reflektion

Hans Rosling: Han gör underHållning av statistik ocH analys

Folksam:Försäkringsjätten redo För nya eu-direktiv

EntERcaRd:kreditkortsFöretagets analytiska konkurrenskraFt

danskE Bank:ökat kundFokus i Förändringsarbetet

noRdisk sjukvåRds-sEktoRs utmaning:ge bättre Hälsa För pengarna

magasin om lEdaRskaP, stRatEgi ocH tEknik FRån sas institutE

reFlektion | 3reFlektion | 2

LEDARE: stora datamängder och fokus på förändring

Mängden digitalt lagrad information i världen växer i allt snabbare takt. Enligt Gartner är ökningen för närvarande 59 procent per år. Företag och organisationer kan på mindre än två år se sin totala kvantitet av data fördubblas. En expansiv och framgångsrik verksamhet genererar och samlar sannolikt ännu större datamängder snabbare än så. Och det är i den vardagen som många företag och organisationer befinner sig i idag. SAS Institute har investerat stora resurser i att ta fram nya tekniska lösningar som gör det möjligt att hantera stora datamängder och fort kunna analysera dem. Att fatta snabba beslut blir allt viktigare och då gäller det att man har verktyg som utan dröjsmål kan ta fram säkra beslutsunderlag.

Vi går från analystider på flera timmar till att ta fram analyser och rapporter på några sekunder från företagets gigantiska mängder data. Vi ska inte heller glömma bort offentliga verksamheter som innehar ofantliga mängder information. Med hjälp av rätt verktyg kan ostrukturerad data analyseras och resultaten kan till och med hjälpa till att rädda liv inom vården, för att ta ett exempel bland många.

Vi befinner oss även i en brytpunkt där valet är att hantera data och analys på ett traditionellt sätt, spritt till en liten skara, eller att göra det tillgänglig för många fler medarbe-tare på ett användarvänligt sätt. En som varit mycket fram-gångsrik med att göra statistik och analys lättillgänglig för många är professor Hans Rosling, känd för sina inspirerande föredrag där han med animerad visuell analys får komplexa datamängder att komma till liv. Honom möter du på föl-jande sidor i den tidning du just nu håller i handen. Rosling var även huvudtalare på vår konferensdag om hantering av stora datamängder, SAS Forum. Där presenterade vi många nyheter som låter verksamheter att dra större affärsnytta från sina befintliga informationskällor. Oavsett om du var på plats på SAS Forum eller inte får du gärna kontakta oss om du vill veta mer om våra verktyg för beslutsstöd med avancerad affärsanalys. Jag tar tillfället i akt att rikta ett stort tack till våra kunder, partners, talare, medarbetare och alla andra som gjorde SAS Forum på Münchenbryggeriet i Stockholm den 20 september till en mycket lyckad dag med många intressanta insikter och spännande samtal. Du som inte hade möjlighet att delta på evenemanget kan ändå ta del av innehållet på nätet. Slutligen vill jag tipsa om två nya informationskanaler för dig som är intresserad av avancerad affärsanalys. Vi har nyligen lanserat företagsbloggen ”Ana-lysera mera” där våra experter förmedlar kunskaper och nyheter från sina respektive affärsområden. Dessutom finns numera en Youtube-kanal där professionellt filmade presen-tationer och föredrag finns tillängliga på svenska. Du hittar allt det ovanstående via vår webbplats. Jag ser fram emot att träffa dig på de sammankomster vi anordnar under resten av säsongen och i nästa år.

Magnus KhysingVD, SAS Institute Sweden

inneHållsFörteckning:

2 - lEdaRE: stora datamängder ocH Fokus på Förändring

3 - kRÖnika: brist på analys Hotar patientsäkerHeten

4-6 - stRatEgi: bankens analytiske FörändringscHeFEivind kolding lägger ner sin själ i förändringen av danske Bank. möt honom i ett samtal om ledarrollen och potentia-lerna i att analysera och använda data.

7-9 - lEdaRskaP: evidensbasering är Framtidenstanfordprofessorn jeffrey Pfeffer slår hål på myter om modernt ledarskap.

10-11 - kundFokus: en britt med skandinaviskt ansvarmike Holliday-Williams, vd för codan och trygg-Hansa, fokuserar på den skandinaviska försäkringskulturen.

12-13 - konkuRREnskRaFt: vi är alla analytikerkreditkortsbolaget Entercard är uppfyllt av analytisk kom-petens, teknologi och företagskultur.

14-17 - intERvju: Hans värld bubblar av analysmöt professor Hans Rosling, en av världens 100 mest inflytelserika personer, i en intervju om allt från stora data-mängder till svärdslukning.

18-19 - RiskHantERing: redo För nya eu-reglerFolksams ekonomidirektör catrina ingelstam berättar om arbetet med att förbereda verksamheten inför solvens 2-direktivets införande.

20-21 - Big data: surFar överst på datavågenchief analytical officer är några av de nya karriärsval som Big data banar väg för enligt Per uno Österman från accenture.

22-23 - digitalisERing: mer livskvalitet För pengarnatre skandinaviska hälso– och sjukvårdsdirektörer måste hålla patienterna borta från sjukhusen och behöver mer kunskaper om effekter och de samlade patientförloppen.

brist på analys Hotar patient-säkerHeten

KRÖNIKA: reflektera över följande: idag kommer nästan 300 personer i sverige att skadas av felbehandling i vården – inte på grund av det de sökte vård för. av dessa kommer 30 att få bestående men och åtta personer kommer att avlida till följd av sin skada. och det bara idag, nu.

SAS Institute AB, Stora Frösunda. Box 609, SE-169 26 Solna. Telefon 08-5221 70 00. www.sas.com/swedenAnsvarig utgivare: Jenny Huzell. Projektledare: Gisela Östlund. Text: Hanne Hyldborg, Sven Hauge och Hans Erik Nilsson. Omslagsfoto: Sara Arnald. Foto: Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Sara Arnald och Scanpix. Grafik: Maria Bergsøe. Repro och tryck: Cool gray a/s.

e personer som kommer att skadas i den svenska vården är långt, långt fler än hur många som skadas i trafiken. Sifforna jag hänvisar till är

tagna ur den rapport Socialstyrelsen släppte 2008 som visade att tre procent av de uppskattningsvis 105 000 som varje år skadas bara inom den slutna sjukhusvården avlider till följd av skadan. Samma studie visade att hälften av dessa skador hade kunnat undvikas. Traditionellt har uppföljning och mätning av patientsäkerhet skett med avvikelserapporterings-system. Bristerna med traditionell avvikelserapportering är dock att mörkertalen är stora. Detta beror delvis på att det är separata system utanför de så kallade ”patientnära syste-men”, där någon i efterhand måste registrera en händelse. Dessutom rapporteras endast de avvikelser som är kända. Mörkertalen tros vara så stora som 90 procent i befintliga avvikelserapporteringssystem.

Samtidigt är vi i Sverige lyckligt lottade med att tidigt ha infört elektronisk journalföring och andra patientnära system, vilket ger oss tillgång till stora datamängder kring varje vårdtillfälle. Utmaningen med de datamängderna är dock att de ofta är i så kallad ostrukturerad form, det vill säga i fritext och dessutom med förkortningar och dia-lekt. Men faktum är att jag de senaste åren sett hur vi med innovativ teknik kan förvandla den stora datamängden av ostrukturerad data i vården till kunskap för förbättringsar-bete. Genom ett projekt som startade i Sverige på Karolinska Universitetssjukhuset för bara två år sedan finns det nu sjukhus i alla nordiska länder som använder, eller planerar att använda, ett verktyg som gör om fritextmängderna i journalerna till antydningar om att här kan en vårdskada ha skett. Det innovativa i systemet är att vi i motsats till att införa ytterligare ett system, där vårdpersonal ska doku-mentera skador och som ställer nya krav på strukturerade dokumentationsrutiner, istället använder en analysmotor på de redan befintliga patientnära systemen och låter vård-personalen dokumentera på det sätt de alltid gjort. På detta sätt blir starttiden att komma igång med ett projekt kort.

Självklart skulle jag helst vilja kunna avsluta med att säga att vi är med och räddar liv. Men lite självkritiskt så är det en sanning med modifikation. För trots att vi pekar på var information om troliga vårdskador finns i informationen är det fortfarande upp till vården att vidta de åtgärder som krävs för att motverka att skadorna inträffar igen. Tillsam-mans med våra kunder har vi sett till att vårdanställda får mer tid till det patientnära arbetet och förändringar för att motverka att liknande vårdskador inträffar i framtiden. Det räddar liv och mänskligt lidande. ◆

Heléne SpjuthNordisk affärsrådgivare på SAS Institute Sweden med inrikt-ning på hälso- och sjukvårdsanalysLäs mer av Heléne på vår företagsblogg ”Analysera mera” på www.sas.com/sweden

d


lla här på banken är väl medvetna om att vi måste gå igenom stora förändringar och med-arbetarna är redo. Det är en bra utgångspunkt.

Nu är det upp till ledningen att peka i rätt riktning och vi har beredskap för den förändring som ska till, säger Eivind Kolding, verkställande direktör för Danske Bank.

