Lars rasmussen er CoLopLasts videnskabeLige fakkeLbærer

Vagn SørenSen:

bestyreLses-kongen og dataherre-dømmetathene fra Call me:hanne lindblad SymboliSerer en ny trendaf feminine Værdier

topChefen i netsgår foran med et godt eksempeL

Stjernekokken raSmuS kofoed:den dag du når i mål, bliVer du Slap og Sårbar

43 / Magasin oM ledelse, strategi og teknologi fra sas institute

refLeksion | 2

leder: pas på den anaLytiske seLvtiLfredshed

big data er over os. det spændende ved begrebet er ikke, at datamængderne er store. næsten tværtimod. forandringen, som følger med, er det interessante ved dette begreb. Vi har allerede set, at firmaer baseret på big data i dataintensive forretningsmodeller tager grundigt for sig på markedet: amazon, facebook, google. men hvordan kommer de komplekse, hurtige og ustrukturerede data i de voksende mængder til at præge detailhandel, offentlig service, tele og finans? bølgen er så stor, at den har kraft til at bryde etablerede grænser mellem forskellige brancher og sektorer. måske kan en ukendt konkurrent komme bagfra og gøre et stort indhug i den etablerede branches forretning.

big data er i øjeblikket det varmeste ord for nogle forandringer, som handler om en voksende global mid-delklasse og nogle store forskelle på ung og gammel. Voksne mennesker i 2013 rummer de sidste generatio-ner, som opfatter det at være online som anderledes. for unge er det normalt. Samtidig er de vestlige og rige landes befolkninger markant ældre end vækstlandenes. det betyder, at en always on-generation af digitalt ind-fødte vil komme fra klodens nye vækstområder, og de vil definere meget af vores fremtid og udgøre en voksende del af verdens talentmasse.

forfatteren malcolm gladwell (se artiklen side 11) udgiver den 1. oktober sin nye bog med titlen ”david and goliath: underdogs, misfits and the art of battling giants”. den handler om den undertippedes sejr over favoritten. han undrer sig over, hvorfor vi bliver ved med at gøre mere af det, som gav os vækst i fortiden, når det tydeligvis svækker os i nutiden. hvorfor vil vi fusionere og vokse kvantitativt, når det svækker vores agilitet og gør os sårbare i konkurrencen?

malcolm gladwell advarer mod at lade succesen med big data, business analytics og den analytiske beslut-ningsstøtte stige os til hovedet. Selv om virksomheder bliver markant dygtigere til at analysere, automatisere, træffe beslutninger og forudsige fremtiden, så er vi sta-dig mennesker. historien rummer mange eksempler på, at den selvtilfredse stoler så meget på formlen for egen succes, at den overser en lille konkurrent med en større bevægelighed og nye effektive værktøjer. nutidens giganter bliver måske overhalet af nye dataintensive aktører, som trækker de rigtige kommunikationslinjer til morgendagens kunde.

Jens OlivariusNordisk marketingdirektørSAS Institute

indhold:

2 leder: pas på den anaLytiske seLvtiLfredshed

3 debat: big data er et aktiv

4-7 ledelSe: bestyreLseskongen og dataherredømmetVagn Sørensen foretrækker tilværelsen som lonely rider uden Ceo’ens beskyttede værksted. data og analyser er et varemærke for bestyrelses-kongen, som har gjort bestyrelsesarbejde til en levevej

8-10 Strategi: nu er det bare nets, nets, netstopchefen i nets pendler flittigt mellem oslo og københavn. mette kramsvåg fortæller om at stå i spidsen for en nordisk organisation og at implementere strategier på tværs af landegræn-ser

11-13 Viden: david, goLiat og big dataStørre og mere er altid godt. tværtimod, siger guruen malcolm gladwell. han advarer om, at adgangen til flere data kan gøre os blinde og selvsikre

14-15 paSSion: i morgen kan vi gøre det endnu bedrerasmus kofoed hviler ikke på laurbærrene. mød stjernekokken, som ikke vil passere målstre-gen, fordi det dræber appetitten på at gøre sit ypperste

16-17 tranSformation: athene fra CaLL meCall me’s danske direktør hanne lindblad er en del af en international trend af feminine værdier med en ambition om at gøre en forskel for en bedre verden

18-21 ledelSe: CoLopLasts videnskabeLige fakkeLbærerColoplast har succes. både på bundlinjen og blandt kunderne. Ceo lars rasmussen udpeger de afgørende komponenter bag væksten

22-23 globaliSering: phiLips’ franske forbindeLsekvinden i spidsen for philips i norden er dansk, men bruger mere tid i Stockholm end i køben-havn og har franske erfaringer i bagagen

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K, Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dkAnsvarshavende redaktør: Jens Olivarius, SAS Institute A/S Redaktion og tekst: TRIALOG ApS, Hanne Hyldborg og Sven HaugeFoto: Camilla Utke Schiøler og PolfotoGrafik: Maria Bergsøe. Repro og tryk: Cool Gray A/S

sas institute inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of sas institute inc. in the usa and other countries. ® indicates usa registration. other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 sas institute inc. all rights reserved.

refLeksion | 3

aktiv Af Bent Sørensen Nordisk direktør SAS Institute

big data er ikke kun et symptom på det faktum, at klodens seks mia. mobiltelefoner sender 200.000 sms’er pr. sekund, og at vi sender mere end fire mio. e-mails til hin-anden hvert sekund. big data handler i høj grad om mere end store datamængder. big data er også andre datakilder end de traditionelle transaktionsdata, alle virksom-heder er i besiddelse af. big data er eksem-pelvis det grundlag, der i 2009 gav myndig-hederne mulighed for at følge og bekæmpe udbredelsen af det 21. århundredes første pandemi a (h1n1)v – populært kendt som svineinfluenza. da der ikke findes nogen medicin mod nye vira, er det vitalt, at man i første omgang forsøger at bekæmpe ud-bredelsen mest muligt hurtigst muligt. to uger bagudtraditionelt har sundhedsmyndighederne kun én mulighed for at følge udbredelsen af nye smitsomme vira, nemlig når sygdom-men på individniveau er erkendt og regi-streret. et typisk influenzaforløb starter med mindre utilpashed, og der kan gå dage, før patienten føler sig syg nok til at kontakte sin læge. derefter følger diagnose og registre-ring. det betyder reelt, at myndighederne konstant er to uger bagud i forhold til virke-ligheden, hvilket igen naturligt kan medføre, at der bliver truffet forkerte og/eller for sene beslutninger i kritiske øjeblikke. Ved at analysere, hvad folk søger efter på nettet, kan man næsten øjeblikkeligt konstatere, hvor sygdommen geografisk har spredt sig til. Så snart folk får de første influenzasymptomer, ser man en øget søge-

aktivitet inden for emner relateret til den på-gældende influenza. at reducere to ugers forsinkelse i beslutningsgrundlaget til næsten realtid er en revolution. farvel til stikprøveanalyserbig data er også teknologi, der kan behand-le og analysere store og varierede data-mængder inden for en rimelig tid – vi taler sekunder og minutter. det betyder, at vi ikke skal bruge tid på at finde ud af, hvilke stik-prøver af data vi skal analysere på. i stedet for analyserer vi på alle data. ud over store menneskelige ressourcebesparelser bety-der dette, at man undgår fejlskøn og unøj-agtige beslutningsgrundlag. ovenstående er et eksempel på, hvad big data kan gøre for os. tiden er inde til, at såvel private som offentlige virksomheder sætter big data på agendaen for at få del i de produktivitetsgevinster på 5-15 pct., som mange internationale undersøgelser peger på. datamængderne er der, datakil-derne er der, og teknologien, der kan be-handle og analysere dataene, er der!

