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Curso

Selección por Competencias En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los

requerimientos de la organización URCH0369.01

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Selección por Competencias En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los

requerimientos de la organización URCH0369.01

INDICE. Objetivo General 05 Introducción 07 1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN 09

1.1 La función del integrador 09 1.2 La integración de personal en las organizaciones 11 1.3 Habilidades del reclutador 12

Resumen 13 2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL 14

2.1 ¿Qué son las NTCL? 14 2.2 Datos generales de la NTCL “Integración de

Personal a la organización” 15 2.3 Unidades y Elementos que la conforman 16 2.4 Beneficios de la NTCL 17

Resumen 19 Evaluación 20 3. COMPETENCIA CONDUCTUALES 21

3.1 ¿Qué son las competencias conductuales? 21 3.2 Clasificación 22 3.3 La ventaja competitiva para la organización 27

Resumen 28 4. LA VISIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 29

4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización 29

4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos 30 4.3 Los requerimientos del puesto basado en competencias 31 4.4 La pre-selección 32

Resumen 32

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5. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 08

5.1 Concepto de reclutamiento 09 4.5 Población económicamente activa 11 4.6 La requisición de personal 12 4.7 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones

Resumen 13 Evaluación 6. LA ENTREVISTA 08

6.1 ¿Qué es la entrevista? 09 6.2 Tipos de entrevista 11 6.3 ¿Cómo fracasar en una entrevista? 12 6.4 Preparación de la entrevista 6.5 Reporte de entrevista

Resumen 13 7. LA SELECCIÓN DE PERSONAL 08

7.1 El concepto de selección de personal 09 3.4 El proceso de selección 11 3.5 El informe al área solicitante 12 3.6 La cartera de selección

Resumen 13 CONCLUSIÓN 15 BIBLIOGRAFIA 16

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“Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre, si la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo del trabajo del hombre”. Porque las máquinas las mueven los hombres, el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan y los desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc. las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aun fracase”.

Agustín Reyes Ponce.

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OBJETIVO GENERAL.

Al finalizar el curso, los participantes aplicarán los elementos de reclutamiento y selección de personal a la organización en base a la unidad “Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización” de la NTCL “Integración de personal a la organización”.

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INTRODUCCIÓN. En la actualidad sabemos que las exigencias de la globalización, obligan a las empresas a ser cada día más competitivas, en la búsqueda constante por lograr este objetivo, los líderes de las organizaciones han retomado el papel del factor humano como eje fundamental de la competitividad. Así pues, recae en los colaboradores del área de Recursos Humanos, buscar alternativas o nuevos caminos que consigan resultados reales, medibles y objetivos en la administración del capital humano dentro de la organización, es por ello que un área de gran oportunidad para la mejora del factor humano la encontramos en el modelo de competencias. En este curso abordamos, desde la perspectiva del reclutador y seleccionador, el modelo de competencia laboral; tanto para la profesionalización de su propia función productiva, como para virar a la selección por competencias. En el capítulo 1, de este manual, abordamos el tema del reclutador desde la perspectiva social, donde encontramos la razón de ser y saber hacer del integrador de personal a la organización, como la función que comienza con esa importante cadena social-productiva. El capítulo 2 se dedica a la introducción de las Normas Técnicas de Competencia Laboral, para que conozcan su estructura y beneficios, además, analizamos la NTCL de “Integración de personal a la organización” para que ustedes cuenten con un marco de referencia en la realización profesional de la función productiva. En el capitulo 3 abarcamos el concepto y manejo de competencias conductuales, tanto para la organización como para la función de selección. Nuestro capitulo 4, nos habla sobre la gestión del capital humano en la organización, contemplando desde la estructura organizacional hasta el perfil del puesto basado en competencias. En el capitulo 5 abordamos el proceso del reclutamiento de personal, considerando la potencialidad de la población económicamente activa y verificando los resultados del proceso de selección. El tema de la entrevista se expone en el capitulo 6, donde se verifican los tipos de entrevista y la planeación de la misma, así como el registro de los resultados, pero sobre todo, utilizamos la entrevista basada en competencias, para explorar aquello que nuestro perfil de puesto nos solicita.

