rapport mission audit social

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Rapport de mission(Version finale)

Février 2012

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SPM facilitator : ZONGO Annace, Tel : 00226 70 25 19 27 Email : [email protected]

APPUI A L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE

GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE A LA

MUTUELLE ASJD.

Facilitation

Annace ZONGO Consultant

Dovi ADZINDAFacilitateur interne

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Mission d’appui GPS ASJD Togo. ZONGO Annace facilitateur GPS. Mars 2012.

Sommaire

RESUME EXECUTIF............................................................................................................................. 4

PARTIE I : INTRODUCTION GENERALE AU RAPPORT DE MISSION..............................................8I.1. Contexte et justification.................................................................................................................8I.2. Les objectifs et résultats attendus de la mission...........................................................................8I.2. Déroulement de la mission et méthodologie.................................................................................9

I.2.1. La préparation de la mission................................................................................................10I.2.2. La réalisation de l’audit.........................................................................................................10

I.3. Résumé des résultats de la mission d’audit................................................................................12I.3.1. Champs couverts par l’audit.................................................................................................12I.3.2. La synthèse des résultats de l’audit......................................................................................12I.3.3 Outputs/résultats de la mission.............................................................................................15

PARTIE II : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS SOCIAUX...................................................................16

PARTIE III : RAPPORT D’AUDIT SOCIAL DU QAT...........................................................................18Dimension 1: Intentions et conceptions...........................................................................................18

Dimension 1.1: Les objectifs de performances sociales..................................................................181.2. Stratégies pour la réalisation des objectifs de performance sociale...........................................20

1.2.1. Responsabilité sociale envers les clients............................................................................201.2.2. Responsabilité sociale envers le personnel.........................................................................24

Dimension 2: Système d’information de la performance................................................................272.1. Système de monitoring et intégration de la performance sociale...............................................272.2. Qualité des informations............................................................................................................282.3. Système d’analyse et de communication de l’information..........................................................30

Dimension 3: Système de management et prise de décision.........................................................32

PARTIE IV : PLAN D’ACTION PRIORITAIRE POUR LA GPS A ASJD.............................................34

ANNEXES............................................................................................................................................ 38Annexe 1 : Termes des références...................................................................................................38Annexe 2: Chronogramme de la mission.........................................................................................42Annexe 3 : Questionnaires................................................................................................................44

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Sigles et abréviations

Sigles et abréviations

AC : Agents de crédit

AG : Assemblée Générale

ASJD : Association Jeunes et Développement

CA : Conseil d’Administration

GPS : Gestion de la Performances Sociale

IMF : Institution de MicroFinance

MFI : MicroFinance Institution

QAT : Quality Audit Tools

SFD : Systèmes Financiers Décentralisés

SIG : Système d’Information et de Gestion

SMART : Spécifique Mesurable Atteignable et Réalisable dans le Temps

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africain

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RESUME EXECUTIF

Cette mission d’appui au développement de la gestion de la performance sociale (GPS) à ASJD a été commanditée par l’institution elle-même avec l’appui technique et financier de OIKOCREDIT. Elle a engrangé trois résultats principaux à savoir une planification stratégique de la GPS, un audit du système de gestion de la performance sociale, un plan d’action pour améliorer la performance sociale d’ASJD. Les résultats sont détaillés dans ce rapport et le tableau ci-dessous fait une synthèse des résultats de l’audit du système de gestion de la performance sociale.

DIMENSIONS Principaux résultats et constats majeurs

Intentions et conceptions : Qualité des objectifs de performance sociale

Forces- Les administrateurs ont toujours soutenu la mission de l’institution ;

ils participent régulièrement à la planification stratégique au sein de l’institution ;

- Le profil social de l’institution depuis sa création (public cible, profil des employés, statut à vocation sociale) est favorable au développement de la performance sociale de l’institution.

Faiblesses- La mission d’ASJD n’a pas été soutenue d’objectifs sociaux

SMART pour sa mise en pratique.

Portée globale

Forces- ASJD a une portée sociale originelle poussée à travers le public

cible visé (femmes du secteur informel, les jeunes diplômés sans emploi, les artisans) ;

- La représentation féminine dans l’effectif global des clients est toujours au dessus de la moyenne : 54% en moyenne au cours des trois dernières années (2009-2010-2011) ;

- Impact social important des services d’ASJD reconnu par certains clients anciens notamment au marché de TOTSI.

Faiblesses- La portée globale d’ASJD est faible : 15 000 clients touchés ;- La portée féminine est en régression au file des années ;- Le taux de clients qui ont accès au crédit reste très faible (1 500

personnes) soit à peine 10% ; ce qui dénote d’une certaine exclusion de clients à faible revenu (crédit moyen= 900 000 F CFA). Les clients qui ont reçu des crédits de montant de 0 à 500 000 F CFA représentent 18% tandis que ceux qui ont reçu un montant supérieur à 1 000 000 représentent 64%.

- Il n’y a pas de politique du genre formalisée à ASJD.

Qualité des servicessatisfaction de la clientèle

Forces- Stratégie de proximité sur le plan physique (accessibilité des locaux

autour des marchés, accessibilité au personnel, contact facile entre les agents opérationnels et les clients) ;

- Niveau acceptable des agents pouvant servir de base à une offre de qualité aux clients.

-Faiblesses

- Insuffisance d’alignement de la conception des produits et services à la mission et aux objectifs sociaux de l’institution ;

- Les caractéristiques des produits et services financiers (crédits,

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épargne-tontine) n’ont pas été définies sur la base des besoins et demande des clients mais à partir des objectifs purement financiers ;

- Faible diversification de l’offre aux besoins des clients notamment sur les crédits ;

- En dehors de choix stratégiques spécifiques à la prise en compte des clients à faibles revenus, les politiques et principes mutualistes adoptés par ASJD ne sont pas favorables à une offre accessible et adaptée à leurs besoins (conditions : 1/3 nanti pour l’accès au crédit, le type de garanties demandées – matérielles, l’épargne préalable, etc.) ;

- Pas de système de suivi de la satisfaction des clients d’où l’insuffisance d’adaptation des produits;

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Protection de la clientèle

Forces- Transparence : les clients sont informés de l’ensemble des

conditions des services avant de s’engager ; échéanciers transmis aux clients – élément du contrat de prêt ;

- Conditions de sécurisation des opérations des membres acceptable (infrastructure, système d’information, système de contrôle interne).

- les procédures mettent l’accent sur la gestion des risques opérationnels ;

- Formations – renforcement des capacités du personnel.

Faiblesses- Une insuffisance de préparation et d’accompagnement des clients à

la réalisation de leurs activités et à l’expression de leurs besoins réels ;

- Le renforcement des capacités des clients par les formations et l’éducation financière est à améliorer ;

- Pas de système efficace et formel de collecte et de traitement des plaintes et doléances des clients ;

- Pas de système pour atténuer le risque de surendettement des clients (analyse des besoins, conditions d’accès – effet revers avec le 1/3 nanti qui entraine des surendettements) ;

- Politique de RH à améliorer et système de motivation sur la base de la protection de la clientèle et performance sociale à améliorer.

- Pas de code d’éthique et de politique formelle de protection des clients.

Responsabilité sociale envers le personnel

Forces- Système d’emploi du personnel formel avec une préparation à

l’intégration (contrat formel, stage de 6 mois) ;- Ambiance et conditions de travail motivant par rapport aux

conditions générales du secteur d’où la faiblesse du turn over : 0% au cours des trois dernières années.

Faiblesses- Pas de système formel de renforcement des capacités avec des

conditions d’accès préalablement définies et diffusées auprès au personnel ;

- Les politique de gestion des ressources humaines (recrutement, intégration, évaluation, motivation,…) ne prennent pas en compte des conditions favorables à la réalisation d’objectifs sociaux ;

- Pas de système formel de communication et d’organisation favorable à la prise en compte des doléances et avis des agents ;

- Pas d’organisation autonome des travailleurs permettant de prendre

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recueillir leurs doléances et de valider certaines décisions qui les concernent directement.

- Certains cumuls de fonction limitant l’efficacité de l’institution (poste importants à pourvoir : Responsable SIG, Chef d’agence…).

Système d’information et de gestion, qualité des informations

Forces- SIG (Microfina) performant et élastique permettant de prendre en

compte un nombre important d’indicateurs sociaux ;- Le réseau est informatisé et son champ d’action (4 agences dans la

ville de LOME) très maîtrisable ;- Le contact entre les agents et les clients est favorable à la collecte

de données sociales importantes. Faiblesses

- Faiblesse de collecte des données sociales ;- La qualité des rapports est limitée aux données financières ;- Pas d’évaluation des besoins en informations sociales des parties

prenantes (administrateurs, partenaires techniques, …)- Les données demandées aux agents dans les rapports périodiques

(mensuelles et trimestrielles) sont essentiellement financières ;- Pas de suivi de l ‘impact et effet des services de ASJD ;- Pas de responsable SIG d’où la faiblesse d’exploitation du potentiel

d’information en place par les principaux responsables ;- Le matériel informatique en place est de plus en en plus désuète ;- Renforcement des capacités des agents en informatique limité.

Management et système de prise de décision

Forces- Le conseil coopératif d’ASJD (administrateurs) participe à la prise de

décision stratégique et peut créer l’équilibre entre les résultats financiers et opérationnels recherchés et les résultats sociaux (raison d’être de l’institution) ;

- Le mode de production de l’information (mensuel et trimestriel) est favorable au suivi des résultats globaux de l’institution et à la prise de décision ; ce mode correspond à la fréquence de réunion du conseil coopératif (trimestriel). Il peut être mis à profit pour le suivi des résultats sociaux.

Faiblesses- Le système de planification et de gestion n’est pas en équilibre de

performance sociale et financière avec un mécanisme de déploiement et de suivi au niveau opérationnel ;

- Les décisions prises actuellement ne soutiennent pas la réalisation de résultats sociaux tangibles.

Recommandations- Clarifier la stratégie GPS en définissant une mission claire, des objectifs sociaux SMART

(population cible prioritaire, qualité recherchée des services ; changement attendu pour les clients…) ;

- Clarifier les termes clés de la mission et des objectifs sociaux (quantifier si possible les définitions);

- Accroître la portée globale des services d’ASJD (nombre important de clients touchés, nombre (%) de clients qui accèdent aux services de crédit, portée importante vers les populations à faibles revenus mais potentiellement actives (femmes, jeunes,…) ;

- Adapter les services aux besoins des clients à travers une bonne connaissance des besoins des clients (étude de satisfaction, adaptation des produits, suivi de la satisfaction des clients) ;

- Clarifier et formaliser une politique de protection des clients en élaborant une code d’éthique complet, un mécanisme de collecte des plaintes et doléance des clients, etc.;

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- Revisiter les procédures afin de prendre en compte les principes de protection de la clientèle (préparation des clients à la gestion de leurs activités, suivi-conseil, ….);

- Revoir la politique des ressources humaines en intégrant à tous les niveaux (recrutement, intégration, évaluation, motivation…) le fait de la performance sociale et de la protection de la clientèle ;

- Mettre en place un plan de formation sur le moyen terme en prenant en compte les besoins réels d’ASJD et ceux des employés ;

- Mettre en place un système de motivation en équilibre de critères sociaux et financiers ;- Réajuster le dispositif en recrutant le personnel manquant (Responsable SIG, Chef

d’agence, etc.) ;- Mettre en place un mécanisme de collecte et de traitement des données sociales en vue de

créer un équilibre dans la prise de décision (sociale et financière) ;- Développer un mécanisme de planification en équilibre de performances sociale et

financière et un mécanisme de déploiement aux différents niveaux de l’institution.