Big data er et

refLeksion | 4

refLeksion | 5

›

ledelse: udstyret med en værktøjskasse fra kapital-fondenes verden og topledererfaring fra luftfarten har Vagn Sørensen gjort bestyrelsesarbejde til en levevej. den analytiske og faktabaserede tilgang er et varemærke for bestyrelses-kongen, som mener, at bestyrelser er dysfunktionelle, hvis de ikke udfordrer direktionen.

refLeksion | 6

“data kan bruges som en døråbner til at tænke anderledes”

kongen ”big data er et relevant buzzword. jeg forbinder det med nye markeder, mere viden om kunder og bedre én til én-kom-munikation. i mange industrier er der et kæmpepotentiale i it-udviklingen. det er en leverandørdrevet trend, fordi virksomheder leder efter veje til at gøre sig unikke i en ver-den, hvor mange ydelser bliver commoditi-zed. men det er også et pull fra kunder, som ønsker nye services og får nye behov,” siger Vagn Sørensen, som er bestyrelsesformand i tdC, flSmidth og Scandic hotels, næst-formand i dfdS og medlem af en række andre danske og internationale bestyrelser. han nævner selv erfaringen fra Scandina-vian airlines, hvor man tidligt samlede data til loyalitetsprogrammer og samtidig havde svært ved at udnytte dem.

-konkurrencen om at udnytte data er skærpet på grund af det store potentiale. tilgangen til data er et meget afgørende konkurrenceparameter. teknologien åbner nye konkurrenceflader og skaber branche-glidning. helt aktuelt ser vi det inden for mobile payment. det kommer lige om lidt, men om det bliver bankerne, teleselska-berne, kreditkortselskaberne, terminalleve-randørerne eller nogle globale softwarefir-maer, som trækker det længste strå, er vist et helt åbent spørgsmål.

Lonely rider Vagn Sørensen styrer sin personlige besty-relsesbutik fra et mondænt kontorfælles-skab i hjertet af københavn. i modsætning til Ceo’en i det beskyttede værksted har han selv fingrene i mailsystemet, når afta-lerne skal i kalenderen. fraværet af person-lige assistenter og stabsapparat passer ham godt, for han er vant til at klare sig selv, og

han har ikke dyre vaner. Vagn Sørensen er vokset op under beskedne kår på landet, hvor hans far og mor var fodermesterpar. Vagn var det fjerde og sidste barn i en søskendeflok, og han fik som den eneste en studentereksamen. hans far døde, da han var otte år gammel, og det gav ham en følelse af at skulle kæmpe lidt hårdere og at være lidt bagud på point allerede fra starten. rollen som lonely rider på bestyrel-sesniveau var et aktivt valg efter tiden som Ceo i austrian airlines. -bestyrelsesarbejde er en profession. kravene til bestyrelserne er vokset meget i de seneste år, og det er næsten umuligt at passe et krævende Ceo-job ét sted og være bestyrelsesformand et andet sted. efter austrian airlines havde mange svært ved at forstå, at jeg ikke gik efter et nyt top-lederjob, men presset på bestyrelserne har efterhånden øget forståelsen. -jeg kan godt savne fællesskabet og det fulde fokus på én stor opgave. men på den anden side savner jeg ikke at være toplederen, som fremlægger et budget for femtende gang. jeg savner heller ikke den proppede kalender, som andre mennesker fylder op. ofte med pleje af en masse stake-holdere. nogle gange spørger man sig selv

som Ceo, hvornår man egentlig udvikler forretning og skaber værdi.

analytisk bestyrelsesarbejdeet langsigtet samarbejde med kapitalfon-den eQt har givet Vagn Sørensen en værk-tøjskasse, som han løbende supplerer med nye erfaringer og ny viden. ofte starter et bestyrelsesforløb med en købsproces, og flere hold af købere rykker ind med kon-sulenter, som gennemlyser og dissekerer virksomheden for at kende dens potentiale. -der kommer en lang række fakta på bordet. 75 pct. er som regel i overensstem-melse med ledelsens egen vurdering, men de sidste 25 pct. er som regel en overraskel-se for ledelsen. når man har en så grundig analyse, så giver business casen som regel sig selv et godt stykke hen ad vejen, siger Vagn Sørensen, som fortæller, at mange virksomheder har masser af data, men de mangler ofte en skarp viden om lønsomhe-den i de enkelte dele af forretningen. -data kan bruges som en døråbner til at tænke anderledes. de åbner ens øjne, og de gør en række handlinger logiske og nødvendige. derfor gælder det om at få et dataherredømme, hvor man kan sætte kur-sen efter pålidelige fakta.

Bestyrelses-

og dataherredømmet

refLeksion | 7

benchmark er et af de vigtigste værktøjer i værktøjskassen. Vagn Sørensen er bestyrel-sesformand i en uk-baseret restaurantkæ-de med over 3.000 restauranter, hvor man sammenligner hvert enkelt site for at lære af de bedste. en kapitalfond vil som regel også benchmarke en dygtig virksomhed op mod dens potentiale. derfor er der ikke kun ros og beundring til den ledelse, som klarer sig bedst blandt konkurrenter, hvis det fulde potentiale ikke er indfriet.

fremadrettet værdibidrag-bestyrelsen skal bruge sin tid på at kigge fremad. derfor er komitéerne en kæmpe fordel, for man kan lægge det bagudsku-ende bestyrelsesfokus i en revisionskomité og i stedet bruge bestyrelsens fælles tid til at tale om fremtiden. det vigtigste for be-styrelsen er at være fremadrettet og rådgi-vende for ledelsen. det er vores vigtigste værdibidrag. derfor skal man også have et miks af generalister og branchefolk i besty-relsen. -den finansielle omstrukturering kan enhver gennemføre, mens det svære er at skabe den optimale vækst i forretningen. i tdC var det i perioder sådan, at bestyrelsen og ejerskabet var meget bredt sammensat, og direktionen havde adgang til meget store mængder af viden i bestyrelsen, og det gav besparelser på konsulentkontoen.

professionaliseringen af bestyrelserne må meget gerne have den effekt, siger Vagn Sørensen. de mange fakta er finansielle og taler et klart økonomisk sprog, men den gode kapi-talfond kender sin begrænsning og inddra-ger branchespecialister til at fortolke data og drage de forretningsmæssige konse-kvenser af analysen, mener Vagn Sørensen. kapitalfonden går ofte ind med et fokus på at optimere virksomheden til et salg inden for en kortere årrække, og den tilgang kan også bruges af børsnoterede selskaber. en potentiel køber vil netop kigge på virksom-hedens fremtidige indtjeningspotentiale. derfor indgår der et langsigtet fokus i den-ne tilgang, selv om den kan handle om at styrke virksomheden i et treårigt perspektiv. -børsnoterede virksomheder skal nogle gange gøre op med kvartalsrapporterin-gens tyranni. hvis en treårig vækstplan kræ-ver investeringer i år et, så skal de selvfølge-lig foretages, selv om konsekvensen bliver nogle mindre gode kvartaler. Slogans om, hvor virksomheden skal være i 2020, giver Vagn Sørensen ikke me-get for. Verdensøkonomien, forbrugerne og teknologien ændrer sig så hurtigt, at de helt lange udsigter ikke er meningsfulde. han mener, at bestyrelsen skal bidrage til at foku-sere på den nære fremtid, hvor man kender sine vilkår og kan påvirke sin egen skæbne.

