roma 05 ottobre 2010

Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare

lo sviluppo

Roma 05 ottobre 2010

Il contesto

Tutte le aziende sono estremamente attente al controllo e al contenimento dei costi, in particolare in un momento di difficoltà generalizzata come quello attuale. Questo significa per le aziende, nella maggior parte dei casi, ridurre gli sprechi e ottimizzare l’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia.

Molto spesso, però, le aziende, concentrandosi quasi esclusivamente sulle risorse sopra citate, sottovalutano l’importanza e il peso della loro risorsa forse più importante, la conoscenza: mediamente, infatti, gestiscono in maniera estremamente inefficiente la propria conoscenza interna e hanno forti difficoltà, particolarmente quelle piccole, ad accedere a fonti esterne di conoscenze qualificate e affidabili.

Obiettivi del progetto

Il progetto si pone come obiettivo principale quello di aiutare le aziende a individuare azioni concrete per fronteggiare gli effetti della crisi attraverso un insieme integrato e innovativo di soluzioni:

identificando i punti di forza e di debolezza, i fabbisogni, le aree di miglioramento del loro processo di gestione della conoscenza interna ed esterna;individuando gli strumenti e gli approcci più idonei per far fronte alle criticità emerse in una prospettiva di Open Innovation;individuando soggetti esterni a livello tecnico-scientifico e industriale con cui dialogare ed intraprendere un’attività di networking per migliorare le prestazioni aziendali.

“Non puoi gestire se non puoi misurare”Kaplan

“Tutto ciò che non può essere misurato non può essere migliorato”Norton

Perché ?

Gli effetti della crisi

CORE BUSINESS

Le aziende si concentrano sul core business dismettendo attività a minor valore aggiunto e che non consentono economie di scala

MERCATILa crisi impone alle imprese la strutturazione di strategie commerciali e la ricerca di partner per nuovi sbocchi e l’ingresso in nuovi mercati

TAGLIO DEI COSTI

Ovvero riduzione degli sprechi e ottimizzazione dell’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia.

Le FASI del progetto

4

123 selezione degli strumenti di Open Innovation più idonei

per l’azienda e supporto alla loro implementazione

elaborazione dei dati e individuazione dei gap

analisi del processo di gestione della conoscenza interna ed esterna all’azienda

contatto e selezione delle aziende

selezione di partner tecnico-scientifici e industriali e avvio networking

0

Coinvolgimento diretto di 30 aziende della provincia di Roma

Valutazione dell’idoneità a prendere parte al progetto delle aziende potenzialmente interessate

Il progetto è per sua natura trasversale ai diversi settori produttivi e pertanto aperto a diverse tipologie di impresa

Tra i criteri di selezione delle aziende, verrà data particolare importanza alla possibilità che l’adozione di modelli collaborativi possa avere un effetto leva e ricadute sulla filiera e in particolare sulla subfornitura e sul terziario avanzato

FASE 0: contatto e selezione

Analisi del processo di gestione della conoscenza delle imprese

L’analisi evidenzierà la capacità di un’azienda di creare valore e di crescere a partire da una gestione consapevole del suo patrimonio di conoscenza e prevede l’impiego di oltre 120 indicatori per garantire una analisi approfondita ed esaustiva

FASE 1: analisi del processo di gestione della conoscenza

FASE 2: elaborazione dei dati e individuazione dei GAP

Elaborazione dei dati raccolti per identificare e misurare le aree di inefficienza nel processo di knowledge management dell’azienda

FASE 3: selezione degli strumenti di Open Innovation

presentazione all’azienda dei tool più utilizzati ed efficaci nel campo dell’Open Innovation

confronto con il gruppo dirigente aziendale per comprendere il contesto di applicazione e la propensione verso tali strumenti

formazione dei responsabili aziendali sugli strumenti proposti prescelti e facilitazione della loro l’introduzione in azienda

Selezione dei tool per ciascuna azienda in funzione delle specifiche caratteristiche e criticità emerse dalle fasi precedenti

FASE 4: Networking

Individuazione, in Italia e all’estero, di soggetti (es.: centri di ricerca, università, fornitori, ecc.) che possono fornire le competenze e le tecnologie necessarie per fare il salto di qualità e approfondirà quali modalità di collaborazione offrono le migliori possibilità (es.: accordo quadro, convenzione, ecc.).