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PARTIE I : INTRODUCTION GENERALE AU RAPPORT DE MISSION

I.1. Contexte et justification

L’AS.J.D. (Association Jeunes et Développement) a été promue en novembre 1995 sous la forme Associative et reconnue par la loi n° 40-48 du 1er juillet 1901 sous le n° 1498/MIS-SG-DAPSC. C’est en 1997 qu’elle a démarré ses activités d’épargne et de crédit en qualité de système financier décentralisé régis par la convention cadre signée en novembre 2000 (régularisation) sous le n°50/MEFP/SG/CAS-IMEC. L’institution a fonctionné dans un premier temps avec le statut associatif et le régime de la convention cadre (2000 – 2010). A la faveur de la nouvelle loi adoptée dans la zone UEMOA, l’ASJD a entrepris sa transformation institutionnelle pour se conformer à la réglementation. Pour cette transformation, les dirigeants ont aussi voulu donné une réponse positive aux observations et recommandations de la cellule de contrôle du Ministère de tutelle. Depuis donc le 20 février 2010, l’Association fonctionne comme SFD sous le régime de l’agrément.Les récentes évolutions au sein de l’ASJD font ressortir des réalisations et évolutions suivantes :

1. L’élaboration du plan d’affaires 2011-2014 avec l’appui de OIKOCREDIT ;2. L’accroissement du volume des activités (encours de crédit et encours

d’épargne avoisinant chacun le milliard de F CFA) ;

Ces évolutions tangibles et objectifs de croissance ne sont pas toujours accompagnés d’objectifs de performance sociale gage de viabilité et de respect de la mission sociale de l’institution. Cette dernière préoccupation est partagée par l’ensemble des parties prenantes suite aux différentes séances de sensibilisation et de formation des dirigeants et élus de l’institution sur la gestion de la performance sociale par OIKOCREDIT.

- D’abord par les dirigeants et élus de l’ASJD qui sont convaincus qu’avec la croissance actuelle des activités, la gestion de la performance sociale est indispensable afin de clarifier ses intentions de ciblage et d’accompagnement des pauvres, clarifier les objectifs stratégiques de l’IMF et de viser la satisfaction de la clientèle cible. ;

- Aussi par OIKOCREDIT qui est un investisseur important en matière de financement des activités de crédits des IMF et qui est intéressé de suivre la portée sociale de l’institution.

C’est donc dans ce contexte que s’est inscrite la présente mission qui a visé à accompagner ASJD à la mise en place d’un système efficace gestion de sa performance sociale.

I.2. Les objectifs et résultats attendus de la mission

L’objectif globalL’objectif de cette mission est d’appuyer ASJD à mieux implémentation son système de gestion de la performance sociale à travers une meilleure clarification de ses intentions (Mission et objectifs sociaux) et un diagnostic de la qualité des outils et processus en vue des faire des propositions de correction pertinente.

Les objectifs spécifiques de la mission

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Le processus d’implémentation de la GPS repose sur un processus participatif impliquant toutes les parties prenantes de l’institution. Les objectifs spécifiques visés sont :

1. assister ASJD à évaluer la qualité de sa mission telle que formulée actuellement ainsi que ses objectifs sociaux ;

2. appuyer l’IMF à la reformulation de la mission si nécessaire et à formuler ses objectifs de performance sociale compte tenu de son contexte d’évolution ;

3. faire un audit de la qualité du système de gestion actuelle en vue de formuler des recommandations majeures et de formuler un plan d’actions succinct d’amélioration de la GPS à ASJD.

Les résultats attendusQuatre (4) principaux résultats attendus:

1. ASJD a évalué sa mission et ses objectifs sociaux ;2. la mission et les objectifs sociaux de l’institution sont clarifiés au cours d’un

atelier de planification rassemblant l’ensemble des parties prenantes ;3. un audit de la qualité du système de gestion actuel est réalisé et des

recommandations formulées et validées ;4. un plan d’amélioration précis et pertinent (plan d’actions) du système de

gestion de la performance sociale est élaboré avec les moyens de mise en œuvre évalués.

I.2. Déroulement de la mission et méthodologie

L’audit social a été conduit dans une approche participative qui a permis de prendre en compte les avis des différentes parties prenantes [clients (es), administrateurs, équipe technique, les partenaires…]. Dans l’approche, nous avons combiné l’exploitation des rapports et outils de gestion de l’IMF, les entretiens individuels et les entretiens groupés ou focus group. La mission d’audit social a eu lieu du 10 Janvier au 28 janvier 2012. La mission s’est déroulée en trois étapes essentielles :

- La préparation de la mission ;- L’audit proprement dite ;- La rédaction de rapport et validation des résultats.

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I.2.1. La préparation de la mission

La Direction de ASJD, après avoir pris connaissance des termes des références et échangé avec le consultant, a pris toutes les mesures de préparation des différentes parties pour le suivi de la mission. Cette démarche a permis :

un engagement de toutes les parties prenantes d’ASJD à la réalisation de l’audit ;

une bonne compréhension du processus d’administration d’audit GPS et la responsabilité de l’IMF pour sa conduite ;

le choix d’un facilitateur interne qui a une très bonne connaissance de l’institution et des acteurs impliqués ; il s’agit du Chef Service Contrôle Interne;

la finalisation du programme détaillé de la mission d’audit (voir annexe) ;

la responsabilisation du Co-facilitateur (facilitateur interne) pour communiquer avec le Staff afin de bien préparer les rencontres et introduire la mission ;

l’implication et l’engagement effectif des administrateurs (Conseil d’Administration, Conseil de surveillance, Comité de crédit) à la réalisation de cet exercice de planification et d’audit social.

Pour la préparation de la mission, des invitations ont été envoyées aux Chefs d’Agence, aux agents de crédit, aux caissières et aux membres du conseil d’administration par la Direction de ASJD avec le programme de déroulement de la mission. Tout au long de cette mission, le facilitateur interne a assuré la communication pour le respect de tous les rendez-vous conformément au programme initial.

I.2.2. La réalisation de l’audit

a. Le diagnostic préliminaire La réalisation de l’audit a commencé avec l’exploitation des différents documents de l’institution afin de réaliser un diagnostic préliminaire :

- L’auto-évaluation qui a été renseignée par le Directeur Général et les autres Chefs de services ;

- L’exploitation des documents de l’institution notamment le plan d’affaires, le manuel d’épargne et de crédit, le manuel de procédures, les états financiers, les rapports d’activités.

b. La clarification des intentions en termes de mission d’ASJD et objectifs sociaux

La clarification des intentions d’ASJD en termes d’objectifs sociaux a débuté avec un petit rappel (formation) sur la gestion de la performance sociale (GPS). Ce rappel a permis de faire une introduction aux généralités sur la GPS et au processus d’audit avec le QAT. Elle a connu la participation des membres du Conseil coopératif (7/11 membres), du personnel opérationnel (caissières, agents de crédit, chefs d’agence), du personnel de la Direction (Directeur, Responsable financier, Contrôleurs internes, le responsable à l’exploitation, etc.). Après cette introduction, les différentes parties prenantes d’ASJD ont clarifié les intentions de l’institution à travers la révision de la mission sociale, la définition de

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buts et objectifs sociaux SMART en s’appuyant sur l’historique de l’institution et ses objectifs de départ.

c. L’audit auprès des différentes parties prenantesPour un audit plus complet et participatif, les investigations sur le terrain ont pris en compte toutes les parties prenantes (administrateurs, personnel au siège, Chef d’agence, agents de crédits et collecteurs, les clients) de l’institution à travers un mécanisme de croisement des informations:

- Les entretiens individuels avec : les Cadres au siège : le Directeur, 1 Chef Service Exploitation et

clientèle, 1 Responsable financier, 1 Chef Service contrôle interne et Responsable SIG; 3 Chefs d’agence.

Les membres des organes : 4 personnes du CA, Comité de crédit, Comité de surveillance ;

- Les focus group avec : 2 Focus groups dont 1 avec les clients au siège (TOTSI) et un (1) autre

avec les clients de 3 autres agences (LLEO, AGBALEPEDO, AGVEDJI) ;

1 focus group avec les agents de crédit, les collecteurs et caissiers ; 1 Focus group chefs d’agence (3 Chefs d’agences).

- L’investigation sur le SIG et l’exploitation de certains documents collectés au siège.

C’est le croisement de l’ensemble des informations issues des entretiens individuels, des focus group et l’exploitation des documents qui ont permis de produire un rapport pour le panel d’audit.

d. Le panel d’auditA la suite de l’audit approfondi, les résultats ont été présentés à un panel d’audit comprenant les clients, les Administrateurs, les Chefs de services, les représentants des agents opérationnels (Agents de crédit, collecteurs, caissiers..), les partenaires techniques d’ASJD. On retient que l’ensemble des points ont été discutés et validés lors de ce panel. Les recommandations ont été renforcées par les participants afin de valoriser les acquis et corriger les insuffisances.

e. L’élaboration du plan d’actions et la rédaction du rapport A l’issue de ce travail de terrain, un rapport provisoire a été rédigé. Ce rapport comprend les résultats de l’audit et une proposition de plan d’actions inspiré des recommandations de la mission d’audit. Ce plan d’actions et l’ensemble des résultats de l’audit ont été discutés lors d’un atelier de restitution tenu le 29 mars 2012 en présence des responsables d’ASJD (Administrateurs, Cadres à la Direction), des partenaires notamment OIKOCREDIT qui a apporté son appui à la réalisation de cette mission. Ce rapport final tient compte de toutes les observations et amendements des différentes parties.

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I.3. Résumé des résultats de la mission d’audit

I.3.1. Champs couverts par l’audit

Sur le plan de la responsabilité sociale d’ASJD, un regard transversal a permis de couvrir trois (3) champs :

La Responsabilité sociale envers la clientèle ; La responsabilité sociale envers le personnel ; Responsabilité sociale envers l’environnement écologique et la communauté.

Sur le plan du système de gestion de la performance sociale, l’audit a permis d’analyser :

Les intentions d’ASJD en termes de mission sociale et objectifs sociaux ; La stratégie en place pour traduire dans la réalité la mission sociale et réaliser

les objectifs sociaux ; Le système d’information et de communication en place permettant de suivre

les résultats et de faire les ajustements et corrections nécessaires ; Le système organisationnel permettant de garantir le bon fonctionnement

institutionnel d’ASJD, la viabilité et pérennité des résultats en terme social, institutionnel et financier.

I.3.2. La synthèse des résultats de l’audit

La synthèse des résultats fait ressortir les forces et les faiblesses liées à la stratégie et au dispositif en place. Les recommandations majeures ont été formulées.

a. La synthèse des forces1. Le profil social de ASJD (public cible originel (femmes, artisans et jeunes

diplômés, personnel employé et administrateurs) est favorable au développement de la performance sociale de l’institution ;

2. Dans sa stratégie de livraison des services, ASJD a privilégié une démarche de proximité qui est favorable au rapprochement de l’offre de la demande sur le plan physique (accessibilité aux agences, accessibilité des clients au personnel de ASJD);

3. Il y a une reconnaissance des clients (anciens clients) notamment les femmes des marchés (TOTSI surtout) sur les impacts des services de ASJD dans le développement de leurs affaires et l’amélioration des conditions de vie de leurs ménages ;

4. Le SIG en place (MICROFINA) est performant et permet de prendre en compte un nombre important d’indicateurs sociaux favorables au suivi de la performance sociale d’ASJD ; il a été classé meilleur SIG dans la zone UEMOA en 2011 (rapport AFR 017 de janvier 2012).

5. Le contact entre les agents de terrain et les clients permet de collecter les informations sociales et économiques des clients d’ASJD.

6. Les agents opérationnels ont le niveau de base requis pour satisfaire aux besoins des clients de façon efficace et gérer des informations sociales favorables à la prise de décisions (les agents ont un niveau de formation de base de BAC+2 pour la majorité) ;

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7. Le caractère mutualiste permet de prendre en compte les avis des clients dans le système de prise de décision ; le conseil coopératif participe à la prise de décision stratégique ; il peut créer un équilibre entre les résultats financiers et opérationnels recherchés par le personnel technique et les résultats sociaux recherchés par les administrateurs.

b. La synthèse des faiblesses1. Le système organisationnelle et de planification en place ne crée pas

d’équilibre entre les performances sociale et financière avec un mécanisme efficace de déploiement et de suivi au niveau opérationnel d’ASJD.