udfordringer til direktøren-hvis bestyrelsen ofte er splittet og skal stemme om sine afgørelser, så er det ef-ter min mening et symptom på en dårligt fungerende bestyrelse. Så er der måske et fravær af at samle fakta, lytte og have et kon-struktivt samspil i bestyrelsen, siger Vagn Sørensen. -et andet faresignal er, hvis direktionen fremlægger store planer for bestyrelsen og ikke får noget modspil. det kan være et signal om mangel på kompetence i be-styrelsen, og det betyder, at bestyrelsens værdiskabelse er fraværende. faktisk er be-styrelsens allervigtigste opgave at udfordre og supplere direktionen. her skal der være en god dialog med stor synergi og meget debat, siger han. man fornemmer erfaringen fra mange års forskelligartede bestyrelsesopgaver, når Vagn Sørensen åbner munden. den relativt omskiftelige tilværelse som lonely rider og bestyrelseskonge uden Ceo’ens beskyt-tede værksted er i Vagn Sørensens tilfælde balanceret af stabile og langsigtede interes-ser i andre sammenhænge. han har f.eks. gennemført maratonløb i både new york, boston, paris, berlin og Chicago. og han har overværet 62 koncerter med bruce Spring-steen – alias ”the boss”!

Vagn Sørensen kan godt savne fælles-skabet og det fulde fokus på én stor opgave. Men han savner ikke toplede-rens proppede kalender og ansvar for at fremlægge et budget for femtende gang.

refLeksion | 8

nu er det Bare nets, nets, nets

Mette Kamsvåg har været CEO i Nets siden november 2011. Forinden arbejdede hun i BBS fra 1994. Hun er uddannet civiløkonom fra Handelshøgskolen BI. Bor alene med en datter på 12 år i Asker i Oslo.

refLeksion | 9

”Jeg har aLdrig kontanter på mig. og det er paradoksalt, at når man er på tur til bruxelles, så hiver taxichaufføren en af de gamle, manuelle kortmaskiner frem. de er jo ulovlige! med så mange turister og men-nesker! i eu’s hovedstad! Vi tænker ikke på, hvor effektive vi faktisk er i norden,” siger topchef mette kamsvåg fra nets. navnet nets opstod i forbindelse med fusionen af det norske bbS og det danske pbS, som var to veletablerede virksomheder i henholds-vis norge og danmark, som alle kendte og havde et forhold til. mette kamsvåg er klar over, at nets endnu ikke er så kendt et va-remærke, men hun forsikrer os om, at det er nets ved at gøre noget ved. i 2012 vok-sede nets markant ved opkøbet af finlands største betalingsvirksomhed luottokunta. det betød ca. 500 nye finske kolleger i nets-familien.

Hvad vil du have, at vi skal tænke, når vi ser Nets-logoet? –at vi er et selskab, som digitaliserer samfundet. Vi håndterer digitale værdier: penge, information og identiteter. på den måde effektiviserer vi hverdagen, sam-fundet og de virksomheder, som er vores kunder. og vi gør det på en tryg og sikker måde. dengang, hvor den norske del af nets hed bbS, engang midt i 90’erne, gik en ung civiløkonom rundt i de store lokaler på rommen uden for oslo med hovedtelefo-ner, notatblok og stopur. rundt om hende sad hundredvis af kvinder og sorterede breve, indtastede tal og udførte betalings-formidlinger. Controller kamsvåg målte og vejede og tog tid på arbejdet. det pro-duktregnskab, som hun lavede, skulle bl.a. vise, at der var meget at tjene på nyskabel-sen brevgiro.

–det er jo ikke mere end 16 år siden. i dag er lokalerne fulde af it-udviklere, som dårligt nok ved, hvad brevgiro er for noget, siger mette kamsvåg, som har været Ceo i nets siden november 2011. –norden er nu en foregangsregion for digitale betalingsmodeller. og nets har væ-ret en af hoveddrivkræfterne i udviklingen af populære løsninger som dankort, beta-lingsservice, efaktura, avtalegiro, e-boks og nemid. og med betalingskortterminaler på alle tænkelige og utænkelige steder. Vi er kommet ganske langt på vejen mod det kontantfrie samfund.

Hvorfor er vi så langt fremme? –det går tilbage i tiden. hovedårsagen er, at bankerne i sin tid satte sig sammen og opbyggede en fælles infrastruktur. det var en stor opgave at få nok terminaler ud på markedet i et samordnet system. og i dag har vi tillid til infrastrukturen. først kom det på plads i de store supermarkeder. og der-efter er vi bevidst gået ind i branche efter branche.

Selv loppemarkeder har terminaler nu ... –ha ha, ja. Vi bruger kortet til mindre og mindre beløb. Selv når vi skal samle ind til en gave her på kontoret. der er ingen, som har kontanter længere. i hvert fald ikke her.

forbedring i fællesskabder er sparsomt med pynt og personlige ejendele på kamsvågs kontor. et par bør-netegninger i vinduet bag skrivebordet og nogle billeder af datteren i vindueskarmen ved siden af. en stor videokonference-skærm dominerer skrivebordet. den bru-ges jævnligt, eftersom direktøren er chef for medarbejdere i fem lande. man lægger mærke til, at hun bruger det danske ord ”bestyrelsen”, og ikke det norske ”styret”. Så ”nordificeringen” er allerede godt på vej. –der er jo nationale forskelle i måden, vi er på. finner taler kun, når de har noget at sige, og de er ordentlige og strukturerede. danskere er f.eks. mere kommercielt anlag-te. nordmænd er mere uformelle og ikke så autoritære.

Hvordan arbejder du med at forene de for-skellige kulturer? –Vi har valgt at have en tydelig nordisk organisation. alle ledere har ansvar på tværs af landegrænserne. det er vigtigt. den nye femårsstrategi handler meget om at tale nets, nets, nets, siger hun og mar-kerer med tre små slag i luften. fremtidens nets skal være ”best in Class” i europa, målt

Strategi: Som topchef vil mette kamsvåg gå foran med et godt eksempel. derfor gentager hun navnet på det nordiske betalingsløsningsselskab så ofte som muligt.

›

“Jeg har aldrig haft en langsigtet plan for min karriere, men jeg har haft svært ved at sige nej til nye udfordringer”

refLeksion | 10

på en lang række parametre – produktkvali-tet, kundeservice, innovation, konkurrence-evne osv. alt, hvad vi gør, skal handle om, hvordan nets skal forbedre sig i fællesskab. det er nets’ vision at skabe fremtidens digitale værdier, det vil sige digitale penge, digitale identiteter og digital information. nets’ dna er tæt forbundet med den måde, som virksomheden håndterer disse digitale værdier for kunderne. og med den betyd-ning, som nets har for håndtering af digi-tale værdier i samfundet.

