review - boston consulting group...нового времени – таковы некоторые...

BCG

REV

IEW

Ноябрь 2

01

7

42

REVIEW

Обозрение Ноябрь 2017

Россия 2025: от кадров к талантам

Искусство трансформации

На новый уровень. Как ускорить роботизацию в российском здравоохранении?

Беспилотники на бездорожье

Рентабельность или эффективность? Авиакомпании в поиске сбалансированного решения

The Boston Consulting Group (BCG) – международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и пре-образовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из более чем 90 офисов в 50 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем сайте bcg.com.

BCG REVIEWНоябрь 2017

ФЕРНАНДО БОСХ

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

НИКОЛЯ БУТЭН

ПРАНАЙ ДЖУНДЖУНВАЛА

ЕВГЕНИЯ ЗАНИНА

ИВАН КОТОВ

НИКОЛАУС ЛАНГ

СОФЬЯ ЛОМП

ДИРК-МАРТЕН МОЛЕНАР

ПАВЕЛ ОРЛОВ

КОНСТАНТИН ПОЛУНИН

ПАТРИСИО РАМОC

ВИТАЛИЙ РУДЕНКО

АРТУРС СМИЛКСТИНЬШ

АНТОН СТЕПАНЕНКО

ЕКАТЕРИНА СЫЧЕВА

ЕКАТЕРИНА ТИМОФЕЕВА

ЕЛЕНА ТОПОЛЬСКАЯ

ЗЕЛЬФИРА ТРЕГУЛОВА

ШТЕФАН ТУШЕН

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08 Россия 2025: от кадров к талантам

20 Искусство трансформации Интервью с Зельфирой Трегуловой, генеральным директором Государственной Третьяковской галереи

28 На новый уровень Как ускорить роботизацию в российском здравоохранении?

38 Беспилотники на бездорожье

52 Рентабельность или эффективность? Авиакомпании в поиске сбалансированного решения

6 | BCG Review № 42

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Уважаемые друзья!

Предлагаем вашему вниманию очередной выпуск BCG Review, в котором мы постарались охватить наиболее важные, актуальные темы: будущее экономики, развитие рынка труда и конкурентоспособность России на мировой арене, цифровизация и искусственный интеллект, современный подход к управлению преобразованиями и клиентоориентированность.

Открывает выпуск обзорная статья по материалам исследо-вания «Россия 2025: от кадров к талантам»1, подготовлен-ного совместно BCG, WorldSkills Russia и Global Education Futures при поддержке Сбербанка. В центре исследования — необходимость перехода от экономики ресурсов к экономике знаний и тем самым обеспечение конкурентоспособности России в современном мире. При сохранении существующей структуры рынка труда еще на 7–10 лет отставание России от стран — лидеров мировой экономики рискует стать несо-кратимым, поэтому действовать нужно без промедления.

Как показывает опыт Третьяковской галереи, масштабные преобразования и отличные результаты в очень короткие сроки — это реально. Когда в 2015 году З. И. Трегулова была назначена на пост генерального директора галереи, ситу-ация была непростой как с финансированием, так и с воспри-ятием музея. Однако уже в 2016 году с выставкой Айвазов-ского впервые за всю историю существования российских музеев Третьяковская галерея попала в список Top 10 in the World, то есть в число 10 самых главных художественных выставочных проектов мира, а число посетителей за два года работы почти удвоилось! О том, как удалось этого достичь, читайте в интервью З. И. Трегуловой «Искус-ство трансформации».

Первые успешные опыты применения роботов в меди-цине и здравоохранении известны уже с 80-х годов, равно как и примеры инноваций в хирургии, однако системное

1 Доклад «Россия 2025: от кадров к талантам» опубликован 27 октября 2017 г., полная версия доступна на сайте www.bcg.ru.


переустройство лечебного учреждения с точки зрения авто-матизации пока остается редким явлением. Преимущества такой автоматизации очевидны, но руководители нередко медлят на старте из-за отсутствия ясного представления о том, как выстроить работу по внедрению роботов. Статья «На новый уровень: как ускорить роботизацию в россий-ском здраво охранении?» предлагает ряд мер, которые помогут осуществить роботизацию как на уровне медицин-ского центра, так и на уровне государства.

Автономные автомобили стали новой сферой конкуренции в мировой транспортной отрасли. К 2025 году общий выпуск машин с полноценным автопилотом составит приблизи-тельно 600 тыс., а к 2035-му объем вырастет до 21,1 млн. Каковы перспективы инновационных автомобильных технологий у российских производителей? Сейчас доход-ность автопрома падает и, значит, увеличивается риск развития отрасли исключительно по модели «локального сборщика». Очевидно, что более перспективной была бы стратегия «локального инноватора» — включая прорывные разработки в области автономного транспорта. Подробнее читайте об этом в статье «Бес пилотники на бездорожье».

В своем комментарии к статье «Рентабельность или эффективность? Авиакомпании в поиске сбалансиро-ванного решения» Николя Бутэн, партнер BCG и глава глобальной экспертной практики по аэрокосмической отрасли, отмечает, что российские авиакомпании добива-ются хороших результатов в повышении эффективности, однако вопрос баланса между прибыльностью и эффектив-ностью сохраняет свою актуальность по ряду причин: это обострение конкуренции, увеличение количества стыко-вочных рейсов, растущие требования и ожидания клиентов. В сегодняшней гиперконкурентной авиационной отрасли те компании, которые научатся повышать эффективность, при этом не ухудшая — или даже улучшая — качество обслу-живания клиентов, смогут увеличить прибыль на 5–10%. Это непросто, однако результаты будут замечены и оценены и клиентами, и сотрудниками, и инвесторами.

Желаем вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевСтарший партнер и управляющий директор,глава BCG в России и СНГ


РОССИЯ 2025: ОТ КАДРОВ К ТАЛАНТАМ Владислав Бутенко, cтарший партнер и управляющий директор, Председатель BCG РоссияКонстантин Полунин, партнер-эксперт, глава экспертной практики по работе с государственным сектором BCG в РоссииИван Котов, партнер и управляющий директор BCGЕкатерина Сычева, директор BCGАнтон Степаненко, директор BCGЕвгения Занина, консультант BCGСофья Ломп, консультант BCGВиталий Руденко, консультант BCGЕлена Топольская, консультант BCG

При сохранении существующей структуры рынка труда еще

на 7–10 лет отставание России от стран — лидеров мировой экономики рискует стать несократимым. Систем-ный подход к развитию человеческого капитала, системы переквалификации и переобучения, переход в логику управления талантами, а не кадрами, – единственно верный ответ на вызовы нового времени – таковы некоторые выводы исследования «Россия 2025: от кадров к талантам»1, подготовленно-го совместно The Boston Consulting Group, WorldSkills Russia (BCG) и Global Education Futures при поддержке Сбербанка. В основе доклада – результа-ты онлайн-опроса среди российских работодателей, а также детальных интервью с более чем 90 представителя-ми высшего руководства крупнейших российских компаний с численностью более 3,5 млн человек из 22 отраслей. Целью опроса был сбор мнений о при-

1 Доклад «Россия 2025: от кадров к талантам» опубликован 27 октября 2017 г., полная версия доступна на сайте www.bcg.ru.

оритетах и задачах компании в перспек-тиве до 2025 года, планов и барьеров для развития, изменений в штатной числен-ности и категориях занятых, ожиданий от сотрудников и требований к ним, а также общего видения влияния глобальных трендов и текущих реалий на образ будущего рынка труда в России.

В своей работе эксперты московского офиса BCG ставили целью провести диагностику текущего состояния среды, в которой происходит развитие человека, и сформировать основу для продолжения открытой общественной дискуссии по одной из ключевых для устойчивого развития нашей страны тем.

Опубликованное в конце октября иссле-дование вызвало широкий резонанс в прессе, социальных сетях, в деловых и правительственных кругах, тем самым подтвердив острую необходи-мость продолжения этой работы в том, что касается разработки концепции для решения вызовов, описанных в докладе, и дальнейшей реализации этих решений на практике.


Предлагаем вашему вниманию краткий обзор доклада «Россия 2025: от кадров к талантам».

В последние годы в России на государ-ственном уровне предпринимаются усилия по диверсификации экономики страны и переходу на инновационную траекторию развития. У этого стрем-ления есть фундаментальные предпо-сылки: в мире господствуют глобальные технологические, демографические и геополитические тренды, подрыва-ющие сложившееся разделение труда и формирующие новый экономический уклад – экономику знаний. Группу стран, уже перешедших к экономике знаний, объединяет схожая структура рынка труда. Все более существенную роль на этом рынке играют люди, которые способны работать в условиях неопреде-ленности и выполнять сложные аналити-ческие задачи, требующие импровизации и творчества. В докладе мы относим такие рабочие места к категории «Знание» (см. рис. 1) – в структуре занятости пере-довых стран их уже сейчас не менее 25%.

Однако самого по себе создания опре-деленных рабочих мест недостаточно для перехода к экономике знаний. Необходим набор ключевых универ-сальных компетенций, без освоения которых невозможно прийти к эффек-тивности в XXI веке: навыки критиче-ского мышления, эффективной работы в команде и взаимодействия с другими людьми, способность быстро адапти-роваться к изменениям, принимать решения, самостоятельно организо-вывать деятельность, уметь работать с огромными массивами данных.

Причины отставанияКонкуренция между странами за место в экономике знаний постоянно обостря-ется. Особых успехов на этом поприще России добиться пока не удалось. Страна находится на переходном этапе между экономикой ресурсов и эконо-микой знаний, к которой принадлежат страны-лидеры, такие как Япония, США, Германия, Сингапур. Для них характерны высокий уровень дохода (ВВП на душу

1. Сформирована структура рынка труда 2016 года в разрезе категории работодателей.

2. Опрос работодателей касательно ожидаемых темпов роста численности в компании и в отрасли позволил сформировать структуру рынка труда 2025 года в разрезе категорий работодателей.

3. Работодателей попросили оценить распределение сотрудников внутри

компании по категориям «Умение», «Правило» и «Знание», а также оценить ожидаемое распределение к 2025 году.

4. Распределение занятости по катего-риям «Умение», «Правило» и «Знание» на структуру численности в 2025 году позволило оценить спрос на сотрудни-ков категорий «Умение», «Правило» и «Знание».

5. Далее на это были наложены демогра-фические тенденции.

МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА СПРОСА НА РЫНКЕ ТРУДА

2025 ГОДА


населения более 50 тыс. долл.), развитая цифровая экономика, стареющее обра-зованное население (медианный возраст 45 лет, третичное образование у 60%), высокий индекс человеческого развития2 и высокая доля человеческих ресурсов кате-гории «Знание» – более 25%, а это один из ключевых показателей конкурентоспо-собности страны. В России сегодня доля категории «Знание» составляет лишь 17%,

2 Индекс человеческого развития (далее — ИЧР) — интегральный показатель, рассчитываемый ежегодно для межстранового сравнения и измерения уровня жизни (через ВНД на душу населения по паритету покупательной способности), грамотности и образованности (среднее количество лет, потраченных на обучение, и ожидаемая продолжительность обучения) и долголетия как основных характеристик человеческого потенциала.

несмотря на предпосылки, характерные для лидера (высокое покрытие третичным образованием, высокое проникновение интернета, достаточно высокий ИЧР).

К 2025 году дефицит категории «Знание» превысит 10 млн человек. Этот разрыв между реальной ситуацией на рынке труда и потребностями экономики обусловлен несколькими базовыми причинами:

• Отсутствие критической массы спроса на знания. Исторически унаследованная структура занятости, львиную долю в которой составляют крупные предприятия, поддерживает баланс занятости, а не баланс компе-тенций; оплата труда не зависит

Умение

83% трудовых ресурсов 17% трудовых ресурсов

Правило

Требуемый к 2025 г. уровень развития

Знание

Социально-поведенческие

Коммуникация

Межличностные навыки

Межкультурное взаимодействие

Когнитивные

1

2

3

4

56

1

2

3

Адаптивность

Решение нестандартных задач

Достижение результатов

4

5

6

Управленческие навыки

Организованность

Саморазвитие

7

8

9

7

8

9

1

2

3

4

56

7

8

9

1

2

3

4

56

7

8

93,5

3,4

4,04,7

4,2

4,0

4,7

4,54,6

4,2

4,8

4,53,8

3,0

2,22,0

2,22,3

3,9

2,5

1,81,91,5

1,61,3

2,1

2,2

1 Йенс Расмуссен — датский ученый, известный на международном уровне исследованиями в области рисков, связанными с человеческим фактором, а также с развитием модели «Умение», «Правило», «Знание» (в частности, в работе "Skills, Rules, and Knowledge; Signals, Signs, and Symbols, and other distinctions in Human Performance models", 1983).Источник: опрос российских работодателей, проведенный компанией BCG в 2017 г., анализ BCG.

Рис. 1. Для категоризации компетенций была применена система Расмуссена


в должной мере от уровня квалифика-ции и компетенций.

• Система образования не готовит кадры для экономики знаний, «не слышит» бизнес. Сейчас образо-ванность зачастую подменяется дипломированностью. Система

готовит в основном сотрудников категории «Правило», а не «Знание», и не выстраивает регулярное обнов-ление компетенций после выпуска из учебного заведения.

• Не создана среда для развития и самореализации человека.

100

Умение – базовый уровень квалификации: механические задачи

80

ДО

ЛЯ

ЗА

НЯ

ТЫ

Х

ЭКОНОМИКА РЕСУРСОВ

60

40

20

0

• Молодое необразованное население

- Медианный возраст – 21 - Третичное образование – 5%• Низкий ИЧР1

• Низкий ВВП на чел. – $1750• Нет цифровой экономики2

• Стареющее образованное население - Медианный возраст – 35 - Третичное образование – 50%

(в России – 79%)• Средний ИЧР• Средний ВВП на чел. – $29 000• Слаборазвитая цифровая экономика• Покрытие интернетом – 50% населения

• Стареющее высокообразованное население

- Медианный возраст – 45 - Третичное образование – 60%• Самый высокий ИЧР• Самый высокий ВВП на чел. – $52 000• Развитая цифровая экономика• Практически полное покрытие

интернетом – 85% населения

КЛ

ЮЧ

ЕВЫ

Е Х

АРА

КТ

ЕРИ

СТ

ИК

И

18%18%15%17%30%25%35%40%50%43%51%57%57%67%

37%48%56%59%

45%53%

45%

34%29%

24%25%22%

48%45%

39%49%

41%

17%15%11%8%8%

41%41%

32%

2%2%1%

Эф

иопи

я

Уган

да

Зим

бабв

е

Мал

айзи

я

Сау

довс

кая

Ара

вия

Каз

ахст

ан

Бра

зили

я

Росс

ия

Юж

ная

Кор

ея

Япо

ния

СШ

А

Герм

ания

Син

гапу

р

Вел

ико-

брит

ания

ПЕРЕХОДНОЙ ПЕРИОД ЭКОНОМИКА ЗНАНИЙ

Правило – средний уровеньквалификации: когнитивные рутинные задачи

Знание – высококвалифицированный интеллектуальный труд: когнитивные нерутинные задачи

Источники: World Bank; ILO; The Economist; анализ BCG.1 Индекс человеческого развития, UNDP 2016. 2 Индекс E-intesity, BCG.

Рис. 2. Три сегмента стран: Россия пока не в экономике знаний


Существенная доля занятых из-за низких зарплат работает в условиях «трудовой бедности», почти 6,5% трудоспособного населения России (4,9 млн человек) получают зарплату на уровне МРОТ. Культурные особенности населения таковы, что 98% отдают предпочте-ние стабильности, а не возмож-ностям роста.