2. La mission d’ASJD n’a pas été soutenue d’objectifs sociaux SMART favorables au suivi de la réalisation de la mission sociale ; ce qui n’a pas permis à l’institution de clarifier ses intensions en termes de responsabilité sociale envers la clientèle, envers le personnel et envers l’environnement communautaire et écologique ;

3. ASJD ne dispose pas de politique de genre explicite avec des objectifs SMART dans sa stratégie de ciblage et de satisfaction des besoins des clients ; la clientèle féminine est privilégiée sans qu’elle ne fasse l’objet de politique et stratégie délibérée de ciblage et de satisfaction des besoins ;

4. Les caractéristiques et la qualité des produits et services financiers (crédits et épargne – tontine) offerts ont été définies sur la base des contraintes financières de l’institution et non sur celles liées à une demande (besoins réels) des clients ; il y a une politique mutualiste qui n’est pas favorable à une portée clientèle forte et une adaptation permanente des produits aux besoins des clients ;

5. Le système d’offre des services financiers et les conditions d’accès ne sont pas favorables à la prise en compte des clients à faibles revenus (crédit moyen de 900 000 F CFA, le 1/3 nanti du montant demandé qui est difficile à constituer par les clients) ;

6. Une insuffisance de préparation et d’accompagnement des clients à la réalisation de leurs activités et à la l’expression de leurs besoins réels ; avec l’accroissement des volumes des activités par agents (portefeuille), les agents n’apportent plus l’accompagnement nécessaire à la bonne gestion des AGR des clients (surtout les clients de TOTSI) ;

7. ASJD n’a pas mis en place un système de suivi de la satisfaction des clients d’où l’insuffisance d’adaptation des produits financiers aux besoins des clients.

8. Il n’y a pas non plus à ASJD un système de suivi des changements induits dans la vie et activités des clients grâce à son offre de services financiers ;

9. ASJD n’a pas un plan formalisé de renforcement des capacités du personnel et diffusé à la connaissance des intéressés malgré les efforts consentis pour la formation des agents ;

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10.Les procédures de recrutement, d’intégration et de gestion du personnel ne prennent pas suffisamment en compte des conditions sociales et de motivation favorables à des performances sociales et financières importantes (voir manuel de procédures administratives et financières) ;

11.ASJD n’as pas un système efficace de collecte et de traitement des doléances des agents et des clients,

12. Il y a de cumuls de fonctions au sein de l’équipe technique qui ne permettent pas une efficacité des services d’ASJD (cas de contrôle interne et SIG, cas des Chefs d’agences qui cumulent beaucoup de fonctions…) ;

13.ASJD ne dispose pas de code d’éthique qui précise sa responsabilité sociale envers les clients, le personnel et l’environnement ; un code de déontologie existe et est aligné surtout au professionnalisme reconnu dans le secteur financier ;

14. Le système de collecte et de traitement des données n’intègre pas des données et des informations sociales pour soutenir qualitativement la prise de décisions au sein de la structures (ce sont surtout les données financières qui sont analysées périodiquement) ;

15. Le système de rapportage actuel (rapport trimestriel efficace au suivi) est favorable au suivi et à la prise de décision mais il ne prend pas en compte les besoins en informations sociales des administrateurs et de l’équipe de direction d’ASJD. Les agents de terrains fournissent des rapports mensuels) ;

Les recommandations majeures 1. Définir une stratégie plus détaillée avec des indicateurs de suivi et des actions

majeures pour la réalisation de chaque objectif social majeur ;

2. Revisiter le plan d’affaires à travers un mécanisme de planification basé sur le tableau de bord prospectif (Balance Score Card) en équilibre d’objectifs sociaux, institutionnels et financiers. (clients cibles et proportion dans l’évolution de la clientèle, produits financiers permettant de répondre aux besoins, stratégie de financement et d’autonomisation institutionnelle et financière, projections financières) ;

3. Réaliser une étude satisfaction pour avoir une situation de références afin d’apporter de manière dynamique les corrections appropriées et le suivi nécessaires. (segmentation de la clientèle, suivi par segment ; et mettre en place un système de suivi de la satisfaction de la clientèle) ;

4. Redéfinir (adapter ou concevoir) des produits financiers adaptés en tenant compte du diagnostic qui a précédé l’élaboration du plan d’affaires 2011-2014 et des résultats de cet audit social sur la satisfaction de la clientèle (produits d’épargne, de crédits, produits non financiers) ;

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5. Elaborer le code de conduite qui spécifie la responsabilité sociale de l’institution vis-à-vis de la clientèle – protection clientèle - transparences, du personnel, de la communauté et de l’écologie) ;

6. Revisiter le manuel des procédures y compris le manuel d’épargne et de crédit pour intégrer les amendements liés à la qualité des processus dans la livraison des différents produits et services, la stratégie de recrutement, de motivation et d’évaluation du personnel sur des critères en équilibre (social et financier) ;

7. Mettre en place un plan de renforcement des capacités du personnel et des clients assorti de budget clair et des modalités de réalisation (Analyse des besoins en renforcement des capacités : besoins en personnel, recrutement des compétences manquantes, et plan de formation comprenant la GPS) ;

8. Adopter des outils de suivi de la clientèle intégrant des indicateurs de performance sociale (définir les outils et mécanismes et outils appropriés) : Outils de ciblage, de suivi de la satisfaction, de changement dans la vie des clients.

9. Adopter une stratégie de planification intégrale et itérative sur la base de déploiement des objectifs de performance de l’institution à tous les niveaux ;

10. Recruter les compétences manquantes importantes au développement

d’ASJD (Responsable SIG, Chefs d’agence confirmés…).

I.3.3 Outputs/résultats de la mission

Un (1) rapport d’audit Une (1) stratégie GPS (Mission, Buts sociaux et Objectifs sociaux). Un (1) Plan d’action pour l’amélioration de la GPS à ASJD.

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PARTIE II : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS SOCIAUX

MISSION ASJD

« Offrir des services financiers et non financiers adaptés aux besoins des micro-entrepreneurs (Artisans, commerçants, femmes développant des AGR) en vue de contribuer à améliorer les conditions de vie de leurs ménages».

Buts sociaux Objectifs sociaux Indicateurs sociaux

Portée - ciblage

1. Servir les micros entrepreneurs (Artisans, commerçants, AGR) surtout les femmes.

1. Accroitre la portée de 15 000 à 30 000 clients au bout de trois ans ;

2. Atteindre au moins 60% de clientèle féminine dans le portefeuille de crédit à partir de 2013 (le taux est de 54% au cours des 3 dernières années) ;

3. Au moins 90% de Micro entrepreneurs (artisans, commerçants, AGR) dans le portefeuille de crédit.

1. Nombre de clients

2. Taux de clientes féminin dans le portefeuille crédit

Nombre de clientes emprunteuses/Total clients emprunteurs

3. % micro entrepreneurs dans le portefeuille crédit

Nombre total de micro entrepreneurs emprunteurs/nombre total emprunteurs

Satisfaction – qualité des services

2. Services financiers et Services non financiers (Epargne, tontine, crédit, transfert d’argent, virement,) adaptés

1. Progression du taux de clients actifs de 10% annuel ;

2. Faire passer la part d’emprunteurs actifs de 10% à 35% au bout de trois ans ;

3. Accroissement du taux de satisfaction de 10% pendant les trois prochaines années (étude de référence à faire).

1. Croissance annuelle du taux d’emprunteurs actifs

% emprunteurs actifs année N - % emprunteurs actifs année N-1

2. Croissance du taux d’emprunteurs actifs

% Emprunteurs actifs année 3-%emprunteurs actifs année 0.

3. Croissance du de

niveau de satisfaction des clients

Niveau de satisfaction des clients à l’année 3 - Niveau de satisfaction à l’année 0.

Changements induits - 50% de clients crédits - % clients emprunteurs

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3. Contribuer à améliorer les conditions de vie des ménages

anciens de deux (2) ans au moins, contribuent aux dépenses familiales (Santé, éducation, nourriture, habitat…)

qui participent aux dépenses familiales

Nombre de clients emprunteurs qui contribuent aux dépenses familiales/nombre total d’emprunteurs de la période.

2


PARTIE III : RAPPORT D’AUDIT SOCIAL DU QAT

Dimension 1: Intentions et conceptions

Dimension 1.1: Les objectifs de performances sociales

FORCESConstats 1 : Les objectifs originels (clients cibles, objectifs de performance en équilibre, changements attendus des clients) contenus dans les outils de gestion initiaux (avant la transformation en mutuelle) ont une portée sociale plus poussée et partagée par l’ensemble des parties prenantes notamment le personnel et les clients de ASJD :Evidences :

o Financer par des appuis multiples à la production, les activités génératrices de revenus, initiées par les populations démunies qui n’ont pas traditionnellement accès au système bancaire en vue de promouvoir l’emploi indépendant « Extrait manuel de procédures 2008) »

o ASJD doit rechercher en permanence l’équilibre entre la finalité (aider les plus démunies) et les objectifs de rentabilité pour sa viabilité « Extrait manuel de procédures 2008) »

o ASJD travaille à aider les femmes à sortir de la pauvreté « focus group clients-femmes du marché) »

o ASJD veut aider les femmes et les artisans pour qu’ils soient financièrement autonomes (focus group clients, focus group AC et collecteurs).

Constat2 : Les parties prenantes (Clients, Administrateurs, personnel technique) ont toujours été associées à la formulation de la mission de l’institution et à la validation des outils stratégiques.

Evidences : o Nous avons été associés à la formulation de la mission lors du

processus d’élaboration du business plan (administrateurs, personnel technique).

FAIBLESSESConstat 3 : La mission telle qu’énoncée dans le plan d’affaires 2011-2014 manque de précisions sur les conditions de satisfaction des besoins et de changements attendus dans la vie des clients cibles:Evidences

o La mission de ASJD est de Faciliter l’accès au financement des initiatives locales de développement des artisans, commerçants et salariés; développer des activités de promotion et d’épanouissement de ses membres « Extrait du plan d’affaires 2011-2014) »

o Les salariés ne sont pas des cibles prioritaires de l’institution (Cadres de Direction, Chefs d’agence)

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o C’est les femmes commerçantes des marchés, les artisans et les jeunes qui sont nos vrais cibles « Focus group Chef d’agence, cadres de Direction »;

o Avant c’était les femmes du marché et les artisans qui étaient nos cibles mais maintenant, on prend tout le monde (Cadres de Direction, …);

Constat 4 : La mission d’ASJD n’est pas soutenue d’objectifs sociaux SMART qui clarifient les intentions de l’institution en termes de portée – cible, satisfaction et changements dans la vie de la cible) – l’accent est surtout mis sur les objectifs financiers et opérationnels de développement de l’institution. Evidences

o Sur 5 objectifs de développement de l’institution, il n ya aucun objectif social clairement défini (Plan d’affaires 2011-2014) :

▫ un marché de services financiers accessibles à tous doit être construit dans la zone d’intervention;

▫ atteindre 2,8 milliards d’encours de crédit en 4 ans et au moins 1,8 milliards de dépôts mobilisés auprès de la clientèle ;

▫ les agences doivent viser l’autonomie opérationnelle et financière avant terme des quatre années du plan d’affaires ;

▫ le professionnalisme doit être privilégié dans le management de la mutuelle;

▫ des ressources financières et des accompagnements techniques sont nécessaires pour engager des actions fortes que propose le plan d’affaires.

o Nous n’avons pas d’objectifs sociaux clairement définis (cadres de direction, Chefs d’agence) ;

Constat 5 : ASJD n’a pas clarifié et formalisé ses intensions en matière de protection de la clientèle, de responsabilité sociale envers le personnel et la communauté :Evidences

o Pas de code de conduite écrite sur la responsabilité sociale envers les clients ; un code de déontologie est rédigé mais met uniquement l’accès sur le respect des règles liés à la profession et à la loi (code de déontologie de ASJD)

o La responsabilité sociale envers la communauté n’est pas clarifiée dans les politiques de l’institution (Pas d’action concrète décrite dans le Business Plan) ;

o Pas de plan de communication sur la politique d’ASJD en la matière de responsabilité envers la communauté et l’environnement écologique ;

o La GPS est nouvelle et c’est maintenant qu’on se rend compte de son importance (Cadre de direction).