Kan du være en samlende figur? –det er en udfordring at være synlig nok. det er en stor ændring fra at møde chefen på gangen hver dag og til kun at se chefen et par gange om måneden. Vi forsø-ger bl.a. at udnytte video, og jeg skal faktisk være med til at indspille en lille film netop i dag, som skal ligge på vores intranet. i den lancerer vi nets’ nye værdier, som kan be-skrives med ét ord, nemlig aCt, hvor de tre bogstaver står for accountable, Customer driven og together, siger hun.

Hvilken type leder er du? –jeg er nok temmelig tydelig. What you see is what you get. og mange vil sige, at jeg forventer meget af folk. men jeg går op i at vise, at jeg selv efterlever det, jeg siger. det betyder enormt meget for mig. medar-bejderne skal se, at det ikke bare er ord.

Kan du tåle, at folk omkring dig er lige så ærlige?

–jeg kan jo lide at diskutere. og mit enga-gement kan af og til forveksles med vrede. jeg kan godt tåle modstand, men giver me-get sjældent op.

Du er vel nærmest vokset op i virksomhe-den? –Vi prøver at kombinere den slags er-faring, som jeg har, med erfaringer fra nye folk udefra. tag eksempelvis ham, som har ansvaret for det, vi kalder people and per-formance. han kommer fra Coca-Cola og har stærke holdninger til salg, kultur og va-remærkeloyalitet, siger mette kamsvåg.

verdens mest interessantediskussionen i betalingsbranchen handler i disse år meget om betalinger via mobil-telefon og om nye aktører som google og paypal. men det er ikke der, de store beløb bliver flyttet rundt. –de store volumener finder vi ved over-førsler mellem virksomheder. med fakture-ring, betaling og lønudbetalinger. det er tunge datasystemer med ny teknologi og nye reguleringer. Vi skal hjælpe vores kun-der blandt bankerne med disse løsninger. det kan f.eks. google ikke gøre.

Men har du en science fiction-afdeling for nye betalingsmetoder? –Vi har en innovationsafdeling, der ar-bejder på tværs af organisationen. den arbejder med mobilbetalingsløsninger og e-commerce. eksempelvis på området for mobile wallets eller elektroniske tegnebø-

ger arbejder vi på at skabe en ny og åben infrastruktur, så banker, forretningskæder og benzinselskaber kan designe deres egne mobile wallets eller få nem adgang til andres. nets lancerer ikke en nets-wallet rettet direkte mod slutbrugeren. Vi hjælper vores kunder med udviklingen af nye beta-lingsløsninger og med at skabe grundlag for fremtidens digitale betalinger. min drøm er jo, at det er os, der leverer den gode, ef-fektive teknologi, der ligger bag andres produkter. Vi vil have, at mottoet ”technolo-gy by nets” skal blive et stærkt varemærke. –jeg mener, at nets er et af verdens mest interessante selskaber lige nu.

Er det derfor, du stadig er i samme branche? –jeg har aldrig haft en langsigtet plan for min karriere, men jeg har haft svært ved at sige nej til nye udfordringer. og spæn-dende udfordringer har der været mange af i nets igennem årene. man har ikke så-dan en stilling som denne, uden at det får nogle konsekvenser. men konsekvenserne er mest for mig selv.

Hvordan det? –jeg prioriterer min datter, som jeg bor alene med. jeg har ikke meget tid til at gå i teatret og den slags. jeg finder måske tid til en løbetur indimellem.

–Hvad laver du på flyet frem og tilbage til hovedkontoret i Danmark? –der læser jeg altid forretningspapi-rer. Sjældent aviser. mette kamsvåg smiler, mens hun fortæller, at hun af og til under sig en tur til en gammel hytte oppe i fjeldene. –det første jeg gør, når jeg kommer derop, er at tænde en masse levende lys, tænde op i pejsen og åbne en flaske rødvin. Stedet ligger lidt afsides, med skispor lige uden for døren og en åben stjernehimmel ovenover.

Så kommer du til hægterne igen? –ja. Så er der lagt op til at kunne sænke skuldrene lidt.

nets specialiserer sig i håndtering af digitale værdier gennem levering af strategisk rådgivning og it-løsninger. nets er europas næststørste uafhængige kortprocessor med 6,5 mia. gennem-førte betalingstransaktioner i 2012. nets servicerer 33 mio. betalingskort, administrerer 500.000 betalingsterminaler og har udstedt mere end 7,8 mio. digitale identiteter i norden. nets har cirka 2.800 ansatte i norge, finland, danmark, Sverige og estland og omsatte for 850 mio. euro i 2012. nets’ hovedkontor ligger i københavn i danmark.

refLeksion | 11

Viden: en analytisk, rationel beslutningsproces baseret på data vinder frem og vil skabe mange succeser. men lad ikke den nyfundne styrke føre til selvtilfredshed, advarer guruen malColm gladWell. han minder os om, at david slog goliat. den undertippede slår giganten. ikke mindst i en verden af big data.

›

refLeksion | 12

”vi får de her fantastiske analytiske værktø-jer til business analytics. de er nødvendige, og de er et spring fremad. Vi skal selvfølge-lig træffe rationelle og analytiske beslutnin-ger, men værktøjerne påvirker os. de har psykologiske konsekvenser. Vi må ikke stole blindt på dem, og vi må ikke blive for selvtil-fredse,” sagde malcolm gladwell for nylig på en konference for europæiske ledere.

i sin femte og kommende bog med tit-len ”david and goliath: underdogs, misfits, and the art of battling giants” vil bestseller-forfatteren og ledelsestænkeren gladwell argumentere for, at vi ikke skal fortsætte med det, som gav os succes, og så tro, at det giver mere succes. han argumenterer

for det omvendte u’s kurve. hvis man på den lodrette akse har effekten, og på den vandrette akse har indsatsen, vil man i man-ge tilfælde se et omvendt u tegne sig. Stør-relse gjorde goliat stærk, men til sidst blev størrelsen hans svaghed.

for stor?-Vi misforstår fordele og ulemper, og vi er for låste til nogle gængse opfattelser, siger malcolm gladwell. -davids sejr over goliat er reelt ikke spor overraskende, for han er kvikkere, hurtigere og mere klar. men vi tror, at stor og magt-fuld i sig selv er stærkest. for eksempel bli-ver virksomheder ved med at fusionere sig større, selv om det ikke giver mere succes.

david, goliat og big data ...

refLeksion | 13

“flere informationer gør os mere selvsikre, men de gør os ikke nødvendigvis klogere”

måske snarere tværtimod. hp var ikke for lille, da virksomheden købte Compaq. og gladwell spørger, om hp blev for stor? -Vi underforstår, at det er bedst, at ens børn går på de dyreste eliteskoler. men er det overhovedet en fordel? masser af men-nesker, der bliver meget dygtige til noget, er gået en omvej og har haft hårde vilkår undervejs, mener gladwell.