Han tar emot oss med öppet sinne och upprullade skjor-tärmar och svarar villigt på de frågor vi vill ställa till en av de mest omtalade toppcheferna i danskt näringsliv år 2012. Övergången från Mærsk Line till Danske Bank och rollskiftet från bankens styrelseordförande till dess VD ska-pade stora rubriker i den danska affärspressen. Kolding och hans chefskollegor har tagit fram en ny strategi för Danske Bank och i vårt samtal förut-spår han att banken kommer att få se flera år med låg eller ingen tillväxt. Det måste sparas kapital, verksamheten ska genomföra stora förändringar och återta platsen som en stark bank i spetsen för den danska finanssektorn.

Chefen symboliserar kulturen-Jag har ingen personlig ambition i den vägen, men det är bara så att VD:n symboliserar ett företag. Kulturen bärs av VD:n. Som VD måste man använda sig själv och exponera sig för kunder och andra intressenter. Om VD:n inte själv går före och visar engagemang och tro, förlorar strategin sin genomslagskraft. Jag är medveten om att det är så, men jag måste också säga ”dessvärre”, eftersom jag verkligen inte har något personligt behov av att stå i centrum. Den här intervjun är ju faktiskt ett bra exempel. Skulle det vara lika intressant för dig och läsarna om den uteslutande handlade om Danske Bank?, frågar Eivind Kolding.

Och med vad han kallar en liten filosofisk frihandsteckning ger han själv förklaringen till denna utveckling. Kommuni-kationsdelen i chefsrollen har vuxit, eftersom allt fler arbetar på kunskapsarbetsplatser. Rollerna i organisationerna blir mer flytande och våra alternativ är fler. På en arbetsplats vid ett monteringsband har man troligen mindre behov av

att tro på en helhet och dela värderingar med ledningen, än man har om man arbetar i en bank.

Kunden i första rummetFörändringen av Danske Bank handlar om kunderna. Ban-ken har tidigare meddelat att antalet kontor kommer att minskas och att de fysiska filialerna inte nödvändigtvis behöver ligga på de mest centrala huvudstråken. Anlednin-gen är att kunderna kommer till banken för att få rådgivning och de vill kunna parkera nära filialen, medan de dagliga bankärendena i allt högre grad görs på nätet. Under Kol-dings ledning ska processer och produkter – ja, faktiskt hela banken – analyseras utifrån kundens perspektiv.

-Digitaliseringen påverkar bankerna mycket. Vi ser förändringar i de klassiska modellerna för att bedriva

bankverksamhet och tekniken skapar nya produkter och nya mobila plattformar. Idag kan ett callcenter klara majo-riteten av många kunders önskemål. Vi ser några mycket stora omställningar inom banksektorn, och ibland ligger Danske Bank något före och ibland något efter, säger Eivind Kolding och fortsätter:

-Vi kommer att behöva strömlinjeformade processer som ska börja och sluta med kundens behov och önskemål. Vi måste alla tänka och fokusera mer på kunderna. Inte bara de av oss som möter kunderna varje dag. Återigen, jag tycker faktiskt att Danske Bank klarar sig bra, och jag träffar många medarbetare som arbetar hårt i rätt riktning.

Automatiserad kreditgivning-Affärsanalys är ett viktigt område när det gäller att stärka banken. Det är ett enormt område. Jag skulle kunna nämna många exempel, men kreditgivning är ett uppenbart exem-pel. Här ser vi möjlighet att automatisera vår kreditgivning och idag gör vi det i 20 procent av ärendena eller färre. Vi har bra modeller, men vi har haft en känsla av att vi gärna

-Personligen är jag ganska bra på att glömma arbetet när jag är hemma. Jag påverkas inte hemma av pro-blem som jag håller på med på jobbet. När jag är på jobbet är det tvärtom. Då är jag som uppslukad och glömmer som regel vad min fru bett mig om, säger verkställande direktör Eivind Kolding från Danske Bank.

”om vd:n intE själv gåR FÖRE ocH visaR EngagEmang ocH tRo, FÖRloRaR stRatEgin sin gEnomslagskRaFt”

StRAtEgI: eivind kolding lägger ner sin själ i en omställning till ett ännu mer kund-fokuserat danske bank. möt en analytisk ledare i ett samtal om chefsrollen, regleringen av finanssektorn och potentialerna som finns i att analysera och använda data.

a

›

bankens analytiske FörändringscHeF


”vi kommER att Ha BRist På BådE matEmatisk-statistiska komPEtEnsER ocH ännu mER nÖRdiga PERsonER”

evidensbasering är Framtiden, men vi människor står i vägen...

› skulle vilja ha en personlig medarbetarhantering, och det har hållit oss tillbaka lite, förklarar Eivind Kolding.

-I själva verket är det så att de matematiska modellerna är bättre än den genomsnittliga medarbetaren vid kreditgiv-ning. Det kan vi bygga på i mycket större utsträckning. En bra kund som behöver en kredit på 50 000 kr ska kunna söka och få krediten beviljad direkt och snabbt i internet-banken. Det är dit vi ska komma. För att vi ska kunna göra det på ett stabilt och automatiskt sätt ska vi använda affärs-analys. Vi ska kreditvärdera kunden, känna till mönster och vi måste känna till risken, så att vi inte förlorar pengar på relationen, säger Eivind Kolding.

-Allt data som ingår i kreditvär-deringen kan också användas till många andra saker. Vi kan för-stå kundernas behov tidigare och leverera bättre och mer skräddarsydda tjänster. Vi kanske också kan fånga upp varningssignaler snabbare och därmed avvärja några långa och smärtsamma förlopp för både ban-ken och kunden.

Enorm potentialEivind Kolding ser en stor potential i ”Big Data”.

-Det begreppet säger mig mycket. Om man kan utnyttja de resurser som finns i all data har man tillgång till en enorm potential. Jag ser det inte som en lågt hängande frukt. Ett av de hinder som vi har på området är tillgången till kompe-tens. Vi kommer att ha brist på både matematisk-statistiska kompetenser, och ännu mer nördiga personer, och vi kom-mer att ha brist på affärsfolk som förstår båda världarna och kan omsätta analysen i affärer.

Eivind Kolding ser en utbildningspolitisk uppgift för Dan-mark att utbilda fler av dessa gränsöverskridande kompe-tenser. Han har inte något recept klart för politikerna, för de eftertraktade personerna kan mycket väl komma från matematik, statistik, ekonomi eller IT-vetenskapen.

-Vi har många duktiga personer i Danske Bank men vi har helt klart användning för fler. Mitt intryck är att de är resurser som är svåra att behålla. Det är goda tider på transfermarknaden inom det området, säger han.

Jurist med analytisk genEivind Kolding uppfattar sig själv som utrustad med en stark analytisk gen. Det handlar om att kunna se samman-hangen, att förenkla och förmedla resultaten av analysen. Dessa färdigheter skärptes av kulturen och tillvägagångssät-

tet på Mærsk där Eivind Kolding formades som chef. Hela 23 år hos Mærsk är en oskiljaktig del av hans identitet och i koncernen är det också fokus på analytiska förmågor. Han är jurist från början, vilket är ovanligt för en bankdirektör.

-Kanske är det en fördel att vara jurist när man ska förstå Finansinspektionens övervakning av bankerna. Även om vi är anhängare av att staten och EU ställer krav på bankerna så är vi inte förtjusta i alltför detaljerad kontroll. Vi vill gärna samarbeta för att begränsa penningtvätt och för att stabilisera finanssektorn. Vissa banker är alltför belånade och världen behöver en uppbromsning. Det som är mycket avgörande för oss är att bankerna blir styrda på ett enhetligt och korrekt sätt. Vi vill gärna vara med, men vi kan inte leda en bank efter en detaljerad manual från en finansinspektion, menar Eivind Kolding.

VD-jobbetEivind Kolding lärde känna finanssektorn från insidan via styrelsearbetet i banken. Han tror inte att det är ett handi-kapp att komma utifrån och att vara jurist för rollen som VD har många likheter som går igen i olika branscher. Det handlar om att driva den dagliga verksamheten och samti-

digt skapa långsiktig förändring och för att lösa sina uppgifter har VD:n ofta mycket mer nytta av sin person-liga kompetens än av sitt yrkeskun-nande.

-Utmaningen som VD är att du alltid kan lägga ner mer tid och kasta dig över nya områden och leverera mer värde. Jag tror inte att man kan hitta några verkställande direktörer som säger att de till 100 procent har hittat en balans mellan det privata och det professionella, säger Eivind Kolding.

-Å andra sidan måste man förr eller senare dra en gräns. Personligen är jag ganska bra på att glömma arbetet när jag är hemma. Jag påverkas inte hemma av problem som jag håller på med på jobbet. När jag är på jobbet är det tvärtom. Då är jag som uppslukad och glömmer som regel vad min fru bett mig om. ◆

LEDARSKAp: moderna chefer har alla förutsättningar att arbeta med evidensbaserat ledarskap. ändå är det rutinerna, ”best practices” och maktspel som driver de beslutsfattande proces-serna. stanford-professor jeffrey pfeffer slår ett slag för modernare ledarskapstänkande.


nget hindrar dagens chefer från att arbeta med evidens-baserat ledarskap. Bara de själva. Avsändaren av denna kontroversiella uppfattning är en av världens främsta

ledarskapsgurus, professor Jeffrey Pfeffer, som i mer än 40 år forskat om organisationer och ledarskap. Pfeffer avkodar med kirurgisk precision vad som får organisationer att pre-stera - eller inte prestera. Han punkterar myter om modernt ledarskap på rad.