Constat 6 : Malgré le profil historique jeunes et femmes de l’institution, ASJD n’a pas une politique du genre explicite et soutenue par des objectifs SMART :Evidences

o Nous n’avons pas de politique de genre explicitée et formalisée (Cadres de Direction, Focus group Chef d’Agence)

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o Les jeunes sont nos priorités mais nous n’avons pas d’objectifs SMART en la matière (Cadres de Direction).

RECOMMANDATIONSo Clarifier la mission et la rendre plus visible et lisible dans tous les

outils stratégiques d’ASJD ;o Elaborer des objectifs sociaux (portée globale, portée féminine,

profil de la clientèle jeune et artisans) de manière participative avec les parties prenantes et les faire connaître par tous (personnel, élus, partenaires techniques, partenaires sociaux) ;

o Clarifier les intentions en matière de protection de la clientèle à travers un code d’éthique ;

o Clarifier les intentions et objectif en matière de responsabilité sociale envers le personnel et les formaliser à travers les outils de gestion du personnel (procédures) ;

o Clarifier la politique de protection de l’environnement en tenant compte des politiques nationales et normes internationalement reconnues ;

o Intégrer les objectifs sociaux dans le plan d’affaires et équilibrer les choix stratégiques qui y sont contenus (performance financière et sociale en équilibre).

1.2. Stratégies pour la réalisation des objectifs de performance sociale

1.2.1. Responsabilité sociale envers les clients

FORCESConstat 7 : Dans sa stratégie de livraison des services, ASJD a privilégié une démarche de proximité qui est favorable au rapprochement de l’offre à la demande sur le plan physique (agences autour des marchés, accessibilité aux agences, accessibilité des clients au personnel d’ASJD) :Evidences

o ASJD merci, grâce à cette institution, nous pourrons aussi compter – femmes avec crédit- c’est maintenant possible et ça rehausse notre image dans la société (femmes du marché);

o On peut réaliser nos opérations à tout moment, les guichets sont ouverts toute la journée (focus group clients);

o Ils sont toujours accessibles et à notre disposition, on peut les voir pour exposer nos problèmes à tout moment (femmes du marché de TOTSI) ;

o Les agences sont identifiées et localisées au bord des marchés.

Constat 8 : La stratégie de livraison des services d’ASJD permet une certaine transparence sur conditions des services :Evidences

o Nous sommes informés de toutes les conditions avant de nous engager (Focus group clients);

o On leur explique toutes les conditions, on a même reçu un certificat de transparency (Cadres de Direction) ;

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Constat 9 : Il y a une reconnaissance des clients (anciens clients) notamment les femmes des marchés (TOTSI surtout) sur les impacts des services d’ASJD dans le développement de leurs affaires et l’amélioration des conditions de vie de leurs ménages ;Evidences :

o Merci ASJD, tout ce que nous avons, tout ce que nous sommes, c’est grâce à ASJD (Femmes du marché de TOTSI);

o Nos activités ont grossi, on a assez de marchandises maintenant (focus group clients)

o Nous prenons en charge tout chez nous - éducation des enfants, leur santé et nourriture. (Focus group clients);

o Je suis dans une famille monoparentale et c’est moi qui m’occupe de tout (l’école des enfants, nourriture, ..) et je ne compte que sur ASJD (cliente);

o Le crédit m’oblige à limiter maintenant certaines dépenses inutiles, je gère mes affaires avec plus de rigueur (cliente).

FAIBLESSESConstat 10 : Il y a une culture sociale originelle que les employés tentent d’adopter en répondant à la demande des clients mais cela n’est pas intégré systématiquement dans le processus de livraison des services et formalisé à travers les procédures et outils de gestion.Evidences

o Nous essayons d’adapter le montant du crédit aux capacités du membre (focus group AC – Focus group Chef d’agence)

o Le manuel d’épargne et de crédit ne met pas en exergue le fait qu’ASJD doit développer une stratégie de livraison des services favorable aux besoins et conditions de demande des clients (manuel de procédures):

Constat 11 : Les caractéristiques et la qualité des produits et services financiers (crédits et épargne – tontine) offerts n’ont pas été définies sur la base des besoins réels des clients, de la spécificité des clients. Evidences :

o la politique mutualiste n’est pas favorable à une portée clientèle forte et une adaptation permanente des produits aux besoins des clients (normes d’accès liées à la capacité d’épargne, faiblesse du taux de clients actifs...) ;

o Nous n’avons pas assez de ressources, et la mobilisation de l’épargne est une condition pour l’accès au crédit (cadre de Direction) ;

o Nous éprouvons de vrais difficultés pour gérer le crédit et le rembourser; pour un montant de 3 millions en 1 an, le capital est fini au bout de 4 à 6 mois avec les remboursements (Focus group Clients – femmes des marchés);

o Trois types de crédits réservés au statut des acteurs (membre et non membre de l’institution: (i) 1 crédit classique réservé à plusieurs types d’activités (commerce, artisanat, construction, transport, AGR,…) ; (ii) un crédit tontine pour ceux ou celles qui ne sont pas membres mais participent à la tontine)- (iii) le crédit personnel - (source : manuel d’épargne et de crédit);

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o Les conditions d’accès au crédit classique sont: (i) avoir un compte et une ancienneté de 3 mois, (ii) un nantissement de 1/3 du montant de crédit, (iii) payer un frais de dossiers et un fonds de solidarité; (source : manuel d’épargne et de crédit);

o Les conditions d’accès ne font en aucun cas référence aux besoins et à l’adaptation des processus de livraison aux conditions des clients-membres (manuel d’épargne te de crédit) ;

o Nous n’avons pas un système de segmentation des clients, nous recevons les demandes des membres et nous tentons de répondre (Cadres de Direction);

o Cependant, 1 seul crédit spécifique est cité : il s’agit du crédit marché avec des conditions spécifiques liées à l’exploitation (manuel de crédit).

Constat 12 : Le système d’offre de services financiers et les conditions d’accès ne sont pas favorables à la prise en compte des clients à faibles revenus. Evidences

o Les conditions d’adhésion et d’accès aux services ne permettent pas de prendre en compte les populations à revenus faibles: 6 000 F CFA pour l’adhésion, le nantissement de 1/3 du crédit (manuel de crédit et d’épargne);

o Le crédit moyen à ASJD est de 900 000 F CFA tandis que le SMIG est de 35 000 F CFA au Togo.

o Les type de garantie demandées (matériel, 1/3 nanti, aval,) sont des conditions inaccessibles aux jeunes et aux personnes à faibles revenus d’où la faiblesse de la portée globale – 15 000 membres en fin 2011 (manuel de crédit et d’épargne);

o Nombre de membres inactifs importants (55% en 2011). o Proportion en nombre de clients par tranche de crédit:▫ 0 à 500 000 : 18%▫ 500 000 à 1 000 000: 18%▫ 1 000 000 à 5 000 000: 41%▫ 5 000 000 à 10 000 000: 23%

Constat 14 : Malgré quelques actions de conseil, les clients ne sont pas suffisamment préparés et accompagnés à travers un système formel dans l’accomplissement de leurs projets/activités à travers des services non financiers.

Evidences : o Avant, on recevait des formations mais maintenant, on n’en reçoit plus

(femmes du marché de TOTSI) ;o On recevait des visites, des conseils et même des formations mais

depuis que les bureaux ont été prolongés, on ne les voit plus; ils viennent seulement pour le recouvrement et la collecte de l’épargne (Femme du marché de TOTSI);

o On fait le suivi pour voir si le crédit a été affecté à l’objet pour lequel il est destiné mais on ne fait pas de suivi systématique sur les activités (focus group AC, collecteurs de l’agence de TOTSI) ;

o On apporte du suivi et du conseil et un suivi à nos clients (Focus group AC et collecteurs de LLEO, AGBALEPEDO, AGVEDJI);

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o Les AC nous apportent des conseils et suivent nos activités, ceci renforcent notre connaissance et la confiance, on est comme des frères (Focus group Clientes de LLEO, AGBALEDO, AGVELEDJI);

o Le temps ne nous permet plus de faire le suivi des clients; c’est quand il y a un retard qu’on cherche à comprendre (Focus group AC et collecteurs);

o Le temps d’observation de trois mois est juste pour voir les mouvements du compte (Focus group Chef d’agence, AC) ;

o Le crédit Groupe tontine pourrait s’apparenter au crédit solidaire sauf que le processus ne prend pas en compte le fait de préparer le client au développement de son activité et à la gestion du crédit ; l’accent est surtout mis sur la collecte en amont et en aval du crédit (manuel d’épargne et de crédit);

o Il n ya pas un plan de formation des membres; la formation n’est pas aussi formellement intégrée dans le processus de livraison des services de ASJD (Cadres de direction).

Constat 15 : Il n’y a pas de suivi formel de la satisfaction des clients et des raisons qui les poussent à rester inactifs ou à démissionner ; ce qui ne permet pas d’adapter certaines conditions d’offre aux besoins et attentes de la clientèle.

Evidences : o On ne cherche pas à savoir pourquoi les clients deviennent inactifs

(focus group AC, focus group Chef d’agence)o On est informé des démissions lorsqu’ils viennent retirer les fiches de

demande de démission (Chef d’agence, caissières) ;o Lors de l’élaboration du plan d’affaires on a fait quelques enquêtes de

satisfaction auprès des clients mais cela n’est pas intégré dans les habitudes du personnel (cadre Direction) ;

o Si les clients remboursent les crédits, ou qu’ils viennent demander, ça veut dire qu’ils sont satisfaits (Agent de crédit);

o Comme on est dans un système de mutuelle, c’est aux membres d’exprimer leurs besoins et nous répondons (Cadres de Direction) ;

o On n’est pas totalement dans une démarche clientèle – prospection en dehors des tontines (cadres de Directions).

Constat 16 : Le système de suivi et de gestion actuel d’ASJD ne permet pas de prendre en compte les plaintes et doléances des clients dans la prise de décision et l’adaptation des produits et services :Evidences :

o Nous collectons les doléances des clients à partir d’une boite à suggestion (cadres de Direction) ;

o Nous n’avons pas de système plus rapproché de collecte des plaintes et doléances des clients en dehors des AG annuelles (cadres de Direction) ;

o Nous avons adopté un système d’implication des membres dans les Assemblées Générales annuelles ; c’est l’occasion de prendre en compte leurs avis (cadre de Direction).

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Constat 17 : En l’absence d’objectifs relatifs au changement dans la vie des clients, des changements sont constatés sans que cela ne soit défini, documenté, ou suivi: Evidence

o On constate les changements dans la vie et les activités des membres mais on ne les note pas (focus group AC et Chefs d’agence) ;

o On ne fait pas d’études de satisfaction, ni d’impact (Cadre de Direction, Focus group Chefs d’agence).

1.2.2. Responsabilité sociale envers le personnel

FORCESConstat 18 : ASJD a mis en place un mécanisme de stabilisation et de sécurisation des emplois du personnel, formalisé à travers les procédures et qui limite le turn over :Evidences :

o Turn over du personnel est de 0 depuis les trois dernières années au moins (cadre de Direction)

o Les premières raisons de motivation et de stabilisation citées par le personnel: (i) le salaire qui est sur la moyenne nationale, (ii) le salaire vient à temps, (iii) il y a une bonne ambiance de travail, (iv) on a de l’espoir pour l’avenir de ASJD, (v) les formations – (Focus group chefs d’agence, focus group AC et collecteurs - caissières);

o les conditions d’emploi formel et de gestion des ressources humaines favorables : déclaration des employés à la Caisse de sécurité sociale, grille salariale claire et sur la moyenne de la rémunération nationale, assurance pour les agents de terrain, prise en charge des soin de santé pour l’employé et les enfants mineurs, des forfaits contribution pour des évènements sociaux de 10 000 à 200 000 F CFA en fonction des évènements (manuel de procédures);

o les formations diplômantes et les formations à la carte pour certains employés.

