle plateforme ITSM, la sensibilisation des
bénéficiaires à ces évolutions, la mise en place d’un SMO pour s’assurer que les services sont
bien délivrés aux bénéficiaires, la mise à jour du catalogue de services, l’accompagnement
des services managers dans leurs tâches, la mise en place d’un nouveau monitoring centralisé
et basé sur les services et la mise en place d’une CMDB qui servira à cartographier les
services et applications.
1.3. OUTIL DE GESTION DE BATCHES MULTIPLATEFORMES ($UNIVERSE)
Le projet $Universe est dans sa phase de production active. Les applications CFSO, PLAS,
DADI, DESI, quota maladie et calendrier, SAPE signalétique et affiliation, TBI ont été
implémentés en environnement de production en 2018.
La mise en place de la nouvelle application de paie (DESI) est automatisée aussi bien sur la
plateforme Windows (via $U) que sur le mainframe (via CA7). Des interfaces liant ces deux
ensembles sont opérationnels et s’exécutent deux fois par jour dans l’environnement
d’acceptance ainsi qu’une fois en environnement de production.
95
La réorganisation du scheduling mainframe nous a amené à étendre la plage de support de
l’équipe production pour toutes les clôtures de paie, ceci était indispensable pour répondre
aux besoins de disponibilité de l’application DESI.
Un troisième environnement complet au niveau de l’environnement de formation sera mis
en place début 2019, ce qui permettra d’insérer les lignes de paie créées lors des différentes
formations du personnel FLT, de vérifier le bon déroulement de celles-ci via l’intégration
des lignes de paie de DESI dans un environnement RL10.
1.4. SERVEUR CENTRAL
Suite à la décision d’externaliser le mainframe sur un site mutualisé, le serveur central a été
virtualisé auprès d’un prestataire externe le 10 Décembre 2017. Il y a eu peu d’impact pour
nos bénéficiaires malgré la mise en place d’adaptations importantes dont le transfert vers
une nouvelle machine en avril 2018. Nous avons mis en place aussi bien les paramètres
techniques liés au nouvel environnement que les procédures opérationnelles de
changement, résolution d’incident, facturation et reporting.
Les efforts continus réalisés pour optimiser une série de requêtes SQL nous ont permis de
garder la consommation CPU et par conséquent le coût des logiciels sous contrôle dans des
normes acceptables. Une augmentation de 15 à 20 % lors des périodes de rentrée scolaire se
justifie par une augmentation du nombre d’applications ou de l’utilisation accrue de
certaines d’entre elles.
La charge machine a augmenté de 17 % en nombre de requêtes vers DB2 (1.367.813 en
moyenne en 2018 pour 1.164.643 en moyenne en 2017). Le nombre de traitements batch
exécutés sur le serveur central a lui aussi augmenté (lors du mois de septembre par exemple :
95.692 en 2018 pour 79.185 en 2017 ou 20,8 % d’accroissement).
L’installation de la nouvelle version de base de données DB2 V12 a été effectuée dans notre
environnement système au 2ème semestre ainsi que la mise à jour des produits liés
intimement à DB2 (A.S., Omegamon, RC Update, …). Le passage sur les autres
environnements se déroulera au 1er semestre 2019.
96
1.5. SERVEURS
L’attribution du nouveau marché Fournitures Serveurs en novembre 2018 permet à présent
à l’ETNIC et ses bénéficiaires de pouvoir commander de nouveaux serveurs et baies de
disques.
La mise en production de la plateforme d’apprentissage en ligne Moodle a été faite en
février, suite à une demande de mise en place de ce type de plateforme.
En novembre-décembre, la migration des serveurs AD de l’ONE et du FSE a été effectuée.
En août, il a été procédé à la mise en place du processus de mise à jour automatique des
serveurs Windows. Cela répond à un besoin de pouvoir installer rapidement les patchs de
sécurité sur tous les serveurs Windows. Cette mise à jour se fait par type d’environnement
afin de valider la mise à jour avant de mettre en production.
Durant l’année, l’équipe Serveurs a également effectué
le remplacement des serveurs ESX non-productions devenus trop anciens dans le
Data centre du NRB ;
l’installation en phase de test d’un outil de gestion de capacité qui permettra à terme
de donner une vue aux bénéficiaires de leur infrastructure et de ce qui est
consommé ;
l’extension du service de stockage qui, au départ, proposait uniquement du stockage
hautement disponible ;
le remplacement du système anti-spam, ce qui permet d’avoir un système à jour et
d’améliorer la sécurité des courriers électroniques entrants ;
la mise en place de DKIM afin d’améliorer la qualité des envois de mail et éviter que
ceux-ci ne soient considérés comme SPAM ;
la poursuite de la migration des serveurs RHEL 4 et 5 qui n’ont plus de support de
l’OS ;
la mise en place (dans une optique DEVOPS) de la nouvelle infrastructure JBOSS
EAP en acceptance ;
la ré-implémentation des processus de déploiement à partir de l’outil SALT selon les
bonnes pratiques ;
l’installation, suite à un besoin de pouvoir centraliser l’archivage sur le serveur plutôt
que sur les PC’s individuels, de l’infrastructure pour l’archivage des boîtes mails sur
Exchange pour l’ETNIC ;
la poursuite de la mise à jour de l’infrastructure Exchange afin de bénéficier des
derniers patchs de sécurité ;
97
la poursuite de la migration des serveurs 2000 et 2003 (migration toujours en cours
en 2019) ;
la poursuite de la migration des sites web IIS qui étaient hébergés sur des serveurs
Windows 2000 ou 2003 (encore un site à migrer en 2019) ;
la généralisation du processus de déploiement des serveurs Windows 2016 afin de
garantir une homogénéité des serveurs déployés.
1.6. TÉLÉCOM
L’équipe Téléphonie s’est chargée des déménagements du CSE, de l’AGMJ, du CAPREV et
du VCET (site critique). Pour ce faire, il a fallu assurer une continuité de service sachant
que le CSE est un service 24h/7j.
L’équipe Téléphonie a également élaboré des clauses techniques de deux marchés
d’envergure : le marché Opérateur composé de 4 lots et un nouveau marché « SIPTRUNK »
(prospection, récolte des besoins, veille technologique, …).
L’équipe Réseau a été mise à contribution de manière importante par de nombreux
déménagements dont la gestion s’est parfois avérée très complexe tant du point de vue des
délais que par rapport à l’impact métier potentiel.
On peut citer en particulier le déménagement de l’Administration Générale de
l’Enseignement vers l’avenue du Port ; ce déménagement a nécessité de déployer une
infrastructure réseau complète dans un nouveau bâtiment pour plus de 600 personnes
(filaire, WiFi, téléphonie), en ce inclus une interconnexion avec le réseau fibre optique
déployé par la FW-B en région bruxelloise.
Outre les activités quotidiennes de maintenance, support et gestion des incidents réalisées
au sein de l’équipe, un certain nombre de réalisations remarquables peuvent être mises en
avant pour l’année 2018: industrialisation d’une nouvelle solution de WiFi centralisé qui
permettra de fournir à terme une connectivité sans fil sécurisée et de qualité à l’ensemble
de nos bénéficiaires, la mise à jour de la salle informatique du bâtiment LéoII, la mise en
œuvre d’un nouveau type de connectique au sein de nos centres de données permettant des
liaisons à très haut débit (10 Gb).
Une étude visant à définir un plan de remplacement des très nombreux dispositifs réseau en
fin de vie aura également pu démarrer en 2018.
98
1.7. POSTES DE TRAVAIL
Le projet de modernisation des outils des salles de réunion de l’ETNIC a démarré et des
écrans intelligents « Webex Board » ont été acquis afin d’en équiper toutes les salles.
Le projet « PCUPDATE » a été lancé. Ce projet vise à encadrer les mises à jours majeures de
Windows 10 de manière proactive : tests poussés de celles-ci sur du matériel interne, puis
sur les « utilisateurs clés », avant de procéder au déploiement sur les parcs PC ETNIC et
MFW-B. La mise à jour des applications de base présentes sur les PC fera aussi partie de ce
projet.
En relation avec le projet « PCUPDATE », des licences « Windows 10 Entreprise » ont été
acquises afin de réaliser l’upgrade des Windows 10 Pro actuellement installées sur les parcs
ETNIC et MFW-B. Windows 10 Entreprise permet, entre autres, une gestion des mises à
jour Windows réellement efficace. Le déploiement de Windows 10 Entreprise est prévu
pour février 2019.
Toujours en lien direct avec « PCUPDATE », un contrat « support Premier » a été acquis
chez Microsoft. Ce support permettra de réaliser un audit du parc PC par Microsoft, afin
d’en évaluer les éventuelles faiblesses et corrections à apporter. Cela permettra également
de valider que notre parc PC est prêt à recevoir la prochaine mise à jour majeure de
Windows 10 (1809). Enfin, cela rendra disponible du support directement chez Microsoft,
tant au niveau PC qu’au niveau serveurs.
Le service Postes de travail a également équipé complétement deux nouvelles salles de
formation pour le Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles. Les délais très courts ont
présenté un challenge mais les deux salles ont été installées et livrées à temps pour le
bénéficiaire.
2. GESTION DES INCIDENTS
2.1. SERVICE DESK
La mission du Service desk est d’assurer un support de niveau 1 à l’ensemble de nos
bénéficiaires qui utilisent les services de l’ETNIC. Cette assistance consiste à enregistrer,
résoudre ou suivre les incidents/demandes signalés.
Le service a reçu plus de 52.000 appels. Le nombre d’appels perdus est encore en diminution
grâce à la mise en place en 2017 du nouveau fonctionnement en front/back office.
99
Pour rappel, le front office du Service desk a pour objectif un délai de réponse de maximum
15 minutes après l’enregistrement ou la réception de l’appel. Si aucune solution ne peut être
proposée dans ce délai, l’appel est transféré au back office. Quand ce dernier n’est pas en
mesure de résoudre le problème dans un délai de 20 minutes, celui-ci est transmis au support
de niveau 2 de l’équipe concernée.
On constate également une diminution des demandes de support via courriels à
[email protected] et [email protected]. Cette diminution s’explique par le fait que nous sommes
plus joignables par téléphone par rapport aux années précédentes.
41.758
37.450
48.143
51.052
71.375
65.232
52.363
36.964 34.581
43.558 41.895
49.576 50.725
46.179
4.794 2.869
4.585
9.157
21.799
14.507
6.184
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Comparatif annuel des volumes d'appels au 02/800.10.10
Appels présentés
Appels traités
Appels perdus
100
En 2018, le Ministère de la FW-B et les enseignants/citoyens étaient les Bénéficiaires pour
lesquels nous avons travaillé majoritairement. Les demandes d’aide en provenance des
enseignants étaient relatives à la fiche de paie (renvoi de mot de passe, demande
d’information, renvoi vers le Bureau régional). Les demandes des citoyens concernaient des
problèmes rencontrés avec les applications telles que SAPE ou TEMP.
14.98815.785
17.695
15.549
25.326
34.837
32.745
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Comparatif annuel du volume de courriels reçus via [email protected] et [email protected]
101
Le Service desk a géré, depuis note outil, plus de 11.450 incidents. 6.900 ont été gérés par
téléphones, 1.500 par emails et 2.700 ont été détectés par la permanence. Comme pour les
années précédentes, les incidents applicatifs restent toujours majoritaires avec plus de 3.035
incidents suivis par les problèmes serveurs et réseaux.
MFW-B44,0%
Enseignants/Citoyens31,1%
Ecoles15,4%
ETNIC7,2%
ONE1,5%
Cabinets0,6% ARES
0,3%
Pour qui travaille-t-on ?
102
2.2. INFRASTRUCTURES IT
Le nombre d’incidents détectés par la Permanence a augmenté, il est passé de 1.961 en 2017
à 2.753 en 2018. Une grande majorité de ces incidents était classée en priorité 3. Pour rappel,
la matrice de priorité va de 1 à 5 (1 étant le plus critique).
2.3. ITIL & MONITORING
2.3.1. GESTION DES INCIDENTS
Les processus de gestion des incidents et des incidents de sécurité ont été redéfinis. Une liste
de points de contact par semaine (par équipe) pour la résolution des incidents majeurs a été
mise en place.
Applications26,4%
Serveurs23,9%
Réseau18,1%
Postes de travail14,2%
Téléphonie10,6%
Accessoires3,0%
Autres2,4%
Sécurité0,8%
IAM0,3%
Mainframe0,2%
Services utilisateurs0,1%
Incidents survenus
103
KPIs de gestion des incidents :
Statistique sur les incidents créés par le Service desk (téléphone et mail) :
2165 2164 21481956
1214 1200 11901008
0
500
1000
1500
2000
2500
T1 T2 T3 T4
First Line Service desk ‐ 2018
Créés Résolus
736 744
544
657
220189
137 144
0
100
200
300
400
500
600
700
800
T1 T2 T3 T4
First Line Permanence‐ 2018
Créés Résolus
104
Statistique sur les incidents créés par la Permanence (monitoring) :
Les incidents P1-P2 sont ceux avec le plus d’impact sur les bénéficiaires et sont suivis et
coordonnés si nécessaire par le gestionnaire d’incident.
Ce tableau montre les causes principales des incidents P1-P2. On remarque que la première
cause en nombre vient des facilities (coupure de courant, travaux, …), suit des causes non
identifiées, le réseau et les fournisseurs externes (ex : interruption réseau Belnet).
189 171
92
136
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
T1 T2 T3 T4
Nbre P1‐P2 par trimestre ‐ 2018
34
0
47
21
26
10 12
5 58
3
29
46
11
21
12
17
2
9
3 47
12
20
0
11
5
12
3 4 62
5
18
27
6
20
117 6 7
2
9
1
0
5
10
1520
25
30
35
40
45
50
Top des root causes par trimestre
T1
T2
T3
T4
105
2.3.2. GESTION DES PROBLÈMES
Ce processus ITIL a été formalisé et a été lancé fin 2018. La différence par rapport aux
incidents est qu’il est axé sur l’élimination des root causes des incidents pour éviter qu’ils ne
se reproduisent.
KPIs de gestion des problèmes :
Ce tableau montre les problèmes qui ont été ouverts, classés par priorité.
