Prof. Marafuschi, MiguelPlanificación y Control de Gestión

Unidad I: Modelo de Planeamiento – Estado de Situación

Estado de Situación: Las organizaciones están en medio de una transformación revolucionaria, sin embargo no todas las organizaciones trabajan sobre la base de un proceso de planeamiento que involucre pensamiento estratégico y a la vez táctico y operativo. Esta práctica ha sido abandonada por los ejecutivos de nuestro país debido a su complejidad en un contexto de vaivenes económicos y sociales. Sin embargo esta disciplina se encuentra en constante evolución, máxime cuando redunda en altos beneficios para las organizaciones.Planificación: Los rudimentos de la Planificación nacieron con el fin de dar respuesta a situaciones próximas y preveer aquellas circunstancias que podrían afectar el sujeto de la planificación. Esta forma de razonar evolucionó hasta volverse una metodología para conseguir objetivos organizacionales dando origen a la planificación estratégica.La planificación y la presupuestación son componentes indispensables de la gestión de las empresas. Siendo la base para una gestión eficiente y eficaz.¿Qué es la planificación? La planificación implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiere tanto a los fines como a los medios.

Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.Es la determinación de un resultado deseado así como la fijación de un curso de acción para lograrlo.Es una transición ordenada entre la posición que se tiene ahora y la que se desea en el futuro.Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificación puede ser formal o informal. En la informal nada se registra por escrito y los objetivos no son compartidos con los miembros de la organización, se utiliza en negocios pequeños.Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.Los Planes son las guías para que:

La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos.Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados.Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo.

¿Por qué es importante planificar? El ambiente de negocios es cada día más complejo.El tiempo que transcurre entre una decisión presente y el resultado futuro.Cada vez hay una mayor competencia.Aumento en la cantidad de productos ofrecidos.Existe una necesidad de coordinar las diferentes áreas.Relacionar las decisiones en forma coherente con las metas de la organización.

Propósitos de la planificación:La planificación establece un esfuerzo coordinado. Muestra una dirección tanto a los gerentes como a los no gerentes. Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organización y que se espera de ellos, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipo.La planificación reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia delante, prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas apropiadas a cada caso.

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Reduce las actividades redundantes, eliminando el desperdicio. Cuando los medios y los fines resultan claros, la ineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida.La planificación establece los objetivos que serán controlados. Al realizar la función control, se compara el rendimiento real con los objetivos, identificando cualquier desviación significativa y emprendemos la acción correctiva necesaria. Sin planificación, el control no será posible.

Se debe conocer el futuro en el cual se desarrollará la empresa, de modo que permita aplicar el conocimiento más avanzado en la formulación de nuevas herramientas de análisis para recrear el proceso de Planeamiento.Se trata de adquirir un saber práctico que permita prever, gestionar, y controlar mejor la acción de la empresa y de elaborar mejor una estrategia y una táctica para la misma.Este proceso debe brindar un documento final totalmente aplicable a la realidad cotidiana. Fundamentalmente permitirá realizar acciones en el mediano y corto plazo tendientes a beneficiar el largo plazo. Es un camino desde el futuro deseado hacia el presente.Para que una organización incremente las probabilidades de éxito competitivo en el mercado, es necesario que cuente con un marco general que oriente el futuro accionar de la gestión empresaria. Este marco tiene la finalidad de guiar y orientar a los integrantes de la organización hacia el “futuro deseado” para la misma. Estamos hablando de focalizar la gestión para que sus integrantes entiendan cuál es el negocio en el que se desarrolla la empresa, cuáles son las fuerzas competitivas en pugna, quiénes son los competidores, cuál es el comportamiento esperado de los clientes y competidores y cuál será la estrategia elegida.Cada empresa se mueve en un ambiente determinado y por eso no reaccionan de un mismo modo para hacer las cosas o para “comprender” a su mercado y al mundo. Cada organización es única. En tal sentido, el planeamiento difiere notoriamente entre las distintas empresas en cuanto al grado de complejidad del proceso. Lo importante es delinear un modelo sistémico teórico, tal que contemple cualquier complejidad de entidad empresarial.Metanoia: Significa el desplazamiento mental o cambio de enfoque, el cual involucra el tránsito de una perspectiva a otra. El aprendizaje supone un desplazamiento o tránsito mental, el cual se encuentra en oposición directa con su actual concepción: absorción de información. Pues bien, la mayoría de los gerentes se encuentran en una carrera de absorción sin aprendizaje. No son lo suficientemente pacientes como para aprender.Ley de OESER: existe la tendencia entre las personas que ocupan los puestos más destacados en una organización, a utilizar todo su tiempo en reuniones y en firmar cartas. Observación de POST: la ineficiencia y estupidez del personal se corresponden directamente con la ineficiencia y estupidez de la dirección.El esperado “nuevo Management” hasta el momento sólo ha adoptado estas modas del gerenciamiento, sin haber reaccionado y efectuado un profundo cambio en la óptica y aplicación de nuevos modelos mentales. El proceso de adaptación es sensiblemente distinto al proceso de aprendizaje.Clases y características de planificación: Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

Dirección Estratégica: En el proceso de Dirección Estratégica puede apreciarse que para poder reaccionar frente a un contexto competitivo hay que seleccionar estrategias dentro del nivel de la escala funcional. Estas estrategias seleccionadas en el ámbito funcional, deberían garantizar a las organizaciones su máxima eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente, sobre la base de sus capacidades y habilidades internas. En forma genérica, estas estrategias deberían mejorar la efectividad de las operaciones.Para que la estrategia pueda llevarse a cabo en dicho nivel, es necesario que las áreas de apoyo acompañen. En este caso estaríamos frente al planeamiento operativo que involucra

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el ambiente interno y externo de la organización desarrollado dentro del nivel jerárquico divisional.El planeamiento táctico se desarrollaría en el ámbito de las gerencias intermedias de toda la organización, que deberían aplicar, ejecutar e implementar estrategias funcionales.Dirección de la Producción: El propósito de la Dirección de la Producción es el proceso de las transformaciones de bienes, lugares y utilidades, en otros que antes no existían como tal. El proceso se logra a través de no solo la transformación en si, sino que implica el consumo de recursos, de los cuales desaparecen a lo largo del proceso productivo, para convertirse en un bien terminado, en otro insumo o en un servicio.El área de producción, esta enmarcada dentro de la planificación operativa intentando ajustar las capacidades del sistema productivo a la demanda. Por este motivo, considera tres niveles de decisiones para la planificación: agregada, detallada y programación, dependiendo del horizonte temporal: largo, mediano y corto plazo respectivamente. Estos tres conceptos, coinciden con la llamada planificación estratégica, planificación táctica y la presupuestación.La planificación del área de producción es la manera de resolver el problema de ajustar las capacidades del sistema productivo, ya sea real o prevista, por cuanto atiende a la gestión de stock y la previsión de la demanda.Dirección Administrativa: Una de las responsabilidades de esta área es la confección de los pronósticos quinquenales. El resultado de esta actividad son los Estados Contables Proyectados. El análisis de los Estados Contables permite informar sobre la empresa estudiada para sacar conclusiones sobre sus posibilidades de desarrollo futuro.Estos estudios se complementan con los estados contables principales. Los planes deben tener en cuenta variables macroeconómicas y microeconómicas. Para llevar a cabo una correcta planificación en el área de administración es necesario tener información adicional del pasado de la organización, indicadores actuales y estar atento al entorno.Dirección Financiera: La relevancia de ésta área se sustenta en la aplicación de modelos financieros que permitan interpretar y dar aplicación a la estrategia de negocio, la tecnología y la magnitud del mercado. Estas decisiones generan un resultado que el modelo financiero debe determinar. El modelo financiero expuesto tipifica una serie de decisiones a tomar en la etapa fundacional de la empresa, aunque el mismo es de utilidad cuando las empresas realizan reestructuraciones o refundaciones.El proceso de planeamiento estratégico se realiza en distintos instantes, según “momentos” en la vida de la organización.Es exclusiva responsabilidad de la dirección financiera el actuar en defensa del interés del accionista ya que es su “agente”. Esta responsabilidad se concreta en la construcción del Plan de Negocios, que integra la fase de planificación estratégica con la táctica.El presupuesto hace visible y traduce al nivel operativo los objetivos referidos a un período definido, para hacer identificables en la estructura organizativa, a los responsables de su satisfacción.No tendría objeto planificar algo que no pudiera ser controlado, ni tendría sentido la pretensión de controlar algo que no haya sido previamente anticipado con sentido de compromiso.Su propósito es el de plantear un escenario sobre el que se adoptarán decisiones, donde el aspecto esencial para la gestión financiera es precisamente la comprobación del cumplimiento de objetivos, planes, políticas o estándares y la consecuente realimentación del proceso de planificación. Sería responsabilidad de la dirección financiera el proceso de planificación.Dirección de Marketing: La planificación estratégica de marketing es, en la actualidad, el factor determinante de los resultados de las empresas modernas. “la dirección de marketing desarrolla mediante un proceso que incluye la planificación, la organización, la ejecución, el control y la evaluación de una serie de actividades y decisiones orientadas a facilitar los procesos de intercambio”.El marketing es una actitud mental, una toma de posición, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa que ofrece sus productos al mercado. Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin satisfacerlo de la manera más beneficiosa.Para la formulación de las estrategias, no sólo se debe analizar el entorno empresarial. Muchas veces el marketing adapta las nuevas invenciones de I&D al mercado y no al contrario. Las empresas tienen recursos limitados, las acciones comerciales deben evaluarse

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en este contexto, y no condicionar los recursos según las exigencias del área de marketing. El área de producción de las empresas no está únicamente condicionada o dirigida por el departamento de ventas, ni tampoco las necesidades de recursos humanos son atribución única del área de marketing.La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y los recursos de la empresa y las oportunidades cambiantes del mercado. El plan de marketing no se encuentra alineado con el resto de la organización, sino que considera que los otros departamentos desarrollan de manera individual sus propios planes estratégicos. Organización y Administración: La planificación de la empresa es, una actividad de la alta dirección, donde acuerda que existen 3 niveles: el estratégico, táctico y operativo, donde los dos últimos generan las líneas generales de acción y la programación del trabajo individual. La planificación se orienta hacia un óptimo económico, pero es difícil medir el grado de relación costo – beneficio de este proceso de planificación.Las premisas de la planificación son los puntos de partida e incluso la anticipación del medio en el cual actuará la empresa. La planificación es inútil cuando se realiza sólo para procesos críticos, para procesos repetitivos o par aparte de la organización.El proceso de la administración estratégica: La estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer las necesidades de los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.Los administradores idean las estrategias de la compañía debido a dos necesidades:

La necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de una compañía.La necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por los departamentos, los administradores y los empleados en toda la compañía en un plan de acción coordinado.

Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son señales más confiables de una buena administración. La ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de la excelencia administrativa. Una buena estrategia, combinada con una elevada ejecución no garantiza que una compañía evitará períodos de desempeño mediocre o incluso inferior. Una buena estrategia es desarrollar una posición de mercado suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia y de las dificultadas internas.Mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.Las 5 tareas de la administración estratégica:1. desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de

hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear la clase de empresa.

2. determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

3. crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.4. poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.5. evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo,

los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las oportunidades nuevas.

Unidad II: Filosofía del Proceso. Alcance del Modelo.

Filosofía del Proceso: Lo importante es que el proceso de planeamiento se transforme en el momento de reflexión de todas las áreas de la organización. Es el período donde deben explicitarse los distintos escenarios que pueden afrontar la organización y las medidas a tomar en los diferentes casos. Lo que se busca es desarrollar el proceso.

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Este proceso no es atribución únicamente del directorio, sino que debe ser atribución de todos, pues la participación los capacita para adquirir una adecuada compresión de la organización, lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a sus fines.Desarrollo de una Visión Estratégica y de la Misión del Negocio: En el proceso de creación de la estrategia se plantean las siguientes preguntas:¿Cuál es nuestra visión para la compañía?¿Hacia dónde se debe dirigir?¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar?¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios?Hay que plantearse si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años, definir el curso de acción para llegar a un propósito.La misión de la empresa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. En la misión se define: la necesidad de satisfacer, los clientes a alcanzar, los productos y servicios a ofertar. La misión debe ser amplia, concreta, motivadora y posible. Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.La importancia de la Misión: Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

1. Definir una identidad corporativa y determinada.2. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales.3. Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas.4. También nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación.5. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la

empresa.Para incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio es necesario definir 3 temas:

1. Las necesidades del cliente, o QUE es lo que está tratando de satisfacer.2. Los grupos de clientes o a QUIENES se está tratando de satisfacer.3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o COMO se está tratando

de satisfacer las necesidades de los clientes.La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio en el cual se encuentra.Creación de una Estrategia: La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos como:

Si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado.Si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular.Si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada.Si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas.Cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador.Qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir.Cómo reaccionará a las nuevas condiciones del mercado.Cómo logrará el crecimiento a largo plazo.

Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos; los cómo de la estrategia de una compañía son una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas.Las estrategias de la compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de negocios planeados y de reacciones adecuadas a las condiciones previstas.La estrategia se debe considerar como una combinación de acciones planeadas y de reacciones adaptadas inmediatas a acontecimientos recién desarrollados de la industria y de la competencia.¿En que consiste una Estrategia en una compañía?

Cómo lograr el crecimiento del negocio.