-All forskning visar att evidensbaserat ledarskap ger konkur-rensfördelar. Företag som testar, samlar in data och dokumen-terar effekten i ett kontinuerligt förlopp, klarar sig bättre än de som inte gör det. Ändå baseras de flesta affärsbeslut på vad VD:n tycker är rätt, säger Jeffrey Pfeffer.

Enligt Pfeffer har toppcheferna alla de rätta ledarskapsverkty-gen till hands, men trots mängder av ledarskapslitteratur, verk-tyg för datamining och programvara för business analytics, har beslutsprocesserna inte flyttats en millimeter de senaste åren.

-Det är en stor skillnad på hur beslutsprocesserna borde gå till och den fakti-ska verkligheten ute i företa-

gen. De allra flesta företag drivs av samma mekanismer i dag som när jag började forska i det här för 40 år sedan. Det har tillkommit nya teorier, men i grund och botten fattas beslut på samma sätt nu som tidigare, påpekar han.

Outnyttjade värden-Ofta kan inte företagen utnyttja kunskapen i data, utan hän-ger fast i invanda rutiner. Många företag har investerat i infor-mationsutvinning och business analytics, men de använder inte det vetande som lösningarna kan bidra med. Och om de gör det, söker de vanligen efter kunskap som stöder redan etablerade föreställningar, förklarar Jeffrey Pfeffer.

Han menar att situationen är densamma i alla branscher. Ska han framhäva någon näring, där det står särskilt illa till, blir det hotell och flygbolag.

-Hotell och flygbolag har enorma mängder data från kundre-gister, lojalitetsprogram, etcetera, men de är extremt dåliga på att omsätta dessa till insikter om vad som fungerar och inte fungerar för enskilda kunder. Bortsett från några enstaka kän-ner jag inte till några flygbolag som använder sina kunddata

till kors-, upp- och merförsäljning. De fokuserar enbart på omsättningen de har nu och ignorerar helt värdet av att mäta effekten av de åtgärder som de introducerar. Därför upptäcker de inte kunderna de förlorar, säger Jeffrey Pfeffer, som har ett färskt exempel på näthinnan efter senaste flygturen till Köpen-hamn. Han och hans fru flög till olika biljettpriser, hans var dyrare än hennes, trots att han verkligen är en frekvent resenär.

-Jag flyger aldrig med det flygbolaget igen. Men det upptäcker de nog inte, konstaterar han.

VD:s ansvarSamtalet med Jeffrey Pfeffer ger inte direkt någon anledning till stor optimism. Själv konstaterar han hur landet ligger, som man gör när man kommit upp i åren, Pfeffer är 66 år, och har sett det mesta. Han menar att det är de mjuka aspekterna som kultur och mänskliga egenskaper som står i vägen för spridningen av evidensbaserat ledarskap. Därför spelar VD:n en viktig roll som förebild och drivkraft för en faktaorienterad organisation.

-Det är VD:s uppgift att skapa en evidensbaserad kultur. Organisationen ska vara inställd på att ställa frågor och söka svar i fakta och det sker bara om detta modus operandi är förankrat på högsta nivå. Alltför många toppchefer är inrik-tade på ”best practices” och erfarenhet. Men det som fungerar bra i ett företag är inte nödvändigtvis receptet för framgång i ett annat. Erfarenhet är inte nödvändigtvis ett positivt ord. Tjugo års erfarenhet handlar mycket ofta om ett års erfaren-het, fast upprepad 20 gånger.

-Som chef ska man naturligtvis veta vad man vill, men man måste också kunna hysa tvivel. Ställ frågor och var villig att lära dig nya saker, även om du har suttit i direktörsstolen i många år, rekommenderar Jeffrey Pfeffer.

Gary Loveman från Caesars Entertainment Corporation (tidi-gare Harrahs Entertainment) är en ledare som Pfeffer gärna vill framhäva som en förebild. Spel- och kasinokoncernen omsatte förra året cirka nio miljarder amerikanska dollar.

-Gary Loveman kunde ha kört vidare ut på glamourspåret med ännu större, flottare och mer extravaganta erbjudanden än konkurrenternas, när han kom till Harrahs år 1998. Istället började han mäta effekten av olika kampanjer. Bland annat testades ett erbjudande om gratis rum och middag till ett värde av 125 dollar mot ett erbjudande om gratis spelmarker till spelarna i kasinot. Det visade sig att möjligheten till gratis spelmarker drog fler kunder till rouletterna än det dyra kam-panjerbjudandet. Förutom att spara pengar i det enskilda fallet, gav det ständiga sökandet efter fakta viktiga insikter om kärnkunderna i kasinon. Det visade sig vara, mot den gängse branschuppfattningen, vanliga människor och inte rika och barnfamiljer. Kunskap som varit guld värt i koncernen.

Spelet om makten-På varje Gary Loveman går det 100 toppchefer som gör fel. Majoriteten lever i det förflutna och gör som de alltid gjort. Rutiner skapar trygghet. Så även om man hittar ett smartare arbetssätt, så följer man det inte. En annan vanlig fälla är att förväxla möten och planering med handling. Det upplever jag på otroligt många ställen där företagen inte rör sig ur fläcken trots många goda intentioner. Det pågår också gott om interna maktspel som bromsar både prestation och kuns-kapsutbyte, säger Jeffrey Pfeffer, med hänvisning till sin senaste bok, ”Power: Why some people have it – and others don’t”.

evidensbasering är Framtiden,

men vi människor står i vägen...

i

”tjugo åRs ERFaREnHEt HandlaR myckEt oFta om Ett åRs ERFaREnHEt, Fast uPPREPad 20 gångER”

Boken har fått mycket publicitet på grund av dess kontrover-siella kartläggning av vägen till makten. Den vetenskapliga grunden gjorde dess poänger ganska uppseendeväckande. Pfeffer framhäver att smicker för chefen, nätverk och synlighet som viktigare ingredienser i karriärcocktailen än skicklighet, kunskap och prestation.

-Vi vill gärna tro att karriärkliv och makt uppnås genom att ge full gas och leverera ett bra jobb. Det är en missuppfattning. Det finns många duktiga mellanchefer som aldrig kommer vidare. Och det finns många dåliga chefer som har uppnått sin position därför att de har varit duktiga på att sno åt sig. Min poäng är inte att förringa makten, den är nödvändig om man vill förändra något. Men det är viktigt att förstå hur man uppnår makt.

Människor är fortfarande människorSå vi är tillbaka till ruta ett med ledarskapsvärlden, som vi önskar se den - nämligen framåtskridande och evidensbase-rad - istället för en hård verklighet, där personliga sympatier, antipatier och känslomässiga band faktiskt sätter dagordnin-gen. Hur ser framtidsutsikterna ut? Är inte sociala medier och sociala nätverk just de faktorer som kommer att bereda väg för ökad kunskapsdelning och prestation?

-People are still people, svarar Jeffrey Pfeffer och refererar till en gammal Bob Seger-sång. Tekniken förändras, men människorna gör det inte. För 40 år sedan flög vi inte i jetplan, telefonsamtalen var dyra och ingen hade dator. Det har blivit mycket lättare att kommunicera och vår levnadsstandard har förbättrats. Men vi är fortfarande des-amma i dag som då. Företagen står inför samma utmaningar och maktstrukturerna är oförändrade. Jag kan inte se varför vi skulle utveckla oss i det här hänseendet, säger Jeffrey Pfeffer.

-Jag träffade en man i Spanien som var doktor i konsthisto-ria. Han studerade bilder av ledarskap genom tiderna. Han visade mig att vår uppfattning av ledarskap och makt inte har förändrats på hundratals år. Makt avbildas på samma sätt i dag som för 1 000 år sedan. Varför skulle jag då tro att bilden kommer att förändras under de kommande åren? ◆

Jeffrey Pfeffer är professor i Organizational Behaviour på Stanford University, där han har undervisat sedan 1979. Jeffrey Pfeffer är en av världens ledande forskare inom sitt område och en hyllad inspiratör för företag över hela världen. Han är författare och medförfattare till 13 böcker och mer än 120 forskningsartiklar och kapitel om ledarskap.

3 utvalda böcker av Jeffrey Pfeffer: 1. The knowing-doing gap: How smart companies turn know-ledge into action”, Jeffrey Pfeffer och Robert I. Sutton, 2000 2. Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: Profiting from evidence-based managment”, Jeffrey Pfeffer och Robert I. Sutton, 2006 3. Power: Why some people have it - and others don’t, Jeffrey Pfeffer”, 2010


en britt med skandinaviskt ansvar

KUNDFOKUS: koncernchefen för codan och trygg-Hansa, mike Holliday-Williams, vill att kundorientering ska genomsyra hela organisationen. det är vägen till hållbar tillväxt på den skandinaviska försäkringsmarknaden.

