Realizzare l’innovazioneIntroduzione all’innovazione e generazione delle idee

Lomazzo 14 febbraio 2013

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Cosa si intende per innovazione

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5 years and younger

6 to 10 years

More than10 years

Shares of sales with products

48% 55% 75%

1980 1985 2010

30% 29%

19%

6%16%22%

Siemens AG - Ricambio generazionale dei prodotti e impatto sul business

Incidenza sulle vendite in funzione all’età dei prod otti

29%

19%

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Il paradosso dell’innovazione

“Quali saranno i principali fattori di crescita nei prossimi tre anni”

1. Lancio di nuovi prodotti e servizi

2. Miglioramento economico

3. Tasso di crescita del mercato

4. Sviluppo di nuovi canali di distribuzione

5. Ingresso in nuovi mercati geografici

6. Joint venture / alleanze strategiche

7. Fusioni / acquisizioni

1. Qualità dei prodotti

2. Servizio di assistenza clienti

3. Produttività

4. Flessibilità nella produzione

5. Struttura dei costi della supply chain

6. Efficienza negli approvvigionamenti

7. Efficienza nella logistica

8. Lead time di produzione

9. Introduzione nel mercato

10. Innovazione dei prodotti

“Quali sono le priorità principali nella catena del valore”

NON C’E’ CHIAREZZA SU COSA SIA L’INNOVAZIONE

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ESISTONO MOLTEPLICI DIMENSIONI …Il Radar dell’innovazione

Offerta(WHAT)

Piattaforma

Soluzione

Cliente(WHO)

Esperienzaclienti

Processo(HOW)

Supplychain

Rete

Marchio

Conoscenza valore

Organizzazione

Presenza(WHERE)

ToyotaOfferta(WHAT)

Piattaforma

Soluzione

Cliente(WHO)

Esperienzaclienti

Processo(HOW)

Supplychain

Rete

Marchio

Conoscenza valore

Organizzazione

Presenza(WHERE)

Dell Computer

Fonte: tratto da “Innovation radar”, Prof. Mohan Sawhney, Wharton

Radar: le 12 dimensioni

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Dimensione Definizione Esempi

Offerta Sviluupare prodotti o servizi innovativi

• Rasoio Gilette Mach3 • iPod Apple e servizio musicale iTunes

Piattaforma Usare componenti comuni o moduli Per creare offerte diversificate

• Piattaforma telematica General Motors OnStar

• Cartoni animati Disney Soluzione Creare offerte intergrate e personalizzate

che risolvono problemi degli utenti finali

• Servizi logistici UPS • DuPont per le costruzioni

Cliente Scoprire bisogni dei clienti non ancora intercettati o segmenti di clienti non ancora forniti

• Enterprise Rent-A-Car: focus sui noleggiatori di auto sostitutive

• Green Mountain Energy: focus sullÕenergia pulita

Esperienza Cliente Riconfigurare lÕesperienza del cliente attraverso tutti i punti e momenti di contatto

• Concept di retail banking di Washington Mutual Occasio

• Cabela: concept del Ņnegozio come esperienzaÓ

Creazione Valore Ridefinire come la societ� viene retribuita o creare nuove fonti di guadagno

• Ricerche a pagamento su Google • Blockbuster: condivisione dei

guadagni coi distributori di film Processo Ridisegnare i processi produttivi chiave

Per migliorare efficienza ed efficacia • Sistema Produttivo Toyota • Six Sigma di General Electric

Organizzazione Cambiare forma, funzione o scopo dellÕ Attivit� dellÕimpresa

• Cisco: organizzazione virtuale in rete centrata sul partner

• Procter & Gamble: organizzazione ibrida fonte-retro con focus sul cliente

Supply Chain Pensare in modo differente ci� che Rigarda forniture e consegne

• MoenProjectNet per il design in collaborazione coi fornitori

• General Motor Celta per forniture integrate e vendite online

Presenza Creare nuovi canali distributivi o punti Innovativi di presenza, inclusi i posti In cui i prodotti possono essere comprati O usati dal cliente

• Starbucks: vendita di CD musicali in coffee stores

• Diebod Remote Teller System per le banche

Rete Creare offerte intelligenti e integrate Basate sulla rete

• Servizio Otis Remote Elevator Monitoring

Marchio Estendere un marchio in nuovi domini • ŅVenture Capital col marchioÓ di Virgin • Yahoo! come marchio di stile di vita