России необходимо кардинально повы-сить свою привлекательность как рабо-тодателя. В глобальном рейтинге конку-рентоспособности с точки зрения

Саморазвитие• Самосознание• Обучаемость• Восприятие

критики и обратная связь

• Любознательность

Достижение результатов• Ответственность,

принятие риска• Настойчивость

в достижении целей

• Инициативность

Решение нестан-дартных задач• Креативность,

в том числе умение видеть возможности

• Критическое мышление

Адаптивность• Работа в условиях

неопределенности

Организованность• Организация

своей деятель-ности

• Управление ресурсами

Управленческие навыки• Приоритизация• Постановка задач• Формирование

команд• Развитие других• Мотивирование

других• Делегирование

Коммуникация• Презентационные • Письменные • Переговорные• Открытость

Создание систем• Программирование• Разработка

приложений• Проектирование

производственных систем

Межличностные навыки• Работа в команде• Этичность• Эмпатия• Клиентоориен-

тированность• Управление

стрессом• Адекватное

восприятие критики

Управление информацией• Обработка

и анализ данных

Межкультурное взаимодействие• Осознанность• Социальная

ответственность• Кроссфунк-

циональное и кроссдисципли-нарное взаимо-действие

• Иностранные языки и культуры

КОГНИТИВНЫЕ НАВЫКИ СОЦИАЛЬНО-ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Цифровые навыки

человеческого капитала GNCI 2017 (Global Talent Competitiveness Index) по критерию привлекательности для талантов Россия занимает лишь 107-е место из 118. На текущий момент более 80% трудоспособного населения не обла-дают компетенциями, необходимыми для работы на современных рынках. При этом речь идет не только о компетенциях, но и о приоритетах населения. В усло-виях, когда 98% населения страны отдают приоритет безопасности и стабиль-ности, но не возможностям роста и развития на работе, трудно ожидать, что люди активно будут развивать свои

Источники: консенсус-мнение экспертов Сбербанка, RosExpert/Korn Ferry, Высшей школы эко номики, WorldSkills Russia, Global Education Futures и BCG.

При подготовке доклада данная модель была исполь-зована в опросе российских работодателей для выявления наиболее актуальных для них компе-тенций сотрудников по категориям «Умение», «Пра-вило» и «Знание». Итоги опроса показывают, что работодатели считают наиболее актуальным

развитие универсальных компетенций у персонала категории «Знание» (в среднем на 4,5 из 5). Для срав-нения, для категории «Правило» среднее значение по итогам опроса — 3,7, с особым вниманием к навыкам коммуникации, межличностным навыкам и самоорганизации.

ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ 2025 ГОДА


Совокупный доход по категориям занятости1, руб./мес.

Разница в оплате труда водителя (категория 2) и врача (категория 11)

Германия 172%США 261%

Россия 20%Бразилия 174%

200 000

150 000

100 000

50 000

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Умение Правило Знание

Примечание: данные по состоянию на 2015 г. Категории занятости расставлены по уровню сложности образования.Источники: анализ BCG; Федеральная служба государственной статистики; Bureau of Labor Statistics, USA; OECD, Purchasing power parities (PPPs); cfe-eutax.org; taxsummaries.pwc.com. 1 Оплата труда, пересчитанная по паритету покупательной способности, за вычетом подоходного налога. Для США и Германии использованы ставки налога для женатых.

Рис. 3. «В среднем по стране любая работа стоит одинаково»

на 2,2 млн человек (как результат появ-ления 5,8 млн новых рабочих мест кате-гории «Знание» в сочетании с мягкой оптимизацией численности «Умения» и «Правила» на 3,5 млн человек). Реали-зация догоняющего сценария будет способствовать преодолению стагнации в экономике, что позволит к 2025 году достичь темпов роста ВВП страны на уровне среднемировых (3–3,5% в год). Возможный негативный эффект догоня ющего сценария – это отставание сегментов рынка труда, связанных с госу-дарством, поскольку частные компании, предлагая более конкурентоспособные условия кандидатам, оттянут на себя наиболее качественные кадры.

Сценарий опережающей модернизации, в отличие от догоняющего, подразуме-вает более активную роль государства

компетенции. Престиж профессий, требу-ющих длительного сложного обучения и высокой квалификации, – таких как врач, педагог, научный работник, – подо-рван в немалой степени и существующей системой оплаты труда: любая работа сегодня оплачивается примерно одина-ково. Разница в оплате труда водителя и врача в России составляет всего лишь 20% (для сравнения: в Германии – 174%, в США – 261%, в Бразилии – 172%).

Сценарии развитияИсследование рассматривает два сценария развития человеческого капи-тала в России.

Базовый (догоняющий) сценарий транс-формации подразумевает увеличение общего числа рабочих мест в России


Ориентация на борьбу за выживание в ущерб самовыражению определяет стремление к стабильности

Россия

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА КУЛЬТУР ПО МОДЕЛИ Г. ХОФСТЕДЕ

Китай Саудовская Аравия

Дистанция власти

Индивидуализм

Напористость

Избегание неопределенности

Долгосрочная ориентация

Потворство желаниям

20

81

95

3639

93

24

87

30

66

20

80

52

36

80

60

25

95

Аналогично восточным, для российской культуры характерны крайне высокая дистанция власти и избегание неопределенности

КУЛЬТУРНАЯ КАРТА ИНГЛХАРТА–ВЕЛЬЦЕЛЯ

ПротестантскаяЕвропа

Англоязычные

Южная Азия

Католическая Европа

Конфуцианскиестраны

Православныестраны

Африканскиеисламскиестраны

ЛатинскаяАмерика

Балтийскиестраны

Швеция

Нидерланды

Швейцария Исландия

АвстралияНовая Зеландия

Великобритания

КанадаСША

Ирландия

УругвайЧили

АргентинаПольша

БразилияПеру

Мальта

ФилиппиныГватемала

ТринидадЭквадор Колумбия

Мексика

КатарГана

НигерияМали

ЗимбабвеИордания

Йемен

Марокко

Мусульманские страны выделены наклонным шрифтомВыживание

Трад

ицио

нали

змРа

цион

ализ

м

Самовыражение–2,0

–2,5

–2,0

–1,5

–1,0

–0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

–1,5 –1,0 –0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

Палестина

Ирак

Азербайджан

Тунис

Буркина-ФасоРуанда

ТурцияПакистан

КосовоМалайзияАлжир

ЗамбияЭфиопия

КиргизияИндонезия

КазахстанЛиванБахрейн

МакедонияВьетнам

ТаиландКипр

Индия

Бельгия

АвстрияАндорра

Франция

ЛюксембургИспанияГреция

ПортугалияХорватия

Словакия

Венгрия

ЧехияСловения

Гонконг

Япония

ТайваньЮжнаяКорея

Китай

Эстония

Латвия

ЛитваБеларусь

Болгария

РоссияУкраинаСербия Черногория

Молдова Албания

Румыния

ГрузияАрмения

ЮжнаяАфрика Северная Ирландия

Германия

НорвегияФинляндия

Дания

Рис. 4. Россия – высокая дистанция власти, избегание неопределенности и поиск стабильности

Источники: World Values Survey 2010; Г. Хофстеде и М. Минков, 2014; Р. Инглхарт и К. Вельцель; исследование BCG.


и компаний с госучастием, при этом прогноз роста потенциального спроса составляет 4,7 млн сотрудников кате-гории «Знание» до 2025 года. Российская экономика получит дополнительный импульс в +1,5% ВВП в год, или суммарно +10 трлн руб. в текущих ценах к 2025 году. «Достижение устойчивого роста ВВП, опережающего среднемировые пока-затели на 1,5%, уже к 2025 году может вывести Россию в число стран верхней траектории развития, обеспечив ее конкурентоспособность в экономике знаний», – уверен Константин Полунин.

Возможный негативный эффект сценария опережающей модернизации – необхо-димость массового высвобождения

персонала, а именно до 30% численности в государственных организациях, компа-ниях с госучастием и «старых» частных компаниях. Реализация сценария опере-жающей модернизации подразуме-вает следующее:

• увеличение общего количества рабочих мест в России на 1,1 млн человек;

• появление 10,5 млн новых рабочих мест категории «Знание» (4,5 млн — частные работодатели, 4,7 млн – рабо-тодатели с госучастием, 1,3 млн — дополнительные государственные инициативы, приведенные в описа-нии базового сценария);

ВЫЙДУТ НА РЫНОК ТРУДА В РЕЗУЛЬТАТЕ ОПТИМИЗАЦИИ1

БУДУТ ТРЕБОВАТЬСЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РОСТА

«Лишние люди»: 10,0 млн

Нехватка:9,2 млн

Умение

Потенциал высвобождения

к 2025 г.

Потенциалнабора к 2025 г.

Правило

УмениеПравило

Знание

6,4

4,5

«Спящий» спрос на Знание24,7

0,70,9

5,2

3,5 млн – пенсионеры

с 2018 по 2025 г.

Источники: исследование работодателей; анализ BCG.1 При условии 30% сокращений в госкомпаниях, компаниях с государственным участием и «старых» частных.2 При условии роста занятости категории «Знание» в государственных компаниях, компаниях с госучастием и «старых» частных компаниях до 25% от общей численности.

Рис. 5. Сценарий опережающей модернизации: дисбаланс на рынке труда


• оптимизация численности «Умения» и «Правила» на 9,4 млн человек, включая 5,8 млн человек трудоспособ-ного возраста;

• успешная конкуренция работодателей с госучастием на рынке труда за при-влечение профессионалов категории «Знание», обладающих компетенция-ми из Целевой модели 2025.

Восемь шагов от кадров к талантамИменно возможность создавать, привле-кать и удерживать носителей ключевых компетенций определит новую конку-рентоспособность России. Ключевое условие – разработка и реализация концепции развития человеческого капитала, которая включала бы в себя не только вопросы образования и подго-товки кадров, но и вопросы стимули-рования спроса на кадры категории «Знание», а также создания среды, благо-приятной для развития человека.

Основа такой концепции – 8 шагов развития человеческого капитала в России.

1) Создание конкурентного предло-жения условий труда для профессио-налов категории «Знание» работода-телями с государственным участием:

а) внедрение целей по оптими-зации и цифровизации ключевых внутренних и внешних бизнес-процессов;

б) трансформация организационной культуры в сторону повышения гибкости, прозрачности целей и критериев оценки персонала;

в) привлечение в сегмент критической массы «агентов

изменений» – руководителей среднего и высшего звена, облада-ющих компетенциями категории «Знание» и имеющих успешный опыт реализации задач в коммерче-ском секторе.

2) Сокращение неэффективной «соци-альной занятости» с перераспределе-нием ФОТ в пользу работников кате-гории «Знание»:

а) создание прозрачного механизма, позволяющего определять подходы к оптимизации численности совместно государственным регулятором и работодателями;

б) оптимизация неэффективных штатных единиц до целевых значений с соблюдением принципов социальной ответственности;

в) приведение ставок заработной платы персонала категории «Знание» к конкурентным по отношению к коммерческим работодателям значениям.

3) Создание на национальном уровне системы переквалификации высво-бождаемых кадров:

а) определение зон ответственности государства, ключевых работода-телей, государственных и него-сударственных образовательных организаций в рамках создаваемой системы переквалификации.

Создание благоприятных условий для ведения бизнеса в России, включая стимулирование развития инноваци-онных малых предприятий и поста-новку целей губернаторам и руковод-ству регионов.


4) Система мер, направленная на создание опережающего пред-ложения работников категории «Знание» системой образования.

5) Создание опережающего предложения кадров – носителей целевых компе-тенций образовательной системой:

а) повышение гибкости образова-тельной системы за счет существен-ного смягчения регулирования образовательной деятельности и обеспечения соответствия выпуска организаций высшего и среднего профессионального образования реальным потребно-стям рынка труда;

б) стимулирование более глубокого сотрудничества образовательных организаций с работодателями как заказчиками, в том числе путем расширения спектра совместных образовательных программ и внедрения практики дуаль-ного образования;

в) поощрение развития сегмента негосударственных образова-тельных организаций.

Перенос фокуса образовательных программ с развития предметных знаний и запоминания информации на развитие личностных и метапред-метных компетенций.

6) Стимулирование притока талантов в сферу образования:

а) реальное, а не номинальное увеличение заработных плат в образовании;

б) трансформация культуры образо-вательных организаций в сторону

большей гибкости и воспри-имчивости к «внешним» идеям и кадрам;

в) реформирование системы подготовки и повышения квали-фикации педагогов с учетом приоритетного развития целевых компетенций.

Создание среды, благоприятной для привлечения и развития кадров категории «Знание».

7) Продвижение ценностей роста и профессионального развития на уровне страны:

а) системная коммуникация «ценностей роста», популяри-зация ролевых моделей профес-сионалов категории «Знание» и предпринимателей;

б) популяризация ценности саморазвития и концепции «обучения в течение всей жизни»;

в) создание системы практического знакомства с ключевыми профес-сиями для старшеклассников и студентов, с вовлечением рабо-тодателей различного профиля.

8) Трансформация корпоративных систем развития персонала как ключевого элемента обучения на протяжении всей жизни:

а) обеспечение приоритетного развития персонала категории «Знание»;

б) увеличение расходов на развитие персонала в среднем не менее чем до 3% от фонда оплаты труда.


Публикация исследования «Россия 2025: от кадров к талантам» – это лишь первый шаг в глубоком обсуждении и изучении проблемы рынка труда и конкурентоспособности, за которым должны последовать конкретные меры по развитию человеческого

капитала в России. Реализация данных мер способна вывести Россию не только на среднемировые, но и на опережающие темпы роста, обеспечив к 2025 году ее вхождение в группу передовых стран эконо-мики знаний. n


ИСКУССТВО ТРАНСФОРМАЦИИИнтервью с Зельфирой Трегуловой, генеральным директором Государственной Третьяковской галереи

Когда в 2015 году Зельфиру Исмаиловну Трегулову назначили гене-ральным директором Государственной Третьяковской галереи, больше всего ее волновали два вопроса: почему относительно невысока посе-щаемость этого музея, обладающего крупнейшей в мире коллекцией русского искусства, и что можно сделать, чтобы ее повысить.

Ситуация была непростой. Галерея практически полностью зависела от государственного финансирования, ее ключевые сотрудники прора-ботали на одном месте по 30–50 лет, а жители Москвы и гости нашего города не так часто находили повод ее посетить.

Всеобъемлющая программа преобразований, которую начала Трегу-лова, затронула все без исключения аспекты работы музея и довольно быстро принесла первые результаты.

Всего за два года работы число посетителей почти удвоилось, объем частных пожертвований растет ежегодно на 30–40%, и благодаря идеям сотрудников Третьяковская галерея заговорила со своими посе-тителями на другом, более современном языке.

Обо все этом и многом другом Зельфира Трегулова рассказала Ивану Котову, партнеру и управляющему директору The Boston Consulting Group. BCG Review публикует отредактированную запись этой беседы.

BCG Review: За каких-то два года вам удалось превратить Государственную Третьяковскую галерею в один из наиболее популярных культурных объектов Москвы. Что послужило отправной точкой для проведенных вами изменений?

Зельфира Трегулова: Как профессиональный искусствовед, как куратор большого количества самых масштабных выста-вочных проектов, которые показывались по всему миру, я всегда задавала себе вопрос: почему русское искусство не так хорошо известно в мире, в Европе, не так востребовано, как оно того заслуживает? Именно он определил во многом и мою работу, и мою карьеру, и мою судьбу.