å den brittiska försäkringsmarknaden är kundlo-jaliteten till bolagen betydligt kortare. Kunderna köper sina försäkringar ofta och det sker vanligtvis

på nätet. 80 procent av försäkringarna köps online i Stor-britannien. Motsvarande siffra är under fem procent i Dan-mark. Det är stora skillnader i kundernas beteende, säger Mike Holliday-Williams VD på Codan och Trygg Hansa.

Vi möter honom en lugn dag på kontoret, där tävlingscykeln står mellan konferensbordet och skrivbordet. Den brittiska koncernchefen både springer och cyklar till och från Codan-byggnaden i hjärtat av Köpenhamn. Han ser det själv som en anpassning till en dansk arbetskultur, där balansen mellan arbetsliv och privatliv spelar en annan och mer betydande roll än i London. ”Är det inte väldigt normalt här i landet?”, säger han med ett leende, när vi kommenterar tvåhjulingen.

-Danskarna vill gärna prata med någon innan de köper försäkring. Det är en av flera kulturella skillnader mellan Storbritannien och den skan-dinaviska marknaden. Vi kon-kurrerar om och distribuerar produkterna olika från mark-nad till marknad, men obero-ende av de kulturella skillnaderna så ska tillväxten vara hållbar. Vi måste skapa bra kundupplevelser och ha kunden i fokus i allt vi gör för att kunna attrahera och behålla dem på lång sikt, säger han.

Mindre rädslaMike Holliday-Williams beväpnade sig med tålamod och nyfikenhet för den skandinaviska kulturen när han tillträdde 2011 som ytterst ansvarig i Skandinavien för den globala försäkringskoncernen RSA. Företaget är det tredje största i både Danmark och Sverige och har en växande marknads-andel i Norge. Sammantaget sysselsätter koncernen 23 000 personer och har 17 miljoner kunder i 140 länder. RSA är ett globalt företag och är ledande i Storbritannien, Irland, Skandinavien, Central- och Östeuropa, Kanada, Asien, Mellanöstern och Latinamerika.

-Man bokar inte ett möte kl. 19.00. Respekten för familj- och privatliv präglar den skandinaviska arbetskulturen - åtminstone i jämförelse med London, Kina eller USA. Skandinaverna har större fokus på livskvalitet och familj och jag tror att det hänger samman med att alla kvinnor är ute på arbetsmarknaden.

-Som chef ska man i den skandinaviska kulturen leverera omdanande ledarskap och fokusera mindre på transaktioner. Organisationskulturen är mindre rädslobaserad och de flesta medarbetarna har tydliga åsikter. Jag tycker att det är lätt att prata med medarbetarna eftersom de har egna synpunkter. Omvänt måste man överbevisa dem och sälja in sin analys för att kunna skapa förändring, säger Mike Holliday-Williams.

Teknikunderstött kundfokusPå den brittiska försäkringsmarknaden råder stor trans-

parens. På nätet kan försäkringsköparen jämföra priser och detaljer. Det bidrar till att skapa illojala kunder och snabbare kundomsättning, men Mike Holliday-Williams tror inte att de skandinaviska marknaderna nödvändigtvis kommer att röra sig i den riktningen. Vi har en annan tra-dition och därför ska kundens beteende analyseras, förstås och reageras på lokalt. Organisatoriskt tror han på att bygga team där samtliga funktioner sitter runt samma bord och har samma kundfokus. Då uppstår enligt den brittiska top-pchefen ”magin inom försäkring”.

-Vi måste vara faktabaserade i vårt kundfokus. På den punk-ten kan vi fortfarande förbättra oss och på grund av den brittiska marknadens egenskaper kan vi lära oss något från Storbritannien. Vi behöver fortfarande mer data som ett led i att stärka vårt kundfokus. Prissättning baserat på risk kräver att vi har tillgång till mycket bra data om pris, kostnad och kundbeteende, säger han.

-Vi behöver alla ”tänka kund”. Både inom IT, HR och produk-tutveckling måste vi kunna för-klara vad kunden får ut av ett nytt initiativ. Vi ska vara kund-

orienterade med hög intensitet för det är svårt att kopiera. Nya produkter kan enkelt kopieras men bra kundupplevelser kan man inte ta ifrån oss, säger Mike Holliday-Williams.

I Danmark har Codan i fem år samarbetat med SAS Institute om dataunderstödd dialog med kunderna. Codan i Danmark och Trygg-Hansa i Sverige har varit kunder hos SAS Institute i mer än 15 år. SAS Institutes lösningar används dessutom i stor utsträckning inom RSA för att beräkna tariffer, reserver, ad hoc-rapportering och kundanalyser. RSA har ett glo-balt samarbete med SAS Institute i ett antal av koncernens regioner. En avdelning för Business Intelligence hjälper till att stödja danska Codan med fakta i arbetet med att skapa bättre kundupplevelser. Samtidigt sätter företaget snart ett nytt gemensamt nordiskt policysystem från TIA i drift.

-Enligt min mening ska vi som försäkringsbolag kunna tre saker för att lyckas. Vi måste vara bäst på det ”tekniska” i försäkring. Vi måste ge kunderna en ”vinnande upplevelse”. Och vi ska ha duktiga människor, som trivs i vår organisa-tion, säger Mike Holliday-Williams. ◆

Mike Holliday-Williams, 42, blev VD för Skandinavien i RSA i februari 2011. Mike är VD för både Codan A/S och Trygg-Hansa. Tidigare stod han i spetsen för RSA:s privat-marknad i Storbritannien, och han har varit chef för RSA:s detaljhandel i Storbritannien. Mike har dessutom arbetat i både energi-, telekommunikations- och detaljhandeln på WH Smith Ltd, British Gas och Onetel. Mike har en EMBA från Ashridge Business School.

p

”vi måstE vaRa FaktaBasERadE i våRt kundFokus. På dEn PunktEn kan vi FoRtFaRandE FÖRBättRa oss ”


et är vår konkurrensfördel. Det är ingen hem-lighet och därför berättar vi om det på vår sajt. Vi har investerat i analysteknologi, vår företags-

kultur och vi har ett bra samarbete med SAS Institute. Det är inget andra bara kan kopiera, säger Freddy Syversen, koncernchef och Entercard Groups CEO.

Kreditkortsföretaget är en volymverksamhet. Konkurrensen handlar om miljontals transaktioner och därför är smart dataanvändning avgörande för att bli konkurrenskraftig. Kampanjer och annan kom-munikation till användarna bidrar till att skapa fler trans-aktioner och därmed öka lönsamheten och marknads-andelarna. Det pågår en ständigt hårdnande kamp för att vara marknadsledande bland de nordiska kortkunderna. Varje år genomför EnterCard 350 kampanjer som bygger på data efter ett test-and-learn-koncept och det finns alltid en kontrollgrupp inkluderad i projekten.

Analytisk kompetens -Vi är alla analytiker. Alla EnterCards medarbetare gör dagligen utvärderingar och analyser. Därför att vi vill fatta beslut som bygger på rätt information. Det handlar om mer än vårt SAS-program och våra erfarna analytiker. Vi ska totalt sett ha en hög analytisk kunskapsnivå, säger Freddy Syversen som började hos EnterCard 2001 och som tidigare arbetat på Nordea, EuroPay och MasterCard.

EnterCard är särskilt väletablerade i Norge och Sverige som dock är mättade marknader. Dankortets dominerande position i Danmark skapar i allt väsentligt en annorlunda marknad för kreditkort. Konkurrenterna är huvudsakligen de stora bankerna som Nordea, DNB, SEB, Santander och Danske Bank, som vill äga hela värdekedjan, men andra aktörer tillkommer och närmar sig över tiden marknaden för konsumentköp. Google kommer troligtvis inte bli en fullö-dig bank. Sökjätten kan dock vara en spännande strategisk allianspartner för en kreditkortsleverantör som EnterCard

som har sitt eget varumärke och levererar kort till andra aktörer som exempelvis Coop och LO. I framtiden kommer smartare betallösningar erbju-

das kunderna och de kommer att vara fria att välja en platt-form för betalning och kreditkort. Telefonen, klockan eller datorn kommer att fungera som ett kompletterande köpver-ktyg och de nya servicetjänsterna och fördelarna kommer att vara knutna till konsumentköpen. I framtiden blir den analytiska konkurrenskraften helt avgörande, menar den verkställande direktören på EnterCard.

Varför?-Vår analytiska resa började omkring år 2002. Då hade vi många kunder som använde våra kort, men vi kunde inte öka deras kortanvändning. Vi funderade över varför och anställde därför en analytiker som skulle försöka få fram svaret. Arbetet pågick i ett SAS-baserat lager och gav resul-tat. Sedan har vi kontinuerligt investerat i mer avancerade

vi är alla analytiker

analysverktyg, anställt fler analytiker och utvecklat en rad datastödjande processer runtom i verksamheten, förklarar Freddy Syversen.