Le nombre de problèmes terminés est faible car le processus a démarré fin d’année et que
l’élimination d’une root cause prend plus de temps que la résolution d’un incident.
1
9
1
00
2
4
6
8
10
P1 P2 P3 P4
Répartition par priorités
8
3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
En cours Terminés
Problèmes gérés
106
3. GESTION DES CAPACITÉS ET DE LA DISPONIBILITÉ
3.1 SERVEURS VIRTUELS ET PHYSIQUES
Le nombre de serveurs virtuels de production est passé de 510 à 426 et ceux de
développement de 353 à 523. La diminution des VM’s de production s’explique par la
suppression de serveurs dont la migration a été terminée. L’augmentation des VM’s de
développement est, quant à elle, due à la mise en place d’un labo pour l’équipe Serveurs et
la mise en place de différents POC (VDI, Zabbix).
Quant au nombre de serveurs physiques, il est passé de 189 à 188. La virtualisation des
serveurs physiques et le décommissionnement de serveurs obsolètes se poursuivent.
3565
190207
267290
328308
377
489 510
426
100130 140
158173
204
251 183 173
257
353
523
135
195
330365
440
494
579
491
550
746
863
949
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Evolution du nombre de machines virtuelles
Production
Développement
Total
107
160 165 170
230240
226
246237
315
257
300
237
189188
0
50
100
150
200
250
300
350
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Evolution du nombre de serveurs physiques
108
3.2 CAPACITÉS DE STOCKAGE POUR LES SERVEURS
L’accroissement de la capacité de stockage pour 2018 est de 38 TB, pour un total de 165 TB ;
soit une augmentation de près de 30 %. Cette hausse s’explique par l’arrivée de nouveaux
projets gros consommateurs d’espace disque ainsi que par l’évolution normale de la
demande.
2,5 2,5 4,0 6,5 9,014,0 16,3
19,125,5
41,6
68,0
106,0
127,0
165,0
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Espace disque pour les serveurs virtuels en TB
109
3.3 SERVEUR CENTRAL (MAINFRAME)
Le MSU (Million d'Unités de Service) est une mesure de la quantité de travail de traitement
que le serveur central peut effectuer par seconde.
Le MSU (Million d'Unités de Service) est une mesure de la quantité de travail de traitement
que le serveur central peut effectuer par seconde. Le graphique ci-dessus montre un
accroissement de la consommation du serveur central de 20 %. Il est dû au nombre plus
important d’applications générant un accroissement des requêtes vers DB2 et un
accroissement tout aussi important du nombre de traitements batch ainsi que l’extension
des périodes de batch. En effet, nous sommes à présent opérationnels en période de clôture
de 07h30 à 23h00.
Le prix n’est plus comparable aux prix des années précédentes puisque pour l’année 2018 ce
montant comprend non seulement la puissance de traitement avec les augmentations ci-
dessus, les disques primaires et les sauvegardes cassettes sur disques pour raison de
performance mais également la possibilité d’accéder en cas de désastre à une seconde
machine, des disques miroirs et des sauvegardes cassettes puisque nos données sont
recopiées de façon synchrones de l’environnement primaire vers l’environnement de
recovery distant de 35 kms.
247 255
306324
294256 257
274313
407
626.040 €647.860 €
779.106 €720.715 €
683.743 €
628.459 € 666.283 €678.434 €
772.764 €
868.777 €
0 €
100.000 €
200.000 €
300.000 €
400.000 €
500.000 €
600.000 €
700.000 €
800.000 €
900.000 €
1.000.000 €
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
MS
Us
Comparaison Consommation MSUs - Coût logiciels
consommation
coût
110
3.4 DISPONIBILITÉ DU SERVEUR CENTRAL
La disponibilité et la fiabilité du serveur central ont été confirmées durant cette année. On
compte quelques interruptions, de moins de quatre heures, lors de l’indisponibilité planifiée
au moment des changements d’heure et de quatre heures au moment du changement de
machine au mois d’avril.
3.5 PRODUCTION
Le nombre de jobs lancés en production est en augmentation aussi bien sous CA7-
Mainframe (+15%) que sous $U (+20%). La moyenne mensuelle est actuellement de 14.000
jobs sur le mainframe via l’outil CA7 et 30.000 sur les plateformes Windows/Linux via l’outil
$U.
511 opérations manuelles ont été effectuées en 2018, soit un nombre légèrement moindre
qu’en 2017. Une grande majorité de ces opérations ont été effectuées en fin d’année sur
l’application DESI. L’augmentation du nombre de jobs soumis s’explique par l’ajout d’un job
DB2 s’exécutant toutes les 15 minutes.
Le nombre de jobs lancé sous $U a également augmenté en 2018. Cela s’explique par le
nombre d’applications sous contrôle $U dont notamment deux chaînes SIEL SYNCHRO qui
s’exécutent 7 fois par heure.
3.6 TÉLÉPHONIE
La Téléphonie met à disposition plus de 15.000 numéros de téléphones, 7.700 postes
téléphoniques, plus de 1.600 outils collaboratifs JABBER et plus de 2.000 abonnements et
équipements mobiles.
3.7 GESTION DES ACTIFS INFORMATIQUES
Un effort particulier a été réalisé sur l’inventaire (15 étudiants ont été envoyés dans les
stocks durant l’été pour une vérification globale manuelle) et la gestion de stocks
(engagement d’un gestionnaire de stock).
111
Le graphique ci-dessous montre les entrées/sorties des actifs informatiques.
4. GESTION DES DEMANDES
4.1. SERVICE DESK
Le Service desk a géré par téléphone plus de 45.300 demandes. Comme pour les années
précédentes, les demandes d’information restent majoritaires, suivies par l’assistance à
l’utilisateur et tout ce qui concerne le renvoi de mot de passe (Cerbère, fiche de paie).
Le gestionnaire des demandes a coordonné, durant l’année, le traitement de plus de 7.900
demandes.
Service desk 1.131
Installation de matériel 1.237
Retrait de matériel 401
Transfert de matériel 407
311 338455
357
119
890
1681
1985
184 219
24
564
T1 T2 T3 T4Mouvement matériel entrées dans parc sorties en déclassement
112
Demandes Serveurs 2.634
Demandes Réseaux 930
Demandes Mainframe 240
Demande Postes de travail 2.411
Demandes Téléphonie 1.489
4.2. POSTES DE TRAVAIL
L’ETNIC a effectué 598 prêts de machines et accessoires pour des besoins ponctuels de
l’ETNIC et de ses bénéficiaires au cours de l’année 2018.
Le service Postes de travail a géré plus de 3.000 demandes d’interventions pour le MFW-B,
l’ETNIC et les autres entités au cours de l’année. Cette équipe assure aussi la gestion de 900
boîtes mails Exchange pour les Cabinets ministériels de la FW-B et de la Wallonie, 8.300
boîtes Exchange de la FW-B et 390 boîtes Exchange de l’ETNIC.
35
372
237
446
14
306
10
390
720
13
211
2
151
377
6
363
0
196
565
11
225
4
298
538
10
215
2
808
1035
6
149
6
337
498
4
250
9
335
598
0
200
400
600
800
1000
1200
PC Fixes PC Portables Tablettes/Smartphones Projecteurs Total prêt matériel
Prêt matériel
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
113
Le service s’est aussi occupé de la sécurité des postes de travail au MFW-B et à l’ETNIC via
la gestion de l’antivirus (nettoyage, mise à jour, rapport des menaces rencontrées sur le parc
PC, …).
5. GESTION DES CHANGEMENTS
Un formulaire électronique a été mis en place pour faciliter l’enregistrement de nouveaux
RFCs. Les releases qui rassemblent les changements majeurs ont été planifiés une fois par
trimestre, ceci afin de minimiser le nombre d’indisponibilités des services critiques comme
le portail applicatif.
KPIs de gestion des changements :
0
5
10
15
20
25
30
35
Serveur SSI Réseau Téléphonie DEV ServicePartagé
Utilisateur
Mainframe Transversal
TRI4 2017 TRI1 2018 TRI2 2018 TRI3 2018 TRI4 2018
114
Ce tableau montre le nombre de changements implémentés par équipe.
N : normal (changement correctement planifié et sous contrôle).
U : urgent (pour éviter un incident ou lié à une mauvaise planification comme une date
limite d’un projet. Cette dernière raison explique les pics de fin d’année 2017 et 2018).
I : sur incident (implémenté pour résoudre un incident et sous l’autorité du gestionnaire
d’incident, également des pics en fin d’années 2017 et 2018).
Le nombre de changements importants (changements techniques sur tous les PC du parc,
créations/modifications de GPO, …) réalisés par l’équipe Postes de travail a augmenté
significativement, ce qui s’est traduit par un nombre de RFC exécutés en forte
augmentation, passant de quelques-uns en 2017 à 29 en 2018.
12
3
9
2
8
36
55
41
31
47
11
74
6
14
TRI4 2017 TRI1 2018 TRI2 2018 TRI3 2018 TRI4 2018
I N U
115
Rapport annuel d’activités
du Département Opérations
2018
116
DÉPARTEMENT OPÉRATIONS
Le département des Opérations est chargé de gérer les ressources sur lesquelles s’appuie
l’ETNIC pour la réalisation de ses missions :
les ressources matérielles, orientées d’une part vers l’entreprise et, d’autre part vers
ses partenaires pour soutenir leur logistique et leur fonctionnement ;
les ressources humaines, considérées comme une composante essentielle du
développement de l’entreprise et de la qualité des services rendus à ses partenaires ;
les ressources financières, constituées essentiellement de fonds publics mis à
disposition de l’entreprise.
Avec le souci d’assurer la continuité de service après le 1er janvier 2019 et malgré une charge
de travail cumulée au day-to-day, les Opérations ont assuré en 2018 la traduction légale du
passage en OIP de type A et ajusté les processus décisionnels, en collaboration avec le
cabinet de notre Ministre de tutelle : rédaction et/ou relecture des décrets ETNIC,
Gouvernance et données, des AGCF impactés par le changement de statut, développement
d’une plateforme d’échange de documents avec l’inspection des finances...
Les équipes ont poursuivi la réalisation des 16 objectifs opérationnels du Plan
d’administration 2017-2019 dont la progression puis l’évaluation ont fait l’objet d’un rapport
au Ministre de tutelle respectivement en juillet 2018 et février 2019.
Du côté de la gestion des ressources humaines, le service RH a participé au Groupe de travail
sur le nouvel organigramme de l’ETNIC, déployé l’application GEFO pour la récolte des
formations, organisé en moyenne 3,5 jours de formation pour chaque membre du personnel,
géré 57 procédures d’engagement et accueilli 48 collaborateurs. Il a aussi développé une
stratégie d’anticipation des métiers de l’IT à travers la structuration d’un Comité de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. A l’initiative de l’AG, le service a
également, en étroite collaboration avec le service juridique, élaboré un projet d’arrêté
concernant l’évolution de carrière pour le personnel IT (en cours de négociation en Comité
de secteur XVII), en vue de valoriser non seulement le personnel contractuel en poste, mais
aussi d’attirer et de retenir les talents.
Le service MAP a reçu au premier semestre 2018 les conclusions de l’audit spécifique de la
Cour des comptes en matière de marchés publics. Si ce rapport pointe des éléments
d’attention et/ou d’amélioration (notamment en matière d’exécution des marchés), il
indique que les voyants sont au vert pour nos marchés publics. Le service a entamé au
second semestre une démarche de mise à plat du processus des achats dans le double but de
117
mobiliser l’équipe des MAP nouvellement constituée autour d’une réflexion et d’une
appropriation de ses processus et d’écouter les clients internes du service, réclamant une
simplification administrative, une meilleure prise en considération des risques métiers et
une orientation solution.
Quant au service des Affaires juridiques, il a pris en charge la rédaction des décrets
« ETNIC » et « Gouvernance du numérique en Communauté française », adoptés le 25
octobre 2018, pour une entrée en vigueur le 1er janvier 2019. Le service a aussi œuvré à la
mise en conformité des activités de l’ETNIC aux dispositions du Règlement Général sur la
Protection des Données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018 : pilotage du projet et d’un
groupe de travail, formation du personnel, élaboration de conventions de sous-traitance
avec nos bénéficiaires.... La juriste spécialisée en IT/IP/Vie privée a été désignée Déléguée à
la protection des données de l’ETNIC ad interim, et fait partie de l’équipe SPOT, avec le
Conseiller en Sécurité et le Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information pour
optimiser la gestion de la sécurité et la protection de toutes les informations à un niveau
stratégique dans l’entreprise.
Parmi les projets ambitieux du Plan d’administration 2017-2019, figure le projet
« Analytic ». L’équipe projet a défini et testé, dès juin 2018, un premier modèle de
comptabilité analytique alimenté des prestations relatives aux projets du Développement
pour le Contrat d'administration et le Pacte d'excellence. Ces prestations ont été valorisées
en Excel à partir de données issues de SAP. C’est sur cette base que le budget initial 2019 a
été documenté.
Pour cette première version, une nouvelle structure d’ordres internes a été définie et
enrichie de différentes caractéristiques (source de financement, bénéficiaire, solution,
activité, nature des coûts et métier), accompagnée de règles de déversement. Cette version
1 a été mise en production le 25 mars 2019. Elle doit permettre de fixer la situation en
comptabilité analytique de l’exercice 2018 et d’assurer le suivi analytique des
projets/services en 2019.
Signalons enfin que 22 membres du personnel des Opérations, soit 60% du département ont
été formés à la méthodologie Prince II, s’inscrivant dans l’évolution de la gestion de projet
de l’Entreprise qui va être déployée de façon transversale.
118
1. GESTION COMPTABLE ET BUDGÉTAIRE
Grâce à la mise en œuvre de l’ERP depuis 2010, les tâches habituelles d’enregistrement et
de suivi comptable des opérations financières de l’entreprise sont réalisées de manière
intégrée et simultanée tant dans la comptabilité générale que dans la comptabilité
budgétaire. Les refacturations aux clients de l’ETNIC ont été effectuées, comme le prévoit
la procédure, en fin de chaque trimestre.
Au plan budgétaire, le service a participé à la préparation et à l’élaboration des ajustements
du budget 2018 sur base des demandes émanant des autres départements. Le dernier
ajustement budgétaire 2018 a été approuvé par le Conseil d’administration du 14 décembre
2018.