FAIBLESSESConstat 19 : Le système formalisé de gestion et de motivation du personnel n’est pas en équilibre de conditions financières et sociales, l’accent est surtout mis sur les performances opérationnelles et financières. Evidences :

o La description des tâches et les liens hiérarchiques sont clairs (manuel de procédures);

o Le système de gestion est beaucoup en déséquilibre entre le système de gestion basé sur les performances financière et sociale (plus penché sur les finances) – (manuel de procédures, manuel d’épargne et de crédit) ;

o Il n’y a pas une prise en compte suffisante dans le système de recrutement, d’intégration du personnel et d’évaluation du personnel, le fait de la réalisation de résultats sociaux importants en faveur des clients (capacités en conseil, formations en amont et en aval des services financiers, démarche clientèle) - (manuel de procédures).

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Constat 20 : Malgré une description précise et détaillée des tâches couvrant tous les besoins de l’institution, l’efficacité du dispositif est encore à améliore :Evidences :

o Certains postes ne sont pas pourvus et des cumuls de fonction sont observés limitant l’efficacité des employés et celle de l’institution: (i) Chef d’agence – caissière, (ii) Responsable à l’exploitation-Chef d’agence, (iii) Chef service contrôle-Responsable SIG) (iv) Responsable clientèle-assistante de Direction ;

o Le volume actuel des activités et le manque de moyens pour la prise en charge des emplois justifient ces choix (Cadres de Direction).

Constat 21 : Certaines actions de renforcement des capacités du personnel et de promotion interne sont développées par ASJD mais cela n’est pas formalisé, bien planifié et diffusé:Evidences :

o Budget de formation annuel : o 2009: prévu : 5 950 000 ; réalisé : 5 232 985o 2010 : prévu : 7 015 000 ; réalisé : 6 506 576; o 20011: prévu : 12 700 000 ; réalisé : 12 736 521.

(Sources : budget annuel, rapport d’activités)o Il n y a pas de plan de renforcement des capacités du personnel établi

(analyse des besoins, programmation, mobilisation de ressources pour la mise en œuvre); (cadres de direction).

Constat 22 : Le système de suivi et de gestion actuel d’ASJD ne permet pas de prendre en compte les doléances et feed-back du personnel dans la prise de décision:Evidences :

o Nous ne sommes pas toujours consultés pour certaines décisions qui ont des répercussions sur le terrain (focus group Chef d’Agence) ;

o Les Chefs d’agence sont impliqués à certaines réunions de Direction ; c’est l’occasion de prendre en compte leurs avis (cadre de Direction)

o Nous avons adopté un système d’implication des employés dans les missions de planification stratégique et définition des procédures ; c’est l’occasion de prendre en compte leurs avis (cadre de Direction).

Points de discussions durant le panel d’audit:o Comment allier les conditions liées au système mutualiste et

l’adaptation des services aux besoins spécifiques des clients ;o Faudra t-il traiter les clients en membres ou en clients et les

principes mutualistes?o Comment segmenter les clients et trouver des réponses spécifiques

à leurs besoins ?o Comment assurer un bon suivi des clients et gérer un portefeuille

important de clients (cas des agents de crédit, des agents collecteurs, Chefs d’agence) ?

o Comment intégrer le fait de la performance sociale dans les procédures et le plan d’affaires ?

o Comment allier rentabilité financière et résultats sociaux au sein de l’institution ;

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o La performance sociale est une démarche clientèle. C’est le fait de pérenniser nos appuis en faveur des clients, de fidéliser la clientèle, de rentabiliser sur le long terme, etc.

o Il faudra que les cadres de la Direction viennent nous voir sur nos lieux de travail, les autres institutions en font plus (femmes des marchés).

RECOMMANDATIONSo Développer des stratégies pour répondre favorablement aux

besoins (diversification des produits de crédit pour l’adapter au profil type des activités et clients, alléger les conditions financières et matérielles d’accès – nantissement, garantie, conditions d’accès aux services d’épargne et de crédit allégées pour les moins nantis ;

o Revoir la qualité de la politique de crédit et d’épargne en intégrant suffisamment des activités de formation-conseil et éducation en amont et en aval des services ;

o Intégrer davantage dans les procédures de gestion des produits de crédit et des procédures de gestion du personnel, le besoin de réalisation d’objectifs sociaux (conditions définies intégrant le fait de la performance sociale - objectifs sociaux - mission sociale de l’institution, la protection de la clientèle, la responsabilité sociale envers le personnel et l’environnement);

o Définir clairement les procédures de collecte des doléances des clients et personnel permettant d’adapter les processus ;

o Voir les perspectives de développement de l’ASJD en 3 dimensions : Cible, répondre aux besoins (qualité des services) et changements à apporter dans la vie des clients, d’une manière réalisable et accessible en révisant le plan d’affaires, et en formulant un code d’éthique qui renforcera les procédures sur la responsabilité sociale de l’institution envers le personnel, l’environnement écologique, la communauté, etc.) ;

o Renforcer la grille salariale sur la base de l’introduction des objectifs de performance sociale avec des systèmes de motivation arrimés à la réalisation de performances sociale et financière.

o Formaliser les procédures de recrutement, d’intégration et de promotion du personnel et le diffuser en tenant compte du profil social et financier de l’institution – adaptation de la stratégie de recrutement et d’intégration du personnel contenu dans le manuel de procédures;

o Mettre en place un plan de renforcement des capacités du personnel assorti de plans de formation annuel, de conditions d’accès pour le personnel, le diffuser; et sélectionner les bénéficiaires sur cette base ; mobiliser les financements nécessaires à sa réalisation.

o Appuyer le personnel à la mise en place d’une organisation autonome pour constituer une interface aux discussions avec la Direction; cette organisation permettra d’élire des délégués du personnel. Ils mettront en place un cahier des doléances du personnel.

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o Revoir la forme du contrat de travail et l’aligner au code de travail du Togo.

o Développer un système efficace d’écoute des clients afin d’anticiper sur les risques et d’adapter permanemment l’offre et développer des stratégies pour répondre favorablement à ces besoins;

o Revoir les procédures de collecte des doléances des clients et du personnel.

Dimension 2: Système d’information de la performance

2.1. Système de monitoring et intégration de la performance sociale

FORCES : Constat 22 : Le SIG en place semble performant et dynamique favorable à la prise en compte des indicateurs de performance sociale ;Evidences :

▫ Le SIG utilisés est Microfina produit par un opérateur local et qui a été classé premier par l’évaluation des SIG projet AFR 017 en 2011 (Responsable SIG, opérateur de Microfina);

▫ Quelques plages de données sociales (sexe, localisation, activité, situation matrimoniale, …) existent mais ne sont pas suffisantes pour une prise en compte des indicateurs sociaux importants (SIG Microfina).

FAIBLESSESConstat 23 : Les besoins en informations sociales des différentes parties prenantes ne sont pas clarifiés et pris en compte dans le système de monitoring.Evidences :

o Pas de système permettant de recueillir les besoins en information sociale (portée, satisfaction des clients, impacts, etc.) des différentes parties prenantes notamment (administrateurs, partenaires techniques,…) ;

o Nous n’avions pas connaissance de l’importance de la performance sociale, nous mettions l’accès sur les performances financières de l’institution (Membre du CA de ASJD).

Constat 24 : L’information actuelle collectée permet un suivi régulier et continu des objectifs de performances financières, toutefois elle reste insuffisante pour le suivi de la performance sociale:Evidences :

o Acquisition d’un Microfina qui permet de produire des données financières à temps ;

o Les informations financières sont bien traitées et des rapports trimestriels produits et envoyés à la Cellule de suivi du Ministère des finances;

o Les agents de crédit/collecteurs ont connaissance de la situation sociale des clients mais ne sont pas tenus ni de le reporter, ni de faire ce suivi: il n’y a pas de support pour faire le suivi du client ;

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Constat 25 : La relation entre les clients et les AC/collecteurs offre la possibilité de collecter beaucoup d’informations sociales, cependant il n y a pas de suivi formel sur le changement dans la vie du client:Evidences :

o Les clients reconnaissent l’impact positif du crédit sur leurs activités mais il n’y a pas de collecte pas données sur le changement dans la vie du client (Focus group clients);

o Les AC/collecteurs constatent les changements dans la vie du client surtout à travers l’évolution de leurs activités mais ne les relèvent pas (Focus group AC);

o Les AC/collecteurs savent les changements dans nos affaires et dans nos familles, ils peuvent les relever s’ils le veulent (Focus group clients).

Constat 26 : Le mécanisme de suivi des activités d’ASJD n’intègre pas un suivi régulier et de gestion de la portée de ses activités, des besoins des clients cibles et de suivi des impacts des produits et services.Evidences :

o Pas d’indicateurs liés aux objectifs sociaux définis et intégrés dans le système d’information et de gestion d’ASJD;

o Pas de système formel de suivi, et de collecte et de traitement des données sur les besoins et la satisfaction des clients (pas de focus groups, pas d’enquêtes de satisfaction, etc.).

Constat 27 : Le système de collecte et de traitement des données n’intègre pas des données et des informations sociales permettant de soutenir qualitativement la prise de décision au sein de la structure. Evidences :

o Les rapports transmis périodiquement au siège ne comportent pas de données sociales (Cadres de Direction, rapport d’activités) ;

o Seulement les performances financières sont analysées au niveau des agents de crédit et des agences : Encours de crédit, portefeuille à risque, taux de recouvrement (rapport d’activités) ;

o Pas de support pour la collecte des données sociales.

RECOMMANDATIONSo Analyser les besoins d’informations en performance sociale des

différentes parties prenantes (Administrateurs, partenaires techniques) ;

o Intégrer au niveau du SIG des indicateurs de performances sociales et le mettre régulièrement à jour ;

o Intégrer dans le système de monitoring la collecte et le traitement des informations sociales ;

o Intégrer le contrôle systématique de l’information sociale (protection des clients, transparence, impact social...).

2.2. Qualité des informations

FORCES

2


Constat 28 : ASJD dispose de capacités techniques et humaines de qualité pour collecter et gérer les informations d’ordre social des clients : Evidences :

o Les compétences humaines de qualité intégrées à l’institution offre un fort potentiel pour la collecte et le l’intégration des données dans la base (profil des employés, la plupart a un niveau Bac+ et d’autres bénéficient de formations dîplomantes en finance,…) ;

o Un minimum de matériel informatique existe.

Constat 29 : Le système organisationnel et de contrôle interne est favorable à la fiabilité des informations:Evidences :

o Le contrôle du travail des agents et de la qualité des informations est assuré par les supérieurs hiérarchiques immédiats (cadre de direction, Chef d’agence, organigramme de l’institution) ;

o Il y a un système formel de contrôle de la fiabilité et qualité des informations recueillies; ce travail est renforcé par le service contrôle interne et la qualité du SIG (SIG, compétence dans le service contrôle interne) ;

o Il y a toujours un budget spécifique pour le SIG (budget annuel d’ASJD).

o Le contrôle s’étend au respect des procédures (cadre de direction) ;o Les missions de contrôle interne sont toujours étendues à certains

principes de protection des clients (qualité des services offerts, transparence des informations, etc.). (Cadre de Direction).

FAIBLESSES : Constat 30 : Le système actuel de suivi et les compétences en place nécessitent un renforcement de capacités en matière de gestion fde l’information et de la performance sociale : Evidences :

o L’ampleur et l’importance du SIG dans la structure ne sont pas encore bien maîtrisées par la Direction d’où le temps long mis pour recruter un responsable SIG; (le service contrôle seulement 3 personnes assure le suivi de la gestion du SIG) ;

o On n’a pas de moyen financiers pour prendre actuellement en charge un responsable SIG (cadres de Direction) ;

o On n’arrive pas à bien traiter les outputs, c’est par manque de formation suffisante sur le SIG (cadre de Direction) ;

o Nous agissons dans la méconnaissance, il faut un renforcement des capacités dans le domaine, la GPS est nouvelle (Cadres de direction, focus group chefs d’agence).

o Le matériel informatique en place n’est pas en quantité et qualité suffisante pour couvrir les besoins (cadre de Direction) ;

Constat 31 : Le système actuel de suivi des clients et le dispositif en place n’offrent pas de garantie sur la qualité des informations transmises.