La fase di valutazione permetterà anche di capire quali e quanti rapporti di collaborazione tecnico-scientifica e industriale l’azienda ha bisogno per sfruttare al meglio le opportunità di business e favorire uno sviluppo competitivo

Risultati quantitativi

Identificazione e selezione di 3/4 profili di potenziali partner per l’impresa in ambito nazionale e/o internazionale

Per ciascuna delle imprese coinvolte:

Identificazione di 2/3 strumenti funzionali all’implementazione di modelli di Open Innovation

Risultati qualitativi

Per ciascuna delle imprese coinvolte:

analisi del processo di gestione della conoscenza e valutazione della capacità di generare valore attraverso la conoscenza interna ed esterna all’impresa e lo sviluppo competitivo

definizione di azioni concrete integrino il modello di business e operativo dell’azienda con strumenti innovativi per favorire la cooperazione tra imprese e la valorizzazione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’azienda

definizione di azioni concrete che consentano di ottimizzare la struttura dei costi, grazie anche all’adozione di strumenti di Open Innovation

definizione di una strategia di networking funzionale a rafforzare la presenza dell’impresa sui mercati di riferimento e/o su nuovi mercati, ottimizzando le opportunità di business e lo sviluppo competitivo

Impatto trasversale

Risultati quantitativi: il coinvolgimento nell’iniziativa di approssimativamente 300 imprese,ciascuna delle quali riceverà informazioni sul progetto e sull’Open Innovation

Il progetto condurrà ad una azione di forte sensibilizzazione degli imprenditori coinvolti sui temi della gestione della conoscenza e in generale dell’Open Innovation con una vera e propria attività di formazione/affiancamento sul campo

Risultati qualitativi: sensibilizzazione delle aziende coinvolte sulla gestione della conoscenza, sulla creazione di valore e sulle opportunità offerte dall’Open Innovation

Il progetto avrà una durata complessiva di 22 settimane:

La Fase 0: 10 settimane

la FASE 1: mediamente 4 settimane in funzione della tipologia di impresa e delle dimensioni

la FASE 3: 4 settimane


Le FASI 3 e 4 possono procedere parzialmente in parallelo; pertanto per ogni impresa, dall’avvio della Fase 1 al termine della Fase 4 trascorreranno 12 settimane

START

FASE 2: Elaborazione dati e identificazione

GAPS9 S15

FASE 1: Analisi del processo di gestione

della conoscenzaS5 S14

FASE 3: Identificazione strumenti di Open

InnovationS11 S19

FASE 4: attività di networking

S13 S22 END


S1 S10START


GAPS9 S15


GAPS9 S15






InnovationS11 S19


InnovationS11 S19


S13 S22


S13 S22 END


S1 S10


I TEMPI

Web & CNN World (Informazione instantanea)

Globalizzazione dei mercati

Nuovi rischi d’impresa (credibilità, immagine)

Criteri immateriali d’acquisto: reputazione, trasparenza, credibilità, cittadinanza sociale

Valore sociale (ed etico) integrato nella generazione di valore economico

Società aperta: trend

FORMULARE PIU’ SCENARI

Imparare a ragionare in ottica “what-if”

RIPENSARE IL NETWORK

Due nuovi paradigmi: agilità e resilienza

EFFICIENZA vs EFFICACIA

Individuare il giusto compromesso

Può essere sufficiente?

Cosa abbiamo imparato dalla crisi

ELEMENTI

CONNESSIONI

Molti e diversi fra loro

Numerose e non lineari

MODIFICHEContinue, prevedibili solo singolarmente

Attori che intervengono a vari livelli e con interessi eterogenei

Il futuro stato del sistema può essere intuito, non descritto

Molti ruoli elementari in un sistema evoluto e aperto

I 10 lavori più richiesti nel 2010 non esistevano nel 2004

Prepariamo i ragazzi per lavori che non esistono ancora, che richiederanno tecnologie non ancora inventate per risolvere problemi che ancora non riconosciamo come tali

Viviamo in tempi esponenziali

Dopo 2 anni metà delle nozioni tecniche è obsoleta

Perché è così complesso?