ЗЕЛЬФИРА ТРЕГУЛОВА БИОГРАФИЯ

Зельфира Исмаиловна Трегулова – российский искусствовед, куратор международных музейных выставочных проектов, с 2015 года – генеральный директор Государственной Третьяковской галереи.

ОбразОвание

• 1977 закончила искусствоведческое отделение исторического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. В 1981 году там же закончила аспирантуру

• 1984–1997 куратор международных выставок русского искусства во Всесоюзном художественно-производственном объединении им. Е.В. Вучетича

• 1993–1994 стажировалась в Музее Соломона Р. Гуггенхайма в Нью-Йорке• 1998–2000 заведующая отделом зарубежных связей и выставок в ГМИИ

им. А.С. Пушкина• 2002–2013 заместитель генерального директора по выставочной работе

и международным связям в Музеях Московского Кремля• 2013–2015 генеральный директор Государственного музейно-выставочного

центра «РОСИЗО»

ОснОвные куратОрские прОекты

• 1999–2000 «Амазонки авангарда», Музеи Гуггенхайма, Берлин; Музей Гуггенхайма, Бильбао; Музей Пегги Гуггенхайм, Венеция; Музей Соломона Р. Гуггенхайма, Нью-Йорк; Королевская академия, Лондон (совместно с Джоном Боултом)

• 2003 «Коммунизм: фабрика мечты», Ширн Кунстхалле, Франкфурт-на Майне (совместно с Борисом Гройсом)

• 2005 «Россия!», Музей Гуггенхайма, Нью-Йорк; Музей Гуггенхайма, Бильбао• 2009 «Удиви меня!». К 100-летию Дягилевских балетных сезонов, Национальный

художественный музей, Монте-Карло (совместно с Джоном Боултом)• 2011 «Социалистические реализмы», Дворец выставок, Рим (в рамках программы

Года России в Италии) (совместно с Мэтью Боуном)• 2013–2014 «Казимир Малевич и русский авангард», Музей Стеделик (Stedelijk

Museum), Амстердам; галерея Тейт Модерн (Tate Modern), Лондон; Выставочный зал искусства Федеративной Республики Германия (Bundeskunsthalle), Бонн

• 2014 Russia Palladiana. Палладио в России. От барокко до модернизма, Музей Коррер, Венеция

• 2015–2016 Космонавты. Рождение космической эры, Музей науки, Лондон

В самом начале учебы я специализировалась на русском искусстве, но диссертацию защищала по западноевропейскому, поэтому у меня достаточно широкий кругозор: я могу оценивать работы художников нашей страны через призму общемирового восприятия истории искусства.

И для меня это очень важный вопрос. Почему люди, которые приез-жают в первый раз в Москву, в первую очередь бегут в Музеи Кремля,


почему никого нет в здании Третьяковской галереи на Крымском Валу, где представлена, например, лучшая в мире коллекция русского искусства XX века? А ведь в начале XX века, особенно в 10-е годы, русское искусство определяло в мире очень многое, если не почти все. И вообще, в чем причина этого невероятного взлета, когда имена Казимира Малевича, Василия Кандинского и Владимира Татлина во всем мире стали символами нового искусства? И уже русское искус-ство стало влиять на искусство западноевропейское, в частности, Татлин стал одним из вдохновителей немецкого дадаизма.

Когда же, в силу обстоятельств, меня назначили директором Третьяковской галереи, я именно эти вопросы вновь поста-вила перед собой. Я стала думать, что можно сделать, чтобы выставки стали более яркими, более современными, чтобы Третьяковская галерея говорила с людьми на более простом, понятном, доступном, современном языке, не сведенном при этом до уровня популизма.

Ну и поскольку я была назначена на эту должность в доста-точно зрелом возрасте, то прекрасно понимала, что у меня нет 25–30 лет для того, чтобы постепенно изменить ситуацию. Может быть, именно это «нетерпение крови» привело к тому, что мы стали двигаться вперед очень быстро и по многим направле-ниям одновременно.

Ведь ситуация, в которой нам приходится работать, непростая – и в экономическом, и в психологическом, и в социологическом плане. Она требует совершенно иных подходов и иных способов общения со зрителем. Искусство и музеи могут играть особенную роль – очень важную для каждого человека, даже для тех, кто раньше в музеи не ходил. Нужно было сделать все для того, чтобы люди к нам пришли и поняли, что общение с искусством способно придать им сил, дать импульсы чувствовать и жить.

Но при этом я прекрасно понимала, что двигаться вперед нужно cистемно, а не как хаотическое броуновское движение. Поэтому первой задачей, которую я перед собой поста-вила, стало создание концепции развития музея, причем концепции высокопрофессиональной.

BCG Review: Расскажите подробнее об основных этапах трансформации.

Зельфира Трегулова: Нам пришлось пройти через три основных типа изменений. Во-первых, изменить себя. Мы посмотрели вглубь, внутрь себя и честно проанализировали, что хорошо, что недоста-точно хорошо, а что, если говорить честно, плохо. Нам нужно было понять, что времена меняются и это требует изменений от каждого


из нас. И это не блажь или какая-то эффектная маркетинговая идея руководства, выдвинутая с целью подчеркнуть собственную значи-мость. Это просто необходимость. И если мы этого не сделаем, то рано или поздно время нас заставит закрывать пространства, и нам придется очень и очень непросто. Потому что сегодня музей – это живой организм, который общается со зрителем, но который существует в том числе и благодаря зрителю. Если в 2014 году соотно-шение бюджетного и привлеченного финансирования у нас состав-ляло 70 к 30, то в 2016-м стало 50 на 50.

Во-вторых, мы изменили наши пространства. Первая же попытка начать разговаривать со зрителем по-новому оказалась успешной. Мы представили искусство великого русского художника Вален-тина Серова совсем по-другому, но этот эксперимент показал, что мы просто не готовы к приему огромного количества людей. Поэтому мы начали постепенно трансформировать общественные пространства в рамках имеющихся возможностей, без закрытия зданий на капитальный ремонт.

Мы стараемся сделать пребывание в наших пространствах действи-тельно комфортным, чтобы люди к нам приходили и оставались надолго. В этом случае они станут посетителями не только выста-вочных пространств, но и наших магазинов и кафе, которые рабо-тают сегодня совсем по-другому, чем раньше. Все это способствует формированию очень серьезной финансовой базы, которая даст нам возможность вкладываться в дальнейшем в новые выставочные и издательские проекты.

В-третьих, мы постарались трансформировать нашу аудиторию. Мы поставили перед собой задачу привлечения очень широкого круга людей при сохранении очень высокого уровня проектов. Мы начали использовать самые современные способы привлечения посетителей, например социальные сети или такой очень простой, но невероятно эффективный инструмент, как тизеры. Мы начали их запускать в преддверии открытия выставок, и уже первые опыты доказали их действенность. Сначала нам удалось проинформировать 500 000 человек за две недели. Затем за два дня. А последний наш тизер на выставку «Оттепель» за пару дней собрал, по-моему, около миллиона просмотров. И конечно, часть этих людей выстроилась потом в очереди.

Теперь наши выставки становятся очень важным инструментом не просто демонстрации того или иного феномена, но и его анализа, который может привести к очень серьезным выводам и даже открытиям. Мне было очень приятно, что в материалах съезда Союза музеев России был замечательный текст Михаила Борисовича Пиотровского, в котором говорится, что выставка


«Оттепель» сделала для понимания этого феномена больше, чем любое исследование, любая монография или любой фильм.

И количество людей растет в разы. С 2014 по 2016 год количество посетителей Третьяковской галереи в целом выросло с 1 370 000 до 2 325 000, а здания музея на Крымском Валу – утроилось.

BCG Review: С какими основными вызовами вы столкнулись во время процесса трансформации?

Зельфира Трегулова: Мы все понимаем, что по определению музеи очень консервативные организации. Действительно, люди здесь работают по тридцать, сорок, пятьдесят, шестьдесят лет. Многие наши сотрудники пережили всех директоров, какие только были. Важно, что в Третьяковской галерее всегда было очень много людей, независимо от возраста, у которых был большой интерес и внутренний огонь. И само собой разумеется, люди привыкли десятилетиями работать в едином ключе. Но сохранилась и давняя советская традиция: «инициатива наказуема». Сделаешь предло-жение – тебя осадят, и второй, и третий, и четвертый раз. Поняв, что вызываешь перманентное раздражение начальства, ты просто перестаешь что-либо предлагать.

При этом мы должны отдавать себе отчет, что в силу разных причин, в том числе связанных с тем, что происходило в 90-е годы, у нас произошел разрыв поколений. Когда я пришла в галерею, возраст четверых руководителей крупнейших научных отделов приближался к 80 годам. Именно руководителей отделов, я не имею в виду кураторов или каких-то других сотрудников. В западных музеях ничего подобного, конечно же, быть не может.

У молодых людей, в свою очередь, были серьезные проблемы с мотивацией. Уж такова музейная практика. Все, что могло их вдохновлять, – это невероятная любовь к искусству и возмож-ность общаться с подлинниками каждый день. Но они понимали, что, когда научный сотрудник, работающий на ступеньку выше по карьерной лестнице, соберется на пенсию, тебе, пришедшему в этот музей сразу после института, будет уже сильно за 50 и ты сам будешь в предпенсионном возрасте.

Тем не менее я уже давно заметила, что многие молодые люди (у меня две дочери – 35 и 33 года) не считают работу в музее тем, что должно их в жизни материально обеспечивать. Поэтому зарплата сегодня для большинства молодых людей, которые приходят рабо-тать в музей, – это далеко не самое главное. Они говорят: у вас здесь такая движуха, и я хочу быть частью этого процесса, потому что результат достигается очень быстро. Молодые люди, конечно же,


нетерпеливы: они готовы выкладываться на 100%, но им необхо-димо видеть достигнутый результат.

BCG Review: Как вы изменили подход к фандрайзингу? В чем основные преимущества нового подхода?

Зельфира Трегулова: Мы прекрасно понимали, что в современной экономической ситуации мы не можем рассчитывать на полное обеспечение за счет федерального бюджетного финансирования. Впрочем, уже с 2007 года все наши крупные проекты делались на привлеченные спонсорские деньги и деньги благотворителей, но мы также прекрасно понимали, что эту работу нельзя продол-жать делать по старинке. Нельзя постоянно опираться только на репутацию Третьяковской галереи – главной национальной сокровищницы. Нужно действительно объяснять, почему в той ситу-ации, когда благотворители вынуждены делать выбор, Третьяков-ская галерея должна быть одним из приоритетов, поскольку делает невероятно важное дело. Создавая фандрайзинговую стратегию, мы очень серьезно поработали над оптимизацией наших бизнес-процессов. Например, мы запустили программы корпоративной и массовой лояльности, которые потребовали очень серьезных логистических изменений. Работа над ними заняла больше времени, чем предполагалось, потому что нельзя заставлять тех, кто подпи-сался на эту программу массовой лояльности, стоять в очереди или пробиваться ко входу через толпы людей. Пришлось даже делать отдельный выход, отдельный пункт безопасности, отдель-ного администратора, отдельную возможность для них проходить уже потом в музеи, и на лекции, и на занятия. Это очень непростой процесс, но он приводит к нужному результату. Количество спон-соров, благотворителей, меценатов только за два года выросло втрое. Объем средств, которые мы привлекаем или зарабатываем, растет на 30–40% в год, что, в общем, невероятный результат в условиях текущей сложной экономической ситуации.

BCG Review: Можете описать ощутимые результаты, которых удалось достичь благодаря трансформации?

Зельфира Трегулова: Во-первых, мы сейчас занимаем совершенно другие строчки в международных музейных рейтингах. В 2016 году мы с выставкой Айвазовского впервые за всю историю существо-вания российских музеев попали в список Top 10 in the world, то есть в число 10 самых главных художественных выставочных проектов мира. Причем сразу на восьмое место. Выставку Айва-зовского посетило 600 тысяч человек. Невероятная посещаемость для России и вообще невероятная посещаемость в мире. Благо-даря ей и другим нашим проектам мы передвинулись на 23-е место в между народном рейтинге самых посещаемых музеев мира.


Мы активно сотрудничаем с крупнейшими музеями мира: Национальной портретной галереей, галереей Тейт, Центром Жоржа Помпиду, Музеем Людвига, Музеем Тиссена-Борнемисы. Прошедшая у нас выставка сокровищ пинакотеки Ватикана стала самым представительным живописным собранием, когда бы то ни было вывезенным из музеев Ватикана. И это уже обозначение нового уровня, нового статуса Третьяковской галереи.

BCG Review: Что бы вы посоветовали тем руководителям, лидерам, которым только предстоит начать процесс трансформации крупной и сложной организации?

Зельфира Трегулова: Может быть, я попробую немного по-другому сформулировать? Потому что я не могу советовать руководителю любить то дело, которым он занимается. Это либо есть, либо нет. Это одно из необходимых условий.

Во-первых, нужно быть невероятно увлеченным, действительно страстно любить свое дело. Ты должен ужасно хотеть реализовать то, что ты считаешь необходимым и нужным.

Во-вторых, нужно уметь мотивировать людей, причем не рублем, потому что, если ты руководитель государственной организации, у тебя довольно ограниченные возможности мотивировать день-гами. Да, у нас есть возможности зарубежных стажировок, повы-шения квалификации, самореализации. Я вообще считаю, что в каждом человеке заложен огромный потенциал. И от него самого, от его окружения зависит, раскрывается он или нет. Или его руководители, его окружение ему помогают, или же они делают все, чтобы его потопить, чтобы самим выглядеть эффектнее на фоне подтопленного потенциала.

В-третьих, необходимо любить и уважать тех людей, с которыми работаешь и которые составляют твою команду. Это должны быть твои люди. Если в силу тех или иных причин отношения у вас не очень складываются, нужно действительно попробовать все-таки их сложить. Потому что если между тобой и твоим сотрудником есть очень мощное психологическое напряжение, то ничего хоро-шего из совместной работы не получится. Кто-то один должен изме-ниться. Бывали и такие случаи, но все-таки чаще всего безнадеж-ность и бессмысленность продолжения работы видна с самого начала. Как честный человек, я давала людям все шансы и возмож-ности. Мне даже не надо было произносить: «Вы же сами видите».

Нельзя дать погаснуть блеску в глазах. У людей, которые опреде-ляют динамичное, прорывное развитие, никогда не должен гаснуть огонь в глазах. n


НА НОВЫЙ УРОВЕНЬКАК УСКОРИТЬ РОБОТИЗАЦИЮ В РОССИЙСКОМ ЗДРАВО ОХРАНЕНИИ?

Екатерина Тимофеева, партнер и управляющий директор BCGШтефан Тушен, партнер и управляющий директор BCG

Термин «робот» был придуман чеш-ским писателем Карелом Чапеком

и его братом Йозефом (еще в 1920 году) для пьесы «Россумские универсальные роботы». В современном мире не только само слово «робот» уже никого не уди-вит, но и применение роботов стало

повсеместным явлением — от конвейер-ной упаковки и обезвреживания мин до малоинвазивной хирургии, — а сами роботы преодолели огромную дистан-цию от примитивных устройств до слож-нейших приборов, наделенных искус-ственным интеллектом.

В 2014 г. BCG прогнозировала, что к 2025 г. объем мирового рынка робототехники достигнет 67 млрд долл. США. В 2017 г. мы вынуждены значительно повысить показатель нашей оценки до 87 млрд долл. США, что преимущественно обусловлено стремительным ростом потребительского спроса.