I dag har EnterCard fler än 20 erfarna analytiker som inte bara utför enkla analyser. Om någon på EnterCard vill veta hur 40-åriga män från Skandinavien använder kreditkortet på en weekendresa i London, så kan de själva komma fram till svaret genom att använda de data och verktyg de har till hands. Analytikerna ska fokusera på mer avancerade uppgifter som hypotestestning, analys av fler datatyper och fler dataperioder. -Barclaycard, som är Europas största kreditkortsföretag, har hjälpt oss en hel del. Hos dem finns det en stark analytisk tradition som vi har mycket att lära av. Swedbank är en analytisk verksamhet men de utfärdar inte bankkort själva. Detta gör vi åt dem och därför kan vi inte få lika många idéer från dem, även om vi hela tiden får många goda upp-slag och tips från andra finansverksamheter än vår egen, menar Freddy Syversen.

Annorlunda idéerMånga skulle nog beskriva Freddy Syversen som en icke-traditionell ledare inom den finansiella sektorn. Han deltar gärna aktivt i det dagliga arbetet, något som säger mycket om hans ledarstil. Förmågan att fatta snabba beslut och viljan att utmana kännetecknar hela EnterCard, som jäm-fört med stora banker är ett litet företag med 360 anställda i Stockholm, Oslo, Trondheim och Köpenhamn. Ledningen är också geografiskt spridd och många möten genomförs därför via videokonferenser. Den analytiska och tem-postarka ledarstilen återfinns på alla kontoren och det händer att Freddy Syversen själv presenterar sina idéer för sin egen organisation. En morgon upptäckte Freddy till exempel att de mest lönsamma kunderna är över 55 år. Han utmanade sina analytiker med frågan ”Varför analyserar vi

inte beteendet hos de mest lönsamma av dessa 55-åringar och skapar fler kunder av samma typ?”

-Svaret kom ett par veckor senare och idén förkastades på grund av att segmentet är för litet. Även om man hade kunnat skapa ett sådant beteende hade det inte överträffat andra insatser som riktar sig mot bredare målgrupper. Men det var också en av mina galna idéer, ler Freddy Syversen.

Detta illustrerar att en analytisk kultur finns på arbetsplatsen och EnterCard fortsätter att utveckla den. Nästa projekt handlar om att implemen-tera hela customer intelligence-lösningar från SAS Institute. Genom att göra detta vill EnterCard öka både kundfokus och analytisk CRM. ◆

EnterCard Nordic. 1,6 miljoner kunder i Norge, Sverige och Danmark, med en omsättning på 36 miljoner och över 400 anställda. Har även nyligen etablerats i Finland. Enter-Card är ett samägt bolag mellan Swedbank och Barclays Bank.

”vi HadE många kundER som användE våRa koRt, mEn vi kundE intE Öka dERas koRtanvändning”.

”vi HaR invEstERat i analystEknologi, våR FÖREtagskultuR ocH vi HaR Ett BRa samaRBEtE mEd sas institutE”

Freddy Syversen, CEO på EnterCard Group, har beskrivits som en icketraditionell ledare inom den finansiella sektorn. Han deltar gärna aktivt i det dagliga arbetet och har byggt en analytisk företagskultur inom hela organisationen.

konkuRREnskRaFt: kreditkortsbolaget entercard group är uppfyllt av analytisk kompetens, teknologi och företagskultur. analytisk konkurrenskraft är en förutsättning på en marknad med ständigt ökande konkurrens. ”What makes us unique? intelligent data analysis for stronger customer loyalty”, står det på entercards webbplats och det finns goda grunder till det påståendet.

d


ia tv och webben har Rosling lyckats få många miljoner tittare att tycka att statistik och analys är spännande underhållning. Att se honom på scen

är så långt ifrån ett tråkigt föredrag man kan komma. Med en smittande entusiasm förklarar han, med hjälp av rörlig grafik, den ekonomiska och hälsomässiga utvecklingen i världen över 200 år. ”Ja! Nu börjar länderna i Asien, med hjälp av familjeplanering och satsningar på folkhälsan, röra sig upp mot länderna i väst. Så här! Men, nej! Nu får aids-epidemin fäste i Afrika och flera länder halkar efter och…” Han gestikulerar och berättar med en kraft som många 64-åringar säkert avundas honom. Hans Rosling i högform levererar en slags blandning av ett akademiskt föredrag och ett spännande sportreferat. Dessutom händer det att han slukar svärd på scenen som en del av presentationen. Ja, du läste rätt. Själv vet han inte vad den passionerade energin kommer från.

-Ingen aning, jag är bara sån. Jag har lätt att bli entusiastisk och det kan man få uppskattning för, säger Hans Rosling.

Han är född 1948 i Uppsala och inledde sin akademiska karriär med att läsa statistik och medicin vid universitetet. Men långt innan dess hade Hans Rosling, och även hans omgivning, upptäckt hans talang för att fånga en publiks uppmärksamhet.

-Redan i första klass fick jag på lektionstid berätta mina egna sagor för de andra eleverna, säger han och ler åt minnet.

Efter läkarexamen begav sig Rosling på 1970-talet till Afrika där han bland annat tjänstgjorde som läkare i norra Moçambique. Första året var han ensam ansvarig för 300 000 människors hälsa. Det var där han upptäckte en helt ny förlamningssjukdom, som fick namnet konzo. Upptäckten ledde till en 20 år lång forskarkarriär, men aldrig utan att tappa fokus på hälsofrågorna, särskilt vad gäller de allra fattigaste ländernas utmaningar och behov.

-Jag vet så väl hur pengar borde användas, för det är folkhäl-san bra på. Men pengar i sig är ju egentligen aldrig ett

mål i sig, det är bara när man byter dem till en vattenledning eller ett plåttak som de blir till glädje, säger Hans Rosling.

När han började undervisa svenska studenter i global hälsa frustrerades han över att de trodde att det bara fanns två sorters länder, i och u, och inte förstod att barnadödlighet, fertilitetstal och inkomstnivå i världens länder uppvisar en kontinuerlig variation.

-Studenterna tyckte fortfarande att världen bestod av i- och u-länder med ett stort gap emellan, trots att siffrorna tydligt visade att det fanns länder på alla ekonomiska plan och hälsonivåer runt om i världen, menar Hans Rosling.

Han behövde ett bättre verktyg för att tydligt och lättför-ståeligt visa vad han menade. Rosling började skapa olika

Hans värld bubblar av analys

”data äR som RåvaRoRna till En läckER matRätt, dE äR intE säRskilt goda FÖRRän du tillagat dEm.”

intERvju: Hans rosling är en av de mest kända svenskarna internationellt. Han innehar en professur i internationell hälsa vid karolinska institutet. rosling är även grundare av stiftelsen gapminder som i samarbete med Fn verkar för att offentlig statistik ska bli fri och förståelig. de gör detta genom att visualiserar global utveckling av befolkning, ekonomi, hälsa och andra sektorer. men de flesta känner nog till honom som en hänförande föreläsare.

v

›

En av världens 100 mest inflytelserika personer började använda SAS Institutes lösningar för flera årtionden sedan.


-Fordelen ved at have været med længe er, at man bliver klogere hele tiden. Forudsætningen er naturlig-vis, at man kan skifte mening, forlade en position og indtage en ny. Jeg kan kun løse den her opgave ved at være autentisk. Jeg er jo også selv på valg hver eneste dag, siger CIO Torben Bonde om den store turnaround i Vestas it-funktion.

Samtalet kommer in på varför företag och organisatio-ner använder visualisering av dataanalyser i så begränsad utsträckning i dag och vad som kan göras åt det.

-Det kan vara ganska svårt och resurskrävande att göra riktigt bra visualiseringar, och ännu svårare att göra anime-ringar. Det är som skillnaden på Kalle Anka som serie och som film. Film är mycket roligare! Förmågan att skapa och använda animeringar ökar förhoppningsvis vartefter, både hos mjukvaror och människor, säger Hans Rosling.

Frågan är alltså hur de som arbetar med avancerade ana-lysverktyg kan bli bättre på att visa på teknikens fördelar.

-Företagen behöver hitta de personer i organisationen som är bra på detta och ge dem resurser. Jag kan inte sjunga och jag dansar bedrövligt, men jag är mycket bra på att kommunicera data i animerad form. Man ska göra det man är bra på, inte det som är viktigt, säger Hans Rosling och fortsätter:-Oftast är de som är bäst på numerisk analys inte bra på att skapa häftiga animeringar och berätta om dessa. Arbets-delning är det viktigaste, många företag tror att en person kan göra allt.

Vi pratar med Hans Rosling några dagar innan han ska inledningstala på SAS Forum i Stockholm. Han ser fram emot att få möta publiken och förmedla det budskap han outtröttligt reser runt med i världen.

-Jag kommer förklara att man kan göra saker på nya sätt och att kommunikation av data är kul, säger han.

På SAS Forum 2022, om tio år, vilka kommer samtalsäm-nena vara då?

-Vi kommer att prata om hur konstigt det var att vi inte såg den fulla potentialen av animering av Business Intellgence-data inom de områden där det ledde till ordentliga framsteg. Och att vi överskattade betydelsen av de områden där det floppade, det grymma är att vi ännu inte kan skilja på dessa områden, avslutar Hans Rosling. ◆

sorters konventionella grafer men de önskade effekterna uteblev.