Le service a également coordonné l’élaboration du budget initial 2019 en collaboration avec
les autres services. Pour la première fois, le budget a été élaboré sous format analytique au
regard des nouveaux mécanismes de financement mis en place par le Gouvernement de la
Fédération Wallonie-Bruxelles. Ce travail a été réalisé en trois phases : l’enregistrement des
demandes émanant des différents services, l’élaboration du budget puis le même exercice
en réalisant des économies et en arrivant à un équilibre. Une première version du budget
initial 2019 a été approuvée par le Conseil d’administration du 31 août 2018, le budget initial
définitif a quant à lui été approuvé par le Conseil d’administration du 9 novembre 2018. En
outre, une comptabilité des engagements a été tenue.
Dans le cadre de la transmission mensuelle des recettes et des dépenses des Administrations
publiques et des organismes de la Fédération Wallonie Bruxelles, conformément à la
directive 2011/85/UE du Conseil du 8 novembre 2011 qui prévoit l’obligation pour les Etats
membres de publier régulièrement, et à partir de 2014, des données relatives à la situation
budgétaire et financière des administrations publiques, celles-ci regroupant l’ensemble des
entités reprises dans le secteur S.1312 tel qu’établi par la Banque Nationale de Belgique au
regard du SEC, le service Budget a collecté les données mensuelles demandées et les a
transmises à la C.I.F.
Par ailleurs, la comptable est intervenue en tant qu’expert technico-fonctionnel des
modules financiers et budgétaires pour différents organismes et a participé à différents
ateliers pour la mise en place du système SAP pour le MFWB en étroite collaboration avec
le centre de compétences SAP du Département Développement.
L’expertise SAP de la comptable a aussi été mise à contribution au sein de l’ETNIC tout au
long de l’exercice 2018.
119
Durant l’exercice 2018, une structure d’objets analytiques a été développée. Ces objets
analytiques permettent de suivre 4 axes analytiques : la source de financement, la solution,
le bénéficiaire et l’activité. Le modèle de déversements et de répartition des coûts a fait
l’objet d’une révision conforme aux objectifs en termes de valorisation des activités de
l’ETNIC.
Pendant le processus du budget initial 2019, le modèle de valorisation « analytique » des
coûts des projets développé dans le cadre du PTN a été utilisé pour obtenir des informations
analytiques au niveau du budget.
En outre, l’expert comptabilité analytique a été sollicité dès juillet 2018 dans le cadre des
processus RH en matière d’établissement et de suivi budgétaire des frais de personnel. Il
apporte son expertise en termes de simulations de coûts, de processus de valorisation
d’engagements et de suivi des coûts.
2. GESTION DES ACHATS ET DES MARCHÉS PUBLICS
De mi-septembre à mi-novembre 2017, l’ETNIC a été soumise à un audit spécifique de la
Cour des comptes en matière de marchés publics. Début 2018, le service MAP a pris
connaissance du rapport de la Cour. Il souligne des bonnes pratiques de fonctionnement
telles que la structure et le contenu des notes et décisions motivées, l’utilisation d’une base
de données des marchés publics créée sur mesure, … et peu de remarques ont été faites sur
les documents de marché. De quoi rassurer les équipes sur le travail qu’elles fournissent et
les motiver pour l’avenir !
Au niveau de la passation des marchés en 2018, soulignons les quelques chiffres suivants :
‐ 126 dossiers ont été présentés par le service aux instances de l’ETNIC, toutes
instances confondues, dont :
o 39 marchés publics ont été attribués (parmi les plus importants : Téléphonie,
ULIS, SISET, Conseillers Exploitation et Stratégique IT, installations et
maintenance, accessoires informatiques, fournitures serveurs…) ;
o 27 marchés publics ont été lancés (parmi les plus importants : accessoires
informatiques, téléphonie, ULIS, SISET, installations et maintenance, IAM
Gateway, publications offres d’emploi…) ;
o L’ETNIC a adhéré à 4 marchés publics lancés par d’autres entités ;
‐ 1293 commandes ont été traitées par le service ;
‐ 234 entités publiques sont présentes sur la plateforme CEMA
(www.cema.ETNIC.be), soit autant d’adhérents potentiels à nos centrales de
marchés.
120
L’année 2018 se caractérise également par la systématisation de processus mis en place
les années précédentes :
‐ le processus de validation des fiches (de) projet passe systématiquement, lorsque des
marchés publics sont visés, par une validation du service des Marchés publics et des
Achats ;
‐ le processus de validation des marchés publics inclut systématiquement une
intervention de l’équipe SPOT et ce, à quatre moments clés dans la passation d’un
marché (spécifications techniques, documents du marché, offres, attribution) ;
‐ avec l’aide précieuse de la Déléguée à la protection des données ad interim de
l’ETNIC, plusieurs marchés publics critiques de l’ETNIC ont pu être mis en
conformité au RGPD ;
‐ la gestion des adhérents aux centrales de marchés de l’ETNIC est encore et toujours
en augmentation constante, ce qui démontre bien l’attrait que représentent les
marchés publics de l’ETNIC en matière informatique et la reconnaissance de son
expertise en la matière.
L’année 2018 a par ailleurs été le signe d’une démarche d’amélioration du service et ce, à
trois niveaux :
‐ l’ensemble de l’équipe a été formée à la gestion de projet (Prince 2) et ce, afin de lui
permettre de partager le même langage que ses interlocuteurs fonctionnels et
techniques, mais également afin de pouvoir inscrire la gestion des marchés de
l’ETNIC dans une logique de gestion de projet ;
‐ une démarche de reengineering du service des Marchés publics et des Achats a été
entamée au cours du dernier trimestre 2018, dans l’objectif d’améliorer les processus
du service pour mieux rencontrer les besoins client et rendre le service plus souple,
plus réactif et plus rapide, à un niveau de risque adéquat ;
‐ divers projets ont été mis sur les rails au niveau du service (périmètre, intervenants,
formalisation du projet), tendant vers une dématérialisation accrue des marchés
publics, parmi lesquels les trois projets prioritaires suivants :
o utilisation du recommandé électronique dans la passation et l’exécution des
marchés publics de l’ETNIC ;
o gestion des articles dans SAP ;
o dématérialisation du workflow d’approbation d’un dossier « marché public ».
Rappelons enfin que le service des Marchés publics et des Achats de l’ETNIC demeure
soumis à un turn over important (un départ (1 attachée), 4 arrivées (1 support admin, 2
attachées, 1 expert - dont une « mobilité » interne) pour combler notamment les départs de
l’année précédente), impliquant des efforts et une charge de travail accrus en vue d’effectuer
121
les transferts de connaissance nécessaires et d’assurer la continuité du service. La démarche
de reengineering dont question ci-dessus devrait participer à faciliter l’appréhension, par de
nouveaux collègues, du métier du service.
3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3.1 PROCESSUS « LEARNING & DEVELOPMENT »
3.1.1 GEFO & GECO
Le service RH a démarré en 2017 deux projets de développement en collaboration avec
l’équipe E2SA : les projets GEFO et GECO.
L’application GEFO (GEstion des FOrmations) a été mise en production en septembre 2018.
Via cette application, les responsables hiérarchiques ont désormais la possibilité d’introduire
leurs demandes de formations de manière informatisée.
GECO, quant à lui, nous aidera à transformer l’ETNIC en organisation matricielle en
établissant une carte des compétences des membres du personnel. L’objectif de GECO est
également de pouvoir constituer des équipes-projets plus efficacement ; ceci en fonction des
compétences des membres du personnel de l’ETNIC. Il s’agit d’un projet transversal qui
affectera l’ensemble des services. Initié en 2017, poursuivi en 2018, le projet aboutira
prochainement pour une mise en production de l’application courant 2019.
3.1.2 COMITÉ DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
Pour accompagner l’ETNIC dans un secteur IT en permanente évolution, nous avons
déterminé la structure et les missions d’un Comité de Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences qui se veut stratégique et a pour ambition d’anticiper les changements
organisationnels et structurels du point de vue des emplois et des compétences, en lien avec
l’évolution des technologies et des standards de l’ETNIC et articulé notamment sur la Cellule
innovation Le service RH a réfléchi aux missions et au périmètre de ce comité en 2018. La
mise en place effective du premier comité aura lieu au cours du premier semestre 2019.
3.2 ABSENTÉISME
Une demande avait été introduite au sein du COCOBA d’entamer des démarches visant à
l’amélioration des actions liées au retour au travail après absence de longue durée (maladie,
122
accident, congé de maternité, …). Les organisations syndicales avaient également émis le
souhait de mettre en place un trajet de réinsertion conformément à la nouvelle législation
en vigueur sur le sujet, applicable également au personnel de l’ETNIC.
Une réflexion a été menée sur la perspective d’envisager l’exercice dans une vision plus large
et de l’envisager en politique de lutte contre l’absentéisme au sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, la volonté était de faire correspondre au mieux ladite politique avec les
besoins des collaborateurs, en tenant également compte des impératifs des services.
Afin d’y parvenir, un brainstorming a été réalisé, rassemblant différents acteurs de
l’entreprise (hors N+1), favorisant un véritable échange d’idées et d’opinions et permettant
ainsi d’obtenir un maximum d’informations sur ce qui se vivait au sein de l’entreprise. Le
but étant d’avoir un travail collaboratif sur le projet pour répondre au mieux aux besoins de
l’entreprise et des collaborateurs.
Suite à une journée de workshop constructif et très créatif, la quantité d’informations
collectée a fait l’objet d’un rapport détaillé.
Ces pistes d’actions, à mettre en place après validation du CODIR en 2019 quant à la
faisabilité, les projets visés, le timing, le budget seront développées en impliquant les N+1
dans la conception et la mise en place.
3.3 OIP DE TYPE A
Suite au passage de l’ETNIC en OIP A, le service RH a aidé et a donné son input au service
juridique quant à la réécriture des textes et arrêtés.
Le service RH a également travaillé à la redéfinition de ses processus suite à la suppression
du Bureau/CA et au passage par l’inspection des finances.
3.4 PLAN D’ADMINISTRATION
Le service RH a notamment poursuivi ses 4 objectifs « directs » du Plan d’administration et
participé aux autres objectifs pour lequel il était partie prenante.
Ainsi, par exemple, les profils de fonctions des postes de Problem Manager, release manager,
incident manager, service delivery manager et change manager ont été revus. L’ensemble
des profils des services SSI et Production ont également été écrits.
123
3.5 BARÈME INTERMÉDIAIRE
Une réflexion sur l’établissement de barèmes intermédiaires pour les fonctions
informatiques a débuté en 2017 (en lien étroit avec les travaux du GT Carrière, menés au
sein du MFWB) et a été poursuivie en 2018, avec pour objectif de proposer une évolution de
carrière pour les fonctions IT, en lien avec les évaluations et les plans individuels de
formation.
3.6 PARTICIPATION AU GROUPE DE TRAVAIL « ORGANIGRAMME »
L’évolution de la structure de l’ETNIC s’accompagne d’une modernisation profonde de son
organisation. Dans ce cadre, le service RH a participé aux réunions du groupe de travail
« organigramme », donnant son input sur les thématiques et permettant notamment au
groupe d’évaluer et de prendre en considération l’impact humain ainsi que d’anticiper les
changements à venir.
3.7 POLITIQUE TELECOM
En 2018, les services RH, juridique et Egov ont déployé deux formulaires sur les avantages
de toute nature (ATN), afin que le personnel déclare l’utilisation strictement professionnelle
ou également privée du matériel mis à disposition par l’ETNIC et donnant lieu à la
comptabilisation d’un ATN. Le premier permet aux collaborateurs de se repositionner
annuellement et le deuxième s’adresse aux nouveaux collaborateurs. Dans un but de
simplification administrative, le formulaire remplace l’avenant au contrat de travail du
personnel contractuel et la déclaration unilatérale des statutaires.
3.8 PRÉPARATION DE LA SYNCHRONISATION ULIS-CERBERE
Le servie RH s’est également attelé en 2018 à préparer la synchronisation des plateformes
Ulis et Cerbère pour optimiser le traitement, la gestion et la transmission de données à
caractère personnel dans la cadre des dossiers des collaborateurs. Pour cela, le service RH,
en collaboration avec la Business Analyste du département et le service IAM, a établi une
procédure de synchronisation permettant la transmission des données nécessaires à la
création d’un compte Cerbère octroyant les droits, outils et accès nécessaires aux nouveaux
collaborateurs, mais également la mise à jour les différents droits des collaborateurs en poste
et après leur départ. Le triple objectif de cette synchronisation est la transmission minimale
des données à caractère personnel au sein des services, une simplification administrative et
124
une mise à jour automatique et continue des mouvements de l’entreprise. La
synchronisation Ulis-Cerbère devrait être effective dans le courant du 2ème semestre 2019.
3.9 SIRH
En 2018, le service RH a également apporté sa contribution à l’avancement du programme
SIRH, via :
‐ L’analyse et la rédaction de processus RH dans le cadre du projet HOP
(Harmonisation et Optimisation des Processus RH). Ce projet a pour but d’obtenir
une vision commune des processus RH au sein de la FWB et du SPW ;
‐ L’analyse et l’évaluation des offres remises par les soumissionnaires, du point de vue
des exigences fonctionnelles (recrutement, formation, évaluation, gestion des
compétences,…) ;
‐ La participation aux comités de pilotage HOP ainsi qu’au séminaire SIRH qui a été
organisé à l’intention des différents intervenants fonctionnels et techniques.
3.10 ORGANISATION ET SUIVI DES « ASSESSMENTS »
En collaboration avec une société spécialisée dans le domaine, le service RH a organisé et
assuré le suivi de plusieurs journées d’ « assessment » à destination des chefs d’équipes et
chefs de projets.
L’objectif de ces « assessments » était d’évaluer leurs aptitudes managériales, de cerner leurs
forces et d’identifier leurs points de progrès. Cette analyse sera suivie d’actions à mettre en
œuvre pour faire évoluer chacun notamment au travers de formations ciblées.
3.11 ORGANISATION ET SUIVI DES ATELIERS D'ÉCHANGE D’EXPÉRIENCES
Le service RH a organisé plusieurs ateliers d’échanges d’expériences à destination des chefs
d’équipes et de projets. Ces ateliers avaient pour objectif de permettre aux managers
d’échanger sur des situations vécues dans le cadre de leur fonction et de tenter de trouver
des solutions entre pairs pour améliorer leur pratique professionnelle.