Изменение прогноза 2014 г. по объему рынка в 2025 г. относительно прогноза 2017 г. в процентах / размер рынка в 2025 г. (млрд долл. США)

Ускорениероста

Ожидавшийсярост

Военный сектор

Первоначальный прогноз

16,5

Обновленный прогноз

16,5


24,4


24,4

Промышленный сектор

Коммерческий сектор

Потребительскийсектор


17,0


22,8+34%


9,0


23,0+156%

––

Источник: анализ BCG.Примечание: из-за округления не все цифры могут в сумме составлять приведенные на рисунке показатели.

Рис. 1. Рынки робототехники растут гораздо быстрее, чем ожидалось


2010 г.

100

80

60

40

20

0

Май 2016 г.

НОВЫЕ РОБОТОТЕХНИЧЕСКИЕ КОМПАНИИ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ СЕГМЕНТЕ...

...СОСТАВИЛИ ОКОЛО 40% ВСЕХ РОБОТОТЕХНИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ С 2012 ГОДА1

Робототехнические компании, которых еще не было в 2010 г.Промышленная компанияОборонная компания Коммерческая компанияКомпания потребительского сегмента

ПромышленныеКоммерческиеОборонныеПотребительский сегмент

% новых компаний

10

24

26

40

Источник: Quid, май 2016 г., Capital IQ.Примечание: кол-во = 965, окрашено в зависимости от принадлежности, размер зависит от степени (репрезентативности).1 Схема сети и разбивка созданы платформой Quid. IPO или формальное финансирование, описание компании в Capital IQ были предпосылками для включения; компании разделены на группы в соответствии с общими идентификаторами в описании.

Рис. 2. Количество робототехнических компаний в потребительском сегменте резко возросло в последние годы


Мировой рынок робототехники растет экспоненциально, опережая самые смелые ожидания. Если еще в 2014 году эксперты BCG прогнозировали, что к 2025 году объем рынка достигнет $67 млрд, то уже спустя пару лет эту цифру пришлось скорректировать до $87 млрд.

Если виртуальный робот способен обучаться в процессе работы и менять изначально заданные установки, то мы имеем дело с более сложным уровнем — искусственным интеллектом (ИИ). Мы гораздо чаще сталкиваемся с ИИ, чем подозреваем об этом. В бизнес-среде бытует мнение, что технологии ИИ доступны лишь для самых техноло-гически продвинутых игроков, однако на практике внедрить их достаточно просто. Для этого не обязательно иметь оборудование и ПО последнего поко-ления — ИИ может быть подстроен под те IT-решения, которые уже исполь-зуются в компании.

Мы гораздо чаще сталкиваемся с искусственным интеллектом, чем подозреваем об этом.

Автоматизация процессов с помощью ИИ и роботизации в мире уже проис-ходит практически во всех сферах бизнеса: от тяжелого машиностроения и логистических центров до универ-ситетов и банков. Так, китайская курьерская компания STO Express запустила сортировочный центр, где практически вся работа по сорти-ровке посылок выполняется неболь-шими мобильными роботами кругло-суточно с производительностью около

200 000 посылок в день. Компания утверждает, что добилась увеличения эффективности на ~30% при макси-мальной точности выполнения работы. В 2016 году производитель электроники Foxconn на фабрике в Китае внедрил 40 000 роботов и планирует увеличивать темпы автоматизации на 20–30% в год, намереваясь со временем заменить всех сборщиков роботами. Amazon увеличил количество роботов в полтора раза, а в декабре 2016 года запустил полно-стью автоматизированный офлайн-магазин — без привычных продавцов и очередей к кассам.

Применение роботов в здраво охранении также стало обычным делом: мобильные приложения разговаривают со своими пользователями и отслеживают состо-яние их здоровья; роботы выпол-няют роль компаньонов для одиноких пожилых людей, сиделок для больных и соревнуются с квалифицированными врачами в точности диагностики и вирту-озности хирургических операций. К 2022 году, по оценке BCG, рынок ИИ-робототехники в медицине достигнет $8 млрд, в том числе в области разработки методов и средств лечения — $2,8 млрд, а систем по удаленному обслуживанию и профилактике — $2,2 млрд. Совокупный объем ИИ и «простых» роботов (машины и программы) без ИИ, работающих в медицине, во много раз больше.

Два направления роботизации в медицинеАвтоматизация в медицине развива-ется по двум основным направлениям: это инновационные решения в лечении и диагностике и оптимизация органи-зации лечебного процесса.

В свою очередь, в лечении и диагно-стике можно выделить три основных


раздела: 1) дистанционная профилак-тика заболеваний и уход за пациентом; 2) диагностика; 3) разработка индивиду-альных программ лечения, минимизация рисков и поддержка в процессе терапии.

Усовершенствование профилак-тики — ключевое направление робо-тизации здравоохранения во многих развитых странах. Например, прило-жение Sensely — виртуальная медсе-стра, которая помогает поддерживать связь с лечащим врачом и отслеживает состояние пациентов на основе регу-лярных пятиминутных тестирований, — при этом пациенты могут просто «пого-ворить» с приложением, печатать не обязательно. Приложение считывает и невербальную информацию — мимику и жесты. На основе всех полученных данных пациенту предоставляются реко-мендации и, при необходимости, направ-ление к врачу.

Внедрение ИИ ускорило развитие пред-писывающей аналитики (prescriptive analytics) — еще более продвину-тому, чем предиктивная аналитика, типу анализа данных, позволяющему не только сделать прогноз, но и сфор-мулировать конкретные рекомендации. Используя эти технологии, компания Omada, например, помогает своим поль-зователям снизить риски хронических заболеваний и сбросить лишний вес. На основе данных регулярных изме-рений формируются рекомендации по четырем категориям: питание, стресс, сон и физическая активность. В результате за 12 месяцев пользова-тели снижают риск инсульта на 16%, кардио заболеваний — на 13% и сахарного диабета второго типа — на 30% в гори-зонте 5 лет.

Технологическим прорывом в диагностике, до недавнего времени

ТИПИЧНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ

1. ИИ – это индуктивное обучение

2. Все алгоритмы достаточно просты

3. ИИ функционирует со сверхчеловеческой скоростью и в сверхчеловеческих масштабах

4. Сейчас ИИ уже доступен язык и зрение

5. Переход к нелинейности – обычное дело

6. «Подводные лодки не плавают»

7. Задавать вопросы ИИ довольно трудно

8. Коммерческая ценность заключается в данных и обучении

9. Централизованное обучение с децентрализо-ванными действиями

10. Постоянно поддерживать конкуренто-способность довольно трудно

� ИИ – это сложно

� Основная ценность – в алгоритме

� Машины мыслят так же, как люди

� ИИ – это лишь еще один инструмент

� ИИ затрагивает лишь некоторые отрасли

Источник: анализ BCG.

Рис. 3. ИИ: мифы и реальность. 10 вещей, которые вы должны знать


остававшейся уделом врачей (как многие помнят по популярному сериалу «Доктор Хаус»), стало использование суперком-пьютера в качестве онколога-диагноста. Искусственный супермозг IBM Watson, основываясь на анализе огромного коли-чества данных о ходе онкозаболеваний, превосходит в точности и скорости постановки диагноза среднестатистиче-ского врача. В числе первых позитивных шагов в этом направлении — предло-жение компании IBM российским разра-ботчикам о сотрудничестве в области автоматизации диагностики рака, полу-чившее поддержку Минздрава РФ.

Впрочем, не только IT-гиганты, но и технологические стартапы успешно разрабатывают роботы нового поко-ления. Например, стартап Enlitic из Сан-Франциско занимается авто-матизацией диагностирования забо-леваний на основе сканов МРТ/КТ и обычных ренгтенографий. Созданное ПО на 50% более точно диагности-рует рак легких, чем группа экспертов. Основанный в 2014 году, стартап всего лишь за один 2015 год собрал более $15 млн инвестиций.

Снижение рисков лечения крити-чески важно в хирургии. Точность работы хирурга по целому направлению операций может быть значительно увеличена за счет использования кибер-ножа (CyberKnife), который компания Accuray впервые представила миру еще в 1987 году. Аппарат управляется мощной компьютерной системой, что позволяет с микроскопической точностью фоку-сировать пучок рентгеновских лучей высокой энергии в любой части чело-веческого тела. Это позволяет контро-лировать необходимые дозы облучения в очаге заболевания, не повреждая окру-жающие здоровые ткани и жизненно важные органы — даже на расстоянии

1 мм от мишени. В мире сегодня исполь-зуется более 250 киберножей, и десять из них — в России.

Другой хорошо известный пример роботизации в хирургии — система Da Vinci, прототип которой был разработан в США еще в 80-е и с тех пор постоянно совершенствуется. Учёные ставили перед собой задачу создать такое оборудование, которое позволило бы врачам, находящимся на Земле, дистанционно выполнять операции для космонавтов НАСА. Принцип работы прост: хирург, глядя в монитор, производит джойстиком нужные движения, которые затем в точности повторяет робот. Есть лишь одна важная разница: действия робота масштабируются. Это позволило добиться не виданной ранее точности, и сегодня Da Vinci успешно использу-ется в сотнях клиник по всему миру, в том числе в России.

Второй глобальный тренд в развитии роботизации — оптимизация процессов и снижение затрат — представляет наибольший интерес для подразделений, отвечающих за рутинные операции. Применение таких технологий в здраво-охранении позволит повысить эффек-тивность операционной деятельности медучреждений, маркетинга и продаж, а также ускорить разработку новых лекарственных препаратов.

Освобождая сотрудников от утоми-тельных рутинных задач с помощью роботов, можно не только повы-сить производительность труда, но и поднять уровень удовлетворен-ности персонала. Так, японская HOSPI заменила медперсонал больниц робо-тами на задачах внутренней транспор-тировки и раздачи лекарств, а устрой-ство RP-VITA дало возможность врачам


дистанционно общаться с пациентами, одновременно предоставляя актуальные данные о температуре, давлении и других жизненных показателях.

С увеличением продолжительности жизни и роста доли пожилых людей в развитых странах проекты по автома-тизации медицинского ухода за инвали-дами и пожилыми людьми приобретают все большую актуальность. Роботы-сиделки VGo помогают в реабилитации пациентов и поддерживают их связь с внешним миром. Роботы-поводыри Lightbot японской компании NSK при помощи трехмерного датчика помогают незрячим людям безопасно передви-гаться по городу. Японский робот PARO, похожий на детеныша гренландского тюленя, с начала 2000-х годов исполь-зуется в больницах как альтернатива зоотерапии: общение с ним успокаивает и настраивает на позитивный лад детей и пожилых людей.

Современные технологии широко применяются и в НИОКР, например, при разработке новых лекарств. Среди пионеров этого направления — BenevolentBio, компания, стремящаяся кардинально изменить механизм поиска лекарственных средств путем использования алгоритмов глубо-кого обучения и распознавания есте-ственных языков. Эти технологии используются для оценки и анализа огромных объемов медико-биологи-ческих данных, в том числе патентов, геномных данных и более 10 000 ежедневных публикаций в научных журналах по всему миру. Смодели-рованные с помощью этих техно-логий лекарственные средства в ходе испытаний показывают бÓльшую эффективность, чем существующие на рынке продукты.

ИИ-роботы применяются и для при влечения и удержания клиентов.

ВЫЯВИТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИПонять, в каких областях деятельности компаниироботы могут создавать ценность

ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ, КУПИТЬ ИЛИ ПОСТРОИТЬГотовые решения часто бывают дешевле, их можно быстрее реализовать, но индивидуальные решения могут давать более долгосрочное превосходство над конкурентами

СДЕЛАТЬ РОБОТИЗАЦИЮ ЧАСТЬЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙОсознать, что роботизация – это стратегическое решение, а не просто капиталовложение

ДУМАТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ СЕЙЧАССтать лидером среди конкурентов в осуществлении роботизации

ФОРМИРОВАТЬ ПУБЛИЧНУЮ ПОЛИТИКУ «Занять место за столом» сейчас, чтобы участвоватьв определении правил на будущее

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВПринимать меры для переподготовки или повышения квалификации сотрудников для использования возможностей роботизации в полном объеме


Рис. 4. Концепция BCG предусматривает шесть возможностей использования преимуществ роботизации


ПО от Zephyr Health объединяет в единой системе врачей и работников медицинской организации, связанных с продажами. Система оценивает их работу по отношению друг к другу в разрезе навыков результативности продаж, влияния на клиентов, глубины знаний и проч. На основе этого анализа компания может определить, какие команды необходимо усилить и каких навыков им не хватает. Также работ-ники получают советы, как повысить эффективность своей работы.

В перспективе роботизация в медицине способна решить проблему дефицита персонала среднего уровня, сыграть ведущую роль в становлении дистан-ционной диагностики и контроля правиль-ности лечения.

В перспективе роботизация в медицине способна решить проблему дефицита персонала среднего уровня, сыграть ведущую роль в становлении дистан-ционной диагностики и контроля правильности лечения и, как следствие, сократить затраты, связанные с органи-зацией лечебной деятельности. Однако в российском здравоохранении это направление автоматизации прижива-ется медленнее, чем инновационные методы лечения, внедрение которых стало возможно благодаря искусствен-ному интеллекту.

Роботизация клиники: шаг за шагомПреимущества автоматизации для мед учреждения очевидны: новые технологии позволяют добиться стабиль-ного уровня качества диагностики, лечения и медицинского ухода и тем самым дифференцироваться от конку-рентов. Но даже ориентированные на инновационные подходы предста-вители медицинского бизнеса нередко медлят на старте из-за отсутствия ясного представления о том, как выстроить работу по внедрению роботов.

Первое, что следует прояснить, — для какой части бизнес-процесса роботи-зация могла бы создать дополнительную ценность. Необходимо понимать, что такая задача, как внедрение ИИ в усто-явшуюся бизнес-модель, — это стратеги-ческое решение, требующее не только и не столько серьезных инвестиций, сколько выстраивания долгосрочной программы преобразования предпри-ятия. На реализацию этой программы уйдет немало времени, и, чтобы опере-дить конкурентов, не стоит медлить на старте.

Следующий шаг — выбор между готовым аппаратом/программным продуктом и разработкой индивиду-ального решения. Индивидуальное решение потребует больших временных и денежных затрат, зато способно обеспечить долгосрочное лидерство компании в ее сегменте рынка. После этого можно переходить к практиче-ским действиям: заказывать и апроби-ровать тестовые и экспериментальные устройства и приложения, инвести-ровать в изменение инфраструктуры, параллельно работая над переосмысле-нием устоявшейся бизнес-модели и пози-ционирования бренда с учетом новых возможностей клиники.


Наиболее ощутимые изменения, без условно, коснутся кадровой поли-тики как по причине пересмотра штат-ного расписания, так и в силу новых требований к персоналу клиники. Профессионалов, готовых работать рука об руку с роботами, на рынке труда пока очень немного.

Компаниям необходимо будет самостоятельно организовать обучение сотрудников навыкам установки, программи-рования, эксплуатации и поддержки роботов.

Компаниям необходимо будет самосто-ятельно организовать обучение сотруд-ников навыкам установки, программиро-вания, эксплуатации и поддержки роботов, а также, как правило, — и английскому языку, на котором написана практически вся сопроводительная документация. Большим вызовом станет и удержание прошедших обучение кадров, ведь спрос на умеющих сотрудничать с роботами специалистов будет перманентно расти.

Автоматизация изменит требования к основной профессиональной квалифи-кации работников. Поскольку роботы возьмут на себя простые, структури-рованные и рутинные манипуляции, у врачей и среднего медперсонала высво-бодится время для более сложных и твор-ческих задач, успешное выполнение которых потребует более глубоких знаний и новых навыков.

Наконец, руководители медицинских центров должны будут включить в свой

график еще одну задачу — взаимодей-ствие с такими же новаторски настро-енными коллегами, компаниями-разра-ботчиками и представителями власти для выработки общих принципов и правил роботизации здравоохранения.