-Plötsligt en kväll, på en sekund, kom jag på att jag skulle använda en dubbel-logaritmerad bubbelgraf. Då förstod studenterna, men började istället fråga: ”Men hur blev då det så här? När gick Singapore om Sverige i hälsa och ekonomi?” säger Hans Rosling.

Det största pedagogiska problemet återstod att lösa, att kunna visa själva förändringen. Han insåg att han nått gränsen för sin förmåga när det gällde att framställa de komplicerade skeendena på ett begripligt sätt.

-Men min son och hans hustru hoppade av universitetsstu-dierna och satte igång att skriva ett program som animerade statistiken så förändringarna blev begripliga, säger Hans Rosling.

I hela sju år arbetade sonen och sonhustrun med ett litet team som utvecklade mjukvaran Trendalyzer innan programmet såldes till Google i mars 2007. Han är noga att poängtera att det är Ola och Anna Rosling som skapat programmet som genererar bubbelgraferna, att han är testföraren och de är konstruktörerna.

-Det är en helt vanlig uppfinnarhistoria där jag fått beröm-met och andra har gjort jobbet, konstaterar Hans Rosling torrt.

Arbetet med att presentera statistik och trender har dock inneburit att han från och med i år är ledamot av Kungliga Vetenskapsakademien. Med stöd av den animerade statsti-ken började han vid millennieskiftet och framåt göra sig ett rykte som en talare av yppersta klass. Ryktbarheten spred sig snabbt utanför forskarkretsar och sedan 2005 framträder han på högprofilerade evenemang som handlar om allt från IT-teknik till samhällsutveckling. Presentationer på fram-tidsforum som Tedtalks och dokumentärer för bland andra BBC har gett Hans Rosling en mångmiljonpublik. Han gör underhållning av sådant som den breda publiken vanligen tycker är riktigt tråkigt: deskriptiv statistik. För den bedrif-ten utsåg Time Magazine honom till en av världens 100 mest inflytelserika personer 2012.

-Data är som råvarorna till en läcker maträtt, de är inte särskilt goda förrän du tillagat dem. Med undantag för pep-parkaksdeg, naturligtvis, säger han lite kryptiskt.

Vid sidan av scenframträdandena och andra åtaganden jobbar Hans Rosling med nästa generations animerade offentliga statistik i stiftelsen Gapminder. Målsättningen är att bidra till en god global utveckling genom att göra statistik rörande sociala, ekonomiska och miljörelaterade frågor lättillgänglig och enkel att förstå. Verksamheten leds av sonen Ola och bedrivs helt utan vinstintressen och därför finns mjukvaror och information för gratis nedladdning via stiftelsens webbplats. Där kan du även se filmklipp med Ros-lings presentationer och läsa hans inlägg på Twitter. Mycket intressant innehåll för dig som är intresserad av global utve-ckling, inte minst den ekonomiska. Enligt analytikerna på Gartner ökar den digitala informationsmängden i världen med 59 procent – årligen. Med andra ord kan företag och organisationer på mindre än två år se sin totala kvantitet av data fördubblas. Framgångsrika verksamheter är sannolikt ännu snabbare på att generera och samla in information. Att

kunna hantera och dra nytta av stora datamängder är således en mycket viktig framtidsfråga inom som såväl näringsliv som offentligt sektor. Samtidigt görs stora framsteg i utvecklingen av

tekniska verktyg för avancerad analys av stora datamängder.

-Det borde leda till att vi kan analysera och överblicka vår värld bättre, snabbare och tränga djupare ned till viktiga fakta. Men fortfarande beror allt på rådatas kvalitet och hur den är organiserad. För att värdera orsakssamband får man förlita sig på sådana verktyg som SAS Institute tillhandahål-lit sedan länge, förklarar Hans Rosling.

Gigantiska informationsmängder är ett ämne som ligger professorn varmt om hjärtat men han ser utmaningarna med den snabba utvecklingen på området.

-Man glömmer lätt hur drygt det är att sammanställa all data som genereras, den måste finnas i systematiskt format för att vara tillgänglig för numeriska analyser. Det visuella är bra för att utforska och kommunicera, men det ersätter aldrig numerisk analys, påminner Hans Rosling.

Att Big Data, eller stordata som begreppet heter översatt till svenska, kommer att bli ett mycket betydelsefullt område de kommande åren är Roslings slutsats.

-Jo, det är sannolikt, men all data behöver vara välstruktu-rerad. Information som rådata är ofta dåligt sammanställd i icke kompatibel form. Då krävs samma gamla dryga stati-stikarbete som förut, säger han eftertänksamt.

”FÖR att väRdERa komPlExa oRsaks-samBand FåR man FÖRlita sig På sådana vERktyg som sas institutE tillHandaHållit sEdan längE.”

›

Professor Rosling demonstrerar de bubbelgrafer som blivit hans kännetecken. Presentationen är fartfylld och inte olikt ett sportreferat.


redo För nya eu-regler

tyrelsen angav tidigt inriktningen att genom bra styrning, riskhantering och regelefterlevnad leva upp till de nya kraven. Vi startade vårt Solvens

2-program i slutet av december och utgick till en början från att förstudier och implementering skulle sluka resur-ser. Detta samtidigt som några av våra mest kvalificerade resurser behövdes för annan utveckling inom bolaget. Det kändes som en tung börda, berättar Catrina Ingelstam, ekonomidirektör på försäkringsbolaget Folksam.

Men i takt med att Folksam greppade omställningen flyt-tades fokus snabbt till att se möjligheterna.

-Ja, utmaningen är att hitta affärsnyttan. Men jag tycker att vi är på god väg mot att göra omställningen till en affärs-fråga där våra kundnära verksamheter har blivit alltmer involverade, säger Catrina Ingelstam.

De nya solvensreglerna för för-säkringsbolagen inom EU har som huvudsyfte att öka tryg-gheten för försäkringskunderna, bland annat genom att stärka sambandet mellan solvenskrav och risker för försäkrings-bolag. Efter beslutet i maj 2009 har starten för regelverkets ikraftträdande luckrats upp och flyttats fram.

-Det är ett väldigt speciellt projekt eftersom det har en sådan rörlig målbild med den ifrågasatta tidsplanen, konstaterar Catrina Ingelstam.

Målbilden från EU har förskjutits från konsumenttrygghet till finansiell stabilitet samtidigt som införandet vad gäller både tidplan och detaljerade krav fortfarande är under diskussion.

Mycket talar för en förskjutning I skrivande stund är införandet av Solvens 2 planerat till den 1 januari 2014. Däremot pekar planerna på att beräknings- och rapporteringskrav kommer att börja gälla tidigare.Folksam är i försäkringssammanhang en jätte. Bolaget har totalt tio olika försäkringsbolag under paraplyet Folk-sam. En hel del av de uppgifter som nu blir lagstadgade var självklara redan tidigare. Men många betydligt mindre försäkringsbolag kommer att gå en tung framtid till mötes.

-Det är en branschbelastning som försäkringsbolagen, stora som små, drabbas av, säger Catrina Ingelstam. För min-dre försäkringsbolag kommer förändringen och arbetet på grund av Solvens 2 bli en tung börda. Jag tror att Solvens 2 kommer att förändra försäkringsbranschen, vi kommer att se konsolideringar bland mindre bolag för att orka med det nya regelverket.

De tre grundpelarna i Solvens 2 handlar om att skydda försäkrings- och förmånstagare samt få till stånd en ökad stabilitet på marknaden. Pelare ett ställer kvantitativa krav, tvåan kvalitativa och trean handlar om offentliggörande och årliga rapporter. Inom pelare 2 finns instrumentet ORSA (Own Risk and Solvency Assessment).

-ORSA är den absolut viktigaste processen inom Solvens 2. Den ska vara, och kommer alltid att vara, en viktig del i vår integrerade affärsplanering. Omvärldsbevakning ger

oss tidigt signaler om förestående åtgärder och genom interaktion med affärssidan så blir det fokus på hur vi utvecklar affären på bästa sätt, menar Catrina Ingelstam på Folksam.

Några dagar före julafton 2011 tecknade SAS Institute och försäkringsbolaget Folksam ett samarbetsavtal med anled-ning av Solvens 2. Avtalet gäller mjukvara för att stödja analyser och rapporter i enlighet med det nya regelverket. SAS Institute driver projektet gemensamt med samarbets-partnern Accenture i nära formation med styrgrupper på Folksam.

-Det här är ju SAS värld, och eftersom Solvens 2 är en europeisk standard så kan vi dra nytta av det SAS gör i andra länder där regelverket också ska börja gälla, säger Catrina Ingelstam.

SAS Institute och Folksam har samarbetat med flera andra projekt i över 20 år. Det långa samarbetet var också en av anledningarna till att försäkringsbolaget valde SAS mjukvarulösning, SAS Risk Management for Insurance.

-Nyckeln till framgången i det här projektet är att vi driver det tillsammans med SAS Institute. Därför var bra projekt-ledning ett krav från vår sida, berättar Catrina Ingelstam.