troen på informationnordstatsgeneralen hooker tabte et stort slag ved Chancellorsville til sydstatsgene-ralen robert e. lee i den amerikanske bor-gerkrig. på trods af overlegent mange flere informationer om fjenden og mange flere tropper og en objektivt set langt stærkere hær. ifølge gladwell var han offer for selvtil-fredsheden, og han skulle have sagt til sine tropper, at ”gud den almægtige kan ikke forhindre os i at tabe”. troen på at have per-fekt information førte til nederlaget. gladwell er begejstret for den nye ana-lytiske teknologi, og han argumenterer for rationelle og oplyste beslutningsprocesser. mennesker skal opsøge hjælp for at træffe bedre beslutninger. i bogen ”blink: the power of thinking without thinking” adva-rer gladwell mod farerne i den intuitive og erfaringsbaserede beslutningsproces. men for meget information skaber ikke nødven-digvis og til hver en tid bedre beslutninger. gladwell illustrerer dette med et kon-kret eksperiment med at stille diagnosen for en psykisk syg mand. psykiateren delte informationer om patienten med en stor gruppe af kolleger ved først at give en lille portion information og senere give flere og flere afmålte doser informationer. hver gang de fik flere informationer, bad han dem om at stille diagnosen og om at gradu-ere, hvor sikre de var på at have stillet den rigtige diagnose. forsøget viste, at omtrent en fjerdedel af psykiaterne stillede den rig-tige diagnose, og dette tal var stort set uæn-dret i takt med, at de fik flere informationer. til gengæld steg deres indikation af, hvor sikre de var. både hos flertallet, som stillede den forkerte diagnose, og hos mindretallet som stillede den korrekte diagnose.

eksperters fejl-flere informationer gør os mere selvsikre, men de gør os ikke nødvendigvis klogere. historisk så vi det med general hooker i borgerkrigen, men vi så det også under irak-krigen, hvor george bush deklame-rede ”mission accomplished” en postgang for tidligt. den amerikanske militære styrke var god. men han troede, at den var endnu bedre, siger gladwell. -eksperters fejl er langt mere afgørende end idioters fejl. de inkompetente er der ingen, som lytter til alligevel. at underskud af viden kan give fiasko er ikke synderligt overraskende. det er langt mere betyd-ningsfuldt, at store mængder af information også kan føre til fejl. eksperter er også men-nesker.

sorter og filtrergladwells første bog ”the tipping point: how little things make a big difference” fra 2000 beskrev den epidemiske effekt, som dygtige kommunikationsfolk kan bruge til at skabe kommunikative gennembrud. de sociale medier skaber nu disse epidemier i meget højere tempo, fordi idéer rejser hur-tigere. både de gode idéer og de dårlige idéer. -big data har helt sikkert potentiale til at ændre det konkurrencemæssige landskab. men det er ikke en naturlov, at det sker. det er klart, at big data øger antallet af fakta, vi har til rådighed, og det skal virksomheder

selvfølgelig udnytte forretningsmæssigt. de skal sortere, filtrere og udfordre sig selv med fakta, siger gladwell, der også er journalist og klummeskriver på the new yorker. han mener, at dataeksplosionen også gør jour-nalistik vigtigere. det er et glimt i verdens-historien, at journalistik lige nu ser truet ud. -big data øger værdien af journalistik, fordi vi behøver nogen, som filtrerer og ska-ber kontekst og baggrund for os. behovet stiger i takt med, at vi har adgang til mere information. journalistikkens krise er en krise for forretningsmodellen. faget er der ikke noget galt med!

Malcolm Gladwell er journalist ved The New Yorker, forfatter og en populær foredrags-holder. Han har skrevet fire bøger, som alle er på The New York Times’ bestsellerliste: The tipping point: How little things make a big difference (2000), Blink: The power of thinking without thinking (2005), Outliers: The story of success (2008) og What the dog saw: And other adventures (2009).

refLeksion | 14

naturen fylder meget i rasmus kofoeds univers. under en times samtale vender han ofte tilbage til duftene, synsindtrykkene og teksturerne i naturen, der er en konstant kil-de til inspiration i hans køkken. naturmen-nesket rasmus kofoed kunne være blevet guldsmed eller snedker, men valget faldt på kokkegerningen, hvor muligheden for at visualisere sine tanker med hænderne også er righoldigt til stede.

at kæmpe sig til tops i den internatio-nale kokkeliga kræver imidlertid mere end stor kreativitet og fine smagsløg. mester-kokken rasmus kofoed har – ud over de bløde, sanselige dyder – en fightervilje og en stædighed, som er de færreste forundt. han vandt sin første kokkekonkurrence i 2003. herefter var rasmus kofoed mere el-ler mindre i konstant konkurrence frem til 2011, hvor han vandt guld ved bocuse d’or og officielt blev kåret som verdens bedste kok.

mentalt fængsel-nu har jeg vundet min egotripkonkur-rence. guldstatuetten var en besættelse for mig i en lang årrække. en slags mentalt fængsel, som jeg glædede mig til at komme ud af, men kun hvis jeg vandt guldet, siger rasmus kofoed uden antydningen af bekla-gelse over de mange års hårdt slid. -jeg er et konkurrencemenneske, som trives og drives af konkurrenceintensiteten. min oplevelse er, at kreativiteten blomstrer, når man konkurrerer, og konkurrenceele-mentet spiller stadig en meget vigtig rolle for mig. nu er det bare på en anden måde. -det ligger meget dybt i mig, at vi ikke

må hvile på laurbærrene. Vi skal hele tiden udvikle os, ellers dør vi. den dag du føler, du er i mål, bliver du slap og sårbar. du mister energien og intensiteten, som er livsnerven i en restaurant som vores, siger rasmus kofoed, der altid har et papir ved hånden, hvor han noterer idéer til forbedringer. han har også indført, at hele personalet mødes fast hver lørdag og på skift holder en moti-vationstale.

den bittersøde stjernerasmus kofoed har siden 2011 været part-ner og køkkenchef på geranium, som ligger på 8. sal i et af tårnene i parken. her – i haps-dogsenes og fadøllenes hjemland – driver han sammen med 14 kokke og 12 tjenere den tostjernede michelin-restaurant, der tiltrækker gæster fra hele verden. ofte står gæsterne på venteliste i fire måneder for at få et bord i den stramt designede gourmet-restaurant med udsigt til trækronerne i fæl-ledparken, byens grønne åndehul. det er vanskeligt at drive en michelin-restaurant i danmark. rasmus kofoed har selv smagt gourmetstjernens bittersødme. i 2009 måtte han som følge af økonomiske uoverensstemmelser i baglandet lukke ge-ranium i kongens have, som havde en mi-chelin-stjerne. på det nye geranium i parken er situationen anderledes.