"La prosperità delle regioni,delle imprese e degli individui

dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere.

La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze.

Il sapere è diventato la nuova infrastruttura.”

( Pierre Levy, filosofo )

Le aziende nell’economia della conoscenza

IERI

Produrre, integrando la

filiera verticale, gestendo

materie prime e forza lavoro

(in un contesto locale)

OGGI

Organizzare il ciclo produttivo

organizzando fornitori e

gestendo le funzioni “alte”:

R&S, marketing, supply chain

management (in un contesto

globale)

Fare impresa

La tipica auto americana

17,5% del valore al

Giappone per le nanotecn.

37% rimane in USA

4% a Taiwan per parti minori

30% in Corea per

l’assemblaggio

7,5% in Germania per il

design

Fonte: Grossman e Rossi-Hansberg (2006)

Come si produce oggi: reti aperte

La Barbie

Design: California

Assemblaggio: Indonesia

Vestiti: CinaCapelli: Giappone

Controllo qualità: USA


Il settore aerospaziale

Fonte: Wixted (2005)


Call center, telemarketing

Back office (data processing, buste paga, ecc.)

Servizi IT

Servizi legali

Sviluppo SW

Analisi mediche

Offshoring dei servizi

Casi estremi

CLOSED INNOVATION

Le imprese autonomamente generano, sviluppano, realizzano e commercializzano le proprie idee

OPEN INNOVATION

Impiego di idee sia interne che esterne all’azienda, come input per il processo di innovazione

Utilizzo di percorsi di mercato interni od esterni all’azienda per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi

Closed innovation vs Open Innovation

La presenza di conoscenza distribuita all’esterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo:connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in forma più o meno strutturata - esternamente all’azienda

RUOLO PRINCIPALE PER I RICERCATORI DI

IMPRESA

da creatori di conoscenza a broker di conoscenza

dallo sviluppo di competenze alla connessione di competenze diverse in settori diversi

R&S vs Connessione e sviluppo

TEAMINTERNI

LABORATORI

UNIVERSITA’

LEAD USERSCOMUNITA’

DI INTERESSE

AZIENDE DI ALTRI SETTORI

FORNITORICONCOR-

RENTI

CONSULENTI

COMUNITA’ DI PRATICA

CONSU-MATORI

Gli attori del modello connessione e sviluppo

CON

OSC

ENZA ES

TERN

AIN

TERN

A

SOGGETTI

SINGOLO INDIVIDUO GRUPPO-COMUNITA’

LIBERTÀ D’AZIONE

CUSTOMER TOOLKIT

LEAD USERS

TECHNOLOGY BROKERING

MASS CUSTOMIZATION

COLLABORAZIONI DI RICERCA

COMUNITÀ DIPRATICA

COMUNITÀ VIRTUALI

PARTNERSHIP

COOPETITION

Gli approcci dell’Open Innovation

PREREQUISITIUscire dall’ideologia, adattarsi al mercato

Pensare ai vantaggi per il cliente

7%

17%

28%

48%

Progetto IT

HardwareSoftwareCosti interniServizi

Con l’Open Source si perde il 17% del

valore del progetto, ma magari ci si concentra sul

business dei servizi

Le prime esperienze “Open”: il Software

Processo organizzativo e produttivo che permette la realizzazione di prodotti personalizzati per ogni

consumatore

I progetti di innovazione sono

riorentati sulla base delle

caratteristiche dei clienti

Progettazione efficace di prodotti specifici a costi competitivi (rispetto allo standard)

Velocità di realizzazione

Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane

Mass customization

http://www.adidas.com/campaigns/miadidas_teaser/content/index.asp?strCountry_adidascom=it

L’impresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT) affinché la “progettazione” di un nuovo prodotto viene

spostata sul consumatore

Il consumatore viene

coinvolto fin dalla fase di

progettazione del prodotto

Font

e : S

.Tho

mke

, E. V

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ippe

l, 20

02

Customer toolkit

Sono consumatori che :

Vengono impiegate idee

estreme come sorgente di

ricerca e innovazione

Chiedono soluzioni particolari

Spingono al limite le attuali soluzioni

Personalizzano un prodotto standard

L’ABS per le automobili è stato sviluppato a partire dal settore aerospaziale : i piloti dell’aeronautica avevano manifestato per primi la necessità di migliorare il sistema frenante dei propri mezzi