Les thématiques étaient donc essentiellement amenées par les participants et pouvaient
concerner les différentes facettes de leur métier : gestion du temps, gestion et suivi des
projets, gestion du bien-être, gestion des relations,…
125
3.12 LE RECRUTEMENT ET L’ÉVOLUTION DU PERSONNEL
Le service RH a assuré en 2018 l’engagement des collaborateurs indispensables au bon
fonctionnement des services et à la réalisation des projets de l’entreprise. En effet, ce ne sont
pas moins de 57 procédures (pour 74 postes ouverts) qui ont été pilotées par le service RH,
au travers de la rédaction de profils de fonction détaillés en concertation étroite avec les
services fonctionnels, de la publication des appels à candidatures avec consultation de la
base de données des candidatures spontanées, de la fixation du planning d’engagement, de
la constitution des jurys de sélection, de la programmation de leurs réunions soutenues par
la rédaction de procès-verbaux, de la préparation des tests écrits et grilles d’évaluation, de
la rédaction de rapports au Bureau pour acceptation des engagements et enfin, de
l’établissement des contrats.
Ces 57 procédures lancées en 2018, dont 6 sont toujours en cours, ont abouti à l’engagement
de 48 collaborateurs : 32 en 2018 et 16 début 2019. Parmi ces 48 personnes, 33 sont des
engagements externes et 15 mobilités internes. Les 48 personnes engagées sur base des
procédures initiées en 2018 se répartissent au sein de l’ETNIC comme suit : 21 au
Développement, 6 à l’Exploitation, 15 aux Opérations et 6 pour la Cellule transversale et la
Cellule d’Appui à l’AG.
Dans le cadre du partenariat établi avec nos bénéficiaires, et comme le permet le décret
fondateur de l’ETNIC, le service RH a assuré la préparation, la gestion et le suivi de plusieurs
procédures d’engagement en vue d’une délocalisation de membres du personnel vers
l’utilisateur client. Ce processus, entamé au dernier trimestre 2016, a permis en 2018 de
délocaliser 3 profils de la Cellule transversale : 1 Responsable du changement
organisationnel (MFWB) et 2 Business Analysts (MFWB). Ces procédures font partie des 57
mentionnées ci-dessus.
Pour compléter la situation du personnel, le service RH a accompagné 12 sorties
(licenciement, démission et fin de contrat).
Le service, via un marché public relatif à la publication des offres d’emploi, bénéficie des
services d’une société externe qui nous conseille quant au choix des canaux de publication
les plus pertinents selon l’annonce à publier. Côté bilan 2018, le service RH a reçu 970
candidatures (dont 107 candidatures spontanées). Pour les postes IT : 20,21% proviennent
du site de Stepstone et 17,06% du site d’ICTJob. Pour les postes administratifs : 25,27%
proviennent du site de Stepstone et 20,70% de Références.
Le service RH a également travaillé sur un nouveau marché relatif à la publication des offres
d’emploi ; marché devant être attribué en mai 2019.
126
3.13 LA FORMATION
Le plan de formation 2018 a été exécuté dans son immense majorité. Seules quelques
formations ont été annulées faute de participants, ne répondant plus aux besoins ou
organisées par l’EAP. Par ailleurs, le plan dynamique et souple a permis d’intégrer des
formations pour répondre aux besoins soulevés en cours d’année 2018.
Le budget prévu pour les formations en 2018 s’élevait à 380 000 €. A la date du 6 février
2019, les bons de commande émis pour l’organisation des formations s’élevaient à
366.785,07 €8.
Le nombre total de jours de formations dispensées sur l’année 2018 est de 10229 jours, ce qui
représente environ 3,5 jours10/personne au sein de l’ETNIC.
De plus, le service RH s’est attelé à la formalisation du processus du plan de formation et
recueilli et analysé les besoins spécifiques des équipes afin d’élaborer le plan de formation
2019.
3.14 LE BUDGET RELATIF AU PERSONNEL
Les prévisions budgétaires en matière de personnel doivent être revues à l’occasion de
chaque exercice budgétaire. Lors des deux ajustements budgétaires 2018 et de l’initial 2019,
qui est élaboré au deuxième semestre 2018, le service RH a analysé les facteurs d’évolution
de la masse salariale, notamment les évènements impactant directement la paie, ainsi que
les facteurs d’évolution réglementaire (indexation, changement taux des charges
patronales,…).
En outre, un impact budgétaire est calculé pour chaque poste du plan d’engagement selon
les hypothèses et le planning des engagements.
Les frais liés au personnel sans qu’ils ne constituent des rémunérations (transports,
formations,…), sont également revus lors de chaque exercice budgétaire.
8 Crédit de liquidation des commandes exécutées en 2018. Ne tient pas compte des commandes reportées
10 Sur base des 258 membres du personnel au 1er décembre 2018
127
Le budget initial 2019 a été élaboré en tenant compte de la mise en place du nouvel
organigramme et du plan de recrutement en émettant différentes hypothèses de mobilités
internes ou de recrutements externes.
3.15 LE TÉLÉTRAVAIL
Le Gouvernement de la Communauté française a adopté, le 15 novembre 2017, un nouvel
arrêté relatif au télétravail. L’AGCF du 15 novembre 2018 apporte de nombreuses
modifications aux conditions d’octroi et aux modalités d’exécution du télétravail. Le service
RH a adapté en conséquence la politique de télétravail à l’ETNIC : la condition d’affectation
est réduite de 2 ans à 6 mois, le télétravail est désormais possible pour les membres du
personnel travaillant à temps partiel à 80 pour cent minimum et la première demande peut
être introduite à tout moment de l’année. Il revient dorénavant au supérieur hiérarchique
et au télétravailleur de fixer les modalités de suivi du télétravail et ce, pour mieux
correspondre aux réalités et besoins de chaque service.
Le service RH a reçu 93 nouvelles candidatures en 2018 et les a analysées sur base de la
compatibilité des fonctions et de l’intérêt des services. À l’exception d’une candidature,
toutes ont reçu une décision favorable. Le service a également traité 64 demandes de
renouvellement de la mesure du télétravail.
3.16 LES OUTILS ET PROCÉDURES
Depuis février 2018, les fiches de rémunérations 281.10 sont transmises par voie
électronique via l’onglet « fiches fiscales » dans l’UlisWeb de chaque collaborateur. Cet
onglet permet au personnel d’accéder à tout moment à ses fiches 281.10 depuis l’exercice
d’imposition 2018.
3.17 COMITÉ DE CONCERTATION DE BASE
Le Comité de Concertation de base a poursuivi ses travaux. Sept réunions se sont tenues en
2018, avec comme points principaux traités :
Perspectives de l’ETNIC
Plan de carrière au sein de l’ETNIC
Rédaction de règles de licenciement et de la procédure de sortie
Plan opérationnel et stratégique ATN
Enquête sur les risques psychosociaux et Comité de pilotage
Formations
Règlement d’ordre intérieur du CoCoBa
128
4. SERVICE DES AFFAIRES JURIDIQUES
L’année 2018 s’est, comme en 2017, caractérisée par un travail important de la part du
Service juridique quant au Plan de transition vers le numérique de la Communauté française
et son corollaire, la préparation du passage de l’ETNIC en OIP de type A. Il était en effet
nécessaire de revoir fondamentalement les normes juridiques applicables à l’ETNIC et
notamment son décret, son fonctionnement interne, son mode de financement, etc. Ce
travail, initié en 2016, a mis le Service juridique à rude épreuve, avec des délais extrêmement
serrés et un effort de rédaction important, lié notamment à la multitude de personnes
concernées.
Dans ce cadre, le Service juridique a participé activement (et proactivement) à la rédaction
de textes phares de cette réforme, tels que notamment les décrets « ETNIC » et
« Gouvernance du numérique en Communauté française », tous deux adoptés le 25 octobre
2018, pour une entrée en vigueur le 1er janvier 2019.
A côté de cela, l’ETNIC – et le Service juridique en particulier – a dû accélérer le projet de
mise en conformité de l’ETNIC au nouveau règlement européen sur la protection des
données personnelles (« RGPD »), entré en vigueur le 25 mai 2018. Le Service juridique s’est
ainsi attelé à :
- piloter le groupe de travail RGPD, en directe collaboration avec le conseiller en
sécurité de l’ETNIC et des représentants de chaque département ;
- participer à la formation de l’ensemble du personnel de l’ETNIC, par le biais
d’ateliers pratiques dédiés organisés sur 2017 et 2018 par l’équipe Security & Privacy
Operational Taskforce (SPOT), avec l’expertise du cabinet d’avocats Lexing, et à la
mise en place d’un module d’accueil pour les nouveaux arrivants ;
- préciser et compléter, avec les responsables fonctionnels, le registre des traitements
effectués par l’ETNIC et identifier les traitements respectivement effectués par
l’ETNIC en tant que responsable de traitement, d’une part, et en tant que sous-
traitant, d’autre part ;
- dans le cadre de l’étude de l’état de conformité des traitements en question,
participer à l’identification des chantiers prioritaires et à leur mise en conformité,
dans certains cas (à titre d’exemple, un modèle de convention de sous-traitance vers
l’ETNIC a été élaboré par le Service juridique et validé par le Conseil
d’administration de l’ETNIC - il a ensuite été proposé aux différents bénéficiaires de
l’ETNIC) ;
- élaborer de documents types nécessaires à la mise en œuvre du RGPD par les équipes
fonctionnelles (checklist Privacy by design, déclaration d’incident…) ;
- mettre en conformité plusieurs marchés publics critiques de l’ETNIC ;
129
- dans le cadre de l’équipe SPOT, vérifier de manière systématique les marchés publics
de l’ETNIC et ce, à quatre moments clés dans la passation d’un marché (spécifications
techniques, documents du marché, offres, attribution) ;
- élaborer l’offre « RGPD as a service » pour nos bénéficiaires ;
- …
Le Service juridique a par ailleurs assuré la continuité dans la mise à disposition de personnel
délocalisé auprès de nos bénéficiaires. Cinq contrats d’exécution ont ainsi été signés en 2018.
En étroite collaboration avec le Service RH, le Service juridique est intervenu activement :
- dans la révision du Règlement de travail de l’ETNIC (un état des lieux du projet a été
effectué par le service et le CODIR a, dans ce cadre, désigné un chef de projet
« révision du Règlement de travail » au sein du service juridique en vue de la reprise
en charge du projet) ;
- dans la mise en œuvre de la politique ATN au niveau de l’ETNIC ;
- dans l’accompagnement à certaines procédures d’engagement et à certains processus
RH inédits et/ou particulièrement complexes.
Signalons qu’en 2018, l’ensemble de l’équipe a été formée à la gestion de projet (Prince 2).
Par ailleurs, 2018 s’est caractérisée par la désignation de notre juriste spécialisée en
IT/IP/Vie privée en tant que Déléguée à la protection des données de l’ETNIC ad interim
(et à mi-temps) à partir d’avril 2018.
Enfin, 2018 a été marquée par le départ d’une attachée-juriste et a vu se dérouler la
procédure d’engagement visant à renforcer l’équipe par 2 nouveaux arrivants début 2019
dans les domaines IT/IP/Vie privée.
5. GESTION DE LA LOGISTIQUE
5.1. SERVICE LOGISTIQUE
Dans le cadre de ses missions ordinaires, le service Logistique a géré au quotidien les
réservations des véhicules de service, le contrôle des dépenses en carburant et en téléphonie,
la fourniture en matériels de bureau ainsi les divers marchés publics dont le service est
responsable : nettoyage des locaux, réceptions, acquisition de véhicules, papier…
Le service prépare également l’accueil des nombreux nouveaux collaborateurs et les équiper
tant en mobilier qu’en matériel.
Le service a lancé fin 2018 un marché de conseil en vue d’aménager nos espaces de travail
pour tenir compte de l’augmentation du personnel et des nouvelles façons de travailler
130
(télétravail, nomadisme, besoin de lieux de réunions…). Le service et le consultant
effectuent un travail d’observation et d’analyse afin d’avoir une idée précise de nos modes
de fonctionnement, de nos besoins et contraintes dues à nos métiers. Ils feront en 2019 une
proposition au comité de direction d’un projet et d’un budget d’aménagement des locaux de
l’ETNIC.
Une nouvelle tâche très importante a été dévolue au service logistique, à savoir la gestion
des stocks, tant informatique que mobilier.
5.2. GESTION DES STOCKS
Dans les rapports de la Cour des Comptes 2016 et 2017, un point important a été notifié
concernant la gestion des stocks IT et des conditions d’entreposage. Le projet d’amélioration
de la gestion des stocks a été confié en 2018 à un membre de la Cellule transversale de
l’Exploitation. Il en a découlé la création d’un poste de gestionnaire des stocks, sous la
responsabilité du service logistique afin de garantir une neutralité et une transparence totale
sur le contrôle des stocks. Le gestionnaire des stocks, est entré en fonction en novembre
2018.
Un inventaire général de tout le patrimoine informatique de l’ETNIC a été effectué durant
l’été 2018. Le gestionnaire de stock et le chef de projet ont ainsi pu tirer un premier bilan
de la situation dans chaque lieu de stockage et préparer au mieux l’inventaire obligatoire de
fin d’année. Le gestionnaire des stocks a lancé un marché pour le recyclage de matériels IT
au cours du dernier trimestre 2018 et procédé à la révision des procédures de gestion de
stock.
6. CELLULE D’APPUI À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS
6.1. ASSISTANTE SOUTIEN À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS
En termes de soutien à la Direction générale adjointe des Opérations, l’assistante a
coordonné le suivi des 16 objectifs du département dans le Plan d’administration. Elle
veillait à l’avancement selon les échéances et a consolidé les contributions des responsables
d’objectifs pour élaborer les rapports de progression et d’évaluation du Plan d’administration
transmis au Cabinet du Ministre Flahaut respectivement en juillet 2018 en février 2019.