Catrina Ingelstam, ekonomidirektör på Folksam, har sedan december 2011 drivit för-säkringsbolagets Solvens 2-program. Hon ser en utmaning i att hitta affärsnyttan, men anser att organisationen är på god väg att göra omstäl-lningen till det nya regelverket.

s

”dEt äR Ett väldigt sPEciEllt PRojEkt EFtERsom dEt HaR En sådan RÖRlig målBild”

RISKHANtERINg: det var i maj 2009 som eu:s finansministrar beslutade att europas försäkringsbolag ska arbeta under lagstadgade solvensregler, det så kallade riskbaserade solvens 2-direktivet.

Som storbolag inom försäkringsbranschen är det en enorm mängd data med hög kvalitet som i slutänden ska destilleras ner till greppbara rapporter. Samtliga tio försäkringsbolag inom Folksam ska avrapportera, enligt de nya direktiven. Ekonomidirektör Catrina Ingelstam känner sig trygg med hur långt Folksam kommit i arbetet med rapportering.

-Ja, som sagt, det här arbetar SAS Institute med dagligdags. Varje bolag kommer att leverera cirka 50 rapporter, års- och kvartalsvis. Med tanke på att vi har ett stort antal bolag har vi varit angelägna om att ligga långt fram i just den processen och att ha en lösning utifrån förändringar som kan komma, säger hon.

Kundtryggheten och kapitalberäkning är huvudargumenten för Solvens 2. Rent hypotetiskt, hur långt hade Folksam varit beredd att gå om inte det nya regelsystemet införts?

-Vi hade redan börjat arbeta med kapitalberäkning kopplat till riskbedömning. Vårt buffertkapital är direkt kopplat till utveckling av verksamheten, så det var nödvändigt, förklarar Catrina Ingelstam och fortsätter:

-I Sverige är vi vana vid att marknadsvärdera skulden i våra livbolag. Däremot tror jag många bolag ute i Europa har jobbigt just nu. Under juni kom också Finansinspek-tionen med ett räntegolv för livbolagen och vartefter de nya förslagen till detaljerade regler för beräkning av långa åtaganden under Solvens 2 sker en anpassning till mer sta-bila räntekurvor.

Trots merarbetet och det parallella utvecklingsarbetet med Solvens 2 anser Catrina Ingelstam att det finns stora möj-ligheter med allt som regelverket för med sig.

-Det finns en stor affärsnytta, det ska man inte glömma bort. Rapporteringen tar hand om otroliga mängder infor-mation och när den behandlas korrekt kommer det att fin-nas mängder med affärsnytta att läsa av, avslutar hon.

Som ett resultat av Folksams egna arbete med bland annat Solvens 2 har bolaget inrättat en ny tjänst inom Public Affairs. Genom att vässa och strukturera kommunikationen med opinionsbildare, branschorganisationer och politiska beslutsfattare kan Folksam arbeta mer proaktivt med kom-munikation runt bland annat regelförändringar, exempelvis Solvens 2. ◆


surFar överst på datavågen

-Big Data och hela vågen av värdeskapande genom data kan göra IT till företagens ”nya rockstjärna”. Men det kräver en analytisk kultur som är föran-krad i högsta ledningen, säger Per Uno Österman, nordisk chef för Accentures analytiska verksamhet.

nterprise resource planning-vågen håller på att ebba ut. Vi befinner oss i början av en ny IT-era, där vi måste utnyttja värdet i all data i en

tillgänglig infrastruktur. Förändringen sköljer in över oss på många olika sätt, säger Per Uno Österman, nordisk chef för Accentures analytiska verksamhet.

-Förklaringen är att Big Data och HPA nu har utvecklats så att företag runt om i världen kan skapa mycket stora värden genom analyser. Därför ser vi hur nya funktioner och arbetstitlar växer fram inom stora företag. Och vi ser en våg av nya entreprenörsföre-tag som satsar stenhårt på att skapa värde genom dataana-lys. Det kan till exempel vara ”Datamäklare”. Om jag själv idag skulle starta ett företag, så skulle det vara den sortens företag, säger han.

Satellitfoton av stormarknadernas parkeringsplatser visar beläggningen dag ut och dag in. Dessa data kan användas för att förutsäga kedjans kvartalsresultat. Med korsreferens till arbetslöshetssiffror visar det sig att den ena kedjan växer i områden med hög arbetslöshet, medan en annan kedja växer i områden med låg arbetslöshet. Exemplet är inte något påhittat utan en realitet. Det analysföretaget Remote Sen-sing Metrics använder är bilder från ett satellitföretag och levererar den analytiska bearbetningen till investeringsrådgi-varen UBS, som exempelvis övervakar och utvärderar ame-rikanska kedjejätten Wal-Marts aktie och kvartalsresultat.

Bättre ekonomiska resultat-Vi kan se att analytiska företag gör bättre resultat än andra företag. De analytiska ledarhundarna som investerar i män-niskor, processer och teknik ligger långt över genomsnittet när det gäller ekonomiska resultat. Och de återhämtar sig snabbare efter krisen, säger Per Uno Österman.

Accentures analytiker kom fram till att företag med en tydlig analytisk kultur hade ett ekonomiskt resultat som ligger 64 procent över amerikanska Standard & Poor 500-index. Skillnaden mellan analytiska och icke-analytiska företag har hämtats från boken ”Competing on analytics” (Fotnot **)

Databoome kommer inte minst via mobiltelefonerna. Enbart i USA skapas varje dag 600 miljarder lokaliseringsposter där individer positioneras geografiskt. Därtill kommer ”The internet of things”, där varje tings digitala närvaro och kom-

munikation skapar sökbara data och nya möjligheter till tjänster. När bilar geopositio-neras och själva berättar för till-verkaren om deras tillstånd, så

kallad telematik, finns det potentialer att ändra värdekedjan och samspelet mellan tillverkare och återförsäljare. Även hela energiområdet, med intelligent eldistribution, öppnar för nya datadrivna utvecklingsmöjligheter.

Ny typ av ledning-Jag ser framväxten av arbetstitlar som Chief analytics offi-cer (CAO) som en naturlig förlängning av den pågående motsättningen mellan IT och affärer. Min erfarenhet är att många företag har för långt avstånd mellan CIO och CEO. Men denna datadrivna våg kommer att sätta ytterligare press på interaktionen och en gammaldags IT-chef har inte den minsta chans att uppfylla de målsättningar som verksamhe-ten kräver. Därför behöver vi nya personer i ledningen eller i dess omedelbara närhet. De måste både förstå verksamheten och ha kunskaper om de revolutionerande möjligheterna med data, säger Per Uno Österman.

”Data scientists” är en amerikansk beteckning för den med-arbetarprofil som företagen kommer att behöva för kuns-kapsbaserad utveckling baserad på Big Data och HPA. Accenture anser att det inte räcker att identifiera och rekry-tera denna resurs och sedan tillföra den nya tekniken. Den

Big data: Företagens investeringar i analytisk kraft för att utnyttja ökande datamängder skapar även nya arbetstitlar. data manager, data scientist och chief analytical officer är några av de nya karriärsval som big data och High-performance analytics (Hpa) banar väg för.

e

”vi BEFinnER oss i BÖRjan av En ny it-ERa, däR vi måstE utnyttja väRdEt i all data i En tillgänglig inFRastRuktuR”

analytiska kulturen måste stödjas av den högsta ledningen om det ska gå att bygga broar mellan analys, strategi och genomförande. Ledarskapet måste komma uppifrån och företagen behöver utveckla chefer som tar ansvar för att spänna de analytiska hästkrafterna framför den övergri-pande affärsstrategin. Det avgörande hänger samman med den högsta ledningen och om titeln sen är ”CIO”, ”Senior vice president of customer insight and analytics” eller ”Chief analytics officer” kommer i andra hand.

-Företagen måste utnyttja och sprida analytiska tekniker och teknologier. Rollen för den nya chefstypen är att stärka trend-mapping, forecasting, predictive modeling och hela portföljen med High-Performance Analytics eftersom detta kan stärka beslutsprocesserna. Det handlar om att erkänna att det handlar om ”analytics” och inte om att ha en massa teknisk know-how. Analys utan handling har inget värde i sig, avslutar Per Uno Österman. ◆

Fotnot **: ”Competing on analytics” av Jeanne G Harris och Thomas Davenport, Harvard Business School Press, 2007

Vad är Big Data?Vi talar om Big Data när data är alltför skrymmande, för ostrukturerad eller från många olika källor som ska styras och analyseras med traditionella verktyg.

Vad är High-Performance Analytics?Ny teknik som dramatiskt ökar hastigheten i stora analy-tiska projekt.

Accenture och analytics-as-a-serviceSom en del i uppstarten av en analytisk kultur kan Accenture erbjuda tjänsten att i ett avgränsat projekt samla in och ana-lysera ett företags data. Det kan göras i analytiska center i Milano, Dublin eller Barcelona. Accenture har flera hundra specialister i dessa center och flera nordiska företag utnyt-tjar analytics-as-a-service. Accenture ser en stor outnyttjad analytisk potential i många företag och dessa center kan ge Accentures kunder en snabb start i riktning mot en mer analytisk framtid.


i kan förvänta oss sundare och längre liv. Samtidigt ställer vi högre krav på hälso- och sjukvården och vi vet mycket mer om sjukdomar och hälsofrågor,

eftersom vi googlar och använder Wikipedia. Som medbor-gare vill vi även vara med och bidra till att lösa våra hälso-problem. Den ekonomiska pressen och en ökande andel äldre bland befolkningen är också en del av bilden. Jag tror att hälso- och sjukvården har både möjligheter och utmaningar och det handlar inte bara om ”mer med mindre”, säger hälso- och sjukvårdschef Jörgen Striem från Landstinget Sörmland.