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Cómo satisfacer a los clientes.Cómo superar la competencia de los rivales.Cómo responder a las condiciones cambiantes del mercadoCómo administrar cada parte funcional del negocioCómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.

Las compañías tienen un amplio grado de libertad estratégica, se pueden diversificar en forma amplia o limitada, por medio de adquisiciones, empresas colectivas, alianzas estratégicas o inicios internos.Se crean estrategias para que los competidores cercanos puedan evitar fácilmente su imitación; unas buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapié en atributos particulares de sus productos o servicios.Patrón de acciones y de enfoques de negocios que definen la estrategia de una compañía:

Acciones para responder a las condiciones cambiantes de la industria.Nuevas medidas emprendedoras para reforzar la posición competitiva a largo plazo de la

compañía.Esfuerzos para ampliar / limitar la línea de productos, mejorar el diseño del producto,

alterar su calidad o modificar el servicio al cliente.Esfuerzos para alterar la cobertura geográfica.Acciones para fusionarse con una compañía rival o adquirirla, formar alianzas estratégicas.Acciones para aprovechar nuevas oportunidades.Medidas defensivas para combatir las acciones de los competidores y defenderse de

amenazas externas.Medidas y enfoques que definen cómo administra la compañía las actividades de

investigación y desarrollo, mercadotecnia, finanzas.Acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades competitivas de la compañía.Alianza para diversificar la base de ingresos de la compañía.

El desarrollo de una visión y misión estratégica, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección.Los objetivos organizacionales son la parte del plan estratégico que se explica y se comunica con más frecuencia de una manera muy clara a administradores y empleados.Puesta en práctica y ejecución de la estrategia: Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el momento oportuno al desempeño programado.La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia incluye aspectos como:

Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia actividades decisivas para el éxito

estratégico.Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos que se han fijado.Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados.Crear una cultura de compañerismo.Instalar sistemas de información, comunicación y operación.Instituir mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.Ejercer el liderazgo interno.

La puesta en práctica de la estrategia es una actividad orientada a la acción; las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura y de guía, son todas partes del proceso.¿Quién desempeña las 5 tareas de la administración estratégica?La responsabilidad de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan estratégico para toda la organización recae en el director ejecutivo. Los directores de producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, y los administradores senior están involucrados en proponer elementos clave de la estrategia general de la compañía y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas importantes.Los administradores que están abajo en la jerarquía organizacional tienen un papel más limitado y específico en la creación de la estrategia y en la puesta en práctica de la misma que los gerentes más cercanos al nivel superior.Es fundamental desarrollar talleres de trabajo con la alta dirección para encontrar una visión y misión compartida, más las estrategias madres. Luego, hay que realizar la comunicación a

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las gerencias medias, para que surja de ellas un mecanismo de abajo hacia arriba, donde se conjuguen las ambiciones de la alta gerencia con el resto de la organización.Este proceso debe desarrollarse de forma interactiva. La inclusión en el proceso decisorio de varias personas con diversas escalas de valores, hábitos de pensar y liderazgos no sólo lo enriquece, sino que sugiere un proceso de negociación entre varios intereses.¿La creación de una estrategia es una responsabilidad individual o una tarea de grupo?Muchas compañías involucran a equipos de administradores y empleados clave en ejercicios de creación de estrategias. De esta manera se aprovechan las ideas y habilidades de resolución de problemas de individuos con diferentes antecedentes, experiencia y perspectivas. También permite conferir a un mayor número de personas el interés por participar en la estrategia y adquirir un compromiso sincero con su puesta en práctica.Llevando el marco teórico a la práctica: La técnica TKJ fue desarrollada en Sony a partir de otra técnica denominada KJ. Consiste en reunir a un grupo de personas interesadas en analizar una situación problemática específica mediante un proceso ordenado, llegando a sintetizar las causas que la están produciendo.1. El grupo se integra con la participación de al menos un representante de cada área involucrada en el plan.2. Se reúne al grupo en un local que permite el desarrollo de un ambiente tranquilo.3. Se reparten tarjetas en blanco al grupo y el facilitador pide que cada participante anote los “hechos” que considere más relevantes acerca del problema.4. Cada participante lee en voz alta una de sus tarjetas y la coloca en el pizarrón.5. Cada conjunto de tarjeta agrupada en el pizarrón se convierte en el punto de partida de un debate que se agota hasta que el grupo obtenga por consenso y adopte una síntesis, la que se escribe en el pizarrón.6. Los resultados se presentan en un cartel en forma de un diagrama de árbol.7. Cada miembro del grupo escribe en tarjetas las acciones de solución de algún planteamiento hecho en cualquier nivel de agregación del diagrama.8. Se procede a intercambiarlas, agruparlas y a obtener la síntesis como en los anteriores pasos.9. Cada miembro del grupo escribe en tarjetas los compromisos o acciones concretas de alguna solución hecha en cualquier nivel de agregación del diagrama de soluciones.10.Al finalizar, se comenta el ejercicio y se formalizan los compromisos para su seguimiento y control.Para estimular el debate se utilizan distintas herramientas de planeamiento. Como fruto final de todo este proceso llega el Plan definitivo, el cual tiene 3 instancias, estratégica, operativa y táctica.Estimación de Plazos: Toda esta concatenación de sucesos y su puesta en valor, cobran vida en momentos de concretar su implementación. Si el plan se redacta y queda arrumbado en un mueble, entonces se ha perdido el tiempo y recursos. La idea es que el plan tenga continuidad y varias revisiones a lo largo del año.Sobre la base del horizonte del plan estratégico de 4 años, se comienza a desplegar el plan táctico utilizando los parámetros construidos para sus 2 primeros años. Una vez en firme nuestro plan táctico, se debe hacer una focalización operativa con horizonte anual. Dicha contemporalidad nos enmarca en el planeamiento operativo, construido sobre la base de la presupuestación integral. Cada uno de estos contiene una problemática diferente, debido a que atiende a las distintas áreas de la cadena de valor hard y soft en conjunto con sus rangos de decisiones y grados de detalle. El presupuesto deberá ser controlado mensualmente y las premisas tácticas trimestralmente.

Cadena de Valor: Las empresas llevan a cabo un análisis del costo interno con el fin de mantenerse por encima de sus propios costos y poder cambiar en el futuro. El análisis de costo estratégico explora cómo se comparan sus costos con los de sus rivales. Los costos combinados de todas las actividades definen la estructura de costo interno de la compañía. La tarea del análisis del costo estratégico consiste en comparar los costos de una compañía actividad por actividad con los rivales y descubrir cuáles actividades internas son fuente de una ventaja o una desventaja.El concepto de la cadena de valor de una compañía: El principal instrumento del análisis del costo estratégico es una cadena de valor que identifica las actividades, las

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funciones y los procesos de negocios separados que se desempeñan en el curso del diseño, la producción, la mercadotecnia, la entrega y el respaldo del producto o servicio. La cadena empieza con el suministro de materia prima y continúa a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y ensamble, la distribución al mayoreo y el menudeo hasta el usuario final del producto o servicio. El desglose de las operaciones de una compañía en actividades y procesos de negocios desde el punto de vista estratégico, expone los principales elementos de la estructura de costos de la empresa. La cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que desempeña internamente, incluye un margen de utilidad debido a que el margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeño de las actividades de la empresa crea un valor que es parte del precio que pagan los compradores.Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita a los activos, la asignación de los costos de operación y los activos de la compañía a cada actividad proporciona estimados de su costo.Hay actividades que se relacionan de manera que la forma en que se desempeña un actividad puede excederse para afectar los costos de otras actividades.Principales actividades y costos en una cadena de valor:

Compra de suministros y logística de entrada.Operaciones.Distribución y logística de salida.Venta y mercadotecniaServicio.

Actividades y costos de apoyo de una cadena de valor:Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.Administración de recursos humanos.Administración general.

¿Por qué difieren las cadenas de valor de las compañías rivales?La cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad reflejan la evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas, la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. Esta evolución es única para cada organización. La comparación de la cadena de valor de un rival totalmente integrado con la de un rival parcialmente integrado, requiere un ajuste de las diferencias en la esfera de acción de las actividades desempeñadas.Los costos internos para el fabricante que produce la totalidad de sus partes serán mayores que los de un productor que compra las partes necesarias a proveedores externos y que sólo desempeña las operaciones de ensamble. También hay diferencias en la cadena de valor y en el costo entre una compañía que busca una estrategia de costo bajo / precio bajo y un rival posicionado en el extremo superior del mercado con un producto de calidad y diferenciación.Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria: La cadena de valor de una compañía está arraigada en el sistema de actividades mayor que incluye las cadenas de valor de sus proveedores aguas arriba y de sus clientes aguas abajo, dedicados a la tarea de hacer llegar su producto / servicio a los usuarios finales.La evaluación de la competitividad de una compañía en los mercados del usuario final requiere todo el sistema de la cadena de valor para entregar un producto o servicio a usuarios finales, no sólo la de su propia compañía. La estructura de la actividad de las cadenas y la importancia de actividades dentro de ellas varía según la industria y la posición de la compañía; las cadenas de valor de productos difieren de las cadenas de valor de los servicios.Las cadenas de valor de los proveedores desempeñan actividades e incurren en costos en la creación y entrega de componentes adquiridos que se utilizan en la propia cadena de valor de una compañía; el costo y la calidad de estas entradas influyen en las propias capacidades de costo y/o diferenciación de la compañía.Las cadenas de valor de los canales hacia delante son pertinentes por:

1. los costos y los márgenes de las compañías aguas abajo son parte del precio que paga el usuario final.

2. las actividades que desempeñan los aliados de los canales hacia delante afectan la satisfacción del usuario.

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Una compañía debe ser capaz de mejorar su competitividad al emprender actividades que causen un impacto benéfico tanto en su propia cadena de valor como en las de sus clientes.La posición de costos de una compañía y su competitividad general están vinculadas con el sistema de la cadena de valor de toda la industria y también con las de su clientes.Para comprender los costos de las actividades de la cadena de valor de la industria, también es necesario desarrollar estimados del costo de las actividades en las cadenas de valor de proveedores y clientes.La magnitud de la ventaja / desventaja de costo de una compañía puede variar de un artículo a otro en la línea del producto, de un grupo de clientes a otro y de un mercado geográfico a otro.Cadena de Valor Soft: una de los primeros planteos es tratar de buscar ventajas competitivas que funcionen del mejor modo posible en contextos de alta turbulencia. Es así que surgen los conceptos de cadena de valor hard y soft. Un empresario puede invertir en aspectos hard (aspectos que tienen que ver con los bienes de capital, inmuebles, equipos y nuevas plantas); también puede invertir en los aspectos soft (inversiones en capacitación, búsqueda de la excelencia, creación de imagen institucional).Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Sólo sirven durante un tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.La “buena relación con los clientes” es una ventaja competitiva dinámica. A pesar de costar tiempo y esfuerzo, esto no significa sólo un desembolso de dinero, ya que no se trata de la compra de algo tangible para un fin específico.Todas las actividades de la cadena de valor pueden analizarse desde sus componentes soft:1. La dimensión hard de la infraestructura está constituida por los aspectos relacionados con

los espacios físicos. Lo referido a la dirección y el manejo de la empresa son aspectos eminentemente soft. Es la ventaja que puede tener una empresa por estar mejor manejada que sus competidores, generar estrategias más exitosas y menos vulnerables, producir ideas innovadoras, anticiparse a los hechos.

2. La gestión de Personal está íntimamente relacionada con la cultura de la empresa. El enfoque soft, por ejemplo, tendrá que ver con el liderazgo, la motivación y la capacitación del personal. De este modo, toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente, en busca de estrategias más innovadoras y en pos de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto.

3. Podríamos comprender la tecnología en su dimensión soft si hablamos de “conocimientos aplicados”, donde la tecnología implica algo mas que “tener tal maquina” o “dominar tales procesos”. Entonces, puede haber una tecnología de marketing, de negociación en las compras, de atención al cliente.

4. Abastecimiento es: conseguir, buscar, encontrar, adquirir… el timing en el abastecimiento es la clave competitiva en muchos sectores industriales, y es algo básicamente soft.

5. De las actividades primarias, marketing y ventas, y servicio posterior a la venta son actividades netamente soft. Dentro de la logística de entrada, operaciones y logística de salida, los aspectos soft posibles varían de acuerdo con el tipo de actividad que la empresa realiza. Desde sectores de servicios, donde lo soft es fundamental, hasta sectores altamente industrializados, en donde las ventajas competitivas basadas en las inversiones hard pueden ser la clave. Se pone en juego aquí todos los conceptos ligados a la calidad como una de las ventajas competitivas dinámicas más relevantes para los tiempos que corren.

Modelo de Ventajas Competitivas: El modelo conceptual desarrollado por M. Porter permite identificar y evaluar 5 fuerzas competitivas de las cuales depende el comportamiento competitivo en un sector, mercado o negocio, y su potencial de rentabilidad.

1. amenaza de nuevos participantes (competidores potenciales).2. intensidad de la rivalidad entre los competidores3. disponibilidad de sustitutos4. poder de negociación del cliente o distribuidor.5. poder de negociación de los proveedores.

La eventual situación relativa de estas fuerzas competitivas afecta las características y estructura competitiva de un determinado sector. Las firmas operantes en ese sector tienen su propia posición competitiva relativa, la cual depende de diferentes factores según el caso.