Evidenceso Quantité de travail avec le cumul des fonctions ne permettent pas de

suivre la qualité des informations collectées ou transmises ;

2


o Insuffisance de ressources humaines en place (Chef d’agence, Responsable SIG, Service clientèle, …).

Points de discussions durant le panel d’audit:o ASJD n’a pas les moyens de recruter toutes les compétences

nécessaires pourtant les risques sont importants ;o Il n’y a pas un équilibre en la gestion de l’information financière et

l’information sociale ;o La durabilité d’ASJD en termes financiers est seulement mise en

avant et limite les initiatives en termes d’investissement en ressources humaines importantes.

o Il faudra rétablir un équilibre entre la gestion des informations financières et les informations d’ordre social.

RECOMMANDATIONS o Une meilleure catégorisation de la clientèle avec des indicateurs

mesurables de portée facilitant un suivi du respect des objectifs et de la qualité des informations recueillies ;

o Mettre en place des mécanismes (processus) de gestion de la qualité (système d’assurance qualité) intégrée dans le système de gestion des données (processus de collecte, de traitement et d’analyse des données) sur la satisfaction des clients, la qualité des services, l’impact des activités et services, changement dans la vie des clients, l’utilisation des services de MS, etc.…);

o Mettre en place un système de contrôle de la qualité des informations collectées l’intégré dans la mission du contrôle interne ;

o Distinguer un Budget sur la Gestion de la performance sociale afin d’accroître l’efficacité des outils et des dispositifs en charge (formation, technologie, SIG…).

o Recruter les compétences manquantes (Responsable SIG, autres agents) pour favoriser l’efficacité de la gestion des risques opérationnelles ;

o Renforcer l’informatisation du réseau ;o Développer des options de gestion de l’information sociale dans le

SIG.

2.3. Système d’analyse et de communication de l’information

FORCES : Constat 32 : Le système actuel de collecte et de traitement des informations financières pourrait servir à une bonne gestion des indicateurs sociaux.

Evidences : o Rapports périodiques des agents de crédits sur le volume des activités

et la qualité du portefeuille ((mensuels et trimestriels);o Rapports trimestriels transmis à la Cellule de surveillance du Ministère ;o Rapports d’activité internes transmis par les agences au siège et pas le

siège aux administrateurs (trimestriels).

2


FAIBLESSES : Constat 33 : L’organisation d’ASJD (souple) est favorable à la fluidité de l’information mais le système d’analyse et de communication de l’information gagnerait à être amélioré pour permettre la réalisation de la performance sociale et financière tangible:Evidences :

o Transmission régulière des rapports sur les Performances financières (pas de données sur les performances sociales) – (focus group AC/Collecteurs, Chefs d’agence) ;

o Les rapports périodiques transmis ne contiennent pas assez d’informations sociales (profil des clients touchés, niveau d’activité, niveau de satisfaction, feed -back sur la qualité des services, etc.) ;

o Les rapports mensuels des collecteurs et agents de crédit constituent une base de suivi et de l’information même si pour l’instant, c’est seulement des informations financières qui sont traitées et sur la base de laquelle, les primes de motivation sont débloquées.

o Les réunions périodiques mensuelles prévues ne sont pas systématiquement respectées (cadre de Direction).

Constat 34 : Les rapports trimestriels et annuels sont transmis aux membres du CA avant la tenue de l’AG annuelle mais ce système ne prend pas en compte des informations d’ordre social.Evidences :

o Seulement l’information financière sur ASJD est contenue dans le rapport ; il n’y a pas de données sur le profil de la clientèle touchée, genre (sexe), les secteurs d’activités financés, la part de fonds de crédit affectée aux différents profils de clients, aux femmes, aux hommes…) ;

o Il n’y a pas d’information permettant une segmentation de la clientèle (caractéristiques des activités sur la base d’informations recueillies auprès des clients, demande effective en montant par segment de clients…).

Constat 34 : La communication avec les clients porte surtout sur le recouvrement du crédit mais ne prend pas en compte le suivi et les informations sociales.

Evidenceso Le suivi post crédit des clients est surtout basé sur le recouvrement des

crédits ;o Les AG annuelles par lesquelles les clients sont invités traitent surtout

des performances financières de l’institution, des activités envers les communautés mais ne traitent pas suffisamment de l’impact des crédits, de la portée sociale de l’institution, de la satisfaction ou insatisfaction des clients.

RECOMMANDATIONSo Introduire des informations de performance sociale dans les

rapports périodiques (trimestrielles) des agences et formaliser davantage le processus de traitement des informations, d’analyse de communication des rapports ;

2


o Mettre en place un dispositif de suivi et d’analyse des informations liées à la gestion de la performance sociale et définir des périodicités de traitement et transmission des rapports;

o Responsabiliser une personne (GPS Champion) pour le traitement et l’analyse des performances globales des performances de l’institution (financières et sociales), la diffusion des rapports au profit des différentes parties prenantes.

Dimension 3: Système de management et prise de décision

FORCES : Constat 35 : Le profil d’ASJD (mutuelle, organisation à but non lucratif), lui confère un statut reconnu par l’ensemble des parties prenant comme une organisation à portée sociale envers ses clients et la communauté.Evidences :

o Association en appui aux jeunes et femmes sans emploi depuis sa création et depuis 2010, ASJD a le statut de mutuelle avec une implication formelle des clients dans la vie de l’organisation ;

o ASJD est une mutuelle (organisation à but non lucratif) et bénéficie d’un agrément du Ministère des finance pour l’exercice de ses activités ;

o Ce statut « mutuelle » lui permet d’être exonérée des taxes et impôts ;o Les profits réalisés par l’institution ne sont pas distribués, ils son

réinjectés dans les activités de l’organisation (réf : statut et règlement intérieur).

o A travers le statut de mutuel, les membres se sentent davantage impliqués dans la vie de l’IMF.

o L’impact de cette culture est toujours l’attachement du personnel à la structure en tant qu’institution dont ils appartiennent et pour laquelle, ils doivent contribuer à relever les défis.

Constat 36 : Le statut mutualiste d’ASJD est favorable à la création de l’équilibre en termes de définition de stratégie en équilibre social et économique :Evidences :

o Les organes élus ont une prépondérance sociale (expériences dans le développement-éducation et la promotion des droits des femmes – 30% des membres des organes élus sont des femmes).

o Le statut mutualiste d’ASJD renforce son ancrage et culture sociale (forte implication des membres à travers les organes dans le management de l’institution).

FAIBLESSESConstat 37 : Il existe une culture sociale reconnue à ASJD mais qui n’est pas mise à profit pour des performances en équilibre (Sociale et financière).Evidences

▫ Il existe un bon équilibre entre le profil financier des techniciens et le profil social des administrateurs mais cela n’est pas encore favorable à

2


des résultats sociaux prouvés et suivis dans la structure (compétence CA, CS, CS crédit compétences équipe technique):

Constat 38 : La culture sociale de l’institution n’est pas reflétée à travers le plan d’affaires 2011 -2014, nouvellement formulé.

Evidence▫ aucun des 5 objectifs stratégique n’a de lien prouvé avec les objectis

sociaux de l’institution ;▫ Ies suggestions d’amélioration de la qualité des services notamment le

crédit visent surtout l’accroissement du volume et non le fait de la réalisation d’objectifs sociaux planifiés et suivis.

RECOMMANDATIONSo Intégrer dans le processus de planification de l’organisation, une

démarche participative complète qui prenne en compte la mission et les objectifs sociaux de ASJD ;

o Réviser le plan d’affaires en intégrant la nouvelle mission formulée, les buts et objectifs sociaux, la définition d’hypothèse de développement en équilibre financièrement et socialement (profil client, produits adaptés au profil, stratégie de mobilisation de ressources appropriée)

o Elaborer un plan stratégique de développement intégral prenant en compte les priorités sociales, institutionnelles et financières de l’institution (utiliser le tableau de bord prospectif – TPB pour améliorer le management global et faciliter le suivi) ;

o Travailler à la formalisation de la culture sociale de l’institution.

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PARTIE IV : PLAN D’ACTION PRIORITAIRE POUR LA GPS A ASJD

N° Actions de correction Délais de réalisation

Personnes Responsabilisées, Personnes impliquées,

Budget (A compléter)

1 - Définir une stratégie plus détaillée avec des indicateurs de suivi et des actions majeures pour la réalisation de chaque objectif social majeur ;

Mai 2012 Chef service exploitation(CSE)- Directeur, CA, Partenaires

2 - Revisiter le plan d’affaires à travers un mécanisme de planification basé sur le tableau de bord prospectif (Balance Score Card) en équilibre d’objectifs sociaux, institutionnels et financiers. (clients cibles et proportion dans l’évolution de la clientèle, produits financiers permettant de répondre aux besoins, stratégie de financement et d’autonomisation institutionnelle et financière, projections financières).

Juin 2012 Directeur- CA, Partenaires

3

- Adopter une stratégie de planification intégrale et itérative sur la base de déploiement des objectifs de performance de l’institution à tous les niveaux (Siège, agence, points de services…) et au niveau des services clefs de l’institution (Exploitation, Service financier, SIG, Contrôle Interne, …).

- Institutionnaliser les rencontres périodiques et veiller à leur respect – établir des comptes rendus systématiques).

A partir de Septembre 2012

DirecteurCA

4 - Réaliser une étude satisfaction pour avoir une situation de références afin d’apporter de manière dynamique les corrections appropriées et le suivi nécessaires. (segmentation de la clientèle, suivi par segment intégré aux opérations)

Septembre -Octobre 2012

Directeur- CA, Partenaires

5- Redéfinir (adapter ou

concevoir) des produits financiers adaptés en tenant

Octobre -Novembre 2012

CSE- Directeur, Partenaires

_______________________________________________________________________________

SPM facilitator : ZONGO Annace, Tel : 00226 70 25 19 27 Email : [email protected]

2


compte du diagnostic qui a précédé l’élaboration du plan d’affaires 2011-2014 et des résultats de cet audit social sur la satisfaction de la clientèle (produits d’épargne, de crédits, produits non financiers)

6 - Elaborer le code de conduite qui spécifie la responsabilité sociale de l’institution vis-à-vis de la clientèle – protection clientèle - transparences, du personnel, de la communauté et de l’écologie).

Septembre 2012

Directeur- CA,Partenaires

7- Revisiter le manuel des

procédures y compris le manuel d’épargne et de crédit pour intégrer les amendements liés à la qualité des processus dans la livraison des différents produits et services, la stratégie de recrutement, de motivation et d’évaluation du personnel sur des critères en équilibre (social et financier)

Juin 2012 et Février 2013

Directeur- Partenaires

8- Mettre en place un plan de

renforcement des capacités du personnel et des clients assorti de budget clair et des modalités de réalisation (Analyse des besoins en renforcement des capacités : besoins en personnel, recrutement des compétences manquantes, et plan de formation comprenant la GPS).

Novembre- décembre 2012

Directeur- Partenaires

9 - Corriger le contrat dans la forme et l’aligner au code du travail du Togo et l’intégrer dans le manuel de RH.

- Mettre en place une organisation autonome du personnel afin de créer un cadre pour une médiation, recueil des doléances du personnel, résolutions/prévention des conflits, etc.

- Mettre en place un système de traitement des plaintes et doléances des clients et du personnel.

Mai -juin 2012 -

CSAFC, Directeur, Personnel

2


10 - Revoir le SIG en intégrant davantage d’indicateurs de suivi de la GPS sur la base des indicateurs sociaux clairement définis dans la stratégie d’ASJD ;

- Proposer une batterie d’indicateurs sociaux pertinents à intégrer dans le SIG.

Juillet - Août 2012

Directeur, Fournisseur du SIG, Responsable SIG

11 - Adopter des outils de suivi de la clientèle intégrant des indicateurs de performance sociale (définir les outils et mécanismes et outils appropriés)

- Outils de ciblage, de suivi de la satisfaction, de changement dans la vie des clients.