På ett grundläggande plan verkar utmaningarna för hälso- och sjukvårdssektorerna i Danmark, Norge och Sverige mycket lika. Denna bild visar sig efter intervjuer med de ytterst ansvariga tjänstemännen för hälso- och sjukvår-den i Helse Nord i Norge, Region Midt i Danmark och Landstinget Sörmland i Sverige. Och det är inte förvånande. Sektorerna liknar nämligen varandra, fast med nationella nyansskillnader.

Mindre pengar-Hälso- och sjukvården är mycket löneintensiv. Löneutve-cklingen i Norge har de senaste 10 åren legat på 60 procent, medan den i till exempel i Tyskland varit på tio procent. Det drabbar hälso- och sjukvårdssektorn som en tydlig ekono-misk utmaning. Därför måste vi kunna leverera mer med mindre resurser i framtiden, säger administrative direktören Lars Vorland från Helse Nord.

De stora årskullarna från 1940-talet kommer om några år innebära fler äldre med ökade behov som ska uppfyllas av hälso- och sjukvårdssektorn. Lars Vorland menar att lösnin-gen kommer att vara en kombination av ökad effektivitet, fokus på att undvika sjukhusvistelser och öka samverkan med kommuner och sjukvården. Stärkt integration och

bättre samarbete mellan sjukhus och allmänläkare, lokala sjukhus och kommunal verksamhet är ett återkommande tema i alla tre länderna.

-Vi måste förbereda oss på en dämpad tillväxt. Det är en tydlig nationell dansk agenda, att vi ska möta växande behov från befolkningen utan att utgifterna ökar på motsvarande

vis. Därför arbetar vi med att använda patientens egna möj-ligheter bättre och vi jobbar på att ersätta dyra öppenvårdsbe-

sök och sjukhusinläggningar med andra åtgärder, säger hälso- och sjukvårdsdirektör Ole Thomsen från Region Midt i Danmark.

Ny serviceUndersökningar visar exempelvis att många patienter som får axelkirurgi inte är mer nöjda med vården och funk-tionsdugliga än patienter som tränar och därmed själva lindrar symptomen. Detta måste sjukhusen ha större fokus på i framtiden. Problemställningen lägger ytterligare fokus på samspelet mellan aktörerna inom hälso- och sjukvårds-sektorn.

I Region Midt arbetar man också målmedvetet för att und-vika återinläggningar. Tanken är här att en ökad insats vid första inläggningen ska löna sig om patienten därmed undviker en ny vistelse. Patienten undviker att läggas in och sjukhuset sparar resurser. Denna typ av sparåtgärd är där-med ”mer hälsa för mindre pengar” på riktigt. I Landstinget Sörmland arbetar man på liknande sätt för att undvika återinläggning och minimera läkarbesök inom öppenvården.

Flera pilotförsök med telefonsamtal till patienter syftar till att erbjuda tidig hjälp, förebygga problem och undvika återinläggning på ett konstruktivt sätt. Även genomgång av medicinering är en stor framgång i Sörmland. En aktiv

merlivskvalitet För pengarna

DIgItALISERINg: i sverige, norge och danmark ska hälso- och sjukvårdssektorn i framtiden leverera mer hälsa för mindre pengar. ett sätt att uppnå detta är försöka att hålla patienterna borta från sjukhusen. Hälso- och sjukvårdsdirektörer efterfrågar större kunskaper om effektivitet, om patienternas upplevelser och om det samlade patientförloppet.

och grundlig genomgång av patientens medicinförbrukning minskar biverkningar och patienten undviker att läkeme-del som ges för att behandla olika sjukdomar motverkar varandra. Ett initiativ som sparar pengar och förbättrar livskvaliteten.

Håll patienterna borta -Jag ser två lösningar på den övergripande framtida pro-blemställningen. Vi måste hålla patienter borta från sjukhu-sen. Vi kan göra detta genom att flytta ut fler ingrepp och behandlingar på lokala klini-ker och via kontrollbesök hos den egna läkaren. Och vi ska göra det rätt från början. På sjukhuset måste vi vara effektiva i vårt sätt att använda de nödvändiga resurserna vid första besöket, då vi kommer till botten med en patients problem, säger Lars Vorland från Bodö i norra Norge.

-Vi måste bli bättre på att styra och stödja det samlade patientförloppet, fortsätter Vorland. Vi har mycket data och sju av våra elva sjukhus är papperslösa. Men vi har inte det optimala stödet för vårt samlade patientförlopp.

Skandinavisk digitaliseringJörgen Striem från Nyköping i Sörmland delar flera åsikter med Lars Vorland i Norge. Digitaliseringen är i hög grad en gemensam skandinavisk agenda. Bättre IT-stöd ska bidra till att sätta patienten, effektiviteten och den upplevda hälsan i fokus. Evidenser från den kliniska världen ska överföras till en patientbaserad evidens. Patientfokuset kan vara nyckeln till att stimulera samarbetet mellan sjukhus, kommuner och praktiserande läkare.

-Vi har bra data om den enskilda patienten, men vi har inte bra data om sjukhusets effektivitet för en enda patientgrupp. Vi har behov av att se effekterna av aktörernas olika typer av behandlingar, säger Jörgen Striem.

Nationella kliniska databaser och kvalitetslistor får beröm. Likaledes bedömer de regionala hälso- och sjukvårdsdirektö-rerna i Sverige, Danmark och Norge att det administrativa IT-stödet är bra med till exempel välstrukturerad lednings-information. Och hälso- och sjukvårdsdirektörerna menar även att läkare och sjuksköterskor i det stora hela har tillgång till fungerande elektroniska patientjournaler. Det är dock i

samspelet mellan den administrativa och den kliniska verk-samheten som digitaliseringen har en stor potential. I varje region och sjukhus saknas sambandet mellan organisation och effektivitet. Vilka aktiviteter leder till den största hälsan hos medborgarna?

-Vi har mycket processdata, men vi saknar effektivitets-data. Vi har data om evidens i den enskilda behandlingen, men vi vet inte mycket om hur behandlingen upplevs av

patienten. Det är i dimensionen livskvalitet, effektivitet och hälsa som vi behöver mer kunskap. När vi har den kunskapen, kan vi bät-tre dimensionera vårt erbjudande,

säger Ole Thomsen från Viborg på Jylland.

Digitaliseringen är en av de viktigaste förutsättningarna för att förverkliga de skandinaviska tankarna om mer hälsa för samma pengar. ◆

Fakta om Landstinget SörmlandEtt av 21 svenska landsting i lika många län. Landstinget har 71 folkvalda ledamöter, 270 000 människor, 6 000 km2 norr om Stockholm. 9 kommuner varav de tre städerna Eskil-stuna, Nyköping och Katrineholm är de mest tätbefolkade med tre sjukhus, omsättning 5,5 miljarder kr, 5 000 anställda.

Fakta om Region MidtEn av fem danska regioner, regionsrådet har 41 folkvalda ledamöter, 1,3 miljoner människor, 13 142 km2, 19 kommu-ner varav Århus kommun med mer än 300 000 medborgare är den största, 12 sjukhus. Omsättning 26 miljarder DKK, 25 000 anställda.

Fakta om Helse NordEn av fyra norska, statliga enheter som ansvarar för hälso- och sjukvård i en region, Helse Nord äger flera regionala sjukhusorganisationer i länen Nordland, Troms, Finnmark och Svalbard, 173 000 km2 (45 procent av Norges totala yta och större än England), 470 000 människor, 88 kommuner, 11 sjukhus och ett antal kliniker och råder över flyg, heli-koptrar, båtar och ambulanser. Omsättning 13,2 miljarder NOK, 13 300 anställda.

v”vi måstE Bli BättRE På att styRa ocH stÖdja dEt samladE PatiEntFÖRloPPEt”

”dEt äR i dimEnsionEn livskvalitEt, EFFEktivitEt ocH Hälsa som vi BEHÖvER mER kunskaP”

Men att fatta rätt beslut snabbt

är genialt.

Att fatta snabba beslut är bra för din verksamhet.

Hur fattar man egentligen rätt beslut? Det viktigaste är att du har en mycket tydlig bild av verkligheten och att du kan lita på kvaliteten på den information du har tillgänglig. De flesta företag har tillgång till enorma mängder av information om marknaden och kunderna. Hur snabbt du kan analysera och bearbeta informationen kan vara avgörande för din konkurrenskraft. Det ger dig bättre flexibilitet och förmågan att ligga steget före. Möjligheten att göra upp planer som bygger på fakta och tillförlitliga prognoser ger dig också den trygghet du behöver för att kunna fatta rätt beslut snabbt.

På www.sas.com/sweden kan du se hur våra lösningar interagerar med de system som redan finns i ditt företag. De ger dig tillgång till rätt information och stöd för snabba geniala beslut.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.

Foto: André W

olff / Agent B

auer K

F62 Dinam

o

reflektion

Documents