Elle a assuré la tenue et le suivi des coordinations mensuelles puis bihebdomadaires des
responsables des services des Opérations et assuré la relecture de notes des différents
services en l’absence de la DGA. Elle a rédigé des publications pour l’intranet (par ex. cap
131
carrière, ATN, Jabber) et réalisé d’autres travaux de réécriture pour les services des
Opérations et la DGA.
Elle a poursuivi la gestion budgétaire des postes « communication » et « transversal
ETNIC ». En binôme avec le service comptabilité, elle est intervenue dans le processus de
signature des paiements.
Côté communication, l’assistante a procédé au transfert de connaissances à l’attachée en
communication en termes de MAP, SAP, projets en cours et en attente. Sur le plan
stratégique de la communication interne, elle définit avec la DGA les projets prioritaires à
mettre en place par la Cellule COM.
Elle a participé au comité éditorial mensuel en tant que représentante des Opérations. Elle
en a d’ailleurs défendu la plus-value tant dans la qualité du travail éditorial, que dans le rôle
de relai de communication et testeur des projets du service com. Elle s’est aussi investie dans
la structuration du service Com avec une consultante externe et dans le Groupe de travail
« bonnes pratiques de réunions ».
6.2. CHEF DE PROJETS OPÉRATIONS
Le rôle du chef de projet est de gérer les projets des Opérations qu’ils aient une composante
IT ou non. Lorsque le projet a une composante IT, il y joue le rôle de représentant de la
maîtrise d’ouvrage.
Dans ce cadre, en 2018, le Chef de projet a :
1. Assuré la gestion :
a. Du projet de mise en œuvre de la première version de la comptabilité
analytique de l’ETNIC basée sur les ordres internes de SAP
b. De l’élaboration des principes de la seconde version de la comptabilité
analytique de l’ETNIC basée sur SAP PS dont la mise en œuvre est prévue en
2019
c. Du projet de modélisation des processus dont les Opérations sont
propriétaires. Chaque processus a été cartographié de bout en bout (en
incluant donc tous les intervenants de l’organisation) avec, à chaque niveau,
une matrice RACI, les artéfacts et, par artefact, une matrice CRUD. Au
niveau de chaque processus, ont été identifiés les points de contrôles internes
et les propositions d’amélioration. Cette première phase de modélisation
visait plusieurs objectifs dont notamment, celui de poser les bases du
reengineering des processus et procédures pour supporter le passage de
l’ETNIC en OIP de type A, d’y renforcer les points de contrôle et, au passage,
d’intégrer le plus d’améliorations possibles en termes de simplification.
d. Du projet de restauration des services de l’application gérant les marchés en
centrale (CEMA)
132
e. Du projet « Espace IF », consistant en la mise en œuvre d’une plateforme
logicielle permettant de gérer les dossiers et les interactions avec l’Inspecteur
des Finances de façon totalement dématérialisée
f. De l’élaboration d’une méthodologie de gestion de l’amélioration du contrôle
interne
2. Pris une part active dans les comités de projets, la construction et la mise en œuvre
des livrables des projets :
a. Mécanismes de financement
b. Conventions avec les bénéficiaires
c. RGPD
d. O10C : méthodologie unifiée de gestion de projets basée sur Prince2
6.3. BUSINESS ANALYST
En 2018, l’analyste-métier a démarré en collaboration avec le chef de projet des
Opérations un travail de modélisation des processus dont les Opérations sont
propriétaires.
Chaque processus a été cartographié de bout en bout (en incluant donc tous les
intervenants de l’organisation) avec, à chaque niveau, une matrice RACI, les artéfacts
et, par artefact, une matrice CRUD (Create, Read, Update, Delete). Au niveau de chaque
processus, ont été identifiés les points de contrôles internes et les propositions
d’amélioration.
Cette première phase de modélisation visait plusieurs objectifs dont notamment, celui
de permettre à tout un chacun de prendre connaissance de la démarche à suivre lorsqu’il
voudra effectuer un marché public, engager un nouveau collaborateur ou encore rentrer
une note de frais, mais surtout de poser les bases du reengineering des processus et
procédures pour supporter le passage de l’ETNIC en OIP de type A, d’y renforcer les
points de contrôle et au passage, d’intégrer le plus d’améliorations proposées.
Dans le cadre du changement de statut de l’ETNIC, l’analyste-métier a également
analysé et synthétisé les délégations des différentes compétences aux différents niveaux
de pouvoirs décisionnels. Aussi, en rédigeant les spécifications métier et en préparant
les scénarios de tests d’acceptance, l’analyste-métier a également participé à la mise en
œuvre d’une plateforme logicielle permettant de gérer les dossiers et les interactions
avec l’Inspecteur des Finances de façon totalement dématérialisée.
Par ailleurs, l’analyste-métier a contribué au projet « Synchronisation Ulis-Cerbère » en
participant à la rédaction de procédures RH pour l’utilisation du logiciel Ulis CS d’une
133
part et de procédures transversales permettant de mettre concrètement en place une
synchronisation automatisée des données entre Ulis et Cerbère.
Enfin, dans le cadre du RGPD, l’analyste-métier a poursuivi la récolte des diverses
informations nécessaires pour la tenue du registre des activités de traitement des
Opérations.
134
ANNEXES
DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE :
Décret du 27 mars 2002 du Gouvernement de la Communauté française portant création de
l’ETNIC (M.B., 17-05-2002)
Règlement organique approuvé par arrêté du 28 janvier 2004 du Gouvernement de la
Communauté française (M.B., 09-04-2004)
Contrat de gestion de l’ETNIC approuvé par arrêté du 28 juillet 2008 du Gouvernement de
la Communauté française (M.B., 13-03-2009)
ANNEXES :
Annexe 1.1 : Liste actualisée des bénéficiaires repris à l’annexe 1 du Contrat de gestion
Annexe 1.2 : Représentation de l’ETNIC
Annexe 1.3 : Rémunération de l’Administrateur général, jetons de présence et indemnités
payées aux Administrateurs
Annexe 3-1 : Tableau des jetons de présence payés à l’Administrateur pour la période
du 01/01/2018 au 31/12/2018
Annexe 1.4 : Comptes budgétaires 2018 final (Loi 54)
Annexe 1.4.1 : Comptes de gestion 2018
Annexe 1.4.2 : Comptes annuels au 31 décembre 2018
1. LISTE ACTUALISÉE DES BÉNÉFICIAIRES REPRISE À L’ANNEXE 1 DU CONTRAT
DE GESTION
Nous sommes au service de plus de 30 bénéficiaires qui couvrent tous les domaines de
compétences de la Fédération Wallonie-Bruxelles.
‐ Académie de Recherche et d’Enseignement supérieur (ARES)
‐ Académie royale de Médecine
‐ Académie royale des Sciences, des Lettres et Beaux-Arts
‐ Administration générale Infrastructures du Ministère de la Fédération Wallonie-
Bruxelles
‐ Agence Fonds social européen (FSE)
‐ Agence francophone pour l’éducation et la formation tout au long de la vie (AEF)
‐ ASBL Arts et Loisirs Vacances
‐ Bureau International Jeunesse (BIJ)*
‐ Cabinets ministériels de la Communauté française et/ou de la Région wallonne
135
‐ Commissaires et Délégués du Gouvernement de la Communauté française près les
Universités, les Hautes Ecoles et les Ecoles supérieurs des Arts
‐ Conseil supérieur de l’Audiovisuel (CSA)
‐ Corps interministériel des Commissaires du Gouvernement (CICG)
‐ Délégué général aux droits de l’enfant*
‐ e-Wallonie-Bruxelles Simplification (eWBS)
‐ Ecole d’Administration Publique (EAP)*
‐ Fonds Ecureuil
‐ Instances sous régionales de pilotage inter-réseaux d’enseignement
‐ Institut de la formation en cours de carrière (IFC)
‐ Maisons de jeunes
‐ Office francophone de la formation en alternance (OFFA)
‐ Office national de la naissance et de l’enfance (ONE)
‐ Parlement de la Communauté française
‐ Radio-Télévision belge de la Communauté française (RTBF)
‐ Secrétariat pour l’Aide à la gestion et au Contrôle internes des Cabinets (SePAC en
Communauté française)
‐ Service du médiateur de la Communauté française
‐ Service francophone des métiers et des Qualifications (SFMQ)
‐ Services généraux du gouvernement de la Communauté française*
‐ St’Art Invest
‐ Théâtre national de la Communauté française
‐ Université Mons-Hainaut
‐ Wallonie Bruxelles Images (WBI) *
‐ Wallonie Bruxelles Musiques (WBM)*
‐ Wallonie Bruxelles Tourisme (WBT)*
* Bénéficiaires couverts par la dotation de base. Les autres bénéficiaires sont soumis à
refacturation. D’autres entités ayant un objet social lié aux compétences de la Fédération
Wallonie-Bruxelles et situées sur le territoire de la Région wallonne ou de la Région de
Bruxelles-Capitale peuvent adhérer, sous réserve d’approbation par le Conseil
d’Administration de l’ETNIC, aux centrales d’achat et de marchés.
** Dans l’attente de la dotation complémentaire prévue pour l’EAP, les prestations effectuées
pour ce bénéficiaire sont soumises à refacturation.
136
2. REPRÉSENTATION DE L’ETNIC
Dans le cadre de ses missions, l’ETNIC est représentée au sein de différentes instances et de
divers comités. Le tableau ci-dessous reprend la liste des principaux comités, commissions
ou groupes de travail où l’ETNIC dispose d’un ou plusieurs représentants. Il est à signaler
que chaque projet fait souvent l’objet d’un groupe de travail ou comité au sein duquel
l’ETNIC est représenté.
3. RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL, JETONS DE PRÉSENCE ET
INDEMNITÉS ALLOUÉES AUX ADMINISTRATEURS
RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL
La rémunération de l’administrateur général, Monsieur Lionel Bonjean, s’est élevée, du 1er
janvier 2018 au 31 décembre 2018, charges patronales comprises, à 222.272,29 EUR brut.
2018 coûts AG
salaire brut 150.465,50
charges patronales 70.697,27
CR 1.109,52
total 222.272,29
JETONS DE PRÉSENCE ET INDEMNITÉS
L’octroi des jetons de présence et indemnités aux administrateurs se base sur le décret du 9
janvier 2003 relatif à la transparence, à l'autonomie et au contrôle des organismes publics,
des sociétés de bâtiments scolaires et des sociétés de gestion patrimoniale qui dépendent de
la Communauté française. De nouvelles règles, s’inscrivant dans le prolongement du décret
de 2003 (arrêté de Gouvernement du 9 septembre 2015), prévoient un régime revu de
rémunération des administrateurs :
‐ seuls les administrateurs publics qui siègent au sein des instances de gestion ont
droit à une rémunération ; les administrateurs de droit ne peuvent plus y
prétendre
‐ une indemnité pour les administrateurs publics sous la forme d'un jeton de
présence de 125 EUR brut (montant non indexé)
‐ une indemnité annuelle pour les membres du Bureau (Président et Vice-
présidents) sauf si la personne concernée exerce par ailleurs une activité
rémunérée à temps plein. Dans ce cas, il perçoit un jeton de présence à chaque
137
séance du Bureau d'un montant identique à celui des membres du conseil
d'administration.
‐ Le montant, les conditions et modalités d'octroi de cette indemnité annuelle sont
fixés par l'arrêté du 9 septembre 2015 modifiant l’arrêté du 20 mars 2003 relatif à
la Charte de l'administrateur public et aux indemnités octroyées aux
administrateurs publics et aux administrateurs de droit d'un organisme public
relevant de la Communauté française.
Les indemnités de séjours et de frais de parcours peuvent être allouées aux administrateurs,
sur base d'une décision du conseil d'administration, au taux et aux conditions prévus pour
le personnel du ministère ou pour le personnel de l'organisme public concerné, les
administrateurs étant assimilés aux fonctionnaires de rang 15.
En date du 8 octobre 2003, le Conseil d'administration a décidé d'allouer les indemnités de
séjour et de frais de parcours.