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Finalmente el capítulo 7, se refiere a los aspectos necesarios para el éxito en la selección de personal, pasando desde la solicitud de empleo, hasta el reporte de selección, haciendo mayor hincapié en la evaluación de desempeño, factor fundamental para realizar selección en base a competencia laboral. Cada uno de los capítulos anteriores, aporta además de sus contenidos centrales, una sección de resumen. El manual termina con una conclusión y la sección bibliográfica que corresponde a las fuentes utilizadas para su elaboración. Al final del manual encontrará un cuaderno de trabajo y anexos que le serán útiles en el transcurso del evento.

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1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN.

Entre dos males no elijas ninguno Objetivo: Al finalizar el tema los participantes identificarán la importancia del integrador de personal a la organización.

Introducción: El papel fundamental de las organizaciones en el mundo es generar una cadena económica que de sustento a los habitantes del país y al país en sí mismo. La organización genera seguridad y calidad de vida para los empleadores y empleados, es por ello que se requiere de éxito y competitividad en los negocios para que estos prosperen y aseguren un canal de sobre vivencia y competitividad. Lograr que las organizaciones triunfen o fracasen es una tarea sumamente importante y delicada, en la que intervienen varios factores, sin embargo uno de los más fundamentales es: el factor humano, de ellos dependen las decisiones que darán rumbo y camino a la empresa. Un problema común a resolver para los emprendedores es encontrar personas que sean eficientes en su trabajo, y que además, compartan sus ideas y ambiciones de crecimiento, ¿Cómo podemos encontrar a este tipo de personas?, ¿Cómo saber sin conocerlas que nos ayudarán a llevar a cabo, y mejor aún, a crecer en nuestro proyecto?, la respuesta es única: la selección en base a criterios o necesidades definidas. Si bien entendemos que esto inicia la cadena productiva de la organización, es de suma importancia el papel que juega el Seleccionador, tema al que dedicamos un capítulo por encontrar trascendental su labor para la organización y el país.

1.1. La función del integrador.

“Zapatero a tus zapatos”, es una frase que comúnmente escuchamos en la calle, sobre todo cuando decidimos realizar una actividad que no conocemos o peor aún que no nos agrada. Tomemos un momento para reflexionar al respecto, nosotros en muchas ocasiones nos hemos visto orillados a realizar actividades que no nos agradan,

En la actualidad existe una gran demanda en la función de integración de personal a la organización que requiere cada vez de mayor profesionalismo

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Realizar dichas actividades generalmente nos resulta pesado y no nos permite desarrollar al máximo nuestras habilidades, sin embargo cuando nos dedicamos a lo que nos gusta encontramos nuestra verdadera vocación, que son nuestros sueños y anhelos, es lo que verdaderamente nos inspira, la expresión de nuestros valores. De esta forma sabemos que nuestra principal responsabilidad es contar con la vocación para realizar la función de integración de personal a la organización. Asumir la tarea de integrar al personal a la organización requiere ser sensibles a las necesidades de la organización y de los candidatos, es una labor de “hacer coincidir dos partes que se necesitan”. La tarea del integrador de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales. El integrador de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del la cultura organizacional y acerca del mercado de trabajo, fuentes de convocatoria. La habilidad contextual está formada por habilidades interaccionales. Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la "posición". Es responsabilidad del integrador atraer al candidato idóneo al puesto requerido por la organización y brindar a la organización el mejor talento que se encuentre en el mercado de trabajo. Es cierto que el integrador debe ser responsable de informar al candidato sobre las condiciones del empleo, incluyendo el clima organizacional que este presente, sobre todo para dar la libertad a los candidatos de tomar la mejor decisión sobre su futuro empleo y por consiguiente su porvenir. Como vemos el integrador es el vínculo en los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y el contexto que se presenta en la organización.

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1.2. La integración del personal en las organizaciones.