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Cada empresa busca mejorar su posición en el sector en que opera mediante la instrumentación de estrategias competitivas que priorizan y explotan ventajas competitivas.El valor de la ventaja competitiva: Una vez identificada la ventaja competitiva y argumentada su sustentabilidad, debe llevarse a cabo una evaluación cuantitativa que estime el valor generado por esa ventaja. Si ella se explora, adquiere, explota y consolida para sustentar una estrategia que mejore la posición competitiva relativa de la empresa y contribuya al logro de objetivos, es indispensable intentar estimar el valor que en definitiva aporta o produce esa ventaja.Por otro lado, la adquisición, explotación o consolidación de la ventaja, entendida como una capacidad única que la empresa posee y decide sostener, requiere la utilización y asignación de recursos que se inmovilizan para ello. Y tal decisión de inmovilización debería tomarse con base en un análisis financiero que explicite el valor aportado por la ventaja o, en su caso, el valor generado para el negocio o la empresa por el cambio de una estrategia o por el proyecto a instrumentar para mantener la estrategia actual.Existen varios métodos que pueden utilizarse, los enfoques de la teoría financiera acuerdan en señalar al concepto de valor presente como el más adecuado a ser aplicado. Desde el punto de vista metodológico, deben proyectarse los flujos de fondos netos a través de un horizonte temporal razonable y actualizarse utilizando una tasa de descuento apropiada para la empresa.Existe una estrecha relación entre las actividades de la cadena de valor y los componentes del flujo de fondos. Es de esperar que una reconfiguración de la cadena de valor en términos de la adquisición, explotación o consolidación de una ventaja competitiva sobre la que sustente la estrategia competitiva tenga efectos directos en el flujo de fondos de la empresa.

Propósitos del Planeamiento Integral: La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. El objetivo es preparar a cada organización para que pueda hacerle frente a diferentes escenarios, con el objetivo de no sólo anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o “gerenciarlos” eficientemente, desarrollando un medio de control y equilibrio.Una de las particularidades más importantes del Planeamiento Estratégico, es que brinda la perspectiva de largo plazo haciendo hincapié en el lugar donde queremos estar en el futuro y el Planeamiento Táctico da las medidas de rendimiento a través de sus herramientas, proponiendo una medida cuantificable del éxito alcanzado.El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.El Planeamiento Estratégico ayuda a acortar la brecha entre la situación inicial (real) y la situación futura o deseada.Contexto: Para definir donde queremos estar es clave conocer el contexto en el que se mueve la organización. Para ello es preciso realizar un relevamiento de información que va más allá del mercado o de la cadena de valor de la industria. Antes de tomar cualquier decisión estratégica y para poder después definir los probables escenarios futuros debemos estar al tanto de las perspectivas políticas, económicas, sociales y tecnológicas etc.Las variables económicas:

Cambio de Argentina hacia una economía de servicioDisponibilidad de créditosNivel de ingreso disponiblePropensión de las personas a gastarTasas de interés y de inflación.Economías de escalaTasas de los mercados de dineroDéficit presupuestal del gobierno federalTendencia del producto nacional brutoTendencias del desempleoNiveles de productividad de los trabajadores.Tendencias de mercado de valoresSituación económica de otros paísesFactores de importaciones / exportacionesCambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios.

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Diferencias de ingreso por zona y grupo de consumidores.Fluctuaciones de precios.Valor del dólar en los mercados mundialesPolíticas monetarias y políticas fiscales.Tasas impositivas o impuestosPatrones de consumo.

Las Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.Tasas de fecundidadIngreso per capitaCantidad de matrimonios y divorcios.Tasa de natalidad y mortalidadTasa de inmigración y emigraciónPrograma de seguridad socialTasas de esperanza de vidaUbicación de negocios detallistas, fabriles y de servicios. Actitudes ante los negocios.Estilo de vidaCongestión de tránsitoEntorno del centro de la ciudadIngreso promedio disponibleValor otorgado al tiempo libreConfianza en el gobierno.Nivel promedio de escolaridad.Regulación del gobiernoActitud ante la jubilación, ante el tiempo libre, ante la calidad de producto, el servicio al cliente.Control de contaminación Actitud ante los extranjeros, ante la inversiónProgramas socialesHábitos de compraCambios de la población por ciudad, estado, región, y país.Cambios regionales en gustos y preferencias.

Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicasRegulación y desregulación gubernamental.Cambios de leyes fiscales.Tarifas especiales Leyes para la protección del ambienteTasas de participación de votantes.Cantidad de gravedad y ubicación de protestas contra el gobiernoCantidad de patentesCambios en las leyes de propiedad intelectual y patentesLegislaciónPolíticas de integración regionalReglamentos de importaciones / exportacionesCambios en la política fiscal y monetaria gubernamentalCondiciones políticas de otros países.Leyes locales, provinciales y nacionales especialesGrado de subsidios gubernamentales.

Las fuerzas tecnológicas: Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios, están teniendo repercusiones en las organizaciones.Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series más cortas de producción. Los avances tecnológicos pueden

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producir ventajas competitivas nuevas más potentes que las ventajas existentes. Hoy, ninguna compañía ni industria queda aislada de los avances de tecnología de punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas clave puede representar la parte más importantes de la auditoria externa de la administración estratégica.Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnológicas a efecto de conseguir ventajas competitivas sostenibles en los mercados.Los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los estrategas. Una estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de esos factores para la estrategia de la corporación entera.

Análisis FODA: Para el diagnóstico estratégico es preciso definir cuáles son los puntos fuertes y cuáles las debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrentará la empresa en el futuro.El modelo de análisis cualitativo FODA integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variables se expresan en términos de fortalezas y debilidades, referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis externo.Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa, aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar la estrategia.Identificación de las Oportunidades de Mercado de una Compañía: Adaptar la estrategia en forma apropiada a la situación de la compañía al identificar primero cada oportunidad, evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una e idear iniciativas estratégicas para captar las oportunidades de mercado más prometedoras.Al evaluar las oportunidades de mercado de una compañía y calificar su atractivo, pueden ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente interesantes.Las oportunidades de mercado más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la compañía o pueden generar.La aplicación de la matriz FODA nos da información, pero es necesario procesarla y avanzar hasta definir objetivos. En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs. amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. En cuanto a la estrategia FO , a cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Las instituciones exitosas siempre harán lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.Cubierto el contexto en el que se va a desarrollar el proceso de planeamiento y realizado el análisis FODA se debe tener en cuenta que: para llevar adelante el proceso de planeamiento integral es preciso tomar a la organización en su integralidad desarrollando un enfoque sistémico, en donde comprender el conjunto es más enriquecedor que comprender cada una de las partes.

Orígenes de la Teoría de Sistemas: La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS). Esta teoría afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descriptos en términos de sus elementos separados sino que su comprensión se logra cuando se estudian globalmente.La TGS se fundamenta en 3 premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.

2. Los sistemas son abiertos: cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, perdiendo así su fuente de energía.

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3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración en la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como grupal.Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de materia / energía / información con el ambiente. La TS permite analizar cada componente dentro de un enfoque global, para integrarlos siendo estos la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.Concepto de sistemas: un conjunto de elementos / dinámicamente relacionados / formando una actividad / para alcanzar un objetivo / operando sobre datos, energía, materia / para proveer información , energía, materia.Características de los sistemas: sistema es un todo organizado y complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que forman algo unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).Propósito u Objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.Globalismo o Totalidad: Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa / efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan 2 fenómenos: entropía y homeostasia.Entropía: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse. Aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía.Homestasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen un tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.Tipos de Sistemas:

1. sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

2. sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza: pueden ser cerrados o abiertos:1. sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea,

son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada produce que sea enviado hacia fuera. Este tipo de sistemas, no existe. Se trata generalmente de sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

2. sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema organiza, aproximándose a una operación adaptativa. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Evitan el aumento de entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización, restaurando su propia energía y reparando pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a distintos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Parámetros de los sistemas: Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros son:

Entrada o Insumo o Impulso (INPUT): es la fuerza de arranque del sistema.Salida o Producto o Resultado (OUTPUT): es la finalidad para la cual se reunieron los

elementos y relaciones del sistema.Procesamiento o Procesador o Transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.

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Retroalimentación o Retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.Si tomamos a la organización como un sistema abierto, veremos que las funciones primarias de la empresa son:

1. adquisición de la materia prima y los insumos primarios.2. producción.3. reacción ante el ambiente, se realizan cambios como reacción y se pueden dar

en el proceso, el producto o la estructura.4. alimentación de las partes. Se les dota la información a las partes del sector

para que puedan realizar sus funciones y estas reciben una remuneración económica por ello.

5. regeneración de las partes; mantenimiento, sustitución, capacitación etc.6. organización, administración para poder controlar el sistema en su totalidad.

Modelo de organizaciones:La organización:

debe ser considerada como un sistema abierto.debe ser concebida como un sistema de objetivos o funciones múltiples.debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción

dinámica unos con otros.al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a

los demás.la organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemaslos múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las

fronteras de cualquier organización.

Unidad III: Exploración de la Demanda

Estudio de la demanda potencial: Entender y comprender a la demanda es un requisito mínimo y básico para la dirección. Para hacerlo es necesario conocer las razones del consumo.Entender la demanda latente: Conociendo los móviles por los cuales se demandan bienes y/o servicios las empresas podrán ajustar sus ofertas a las demandas y explorar nuevos productos o mercados. La utilidad y la necesidad están ligadas a las explicaciones racionales y microeconómicas en las que los productos o servicios cumplen claramente con alguna función para la cual han sido diseñados, pero factores psicológicos engañan a esta relación.La necesidad hace aparecer en el individuo un estado de carencia que, concretado en el deseo de un objeto, le conduce a la intención de adquirirlo.El sistema social actual estimula constantemente a desear y comprar los objetos antes de tener el dinero necesario. La publicidad y la moda, estimulan al individuo a tener nuevas necesidades y a satisfacerlas. De este modo, es el propio sistema productivo el que crea un objeto y posteriormente le asigna una necesidad para satisfacer.Si las necesidades son creadas socialmente y junto a estas necesidades aparecen de inmediato productos que las satisfacen, la libertad del consumidor queda relegada a la elección entre los diferentes productos existentes. En la actualidad emerge un consumidor influenciado por la publicidad, la moda, y los medios de comunicación.Los objetos tienen un valor que va más allá de la propia utilidad funcional para la que son creados, valor relacionado por un lado con la utilización del producto, y por otro con la posesión de ese símbolo que transmite significados culturales.El propio acto de compra con todo el ritual que lleva implícito: visitar varios negocios, ver vidrieras etc, existe dentro de la cultura del consumo en su conjunto de elementos de tradición festivo-carnavalescos al adoptar los lugares de compra como un componente lúdico. Los nuevos grandes centros comerciales e hipermercados se transforman en templos en los que los bienes se adoran como fetiches.Holt expone el cruce del propósito y la estructura dando esto lugar a cuatro modos de consumo:

1. Consumo como experiencia: donde se consideran los aspectos subjetivos y reacciones emocionales en el consumo de objetos. El consumo como experiencia

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son todas las reglas y procesos mediante los cuales una persona adquiere un determinado objeto. Vendrían a ser todas las convenciones, hábitos, estrategias y estilos de actuación.

2. Consumo como integración: Se refiere a la manipulación y adquisición del significado de los objetos para mejorar la percepción de su imagen. El objeto poseído constituye la identidad del poseedor, la persona ES a través de lo que posee.

3. Consumo como clasificación: Proceso por medio del cual los objetos actúan como clasificadores de aquellos que los consumen o posee. Señala el poder simbólico que tienen los objetos de consumo para clasificar a sus poseedores dentro de determinados grupos sociales.

4. Consumo como juego: El cual permite al consumidor no sólo el uso de los objetos sino, sobre todo, usarlos como recursos para interactuar con otros consumidores que los valoran de igual modo. El consumo como juego está sugiriendo la existencia de un tiempo social de la compra, un tiempo social en el cual el proceso de compra es contemplado como un pasatiempo, como un momento lúdico-festivo por todos los elementos placenteros unidos a la acción de compra.

Estos resultados indican que el propio acto de compra es un elemento que reporta una gran satisfacción al comprador. Estos resultados sugieren que el acto de compra está adquiriendo cada vez mas un papel más importante en la estructuración de la vida cotidiana de los individuos; de modo que podría formularse que esta acción es un elemento de integración social.Este hecho, unido a que el trabajo está perdiendo la centralidad que tenia en el vida de los hombres nos conduce a la hipótesis de que se estaría produciendo un desplazamiento de la sociedad centrada en el trabajo a la sociedad sin centro, en la que el rol de consumidor emerge como una nueva forma de inclusión e integración social.Durante los últimos 40 años se ha logrado comprender que el consumo de cualquier producto está adornado por el simbolismo de las prácticas, rituales y textos. Las modernas sociedades capitalistas se caracterizan por la radical transformación de las relaciones personales en cualidades simbólicas de los productos. Borgmann afirma que vivir es consumir, mientras que para Belk somos lo que consumimos, o somos lo que tenemos.Los profesionales del Marketing realizan “disparadores psicológicos” para que los consumidores establezcan una relación afectiva con los productos o marcas. Estos enormes gastos y esfuerzos desconocen que los hombres tienen actitudes de afecto para con los seres humanos, y actitudes algo semejantes para ciertas especies de objetos inanimados.Esas alianzas afectivas consumidor – producto se manifiestan bajo las más diversas modalidades, se repiten infinitamente y constituyen la naturaleza misma del consumo como singular fenómeno humano.