Radar dell’Innovazione: esercizio

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Offerta(WHAT)

Piattaforma

Soluzione

Cliente(WHO)

Esperienzaclienti

Processo(HOW)

Supplychain

Rete

Marchio

Conoscenza valore

Organizzazione

Presenza(WHERE)

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DOVE INNOVARE – SCENARI: strumenti fondamentali per illuminare l’innovazione

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LE PERSONE SONO IN CONTINUA EVOLUZIONE

I driver di cambiamento: Sociovision 3SC

Fonte: Sociovision

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L’invecchiamento della popolazione

• Innalzamento della vita media

• Integrazione di anziani nel posto di lavoro

• Nuovi stili di vita

• Nuovi concetti di famiglia

… E IL MONDO STESSO STA CAMBIANDO

Esempio: demografia

8 10

50

1950 2005 2050

% di popolazione con età > 60 World, 1950-2050

Fonte: report ONU

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La grande onda demografica

• Cina: in cerca di mogli

• USA: complessitàmulticulturale

• Europa: è sul punto di scomparire?

• L’urbanizzazione cresceràcontinuamente

2,5

6,5

8,1

1950 2005 2050

Popolazione totaleWorld, 1950-2050

% in aree in via di sviluppo 68% 81% 85%

% popolazione urbana 29% 49% 61%

Esempio: demografia

Fonte: report ONU

… E IL MONDO STESSO STA CAMBIANDO

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• Aumento significativo della durata media della vita nei paesi industrializzati con effetti su identità, capacità e organizzazione sociale

• Nuovi schemi di migrazione che determineranno nuovi metodi di frammentazione o unione delle società

• Una unica superpotenza dominante, con possibile instabilità politica, assente dai tempi dell’Impero romano

• Un gruppo di paesi senza controllo in grado di seminare terrore e distruzione

• Rischio inevitabile di nuove epidemie e di variazione del clima globale

• Crescente scarsità dei combustibili fossili

… IN UN MODO CHE COMPORTERÀ“INEVITABILI SORPRESE”Le “inevitabili sorprese” di Peter Schwartz

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Dove guardare per innovare?

• E’ molto importante andare a vedere ai bordi della gaussiana

•Pensare ad un prodotto nuovo oggi significa pensare a ciò che sarà desiderato tra 3-5 anni

•Ciò è possibile solamente guardando alla totalità dei fattori che ci circondano

: Descrizione dettagliata dei trend dei nostri segmenti di business (Siemens)

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C Trend socio- economici� società� vita del lavoro

C Trend del mercato� dimensione / crescita� struttura� geografici

C Trend clienti/business � catena valore / networks� struttura aziendale� processi

C Trend tecnologici� importanza strategica� impatto multiplo� dirompente

Transportation

Power

Information & Communications

Medical

Automation & Control

Lighting

elettronica: Sfide Globali richiedono

Soluzioni Innovative (Siemens)

Innovation und Bildung

PowerTransportation

Medical Automation & Control

Lighting

Information & Communications

• Ubiquitouscommunication

• Population explosion

• Limited primary energy resources

• Water shortage

• CO2-problem

• Traffic overload

• Pollution/noise

• Knowledge based enterprise

• Demographicchanges

• Healthcare costs

Learning • society

Digital Divide

• Intelligent andefficient lighting

• Safety

• Corner Factory

• IndividualMobility

• Security

• IT penetration

• Teledoing

• Digital production

• VirtualEngineering

• Senior home

• Tele-medicine

• Flexible Displays/ ePaper

• Decentralized energy supply

• Renewable energies

• Intermodaltransportation

• Emissions reduction

• Fuel cellsvehicles

• Telematics

• Totally Integrated Automation

• Intelligent Sensors & Actors

• Preventive medicine

• Home based care• Minimal

invasive therapy

• Hydrogen-based economy

• Power management

• Global link

• Human-Computer Cooperation

• Smart devices & applications

• Virtual Company

• Smart/ adhoc networks

• Mobile Business

• Solid state lamps

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Transportation

Power

Information & Communications

Medical

Automation & Control

Lighting

“The best way of predicting the future is to invent and to shape it yourself”

Heinrich v. PiererCEO and President of Siemens AG

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DOVE INNOVARE - VALORE

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L’INNOVAZIONE NON CREA NUOVE COSE MA NUOVO VALORE

VALORE =

Soddisfazione del desiderio del

cliente

Complessitàcausate dalla

soluzione

Il prezzo è ciò che si paga. Il valore è ciò che si ottiene

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• Autorealizzazione

• Stima

• Amore e appartenenza

• Sicurezza• prevedibilità• sicurezza fisica

• Esigenze fisiologiche

DEL

DESIDERIO

CRESCITA

Estetici

Intellettuali

…E SONO IN CONTINUA EVOLUZIONE …

Evoluzione dei desideri: gerarchia di Maslow

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A

L’EVOLUZIONE DI PRODOTTI E SERVIZISEGUE UNA LOGICA PRECISA

QUALI SONO LE CARATTERISTICHE COMUNI?