Lead users

Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la partecipazione attiva dei dipendenti al processo di

innovazione (anche con incentivi)

La ricerca viene aperta alle

possibili idee di tutti

“Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un

giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra”

( Minztberg, 1996)

Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla “libertà d’azione”

Libertà d’azione

Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni,

prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica

Porta conoscenza e metodi

scientifici di alto livello da

fonti differenti

Collaborazioni con :UniversitàCentri di ricerca privatiLaboratori, Parchi scientifici

Trasferimento know how con società cliente/partner

Collaborazioni di ricerca

Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare nel proprio business corrente per fare innovazione, senza

dover così ricorrere allo sviluppo interno

Consente di raccogliere le

migliori best practice

presenti nei settori affini

External Technology Brokering

Internal Technology Brokering

Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo

Collaborazione con università italiane ed estere

Technology brokering

Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di

business

I fornitori possono assumere

il ruolo di “gate-keeper”

dell’innovazione

Fornitore “Partner”: Coinvolgimento nel Product Concept

Fornitore “Integrato”: Autocertificazione di Qualità, Consegne Sincronizzate

Fornitore “Tradizionale”: Rapporto fondato su qualità/prezzo

Sempre più spesso coinvolta come fornitore ad “alto valore aggiunto” fin dalla prime fasi

Partnership con i fornitori

Le comunità di pratica sono strutture formali o informali di persone coinvolte nello stesso ambito professionale

(non contano i confini dell’azienda)

E’ possibile confrontarsi con

esperienze provenienti da

settori e paesi diversi

Sistema fondato sulla cooperazione:Scopo ComuneImpegno ReciprocoLinguaggi condivisi

Club di aziende nel settore packaging (progetto di internazionalizzazione in fase di avvio)

Comunità di pratica

Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo

connessioni deboli e destrutturate

L’intelligenza esterna viene

portata all’interno dei confini

dell’azienda

Sistemi fondati sul WEB :ChatNewsletterBlogs (audio e video conferenze)

Iscritti ad un portale settore packaging con comunità attiva e servizi di technology intelligence

Comunità virtuali

Fonte : Pisano e Verganti, 2008GOVERNANCE

GERARCHICA PIATTA

PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA ÈLITE CIRCLES

COMUNITÀ DI INNOVAZIONE

INNOVATION MALL

CONSORZI

Chi definisce il problema e sceglie la soluzione?

Open Innovation: modelli di collaborazione

Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA

PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA

L’azienda che definisce il problema sceglie

pure chi partecipa alla soluzione del

problema(es.: outsourcing

tradizionale)

Una rete aperta dove chiunque può proporre

problemi, offrire soluzioni e quindi

scegliere la soluzione più appropriata

(es.: sviluppo SW OS)

Un’organizzazione propone un problema

ad una comunità e dopo sceglie la

migliore soluzione da usare

(es.: Innocentive)

Un gruppo privato di partecipanti sceglie

assieme un problema, lavora sulle soluzioni e

sceglie la più adatta(es.: progetti EC)

Open Innovation: modelli di collaborazione

Fonte : Pisano e Verganti, 2008

GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA

PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA ÈLITE

CIRCLES


INNOVATION MALL

CONSORZI

Si ricevono soluzioni da un ampio spettro di

domini di conoscenza inattesi

Si ricevono le migliori soluzioni da domini di

conoscenza pre-selezionati

Si condivide l’onore per aver contribuito

all’innovazione

Si controllano i ritorni e la direzione

dell’innovazione

I vantaggi offerti



PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA ÈLITE

CIRCLES


INNOVATION MALL

CONSORZI

Riuscire ad attrarre molte idee e saperle

selezionare

Scegliere il dominio di conoscenza più promet-

tente e individuare i migliori interpreti

Convergere verso una soluzione che risulti profittevole

Scegliere la direzione giusta per

l’innovazione

Le sfide



PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA ÈLITE

CIRCLES


INNOVATION MALL

CONSORZI

Capacità di testare e selezionare a basso costo

le soluzioni (problemi piccoli e grandi)