Как ускорить роботизацию в РоссииВ сентябре этого года президент РФ подчеркнул, что будущее России и мира — за роботизацией и искусственным интеллектом, а страна, которая станет лидером в этой сфере, будет «власте-лином мира». Однако пока в России скорость внедрения лечебных роботов сопоставима со скоростью внедрения первых компьютеров, а россий-ские производители отстают от зару-бежных коллег.

Будущее России и мира – за роботиза-цией и искусственным интеллектом, а страна, которая станет лидером в этой сфере, будет «властелином мира».

Сегодня видное место среди мировых лидеров роботизации прочно занял Китай, хотя буквально несколько лет назад там еще не было собственного производства механических роботов. Россия обладает хорошим потенци-алом, чтобы сделать такой же рывок: есть достаточно сильная база специ-алистов в области точных наук, большой нетронутый рынок медицин-ских услуг, относительно низкий курс рубля, удешевляющий строительство


и создание инфраструктуры для разра-ботки и внедрения автоматизиро-ванных решений, и поддержка на госу-дарственном уровне, которая критически важна для решения фундаментальных вопросов развития роботизации в стране.

Правда, и перечень барьеров для внедрения технологий искусствен-ного интеллекта в здравоохранении России пока остается внушительным. На психологическом уровне — это неготовность российского обще-ства к принятию технологических новшеств в медицине (например, неод-нозначное восприятие автоматизиро-ванной диагностики как врачами, так и пациентами). На инфраструктурном — отсутствие среды, в которой идея робо-тизации медицины смогла бы реализо-ваться в широко применяемые практики. Количество организаций-акселераторов для развития стартапов, предоставля-ющих доступ к финансовым и человече-ским ресурсам, ограниченно, нет центра-лизованных баз медицинских данных, позволяющих тестировать и локализо-вать решения в области роботизации.

На правовом уровне очевидно отсут-ствие проработанной законодательной базы. Закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам применения инфор-мационно-телекоммуникационных технологий и введения электронных форм документов в сфере здравоохра-нения» позволит создать базу данных для тестирования и обучения медицин-ских роботов и должен вступить в силу в 2018 году. Однако он не закроет все лакуны в правовом поле.

Наконец, финансирование проектов в области роботизации в российском здравоохранении сегодня в основном ведется только частными инвесто-рами, и этого, конечно, недостаточно. Для решительного сдвига в отрасли необходимы целевые инвестиции при поддержке государства. Только совместные усилия всех участников инду-стрии здравоохранения, научных орга-низаций и государства позволят достиг-нуть нового уровня развития российской медицины и, в перспективе, конкуренто-способности на мировой арене. n


БЕСПИЛОТНИКИ НА БЕЗДОРОЖЬЕВладислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, председатель Boston Consulting Group (BCG) в России и СНГНиколаус Ланг, cтарший партнер и управляющий директор BCGКонстантин Полунин, партнер и управляющий директор BCGАртурс Смилкстиньш, директор BCGПавел Орлов, консультант BCG

Весной 2017 года Uber и Google встретились в суде: предметом их

спора стало ноу-хау в области беспилот-ных автомобилей. По мнению истца, компании Google, уволившийся из ее автомобильного подразделения Waymo разработчик софта для беспилотников прихватил с собой техническую доку-ментацию. Затем он создал стартап Otto и вскоре продал его Uber. Таким обра-зом всемирный агрегатор такси получил доступ к технологиям, над которыми в Google работали более десяти лет.

Автономные автомобили стали новой сферой конкуренции в транспортной отрасли. В их разработку вложились и ИТ-компании, и автопроизводи-тели: General Motors, Ford, Apple, Tesla, Volkswagen, BMW и Mercedes-Benz – сейчас все торопятся забронировать себе место на будущем рынке. Считается, что не только процветание, но даже выжи-вание гигантов зависит от успеха в авто-матизации вождения.

Большинство автопроизводителей планирует выпустить свои беспилот-ники в ближайшие десять лет. BMW и Nissan анонсировали старт продаж уже в 2022 году, а Mercedes и Jaguar планируют предложить их потреби-телям в 2025-м. Пока большинство

полностью или частично автономных машин еще в стадии разработки, но неко-торые компании уже испытывают прото-типы в реальных условиях. Разумеется, технологии для беспилотного вождения возникли не на пустом месте: уже более десяти лет назад фирмы научились встра-ивать автоматические функции помощи при вождении и парковке (так называ-емые ADAS – Advanced Driver Assistance System) в устройства управления серий-ными машинами. На врезке «Достижения и планы мировых автопроизводителей» показано развитие этих функций начиная с 2006 года, когда Mercedes-Benz внедрила свой адаптивный круиз-контроль, и планы ведущих производителей по выпуску полно-стью или частично автономных машин.

По заявлению Tesla, все автомобили, выпущенные компанией с 2016 года (включая Модель 3), уже оснащены полным комплектом оборудования для автономного вождения и обеспе-чивают уровень безопасности, значи-тельно превосходящий возможности человека. Восемь окружных камер дают 360-градусный обзор на дальность до 250 м. Их дополняют 12 обновленных ультразвуковых сенсоров, способных обнаруживать как твердые, так и мягкие объекты. Радар переднего обзора позво-ляет видеть сквозь проливной дождь,


туман, пыль и даже сквозь автомобиль, едущий впереди. В комплексе все это обеспечивает видимость за пределами возможностей нашего зрения. В апреле 2017 года основатель Tesla Илон Маск, выступая на конференции TED в Ванку-вере, предсказывал, что пробег полностью автономной Tesla через всю Америку – от Лос-Анджелеса до Нью-Йорка – станет реальностью уже в 2017 году.

В гонке за технологический приоритет участвуют не только маститые гиганты индустрии. И безусловный лидер среди новичков – уже упоминавшаяся компания Waymo, которая выделилась из Google в 2016-м. Ее автономные автомобили в совокупности наездили уже больше 4,5 млн км в разных городах США. К 2020 году «гугломобиль» планируют запустить в серию.

По прогнозам экспертов, в 2025 году общий выпуск машин с полноценным автопилотом составит приблизительно 600 тыс., а к 2035-му объем вырастет до 21,1 млн. Соответственно будут расти и продажи систем автономного вождения. По прогнозам, в 2025 году совокупный сбыт автономных и полуав-тономных устройств составит $42 млрд, а в 2035-м достигнет $182 млрд (см. врезку «Прогноз выпуска автономных машин и автопилотов»). Ожидается, что к 2035 году более трети производимых машин будут автономными.

У идеи автоматического передвижения давняя история. Еще в конце 40-х годов прошлого века в General Motors задума-лись о подобных устройствах для своих машин. Тогда в качестве инстру-мента управления рассматривались провода переменного тока, встроенные в дорожное полотно. Проезжая над ними, автомобиль мог получать сигнал через катушку индуктивности.

В конце 1970-х годов появились цифровые камеры и компьютерная обра-ботка видеоизображений, а в 1980–1990-е годы скорость и качество обработки резко повысились – во многом благодаря бурному росту популярности видеоигр. Это определило вектор развития авто-номных транспортных систем: к концу 1980-х годов прототипы автономных автомобилей, основанные на цифровой электронике, уже на несколько порядков превосходили возможности своих анало-говых собратьев.

Прогресс микроэлектроники и видеопроцессоров вселил надежды на быстрый прорыв в этой области, и лаборатории ведущих универси-тетов мира стали соперничать в разра-ботках прототипов беспилотников, чему способствовали крупные государ-ственные гранты США. В 2004 году DARPA (Агентство передовых разра-боток Пентагона) объявило о первом соревновании полностью автономных автомобилей. Машины должны были проехать 230-километровую трассу без вмешательства людей, но до финиша не добрался никто. Первый победи-тель гонки DARPA (команда Стэнфорда) появился в 2005 году.

Беспилотники и городаНовые проекты и инициативы, связанные с автономным транспортом, появляются буквально каждый день. Это и реальные прототипы, и техно-логии, и стартапы, и планы городов по внедрению автономных машин в городскую транспортную систему. В разных городах – от шведского Гете-борга до Сингапура – зачастую в рамках сотрудничества нескольких произ-водителей и при поддержке местных властей реализуются проекты беспи-лотных такси.


Например, Uber недавно завершил тестирование автономных авто на базе Ford Fusion в Питтсбурге и присту-пает к испытаниям в Сан-Франциско. Это пока не совсем режим автопилота: для подстраховки и контроля испытаний в машине всегда сидит водитель. Проект в Сан-Франциско уникален тем, что в нем используются беспилотные авто-мобили, полностью созданные традици-онным автопроизводителем: в автомо-били Volvo XC90 системы автономного пилотирования ATG встроили еще на этапе изготовления на конвейере. В питтсбургском эксперименте исполь-зовали стандартные Ford Fusion, которые потом модифицировались

инженерами Uber и партнерами именно под данный проект.

Власти города Дубая уверены, что будущее городского транспорта – за беспилотными электромобилями, поэтому в начале 2017 года транс-портное ведомство приобрело 200 авто-мобилей Tesla Model S седан и Model X SUV для своего таксопарка, насчитыва-ющего более 10 тыс. машин. Компания Tesla – пионер использования солнечной энергии для электромобилей, и власти Эмиратов особенно заинтересованы в этом направлении. Планируется, что к 2030 году четверть автопарка страны составят беспилотники, и Tesla стала

К 2035 ГОДУ БОЛЕЕ ТРЕТИ НОВЫХ МАШИН БУДУТ АВТОНОМНЫМИ, А ОБЪЕМ РЫНКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СОСТАВИТ $182 МЛРД

2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050

100

80

60

40

20

0

МИРОВЫЕ ПРОДАЖИ,2025 г.

МИРОВЫЕ ПРОДАЖИ,2035 г.

Объем(млн штук)

Объем(млн штук)

Продажи(млрд, $)

Продажи(млрд, $)

13,9 54,736 113

0,6 21,16

42 182

69

Частичноавтономные

Полностьюавтономные

ВСЕГО

Источник: The Boston Consulting group.

Рис. 1. Прогноз выпуска автономных машин и автопилотов


первым производителем, попавшим в эту программу.

Автономные машины потребуют модер-низации городской инфраструктуры. Самый простой пример – светофоры: они будут не просто регулировать, но и передавать сигнал о своем состо-янии (красный или зеленый свет, сколько еще секунд), который смогут считывать

все автомобили, в том числе находящиеся вне зоны видимости. Должны быть созданы такие стандарты, чтобы каждая машина, оснащенная ПО для авто-номного режима, взаимодейство-вала с другими машинами и с городом вокруг. В проработке инфраструктуры, возможно, будут сотрудничать государ-ственный и частный капитал. Очевидно, что больше всего преуспеют проекты,


ДОСТИЖЕНИЯ И ПЛАНЫ МИРОВЫХ АВТОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Функции автономного вождения: годы внедрения и анонсы компаний

Функция Год ввода Запуски производителей: факты и планы

Адаптивный круиз-контроль 2006 Mercedes S-class, Volvo S80, BMW 7-й серии

Функция параллельной парковки 2006 Введена в гибридных автомобилях Toyota: сначала только с камерами, а затем интегрирована с ультразвуко-выми датчиками парковки

Экстренное торможение 2008 Mercedes S-class

Система удержания полосы движения 2014 Введена в Mercedes S-класс и Е-класс, Lincoln MKS и MKZ, Ford Fusion, Explorer, Taurus, infiniti Q50 и Toyota Prius

Однополосный шоссейный автопилот 2016 Mercedes, Tesla Model S, обеспечивающая управление автомобилем без участия рук при движении по трассе, Cadillac Super Cruise

Функция содействия при смене полосы 2017 TRW работает над технологией смены полосы движения для разных клиентов и ожидает ее запуска в 2017–2018 гг.

Автопилот в пробках 2017 Nissan, Audi и Volvo

Автономная парковка 2017 Nissan

Шоссейный автопилот со сменой полосы движения 2018 Nissan

Городской автопилот 2022 BMW и Nissan

Полностью автономный автомобиль 2025 Mercedes и Jaguar


которые смогут внедрить единый стан-дарт ПО для автомобиля, городской инфраструктуры и протокола взаимо-действия и продавать или лицензиро-вать его производителям автопилотов.

По мнению профессионалов, проще всего перевести на автономный режим городской общественный транспорт, который ходит по строго опреде-ленным маршрутам: трамваи, автобусы, поезда метро. Вспомним, что строитель-ство хайвеев в США началось 80 лет назад и было связано с бурным ростом выпуска автомобилей. Тогдашние авто-производители сумели убедить феде-ральные власти в том, что многопо-лосные шоссе – необходимая стране вещь, на которую не жаль потратить деньги налогоплательщиков. Нечто подобное, вероятно, произойдет и с беспилотниками. Властям городов понадобится подготовить для них инфраструктуру, в том числе вложиться в изменение системы городской сигна-лизации, новую дорожную разметку, покрытие, бордюры и прочие дорожные элементы, распознаваемые автопило-тами. Производители беспилотников США активно лоббируют законода-тельные изменения, связанные с появ-лением своих новинок на дорогах, и нередко городские власти идут им навстречу, сами не зная, что они получат взамен, – пишет на портале citylabs Лора Блисс в статье «Who’s Calling the Shots On Autonomous Vehicles».

Однако есть города, которые хотят вырабатывать новую политику на основе собственных данных, а не идя на поводу у транспортного лобби. В 2016 году муниципальные власти Бостона совместно с BCG и World Economic Forum начали исследовать возможности новых видов транспорта в городе – включая испытание автономных

автомобилей в условиях городской среды. Пилотные автомобили Renault Zoe оснастили множеством датчиков, мониторов и вычислительных компо-нентов для сбора информации.

Главная особенность этого экспери-мента – комплексность: наряду с испыта-ниями техники в нем исследовали отно-шение потребителей и должностных лиц и проводили моделирование транс-портных потоков при различных усло-виях. В результате были сделаны расчеты для четырех сценариев – в зави-симости от распространения беспи-лотных автомобилей, совместных поездок и внедрения электромобилей. Эти сценарии описаны ниже.

Сценарий № 1. Беспилотники проникают только в класс люкс. Из-за высокой стои-мости автопилоты в первую очередь поставят в автомобили премиум-класса. Если дело этим ограничится, то прои-зойдет лишь незначительное (примерно на 1%) сокращение общего трафика на улицах, так как только небольшая часть самоуправляемых авто будет пере-возить нескольких пассажиров, направ-ляющихся по схожим маршрутам. Если же все люксовые беспилотники будут использоваться совместно, трафик и аварийность снизятся почти на 20%.

Сценарий № 2. Беспилотные автомо-били доминируют, но остаются личным транспортом. Большинство тради-ционных машин сменяют беспилот-ники, которые по-прежнему преи-мущественно находятся в личной собственности – лишь каждый десятый беспилотный автомобиль использу-ется совместно. Расчеты показывают, что общее количество машин в городе сокращается на 8%, аварийность снижается на 55%, а количество парко-вочных мест увеличивается на 5%.


Сценарий № 3. Доминируют такси-роботы. Они становятся основным видом транс-порта в городе. Самое значительное изме-нение – это сокращение приблизительно на 50% общего числа машин в городе за счет отказа потребителей от частных автомобилей в пользу такси. Аварийность снижается почти на 90%, высвобожда-ется примерно 40% парковочных мест.