Motivación: la pirámide de Maslow es una teoría que explica las razones del comportamiento del ser humano. Si una empresa conoce “porque compramos”, sabe, por qué sus clientes compran sus productos / servicios y no se los compra a la competencia y al revés.Maslow afirma que el ser humano tiene solamente 5 necesidades:

1. Autorrealización.2. Reconocimiento.3. Afiliación.4. Seguridad5. Fisiología

Y todo nuestro comportamiento se puede resumir a que, el ser humano tiende a satisfacer estas necesidades. De acuerdo con Maslow, el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades de acuerdo a un orden: no va a buscar el éxito profesional si antes no ha satisfecho sus necesidades básicas ni de seguridad. Y esto por qué el éxito profesional es una necesidad social y/o de autoestima, que está en el 3er nivel.Este patrón de comportamiento es bien conocido en las empresas que hacen marketing porque les permite conocer a sus clientes.

Segmentación y Posicionamiento: Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Dentro de la mayor parte de los

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mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados – meta de la empresa. Así la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea ocupar la empresa en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.Segmentación de mercado: Es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.La segmentación permite al marketing poner en práctica su principal enfoque: la orientación al cliente, es decir, descubrir las necesidades de los diferentes segmentos y su atención de manera específica y diferenciada. Este conocimiento a fondo de las necesidades del mercado nos permite el diseño de estrategias de marketing más efectivas. La segmentación es también un esfuerzo para mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra, o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante un mezcla de marketing.La oferta de demanda flexible consiste en: una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

Ser intrínsicamente homogéneos (similares); Heterogéneos entre si; Bastantes grandes; OperacionalesRequisitos de la segmentación: para que la segmentación se puede considerar efectiva y permita alcanzar los objetivos comerciales de la empresa, es necesario que cada segmento identificado cumpla una serie de requisitos: Mensurabilidad, Accesibilidad, Sustancialidad, Diferencialidad.Beneficios de la Segmentación de Mercados:

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja

competitiva considerable.Procesos de Segmentación de Mercados:1. Estudio: se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores.2. Análisis: se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.3. Preparación de perfiles: se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger

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una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar nuevos segmentos de mercado.Tipos de segmentación de Mercado:

Segmentación Geográfica.Segmentación Demográfica.Segmentación Piscográfica.Segmentación relacionada con el producto.

Tradicionalmente se ha trabajado con las segmentaciones demográficas o geográficas ya que se disponía más información de estas variables. Sin embargo se considera que los criterios psicográficos son mejores predoctores del comportamiento de compra de los consumidores.Una vez que la empresa a identificado los diferentes segmentos y ha escogido sus mercados, se debe plantear en qué posición quiere que los consumidores perciban sus productos y servicios en relación con los otros productos y servicios de la competencia. A esto es lo que se llama POSICIONAMIENTO.Posicionamiento: Es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. Es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrecen la compañía y también saber lo que quiere que los clientes piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores. Para esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después procesar los datos que resultaron y obtener un panorama de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. La posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor meta. Con esta información se generan gráficas que son los mapas preceptúales y tiene que ver con el “espacio del producto”, que representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto.2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo.3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen a la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas:

1. fortalecer la posición actual en la mente del consumidor.2. apoderarse de la posición desocupada.3. desposicionar o reposicionar a la competencia.

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean “escaleras de productos” en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición.Para no caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, es preciso evitar incurrir en los siguientes errores:

Subposicionamiento (la marca se ve como un competidor más en el mercado.Sobreposicionamiento (existe una imagen estrecha de marca)Posicionamiento confuso: (imagen incierta, cambios constantes del producto)Posicionamiento dudoso: (no es creíble por el precio, características…)

Tipos de posicionamiento:Por atributo: (tamaño, tiempo de existencia)Por beneficio (líder en lo que corresponde a cierto beneficio que los demás no dan)Por uso o aplicación (es el mejor en determinados usos o aplicaciones)Por categoría de productos: (líder en cierta categoría)Por calidad o precio (ofrece el mejor valor, mayor cantidad de beneficios a un precio

razonable).Comunicación del Posicionamiento: Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claros y simples que penetren

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en la mente de nuestro consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo el momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

El mercado y el entorno: Hay orientación de mercado cuando se cumplen 3 principios:La información sobre todos los factores relevantes que influyen en la decisión de compra del consumidor penetra en todas las áreas de la empresa.Las decisiones estratégicas y tácticas en la empresa se adoptan interfuncionalmente e interdivisionalmente (son actuaciones en conjunto).Las áreas o deptos funcionales de la organización adoptan decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido compartido de servicio al mercado.

Es muy importante la orientación al mercado ya que su aplicación implica efectos positivos en la organización. Las empresas orientadas al mercado tienen una mayor capacidad para anticipar oportunidades de mercado y responder antes que sus competidores; y así obtener mejores resultados que las no orientadas. Los beneficios no solo se observan en el ambiente externo, sino también dentro de la misma organización, ya que la orientación de mercado influye positivamente en las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización. Para que la dirección comercial esté orientada al mercado, todos los niveles de la organización deben estar informados y comprender qué significa el marketing. También es importante que la dirección general de la empresa apoye la política de marketing adoptada y dar las directrices necesarias para que sea compartida y cumplida por el resto de la organización.

La relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que hay una serie de factores no controlables por la empresa. Estos factores constituyen el entorno, influyen en el comportamiento del mercado, en las decisiones de marketing de la empresa y condicionan el desarrollo de la relación de intercambio. Algunos de los factores del entorno están más próximos a la relación de intercambio y su influencia es más inmediata; por esto se denomina microentorno y el mismo incluye: proveedores, intermediarios, competidores, y otras instituciones comerciales que facilitan la actividad comercial.Otros factores tienen una influencia menos inmediata y afectan tanto a la actividad comercial como a otras actividades humanas y sociales. Estos factores constituyen el macroentorno, el cual incluye: cambios demográficos, económicos, culturales, sociales, legales, políticos, tecnológicos, medio ambiente.Concepto de Mercado: el mercado puede definirse como el lugar físico o ideal donde se produce una relación de intercambio. Desde el punto de vista del marketing es conveniente definir el mercado por los elementos que determinan su existencia:

Un conjunto de personas, individuales u organizadas.Que necesitan un producto o servicio determinado.Que desean o pueden desear comprarQue tienen capacidad (económica y legal) para comprar.

El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda.Clases de Mercado: De acuerdo al monto de la mercancía los mercados se dividen en:

Mercado Total: conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.Mercado Potencial: conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, un bien, están en condiciones de adquirirlas.Mercado Meta: esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.Mercado Real: representa el mercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

Unidades Estratégicas de Negocios de las Empresas: La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales; sin embargo, a veces omiten definirlas de manera minuciosa. Generalmente definen sus negocios en términos de productos, pero en realidad un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran para siempre.

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Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene 3 características:

1. Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre si, que pueden planearse por separado y que pueden permanecer aislados del resto de la compañía.

2. Tiene sus propios competidores3. Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño

rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios: El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o dejar.

El Enfoque del Boston Consulting Group: El grupo consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento – participación, en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.

La tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, con el fin de analizar la cartera.Cuadrante 1 Productos Interrogante: los productos interrogantes son aquellos situados en mercado de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existentes, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una cuota alta de mercado pero la perdieron. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.Cuadrante 2 Productos Estrellas: Los situados en mercado de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Se caracterizan por tener un flujo de caja equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.En estos productos será necesario sacrificar márgenes y establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.Cuadrante 3 Productos Vaca Lechera: los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vaca lechera. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento

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de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.Se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con gran experiencia acumulada, costos menores que la competencia y , como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos “interrogantes”, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos “estrella”.Las expectativas de crecimiento son nulas, no precisan fondos adicionales y llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por “productos estrella”.Cuadrante 4 Productos Perros: los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros.Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. Estos productos difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costos, mayor experiencia y cuota y mejores ingresos.Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos.Cartera ideal de productos: Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado de productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas.Diferentes tipos de estrategias genéricas: La empresa necesita determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. El enfoque del BCG propone 4 tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuaciones estratégicas son 4:

1. aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o en el segundo, si busca obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.

2. conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en al etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia mas adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota de mercado.

3. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el flujo de caja, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costos al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado de poco crecimiento.

4. retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.

La investigación de mercados: 1. Encuestas de intención de compra: permiten obtener información primaria a

partir de la cual se puede determinar la demanda futura de un producto o servicio. El procedimiento consiste en entrevistar a una muestra de consumidores potenciales. Las preguntas están centradas en la intención de compra del consumidor. También se acostumbra a plantear cuestiones relacionadas con las características o atributos del producto que se valoran más. El principal inconveniente de este método es que está basado en intenciones que, en la práctica pueden no coincidir con el comportamiento del consumidor.

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2. Test de concepto y de producto: Se hace previamente al desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Se plantean cuestiones relacionadas con la idea del producto, las aplicaciones, los beneficios etc, pero sin que este producto exista realmente. El test de producto, en cambio, consiste en la prueba por parte del cliente potencial de un prototipo del producto. El objetivo es evaluar la percepción que de él obtiene el consumidor y sus preferencias respecto a los atributos del producto, su intención de compra, el precio que está dispuesto a pagar, el lugar donde lo comprará.

3. Test de mercado: Antes de lanzar un producto, muchas empresas hace una comercialización restringida en un mercado que, si bien es más reducido, es representativo del mercado real o global en el que se introducirá el producto. El test de mercado proporciona estimaciones muy válidas respecto a la compra de prueba y las primeras repeticiones, pero no resulta tan válido a la hora de prever las compras futuras o la fidelidad de marca.

Data Mining: es la extracción de información oculta y predecible de grandes bases de datos, es una poderosa tecnología nueva con gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus bases de información (data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información. Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así van más allá de los eventos del pasado provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas.Las técnicas de Data Mining pueden ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y hardware para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser integradas con nuevos productos y sistemas pues son traídas on-line.Los fundamentos del Data Mining: Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en computadoras, y continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en tiempo real. Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. El Data Mining está listo para su aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por 3 tecnologías que están maduras: 1) recolección masiva de datos, 2) potentes computadoras con multiprocesadores y 3) algoritmos de Data Mining.El alcance de Data Mining:

Predicción automatizada de tendencias y comportamientos: Data Mining automatiza el proceso de encontrar información predecible en grandes bases de datos. Preguntas que tradicionalmente requerían un intenso análisis manual, ahora pueden ser contestadas directa y rápidamente desde los datos. Otros problemas predecibles incluyen pronósticos de problemas financieros futuros y otras formas de incumplimiento, e identificar segmentos de población que probablemente respondan similarmente a eventos dados.Descubrimiento automatizado de modelos previamente desconocidos: Las herramientas de Data Mining barren las bases de datos e identifican modelos previamente escondidos en un solo paso. Otros problemas de descubrimiento de modelos incluye detectar transacciones fraudulentas de tarjetas de créditos e identificar datos anormales que pueden representar errores de tipeado en la carga de datos.

Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas de hardware y software existentes y puede ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las plataformas existentes se actualicen y nuevos productos sean desarrollados. Cuando las herramientas de Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alta performance, pueden analizar bases de datos masivas en minutos.Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho:

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Más columnas: se debe limitar el número de variables a examinar cuando se realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Un Data Mining de alto rendimiento permite a los usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un subconjunto de variables.Mas filas: muestras mayores producen menos errores de estimación y desvíos.

Las técnicas más comúnmente usadas en Data Mining son:1) Redes neuronales artificiales: modelos predecibles no-lineales que aprenden a

través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica.2) Árboles de decisión: estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de

decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos.

3) Algoritmos genéticos: técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos de evolución.

4) Método del vecino más cercano: una técnica que clasifica cada registro en un conjunto de datos basado en una combinación de las clases de los registros más similares a él en un conjunto de datos históricos.

5) Regla de inducción: la extracción de reglas if-then de datos basados en significado estadístico.

Muchas de estas tecnologías han estado en uso por más de una década en herramientas de análisis especializadas que trabajan con volúmenes de datos relativamente pequeños. Estas capacidades están ahora evolucionando para integrarse directamente con herramientas de Data Warehousing. ¿Cómo trabaja el Data Mining? Las computadoras son cargadas con mucha información acerca de una variedad de situaciones donde una respuesta es conocida y luego el software de Data Mining en la computadora debe correr a través de los datos y distinguir las características de los datos que llevarán al modelo. Una vez que el modelo se construyó, puede ser usado en situaciones similares donde usted no conoce la respuesta. Una arquitectura para Data Mining: Para aplicar mejor estas técnicas avanzadas, éstas deben estar totalmente integradas con el data warehouse así como con herramientas flexibles e interactivas para el análisis de negocios. Varias herramientas de Data Mining actualmente operan fuera del warehouse, requiriendo pasos extra para extraer, importar y analizar los datos. Además, cuando nuevos conceptos requieren implementación operacional, la integración con el warehouse simplifica la aplicación de los resultados desde Data Mining. El Data warehouse analítico resultante puede ser aplicado para mejorar procesos de negocios en toda la organización, en áreas tales como manejo de campañas promocionales, detección de fraudes, lanzamiento de nuevos productos, etc. El punto de inicio ideal es un data warehouse que contenga una combinación de datos de seguimiento interno de todos los clientes junto con datos externos de mercado acerca de la actividad de los competidores. Información histórica sobre potenciales clientes también provee una excelente base para prospecting. Este warehouse puede ser implementado en una variedad de sistemas de bases relacionales y debe ser optimizado para un acceso a los datos flexible y rápido.Este diseño representa una transferencia fundamental desde los sistemas de soporte de decisión convencionales. Más que simplemente proveer datos a los usuarios finales a través de software de consultas y reportes, el server de Análisis Avanzado aplica los modelos de negocios del usuario directamente al warehouse y devuelve un análisis proactivo de la información más relevante. Estos resultados mejoran los metadatos en el server proveyendo un estrato de metadatos que representa una vista fraccionada de los datos. Generadores de reportes, visualizadores y otras herramientas de análisis pueden ser aplicadas para planificar futuras acciones y confirmar el impacto de esos planes.