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1. I prodotti innovativi di successo realizzano tutti lo stesso obiettivo

• Fornire una maggiore soddisfazione

• Utilizzare una minore quantità di risorse

LA LEGGE PRINCIPALE DELL’INNOVAZIONE:ACCRESCERE IL VALORE

VALOREΣ Soddisfazione

Complessità= Σ

Accrescere il valore, cioè:

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Le strategie possono essere basate su:– Aumentare la Soddisfazione (espansione del valore tramite funzioni)

• Aumentare il numero di funzioni eseguite • Potenziare l’effetto delle funzioni eseguite• Brand• Aumento delle valenze emozionali

– Diminuire le complessità• Tempo necessario, tempistica, frequenza• Spazio necessario (incluso immagazzinamento)• Costo (incluso costo di proprietà)• Caratteristiche

– Qualità, Affidabilità (inclusa garanzia)– Assistenza (inclusi interventi di manutenzione

e riparazione)– Conseguenze legate all’uso (incluse quelle

relative alla sicurezza e all’ambiente)– Facilità d’uso (incluse convenienza e

semplicità)– Disponibilità (accessibilità)– Customizzazione contro generalizzazione

STRATEGIE PER REALIZZARE UN’INNOVAZIONE DI SUCCESSO

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Il processo di Innovazione

MODELLO CLASSICO vs MODELLO STRUTTURATO

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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE CLASSICO

NELLE PMI ITALIANE

INTUIZIONE DELL'IMPRENDITORE

• ESPERIENZA NEL SETTORE DI RIFERIMENTO

• CONOSCIENZA PERSONALE DEL MERCATO ATTUALE

PROTOTIPAZIONE

LANCIO SUL MERCATO

PROCESSO STRUTTURATO

SUCCESSO5 %

ANALISI MERCATO-TECNOLOGIE-TENDENZE

STUDIO DI FATTIBILITA’ TECNICO-ECONOMICO

PROGETTAZIONE-PROTOTIPAZIONE

SUCCESSO50 %

MODELLO CLASSICO E MODELLO CN

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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE CLASSICO

NELLE PMI ITALIANE

INTUIZIONE DELL'IMPRENDITORE

PROTOTIPAZIONE

LANCIO SUL MERCATO

SUCCESSO5 %

SUCCESSO50 %

SUPPORTO KNOWNET ALL’INNOVAZIONE

• ESPERIENZA NEL SETTORE DI RIFERIMENTO

• CONOSCIENZA PERSONALE DEL MERCATO ATTUALE

GENERAZIONE DELL’IDEA

STRUTTURAZIONE DELL’INNOVAZIONE

COORDINAMENTO DEL PROGETTO

Esempio di strutturazione dell’IDEA

• Definizione delle specifiche tecnico economiche• Analisi tecnologica: fattibilità• Analisi di anteriorità e definizione della strategia di protezione più adatta • Analisi risorse interne ed esterne• Individuazione dei partner tecnico-scientifici migliori, in termini di rapporto

qualità/prezzo, per il supporto allo sviluppo dell’idea• Definizione dei costi e tempi di sviluppo e industrializzazione (competenze e

macchinari)• Analisi di mercato: domanda, concorrenza e capacità di mantenimento nel tempo

del vantaggio sul mercato, definizione di possibili volumi e prezzi• Analisi della potenziale concorrenza • Costo del prodotto finito o calcolo del risparmio nel caso di innovazione di

processo• Calcolo del ritorno dell’investimento• Piano di progetto dettagliato• Definizione di un modello di business

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27

I METODI PER GENERARE LE IDEE

Generazione delle IDEE

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• Matching tecnologici “general purpose”

• Matching tecnologici mirati per settori o filiere

• Seminari di approfondimento o “tutorial”

• Incontri ad hoc con imprenditori singoli o gruppi di imprenditori

•La cucina delle idee

• Brainstorming mirati

Matching tecnologici

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Centri di ricerca:CNR IENI LECCOPOLITECNICO MILANOCNR ISMAC BIELLASSPSUNIV. NAPOLI FED. IIEUROINFOBOXKINEOSMATERIAL CONNEXIONUNIV. BRESCIACENTRO RICERCA RFNC-VNIIEFUNI. MILANO BICOCCACNR NAPOLIUNIV. STUDI MILANOPOLITECNICO COMOINSUBRIAUNIVERSITA STUDI PERUGIAUNIVERSITA BOLOGNA….