-passionen er den samme som før, men vi er langt bedre organiseret, siger rasmus kofoed, der bruger sin viden om logistik fra konkurrencerne til at drive geranium.

kontrol giver overskudkonkurrencerne, som ofte forberedes gen-nem et halvt års intenst arbejde, er både en syretest i optimering og udvikling af de tildelte ingredienser og i at arbejde under ekstremt pres. derfor er minutiøs organise-ring altafgørende for at kunne blande sig i toppen. -der er ikke plads til den mindste fejl eller forsinkelse under konkurrencerne. du skal gennemtænke hver eneste lille detalje på forhånd og evne at holde planen. det er også sådan vi arbejder på geranium. min erfaring er, at kontrol over tingene giver ro og overskud til at yde det ekstra, som f.eks. at gå ud og tale med gæsterne. rasmus kofoed fortæller, mens han viser rundt i det enorme køkken, hvor alt ligger snorlige, og roen hersker, selvom frokostgæsterne kom-mer om en time. –Vi arbejder hele tiden med at skære ind til benet og søge efter kernen: hvad er det, vi kan, hvad er det for en oplevelse, vi vil give? Vi serverer ikke friske asparges og fjordrejer, fordi det smager godt. der skal være en mening og en fortælling, som vi kan formidle.

et venligt valg at sætte kunden i centrum er tidens store mantra. hvordan harmonerer det med en toprestaurant, hvor køkkenchefen har gan-ske kompromisløse holdninger til, hvad der skal på tallerknerne? geranium har kun to menuer: hovedmenuen og en vegetarisk pendant, og der kan ikke vælges til eller fra, medmindre man har en madallergi. -Vores opgave er at give en totalop-levelse i det excellente. Vi lefler ikke for smagsløgene. Vi udfordrer og overrasker. jeg accepterer ikke fordomme om, hvad man kan spise og ikke kan spise. jeg synes, man har en pligt til at smage. hvis man så ikke kan lide det, er jeg parat til at lave no-get andet. at gå ud at spise handler også om at søge væk fra hverdagens trummerum med tonsvis af beslutninger og pligter. det er et frirum, hvor man skal slappe af og for-kæles. derfor træffer vi det venlige valg for vores gæster, siger rasmus kofoed. restaurant geranium fik sin anden michelin-stjerne i foråret 2013 og er i dag den ene af blot to danske restauranter, som har modtaget denne hæder. der udvikles og optimeres fortsat med glæde og pas-sion på 8. sal i parken. med naturmennesket og mesterkokken rasmus kofoed ved roret.

”hvis du er nået i mål, bliver du slap og dermed sårbar”

passion: han kommer fra et rudolf Steiner-miljø og havde aldrig set tv-køkkenet eller spist på en fin restaurant, da han søgte ind på kokkeskolen. mød stjernekokken rasmus kofoed, som ikke ønsker at passere målstregen, fordi det dræber ambitionen og appetitten på at gøre sit ypperste.

Scan QR-koden og læs mere om Rasmus

Kofoeds kamp om kokkeguldet online.

refLeksion | 15

i morgen kan vi gøre det endnu bedre

Rasmus Kofoed blev kåret som årets kok i 2003 og som verdens bedste kok ved VM for kokke, Bocuse d’Or, i 2011. Han har des-uden vundet adskillige andre priser som konkur-rencekok, bl.a. bronze ved Bocuse d’Or i 2005, sølv ved Bocuse d’Or i 2007 og og guld ved EM for kokke, Bocuse d’Or Europe, i 2010.

refLeksion | 16

athenefra Call me

refLeksion | 17

det kræver mod at gøre noget, som in-gen andre gør. og det var, hvad teleselska-bet Call me gjorde med en ny trust-strategi og kampagnen ”tal ordentligt – det koster ikke noget”. telebranchen konkurrerer jern-hårdt på pris og på nye telefoner, og Call me valgte i stedet at engagere sig i en samfundsmæssig debat om forråelsen af omgangstonen i vores samfund. forud for kampagnen på print, online og tv gik en strategiproces med mange og dybe over-vejelser om Call me’s rolle og værdier. i dag er succesen meget klar for det lille fighter-brand i telia-koncernen med en markeds-andel på godt tre pct. medierne kastede sig over historien, og kunderne roste selskabet for at gøre en forskel. processen ændrede organisationen, og forretningsmæssigt er den alle pengene værd. for direktøren i centrum af begivenhederne er det en fort-sat dannelsesrejse som leder.

-det startede med et udefineret ønske om at differentiere sig fra branchen. og vores analyse fortalte, at branchen entydigt konkurrerede på pris, og at produkterne var meget ens. det lignede et ret rødt ocean at sejle ud på, og vi ville gerne finde et blåt ocean i stedet, siger adm. direktør hanne lindblad fra Call me.

væk med skuffeprodukteri dag er Call me kendt for en række mar-kante reklamefilm, som sætter spot på dan-skernes omgangstone i det offentlige rum og på arbejdspladsen. alle skuespillerne er castet blandt Call me’s 89 medarbejdere, hvoraf halvdelen gik til audition. hanne lindblads eget barn spiller en rolle i en af filmene. bagved ligger en strategi om at udvise tillid, være retfærdig og have samar-bejdsevne, og disse værdier er nedfældet i ”the Call me way”, der er en brandbog, som alle medarbejdere bidrog til, og som nu ligger fremme på alle skriveborde i Call me.

-forretningsmæssigt havde det ret sto-re konsekvenser. Vi måtte gøre op med den praksis, som man ser i telebranchen, med at give mere favorable vilkår til nye kunder end til eksisterende kunder. den er jo ikke retfærdig over for de loyale kunder. tidli-gere var det også sådan, at hvis en kunde var utilfreds og ville opsige samarbejdet, så viste det sig pludselig, at der for resten al-ligevel var et bedre produkt at tilbyde. den slags skuffeprodukter har vi ingen af i dag, fortæller hanne lindblad. ønsket om at opbygge social kapital internt og eksternt slår kraftigt igennem på de sociale medier, hvor Call me kører den åbne stil og tager dialogen med kunderne. både når den er positiv og negativ. inde på Call me’s kontor broadcaster skærmene på væggen facebook og trustpilot, så alle kan følge med i interaktionen med kunderne. det er også på online og sociale medier, at Call me især er storforbruger af business analytics til at analysere de mange data.

athene hos Call mehanne lindblad er inspireret internatio-nalt. et stort globalt studie af værdier - the athena doctrine* - viser måske et paradig-meskifte fra maskuline til feminine værdier. den græske gudinde athene var en kriger, og de amerikanske forfattere bruger hen-de som symbol på værdiskiftet hen mod

samarbejde, empati, ansvarlighed og sam-fundssind. med ”tal ordentligt” i stedet for ”ny te-lefon, nul kroner” skriver Call me sig ind i denne tradition, og hanne lindblad er en helt central figur. Call me’s athene er selv en mønsterbryder, og hun trives, når hun går mod strømmen. hanne lindblad er det midterste barn i en nordjysk familie med tre børn, og hun er den første akademiker i familien. hun flyttede tidligt hjemmefra, var au pair i uSa, og hun blev cand.negot. fra odense universitet. Siden arbejdede hun hos Carlsberg, Coca-Cola og Candyking. hun kom til telebranchen i 2002 og arbej-dede med salg og marketing i orange, te-lia og Call me, hvor hun blev direktør i 2011. -jeg synes, at mange danske topchefer tænker for lukket og for sikkerhedsbeto-net. det er et faresignal, hvis alle topledere bor nord for københavn, kører den samme slags bil og kommer fra de samme skoler. Vi lever i en brydningstid, hvor vi ser, at tan-kerne om formål før profit også er god for-retning. men det kræver, at lederne tænker anderledes og tør gå den vej. amazon og richard branson er eksempler på interna-tionale aktører, som tør gå den vej. det er meget inspirerende, siger hanne lindblad.