Capacità di individuare e sviluppare una relazione privilegiata con i migliori

talenti

Sistema di governance che facilita la convergenza

Capacità di comprendere i bisogni e di fare

progettazione sistemica

I fattori abilitanti

Classificazione delle piattaforme


PART

ECIP

AZIO

NE

APER

TACH

IUSA

ÈLITE CIRCLES

COMUNITÀ DI INNOVAZIONEINNOVATION MALL

CONSORZI

Esempi di piattaforme di Open Innovation

Serie di problemi irrisolti in vari settori

Le aziende possono attingere ai talenti di una community globale

Viene corrisposto un premio prefissato a coloro che hanno partorito le idee ritenute vincenti

Innocentive

Permette di realizzare fisicamente e vendere prodotti nati da idee anche di singole persone e di venderle o di comprare qualcosa ideato e prodotto esclusivamente per una sola persona.Si manda una foto, si sceglie il materiale, si ottiene il prezzo in tempo reale Ci si può affidare anche a designer esperti

Ponoko

E’ il social network dei creativi in cui si possono proporre i propri spot pubblicitari per contest che coinvolgono importanti brand

Permette di implementare i piani di comunicazione e marketing in un modo innovativo.

Zoopa

Community di consumatori consapevoli e attivi che amano essere informati ed informare senza intermediari, che vogliono avere un rapporto diretto con i brand, scoprire e provare nuovi prodotti e servizi (spesso prima del lancio sul mercato) e condividere volontariamente informazioni, esperienze ed opinioni con i brand e con gli amici, off line e online

Zzub

Comunità internazionale di progettisti, costruttori, distributori, utenti per progettare, realizzare, commercializzare e innovare bici d’acqua di elevate prestazioni Tutte le imbarcazioni condividono un'architettura modulare: i componenti conformi possono essere utilizzati per comporre una waterbike indpendentemente da chi li ha prodotti.

Open Waterbike

Fonte Economist Intelligence Unit 2007

Perdita della PI

Perdita del controllo sui processiDifferenze culturali

Difficoltà a gestire staff da remotoDifficoltà a condividere

conoscenzaDifficoltà ad assicurare la conoscenzaPreoccupazioni sulla qualità

Complessità della supply chainIncentivi non adeguatamente

allineatiPossibilità di conflittiAltri

Rischi connessi a Innovation Network

Fonte adattato da EIRMA, 2004

MER

CATI

NON

CORE

CORE

TECNOLOGIE

CORE NON CORE NON CONOSCIUTI

Acquisizione

Sviluppo interno

NON

CONO

SCIU

TI

Acquisizione

Sviluppo congiunto

Joint Venture

Contratto R&S

AcquisizioneSviluppo interno

Licensing

Licensing

Investimento equity

Venture capital

Joint Venture

Contratto R&S

Venture capital

Spin off

Cessione del ramo

Open Innovation e mercati esteri

Quali sono i partner necessari?

Con quale tipo di legame / forma di governance si intende regolare il rapporto con il (o i) partner?

In caso di molteplicità di partner, che ruolo si intende assumere nel network?

Quali strumenti gestionali devono essere utilizzati per la gestione operativa della collaborazione?

Do the right

alliances

Do the alliances

right

Innovazione, mercati esteri e alleanze: questioni aperte

94.000 PMI manifatturiere

esportatrici

47.000 PMI esportatrici

abituali

10.000 PMI coinvolte in forme di “internazionaliz-

zazione leggera”

1.000 PMI con investimenti

produttivi all’estero

Fonte : ICE, banca dati Reprint, CNEL -R&P -Politecnico di Milano

PMI Italiane e internazionalizzazione

Romania: 1° partner 6° investitore (9.000 PMI, 270.000 posti lavoro)

Polonia: 2° partner, 5° Investitore

Bulgaria: 3° partner 1° investitore (500 PMI)

Slovacchia: 3° fornitore, 2° investitore (300 PMI)

Slovenia: 2° partner, 4° investitore

Ungheria: 3° partner, 7° investitore

Repubblica Ceca: 2° fornitore

Lituania2° fornitore

Estonia 7° fornitore

La presenza italiana in Europa centrale

Libia: 1° partner, 150 imprese

Turchia: 3° fornitore, 7° Investitore

Tunisia: 2° partner, 800 imprese

Libano: 1° fornitore

Marocco: 800 imprese italiane

Algeria: 1° partner, 3° fornitore, 1° importatore, 150 imprese

Egitto: 3° partner, 6° investitore

Cipro: 3° fornitore (350 PMI/marchi)