Ricerca privata:HPINTELABBPIRELLI LABSALCATEL ALENIA SPACE ITALIAKIIANST MICROELECTRONICSSAATIBAYER….

Eventi:SMAUVIRTUALITYBIOFORUMIMS FORUMNANOFORUMSATEXPOBIOTECHSALONE NAUTICOEICMAEXPO CAPITALE UMANOINNOVACTIONLA MIA CASA OPEN LAB ISPRASENAF AMBIENTEIPACK-IMAEXPOCOMFORT….

La Cucina delle idee• È un approccio attivo alla risoluzione di problemi tecnologici • È un appuntamento di lavoro organizzato in tre giornate INTERE• 6 imprenditori espongono i propri problemi tecnologici o i propri sogni nel

cassetto • 1 facilitatore esperto guida il processo creativo• Alcuni esperti di Know Net partecipano attivamente all’incontro• L’intera platea imprenditoriale e tecnica contribuisce attivamente all’analisi delle

diverse tematiche (una per ogni azienda partecipante)• Il processo, che ha dato ottimi risultati, sfrutta:

– le sinergie che si sviluppano grazie alla presenza contemporanea di differenti know-how imprenditoriali

– Il coinvolgimento reale degli imprenditori (i problemi e i sogni nel cassetto sono VERI)– vari metodi di soluzione dei problemi– La capacità dell’esperto di condurre il “gioco” con lo strumento di problem solving più

adatto

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La Cucina delle idee• Raccogliere le tematiche, nel corso dei mesi precedenti, che rientrino in una

delle due classi seguenti:– Problemi tecnologici rimasti irrisolti nell’impresa– Idee non ancora ben definite

• costruisre il gruppo esaltandone:– Eterogeneicità (sempre)– Composizione di filiera (se possibile)

• L’imprenditore deve:– Dare disponibilità a raccontare la sua idea al gruppo di lavoro– Segnalare immediatamente eventuali concorrenti a cui non vorrebbe raccontare la

sua tematica– Dare disponibilità per tutte e tre le giornate

• Non sono ammessi imprenditori che non portino una propria tematica

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La Cucina delle idee

• Ricadute per l’imprenditore:

– “Torna a casa” con un metodo strutturato di problem solving che può riutilizzare all’interno della propria azienda

– “Torna a casa” con un ventaglio di opportunità risolutive suggerite dal gruppo di lavoro

– È possibile, dopo l’opportuna “digestione”, procedere con gli strumenti di TT&I

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I 6 comandamenti

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•Non classificare e ordinare

subito le informazioni

•Rompere i vecchi schemi

concettuali

•Non scartare a priori

soluzioni improbabili

•Elaborare anche informazioni

apparentemente non pertinenti

•Dare spazio a logiche

discontinue

•Osservare anche attraverso

una visuale avveniristica

Da Alberto Lenz

Il processo creativo

• Fase 1: Logica

• Fase 2: Intuito

• Fase 3: Critica

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ProblemaProblema

Preparazione

Incubazione

Ideazione

Verifica

FaseCreativa

Idee Utili

Da Alberto Lenz

La Cucina delle idee strumenti di problem solving

• Brainstorming– Niente critiche– Quantità (non qualità)– Valgono le idee pazze, è bene saltarci sopra

• Brainwriting– 6-3-5– anche per gruppi virtuali

• Morfologia– Segmento il problema nei suoi sottosistemi e relativi parametri (separazione funzione-proprietà)– Schema morfologico parametri-soluzioni– Per sistemi tecnici complessi

• Utopia– A gruppi ridotti sviluppo l’utopia– In plenaria confronto– Utopia/distopia

• Analogia– Trasposizione del problema

• (TRIZ-GTI)

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Due regole sempre valideGruppo disomogeneo ma competente

Definire subito il problema con una domanda precisa

Brainstorming Classico

• Preparazione

• 5-15 partecipanti

• Gruppo disomogeneo, ma competente

• Definire il problema da risolvere

• Regole

• Niente critiche

• La quantità ha la precedenza sulla qualità

• Valgono anche le idee pazze

• Riprendere le idee altrui e svilupparle: “una ciliegia tira l’altra”

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Da Alberto Lenz

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Tradotto letteralmente, "brainstorming" significa più o meno "tempesta di cervelli": una caccia alle

idee-lampo al fine di risolvere un determinato problema.