Oct-Nov 2012

CSE-Directeur, Partenaires

12- Renforcer le service contrôle

interne et étendre formellement le contrôle au respect des procédures liées au système de livraison des services, à la protection de la clientèle, aux effets revers liés aux services de ASJD ;

- Renforcer les capacités des différentes services sur le SIG permettant une meilleure exploitation des informations et un meilleur contrôle des opérations ;

- Développer un budget spécifique annuel pour le service contrôle.

- Recruter un responsable SIG et le séparer du service Contrôle Interne.

Octobre-Décembre 2012

Directeur, CA, CSCI, Fournisseur du SIG, Responsable SIG, Personnel.

13 - Mettre en place des rapports standardisés contenant les informations financières et sociales aux différents niveaux d’ASJD.

- Institutionnaliser dans les rencontres périodiques du conseil coopératif l’analyse le rapport comprenant des données financières et sociales favorable à la prise de décision équilibrée.

Juin 2012 Directeur- CSCI, Partenaires

2


ANNEXES

Annexe 1 : Termes des références

TERMES DE REFERENCES POUR L’AMELIORATION DU PROCESSUS DE GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE A ASJD : EVALUATION DE LA MISSION ET AUDIT SOCIAL

1. JUSTIFICATION DE LA MISSION

L’AS.J.D. (Association Jeunes et Développement) a été promue en novembre 1995 sous la forme Associative et reconnue par la loi n° 40-48 du 1er juillet 1901 sous le n° 1498/MIS-SG-DAPSC. C’est en 1997 qu’elle a démarré ses activités d’épargne et de crédit en qualité de système financier décentralisé régis par la convention cadre signée en novembre 2000 (régularisation) sous le n°50/MEFP/SG/CAS-IMEC.

L’institution a fonctionné dans un premier temps avec le statut associatif et le régime de la convention cadre (2000 – 2010). A la faveur de la nouvelle loi adoptée dans la zone UEMOA, l’ASJD est entrée a entrepris sa transformation institution pour se conformer à la réglementation. Pr cette transformation, les dirigeants ont aussi voulu donné une réponse positive aux observations et recommandations de la cellule de contrôle du Ministère de tutelle. Depuis donc le 20 février 2010, l’Association fonctionne comme SFD sous le régime de l’agrément.

Les récentes évolutions au sein de l’ASJD font ressortir des enjeux de développement important à travers :

3. L’élaboration du plan d’affaires 2011-2014 avec l’appui de OIKOCREDIT ;4. L’accroissement du volume des activités (encours de crédit et encours

d’épargne avoisinant chacun le milliard de F CFA ;5. Les objectifs de croissance de l’institution au cours de la période de mise en

œuvre du plan d’affaires 2011-2014 (extension, accroissement du volume des activités)

Ces objectifs de croissance ne sont pas toujours accompagnés d’objectifs de performance sociale gage de viabilité et de respect de la mission sociale de l’institution.

Cette dernière préoccupation est partagée par l’ensemble des parties prenantes suite aux différentes séances de sensibilisation et de formation des dirigeants et élus de l’institution sur la gestion de la performance sociale.

- D’abord les dirigeants et élus de l’ASJD qui sont convaincus qu’avec la croissance actuelle des activités, la performance sociale pourrait constituer une contrepartie majeure à la satisfaction de la clientèle cible, à la clarification des objectifs stratégiques de l’IMF, à la clarification de ses intentions en matière de gestion de la performance e sociale ;

- Aussi par OIKO CREDIT qui est un investisseur important en matière de financement des activités de crédits des IMF et qui est intéressé de suivre la portée sociale de l’institution, gage de sont engagement.

2


C’est donc dans ce contexte que ces présents termes de référence ont été produits en vue d’accompagner l’institution dans la mise en place d’une système efficace gestion de sa performance sociale.

2. LES OBJECTIFS DE LA MISSION

L’objectif globalL’objectif de cette mission de consultation est d’appuyer ASJD à mieux implémentation son système de gestion de la performance sociale à travers une meilleure clarification de ses intentions (Mission et objectifs sociaux) et un diagnostic de la qualité des outils en vue des faire des propositions de correction pertinente. L’outil QAT (Quality Audit Tools) sera utilisé pour l’audit du système de gestion et des outils actuellement utilisés par l’ASJD.

Les objectifs spécifiques de la mission Le processus d’implémentation de la GPS repose sur un processus participatif impliquant toutes les parties prenantes de l’institution. Il s’agira pour cette mission:

4. d’assister l’IMF à évaluer la qualité de sa mission telle que formulée actuellement ainsi que ses objectifs sociaux ;

5. d’appuyer l’IMF à la reformulation de la mission si nécessaire et à formuler ses objectifs de performance sociale compte tenu de son contexte d’évolution ;

6. de faire un audit de la qualité du système de gestion actuelle en vue de formuler des recommandations majeures et de formuler un plan d’actions succinct d’amélioration de la GPS à ASJD.

Il s’agira pour ce dernier objectif de répondre aux questions suivantes :• Dans quelles mesures les processus internes pour l’atteinte des objectifs

sociaux sont-ils performants ? – Etat des lieux (quels processus sont ou ne sont pas en place?)– Appréciation de l’efficacité des processus existant ; desservent-ils

vraiment leur finalité?• Quelles sont les actions nécessaires pour améliorer la performance sociale?

– Identifier les actions nécessaires ;– Prioriser les activités.

3. LES RESULTATS ATTENDUSQuatre (4) principaux résultats sont attendus à l’issue de cette mission :

5. ASJD a évalué sa mission et ses objectifs sociaux ;6. la mission et les objectifs sociaux de l’institution sont clarifiés au cours d’un

atelier de planification rassemblant l’ensemble des parties prenantes ;7. un audit de la qualité du système de gestion actuel est réalisé et des

recommandations formulées et validées ;8. un plan d’amélioration précis et pertinent (plan d’actions) du système de

gestion de la performance sociale est élaboré avec les moyens de mise en œuvre évalués.

Portée du travail Le consultant accompagnera l’IMF pour sa préparation et l’implémentation de l’outil d’évaluation de la qualité.Le consultant sera responsable des activités suivantes :

Préparer la mission d’évaluation en coopération avec ASJD ;

2


Concevoir et animer l’atelier d’évaluation et de reformulation de la mission et des objectifs sociaux ;

Fournir des éléments pour les questionnaires d’interview, dispenser les interviews (administrateurs, personnel clef au siège, clients, agents de crédit, autres.) en collaboration avec le facilitateur interne (point focal GPS à ASJD);

Préparer les rapports d’interview; Faire une analyse des écarts en faisant dégager les forces, les faiblesses du

système actuel et en formulant des recommandations pertinentes ; Organiser un atelier du panel d’audit permettant de restituer les résultats et de

valider les résultats ; l’accent sera mis sur des recommandations pertinentes devant soutenir le développement de la gestion de la performance sociale au sein de l’IMF ;

Rédiger un rapport final qui intègre un plan d’action détail et un budget pour sa mise en œuvre effective ;

Ecrire une brève note d’information sur le processus du QAT.

Activités et calendrier:Le consultant mettra en œuvre les activités suivantes :

Activités Nbr de jours

Date

Préparation: (se référer au document « MFI préparations ») Préparer de la mission ; Transmettre le manuel d’audit (QAT) au Directeur et au

facilitateur interne ; S’assurer que le Directeur complète le questionnaire du

QAT (avec les explications correspondantes) au moins 1 semaine à l’avance l’exercice du QAT ;

Organiser le planning des interviews en collaboration avec ASJD ;

S’assurer que les documents de l’ASJD permettant de préparer l’audit sont envoyés au moins une semaine à l’avance ;

Préparer tous les outils nécessaires à l’administration du QAT.

1

Revue documentaire 2

Préparation de l’atelier d’évaluation de la mission et des objectifs sociaux, suivi de la reformulation si nécessaire.

1

Préparation avant l’administration du QAT, incluant l’analyse des écarts en s’appuyant sur les réponses aux questionnaires du Directeur de l’ASJD)

1

1 jour d’atelier sur l’évaluation et la reformulation de la mission et des objectifs sociaux

1

Interviews: Directeur et autres managers seniors au sujet de l’analyse des GAP (2 heures), autre personnes clés au niveau du siège ;

1

Interviews avec les agents de crédits et les focus groups des clients

2

2


Analyse des interviews avec l’équipe d’audit (Facilitateur interne et Consultant facilitateur)

1

Préparation du rapport préliminaire d’audit avec la participation de l’équipe d’audit (à présenter aux personnes ayant participé aux interviews)

1

Formulation d’idées pour le plan d’action & recommandations 1

Réunion du panel d’audit pour présenter les résultats d’audit et discuter des priorités (Equipe de Direction, Administrateurs, Agents de crédit,):

1

Rapport final selon le format de rapportage du QAT avec une synthèse des premiers résultats en avant-garde de page

2

Formulation d’un plan d’action de 2 ans relatif à la GPS à ASJD 1Finalisation du rapport et du plan d’actions après apports de tous les partenaires

2

Nombre total de jours 18

2


Annexe 2: Chronogramme de la mission

Activités Date Personnes impliquéesPréparation: (se référer au document « MFI préparations »)

Préparer de la mission (Transmettre le manuel d’audit (QAT) au Directeur et au facilitateur interne, S’assurer que le Directeur complète le questionnaire du QAT (avec les explications correspondantes) au moins 1 semaine à l’avance l’exercice du QAT ;

Organiser le planning des interviews en collaboration avec ASJD ;

S’assurer que les documents de l’ASJD permettant de préparer l’audit sont envoyés au moins une semaine à l’avance ;

Choix du facilitateur interne Préparer tous les outils nécessaires à l’administration du

QAT.

23 au 28 décembre

Consultant,

Directeur ASJD

Revue documentaire 29 – 04 janvier

Consultant, Facilitateur interne

Préparation de l’atelier d’évaluation de la mission et des objectifs sociaux, suivi de la reformulation si nécessaire.

12 janvier 2012


Préparation avant l’administration du QAT, incluant l’analyse des écarts en s’appuyant sur les réponses aux questionnaires du Directeur de l’ASJD)

12 au 14 Janvier 2012


1 jour d’atelier sur l’évaluation et la reformulation de la mission et des objectifs sociaux

17 janvier Administrateurs, cadres de Direction, personnel opérationnel, clients

Interviews: - Chargée de la clientèle : 9 h à 10 H 30- Chef services exploitation : 10 H 30 à 12 H 30- Chef service contrôle interne : 15 h a 17 heures

18, 19, janvier


Focus group clients : 09 heures à 12 Focus group : 14 heures à 17 heures

19 janvier Consultant, Facilitateur interne

- Focus group chef d’agence de 12 H à 14 h- Directeur : 15 h à 16 H 30-

20 janvier

Focus group agent de crédit, collectrice tontine et caissière : 08 H 30 à 11 H 30

21 janvier Consultant, Facilitateur interne

Rencontres 2 personnes +1 Conseil de surveillance et 1 Comité de crédit. (9 h à 17 heures)Chef service financier : 16 heures à 17 h 30

23 janvier

Préparation du rapport préliminaire d’audit avec la participation de l’équipe d’audit (à présenter aux personnes ayant participé aux interviews)

24, 25,26 janvier

Consultant,

Réunion du panel d’audit pour présenter les résultats d’audit et discuter des priorités

27 Janvier (Equipe de Direction, Administrateurs, Agents de crédit, autres agents, clients):

2


Formulation d’un plan d’action de 2 ans relatif à la GPS à AJDS 28 janvier Consultant, Facilitateur interne

Rapport provisoire et transmission aux commanditaires (ASJD – OIKOCREDIT)

30 janvier au 05 février

Consultant, ASJD, OIKOCREDIT

Restitution aux partenaires en présence d’OIKOCREDIT 29 Mars 2012

Finalisation du rapport et du plan d’actions après apports de tous les partenaires

10 Avril Consultant.

2


Annexe 3 : QuestionnairesQuestionnairePersonne interviewée : Responsable aux opérations, Chef service clientèle

1. Quelle est la mission d’ASJD ?2. Avez-vous des objectifs chiffrés en termes

- de targeting (caractéristiques de vos clients : genre, localisation géographique, niveau de pauvreté, type d’activité économique ?),

- de comment leurs besoins seront satisfaits lié au profil de vos clients cibles (services et produits à leur rendre ?