La presenza italiana nel mediterraneo

Lo schema del processo

Analisi di obiettivi, rischi, idee, progetti

Pianificare le attività

Gestire le attività

Definire la forma organizzativa e contrattuale e le regole tra i

partnerCollaborare?NO SI’

Monitorare e controllare le attività

Introdurre azioni

correttive

Do the right alliances

Do the alliancesright

Livello di integrazionealto basso

ACQUISIZIONI

ALLEANZE EQUITY

ALLEANZE NON-EQUITY

OUTSOURCING

Commitmentalto basso

Reversibilitàbassa alta

Controllo su attività e risultatialto basso

Tempi e costi di start upalti bassi

Tempi e costi di uscitaalti bassi

Le forme di governance

Valorizzare l’aspetto sociale, ambientale e

territoriale dell’”essere PMI”, cioè di impresefortemente radicate

nelle proprie convinzioni morali e nel proprio comportamento sul

territorio

ESSERE PMI MADE IN ITALY

Sfruttare il volano del “Made in Italy” per

portare anche all’estero i sistemi valoriali, lo stile, la cultura e lo “spirito”

delle PMI

REPUTAZIONE

Credibilità e reputazione come fattori di

competitività globali: internet è uno strumento

formidabile

47 paesi serviti

Personale di 23 nazionalità diverse

Nel 2009 premio nazionale per la Resp. Sociale; nel 2010 bilancio dell’intangibile

I volani per lo sviluppo internazionale

Supply Network collaborativo

Vantaggi competitivi a livello di sistema di imprese

Ruoli, regole e dinamiche cliente-fornitore all’interno dei Supply Network

Gestione della Conoscenza

9 aziende del settore

meccatronica

3 nazioni (Italia, UK,

Repubblica Ceca)

Obiettivi:• Aumento di visibilità

su mercati che non potrebbero raggiungere

• Co - progettazione

Open Innovation e supply network

Non ci si può improvvisare, I ritorni non sono immediati: servono tempo e commitment

Sempre più non si trasferiscono prodotti e merci, ma know how, licenze ed altri asset intangibili: cambiano le forme di internazionalizzazione

L’Open Innovation rappresenta un framework utile a comprendere e gestire processi di apertura, sviluppo e diversificazione

Bisogna prevedere un approccio ‘ibrido’: la tecnologia aiuta, ma servono il rapporto personale e la condivisione di valori e sistemi

Non è un salto nel buio: esistono supporti specializzati che diminuiscono sensibilmente i tassi di rischio e insuccesso

Concludendo

Quindi quali capitali per internazionalizzare?

Capitale Organizzativo

Capitale Umano

Capitale Relazionale

CULTURA AZIENDALE

PROCESSI

STRATEGIA

CONOSCENZE

COMPETENZE

COMPORTAMENTI

CLIENTI - FORNITORI

PARTNERSHIP - NETWORK

REPUTAZIONE - MARCHIO

Rappresentano le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo e per qualsiasi processo di sviluppo aziendale

Costituiscono tra il 30% e il 80% del valore aziendale a seconda del settore industriale

Capitali intangibili e internazionalizzazione

CAPITALE ORGANIZZATIVO

CAPITALE UMANO

CAPITALE RELAZIONALE

Visione strategica con un orientamento al medio lungo periodo

Cultura del cambiamento e dell’apertura

Strutturarsi per l’internazionalizzazione

Coerenza tra propositi e azione (walk the talk)

Assicurare commitment diffuso

Farsi affiancare da professionisti nelle prime fasi

Identificare le fonti di finanziamento

Favorire contaminazione e mobilità professionale

Approcciare gradualmente (regole, cultura, ecc.)

Condividere rischi con approccio a rete

"Nessun vento è favorevole

per il marinaio che non sa a

quale porto vuol

approdare”(Seneca, filososo)

Gli antichi avevano già capito tutto …

roma 05 ottobre 2010

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