Data Warehouse: es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas, análisis, reportes y decisiones.Estos valores normalmente son guardados por la organización de dos formas:

Los sistemas operacionales de registros Y el Data Warehouse

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Los sistema operacionales de registros son el lugar donde los datos son depositados y el Data WareHouse es de donde se extraen eso datos.Los objetivos fundamentales de un Data WareHouse son:

Hace que la información de la organización sea accesible.Hacer que la información de la organización sea consistente.Es información adaptable y elástica.Es un seguro baluarte que protege los valores de la información.Es la fundación de la toma de decisiones.

Los elementos básicos de un Data Warehouse:Sistema fuente.Área de trafico de datosServidor de presentación.Modelo dimensionalProcesos de negociosData WarehouseAlmacenamiento operacional de datos.

Los procesos básicos del Data Warehouse:Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.Transformación: hay posibles pasos de transformación como, limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves par cada registro de una dimensión.Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.

Las razones básicas de porque una organización implementa Data Warehouse:- Para realizar tareas en los servidores y discos, asociados a queries y reportes en servidores y discos que no son utilizados por sistemas de proceso de transacciones.- Para utilizar modelos de datos o tecnologías de servidores que agilizan los queries y reportes, y que no son apropiados para los procesos de transacciones. - Para proveer un ambiente donde relativamente una muy poca cantidad de conocimiento de los aspectos técnicos de tecnología de bases de datos es requerida para escribir y mantener queries y reportes.- Para proveer un repositorio del sistema de proceso de transacciones limpio que puede ser reportado y que no necesariamente requiere que se arregle el sistema de proceso de transacciones.- Para hacer los queries y reportes de datos básicamente más fácil de los múltiples procesos de transacciones y de las fuentes externas y de los datos que deben ser almacenados solamente para el propósito de hacer queries y reportes.

Unidad IV: Exploración de la Oferta

Innovación: La alta dirección tiene la obligación de identificar los procesos más críticos actuales y futuros para poder entregar su oferta. También debe equilibrarlos con las capacidades de sus empleados para poder lograr una ventaja competitiva duradera. Para ello, se parte del armado de las cadenas de valor que permita entregar una oferta incrementada de excelencia.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovación y del cambio.

La capacidad de competir de una empresa depende de la capacidad de innovar y mejorar. La variable fundamental para competir es la creación y asimilación del conocimiento. Cada organización puede ser exitosa en cierta industria que haya desarrollado en su mercado local un espíritu dinámico, motivar y que mira al futuro.En realidad los factores productivos no son tan importantes sino la eficiencia con la que esos factores se utilicen.Cuando hay amplia abundancia de insumos, recursos naturales, mano de obra barata, las empresas no se dedican a innovar y se vuelven ineficientes.Una vez que una compañía alcanza una ventaja competitiva solo se puede sostener mediante la innovación permanente. Los competidores eventualmente alcanzaran a aquella compañía que pare de innovar.

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Uno de los problemas de una empresa exitosa, es que el éxito pasado se transforma en el estándar de producción lo cual hace que nadie piense en modificarlo impidiendo continuar con el proceso de innovación.Para poder competir son fundamentales los proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a insumos rentables capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor o que generan productos complementarios.Cuando estos proveedores competitivos no se encuentran en el mercado se puede utilizar la estrategia de Integración.

Estrategia de Integración: Del análisis de las cadenas de valor en un mercado determinado surgen definiciones estratégicas referidas a la posibilidad de la empresa de integrarse hacia adelante con los clientes y/o hacia atrás con sus proveedores.La integración vertical es un conjunto de decisiones estratégicas, que pueden agruparse en 3 tipos:

Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las actividades genéricas de la cadena de valor.Establecer la relación de la empresa con los participantes externos más significativos, es decir, los proveedores, clientes y distribuidores.Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.

Este conjunto de decisiones tiene mucha importancia para definir lo que la empresa es y no es, qué activos y capacidades deberían pertenecer a la empresa, y qué tipo de alianzas deberían establecerse para tratar con los entes externos.Variantes de la integración vertical: Existen posibilidades para que una empresa pueda integrarse verticalmente. Las diferencias radican en la dirección y en el grado de integración vertical. La dirección de la integración vertical admite dos posibilidades:

1) Integración vertical “hacia delante”, que implica una mayor proximidad a los clientes, colocando un producto dado proveniente del núcleo del negocio bajo la órbita de la empresa.

2) Integración vertical “hacia atrás”, que significa acercarse a los proveedores, incorporando a la empresa un insumo dado al núcleo actual del negocio.

Grado de la integración vertical: Integración Plena: una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrás satisface todas las necesidades de un insumo determinado de fuentes internas. Del mismo modo, una empresa que se halla plenamente integrada hacia adelante, es autosuficiente para cubrir internamente la demanda de un producto o servicio determinado.Integración Piramidal: es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante, comprando la empresa el resto de lo que necesita el mercado abierto. Se requiere que la empresa sea capaz de soportar un tamaño eficiente de operación interna y tener todavía necesidades adicionales que serán cubiertas en el mercado. La integración piramidal puede rendir muchos de los beneficios de la integración vertical, en tanto que reduce algunos de sus costos.Cuasi-integración: es una relación entre empresas verticalmente vinculadas, que está ubicada en algún punto intermedio entre los contratos a largo plazo y la propiedad total. Es una alternativa a la integración total, que permite lograr algunos beneficios y reducir algunos costos.No Integración: una empresa que decide no integrarse para un insumo o producto determinado depende completamente de proveedores externos para sus necesidades.

Beneficios estratégicos de la integración vertical: Economías de integración: el beneficio de la integración vertical es el logro de economías

de escala que permiten reducir los costos de producción, control u otras áreas. Asegurar la oferta y/o demanda : asegura a la empresa el abastecimiento de sus materias

primas y/o la colocación de sus productos. Además protege a la empresa contra las fluctuaciones de precios.

Compensar el poder negociador y las distorsiones de costos de los insumos : compensar el poder de negociación mediante la integración no sólo puede disminuir los costos o aumentar el valor agregado, sino que también permite a la empresa operar con más

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eficiencia eliminando las prácticas sin valor usadas para enfrentarse a proveedores o clientes poderosos.

Aumento de la habilidad para diferenciar: puede mejorar la habilidad de la empresa para diferenciarse de otras al ser capaz de generar un valor agregado superior.

Incremento de las barreras de ingreso y movilidad: lograr alguno de los beneficios anteriores le otorga a la empresa cierta ventaja competitiva sobre la empresa no integrada, en la forma de precios más altos, costos más bajos o riesgos menores. Cuanto mayor sean los beneficios de la integración, mayor será la presión sobre otras empresas para integrarse también.

Ingreso a un negocio con mayor rentabilidad: la integración vertical puede generar un aumento del rendimiento sobre la inversión.

Defensa contra la exclusión: aunque no existan beneficios de integración, puede ser necesario defenderse contra la exclusión en cuanto al acceso a los proveedores o clientes, si los competidores están integrados.

Costos estratégicos de la integración: Costos de superar las barreras de movilidad: la integración vertical requiere que

la empresa supere las barreras de movilidad para competir en al etapa anterior o posterior. Algunas se superan con facilidad, pero otras tales como las economías de escala y los requerimientos de capital, pueden ser costos importantes de la integración.

Incremento de los costos fijos: la integración vertical modifica la estructura de costos, aumentando la proporción de los costos fijos. En consecuencia se produce un aumento del riesgo comercial.

Reducción de la flexibilidad: la integración vertical implica que la suerte de una unidad comercial esté ligada a la habilidad de su proveedor o cliente interno para competir con éxito. Los costos de cambiar a otro proveedor o cliente son mas altos que en el caso de contratar con empresas independientes.

Barreras de salida más altas: la integración puede aumentar la especialización de los equipos o afectar cualquiera de las barreras de salida.

Requerimientos de capital: integrarse significa consumir capital, mientras que tratar con empresas independientes requiere capital de terceros. La integración debe arrojar un resultado mayor que el costo de oportunidad de capital invertido.

Exclusión de acceso a los conocimientos del proveedor o cliente: al integrarse, la empresa puede quedar fuera del flujo de tecnología de sus proveedores o clientes. La exclusión de la tecnología puede ser un riesgo importante cuando existen muchos proveedores o clientes independientes que hacen investigación o tienen conocimientos difíciles de duplicar.

Mantenimiento del equilibrio: las etapas integradas deben mantener sus capacidades productivas en equilibrio para que no surjan problemas. Las etapas verticales pierden el equilibrio por distinto grado de eficiencia o por cambios tecnológicos.

Incentivos débiles: la integración vertical supone que la venta y/o la compra ocurrirán a través de relaciones cautivas. Los incentivos pueden debilitarse al no tener que competir por el mercado.

Toda integración debe estar sujeta a la creación de valor de la misma, es decir que solo deben llevarse adelante las integraciones donde el valor de la empresa resultante sea mayor al de las partes por separado. Si esta creación de valor no es cuantificable o es improbable que se produzca, entonces lo mejor es trabar relaciones comerciales mediante contratos de exclusividad o con acuerdos más puntuales evitando la integración que es un proceso complejo y de alto costo para las organizaciones.En la búsqueda de valor una de las ideas que se han impuesto en todo el mundo es el concepto de Calidad Total.

Gestión de la Calidad Total: El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso, además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos, implicando la eliminación de desperdicios para

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reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.La Gestión de la Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores a los efectos de asegurar la calidad, la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra la cual incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas ya que de poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa: La base de un sistema de calidad se compone de dos documentos: 1) Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad y la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final; nos dice ¿Qué? Y ¿Quién?. 2) El Manual de Procedimientos ¿Cómo? Y ¿Cuándo?.Manual de Calidad: especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elementos involucrado en el logro de la calidad etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

Única referencia oficial.Unifica comportamientos decisionales y operativos.Clasifica la estructura de responsabilidadesIndependiza el resultado de las actividades de la habilidadEs un instrumento para la formación y la planificación de la calidadEs la base de referencia para auditar el sistema de calidad.

Manual de Procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los procedimientos operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del sistema de calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucramiento en la consecución de la Calidad del producto final.Planificación estratégica y despliegue de la calidad: la planificación estratégica de la calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos son: Proporcionar un enfoque sistemático; Fijar objetivos de calidad; Conseguir los objetivos de calidad; Válida para cualquier periodo de tiempo.Equipo de Mejora: En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Los beneficios más significativos en calidad los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose para negociar las diferencias individuales.Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen

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acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.El proceso de mejora continua: Es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el siguiente: 1) verificar la misión, 2) diagnosticar la causa raíz, 3) solucionar la causa raíz, 4) mantener los resultados. Diseño y planificación de la calidad: la planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos en el desarrollo y la entrega. La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en 6 pasos: 1) verificación del objetivo, 2) identificación de los clientes, 3) determinación de las necesidades de los clientes, 4) desarrollo del producto, 5) desarrollo del proceso, 6) transferencia a las operaciones diarias.La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.La satisfacción del cliente: la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Es imprescindible tener definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.Las relaciones con los proveedores: La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de suministrar y obtener las necesidades de cada uno, proporcionar y actuar según el feedback recibido.Se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. No es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en “colaboración”. Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en al gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamiento de tiempos de ciclos.

Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:Benchmarking El benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro del benchmarking encontramos varios elementos clave:

Competencia, (incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o en otro sector).Medición, (del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa benchmark o punto de referencia que vamos a tomar como organización)Representa mucho mas que un análisis de competencia, (examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una investigación de mercado).

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Satisfacción de los clientes, (entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector).Apertura a nuevas ideas, (adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas)Mejora continua (es un proceso continuo de gestión y auto-mejora).