RELEVE DES JETONS DE PRESENCE - 2018 fiche 281,30
Conseil d’administration
Code Jetons Parcours PP sur dito
ADM CA/BUR
Président Vice-
Président
Commissaires
Nets
CHAPEL Michel 1.472,56 401,28 1.071,28CHOPIN Daniel 845,05 230,28 614,77DELAUNOY Johanna 1.476,74 395,27 434,74 1.437,27DELCOURT René VP 6.095,25 2.276,58 6.095,25 3.818,67LESNE Philippe P 3.765,08 1.374,57 3.765,08 2.390,51LEWIS John VP 5.258,57 1.964,07 5.258,57 3.294,50REMOUCHAMPS Paul
1.681,73 510,37 458,28 1.733,82
VANDEVANDEL Jean-Pierre
3.171,03 677,7 1.068,19 2.780,54
VINCE Dany VP 6.731,13 967,6 2.514,07 6.731,13 5.184,66 0,00XAVIER BODSON C 7.315,74 2.732,43 4.583,31 4.583,31
Total Jetons CA 37.812,88 2.550,94 13.454,49 0,00 26.909,33DIDIER CLAISSE C 14.913,00 5.570,01 9.342,99
(VP) : Vice-Président (P) : Président (C) : Commissaire
Total CA
Commissaire aux comptes CLAISSE
Total général
Base 40.363,82 14.913,00 55.276,82
0,00
Précompte 13.454,49 5.570,01 19.024,50
0,00
Net 26.909,33 9.342,99 36.252,32
138
PRÉSENCE DES MANDATAIRES
Bureau
1er trim 2018 2ème trim 2018 3ème trim 2018 4ème trim 2018
Philippe Lesne
17‐01‐2018
31‐01‐2018
13‐02‐2018
20‐02‐2018
23/02/2018 (CA)
27‐02‐2018
16‐03‐2018
21/03/2018 (CA)
11‐04‐2018
27/04/2018 (CA)
09‐05‐2018
23‐05‐2018
25/05/2018 (CA)
06‐06‐2018
20‐06‐2018
06‐07‐2018
11‐07‐2018
13/07/2018 (CA)
Dany Vince
17‐01‐2018
31‐01‐2018
13‐02‐2018
20‐02‐2018
23/02/2018 (CA)
27‐02‐2018
16‐03‐2018
11‐04‐2018
18‐04‐2018
27/04/2018 (CA)
09‐05‐2018
23‐05‐2018
25/05/2018 (CA)
06‐06‐2018
20‐06‐2018
06‐07‐2018
11‐07‐2018
13/07/2018 (CA)
22‐08‐2018
31/08/2018 (CA)
13‐09‐2018
18‐10‐2018
22‐10‐2018
07‐11‐2018
09/11/2018 (CA)
23‐11‐2018
30/11/2018 (CA)
05‐12‐2018
14/12/2018 (CA)
19‐12‐2018
John Lewis
17‐01‐2018 11‐04‐2018
18‐04‐2018
06‐07‐2018
11‐07‐2018
07‐11‐2018
09/11/2018 (CA)
139
31‐01‐2018
13‐02‐2018
20‐02‐2018
23/02/2018 (CA)
27/04/2018 (CA)
09‐05‐2018
23‐05‐2018
25/05/2018 (CA)
06‐06‐2018
20‐06‐2018
13‐09‐2018
26‐09‐2018
23‐11‐2018
30/11/2018 (CA)
05‐12‐2018
14/12/2018 (CA)
19‐12‐2018
René Delcourt
17‐01‐2018
31‐01‐2018
13‐02‐2018
20‐02‐2018
23/02/2018 (CA)
27‐02‐2018
21/03/2018 (CA)
11‐04‐2018
18‐04‐2018
27/04/2018 (CA)
09‐05‐2018
23‐05‐2018
25/05/2018 (CA)
06‐06‐2018
20‐06‐2018
06‐07‐2018
11‐07‐2018
13/07/2018 (CA)
22‐08‐2018
31/08/2018 (CA)
13‐09‐2018
26‐09‐2018
22‐10‐2018
07‐11‐2018
09/11/2018 (CA)
23‐11‐2018
30/11/2018 (CA)
05‐12‐2018
19‐12‐2018
Conseil
d'administration
1er trim 2018 2ème trim 2018 3ème trim 2018 4ème trim 2018
Michel Chapel
23‐02‐2018
21‐03‐2018
27‐04‐2018
25‐05‐2018
31‐08‐2018
09‐11‐2018
30‐11‐2018
Johanna Delaunoy
23‐02‐2018
27‐04‐2018
25‐05‐2018
31‐08‐2018
09‐11‐2018
30‐11‐2018
14‐12‐2018
Daniel Chopin
13‐07‐2018
31‐08‐2018
30‐11‐2018
14‐12‐2018
140
Paul Remouchamps
23‐02‐2018
21‐03‐2018
27‐04‐2018
25‐05‐2018
13‐07‐2018
31‐08‐2018
09‐11‐2018
30‐11‐2018
Jean‐Pierre Vandevandel
23‐02‐2018
21‐03‐2018
27‐04‐2018
25‐05‐2018
13/07/2018 (CA)
31/08/2018 (CA)
26‐09‐2018
18‐10‐2018
22‐10‐2018
07‐11‐2018
09/11/2018 (CA)
30/11/2018 (CA)
05‐12‐2018
14/12/2018 (CA)
19‐12‐2018
1er trim 2018 2ème trim 2018 3ème trim 2018 4ème trim 2018
André‐Marie Poncelet
21‐03‐2018 30‐11‐2018
Benoit Parmentier
21‐03‐2018 27‐04‐2018 13‐07‐2018 30‐11‐2018
25‐05‐2018
Alain Laitat
25‐05‐2018 14‐12‐2018
Florence Servais
25‐05‐2018
141
Frédéric Delcor
14‐12‐2018
François‐Gérard Stolz
21‐03‐2018 25‐05‐2018 09‐11‐2018
14‐12‐2018
142
4. BUDGET 2018 EXÉCUTÉ
Prévisions de recettes
INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017
Budget Ajusté 1 2018 Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.
14/12/2018
Exécution des recettes 2018 31/12/2018
solde recettes
%
de
ré
alis
atio
n
RECETTES
CHAPITRE 41
Produits résultant de l'exercice de la mission statutaire
411 Recettes fonctionnelles
411.01 Produits de ventes 630.827 € -16.799 € 614.028 € 614.028 € 96.347 € 710.375 € 697.988 € 12.387 € 98,3%
411.02 Produits des prestations 777.482 € -18.874 € 758.608 € 758.608 € -17.890 € 740.718 € 747.901 € -7.183 €
101,0%
411.03 Produits exceptionnels 0 €
411.04 Produits des conventions
3.953.341 € -42.548 €
3.910.793 € 3.910.793 €
-2.254.749 €
1.656.044 € 1.583.271 € 72.773 € 95,6%
411.05 Produits divers 162.485 €-162.485
€
0 €
Total rubrique 411 - Recettes fonctionnelles 0 €
5.361.650 € 0 €
-78.221 € 0 €
5.283.429 € 0 € 0 € 0 € 5.283.429 € 0 €
-2.176.292 € 0 €
3.107.137 € 0 €
3.191.645 € 0 €
-84.509 €
102,7%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 41 0 €
5.361.650 € 0 €
-78.221 € 0 €
5.283.429 € 0 € 0 € 0 € 5.283.429 € 0 €
-2.176.292 € 0 €
3.107.137 € 0 €
3.191.645 € 0 €
-84.509 €
102,7%
CHAPITRE
42 Recettes avec affectation spéciale
CHAPITRE 43
Produits de la vente d'objets patrimoniaux
CHAPITRE 44
Recettes financières patrimoniales
CHAPITRE 45
Intervention du secteur public
450
Intervention du secteur public
450.01 Dotation 2018 47.754.000
€ 1.768.33
0 € 49.522.330
€269.670
€ 49.792.000 € 0 49.792.000
€ 49.792.000
€ 0 €100,0
%
Total rubrique 450 - Intervention du secteur public 0 €
47.754.000 € 0 €
1.768.330 € 0 €
49.522.330 € 0 €
269.670 € 0 €
49.792.000 € 0 € 0 € 0 €
49.792.000 € 0 €
49.792.000 € 0 € 0 €
100,0%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 45 0 € 47.754.00
0 € 0 € 1.768.33
0 € 0 €49.522.33
0 € 0 €269.670
€ 0 €49.792.000
€ 0 € 0 € 0 € 49.792.00
0 € 0 €49.792.000
€ 0 € 0 €100,0
%
TOTAUX GENERAUX POUR LES RECETTES 0 € 53.115.650
€ 0 € 1.690.10
9 € 0 €54.805.759
€ 0 €269.670
€ 0 € 55.075.429 € 0 €-2.176.292
€ 0 € 52.899.137
€ 0 €52.983.645
€ 0 € -84.509 €100,2
%
Cré
dit
s d
'en
gag
emen
t
init
ial 2
01
8
C.A
. 2
7/
10
/2
01
7 Crédits de
liquidation initial 2018 C.A.
27/10/2017
Cré
dit
s d
'en
gag
emen
t
Aju
ste
1 2
01
8
Mou
vem
ent
Crédits de
liquidation
Ajuste 1 2018
Mouvement
Cré
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t
Aju
ste
1 2
01
8
C.A
. 2
5/
05
/2
01
8 Crédits de
liquidation Ajuste 1
2018 C.A.
25/05/2018
Cré
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Aju
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1 2
01
8
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Cré
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atio
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Aju
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1 2
01
8
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Aju
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1 2
01
8
C.A
. 1
3/
07
/2
01
8
aprè
s co
ncl
ave Crédits de
liquidation Ajuste 1
2018 C.A.13/07/2018 après
conclave
Cré
dit
s d
'en
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t
Aju
ste
2 2
01
8
Mou
vem
ent
Crédits de liquidation Ajuste 2
2018 Mouvement
Cré
dit
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emen
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Aju
ste
2 2
01
8
C
.A.
14
/1
2/
20
18
Crédits de liquidation Ajuste 2
2018 C.A.
14/12/2018
Cré
dit
s d
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emen
t
20
18
exéc
uté
s au
3
1/
12
/2
01
8 Crédits de
liquidation 2018
exécutés au
31/12/2018 S
old
e C
réd
its
d'e
ng
agem
ent
Solde Crédits
de liquidatio
n
% Utilisation C.E.
DEPENSES
CHAPITRE 51
Sommes dues aux personnes attachées à L'ETNIC
143
Prévisions de recettes
INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017
Budget Ajusté 1 2018 Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.
14/12/2018
Exécution des recettes 2018 31/12/2018
solde recettes
%
de
ré
alis
atio
n
511 Personnels
511.01
Rémunération personnel- crédits de liquidation non limitatifs 24.568.975 €
24.568.975 € -251.529 €
-251.529 € 24.317.446 €
24.317.446 €
94.670 € 94.670 € 24.412.116 € 24.412.116 € -1.438.150 €
-1.438.150 €
22.973.966 €
22.973.966 €
22.967.821 €
22.945.821 € 6.145 € 28.145 €
100,0%
511.07 Formations 360.000 € 360.000 € 15.000 € 15.000 € 375.000 € 375.000 € 375.000 € 375.000 € -15.000 € 5.000 € 360.000 € 380.000 € 346.716 € 357.369 € 13.284 € 22.631 € 96,3%
511.09 Assurances personnel 500 € 170.000 € 500 € 170.000 € 500 € 170.000 € -169.500 € -4.750 € 500 € 165.250 € 0 € 164.334 € 500 € 916 € 0,0%
511.10 Honoraires 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
511.11
Frais divers de personnel : engagt,... 513.049 € 527.249 € 24.864 € 17.864 € 537.913 € 545.113 € 537.913 € 545.113 € -54.130 € -38.930 € 490.983 € 506.183 € 508.810 € 491.184 € -17.827 € 14.999 €
103,6%
Total rubrique 511 - Personnels
25.442.524 €
25.626.224 €
-211.665 €
-218.665 €
25.230.859 €
25.407.559 €
94.670 € 94.670 €
25.325.529 €
25.502.229 € -1.676.780 €
-1.476.830 €
23.825.449 €
24.025.399 €
23.823.346 €
23.958.708 € 2.103 € 66.691 €
100,0%
512
Rétributions autres que celles du personnel
512.01
Administrateurs-Commissaires du gvt 48.500 € 48.500 € 2.500 € 2.500 € 51.000 € 51.000 € 51.000 € 51.000 € 1.500 € 1.500 € 52.500 € 52.500 € 49.241 € 49.241 € 3.259 € 3.259 € 93,8%
512.03
Audit interne - commissaires aux comptes 15.000 € 30.000 € 5.000 € 15.000 € 35.000 € 15.000 € 35.000 € 0 € 0 € 15.000 € 35.000 € 14.913 € 34.273 € 87 € 727 € 99,4%
Total rubrique 512 - Rétribution autres que celles du personnel 63.500 € 78.500 € 2.500 € 7.500 € 66.000 € 86.000 € 0 € 0 € 66.000 € 86.000 € 1.500 € 1.500 € 67.500 € 87.500 € 64.154 € 83.514 € 3.346 € 3.986 €
95,0%
513
Frais de représentation et de déplacement
513.01 Représentation 60.000 € 60.000 € 20.000 € 20.000 € 80.000 € 80.000 € 80.000 € 80.000 € 10.000 € 10.000 € 90.000 € 90.000 € 64.441 € 50.004 € 25.559 € 39.996 € 71,6%
513.02 Déplacements 28.750 € 28.750 € 16.250 € 16.250 € 45.000 € 45.000 € 45.000 € 45.000 € -15.000 € -15.000 € 30.000 € 30.000 € 29.146 € 29.146 € 854 € 854 € 97,2%
Total rubrique 513 - Frais de représentation et de déplacement 88.750 € 88.750 € 36.250 € 36.250 € 125.000 € 125.000 € 0 € 0 € 125.000 € 125.000 € -5.000 € -5.000 € 120.000 € 120.000 € 93.587 € 79.150 € 26.413 € 40.850 €
78,0%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 51 25.594.774
€ 25.793.47
4 € -172.915
€ -174.915
€ 25.421.859
€25.618.55
9 €94.670
€ 94.670 €25.516.529
€25.713.229
€ -1.680.280 €-1.480.330
€ 24.012.94
9 € 24.232.89
9 € 23.981.08
7 €24.121.372
€ 31.862 €111.527
€99,9
%
CHAPITRE 52
Sommes dues à des tiers pour prestations, fournitures,services…
521 Locaux et matériel
521.01
Loyer et charges - crédits 1.500.000 €
1.500.000 € 1.500.000 €
1.500.000 € 1.500.000 € 1.500.000 € -52.304 € -52.304 €
1.447.696 €
1.447.696 € 1.418.015 € 1.418.015 € 29.681 € 29.681 € 97,9%
521.03
Entretien, réparation et aménagement des locaux 15.000 € 115.000 € 15.000 € 115.000 € 15.000 € 115.000 € -8.709 € -8.709 € 6.291 € 106.291 € 1.291 € 81.534 € 5.000 € 24.757 € 20,5%
521.05 Assurances 500 € 13.500 € 500 € 13.500 € 500 € 13.500 € 0 € 1.000 € 500 € 14.500 € 92 € 9.947 € 408 € 4.553 € 18,4%
521.06 Impôts et taxes 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € -48.156 € -48.156 € 391.764 € 391.764 € 421.883 € 421.883 € -30.119 € -30.119 €107,7
%
521.09 Divers 30.000 € 31.360 € 30.000 € 31.360 € 30.000 € 31.360 € 8.000 € -10.000 € 38.000 € 21.360 € 34.390 € 18.998 € 3.610 € 2.362 € 90,5%
Total rubrique 521 - Locaux et matériel 1.985.420 €
2.099.780 € 0 € 0 € 1.985.420 €
2.099.780 € 0 € 0 € 1.985.420 € 2.099.780 € -101.169 € -118.169 €
1.884.251 €
1.981.611 €
1.875.671 €
1.950.377 € 8.580 € 31.234 € 99,5%
522 Frais de bureau
522.01 Fournitures 52.300 € 75.800 € 169.720 € 8.560 € 222.020 € 84.360 € 222.020 € 84.360 € -154.240 € -48.360 € 67.780 € 36.000 € 53.028 € 32.202 € 14.752 € 3.798 € 78,2%
522.02 Affranchissements 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € -9.000 € -9.000 € 6.000 € 6.000 € 4.729 € 4.729 € 1.271 € 1.271 € 78,8%
522.03 Téléphone 140.000 € 59.000 € -6.500 € 140.000 € 52.500 € 140.000 € 52.500 € 0 € 0 € 140.000 € 52.500 € 129.664 € 40.065 € 10.336 € 12.435 € 92,6%
144
Prévisions de recettes
INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017
Budget Ajusté 1 2018 Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.