den lederdrevne forandringCall me’s forandring er ikke en kampagne i traditionel forstand. den kunne ikke være drevet af et eksternt bureau, fordi den er så værdiorienteret, som den er. hanne lind-blad var på det rene med, at denne Ceo-drevne forandring krævede, at hun selv reflekterede og lyttede indad. derfor tillod hun sig også at forkaste en del skitser til ”tal ordentligt”-kampagnen, før den fandt sin endelige form. Call me’s ambition er ikke at give svarene, men at stille spørgsmålene. teleselskabet bruger sine marketingkroner på at rejse en samfundsmæssig diskussion, og måske fungerer det netop, fordi det sker med et lille fighterbrands begrænsede budget og ikke kører i døgndrift på alle platforme. og fordi det at tale ordentligt har en klar forbindelse til mobiltelefonen. -det fantastiske er at opleve, at medar-bejderne er med og går ind i det her med fuld motivation. de har selv opfundet ud-trykket ”anti-trust” til at beskrive, når noget i hverdagen afviger fra tillidsstrategien. Vi skal jo hele tiden og hver dag arbejde på at møde kunderne på den rigtige måde med tillid og retfærdighed. -det udløser et stort engagement at vælge formålsvejen frem for profitmotivet. pengene og overskuddet kommer som en afledt konsekvens, men pengene kan ikke være formålet i sig selv, for det skaber ikke samme engagement, siger hanne lindblad.

*The Athena Doctrine: How Women (and the Men Who Think Like Them) Will Rule the Future, John Gerzema & Michael D’Antonio, 2013.

“det er et faresignal, hvis alle topledere bor nord for københavn, kører den samme slags bil og kommer fra de samme skoler”

transformation: Call me’s danske direktør hanne lindblad er med selskabets ”tal ordentligt”-kampagne en del af en international trend af feminine værdier med ambitionen om at gøre en forskel for en bedre verden. den nordjyske mønsterbryder savner mere vovemod hos danske ledere.

athenefra Call me

refLeksion | 18

ledelse: Coloplast har succes. Vækst på toplinje og bundlinje og samtidig topscorer i kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed. Ceo lars rasmussen udpeger her de afgørende komponenter bag væksten.

refLeksion | 19

Coloplasts videnskabelige fakkelbærer

refLeksion | 20

”verden er fuLd af gode strategier, som ikke bliver realiseret. Vi har naturligvis en skarp strategi, men vores virkelige styrke er eksekveringen. Vi fokuserer meget skarpt på nogle få aktiviteter, som skal understøtte vo-res mål om at vokse, være profitable og hæn-ge sammen som ét selskab. det handler om at gøre det vigtigste færdigt, før man kaster sig over nye opgaver. det er selvfølgelig en udfordring for ens tålmodighed, men vi må hele tiden dosere målsætningerne rigtigt, så organisationen kan følge med og mærke fremgangen,” siger Ceo lars rasmussen fra Coloplast, der med over 8.000 ansatte, en omsætning på 11 mia. kr. og et overskud før skat på lige under tre mia. kr. er en markeds-leder i medicoindustrien.

lars rasmussen har båret faklen som top-leder siden 2008, og han understreger, at resultaterne beror på godt teamwork og på alles bidrag. tallene taler et tydeligt sprog: omsætningen er steget hvert år de seneste fem år. Samlet set en fremgang på over 2,5 mia. kr. overskuddet er samtidig tredoblet fra omkring en mia. kr. til tre mia. kr. aktie-kursen er firedoblet, og virksomhedens værdi er vokset med 51 mia. kr. Coloplast er størst – eller blandt de største – på de glo-bale markeder for hjælpemidler til stomi- opererede, til mennesker med vandlad-ningsbesvær og til mennesker med sår. -jeg er rigtig stolt af den her fremgang. det er de flotteste nøgletal i den globale medicoindustri. og jeg står gerne frem og

Coloplasts videnskaBelige fakkelbærer

refLeksion | 21

taler om dem. Selv om det ikke lige er min stil, så har jeg vænnet mig til at skulle ud at personificere organisationen, og det er jo, hvad sådan et interview her handler om. det er organisationens resultater, det handler om, og jeg er vitterligt meget stolt af at være med, siger lars rasmussen. han tager imod på sit beskedne kontor i afslappet skjorte og venlig stil. bag den veltrimmede og afbalan-cerede topleder gemmer sig både en inge-niør, en jyde og – tydeligvis – et ærgerrigt konkurrencemenneske. ”burning ambition” som afløseren for ”burning platform” taler man om hos Coloplast. og lars rasmussen er i hvert fald tændt.

fede produkter-Vi vil lave produkter, som kundernes synes, er lækre. hjælpemidler, som man bruger hver dag, skal ikke signalere sygdom. de skal være sikre, men må gerne have et læk-kert design og være praktiske at bruge. Vores mission er at gøre livet lettere for en række patienter med de her ret private og intime problemstillinger. folk står i kø foran butikkerne, når apple kommer med en ny iphone. Sådan må kunderne i vores segment også gerne have det med vores produkter, siger lars rasmussen. Coloplast er præget af en videnskabelig og datadrevet tilgang. lars rasmussen er uddannet som smed og ingeniør og kom til Coloplast som fabrikschef i 1989. dengang mødte han en patientgruppe og forstod, at det var muligt at gøre en afgørende forskel i livskvalitet for disse mennesker. Siden har han arbejdet sig op til topposten i Coloplast. han supplerede uddannelsessiden med en mba, og han er i dag langt mere Coloplast-mand end professionel Ceo. han kan ikke umiddelbart se sig selv i toplederrollen i andre organisationer, selv om han fra sit be-styrelsesarbejde sagtens kan se, at mange problemstillinger går igen i forskellige virk-somheder, og at erfaringer kan genbruges.

kundedrevet innovation -marketing har hovedansvaret for værdien af vores new product pipeline. Vi mener, at det er medarbejdere med viden om kunderne og deres behov, der skal sidde for borden-den, når vi beslutter os for nye produkter.

det skal naturligvis være faktabaseret og drevet af data. derfor investerer vi massivt i at opbygge denne viden om vores kun-der. Vi køber større antropologiske studier, og vi bruger store beløb på at købe andre markedsrelevante data. Vi har f.eks. et stort arkiv med videomateriale om anvendelse af produkterne, siger lars rasmussen, som for øvrigt selv har prøvet at bruge produkterne og mærke effekten på egen krop. -Vi kan ikke basere vores innovation på, at vi kender en georg gearløs, som får idéen til det nye produkt for os. det er for usikkert og for løsrevet med den tyngde, Coloplast i dag har i markedet. Vi er nødt til at have en meget mere stringent og nærmest videnska-belig proces, hvor dialogen med kunderne er et vigtigt element, når de nye idéer fødes, siger han. en stærk pipeline af nye produkter sup-porterer i dag Coloplasts strategi om accele-reret organisk vækst. Sådan står der i selska-bets seneste årsrapport. Selv om Coloplast har flyttet meget produktion til lavtlønsom-råder og i øvrigt gerne benchmarker dele af forretningen op mod de bedste i verden for at skabe forandring, så mener lars rasmus-sen, at virksomhedens langsigtede indtje-ningsevne ligger i at være foran konkurren-terne. det kan sikkert altid lade sig gøre at producere selve produktet billigere, men når kopiproducenterne bevæger sig ind på mar-kedet, skal Coloplast allerede have flyttet sig og kunne levere et endnu bedre produkt til kunden. og det bliver med topchefen selv i rollen som fakkelbærer for innovationen.

digitaliseringens ærabig data, sociale medier og digitaliseringen har sat sit præg på strategitænkningen i Coloplast. lars rasmussens egen ledelsesin-

formation er med tiden blevet mere koncen-treret, og den fokuserer på kpi’er relateret til de få fokuspunkter, som er vigtige lige nu, og naturligvis på selskabets samlede per-formance. ifølge ham vil det være oplagt at booste innovationen og kundefokuseringen yderligere ved at bruge de digitale kanaler til at styrke samtalen med den enkelte kunde. lars rasmussen understreger, at Colo-plast ønsker at øge samarbejdet med den eksisterende distribution om at bringe innovation endnu hurtigere ud til den enkel-te bruger. hvad hjælper det at have verdens bedste produkt, hvis personen, som bruger det dagligt, ikke ved, at det eksisterer, spør-ger Coloplasts videnskabelige, ærgerrige og målrettede topchef.