Existen varios tipos de Benchmarking: interno, competitivo, funcional, fuera del sector, y de procesos de negocios. Un proyecto de benchmarking suele seguir las siguientes etapas: preparación, descubrimiento de hechos, desarrollo de acciones y motorización.Reingeniería de Procesos:Es el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados.La reingeniería de procesos es un técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a la ineficiencia propia de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos actuales de la empresa. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación. Combinar y analizar el proceso. Crear el proceso ideal. Probar el nuevo proceso. Implantar el nuevo proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto hasta la realización de cualquier actividad interna. La organización por procesos permite prestar atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente. Se recrean los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización

Ciclo de Vida del Producto: Según Levitt los productos igual que los seres vivos, nace, crecen, se desarrollan y mueren. El ciclo de vida del producto moderno se está convirtiendo en ciclos cada vez más cortos. Muchos productos en industrias maduras son revitalizados por una diferenciación o una segmentación de mercado. Las organizaciones crecientemente están reconsiderando cada vez más los costos y los réditos del ciclo de vida del producto, porque el tiempo disponible para vender y recuperar la inversión efectuada en un producto es cada vez más corto. Aunque el ciclo de vida del producto se contrae, la vida operativa de muchos productos se está alargando. El concepto de ciclo de vida del producto tiene un importante impacto sobre la estrategia de negocio y el desempeño de la corporación. El método de ciclo de vida del Producto identifica las distintas etapas que afectan las ventas de un producto. Del inicio del producto hasta su retiro.Etapa de introducción: se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por primera vez. Toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento. En esta etapa las utilidades son negativas o escasas debido a las pocas ventas y a los elevados gastos por distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y para crear inventarios. Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los consumidores de la existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben. Por regla general, en esta etapa, como el mercado no está listo para versiones afinadas el producto, la empresa produce versiones básicas del producto. Se concentran en venderle a los compradores que están más dispuestos a comprar que normalmente son los grupos de ingresos más altos.Etapa de crecimiento: si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en la cual las ventas empiezan a aumentar velozmente. Habrá competidores nuevos que entrarán al mercado. Éstos suelen introducir características nuevas en el producto y el mercado se expandirá. El incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas para la distribución y las ventas saltan sólo para construir los inventarios de los revendedores. Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas conservan su gasto para promociones en el mismo nivel. La educación del merado sigue siendo una meta. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento,

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conforme por unidad. La empresa usa varias estrategias para sostener el crecimiento rápido del mercado lo más posible. Mejora la calidad del producto y suma características y modelos al nuevo producto. Entra a segmentos nuevos del mercado.Etapa de madurez: en algún punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja. En esta etapa por regla general, dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta fuertes desafíos para la gerencia de mercadotecnia. Muchos productos en la etapa madura no cambian durante períodos largos, la mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Los gerentes de producto deben hacer algo mas que sólo ir al lado de sus productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.Etapa de declinación: las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan con el tiempo. La disminución puede ser lenta o se pueden desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo donde perduran muchos años. Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos tecnológicos cambios en los gustos de los consumidores y aumento de la competencia. Algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden disminuir la cantidad de ofertas de producto. Mantener un producto débil puede resultarle muy costoso a la empresa.

Proceso de Decisión de Compra:Representa las diferentes etapas por las que pasa el individuo desde que siente la necesidad de un producto o servicio hasta su compra. Este comportamiento va más allá de la propia decisión de compra, llega hasta la fase del comportamiento posterior a la compra. Es importante identificar quién toma la decisión de compra, el tipo de decisión de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisión de compra.Funciones de compra: es posible distinguir 6 funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de compra:1. Iniciador, una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio de compra.2. El Informador: que proporciona toda la información necesaria sobre el producto.3. Influenciador: una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la

decisión final.4. El Decisor: un persona que determina alguna parte de la decisión de compra.5. Comprador: la persona que hace la compra.6. Usuario: un persona que consume o usa el producto.Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el diseño del producto, la determinación de los mensajes y el destino que se asigna al presupuesto de promoción.Tipos de conducta de compra: El proceso de toma de decisiones del consumidor varía según el tipo de decisión de compra. Entre más complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir más deliberación del consumidor y más participantes en la compra.

1. conducta de compra compleja: los consumidores están muy involucrados en la adquisición y tienen conciencia de que existen diferencias entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando ésta es costosa, arriesgada y muy auto-expresiva. Este comprador pasará por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza por el desarrollo de creencias sobre el producto, después por actitudes y por hacer una elección cuidadosa de compra. El profesional de marketing necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto.

2. conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en una compra, pero no observa diferencia entre marcas. La participación intensa se basa en el hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador realizará compras en distintos lugares para enterarse de qué está disponible, comprará con rapidez porque las diferencias entre marca no son notorias. Responderá ante un precio favorable o comprará por conveniencia. Después de la compra, es posible que perciba cierta disconformidad, la cual se genera como consecuencia de observar ciertas características poco favorables, o bien de escuchar opiniones favorables en relación a otras marcas. La comunicación de mercadotecnia tiene que orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien cerca de su elección de marca.

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3. conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca participación del consumidor y ausencia de diferencias de marcas importantes. Los consumidores están poco involucrados en la compra de la mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia-actitud-conducta. No buscan información sobre las marcas, ni evalúan sus características. Son, por lo contrario, receptores pasivos de información cuando ven anuncios por televisión o impresos. La repetición de los anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, más que convicción por la marca. Después de la compra, es posible que ni siquiera la evalúen, debido a que no están involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas por el aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una evaluación. Para los productos de baja participación con pocas diferencias de marca es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no están muy comprometidos con ninguna marca.

4. conducta de compra de búsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca. La estrategia de mercadotecnia para el líder del mercado en esa categoría de productos es diferente a la de las marcas menores. El líder en el mercado tratará de estimular la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

Investigación del proceso de decisión de compra: los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra y pueden definirse estrategias de mercadotecnia para cada segmento.Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, los profesionales del marketing pueden hacer una introspección sobre el probable comportamiento propio, aunque esto tiene una utilidad limitada. Pueden entrevistar a un pequeño número de compradores recientes, pidiéndoles que recuerden los hechos que los condujeron a la adquisición del producto. Pueden buscar algunos consumidores que planean comprar el producto y pedirles que señalen en vos alta su proceso de compra. O bien, pueden solicitar a los consumidores que describan la forma ideal de comprar el producto.Etapas en el proceso de decisión de compra:

1. reconocimiento de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad que crea tensión en el individuo.

2. búsqueda de información: las fuentes de información del consumidor comprenden 4 grupos: personales, comerciales, públicas y experimentales. La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de información, varía según la categoría de producto y las características del consumidor.

3. evaluación de alternativas: no existe un proceso único de evaluación que utilicen todos los consumidores. Los modelos que más se utilizan en el proceso de evaluación por parte del consumidor, están orientados a la formación de juicios de producto, primordialmente sobre bases conscientes y racionales.

4. decisión: después de la búsqueda y evolución el consumidor tiene que decidir y la primera decisión es si comprar o no comprar. Si opta por comprar se tiene que tomar varias decisiones: donde y cuando hacer la compra, como recibir la entrega, el método de pago. La decisión de compra es el inicio de una serie de decisiones.

5. Comportamiento posterior a la compra: el sentimiento del comprador después de la adquisición del producto puede influir en la repetición de las ventas y sobre lo que el comprador le diga a otros con relación al producto. Un fenómeno que se suele producir después de la compra del producto o servicio es el de la disonancia cognoscitiva.

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Disonancia Cognoscitiva: es debida a que cada una de las alternativas que el consumidor ha considerado tiene por lo general ventajas y limitaciones. Los aspectos negativos del artículo que se selecciona junto con las cualidades positivas de los productos que se rechazan crean esta disonancia cognoscitiva en el consumidor.La disonancia cognoscitiva aumenta a medida que lo hacen las siguientes variables:

El valor en pesos de la compra.El grado de similitud entre los artículos que se seleccionan y los que se rechazanLa importancia relativa de la decisión.

Para minimizar la disonancia las personas tratan de reducir sus ansiedades posteriores a la compra evitando información o publicidad de los productos que rechazan y buscando publicidad del producto que se seleccionó para reforzar su decisión.

Neuromarketing: explorando las entrañas de la mente del consumidor. Es una moderna disciplina que fusiona la teoría tradicional del marketing con avances de la neurociencia con el objetivo de obtener un mayor conocimiento de los procesos cerebrales que afectan las decisiones de compra de los clientes.Así, es posible comprender mejor los beneficios que esperan los consumidores de un producto o servicio, conocer su percepción sobre el precio y demás factores para diseñar campañas de branding y comunicaciones más efectivas.Es preciso formar equipos de trabajo interdisciplinarios integrados por neurólogos, sociólogos, antropólogos, especialistas en marketing y comunicaciones para poder desarrollar el conocimiento en este campo y aplicarlo a proyectos empresariales.

El cuadro de Mando Integral: es una herramienta que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlos en la acción. Esto suministra la retroalimentación tanto de los procesos de negocio internos como de los resultados externos para continuamente mejorar el funcionamiento estratégico y sus resultados.El cuadro de Mando Integral conserva medidas tradicionales financieras. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para dirigir y evaluar el recorrido que las empresas de la era de la información deben hacer para crear valor mediante la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.El cuadro de Mando Integral sugiere que nosotros veamos a la organización desde 4 perspectivas, definiendo indicadores, recogiendo datos y analizándolos en relación con cada una de estas perspectivas:

El estudio y perspectiva del crecimiento.La perspectiva de proceso de negocio.La perspectiva de clienteLa perspectiva financiera.

El estudio y perspectiva de crecimiento: incluye la capacitación de los empleados y las actitudes corporativas culturales relacionadas tanto al perfeccionamiento personal individual como al corporativo. En el ambiente actual de rápido cambio tecnológico, se hace necesario para los trabajadores del conocimiento estar en un modo de estudio continuo. Algunas empresas son incapaces de incorporar a trabajadores nuevos y a capacitadores y muestra una disminución en las posibilidades de capacitar a los empleados actuales. Esto revela una situación que debe ser revertida. El aprendizaje y el crecimiento constituyen la base fundamental para el éxito de cualquier organización de trabajadores del conocimiento.La perspectiva de proceso de negocio: se refiere a procesos de negocio internos. Los indicadores basados en esta perspectiva permiten a los gerentes saber como funciona el negocio, y si sus productos y servicios se conforman a las exigencias del cliente. Estos indicadores deben ser diseñados cuidadosamente por el personal que conozca los procesos en profundidad y que tenga en claro la misión de la empresa. No pueden ser desarrollados por consultores externos.La perspectiva de cliente: las teorías de gestión actuales prestan una creciente importancia al enfoque de satisfacción de cliente en cualquier negocio. Esto conduce a indicadores: sobre la insatisfacción de los clientes.La perspectiva financiera: los datos financieros oportunos y exactos siempre serán una prioridad. Generalmente es la parte más desarrollada del cuadro de mando. Sin embargo es

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preciso que este desequilibrio no se desproporcione en detrimento de las demás perspectivas. Esta información puede ser centralizada y automatizada.Retroalimentación: en la actividad tradicional industrial, “el control de calidad” y “defectos cero” eran los conceptos clave. Para proteger al cliente de recibir productos de mala calidad, los esfuerzos fueron enfocados al control en el final de la cadena de producción. Las causas verdaderas de los defectos nunca podrían ser identificadas, y por lo tanto siempre habría ineficiencias. Se vio que las causas de la variación tienen que ser identificadas y delimitadas. Si esto se puede hacer, entonces hay un modo de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, todos los procesos de negocios deberían ser parte de un sistema de bucles de retroalimentación.Indicadores de Resultados: no se puede mejorar lo que no se puede medir. Los indicadores deben ser desarrollados basándose en las prioridades del plan estratégico. Los procesos son diseñados par recoger la información relevante para esos indicadores y reducirlos a la forma numérica para el almacenamiento, la exposición y el análisis.El valor del indicador está en su capacidad de suministrar una base verdadera para la definición de:

La retroalimentación estratégica para mostrar el estado presente de la organización desde distintas perspectivas para el decididor.La retroalimentación diagnóstica en varios procesos para definir mejora sobre una base continua.Las tendencias del funcionamiento en el tiempo.La retroalimentación alrededor de los métodos de medición y sobre que indicadores deberían ser medidos.

El objetivo de utilizar indicadores debe permitir a los gerentes ver su empresa más claramente desde muchas perspectivas y de poder tomar decisiones más sabias a largo plazo.Necesidad de información: cuando un responsable de un área toma una decisión de cualquier tipo parece lógico que lo haga por alguna razón, que lo haga porque cuenta con cierta información que le permite llevarla a buen término. Si en algún instante le surgen dudas, parece lógico que se comience a generar una necesidad en su “base de conocimientos”. Lo mismo ocurre cuando deba tomar decisiones que competen a varias áreas y sabe que existen ciertos riesgos de equivocarse. Existe una serie de aspectos que no debemos perderse de vista:

La cantidad de información aumenta, surgiendo serias dudas en cuanto a la calidad. La ausencia de normalización implica un problema de comparabilidad. La falta de entendimiento entre los que producen la información y los que la utilizan para la toma de decisiones.

La información se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación, organización y control) y debemos tener presente que uno de los objetivos de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar sus tareas de planificación y control.Tipos de información: La información interna es la que constituye la base de un correcto proceso de toma de decisiones. El entorno en el que nos movemos ha cambiado sustancialmente, términos como globalización, nuevas tecnologías, reingeniería de procesos… han hecho que se tomen otros derroteros en la empresa actual. La contabilidad de costes debe tomar y está tomando otro cariz. Debe constituirse en una fuente esencial de información a suministrar a los diferentes Cuadros de Mando.El objetivo básico de control queda centrado en el cálculo de desviaciones para asistir a la Dirección, a fin de que ésta última tome las acciones correctoras adecuadas.Controller: El controller debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que ver, básicamente, con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a nivel interno como externo, con la que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su gestión.Funciones del Controller: constituye por excelencia el eje central de transmisión de la mayor parte de información que por la organización se difunde, siendo, por otra parte, el responsable último de su recopilación, distribución y comunicación. Entre las principales funciones están las de:

Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión.

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Valoración de los costos que puedan carecer de significatividad habitual.Asistencia en la elaboración de los planes de acción.Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la

empresa.Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio.