Сценарий № 4. Преобладают совместные поездки. Основным способом передви-жения в городе становятся использу-емые совместно такси-роботы. Каждая такая самоуправляемая машина теперь в среднем перевозит двух человек, в то

время как прежняя средняя загрузка составляла 1,2 пассажира. Благодаря совместным поездкам высвобождается еще больше парковочных мест (на 54%). Почти на 60% уменьшается число машин, необходимых для обеспечения прежнего уровня мобильности населения. Аварий-ность снижается на 87%.

«Ни один из сценариев не может реали-зоваться в точном соответствии с описа-нием. Но наш анализ ясно показывает, что сочетание беспилотных электромо-билей и совместных поездок принесет значительные блага сообществу, – считает Михаэль Рюсманн, старший партнер

BCG совместно с World Economic Forum в 2016 году провели исследование отношения потребителей к разным паттернам передвижения по городу – в частности, к беспилотным автомобилям. Сначала участники фокус-групп в Лондоне и Сингапуре отве-чали на вопросы, касающиеся их собственных транс-портных предпочтений. Затем провели широкое анкетирование жителей 27 городов, относящихся к разным социально-демографическим группам в 10 странах, и, наконец, проинтервьюировали 25 городских чиновников, участвующих в выработке транспортной политики.

В целом оказалось, что рядовые потребители неплохо осведомлены о беспилотных машинах и их потенциальных преимуществах, и многие даже готовы были бы их приобрести – при определенных условиях. Вот основные цифры.

1. Примерно 58% потребителей в городах мира готовы опробовать беспилотный автомобиль. Самый высокий интерес – среди молодых: совер-шить поездку на полностью самоуправляемом автомобиле хотели бы 63% потребителей до 30 лет. Среди людей старше 50 таких желающих 46%.

2. Многие потребители могли бы заплатить $5 тыс. или больше в качестве премии к цене за полно-стью самоуправляемую машину.

3. Люди указали, что главные причины их заинтере-сованности в беспилотных автомобилях – удобство парковки и возможность более продуктивно про-водить время в поездках.

4. При этом самый важный нерешенный вопрос отно-сительно потенциальной покупки беспилотного автомобиля – безопасность пассажира, надежность и кибербезопасность транспортного средства.

5. 46% респондентов выбрали бы автономную машину, изготовленную традиционным автопро-изводителем, 15% – ИТ-компанией, 12% – новым автопроизводителем. Остальные либо не имеют мнения по этому вопросу (16%), либо выразили заинтересованность в машинах, изготовленных поставщиком комплектующих (5%) или госком-панией (6%).

6. В представлении большинства потенциальных потребителей беспилотник – это либо электро-мобиль, либо гибрид.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ


BCG и один из авторов исследования. – Переход с двигателей внутреннего сгорания на электрические имеет реша-ющее значение для сокращения выбросов выхлопных газов в городах, а совместные поездки в городских районах помогут уменьшить число автомобилей, одновре-менно находящихся на улицах в каждый момент времени. Автономные техно-логии – ключевой фактор значительного улучшения безопасности на дорогах. Эти три составляющие – совместные поездки, автономное вождение и электротяга – усиливают друг друга и способствуют более быстрому распространению беспи-лотных автомобилей».

Автономные автомобили в РоссииКаковы перспективы инновационных автомобильных технологий у российских производителей? Сейчас доходность авто-прома падает и, значит, увеличивается риск развития отрасли исключительно по модели «локального сборщика».

Очевидно, что более перспективной была бы стратегия «локального инноватора» – включая прорывные разработки в области автономного транспорта. Что же каса-ется самих технологий, то российские компании выражают интерес, но не торо-пятся с конкретными разработками.

КамАЗ и Cognitive Technologies. Едва ли не самое активное сотрудничество между российским автопроизводителем и ИТ-компанией. В 2015 году КамАЗ провел первые испытания беспилотного грузовика в Набережных Челнах. Ожида-ется, что серийный беспилотный КамАЗ появится в 2023 году, на два года раньше изначально запланированного срока.

ГАЗ. Российский производитель коммер-ческих автомобилей видит огромные перспективы в беспилотных техноло-гиях, но вплотную занялся ими относи-тельно недавно. На 2017 год компания запланировала создание первого прото-типа. Пока не ясно, будет ли ГАЗ сам разрабатывать автопилот для своих

СЕГОДНЯ РОССИЯ НЕДОИНВЕСТИРУЕТ В ТРАНСПОРТНУЮИНФРАСТРУКТУРУ ДО 2,5–3 ТРЛН РУБ. В ГОД

10

8

6

4

2

0

Инвестиции в транспортную инфраструктуру, % от ВВП

2,9 32,2

–0,8

–3,9 6,1

ЕС США Россия Китай

Разница между Россиейи США — страной с раз-витой инфраструктурой

Разница между Россиейи Китаем — страной с разви-вающейся инфраструктурой


Рис. 2. Инвестиции


моделей или привлечет ИТ-партнера, как это сделал КамАЗ.

АвтоВАЗ. Крупнейший российский производитель легковых автомобилей сообщил о планах развития беспилотных автомобилей, однако без какой-либо конкретной информации.

ФГУП НАМИ. Правительство выразило намерение стимулировать развитие

беспилотных технологий, и в рамках его реализации Центральный авто-мобильный институт (ФГУП НАМИ) должен стать технологическим партнером российских автопроизводителей. В 2016 году на выставке Московского автоса-лона НАМИ совместно с КамАЗ пред-ставил беспилотный концепт-кар «Шатл». Посетители удивлялись диковине, но пока непонятно, насколько НАМИ приблизился к серийному производству


РОССИЙСКИЕ И ОБЩЕМИРОВЫЕ ТРЕНДЫ

МИРОВЫЕ ТРЕНДЫ

1. Города стремятся развивать систему передвиже-ния, исходя из принципа устойчивого развития: упор на общественный транспорт, пешеходное и велосипедное движение.

2. Многие города рассматривают вопрос об автоном-ных ТС, некоторые уже участвуют в испытаниях.

3. Отношение к автономным ТС положительное, однако высока неопределенность, особенно в том, что касается ответственности за безопасность.

4. Осознается, что создаваемые ими преимущества – например, повышение доступности такси – могут в будущем способствовать нежелательному гипер-разрастанию городов.

5. Автономные ТС видятся прежде всего как реше-ние для коротких дистанций: от остановки обще-ственного транспорта до дома или работы.

6. Как ожидается, автономные ТС в городах станут реальностью в ближайшие 10 лет.

7. Городские власти предпочитали бы, чтобы сервис автономных такси предлагало множество частных игроков.

РОССИЙСКИЕ ТРЕНДЫ ИНЫЕ

1. Москва, Санкт-Петербург и еще некоторые большие города поддерживают новые стартапы в транспортном секторе.

2. Отношение людей к беспилотным автомобилям такое же, как и в других странах.

3. Сколько-нибудь заметных действий в части тех-нической инфраструктуры не предпринимается.

4. Идет разработка нормативно-правовой базы для регулирования беспилотных транспортных средств; полномасштабное распространение бес-пилотных транспортных средств на федеральном уровне запланировано на 2035 год.

5. Предполагается реализация пилотного проекта модернизации технической инфраструктуры для беспилотных автомобилей на отрезке дороги Москва – Санкт-Петербург.

Инфраструктура крайне важна для автономных транспортных средств, но обходится дорого.


беспилотника. Официальной инфор-мации на этот счет немного.

«Яндекс». Пожалуй, одна из самых продви-нутых российских компаний с точки зрения компетенций для развития бес пилотных технологий. Компания демонстрирует интерес к этой сфере и участвовала в разработке проекта «Шатл» вместе с НАМИ и КамАЗ. В мае 2017 года компания представила прототип автономного автомобиля на базе Toyota, который использовал техно-логии «Яндекса», в том числе навигацию в режиме реального времени, компью-терное зрение и распознавание объектов. Тем не менее пока не ясно, выберет ли

«Яндекс» собственный путь или партнер-ство с российским автопроизводителем.

Itseez, также известная как Центр компьютерного зрения «Аргус», была основана в Нижнем Новгороде в 2005 году. Специализация компании – создание технологий компьютер-ного зрения. Их используют не только для повышения безопасности автовож-дения, но и в современных системах виде-онаблюдения, дополненной реальности и интеллектуальных роботах. Среди клиентов Itseez – AMD, NVIDIA, Cadence и другие ведущие производители электро-ники и софта. В мае 2016 года Itseez была приобретена корпорацией Intel.

ЧТОБЫ ПРЕОДОЛЕТЬ СФОРМИРОВАВШИЙСЯ ДЕСЯТИЛЕТИЯМИРАЗРЫВ, РОССИЙСКУЮ ДОРОЖНУЮ ИНФРАСТРУКТУРУ

НАДО РАЗВИВАТЬ УСКОРЕННЫМИ ТЕМПАМИ

180

170

160

150

140

130

120

110

100

902000 ‘01 ‘09‘05 ‘13‘03 ‘11‘07 ‘15‘02 ‘10‘06 ‘14‘04 ‘12‘08 ‘16

Реальный ВВП РФ, млрд руб.

Общий грузооборот РФ, млрд тонно-километров

Протяженность автодорог общего пользования с твердым покрытием, тыс. км

Протяженность ж/д путей общего пользования, тыс. км

Нет сопоставимыхданных, измениласьметодология

Индекс (2000 г. = 100)

+70%

+40%

+0%

+25%


Рис. 3. Динамика развития инфраструктуры


Выжидательная позиция российских авто-производителей усугубляет их техниче-ское отставание. Если они не включатся в мировой тренд в ближайшее время, то, скорее всего, займут место среди покупателей автопилотов. В то же время государство довольно активно прора-батывает программы развития беспи-лотных технологий, в частности – норма-тивно-правовую базу для регулирования автономных транспортных средств. В 2016 году Госдума предложила разре-шить использовать автомобили-беспилот-ники на дорогах общего пользования, если в кабине присутствует водитель, который в случае чего сможет взять управление на себя. Беспилотники, вероятно, обяжут иметь на борту «черный ящик» и опознава-тельный знак «беспилотное транспортное средство». Соответствующие изменения должны быть внесены в законы, касаю-щиеся безопасности дорожного движения, и в Правила дорожного движения.

Выжидательная позиция российских автопроизводителей усугубляет их техни-ческое отставание.

Кроме того, с июля 2016 года утверждены правила субсидирования НИОКР авто-номных транспортных средств, согласно которым Правительство Российской Федерации может предоставлять ежеме-сячные дотации, не превышающие 1 млрд рублей, производителям беспилотного транспорта. Необходимое условие полу-чения субсидии – разработка и создание опытного образца систем управления двигателем и салонным оборудованием, интегрированной комбинации приборов, системы доступа в ТС.

Реальные действия правительства по внедрению автономных машин рискуют столкнуться с неприятием обще-ства в целом. Известно, что водитель – самая массовая профессия в России. На нее приходится 7% общей заня-тости, и потому социальные послед-ствия распространения беспилотников в городах будут огромными.

Паттерны использования транспорта жителями больших городов меня-ются очень быстро, и Россия здесь не исключение: у нас распространи-лись новые транспортные услуги, такие как мобильные сервисы заказа такси, совместное использование авто-мобилей, «умный» паркинг и прочие. Все они обязаны своим появле-нием распространению смартфонов и мобильного интернета. Это застав-ляет говорить о феномене «новой мобильности». Под термином пони-мают довольно широкий круг явлений: с одной стороны, речь идет об онлай-новых транспортных услугах, с другой – об альтернативных видах транс-порта – например, об автоматических сервисах проката велосипедов. Однако у всего этого есть общее последствие – в больших городах люди все меньше ездят на собственных автомобилях, а со временем вовсе отказываются от владения ими.

Меняется социальный портрет жителя большого города: собственная машина перестала быть значимым статусным признаком.


Из-за перенаселения, нехватки парко-вочных мест и вводимых город-скими властями ограничений ездить на собственном автомобиле становится все дороже и некомфортнее, и наоборот, благодаря технологиям «делиться» транспортом с другими становится все удобнее. В итоге меняется социальный портрет жителя большого города: собственная машина перестала быть значимым статусным признаком.

Все это происходит и в России. Провай-дерами услуг «новой мобильности» стали как международные, так и российские компании. Этот рынок можно разделить на четыре категории – они находятся на разных этапах развития.

Каршеринг – краткосрочная аренда автомобиля. В этом подсегменте в России несколько игроков, круп-нейшие из которых – «Делимобиль», YouDrive, AnyTime, Car5, BelkaCar. Провайдеры каршеринговых услуг в основном сосредоточены в Москве и Санкт-Петербурге. По данным Прави-тельства Москвы, в прошлом году в столице было 45 тыс. активных пользователей каршеринга и более 5 тыс. используемых машин.

Сетевые агрегаторы такси. Из между-народных компаний в России пред-ставлены Uber и Gett. Сильную конку-ренцию им составляет российский «Яндекс.Такси».

Карпулинг – совместное использование автомобиля при поездке в одном направ-лении. Тут доминируют французский BlaBlaCar и российский BeepCar.

Прочие мобильные сервисы. Можно выделить такое российское прило-жение, как ParkApp, которое позво-ляет получать информацию о свободных

парковочных местах в режиме реаль-ного времени, а также сеть велопроката в Москве «Велобайк».

Активное присутствие российских компаний на рынке мобильности легко объяснить. В отличие от технологий подключенных и беспилотных автомо-билей, в секторе мобильности не требу-ются значительные инвестиции и новые наукоемкие технические разработки, поэтому барьеры для входа относи-тельно невысоки. Вдобавок местные власти показывают заинтересован-ность в развитии подобных сервисов. Так, в августе 2015 года Правитель-ство Москвы выпустило постанов-ление, которое позволило установить плату за парковку для каршеринговых компаний в размере 60 тыс. рублей за три года, в то время как физическим лицам годовой абонемент обошелся бы в 250 тыс. рублей.

Главное препятствие для развития авто-номных автомобилей и новой мобильности в России – нераз-витая инфраструктура. Сегодня страна недо-инвестирует в дороги 2,5–3 трлн руб. в год.

Рынок новой мобильности мог бы стать неплохим триггером для развития в России и других прогрессивных автомобильных технологий, в част-ности, навигационных систем, необ-ходимых для поддержки всех трех типов инноваций (новой мобильности,


подключенных и беспилотных авто-мобилей). Но главное препятствие для развития автономных автомобилей и новой мобильности в России – нераз-витая инфраструктура. Сегодня страна недоинвестирует в дороги 2,5–3 трлн руб. в год по сравнению с другими странами (см. рис. 3 «Динамика развития инфраструктуры»).

Ситуацию с «подключенными» транс-портными средствами в России тоже не назовешь однозначной. С одной стороны, такие россий-ские ИТ-компании, как Bright Box и «Яндекс», активно работают над продуктами в этой нише. К примеру, Bright Box несколько лет назад запу-стила Remoto – систему удаленного управления с помощью смартфона – например, для запуска двигателя: ее уже устанавливают на машины KIA в России. Именно благодаря Remoto компании удалось привлечь $1,5 млн инвеcтиций от венчурного фонда LETA Capital. Более того, ставшая междуна-родной компания Bright Box продол-жает получать предложения о сотруд-ничестве и инвестициях. «Яндекс» пока еще не так далеко продвинулся в этом направлении, однако в августе 2016 года на Toyota Camry, произво-димые в России, стали устанавливать мультимедийную систему со встроен-ными «Яндекс.Навигатором» и «Яндекс.Браузером».