Potremmo definirlo come un gruppo di persone che pensa ad alta voce, ma con uno scopo ben

determinato. Il gruppo dovrebbe essere eterogeneo e comprendere tra 5-15 persone. La guida del

gruppo deve essere non-autoritaria: si limita essenzialmente a definire il problema da risolvere

all'inizio della seduta, e ad intervenire qualora qualcuno non si attenga alla regola principale: "NON

CRITICARE O VALUTARE!".

Ed ecco come procedere:

1. Definire il problema e l'obiettivo da raggiungere

2. Fase creativa di "brainstorming", durante la quale valgono i 4 principi esposti sopra.

Questa fase dura tipicamente 10-20 minuti, al massimo 30 minuti.

3. Mettere per iscritto le idee in una lista, ma anche qui senza critica o valutazione, che

avverrà solo più tardi, eventualmente in altra sede, eventualmente con un altra cerchia

di partecipanti.

Utopia

• Gruppi di 3-4 persone

• 20 minuti

• Sviluppare l’utopia

• Visualizzare l’utopia

• Sessione plenaria

• Presentare le utopie

• Confrontare

• Riprendere e sviluppare le idee

• Risultati

• Come ci immaginiamo il futuro (utopia)

• Come vorremmo che il futuro non sia (distopia)

• Visualizzare e discutere gli ostacoli alla realizzazione dell’utopia

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Da Alberto Lenz

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Il medodo dell’utopia serve a mobilitare la fantasia. Il singolo abbandona il suo ruolo classico e da

spazio a timori e desideri nascosti. Si abbandona il fattibile per pensare e rappresentare

plasticamente l’impensabile.

In genere le persone affrontano questo metodo con sentimenti ambivalenti: da un lato si vorrebbe

avanzare nel lavoro, dall’altro l’idea di poter una volta tanto dar spazio ai propri sogni è molto

accattivante.

In questo esercizio è importante non discutere troppo a fondo il tema prima di iniziare i lavori di

gruppo e non porsi fin dall’inizio troppe limitazioni, se no diventa quasi impossibile lasciar correre la

fantasia.

Metodo “6-3-5” o Brainwriting

• Preparazione

• Penna e foglio apposito ad ognuno

• Definire problema e scriverlo in cima al foglio

• Svolgimento

• Scrivere 3 idee per risolvere il problema

• Passare il foglio di fianco

• Riprendere anche le idee altrui e scrivere

• altre 3 idee sul foglio ricevuto

40

Da Alberto Lenz

41

È un metodo derivato direttamente dal brainstorming.

Da esperienze con il brainstorming “classic”, si sa che le idee più feconde nascono

sviluppando e approfondendo idee prodotte precedentemente. Il metodo 6-3-5 implica

necessariamente questo approfondimento. La scelta delle idee viene automaticamente

limitata, ma le idee risultanti sono in genere più concrete.

La differenza sostanziale con il brainstorming sta nel fatto che lo scambio di idee non

avviene oralmente, ma per iscritto.

La cifra 6 indica il numero di partecipanti. Ognuno di essi scrive su di un foglio 3 idee,

che vengono scambiate, sviluppate e approfondite 5 volte.

La preparazione è fondamentalmente uguale a quella del brainstorming. Lo svolgimento

può anche aver luogo a distanza, addiritttura per posta elettronica! Tuttavia è

consigliabile limitare il tempo totale per i cinque cicli ad un massimo di un giorno

lavorativo.

Analogia

• Gruppo omogeneo• Selezionare una fonte di analogie• Adattare la fonte al bersaglio (problema)• Valutare i nuovi aspetti del bersaglio• Apprendere sulla • base dei successi • ed insuccessi • dell’analogia

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Da Alberto Lenz

Creatività

“ Ideas are like rabbits.

You get a couple

and learn

how to handle them,

and pretty soon you

have a dozen.“

John Steinbeck (1902-1968)

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Da Alberto Lenz