“vi kan ikke basere vores innovation på, at vi kender en georg gearløs, som får idéen til det nyt produkt for os”

Coloplasts videnskaBelige fakkelbærer

refLeksion | 22

globalisering: kvinden i spidsen for philips i norden er dansk, men hun bruger mere tid i Stockholm end i københavn og har mere end ni års franske erfaringer med i sin bagage. mød hende i megakoncernens danske kontor. med udsigt til Sydhavnen og globale megatrends!

”med Led-Lys kan man simulere hele lys-skalaen og ikke kun styrken. det betyder, at man kan bruge lyset aktivt til at hjælpe mennesker i forskellige situationer. på et hospital vil man måske foretrække et be-stemt svagt lys på en opvågningsstue, og på et psykiatrisk hospital skal man måske have et særligt beroligende lys,” siger Ceo karen Sørensen, som er leder for 1.000 medarbejdere i philips i norden. lighting er sammen med lifestyle og healthcare de tre forretningsområder i industrigruppen philips, som beskæftiger 120.000 ansatte, omsætter for 185 mia. kr. og er blandt ver-dens største brands med en værdi på 51 mia. kr. philips ejer 54.000 patenter og gen-investerer syv pct. af sine salgsindtægter i forskning og udvikling. koncernen opstod i 1891, da anton og gerard philips begyndte at producere glødepærer i eindhoven i hol-land. blandt en lang række teknologiske bedrifter finder man opfindelsen af cd’en i 1980’erne. målet er at forbedre menneskers liv gennem innovation, og philips er selv un-der konstant forandring.

bamsen viser hvordan -forestil dig, at du er i gang med et stresset sygdomsforløb og skal scannes på hospi-talet. her kan hele forløbet optimeres, hvis lyd, lys og informationsstrøm bidrager til, at du slapper af, så scanningen bliver bedre og går hurtigere. Små børn skal måske have introduktionen vist som en tegnefilm på væg-gen med en bamse i hovedrollen, der de-monstrerer, hvad der nu skal ske, siger karen Sørensen, som er uddannet ingeniør fra dtu. i 2011 købte philips danske dameca, som var en global udbyder af anæstesiap-parater og operationstilbehør. koncernen

er inden for de sidste ti år holdt op med at producere mikroprocessorer og tv-ap-parater og bevæger sig mod business-to-business-løsninger. området healthcare – typisk højteknologisk måle- og billedtek-nologi – er gået fra to til 40 pct. af det glo-bale salg på ti år. philips’ avancerede udstyr giver data til de behandlende læger. i en verden af big data ser karen Sørensen be-hov for, at philips bidrager til at integrere data fra mange sider for at skabe bedre analyser og mere viden. bedre livglobale megatrends som stigende leve-alder, flere kroniske lidelser, en voksende middelklasse i vækstlandene, urbanisering og øget behov for energieffektivitet er de globale vilkår for en aktør som philips. kon-cernen går til den globale dagsorden med en bæredygtig profil om at ”forbedre livet for tre mia. mennesker inden 2025”.

-organisationen er stor, stærk og meget forandringsorienteret. Vores salgsprocesser er vidt forskellige på forskellige markeder, selv om vi generelt bevæger os mod mere komplekse løsninger og mere forpligten-de samarbejde med andre virksomheder. f.eks. er vi med i nogle spændende dialoger med danske regioner om at udvikle løsnin-ger til de nye supersygehuse, siger karen Sørensen, som i ni år var leder i franske Sanofi-aventis med kontor i paris. hendes mand er fransk, og hun har den franske virk-somhedskultur med i rygsækken.

franske forbindelser-i frankrig duer det ikke, hvis du anbefaler noget med ordene: det gør Coca-Cola. Så er du ikke ambitiøs nok, for i den franske kultur stræber man efter det ypperste. jeg lærte det efterhånden, og i dag sætter jeg pris på at have arbejdet i virksomheder med så højt til loftet, siger hun.

Philips’ franske

forbindelse

refLeksion | 23

”hvis 10 franskmænd holder møde, skal alle sige noget og yde et intellektuelt bidrag”

-i starten havde jeg det også meget svært med mødekulturen. hvis 10 fransk-mænd holder møde, skal alle sige noget og yde et intellektuelt bidrag. der er stor respekt for alternative synspunkter, og man stræber efter at komme videre end den konkrete beslutning. kan man presse be-slutningen endnu videre? -i vores danske og angelsaksiske tradi-tion er vi meget mere beslutningsoriente-rede. Vi tager en beslutning, og så bliver vi aktionsorienterede. Vi kan sagtens holde møder, hvor det kun er to eller tre, som si-ger noget. i starten i frankrig var jeg helt udmattet af alle de ord og tanker, og jeg var forvirret over, at man ikke gik direkte efter beslutningen, siger karen Sørensen. i dag trækker hun på begge traditioner. den danske stil med skarp analyse og hur-

tig handling supplerer de franske refleksio-ner ganske udmærket. -når man arbejder tæt sammen med en virksomhed eller en region om at skabe no-get afgørende nyt og bruger innovationen til at løse opgaven anderledes, så har man brug for at have flere dagsordner i tankerne på samme tid, siger karen Sørensen. -jeg synes, at det er udfordrende og meget spændende at være tæt på de poli- tiske beslutninger og samtidig yde det størst mulige værdibidrag.

Karen Sørensen er leder for 1.000 medarbejdere i Philips i Norden. Lighting er sammen med lifestyle og healthcare de tre forretningsområder i industrigruppen Philips, som be-skæftiger 120.000 ansatte, omsætter for 185 mia. kr. og er blandt verdens største brands med en værdi på 51 mia. kr.

Overraskende sammenhænge med High-Performance AnalyticsØresundsbron skræddersyr al kundekommunikation ud fra profiler på 200.000 kunder og deres interesser. Den målrettede kommunikation får kunderne til at rejse oftere og øger trafikken over broen.

High-Performance Analytics analyserer enorme mængder data på ingen tid. Det skaber hurtige og præcise forretningsindsigter, som kan omsættes til nye konkurrencemæssige fordele.

Scan koden og læs mere om overraskende sammenhænge hos Øresundsbroen

14708 SAS Øresund ann til Reflektion_DK_210x275.indd 1 16/08/13 10.33