14/12/2018
Exécution des recettes 2018 31/12/2018
solde recettes
%
de
ré
alis
atio
n
522.08 Photocopies 0 € 0 € 0 € 0 €
522.09 Divers 10.000 € 40.000 € 10.000 € 40.000 € 10.000 € 40.000 € 2.000 € 2.000 € 12.000 € 42.000 € 9.131 € 30.540 € 2.869 € 11.460 € 76,1%
522.11 Informatique interne 25.000 € 25.000 € -25.000 € -15.000 € 0 € 10.000 € 0 € 10.000 € 0 € -10.000 €
Total rubrique 522 - Frais de bureau 242.300 € 214.800 € 144.720 €
-12.940 € 387.020 € 201.860 € 0 € 0 € 387.020 € 201.860 € -161.240 € -65.360 € 225.780 € 136.500 € 196.553 € 107.537 € 29.227 € 28.963 € 87,1%
523 Publication et publicité
523.01 Publicité et rapports 78.500 € 160.379 € -18.500 € 6.561 € 60.000 € 166.940 € 60.000 € 166.940 € -17.773 € -17.846 € 42.227 € 149.094 € 41.751 € 139.261 € 476 € 9.833 € 98,9%
Total rubrique 523 - Publication et publicité 78.500 € 160.379 € -18.500 € 6.561 € 60.000 € 166.940 € 0 € 0 € 60.000 € 166.940 € -17.773 € -17.846 € 42.227 € 149.094 € 41.751 € 139.261 € 476 € 9.833 €
98,9%
526
Autres prestations et travaux par tiers
526.01 Déménagement 30.000 € 0 € 30.000 € 0 € 29.827 € 0 € 174 € 0 € 99,4%
Total rubrique 526 - Autres prestations et travaux par tiers 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 30.000 € 0 € 30.000 € 0 € 29.827 € 0 € 174 € 0 €
99,4%
527 Indemnités
527.01
Indemnités pour litiges - crédits non limitatifs 50.000 € 50.000 € -25.000 € -25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 134.932 € 134.932 € 159.932 € 159.932 € 144.932 € 144.932 € 15.000 € 15.000 € 90,6%
Total rubrique 527 - Indemnités 50.000 € 50.000 € -25.000 €
-25.000 € 25.000 € 25.000 € 0 € 0 € 25.000 € 25.000 € 134.932 € 134.932 € 159.932 € 159.932 € 144.932 € 144.932 € 15.000 € 15.000 €
90,6%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 52 2.356.220 € 2.524.959
€ 101.220 € -31.379
€ 2.457.440 €2.493.580
€ 0 € 0 € 2.457.440 € 2.493.580 € -115.250 € -66.443 € 2.342.190
€ 2.427.137
€ 2.288.733
€2.342.107
€ 53.457 € 85.030 €97,7
%
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% Utilisation C.E.
CHAPITRE 53
Sommes dues à des tiers par suite de l'exercice de sa mission statutaire
531
Stock et approvisionnement
532
Intervention à fonds perdus en faveur de tiers
533 Dépenses particulières
145
Prévisions de recettes
INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017
Budget Ajusté 1 2018 Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.
14/12/2018
Exécution des recettes 2018 31/12/2018
solde recettes
%
de
ré
alis
atio
n
534 Ristournes et non-valeurs
535
Charges financières statutaires
536
Services rendus à la Communauté française
536.01 Développements des logiciels 23.541.323 €
8.045.118 €
-1.475.665 €
-341.373 € 22.065.658 €
7.703.745 €
175.000 €
175.000 € 22.240.658 € 7.878.745 € -8.758.099 €
-1.237.995 €
13.482.559 €
6.640.750 € 9.416.173 € 5.544.070 €
4.066.386 €
1.096.680 € 69,8%
536.02 Exploitations des ordinateurs et serveurs
6.681.832 € 7.925.120 €
756.742 € -367.656 €
7.438.574 € 7.557.464 €
7.438.574 € 7.557.464 €
-502.455 € 222.340 € 6.936.119
€ 7.779.804
€ 6.203.086 € 7.044.351 €733.033
€ 735.453 € 89,4%
536.03 Exploitations des réseaux 753.242 €
2.650.051 € 301.674 €
-342.745 € 1.054.916 €
2.307.306 € 1.054.916 € 2.307.306 € 770.584 € -439.357 €
1.825.500 €
1.867.950 € 1.718.827 € 1.716.143 €
106.673 € 151.807 € 94,2%
536.04 Statistiques 847 € 11.465 € -360 € 847 € 11.105 € 847 € 11.105 € 5.808 € -4.450 € 6.655 € 6.655 € 6.655 € 6.655 € 0 € 0 €100,0
%
536.05 Téléphonie 685.000 € 1.360.900
€ -24.198 € 243.537
€ 660.802 €1.604.437
€ 660.802 € 1.604.437 € -44.200 € -394.044 € 616.602 € 1.210.393
€ 233.528 € 1.031.664 €383.074
€ 178.729 € 37,9%
536.08
Location de matériel informatique 0 € 0 € 0 € 0 €
536.09 Autres services 1.993.690 € 2.037.009
€ 1.315.542
€ 1.005.99
6 € 3.309.232 €3.043.005
€ 3.309.232 € 3.043.005 € -458.550 € -756.560 € 2.850.681
€ 2.286.445
€ 2.551.723 € 2.137.240 €298.958
€ 149.205 € 89,5%
Total rubrique 536 - Services rendus à la Communauté française
33.655.934 €
22.029.663 € 874.094 €
197.399 €
34.530.028 €
22.227.062 €
175.000 €
175.000 €
34.705.029 €
22.402.062 € -8.986.913 €
-2.610.066 €
25.718.116 €
19.791.996 €
20.129.992 €
17.480.123 €
5.588.124 €
2.311.873 €
78,3%
537
Services rendus aux O.I.P de la Communauté française
537.01 ONE - crédits non limitatifs
537.02 CGRI - crédits non limitatifs
Total rubrique 537 - Services rendus aux O.I.P de la C.F. 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
538
Services refacturables rendus à la Communauté française
538.01
Achats de biens et services - crédits non limitatifs 209.600 € 630.826 € -110.852 € -16.798 € 98.748 € 614.028 € 98.748 € 614.028 € 76.565 € 96.347 € 175.313 € 710.375 € 279.114 € 619.010 €
-103.801 € 91.365 €
159,2%
538.02
Prestations - crédits non limitatifs 777.482 € 777.482 € -18.874 € -18.874 € 758.608 € 758.608 € 758.608 € 758.608 € -17.890 € -17.890 € 740.718 € 740.718 € 730.410 € 730.410 € 10.308 € 10.308 € 98,6%
Total rubrique 538 - Services refacturables rendus à la C.F. 987.082 €
1.408.308 €
-129.726 €
-35.672 € 857.356 €
1.372.636 € 0 € 0 € 857.356 € 1.372.636 € 58.676 € 78.457 € 916.031 €
1.451.093 €
1.009.525 €
1.349.420 €
-93.493 €
101.673 €
110,2%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 53 34.643.016
€ 23.437.97
1 € 744.368 € 161.727
€ 35.387.384
€23.599.69
8 €175.00
0 €175.000
€35.562.384
€23.774.698
€ -8.928.237 €-2.531.609
€ 26.634.14
7 € 21.243.08
9 € 21.139.51
7 €18.829.543
€5.494.63
0 €2.413.54
6 €79,4
%
CHAPITRE
54 Dépenses sur ressources avec affectation spéciale
CHAPITRE 55
Sommes dues à des tiers pour achats de bien patrimoniaux
550.02 Mobilier 0 € 0 € 20.000 € 20.000 € 0 € 20.000 € 0 € -20.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
146
Prévisions de recettes
INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017
Budget Ajusté 1 2018 Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 1 2018
C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018
Mouvement
Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.
14/12/2018
Exécution des recettes 2018 31/12/2018
solde recettes
%
de
ré
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atio
n
550.03
Installations, machines, outillages d'exploitation 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € -35.000 € -35.000 € 0 € 0 € 0 € 0 €
550.05 Véhicule 0 € 0 € 0 € 0 € 115.250 € 115.250 € 115.250 € 115.250 € 103.893 € 103.893 € 11.357 € 11.357 € 90,1%
550.11 Mainfarme 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
550.12 Serveurs 829.500 € 129.500 € -390.000 € -65.000 € 439.500 € 64.500 € 439.500 € 64.500 € -109.500 € -12.000 € 330.000 € 52.500 € 327.500 € 51.495 € 2.500 € 1.005 € 99,2%
550.13 Equipements de réseaux 595.000 € 255.000 € 478.000 €
545.700 € 1.073.000 € 800.700 € 1.073.000 € 800.700 € 274.800 € -324.032 €
1.347.800 € 476.668 € 1.297.800 € 454.367 € 50.000 € 22.301 € 96,3%
550.14 Installations téléphonie 413.000 € 295.300 € 180.000 €
207.236 € 593.000 € 502.536 € 593.000 € 502.536 € -548.500 € -349.723 € 44.500 € 152.813 € 22.985 € 103.997 € 21.515 € 48.816 € 51,7%
550.15
Ordinateurs et imprimantes personnels 855.000 € 84.624 € 646.180 €
942.510 € 1.501.180 €
1.027.134 € 1.501.180 € 1.027.134 € 295.247 € 623.049 €
1.796.427 €
1.650.183 € 1.705.471 € 1.616.732 € 90.956 € 33.451 € 94,9%
550.16
Logiciels et bases de données 1.143.524 € 559.822 € -395.552 €
104.230 € 747.972 € 664.052 € 747.972 € 664.052 € 584.649 € 548.910 €
1.332.622 €
1.212.962 € 1.070.280 € 1.156.409 €
262.342 € 56.553 € 80,3%
TOTAL POUR LE CHAPITRE 55 3.871.024 € 1.359.246
€ 538.628 € 1.734.67
6 € 4.409.652 €3.093.922
€ 0 € 0 € 4.409.652 € 3.093.922 € 556.946 € 566.454 € 4.966.599
€ 3.660.376
€ 4.527.930
€3.486.893
€438.669
€173.483
€91,2
%
TOTAUX GENERAUX POUR LES DEPENSES 66.465.034 € 53.115.650
€ 1.211.301
€ 1.690.10
9 € 67.676.335 €54.805.759
€269.67
0 €269.670
€ 67.946.005 € 55.075.429 € -10.166.821 €-3.511.927
€ 57.955.885
€ 51.563.501
€ 51.937.267
€48.779.915
€6.018.61
8 €2.783.586
€ 89,6%
SOLDE BUDGETAIRE
0 € 0 € 0 € 0 €
1.335.635 €
4.203.730 €
BUDGET 2018- ANNEXE AU COMPTE D’EXÉCUTION 2018
ANNEXE AU COMPTE D'EXECUTION DU BUDGET 2018
Ajusté 1 2018 CA du 25/05/2018
Ajusté 1 2018CA du
13/07/2018
Ajusté 2 2018 C.A.