В отличие от ИТ-компаний, россий-ские автопроизводители не спешат с разработкой продвинутых техно-логий в сегменте «подключенных авто-мобилей». Такую технологию, однако, активно продвигает государство: с 1 января 2017 года российская система экстренного реагирования «ЭРА-ГЛОНАСС» стала обязательной для всех новых автомобилей, производимых

и импортируемых в нашу страну. При аварии автомобильное устройство в соответствии с заложенным в него алгоритмом определяет степень серьез-ности повреждения, местоположение пострадавшего транспортного средства через спутники системы ГЛОНАСС и/или GPS, устанавливает связь с инфраструктурой «ЭРА-ГЛОНАСС» и передает необходимые данные об аварии на пульт оператора. Совер-шить вызов можно и вручную – нажа-тием специальной кнопки SOS. В этом случае оператор контакт-центра «ЭРА-ГЛОНАСС» голосом уточнит детали происшествия и при подтверждении информации или отсутствии ответа направит службы экстренного реаги-рования – спасателей, скорую помощь, ГИБДД. Система разработана с учетом близкой по функционалу европей-ской eCall и по мере обновления парка будет устанавливаться на все большее число автомобилей. К «ЭРА-ГЛОНАСС» по единому протоколу могут присоеди-няться государственные, региональные и коммерческие навигационно-инфор-мационные системы различного назна-чения. В этом могут быть заинтере-сованы автопроизводители, дилеры, владельцы автопарков.

Проекты в сфере «новой мобильности» не требуют значи-тельных начальных инвестиций, им нужно всего лишь отсутствие жестких ограничений со стороны государства и профсоюзов.


Автономные автомобили из научной фантастики стали реальностью. Вопрос уже не в том, будут ли они ездить по нашим дорогам, а когда это прои-зойдет. Для России ответ пока неясен. Несмотря на усилия различных игроков, результаты по сравнению с мировыми лидерами довольно скромны. Главные препятствия для внедрения технологий: неразвитая инфраструктура и отсут-ствие системной господдержки. В то же время на волне таких мегатрендов, как урбанизация, цифровизация, распро-странение смартфонов и мобильного интернета, паттерны использования транспорта в городах стремительно меняются. Агрегаторы такси, многочис-ленные каршеринговые сервисы, авто-матический прокат городских велоси-педов стали неотъемлемой частью жизни

миллионов людей в крупных городах и изменили их отношение к покупке собственного автомобиля. Проекты в сфере «новой мобильности» не требуют значительных начальных инвестиций, им нужно всего лишь отсутствие жестких ограничений со стороны государ-ства и профсоюзов. Крупные россий-ские города в этом смысле практически не отстают от мировых лидеров. Можно предположить, что новые сервисы станут катализаторами для развития в стране собственных технологий автономного управления автомобилями, адаптиро-ванных под российскую инфраструк-туру и условия эксплуатации. Усилия, в том числе и со стороны государства, в области подключенных автомобилей должны дать дополнительный толчок в этом направлении. n


РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИЛИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?АВИАКОМПАНИИ В ПОИСКЕ СБАЛАНСИРОВАННОГО РЕШЕНИЯ

Николя Бутэн, партнер и управляющий директор, BCG Москва, глава международной экспертной практики BCG по аэрокосмической отрасли и индустрии туризмаПранай Джунджунвала, партнер и управляющий директор, BCG ЛондонДирк-Мартен Моленар, партнер и управляющий директор, BCG АмстердамПатрисио Рамоc, партнер и управляющий директор, BCG МадридФернандо Босх, директор, BCG Амстердам

Управление авиакомпанией часто означает поиск компромиссов,

и за последние пару лет тому было немало примеров.

Крупный международный перевозчик из США, стремясь улучшить пункту-альность полетов (OTP – on-time performance), перешел к более агрес-сивной политике соблюдения распи-сания вылетов. На практике это озна-чало перестать дожидаться опоздавших, несмотря на высокую цену в виде недовольства пассажиров, стресса у сотрудников на стойках регистрации и бронирования, которым приходится разбираться с возмущенными клиен-тами, и роста затрат на компенсации пассажирам. Другой традиционный перевозчик решил «купить» лучшие показатели пунктуальности полетов, увеличив время налета (общее время с момента начала руления от выхода на посадку до прибытия к зоне высадки в аэропорту назначения). Компания добавила в расписание больше резерв-ного времени, но побочным эффектом было снижение коэффициента исполь-зования самолетов и оплата большего числа рабочих часов экипажей.

Другой пример: большинство бюджетных перевозчиков, как правило, предусматри-вают сжатые сроки подготовки к обрат-ному рейсу, чтобы максимизировать использование самолетов. Но, чтобы поддержать высокие показатели пункту-альности полетов, они требуют от пасса-жиров прибытия раньше необходи-мого времени и ожидания на борту судна или внутри телетрапа (уже после скани-рования посадочных талонов), часто при сильной жаре или сильном холоде.

Подобные компромиссы могут представ-лять собой как хорошие, так и неудачные бизнес-решения для прибегающих к ним компаний. Но бóльшая проблема заключа-ется в том, что компании не знают, сделали ли они правильный выбор, – и зачастую надежного способа это выяснить у них нет. Многие компании действуют интуитивно, исходя из представления, что достижение одной цели требует уступок в чем-либо другом. Но есть способ лучше.

Как достичь требуемой операционной эффективностиНекоторые авиакомпании умеют в своей операционной деятельности


найти удачные компромиссы, и у таких компаний есть общие черты. Во-первых, они прямо заявляют о своей привер-женности тому, что считают важным. Delta Air Lines называет себя «on-time machine» («машиной точного времени»). Обещание Alaska Airlines – «безо-пасно, вовремя и с багажом по самой низкой цене». Европейская авиаком-пания Ryanair знаменита тем, что

четко указывает, чего пассажиры могут ожидать на борту, равно как и своими низкими тарифами и отличными пока-зателями пунктуальности полетов. (Недавно Ryanair признала ценность инвестиций в повышение удовлетворен-ности клиентов.) Ряд азиатских и ближ-невосточных перевозчиков приняли на себя обязательства по высокому уровню сервиса – и соблюдают их; у этих

Российские авиакомпании добиваются хороших результатов в области повышения эффективности, например по показателю OTP. Это действительно является серьезным достижением, принимая во вни-мание непростые российские реалии: сложные погодные условия, общее состояние инфраструк-туры, большие расстояния и разные часовые пояса.

Однако вопрос баланса между прибыльностью и эффективностью для российских авиакомпаний довольно критичен по нескольким причинам. Во-первых, обостряется конкуренция, во-вторых, многие из них активно стремятся увеличивать коли-чество стыковочных рейсов. Следовательно, чем больше появляется стыковок, тем более разветвлен-ной становится система и, соответственно, усложня-ется характер принимаемых решений. При этом тре-бования и ожидания пассажиров также постоянно повышаются, ведь процессы стали более прозрач-ными: многие действия уже давно можно выполнять в мобильном режиме, через приложения на смарт-фоне (регистрироваться на рейс, следить за измене-ниями в расписании и так далее).

У каждой авиакомпании – своя собственная страте-гия, соответственно, пути оптимизации баланса при-быльности и эффективности также будут различаться. Например, одна компания может быть сосредоточена на обеспечении высокого уровня качества и пункту-альности (OTP), для другой основным приоритетом будет региональный охват, а для третьей – эффектив-ность (к примеру, для лоукостеров). Метод BCG

под названием PMOP (profit-maximizing operational performance – операционная эффективность с одно-временной максимизацией прибыли) основан на ком-плексном аналитическом подходе, который включает в себя как анализ отдельных процессов – например, планирования воздушного флота, экипажей, расписа-ния сети, техобслуживания, так и поиск компромисс-ных решений на стыке этих процессов. Этот инстру-мент позволяет в итоге добиваться существенного роста ключевых показателей эффективности, сохра-няя или даже увеличивая при этом прибыльность.

С дальнейшим внедрением технологий обработки и анализа данных российские авиакомпании могут выйти на новый уровень в плане оптимизации взаи-модействия между ИТ-системами, авиадиспетчер-скими службами обмена информацией в режиме реального времени: в России есть много локальных компетенций и возможностей роста.

Также важно отметить, что те же самые принципы оптимизации могут применяться и для других транс-портных систем (железных дорог, систем городского транспорта), а также для цепочек поставок в B2B-отраслях, что особенно важно для России, так как эти секторы имеют большое значение для экономики страны в целом.

Николя Бутэн, партнер и управляющий директор BCG, глава международной экспертной практики BCG по аэрокосмической отрасли и индустрии туризма

РОССИЙСКИЕ АВИАКОМПАНИИ — ПУТЬ К ЭФФЕКТИВНОСТИ


компаний впечатляющие темпы роста, несмотря на все проблемы, с которыми сталкивается отрасль.

Во-вторых, успешные авиакомпании инвестируют в развитие передовых аналитических ресурсов, позволяющих им оценивать компромиссы, и разви-вают эти ресурсы. Например, Qatar Airways недавно запустила новую пере-довую систему управления эффективно-стью, которая не только предоставляет подробную информацию о показа-телях эффективности, но и позволяет принимать решения в режиме реаль-ного времени. Компания Southwest Airlines разработала передовой инстру-мент управления сбойными ситуа-циями с целью улучшения пунктуаль-ности более чем на 30 процентных пунктов в дни, когда случаются сбойные ситуации.

Многим бюджетным перевозчикам удается не только поддерживать соблю-дение пунктуальности на уровне значи-тельно выше среднего по отрасли, но и обеспечивать высокую удовлетво-ренность клиентов при низком уровне затрат. Одним из таких примеров явля-ется южноамериканская авиаком-пания Azul.

Почему некоторым авиакомпаниям сложно добиваться более высоких результатов Множество крупных и мелких авиа-компаний всех типов все же сталкива-ются с ощутимыми трудностями в своих попытках повысить операционную эффективность, одновременно не теряя в рентабельности (или даже увели-чивая ее). Эти трудности, по-видимому,

КОМПРОМИССЫ НА МНОГИХ ОПЕРАЦИОННЫХ УРОВНЯХ…

• Оказывает воздействие на расходы и удовлетворенность клиентов

• Влияет на лояльность и предпочтения клиентов

• Влияет на расходы и эффектив-ность использования активов

• Меняет скрытые издержки на резервное время

• Оказывает воздействие на эффективность процесса

Пунктуаль-ность

полетов

Эффектив-ность

работы экипажей

Удовлетво-ренность клиентов

Вовлечен-ность

персонала

Высокий уровень

Низкий уровень

…МОГУТ ПОВЛИЯТЬ НА ОПЕРАЦИОННЫЕ ПАРАМЕТРЫ И ПРИБЫЛЬ

• Функционал: ответственность за взаимодействие с неоперационными департаментами

• Принятие решений: определение долго- и краткосрочных решений, оказывающих воздействие на текущие и последующие операции

• Индивидуальный процесс: например, ответственность за маршрут, аэропорт или сезон


Рис. 1. Влияние операционной деятельности на рентабельность


лишь возрастают. Совокупность таких аспектов, как пунктуальность, эффектив-ность использования экипажей, исполь-зование воздушных судов в самых разных обстоятельствах и в условиях каждо-дневной неопределенности с погодой, техническим состоянием и воздушным движением, способна создать трудности даже для наиболее подготовленных компаний. Другой осложняющий ситу-ацию фактор – затяжные проблемы в области трудовых отношений, особенно у традиционных перевозчиков. А ведь клиенты при этом ожидают от авиакомпании больше отличных продуктов, безупречного обслуживания, быстрого реагирования при сбоях, приветливости экипажа и, конечно же, безопасности – и все это по низкой цене.

Насколько мы видим, авиакомпании сталкиваются с тремя типичными проблемами: неспособностью оценить последствия компромиссов, на которые они идут, неполнотой данных и отчет-ности, а также ориентированностью на систему, а не на потребителя.

Компромиссы. Многие авиакомпании зачастую принимают операционные решения интуитивно. Это происходит из-за того, что системы не интегри-рованы, поэтому решения по компро-миссам, на которые идут менед-жеры, – например, между доступностью воздушных судов парка и необходимо-стью отдыха для экипажей, – прини-маются в ручном режиме в отношении множества рейсов. Кроме того, долго-срочные компромиссные решения не обсуждаются напрямую или одно-временно с их принятием. Например, от кадровой службы могут потребо-вать снизить зарплаты или повысить производительность, но без требо-вания повысить или отследить вовле-ченность экипажа и удовлетворенность

потребителей. Или же от службы закупок могут потребовать сэкономить на затратах в аэропортах вторичного базирования, однако без обсуждения соглашений об уровне обслуживания, которые необходимы для контроля эффективности. Изолированность орга-низационных подразделений, таких как наземный обслуживающий персонал и работники аэропортов, также не способствует сотрудничеству ради достижения общекорпоративных целей и плановых показателей. Например, не так уж редко расписание марш-рутной сети разрабатывается и пере-дается в операционные подразделения без обратной связи, которая позволила бы оценить практическую осуществи-мость или влияние на затраты. Иногда даже 15-минутный сдвиг в расписании позволяет экипажу выполнить дополни-тельный рейс.

Данные и отчетность. У авиакомпаний, как правило, существуют большие пробелы в доступных для использования данных. У них есть доступ к обобщенным данным (например, о пунктуальности полетов и рентабельности по системе в целом), а также отчетам об инцидентах на рейсе (в которых указывается причина задержки рейса – например, погодные условия). Но у компаний и руководи-телей, отвечающих за операционную деятельность, часто отсутствуют данные и отчетность, выявляющие системные проблемы, решением которых действи-тельно можно заняться. У авиакомпаний также часто нет комплексной отчет-ности, которая объединяла бы и данные, и задачи компании, и компромиссы. Например, у HR есть некоторая инфор-мация об эффективности сотрудников, у маркетингового подразделения – обоб-щенные данные об уровне удовлетво-ренности потребителей, а у операци-онной службы – большой объем сведений


о соблюдении пунктуальности. Но эти группы данных недостаточно детали-зированы и не связаны между собой, поэтому топ-менеджменту трудно увидеть полную картину, которую можно было бы легко проанализировать и оценить. Кроме того, большинство систем комплексного мониторинга операци-онной эффективности ориентированы на внутренние показатели: например, в них недостает сравнения с внешними бенчмарками и отраслевыми финансо-выми критериями. Это также лишает топ-менеджеров целостного взгляда на эффективность компании.

Ориентированность на систему. Опера-ционные подразделения сосредото-чены на том, чтобы система рабо-тала; результат для клиентов зачастую рассматривается во вторую очередь. Такая установка приводит к тому, что клиентскому опыту уделяется недоста-точное внимание, несмотря на то что именно сотрудники операционных департаментов в основном (по крайней мере, традиционно) и осущест-вляют взаимодействие с потребите-лями. Например, часто у сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами (таких как сотрудники регистрации и посадки пассажиров или члены экипажа), нет поступа-ющей в реальном времени инфор-мации о работе системы (в том числе обновляемых сведений о статусе того самого рейса, который они в данный момент обслуживают). Сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, часто не обучают простым действиям, которые могут повысить, с одной стороны, уровень удовлетворен-ности клиентов, получивших необхо-димую поддержку, а с другой стороны – вовлеченность самих сотрудников, потому что им дали возможность эту поддержку предоставить.

Оценка факторов повышения операционной эффективностиКомпания BCG провела независимый анализ операционной эффективности ряда перевозчиков и нескольких милли-онов рейсов в 2016 и начале 2017 года. Мы сосредоточили свое внимание на показателях операционной деятель-ности, таких как пунктуальность полетов и эффективность (например, исполь-зование воздушных судов), а также на уровне удовлетворенности потре-бителей и вовлеченности персонала. В результате нашего анализа были полу-чены важные выводы о системных различиях и трудностях перевозчиков, а также об управлении единичными собы-тиями, такими как плохие погодные условия, и устранении их неблагопри-ятных последствий.