Será responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del Cuadro de Mando.La Función del Control: el control ha de aplicarse en todas las actividades de la empresa. Para que funcione correctamente ha de existir un compromiso global por parte de todos los responsables, de utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos habrá de detectar las desviaciones en su área y controlar las variables que a él se supeditan. El controller ha de orientarse hacia la supervisión general del control de gestión. Para el controller, la eficacia se alcanza cuando se ha demostrado que por medio del control se han obtenido os objetivos marcados.El controller no sólo ha de tomar decisiones, sino que además su función es distribuir la información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en general se estén llevando a cabo.Relación entre el tamaño de empresa y el grado de control de desarrollo de la función de control.

Se pueden identificar varias situaciones, todas ellas dependientes del tamaño de la unidad económica y del grado de desarrollo de la función de control.

Característica del Cuadro de Mando: El horizonte temporal.Los niveles de responsabilidad y/o delegación.Las áreas o departamentos específicos.

Información y fluidez: cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad.Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que, se establezcan y hagan posible que el personal pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios. Cualquiera que sea el nivel, ha de existir un sentimiento de integración, de participación, que en modo alguno excluya la Dirección jerarquizada. La comunicación interna en la empresa, plantea una serie de líneas de transmisión de la información, que quedan establecidas en 3 fundamentalmente: 1) líneas ascendentes, 2) líneas horizontales o transversales, y 3) líneas descendentes.Puesta en práctica del Cuadro de Mando: 6 serán las etapas:1. análisis de la situación y obtención de información.2. análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.3. estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.4. señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

6. configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la

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componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la 3ra de las etapas.En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos o por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un control correcto y un adecuado proceso de toma de decisiones.En la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida etc que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.Elaboración y Contenido: Se ha de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración.

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de 2 puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a su objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.La importancia de los gráficos, tablas y/o cuadros de datos ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los cuadros de mando.La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

Lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada, el cuadro de mando debe tener 4 partes bien diferenciadas:1. debe constar cuales son las variables o aspectos clave mas importantes a tener en cuenta

para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

2. estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideran oportunos.

3. en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado.

4. con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando; No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se pueden entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable.Debe ser una herramienta de diagnóstico.Ha de ponerse de manifiesto su eficacia.Debe promover el dialogo entre todos.Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada.Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables.Debe facilitar la toma de decisiones.

Un aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir ente el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación.

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El cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Unidad V: Competencias Centrales

Organización del Aprendizaje: Es un formato de organización que se centra en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa. Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados sólo tiene valor si fluye, de individuo a individuo, de grupo a grupo y de organización a organización. La organización de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, compartiendo globalmente la información y experimenta en sí misma una transformación continua.La organización de aprendizaje pasa a formar parte de la cultura de la empresa, sea cual sea su actividad o estructura. Diferenciándose a la hora de su implementación según sean las capacidades de cada una o su misma distribución geográfica. Pero todas con un mismo fin y una misma filosofía como herramienta. La premisa que regirá esta cultura empresarial es la de la necesidad de aprender continuamente en todos sus miembros.Todos los componentes que participen en una empresa que desarrolle un modelo de organización de aprendizaje comparten la visión de que el futuro se construye día a día a través del aprendizaje continuo, ese aprendizaje local y personal pasará a ser global al ser compartido con otros.Los componentes del grupo tomarán como prioridad la gestión de su propio conocimiento, lo que pondrá en movimiento la empresa y llevará a todos al éxito. Esto a su vez promueve el sentido de innovación y formación continua, así como un sentimiento de unión con la empresa.En segundo lugar, es básico en este modelo de traspaso de conocimientos el empleo del tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y el análisis. Siendo la comunicación la herramienta básica. Por último, hay que destacar la importancia del cliente. El conocimiento de sus necesidades de todo tipo, no sólo comerciales, sus demandas y sus puntos de vista respecto a la relación con la empresa, le hace elemento central del proceso de conocimiento, pues será él una fuente de aprendizaje y de investigación.El aprendizaje tanto individual como organizacional es considerado como una importante vía para replantear la mayoría de los temas de las ciencias sociales y de las organizaciones.Una oportunidad surgió en la Universidad de Pittsburg en el programa Masters en Administración de Empresas: una revisión curricular que incluyó la formación de organizaciones de aprendizaje, que llamamos gestión de organizaciones de aprendizaje o MLOs. Los 250 alumnos que ingresaron tuvieron la oportunidad de pasas sus once meses de todo el programa de MBA en MLOs permanentes, que variaban en tamaño de 12 a 14 miembros. Varios cursos obligatorios utilizaban estos MLOs como base para las asignaciones del curso, proyectos, casos y ejercicios.Teorías y conceptos de aprendizaje organizacional: Senge define las organizaciones que aprenden como “organizaciones donde la gente puede expandir continuamente su capacidad para crear los resultados que desea, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento se nutren, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender juntos”.Garvin sostiene que “una organización que aprende es una organización especializada en crear, adquirir, transferir conocimientos, y de modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas”. También sostiene que el aprendizaje organizacional tiene la intención de mejorar la producción que debería ayudar a la práctica del concepto de los administradores que desean crear organizaciones que aprenden.¿Qué es el conocimiento? El conocimiento declarativo es una compresión conceptual de los sistemas, dinámica, relaciones, acontecimientos y hechos independientemente de si se puede hacer nada con este conocimiento. El conocimiento procedimental, es tener la habilidad para hacer algo, mental y/o física sin importar si uno conscientemente entiende lo que está haciendo. El conocimiento declarativo y procedimental se crea combinando lo mejor de ambos mundos: el suministro de los “porqués” de los “cómo” para la toma de decisiones formadas. Así, los individuos y las organizaciones pueden tratar de adquirir y utilizar

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conocimientos declarativos y procedimentales, para crear mejores tecnologías, para ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes y para sobrevivir y tener éxito.¿Dónde está situado en conocimiento? Las organizaciones hacen explícito parte de su conocimiento declarativo y procedimental y luego lo guardan electrónicamente o en papel. La mayoría de los conocimientos adquiridos y utilizados para las decisiones de organización y las acciones se encuentra en la mente de los individuos. Hay dos tipos de esquemas que se pueden definir:1. esquemas declarativo que son redes de significado para entender “el por qué”.2. esquemas de procedimiento que son redes de acción para realizar “el cómo”.Aprendizaje organizacional a través de procesos de aprendizaje: Una organización de aprendizaje describe y mejora los procesos por los que el conocimiento es creado, adquirido, distribuido, interpretado, almacenado, recuperado y utilizado para el propósito de lograr a largo plazo el éxito de la organización. Los individuos y las unidades de trabajo pueden describir los procesos mediante los que aprenden, es decir, cómo adquieren y utilizan el conocimiento. Esta búsqueda de conocimiento declarativo y procedimental tanto puede requerir de unidades de trabajo para interactuar con las principales partes interesadas fuera de la organización y dentro de la organización.

Construcción de organizaciones inteligentes: La Universidad de Pittsburgh decidió intentar crear un microcosmos similar al que se enfrenta en muchas empresas para los 250 ingresantes de su programa MBA. El término MLOs se utiliza para etiquetar este esfuerzo único de mejora de la educación empresarial. El plan maestro se inició con el esfuerzo por realizar un taller intensivo de 4 días para los 250 estudiantes. Como resultado de este taller se esperaba que los estudiantes tuvieran tiempo suficiente para aprender sobre el aprendizaje de las organizaciones, desarrollar las habilidades fundamentales que sería necesario para funcionar bien en organizaciones de aprendizaje y conocerse con muchos de sus compañeros de clase, que constituyen un cuerpo de estudiantes muy diversos.Con estos conocimientos básicos y la experiencia compartida, se esperaba que los estudiantes podrían realizar una auto-selección y un auto-diseño de sus propias organizaciones de aprendizaje de 12 a 14 miembros.Conclusiones sobre la creación de organizaciones de aprendizaje en el mundo real: Senge habla de las 5 disciplinas del aprendizaje: capacidad personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en grupo y pensamiento sistémico).Los propósitos de crear los MLOs fueron dos:1. darle a los estudiantes del MBA las capacidades y experiencias necesarias para funcionar

efectivamente en una organización de aprendizaje.2. posibilitarles que aprendan como crear ese tipo de organizaciones.La Motivación de los empleados: Existen dos tipos de motivación:1. La motivación intrínseca, viene adentro de uno mismo, son las actividades que los

individuos hacen, constituyendo su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama y esta conforme con la actividad que está desempeñando.

2. La motivación extrínseca, sus recompensas son factores externos. Estas personas hace su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada.

¿Qué es lo que motiva a la gente a trabajar? Una respuesta es la retribución económica. La gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, sostener su hogar. Es por esto que años atrás, la estrategia de las compañías para conseguir gente que trabajara eficientemente era ofrecerles una mayor compensación económica. Pero hoy en día las organizaciones ofrecen menos oportunidades para aumentos y promociones. Y los trabajadores responden a diferentes herramientas motivacionales.Hoy en día, lo que mas valoran los trabajadores son los “intangibles”, es decir, poder ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un buen jefe que tenga tiempo de escucharlos. Estos intangibles no son costosos pero toman tiempo y dedicación. Podemos decir que:

Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir en el rol que les toque dentro de la organización.Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser

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cabeza de otros grupos, el obtener influencias y status, el ganar más dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc.La clave es encontrar aquello que motiva a la gente.

Una empresa que motiva positivamente a sus empleados obtiene de los mismos creatividad, innovación, participación, orgullo de pertenecer a la empresa, solidaridad, comunicación, buen ambiente de trabajo, y como consecuencia crecimiento de la empresa y del empleado.La empresa que no motiva positivamente a sus empleados obtiene de los mismos, pasividad en sus tareas, sabotea las ideas y los hechos, no hay esfuerzos, sentimiento de desilusión en la empresa, manipulación de la información, desgano, discusiones, improductividad y como consecuencia pérdidas para la empresa y para el empleado.Los líderes de las organizaciones, que deseen que sus empleados trabajen fuerte deben:

Involucrar a los trabajadores en la definición de problemas, la resolución de los mismos y la toma de decisiones. Involucrar al personal en un proceso colaborativo, incrementa su nivel de compromiso.Proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora de sus habilidades. Es necesario descubrir nuevos y mejores caminos que incentiven a los empleados a hacer las cosas.Muchas ideas pueden surgir de la imaginación del empleador o del supervisor. Es necesario sondear a los subordinados y descubrir sus metas con encuestas de opinión internas a la empresa.El trabajo en equipo crea un sentido de comunidad para los individuos involucrados y puede facilitar que se sientan como colaboradores.Responder a cada necesidad individual. Mostrar interés, demostrar una alineación entre las metas personales y las organizacionales.Crear un ambiente de mucha confianza y respeto. El primer paso para hacer esto es: trata a tus empelados como vos querés ser tratado.

Como influye la creatividad en la motivación de las personas en las organizaciones: Los administradores o jefes deben ser creativos al momento de recompensar a sus trabajadores. Tienen muchos beneficios tomarse un tiempo para encontrar aquello que motiva y anima puntualmente a cada uno de los empleados, y luego se necesita imaginar qué se puede hacer para que esas cosas sucedan. Es importante cuando alguno de los empleados realiza un esfuerzo extra en un proyecto o logra alguna meta en la que se hayan puesto de acuerdo con su supervisor, poder reconocerle su logro de una manera única.

Teorías de Liderazgo:Teoría de los rasgos (1920-1930): ésta teoría aísla características que distinguen a los líderes de los que no lo son. Según esta teoría el líder debe poseer las características adecuadas para que el individuo sea un líder efectivo, como ser: empuje, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimiento relativo al trabajo.Los investigadores coinciden en que, por si solos, los rasgos no bastan para explicar el líder eficaz. No toma en cuenta el rol de los subordinados, y factores externos a cada situación. Es por esto que el siguiente paso fue estudiar el comportamiento de los líderes eficaces.

Teorías Conductuales:Estilo autocrático – democrático: esta teoría define 3 estilos de liderazgo:1. el estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad,

y limita la participación de los subordinados.2. en el estilo democrático los líderes de este estilo describen a un dirigente que tiende a

involucrar a los subordinados en la toma de decisiones delegar autoridad y alentar a la participación de métodos y metas de trabajo entre todos.

3. el estilo laissez faire: dar al grupo libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.Teoría de la aceptación de la autoridad: en las empresas existe una delegación de autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel. El poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposición de los empleados en aceptarla, esto se conoce como la “zona de aceptación de la autoridad” del empleado y de aquí resulta la teoría.Universidad de Ohio (estructura / consideración): esta teoría trabaja con dos dimensiones: estructura y consideración. El establecimiento de la estructura: es el grado en el cual el líder es capaz de estructurar su rol y el de sus subordinados en el proceso de tratar de alcanzar una meta.

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La consideración: el grado en el que una persona mantiene relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza y el respeto mutuo hacia las ideas y sentimientos de los subordinados.Teoría situacional de Hersey – Blanchard: es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. Esta teoría surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica. Se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección y cantidad de apoyo socio-emocional que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del “nivel de madurez de sus subordinados”.La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socio-emocional.Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyente.GRID Administrativo Michigan: El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en estudios anteriores, basándose en los estilos de “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”, que en esencia representan las dimensiones de “consideración” y “estructura inicial” o las dimensiones de “orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción”. El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses.