- En termes de changement (impact attendu) dans leur vie ?

3. En quoi peut-on dire que vous êtes une organisation socialement responsable :- Vis-à-vis de vos clients ?

- Du personnel ?

- De la communauté ?

- De l’environnement (écologique) ?

4. Quel sont les outils et documents qui matérialisent votre stratégie pour la réalisation des objectifs sociaux ?

5. Savez-vous de quelle information les administrateurs ont besoin concernant la performance sociale ? (besoin d’information, priorité à ses besoins) ;

6. Avez-vous cherché à comprendre les attentes et besoins de vos clients.- Faites-vous une analyse documentée de l’utilisation de vos services et produits par vos

clients ?- Quels sont les besoins liés au développement de vos clients ?

- Comment vos services répondent-ils à ces besoins ?

- Quel est le rôle joué par les autres partenaires ou intervenants ?

- Comment accordez-vous des priorités aux besoins de vos clients ?

- Avez-vous une politique d’écoute de la clientèle et du personnel ? Laquelle ? Exemples7. Avez-vous des données sur le drop out de vos clients ? (périodicité de production de ses

informations)- Cherchez-vous à comprendre pourquoi les clients démissionnent ?

- Que savez-vous des raisons de démission de vos clients ? 8. Cherchez- vous régulièrement à comprendre :

- la manière dont les clients utilisent vos services ?

- Si leurs besoins ont été traités ou non (satisfaction ou non des clients) ?

- Que savez-vous des besoins et capacités des différents segments de vos clients ? 9. Cherchez-vous à suivre quels sont les changements intervenus au niveau de vos clients

cibles ? - quels sont les résultats et quels sont les résultats inattendus ?

- avez-vous un système de suivi de ces résultats ? (outils et méthodes utilisés ?)

- quels sont les atouts et limites des vos méthodes utilisées ?

10. Les informations sur la performance sociale sont –elles traitées d’une manière régulière et cohérente ?- Quelle est la périodicité de traitement de ces informations ?

- Qui est responsable de la capitalisation et de la supervision de ces informations ?11. Le personnel commis à la collecte des informations sociales a-t-il reçu des formations

adéquates et a-t-il suffisamment de temps qui l’incite à accorder de la priorité à ces informations ?- Comment ces données sont-elles intégrées dans le travail quotidien du personnel ?

2


- Quels sont les systèmes d’incitation en place ? 12. Avez-vous un système d’analyse de communication sur le progrès de vos clients (global ou

échantillon ?) en relation avec la performance sociale ?- comment les données sont-elles analysées et par qui ?- quels sont les rapports établis et par qui ?

13. L’information sur le client est-elle utilisée pour la segmentation du marché et la conception des produits et services ?

- Donnez des exemples de la manière dont ces informations sont utilisées,- Dans quelle mesure pensez-vous que votre organisation ait identifié ce dont vos clients ont

t’ils besoin ?14. Utilisez-vous les informations sur les clients comme un système d’alerte afin d’adapter vos

services ?- Donnez des exemples d’alerte et d’adaptation liés à l’information sur les clients ?

15. Est-ce que le système de motivation du personnel incite à l’équilibre entre les objectifs de performance sociale et les objectifs de performance financière ?

16. La performance sociale est-elle considérée comme une partie importante dans les processus de recrutement et d’intégration ?

17. Quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques pour l’institutionnalisation de la gestion de la performance sociale dans l’institution ?

- Que faites-vous pour améliorer cette institutionnalisation ?

2


QuestionnairePersonne interviewée : Le Responsable Administratif et Financier,

1. Quelle est votre compréhension de la mission et des objectifs sociaux d’ASJD ?

2. Avez-vous des objectifs chiffrés en termes- de portée, targeting (caractéristiques de vos clients : genre, localisation géographique,

niveau de pauvreté, type d’activité économique ?), - de comment leurs besoins seront satisfaits lié au profil de vos clients cibles (services et

produits à leur rendre ?- En termes de changement (impact attendu) dans leur vie ?

-1. Quels sont les problèmes ou difficultés rencontrés dans la mise en œuvre de votre stratégie

de réalisation des objectifs sociaux ?

2. Avez-vous une stratégie pour vous rassurer que les clients cibles sont atteints ?

3. Comment ASJD communique avec le personnel et les clients pour faire mieux comprendre ma mission et sa stratégie ?

4. En quoi peut-on dire que ASJD est une organisation socialement responsable vis-à-vis de ses clients, du personnel et de l’environnement ? (milieu et écologie) ?

5. Quel type de formation au profit des membres du personnel, des clients et des membres du Conseil d’administration ? avez-vous un plan de formation ? Quels sont les critères de sélection des participants?

6. En quoi peut-on dire que les formations au profit du personnel contribuent à l’atteinte des objectifs sociaux de votre organisation ?

7. Quel est le système de motivation du personnel ? pouvez-vous nous décrire le système de motivation en place ? en quoi ce système permet la réalisation des objectifs sociaux de l’institution ? quels sont les critères de performances retenus dans votre système de motivation ?

8. Les primes et les bonus sont-ils alignés sur des systèmes de motivation liés à la performance sociale et performance financière (équilibre) ;

9. La performance sociale est-elle considérée comme une partie importante dans les processus de recrutement et d’intégration du personnel ? Comment ?

10. Quels sont les budgets réservés à la formation du personnel, la formation des clients et celle des membres du conseil d’administration ?

11. Y a-t-il un budget spécifique réservé à l’amélioration de la Gestion de la performance sociale ? (SIG, contrôle de la qualité des informations, formation du personnel ?), donner les part de budget réservé.

12. Quelles sont les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques pour l’institutionnalisation de la gestion de la performance sociale dans l’institution ?

2


Questionnaire : Focus Groupe agents de crédit, caissières et collecteurs

1. Quelle compréhension avez-vous de la mission d’ASJD?

2. Quelle est la clientèle cible d’ASJD? ASJD a-t-elle des objectifs SMART en termes de profil de clients à toucher, de la satisfaction de la clientèle, des changements attendus dans leur vie ?

3. Comment avez-vous connaissance de la mission et des objectifs d’ASJD?

4. Que fêtes – vous pour savoir si vous répondez aux besoins des clients ?

5. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre stratégie pour satisfaire la clientèle et réaliser la mission sociale de l’institution ?

6. En quoi votre position permet de réaliser la mission sociale de l’organisation ?

7. Cherchez-vous à savoir pourquoi les clients deviennent inactifs (drop out)?

8. Faites vous un suivi sur les raisons de démission des clients ? Avez-vous les informations chiffrés sur le nombre et le taux de mission des clients ?

9. Qu’est ce qui permet de dire que vous contribuer à l’amélioration des conditions de vie des

clients (es) ?

10. Qu’est ce qui vous motive (incitation) à être à ASJD ? (classer les motivations par ordre prioritaire) ;

11. Quel est le système mise de motivation mise en place par ASJD pour accroitre les performances de l’institution ? (Citez les critères) ;

12. Pensez –vous qu’il y a un équilibre entre les critères sociaux et financiers dans le système d’incitation ?

13. En quoi peut-on dire que le système de communication dans ASJD permet de prendre en compte vos avis et ceux de des clients ? quel est le système horizontalement (entre agences) et verticalement (hiérarchique, rencontres d’équipe) ?

14. En quoi pouvez-vous affirmer qu’ASJD est une organisation socialement responsable vis-vis de la clientèle, du personnel et de son environnement (milieu d’intervention, écologie) ?

15. En quoi votre système de livraison de service aux clients permet-il une bonne transparence sur les conditions d’accès aux produits et services, le prix du crédit et des services ? Les conditions de remboursement ?

16. En quoi ce système permet de répondre véritablement au besoin de la clientèle ? faites vous des études de satisfaction ? des études d’impact ? et de protéger les clients ?

17. Collectez-vous des informations sur les changements intervenus dans la vie des clients ? Quel est le système en place ? quelles sont les informations que vous collectez ou les changements que vous observez ?

18. Quelles sont les propositions que vous faites ASJD améliore son système de gestion de la Performance sociale (Responsabilité sociale envers la clientèle, le personnel et l’environnement) ?

2


Questionnaire: Focus Group client(es)


2. Quel est la clientèle cible d’ASJD et quels sont les objectifs qu’ASJD poursuit en travaillant avec cette cible ?


4. En quoi les services et produits de ASJD répondent à vos attentes, à vos besoins ?

5. Est-ce que vous êtes au courant de toutes les conditions avant de vous engager ? (Transparence).

6. Quels sont les changements dans notre vie grâce aux produits et services de’ASJD ?

7. Quel est le système de collecte des plaintes à ASJD et quels sont les canaux qui vous sont offerts pour déposer vos plaintes et suggestions ?

8. Est –ce que les agents collectent ou observent des informations sur les changements dans votre vie et celle de votre famille ? Etes-vous disposer à fournir aux agents les changements sur les conditions de votre vie et ceux de votre famille ?

9. En quoi peut-on dire que l’institution prend en compte vos observations et suggestions ? En quoi pouvez-vous dire que l’institution travaille pour vous ? pour changer vos conditions de vie ?

10. Quels sont les changements opérés par l’institution suite à vos plaintes ou suggestions ?

11. Quel est la différence entre l’offre d’ASJD et les autres IMF en termes de satisfaction de vos besoins et de la prise en compte de vos réalités dans la stratégie de livraison des services ?

12. Quels sont vos propositions pour une meilleure prise en compte de vos attentes et besoins dans le système de livraison des services d’ASJD? L’adaptation des produits et services à vos besoins ?

2


QuestionnaireFocus group: Chefs d’agence


2. Quel est la clientèle cible d’ASJD et quels sont les objectifs qu’ASJD poursuit en travaillant avec cette cible ?


4. ASJD a-t-elle des objectifs SMART en termes de profil de clients à toucher, de la satisfaction de la clientèle, des changements attendus dans leur vie ?

5. Que fêtes – vous pour savoir si vous répondez aux besoins des clients ?

6. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre stratégie pour satisfaire la clientèle et réaliser la mission sociale de l’institution ?

7. Cherchez-vous à savoir pourquoi les clients deviennent inactifs (drop out)?

8. Est-ce que vous enregistrez périodiquement les informations sur le drop out, (nombre de démission, taux de démission) périodiquement ?

9. Qu’est ce qui permet de dire que vous contribuer à l’amélioration des conditions de vie des clients (es) ?

10. Qu’est ce qui vous incitation à rester à ASJD? (classer les motivations par ordre prioritaire) ;

11. Quel est le système de motivation mise en place par ASJD pour accroitre les performances de l’institution ? (Citez les critères, indicateurs) ;

12. Pensez –vous qu’il y a un équilibre entre les critères sociaux et financiers dans le système d’incitation ?

13. En quoi peut-on dire que le système de communication dans ASJD permet de prendre en compte vos avis et ceux de des clients ? quel est le système horizontalement (entre agences) et verticalement (hiérarchique, rencontres d’équipe) ?

14. En quoi pouvez-vous affirmer qu’ASJD est une organisation socialement responsable vis-vis de la clientèle, du personnel et de son environnement (milieu d’intervention, écologie) ?

15. En quoi votre système de livraison de service aux clients permet-il une bonne transparence sur les conditions d’accès aux produits et services, le prix du crédit et des services ? Les conditions de remboursement ?

16. En quoi ce système permet de répondre véritablement au besoin de la clientèle ?

17. Faites vous un suivi sur les raisons de démission des clients ? Avez-vous les informations chiffrés sur le nombre et le taux de mission des clients ?

18. Collectez-vous des informations sur les changements intervenus dans la vie des clients ? Quel est le système en place ? quelles sont les informations que vous collectez ou les changements que vous observez ?

19. Quelles sont les propositions que vous faites ASJD améliore son système de gestion de la Performance sociale (Responsabilité sociale envers la clientèle, le personnel et l’environnement) ?

rapport mission audit social

Documents

performance sociale

rapport de mission

responsabilit sociale

mission daudit

mission dasjd

chronogramme de la mission

porte sociale originelle

statut vocation sociale