Приведем примеры некоторых выяв-ленных нами проблем, носящих системный характер:

• У большинства сетевых перевозчиков или перевозчиков, базирующихся в базовых аэропортах, показатель пунктуальности полетов для широко-фюзеляжных самолетов постоянно отстает от аналогичного показателя для узкофюзеляжных самолетов. Причина (по крайней мере, частич-но) может быть в том, что авиакомпа-нии сознательно идут на это ради удобства транзитных пассажиров. Но вместе с тем это значит, что многие пассажиры будут нервничать в связи с задержкой рейса.

• Бюджетные перевозчики часто прибегают к сокращению времени межполетного обслуживания с одно-временным увеличением резервного времени, при большем приоритете соблюдения пунктуальности по приле-ту, а не по вылету. Такая стратегия,


вероятно, выработана с целью сокра-щения времени межполетного обслу-живания, но за это, возможно, прихо-дится платить снижением удовлетворенности клиентов: пасса-жирам хорошо известно о задержках вылета и о потраченном впустую времени в зоне выхода на посадку.

• Удовлетворенность потребителей пунктуальностью полетов не всегда коррелирует с реальными показателя-ми. Предоставление или непредостав-ление авиакомпанией в режиме реального времени информации о задержках, их ожидаемой продол-жительности и причинах может оказывать значительное положитель-ное или отрицательное воздействие

на восприятие пассажирами показа-телей пунктуальности.

Кроме того, как это часто бывает, выясни-лось, что некоторые перевозчики плохо соблюдают график вылетов при «запуске парка» в самом начале дня, что отрица-тельно сказывается на пунктуальности полетов в течение всего дня. А ряд пере-возчиков, базирующихся в базовых аэро-портах, с трудом соблюдают график полетов в часы пиковой загруженности. Чтобы справиться с этим, некоторые из них добавляют значительное количество резервного времени в течение дня, другие идут на серьезные задержки в конце дня.

Управление сбойными ситуациями также значительно разнится. Например,

–26

–17

–26

–19

–13

–19

–28

–2322

26

20

28

Прилет в аэропорт вторичного

базирования (средняя задержка)

3

0

3

2

22

28

19

18

1

0

0

5

Вылет из базового аэропорта

(средняя задержка)

Вылет из аэропорта вторичного

базирования (средняя задержка)

Прилет в базовый аэропорт


Межполетное обслуживание


Среднее время задержки в минутах

ПОЛНЫЙ ОБОРОТ САМОЛЕТА ИЗ БАЗОВОГО АЭРОПОРТА КАЖДОГО ПЕРЕВОЗЧИКА И ОБРАТНО

ЕВРОПЕЙСКИЙ ПЕРЕВОЗЧИК 1




Основной акцент делается на своевременном прилете в базовый аэропорт

Среднее количество потерянных или наверстанных минут (разница между запланированным и фактическим временем вылета или прилета)

+16

+17

+25

+19

Стратегия пунктуальности

полетов

Для вылетов из базового аэро-порта предусматри-вается примерно в два раза больший резерв времени, чем для обратных рейсов

Источник: Flightradar24.Примечание: Данные приведены для периода с середины декабря 2016 г. по середину февраля 2017 г. Flightradar24 измеряет пунктуальность полетов, используя время фактического вылета на момент взлета и запланированное время начала движения от места стоянки. Данные приводятся для неночного межполетного обслуживания продолжительностью 90 минут и менее.

Рис. 2. Перевозчики используют различные стратегии управления пунктуальностью полетов


при забастовке авиадиспетчеров как минимум в двух европейских нацио-нальных авиакомпаниях капитаны воздушных судов разъяснили причины задержки пассажирам в зоне выхода на посадку или в салоне самолета. На самолете другого перевозчика капитан даже не поприветствовал пасса-жиров на борту, не говоря уже о том, чтобы объяснить более чем двухчасовую задержку. Даже в одной и той же авиа-компании решения о том, как управлять сбойными ситуациями и объяснять их, могут приниматься на местах.

Аналогичным образом, несмотря на то что все авиакомпании заявляют об особом внимании, которое они уделяют цифровизации клиентского обслуживания, фактический опыт оказывается совсем другим. Например, один европейский бюджетный авиа-перевозчик предлагает пользователям получать информацию о соблюдении графика из внешнего источника. Как мы уже писали в прошлом году, благо-даря цифровым новаторам, таким как Amazon и Netflix, не говоря уже о компаниях, совершивших переворот в индустрии путешествий, например Uber и Airbnb, ожидания потреби-телей возросли. Поэтому, например, если в отношении пунктуальности авиа-компания не так надежна, как ее конку-ренты, и беспокоится о том, какое влияние это оказывает на часто лета-ющих пассажиров, ей следует выявить клиентов с самым высоким риском отказа от услуг компании и направить им индивидуальные предложения, составленные таким образом, чтобы сохранить их лояльность. Между тем многие перевозчики все еще не обла-дают базовыми цифровыми навыками, такими как соблюдение обещанных сроков ответа на запросы клиентов. (См. статью BCG “It’s High Time Airlines

Got Personal” – «Персонализированные клиентские решения в авиаиндустрии», август 2016 г.).

Применение метода операционной эффективности для максимизации прибыли (ОЭМП)Как мы полагаем, авиакомпании могут увеличить свою рентабель-ность на десятки миллионов долларов, сосредоточившись на повышении эффективности операционной деятельности. В методе ОЭМП приме-няется комплексная аналитическая перспектива. В его рамках изуча-ются отдельные процессы (например, планирование экипажей, планиро-вание парка воздушных судов, подго-товка расписания маршрутной сети, техническое обслуживание) и связанные с ними компромиссы. Поскольку все авиакомпании отлича-ются друг от друга (компании дальних или ближних перевозок, осущест-вляющие прямые или пересадочные рейсы, традиционные или лоуко-стеры), для каждого перевозчика важно оценить, какие факторы повы-шают эффективность их организа-ционных процессов и персонала; кому принадлежит право принятия решений; как собираются, хранятся и используются данные и информация; а также как информация, инстру-менты и другие факторы обеспечения деятельности помогают (или препят-ствуют) принятию верных решений и предоставлению достоверной инфор-мации клиентам.

Все эти аспекты и компромиссы необ-ходимо рассматривать в контексте стратегии компании. Например, Delta в настоящее время столкну-лась с проблемой обновления парка


воздушных судов, что создает потреб-ность в их более интенсивном исполь-зовании. Это, в свою очередь, может привести к более жестким требо-ваниям в отношении соблюдения графика полетов. Вместе с тем бюджетные перевозчики стараются максимально использовать свои новые суда (которым требуется не столь длительное время для технического обслуживания) при сжатых сроках межполетной подготовки, что может снизить уровень удовлетворенности как потребителей, так и сотрудников (например, если салон не убирают достаточно тщательно каждый раз между полетами).

Приоритетом первоначального анализа являются проблемы система-тического характера, без учета нестан-дартных обстоятельств и единичных инцидентов. Данные объединяются в кластеры по маршрутам, времени дня, типам судов, направлениям рейса и типу конкуренции. В рамках анализа эти и другие факторы детализируются, что дает возможность сосредото-читься на вариациях каждого из них, а не на бессмысленных средних пока-зателях, исходя из которых действо-вать невозможно.

Анализ также объединяет в себе внутренние и внешние источники данных и ракурсы видения. Внутренние источники обычно очень подробны и точны. Но сами по себе они часто не дают достаточно полного взгляда на то, как работает авиапере-возчик по сравнению с другими компа-ниями, действующими в сходных обстоятельствах. Метод ОЭМП исходит из относительной оценки и позволяет сравнить результаты деятельности авиакомпании с резуль-татами ряда конкурентов.

Внимание, спойлер: идеального решения не существуетНахождение правильного баланса между различными факторами, влияющими на операционную эффективность, может помочь авиакомпаниям повысить рента-бельность независимо от стратегии развития сети, региона или ценовой политики. Однако, как это часто бывает при решении сложных бизнес-задач, не существует какого-то идеального решения, которое подошло бы любому перевозчику. Чтобы увеличить прибыль при одновременном совершенствовании операционной деятельности, некоторым неэффективным авиакомпаниям потребу-ется трансформация, затрагивающая все их операционные функции и процессы.

Самой большой трудностью для таких перевозчиков будет найти оптимальный баланс, который позволит максимизи-ровать прибыль. Например, улучшение пунктуальности за счет добавления резервного воздушного судна или допол-нительного наземного персонала – простое решение, но оно не обязательно повышает рентабельность. Для боль-шинства перевозчиков изменения все же будут заключаться в поиске компро-миссных решений – с той разницей, что их последствия четко осознаются. Например, авиакомпании могут с учетом всей имеющейся информации прини-мать решения о том, могут ли они – и хорошая ли это идея – повысить вовле-ченность экипажей, снизив вместе с тем затраты на перелеты, за счет иного формирования коллектива: привле-чения работников, имеющих меньший стаж, и увеличения числа бортпровод-ников, непосредственно работающих с клиентами. Либо могут ли авиаком-пании сегментировать экипажи так же, как клиентов, отступая от формирования экипажей по единому шаблону? Могут ли авиакомпании сдвигать резервное


ДОЛГОСРОЧНОЕПЛАНИРОВАНИЕ

КРАТКОСРОЧНОЕПЛАНИРОВАНИЕ

ДЕНЬИСПОЛНЕНИЯ

Инвестиции в инфраструктуру

Обслуживание клиентов и продажиБрендинг и маркетинг

Координация грузовой сети

Базовоетехобслуживание

Резервы или времяожидания

Управление графиком (составление графика

и распределение воздушных судов)

Коммерческая стратегия (1–5 лет)

Оперативные решения

Составление графика (6–12 месяцев) Примерно

1 месяц 72 часа

Стратегия развития сети и партнерств

Планирование (составление графика) мощностей

Долгосрочная стратегия ТОиР

Составление графика техобслуживания

Техобслужи-вание

Состав-ление

графика работы

экипажей

План развитияпарка

Предупреждение сбойных ситуаций

(например, решения по замене)

Центр управления операциями

Реакция на сбойные ситуации (например, решения по замене)

Обслужи-вание в аэро-порту1

Планирование работы персонала

Составление графика работы персонала, конкурс

Выполнениемежполетного обслуживания

Плани-рование

сети (или парка)

Введение парка в эксплуатацию и вывод из эксплуатации, технические требования и модификации, а также крупный ремонт

Планирование и составление графика работы оборудования

Долгосрочная оценка рабочей нагрузки и приобретение

оборудования

Обслуживание пассажиров

Координация грузовой сетиГрузы Погрузка и выгрузка

груза

Составление графика работы персонала,

конкурс

Текущеетехобслуживание

Концепция и стратегия работы

с клиентами и продуктами

Клиенты и продукты

Управлениесбойными ситуациями

и коммуникации

Управление сбойными ситуациями и под-

держивающие операции

Корпора-тивный сектор2

Инд

ивид

уаль

ные

проц

ессы

Про

цесс

ы в

аэр

опор

туК

росс

-фун

кцио

наль

ные

проц

ессы

Организационная структура и функциональные подразделения

Техобслуживание и обновление оборудования и систем

Процессы принятия решений и сферы ответственности

Определение временных слотов и планирование

Планирование маршрутов

Размещение

Составление графиков

Планирование работы летных экипажей

Планирование работыкабинных экипажей

Обучение

Внесение изменений в графики

Стратегия

Корректировка операционного плана

в зависимости от сезонного расписания

МЕТ

ОД

ОП

ЕРАЦ

ИО

НН

ОЙ

ЭФ

ФЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

ДЛ

Я М

АК

СИ

МИ

ЗАЦ

ИИ

ПРИ

БЫ

ЛИ

Вовлеченность персонала

Удовлетворенность клиентов

Эф

фективность работы

экипажей

Пунктуальность полетов

НАКОПЛЕНИЕ ОПЫТА И УЛУЧШЕНИЕ

Текущеетехобслуживание

Долгосрочнаястратегия ТОиР

Распределение

Фак

торы

об

еспе

чени

я де

ятел

ь-но

сти

Заменасамолетов

Продажи и ценообразование

Распределение (составление пар)

Рис. 3. Для улучшения ситуации необходимо использование всех горизонтов планирования

Источник: анализ BCG. Примечание: ТОиР = техобслуживание, ремонт и капремонт.1 «Над и под» крылом. 2 Прежде всего инфраструктура базового аэропорта и ИТ.


время, чтобы более точно соблюдать график полетов и стыковок ради повы-шения удовлетворенности клиентов? Или, например, могут ли перевозчики поме-нять расписание без ощутимого влияния на выручку, но чтобы при этом экипаж мог выполнить еще один рейс?

Метод ОЭМП основан на убеждении, что оптимизацию операционной деятель-ности никогда нельзя будет полностью автоматизировать. Хотя компаниям необ-ходимо иметь соответствующие системы, даже самые лучшие перевозчики с опти-мально налаженными процессами, данными и технологиями все же нужда-ются в работниках, которые будут здраво рассуждать и принимать взвешенные решения. Это особенно верно для центра управления операционной деятельностью и сбойными ситуациями. Крайне необ-ходимо сделать важнейшие рейсы прио-ритетными и контролировать их, важно иметь готовые инструкции для различных сценариев, но решающее значение имеют четкое закрепление прав и обязанностей в сфере принятия решений и привле-чение представителей нужных служб к принятию решений в режиме реаль-ного времени.

Диагностика по методу ОЭМПМетод ОЭМП помогает выявить необ-ходимые компромиссы и определить затраты и выгоды, связанные со сцена-рием каждого решения, с учетом стра-тегии компании. Затем с его помощью определяются меры, которые следует разработать на этапе реализации. Например, в ходе нашей работы с одним европейским бюджетным перевозчиком были определены инициативы, ведущие к улучшению показателя пунктуальности полетов на 14%. Европейский традици-онный перевозчик рассчитывает на улуч-шение данного показателя на 15%.

Это исследование дополняется внутрен-ними данными, такими как журналы операционной деятельности (утерянный багаж, коды задержки и т. п.), а также наблюдением на местах и интервью с сотрудниками, непосредственно рабо-тающими с клиентами. Этап диагностики завершается семинаром, на котором совместно оцениваются выводы и согла-суется оптимальный план реализации. Цель заключается в том, чтобы четко изучить неизбежные компромиссы и принять взвешенные решения – например, относительно необходи-мости пожертвовать удовлетворенностью потребителей ради снижения затрат и относительно увеличения резерв-ного времени, чтобы пассажирам было проще осуществить пересадку, – разуме-ется, в соответствии со стратегией авиа-компании. Как только будут установ-лены приоритеты, в план реализации могут быть включены целенаправленные меры для решения отдельного вопроса (например, коммуникации с пассажи-рами) или для полной трансформации одной из функций (например, для повы-шения производительности труда и вовлеченности экипажа).

Авиакомпании, которые успешно научатся принимать такие компро-миссные решения и повышать эффектив-ность своей операционной деятельности, при этом не ухудшая – или даже улучшая – качество обслуживания клиентов, смогут увеличить прибыль на 5–10%. Такие меры непросты и требуют времени. Однако в сегодняшней гиперконкурентной авиационной отрасли результаты будут заметны и для клиентов, и для работ-ников, и для инвесторов. Авиакомпании также смогут извлечь долгосрочную выгоду благодаря развитию компетенций в области аналитики и принятия опера-ционных решений, которыми они смогут пользоваться и в дальнейшем. n

The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.com

Ию

ль

20

15

34

review - boston consulting group...нового времени – таковы некоторые...

Documents