Teorías contemporáneas del LiderazgoTeoría de contingencia moderna Fiedler: nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.Como el ambiente es complejo se prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en 3 niveles organizacionales: nivel institucional o nivel estratégico; nivel intermedio; nivel operacional.Modelo Camino – Meta: la teoría del camino – meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios referentes a la consideración e iniciación de estructura.Establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión “camino-meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.Hay 4 comportamientos de liderazgo: líder directivo – líder que apoya – líder participativo y líder orientado al logro.Teoría de los sistemas de Likert: los estilos de administración se dividen en 4 sistemas:1. Sistema Autoritario Explotador: los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

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2. Sistema Autoritario, pero paternal: las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan alguna idea y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.3. Sistema Consultivo, con derecho a tener la última palabra: los directivos tienen cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.4. Sistema Participativo y Democrático: los directivos tiene una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados.El sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan en el hecho que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.Intercambio de GRAEN: en el modelo de liderazgo de creación de roles se cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.En esta teoría se sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tienen a su cargo. A este enfoque se lo conoce como el “modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, se desarrollaran unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros del grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.El modelo EVD pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.Liderazgo Transaccional: los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.Liderazgo Transformador: pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarse sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas con las cuales interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores y no solo de su desempeño.Prestan atención a los intereses y necesidades de sus seguidores, modifican el conocimiento que tienen sus seguidores acerca de ciertas cuestiones, ayudándoles a contemplar los viejos problemas en formas nuevas, son capaces de entusiasmar a sus seguidores para que dediquen un esfuerzo adicional al logro de las metas del grupo.

Interacción, Roles y Etapas de Desarrollo Grupal.El Proceso de Interacción: es lo que va pasando entre la gente que integra un grupo en acción teniendo en cuenta también como inciden en esa actividad interna las relaciones que el grupo establece con su alrededor. Todo grupo funciona alrededor de una actividad o tarea.

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La tarea es la finalidad, el “para que” nos juntamos y es lo que hace que la gente quiera seguir en el grupo: es la motivación.Toda tarea tiene 2 aspectos: La tarea explícita: lo que podemos ver; y La tarea implícita: lo que no podemos ver, lo que va pasando dentro de cada uno de nosotros.Si realizamos la tarea implícita, si no enfrentamos y resolvemos los temores, ellos actuarán como obstáculos y no nos dejarán cambiar y progresar. Entonces será más difícil aprender y comunicarse. Uno puede ver estos temores básicos a través de diversas emociones (broncas, sustos, pena, inseguridad).Aparte de la tarea concreta (explícita), el grupo también tiene por finalidad entender y resolver las emociones por las que están pasando sus integrantes (tarea implícita). Es bueno tener lo implícito presente porque puede facilitar o entorpecer la tarea explícita.Los momentos y problemas claves: Los grupos tendrán que ir resolviendo una serie de problemas típicos y para superarlos se necesita tomar una decisión. Cuando el grupo toma una decisión supera una etapa y pasa a la siguiente. Las sucesivas etapas deben resolver los siguientes problemas:1. problemas para orientar, comunicar y consensuar los objetivos a alcanzar.2. problemas para evaluar diferentes alternativas de acción posible para alcanzar los

objetivos.3. problemas para controlar los aportes de los miembros para lo cual se intercambia y

elabora activamente la información.4. problemas para definir cómo se toman decisiones y cómo se resuelven los desacuerdos.5. problemas para reducir la tensión.6. problemas para sintetizar lo que se hizo.Los 3 primeros corresponden a un primer momento que tiene más relación con la tarea explícita, y los otros pertenecen a un segundo momento relacionado con las emociones y la tarea implícita.Al principio los miembros comienzan a hablar entre si, tratando de aclararse mutuamente la tarea que han encarado. Es probable que alguien solicite ayuda externa (pedidos de orientación general). En este primer momento cuando los miembros tienen más dificultades para hablar y participar, cuando los silencios pueden hacerse más extensos y rígidos.Luego de estas primeras orientaciones, el grupo pasa a las primeras evaluaciones: una vez que se sabe cuál es la tarea a realizar o resolver, el grupo debe decidir qué caminos va a seguir para resolverla, qué técnicas, qué herramientas, pasos o procesos se deben elegir. El grupo plantea las metas a alcanzar y los caminos que conducen a ellas.Luego aparecen las primeras sugerencias relacionadas con la tarea. Los miembros intercambian y elaboran “información” tratando de vincular su propia experiencia personal con el problema-tarea del grupo. Al finalizar esta etapa estarán definidos los liderazgos dominantes.Esta etapa es la que más rápido le lleva y más dificultades le trae al grupo. Aquí es donde se darán discusiones sobre bueyes perdidos, divisiones en subgrupos opuestos, rivalidades. El principal problema que enfrenta el grupo en esta etapa es el control de los aportes que realizan los miembros.A partir de este momento pueden aparecer los primeros acuerdos y se entra en una nueva etapa: la de toma de decisiones que marca el comienzo del segundo momento del grupo, fundamentalmente emocional.En las primeras 3 etapas (orientación, evaluación y control) los roles de tarea predominan sobre los roles socio-emocionales. A partir de la toma de decisiones está relación se invierte: la interacción de los miembros será cada vez más de tipo emocional. Si hay acuerdos, se relajan las tensiones; si hay desacuerdos aparecerán roles de tipo personal y conductas negativas.Los problemas que enfrentará el grupo de este segundo momento serán: toma de decisiones, reducción de las tensiones y síntesis (se resumen lo producido anteriormente). En algunos grupos el orden de estas etapas puede ser distinto.Los roles: El rol de un individuo en una organización es la función que cumple. Los roles son los modelos de conductas que cada persona puede asumir, según cuáles sean sus expectativas o como respuesta a las de los otros miembros del grupo.A la vez el rol que cada uno actúa estará teñido por la propia historia individual previa, la historia personal en el grupo y organización, y como lo atraviesan a esa persona en las distintas instituciones.

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Hay roles que estimulan la cooperación logrando que el grupo funcione mejor y sea más operativo. Esto hace que sea más fácil conseguir sus objetivos. Al mismo tiempo hay otros que generan oposición y rivalidad impidiendo llegar al objetivo al provocar situaciones de conflicto.Tipos de roles:

Roles funcionales: son positivos para el crecimiento del grupo y el logro de sus objetivos. Estos facilitan, regulan y coordinan la tarea y también ayudan a mantener y armar el grupo.Roles disfuncionales: son negativos porque no sirven para la tarea del grupo y están al servicio de necesidades personales; son improductivos y obstaculizan el funcionamiento grupal tendiendo a la dispersión. La cantidad y frecuencia de estos roles nos indican el deterioro del proceso grupal, más cuando empiezan a ser ejecutados repetidamente por miembros que antes no los desempeñaban.

Los roles se van asumiendo a partir de lo que queremos hacer o expresar y de cómo reaccionamos a lo que plantean los demás.Los roles en función de los problemas que debe enfrentar el grupo: Es preferible pensar los conjuntos de roles en función de resolver los momentos y problemas claves que vimos en lugar de pensar los roles individualmente. En un grupo desarrollado el individuo siente, piensa y actúa diferente a cómo lo haría solo o aislado. La mayoría de las acciones y sentimientos están determinados por el grupo mismo. En todo grupo encontramos fuerzas opuestas: la cohesión y la dispersión. Estas generan sentimientos positivos y negativos. Al actuar el grupo modifica la intensidad de estos sentimientos.Así como los sentimientos positivos generan roles funcionales y los negativos roles disfuncionales, la ambivalencia genera otro tipo de roles cuya función es suspender la acción grupal y neutralizar la excesiva tensión de tendencias opuestas. Esto permite mantener unido al grupo y disponible para la tarea.Es importante comprender que:1. los roles no los trae la gente incorporados desde antes: surgen cuando el grupo se forma y

en función de las necesidades grupales: la misma persona asumirá roles distintos cuando participe en diferentes grupos.

2. como estas necesidades del grupo cambian también van cambiando los roles de sus integrantes.

3. estos conjuntos de roles surgen porque en la tarea aparece algún problema que provoca conflicto.

Proceso de maduración del grupo: Si observamos un grupo desde afuera veremos que pasa por un proceso decrecimiento y maduración parecido al de los individuos. Al principio su comportamiento es torpe y mal coordinado, luego surgen conflictos entre dependencia e independencia, más tarde el grupo aprende a hacer las cosas por sí mismo y a obrar con eficacia aunque cada tanto aparecen crisis emocionales vitales. Poco a poco alcanza un cierto estado de equilibrio. Los problemas y conflictos se transforman en potencia creadora, los procesos interiores pueden ser atendidos, los procesos exteriores pueden ser regulados y asimilados. El grupo como el ser humano es ¡adulto”.Etapas en el desarrollo de un grupo: 1° etapa de auto-centralización: al principio los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades y criterios. No tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse. Durante esta etapa cada individuo está pensando y evaluando si vale la pena establecerse en el grupo.2° etapa de frustración y conflicto: Pueden surgir algunos conflictos entre los dirigentes que están en vías de surgimiento que expresan diferentes necesidades y expectativas del grupo. Para que los miembros puedan sentirse más seguros, es necesario resolver antes los conflictos. Muchos grupos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que están ya cerca de la tercera.3° etapa de consolidación y armonía: los miembros del grupo se conocen entre sí y se encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al diálogo, en cuyo caso el grupo podrá llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento.4° etapa de auto-afirmación individual y grupal: puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocríticos, y se vean a sí mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estará poniendo el énfasis en la solución de los problemas

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y en la regulación de los procesos del grupo. En la medida en que cada miembro del grupo se sienta aceptado, comenzará a explorar sus propios sentimientos y deseos para realizar cambios personales en la dirección que sugieren las normas del grupo y aportará su propia responsabilidad para cumplir los objetivos del conjunto.Tipos de personalidad: Las personas pueden cambiar de rol dependiendo de la circunstancia. CGJung, definió dos estilos de recolección de información (sensación e intuición) y dos estilos de forma de decisión (pensamiento y sentimiento).Jung considera que los individuos prefieren una forma de percepción y una de decisión. La combinación de estos estilos da un “estilo cognitivo”. Hay 4 tipos sensación/pensamiento (ST), sensación/sentimiento (SF), intuición/pensamiento (NT) e intuición/sentimiento (NF).La persona de tipo ST solo confía en hechos, da soluciones simples y rápidas a los problemas organizacionales.La persona de tipo SF también utiliza hechos, pero toma decisiones pensando en como afecta a las personas. Pone gran énfasis en las relaciones interpersonales.La persona de tipo NT pone el foco en generar distintas alternativas y evaluarlas objetivamente. Los NT aman las nuevas ideas y apuntan al largo plazo, son innovadores y les gusta tomar riesgos.La persona de tipo NF generan alternativas pero las evalúan de acuerdo al efecto que tendrá sobre las demás personas. Responden demasiado a las necesidades de los demás.Jung determinó que los seres humanos se distinguen en extravertidos o introvertidos conforme a su actitud respecto al mundo exterior y al mundo interior, lo cual establece el tipo general de disposición de la persona. Los extravertidos, tienen el centro de su personalidad ligeramente desplazado hacia la conciencia, su energía psíquica se orienta principalmente hacia el mundo exterior, buscando una mayor adaptación al entorno y son personas que con facilidad comunican a los otros las dificultades con que tropieza. Los introvertidos tienen el centro de la personalidad ligeramente desplazado hacia el inconciente, son personas que sienten gran atracción hacia su mundo interior, lo cual los lleva a retirar del mundo exterior la energía, a abstraerse del ambiente.

Inventario Tipológico de Briggs-Myers (MBTI)Este inventario fue diseñado para llevar a la práctica la teoría de los tipos psicológicos de Jung. La finalidad es identificar las preferencias básicas del sujeto en la percepción y en el juicio, para poder establecer los efectos que cada preferencia tiene en la conducta.El MBTI fue construido sobre 4 dimensiones que reflejan las 4 preferencias básicas que orientan el uso de la percepción y el juicio: las actitudes u orientaciones de la energía, extraversión-introversión (E-I); los procesos perceptivos, sensación – intuición (S-N); los procesos de juicio o criterios de decisión, pensamiento-sentimiento (T-F); y el estilo para tratar con el mundo exterior o estilo de vida juicio – percepción (J-P).Estas polaridades hacen referencia a funciones básicas de percepción y juicio, presentes en prácticamente todos los comportamientos. De tal manera que las preferencias señaladas en el tipo afectan no sólo al objeto de la atención de la persona en una situación dada, sino también el modo de concluir sobre lo percibido.Cada una de estas preferencias es independiente de las otras 3, en cada dimensión se prefiere uno de los dos polos, lo cual da lugar a 16 posibles combinaciones que representan un conjunto complejo de relaciones dinámicas entre las funciones, las actitudes y la orientación hacia el mundo exterior.Se debe tener en cuenta que el MBTI es un indicador, no un test, donde no hay tipos o respuestas buenas o malas, ya que lo que se hace cuando se contesta es elegir entre una serie de preferencias. El MBTI es una aproximación para comprender las preferencias de una persona, donde cualquiera que sea el tipo encontrado, la persona utiliza los dos polos de cada escala, aunque con diferente intensidad, teniendo en cuenta un modelo de desarrollo continuo a lo largo de la vida.Los puntajes del MBTI son solamente indicaciones de la consistencia de las preferencias. Las grandes organizaciones, usan estos tests sumados a otros para saber si los actuales empleados y posibles candidatos tienen coincidencias con el mapa de perfiles y de responsabilidades ya definidos por la organización.

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