14/12/2018 Compte 2018Dotation 2018 49.522.429 € 49.792.000 € 49.792.000 € 49.792.000 €Recettes fonctionnelles 5.283.429 € 5.283.429 € 3.107.137 € 3.191.645 €TOTAUX GENERAUX POUR LES RECETTES 54.805.858 € 55.075.429 € 52.899.137 € 52.983.645 €TOTAUX GENERAUX POUR LES DEPENSES 54.805.858 € 55.075.429 € 51.563.501 € 48.779.915 €SOLDE BUDGETAIRE SEC 2018 0 € 0 € 1.335.635 € 4.203.730 €
147
5. COMPTES DE GESTION 2018
11 Sous réserve d’une approbation par le Ministre
ETNIC
COMPTE DE GESTION 201811
au 31/12/2018
A. VALEURS DISPONIBLES Compte courant Dexia 18.751.562,54
Caisse -
18.751.562,54
B. DEBITEURS EN COMPTES COURANTS Clients 2.651.657,06
Factures à établir 41.271,53
A recevoir dotation -
NC à recevoir 25.263,40
Créances diverses 41.851,47
Charges à reporter 822.140,73
3.582.184,19
C. CREDITEURS EN COMPTES COURANTS Fournisseurs 8.144.302,57
Factures à recevoir 188.496,22
NC à établir -
TVA à payer 136.154,59
Précompte Professionnel sur rémunérations
Précompte Professionnel sur indemnités 3.025,91
ONSS à payer 649.019,38
ONSS retenue sur pécule de vacances 755.973,01
CVO à payer 15.273,84
MINFIN à payer 711.651,24
148
Rémunérations à payer -
Autres rémunérations à payer 6.464,54
Autres dettes sociales -
Indemnités à payer -
Provision pécule de vacances 1.251.779,47
Dettes diverses -
Charges à imputer 56.089,66
Produits à reporter -
Compte d'attente créditeurs -
11.918.230,43
RECETTES BUDGETAIRES Intervention du secteur public 49.792.000,00
Autres recettes fonctionnelles 3.191.645,37
52.983.645,37
TOTAL RECETTES 52.983.645,37
DEPENSES BUDGETAIRES 511 PERSONNEL Rémunération du personnel 22.945.820,62
Formation 357.369,09
Assurances personnel 164.333,91
Honoraires -
Frais divers de personnel 491.184,41
23.958.708,03 512 RETRIBUTIONS AUTRES QUE CELLES DU PERSONNEL
Membres de commission 49.240,80
Audit interne - honoraires divers 34.273,00
83.513,80 513 FRAIS DE REPRESENTATION ET DE DEPLACEMENT
Représentation 50.003,59
Déplacements 29.146,20
79.149,79 521 LOCAUX ET MATERIELS Loyer et charges 1.418.014,92
Entretien, réparation et aménagement des locaux 81.534,11
Assurances 9.947,33
Impôts et taxes 421.882,72
Divers 18.997,84
1.950.376,92 522 FRAIS DE BUREAU
149
Fournitures de bureau 32.201,88
Affranchissement 4.729,33
Téléphone 40.064,93
Photocopies -
Divers 30.540,37
Informatique interne -
Etudes et essais -
107.536,51 523 PUBLICATION ET PUBLICITE
Publicité et rapports 139.260,99
Publications des statistiques -
139.260,99 526 AUTRES PRESTATIONS Frais de première installation -
Déménagements -
- 527 INDEMNITES Indemnités pour litiges 144.932,44
144.932,44
536 SERVICES RENDUS A LA COMMUNAUTE FRANCAISE
Développements des logiciels 5.544.070,32
Exploitation des ordinateurs et serveurs 7.044.351,05
Exploitation des réseaux 1.716.142,69
Statistiques 6.655,00
Téléphonie 1.031.664,27
Location de matériel informatique -
Autres services 2.137.240,11
17.480.123,44 537 SERVICES RENDUS AUX OIP DE LA CF
ONE -
CGRI -
- 538 SERVICES REFACTURABLES RENDUS A LA CF
Achats de biens et de services refacturables 619.009,70
Refacturation personnel hors ONE 730.410,28
1.349.419,98 550 ACHATS DE BIENS PATRIMONIAUX
Mobilier -
Installation machines, outillages d'exploitation -
Véhicules 103.893,49
Mainframe -
Serveurs 51.494,68
Equipements de réseaux 454.367,05
Installations téléphoniques 103.997,08
Ordinateurs et imprimantes personnels 1.616.731,66
Logiciels et bases de données 1.156.409,05
3.486.893,01
TOTAL DEPENSES 48.779.914,91
150
RECONCILIATION
Résultat comptabilité budgétaire 4.203.730,46
- Provisions diverses - 203.446,90
+ Reprise de provisions diverses
+ Stock 178.680,56
+ Différence Amortissements & Subsides en capital 0,01
- Factures a recevoir (2019) - 81.685,93
+ Factures a recevoir (2017) 126.895,32
- Charges à reporter - 74.840,68
TOTAL 4.149.332,84
RESULTAT COMPTABILITE ECONOMIQUE 4.149.332,84
Différence - 0,00
151
6. COMPTES ANNUELS 2018
ETNIC 31-12-2018
COMPTES ANNUELS AU 31 DECEMBRE 12 2018
APRES AFFECTATION
ACTIF ACTIFS IMMOBILISES 3.974.823,39 II IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 1.126.344,38
Logiciels 2.123.322,96
Log. Bureautique 1.803.759,39
Log. système 1.586.215,34
AA s/logiciels -1.707.112,90
AA s/log bureaut -1.340.241,45
AA s/log système -1.339.598,96
III IMMOBILISATIONS CORPORELLES 2.848.479,01
Aménagement locaux 14.851,87
Aménagt locaux 51.399,89
AA s/ Aménag Immeubl -36.548,02
Installation - Machines - Outillage 0,00
Instal.exploitation 217.213,67
AA s/instal expl -217.213,67
Mach.exploitation 746.057,64
AA s/mach expl -746.057,64
Mobilier - Matériel - Matériel roulant 2.761.190,07
Mob.mat.mach.bureau 259.499,04
AA s/MMM bureau -258.955,61
Matériel roulant 255.994,03
AA s/mtl roulant -158.857,23
Mainframes & périph. 1.605.038,54
AA s/mainframes -1.594.148,54
Serveurs 3.702.267,08
AA s/serveurs -3.533.659,61
Equip.réseau/téléph. 5.919.636,65
AA s/serveurs -5.534.652,67
PC personnel 12.053.960,55
AA s/pc personnel -9.954.932,16
Matériel informatique mis à disposition 3.105,67
Mat inf mis à dispo 1.086.162,69
12 Sous réserve d’une approbation par le Ministre
152
AA s/mat info dispo -1.083.057,02
Matériel téléphonique 69.331,40
Mat tél mis à dispo 872.733,77
AA s/mat tél dispo -803.402,37
Immobilisations en cours IV IMMOBILISATIONS FINANCIERES 0,00
Cautionnements versés en numéraire 0,00
ACTIFS CIRCULANTS 22.603.889,31
VI STOCKS ET COMMANDES EN COURS D'EXECUTION 270.142,58
270.142,58
Stocks de marchandises 574.695,84
Réduction de valeurs sur stock -304.553,26
VII CREANCES A UN AN AU PLUS 2.760.043,46
Créances commerciales 2.718.191,99
Clients résidents non soumis au PCG 2.651.657,06
Factures à établir 41.271,53
NC à recevoir FI 25.263,40
Autres céances 41.851,47
Créances diverses 41.851,47
IX VALEURS DISPONIBLES 18.751.562,54
Compte à vue en Euros 18.751.562,54
Caisse espèces 0,00
Virements collectifs 0,00
X COMPTES DE REGULARISATION 822.140,73
Charges à reporter 822.140,73
TOTAL ACTIF 26.578.712,70
PASSIF CAPITAUX PROPRES 14.660.482,27 IV RESERVES D Réserves disponibles 10.399.839,46 10.399.839,46
V Résultat 0,00
RESULTAT REPORTE 0,00
RESULTAT De L'EXERCICE 2018
153
VI Provisions 285.819,44
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 285.819,44
Subsides 3.974.823,37VII SUBSIDES EN CAPITAL 3.974.823,37
DETTES 11.918.230,43 IX DETTES A UN AN AU PLUS
C Dettes commerciales 8.304.702,64
FOURNISSEURS 8.112.856,42
Factures à recevoir 191.846,22
Notes de crédit à établir 0,00
E Dettes Fiscales - Salariales - Sociales 3.557.438,13
T.V.A. à payer 136.154,59
Précompte professionnel sur rémunérations 28.096,15
Précompte professionnel sur honoraires et indemn. 3.025,91
O..N.S.S. à payer 649.019,38
O..N.S.S. retenue s/ pécule de vacances 755.973,01
C.V.O à payer 711.651,24
Retenue MINIFIN à payer 15.273,84
Rémunérations nettes à payer (personnel statutaire 0,00
Rémunérations nettes à payer (personnel contract) 0,00
Provision pécules de vacances 1.251.779,47
Autres rémunérations à payer 6.464,54
Autres dettes sociales 0,00
F Autres dettes 0,00
Autres dettes à un an au plus 0,00
X COMPTES DE REGULARISATION 56.089,66
Charges à imputer 56.089,66
Produits à reporter 0,00
TOTAL PASSIF 26.578.712,70
RESULTATS D'EXPLOITATION
I VENTES - PRESTATIONS 49.498.324,14
D Autres produits d'exploitation Subv fonctionnement 49.792.000,00
Dotation complémentaire 0,00
Dotation spécifique 0,00
154
Tsf Subs en Cap -3.485.321,23
Consolidation GCOM 0,00
Projet SAPE 0,00
Projet à reporter 0,00
Refact biens et services divers informatique 697.987,67
Refact prest serv 747.901,36
Refact conventions 1.583.271,44
Récup frais de personnel 0,00
Récup assurances 139.413,34
Produits divers- Pénalités 11.353,80
Avantages de toute nature 11.332,11
Récup diverses Autre 385,65
IV PRODUITS FINANCIERS 4.003.061,01
C Autres produits financiers Subsides en Capital 4.003.061,01
VII PRODUITS EXCEPTIONNELS 4.545,43 E. Autres produits exceptionnels 4.545,43
II COÛT VENTES - PRESTATIONS 49.356.597,74
A APPROVISIONNEMENTS MARCHANDISES 17.718.069,16
1. Achats A.F.P.M.I .Mainframe et Serveurs (536.0 129.006,47
A.F.P.M.I .Bureautique (536.02) 330.413,26
A.F.P.M.I .Télécom / Réseau (536.03) 32.650,46
A.F.P.M.I .Téléphonie (536.05) 175.062,30
A.F.P.M.I Développement (536.01) 13.673,00
Achats de logiciels mainframe et serveu 0,00
Achats de logiciels bureautique 982,28
Locations de licences & matériels burea 0,00
Licences de Log. Mainframe et Serveurs 188.030,94
Licences de Logiciels Bureautique 2.738.698,30
Licences de Logiciels Bureautique (STAT 847,00
Licences de Logiciels Bureautique (DEV) 85.579,62
Licences de Logiciels Bureautique (550. 1.571,79
Licences de Logiciels Téléphonie (EXPL) 64.897,59
Maintenances de Matériels Mainframe et 113.112,72
Maintenances de Matériels Bureautique 35.200,00
Maintenances de Matériels Bureautique S 5.808,00
Maintenances de Matériels Téléphonie 308.016,12
Maintenances de Logiciels Mainframe et 1.240.635,45
Maintenances de Logiciels Bureautique 288.543,76
Maintenances de Logiciels implémentés p 22.143,00
Maintenances de Logiciels Téléphonie 6.151,76
Sous-Traitances Etudes 108.978,36
155
Sous-Traitances Développements informat 5.375.799,12
ST Développements- Autres services (536 79.220,91
Sous-Traitances Exploitation (536.02) 394.097,51
STraitance Exploitation - Autres servic 1.084.106,85
Sous-Traitances Exploitation Téléphonie 486.938,36
Sous-Traitances Exploitation Sécurité 210.379,43
Sous-Traitances Exploitation (536.03) 30.193,41
Sous-Traitances Helpdesk 255.686,74
Sous-Traitances Formation 15.940,06
Sous-Traitances Formation- STA (536.04) 0,00
Sous-Traitances Opérations informatique 452.536,43
Sous-Traitances Opérations (536.09) 176.895,48
Sous-Traitances Publications 1.963,18
Services de télécommunications Data 1.602.430,72
Sous traitance à refacturer 231.751,33
Hébergement (Housing) 1.292.826,63
Achats de matériel à refacturer C.F. 22.447,89
Achats de services à refacturer C.F. 422.816,69
Variation de Stock -307.963,76
B. SERVICES - BIENS DIVERS 2.124.946,38
Loyers pour immeubles 1.097.041,68
Charges locatives 320.973,24
Location matériel roulant 0
Réparations et entretiens courants des 81.534,11
Réparation et entretiens matériel roula 9.787,08
Carburant 9.240,76
Fournitures et consommables informatiqu 0
Documentations, abonnements et livres 12.748,40
Mobilier & matériel bureau <600E /fourn 15.988,04
Papiers 3.388,00
Autres frais de bureau 637
Téléphone, Fax, ... 40.064,93
Frais postaux et d'expédition 4.729,33
Frais de livraison - Chèques repas 122,82
Indemnités et jetons de présence 47.459,10
Frais d'émission chèques repas 154,2
Honoraires avocats et huissiers 112.596,23
Honoraires auditeurs externes 34.273,00
Assurances locaux 4.126,91
Assurances matériel roulant 5.820,42
Assurance RC et exploitation 65.085,58
Assurance RC Administrateurs 4.499,97
Rembt frais de déplacement 14.993,86
Frais de séjour 14.152,34
Rembt frais de déplacement- Organes de 1.781,70
Frais de réception & mission 49.958,77
Frais de cafetaria 25.482,50
Autres frais divers 4.228,60
Insertions et annonces 123.209,20
Imprimés 351,5
Image de marque / Conception / Communic 11.174,35
Frais de publication 2.562,76
Cotisations 6.780,00
156
Prestations intérimaires 0
C. REMUNERATIONS - CHARGES SOCIALES - PENSIONS 24.760.304,13
Rémunérations brutes statutaires 1.312.748,80
Rémunérations brutes contractuels 13.686.707,09
Rémunérations brutes contrats divers 85.957,18
Rémunérations brutes détachés non refac 1.252.737,31
Rémunérations brutes détachés refacturé 533.841,17
Rémunérations brutes prestations refact 1.722,90
Pécules de vacances statutaires 93.649,19
Pécules de vacances contractuels 936.563,87
Pécules de vacances contrats divers 3.085,24
Pécules de vacances détachés non refact 74.937,46
Pécules de vacances détachés refacturés 30.665,11
Chèques-repas 256.320,92
Chèques-cadeaux 10.308,61
Cotisation employeur ONSS/AMI statutair 142.230,79
Cotisation employeur ONSS contractuels 4.202.922,12
Cotisation employeur ONSS contrats dive 16.325,45
Cotisation employeur ONSS /AMI détaché 383.900,35
Cotisation employeur ONSS détachés refa 163.653,12
Cotisation employeur ONSS prestations r 527,98
Assurance Accident de travail 94.748,36
Indemnités kilométriques- Vélo 1.245,97
Intervention abonnements de transport 371.271,90
Indemnités compensatoires de frais forf 44.103,00
Vêtements de travail, tenues de service 3.123,66
Frais de formation 341.429,03
Personnel - divers 60.854,25
Cotisation employeur CVO 1.664,30
Cotisation employeur MINIFIN 496.070,55
Cotisation employeur MINFIN détachés 0
Provision pécule de vacances 156.988,45
D. AMORTISSEMENTS 4.003.061,00
Amortissements sur logiciels 905.399,22
Amortissements sur installations d'exploitation 532,19
Amortissement sur machines d'exploitation 0,00
Amort.s/ mat. Infor. Et télématique 3.014.369,61
Amort. S/mobilier et mat. De bureau 378,41
Amortissements sur matériel roulant 27.789,71
Amortissement sur matériel mis à disposition 54.591,86
E. REDUCTION DE VALEUR SUR STOCKS 129.283,20
Réduction de valeur s/stock 129.283,20
G. AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION 569.747,40
Taxes de circulation 2.530,71
Précomptes immobiliers 252.448,74
Taxes régionales 60.169,66
Taxes locales 106.733,61
Autres charges d'exploitation 2.922,56
157
Charges diverses- Pénalités 144.942,12
II CHARGES FINANCIERES 182,59
C. AUTRES CHARGES FINANCIERES Frais bancaires 165,35
Intérêts de retard 17,24
Intérêts de retard (511.01) 0
III CHARGES EXCEPTIONNELLES 51.003,88
A Destructions, détournements et vols
B Provisions pour charges à venir D Moins-values sur réalisation d'actif immobilisés 4.545,43
E Autres charges exceptionnelles 46.458,45
Charges exceptionnelles régularisation subsides en K
XI RESULTAT DE L'EXERCICE A AFFECTER 4.149.332,84