Después de que inició la revolución industrial, en las organizaciones lucrativas la selección de personal la llevaba a cabo generalmente el supervisor, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos, perdiendo la oportunidad de valorar algunas habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc., por lo que se hizo necesaria una selección técnica de personal que empleara métodos ideados por psicólogos y administradores. No es sino hasta principios del siglo XIX cuando se inicia dicha selección técnica y, particularmente, es la primera Guerra Mundial, la que plantea la necesidad de seleccionar grandes cantidades de individuos que estuvieran destinados a tareas específicas, esto tuvo como consecuencia el uso de técnicas psicológicas de evaluación de personal. Así la función del reclutamiento ha sufrido cambios de acuerdo a la época y al contexto. En la actualidad las organizaciones competitivas consideran al factor humano como su gran aliado y arma para sobrevivir, competir y ganar mercado, son los que logran hacer la diferencia entre los negocios. La estrategia en las organizaciones deriva de la planeación del factor humano y se consideran los siguientes factores: el foco del negocio, las capacidades que necesita la organización para cumplir los objetivos del negocio, buscar diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias, uno de los primeros pasos y de los más fundamentales es la integración del personal, de este depende el éxito del desempeño de la organización. El factor humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, en las organizaciones, posee su propio capital humano. Si las personas valiosas abandonan la compañía se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos. Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible.

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1.3. Habilidades del reclutador.

Como lo hemos visto en los temas anteriores la función del reclutador es trascendental para las personas y las organizaciones, entonces ¿Cuáles son las características del integrador?, ¿Qué debemos buscar en los candidatos para tener éxito en la integración de personal? Resolvamos estas preguntas. A manera de lista el integrador debe cumplir con las siguientes características: � Empático: esta característica es imprescindible en un integrador. La empatía es

ponerse en el lugar de los otros, “Estar en los zapatos del otro”, para conocer sus sentimientos e ideas y así tratarlo en relación a esas circunstancias. El tiempo con el que contamos para conocer a los candidatos es corto, requerimos de la cooperación y sinceridad del candidato para descubrir con la mayor rapidez posible características de personalidad y habilidades para el trabajo, además de requerir la mejor dispocisión para el proceso de evaluación. Si el integrador es empático lograra obtener mejores resultados en el desempeño del candidato durante el proceso de selección y evaluación.

� Dinámico: entendemos por dinámico una persona activa y emprendedora, actúa con prontitud y energía. Esta característica es indispensable para logar la atención de los candidatos a solicitar las vacantes, así como para el logro de los objetivos.

� Flexible: cuando encontramos una persona flexible, vemos que se adapta con facilidad a los cambios y diversas situaciones o circunstancias, encontrando soluciones variadas. Debido a la naturaleza del trabajo el integrador se enfrenta a la tarea de seleccionar candidatos para diversos puestos de trabajo, lo que requiere de adaptabilidad en el proceso de integración.

� Motivador: entendemos que el motivador ocasiona hechos planeados, generalmente ante un sentido positivo. Considerando que el objetivo del integrador es atraer el talento humano, es necesario que motive al candidato a finalizar el proceso, esto debido a que continuamente nos encontramos candidatos que se encuentran en más de un proceso de selección y pueden declinar al proceso.

� Responsable: sabemos que este requisito es obvio, se requiere de una gran responsabilidad para respetar el proceso de selección y evitar integrar candidatos que nos caigan bien y no cumplan con los requisitos del puesto. Otro aspecto es ser responsable en el trato con los candidatos, en ocasiones el integrador puede sentir que tiene el poder, y hasta cierto punto es verdad, pero lejos de ser así, es mucho más importante que sea consciente de que trata con personas y que al tener contacto con ellas hay una influencia en su vida sobre todo en el momento de la entrevista, aquí abrimos emociones y es necesario

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cerrarlas cuando se finaliza. Por último se requiere entregar un informe sobre los resultados del proceso de selección en tiempo y forma.

� Habilidad de comunicación verbal y escrita: como lo mencionaba en el punto anterior, estas habilidades se requieren fundamentalmente para dos actividades: la comunicación escrita es necesaria para establecer contacto con los clientes internos y los candidatos a los puestos vacantes. Mientras que la información que se genera en los reportes debe ser clara y entendible para quien va a tomar la decisión final respecto a la contratación.

� Habilidad de análisis de información: esta fundamentalmente se requiere para llevar a cabo las actividades de reclutamiento y selección, debido a que se consideran varios factores en la toma de decisión de los candidatos. Sabemos que en general no nos encontramos candidatos 100% apegados al perfil del puesto y necesidades de la empresa, y que requerimos de esta habilidad de análisis para conjuntar ambas necesidades.

� Abierto y amable: características indispensables para entenderse con las personas. El integrador en general debe caerle bien a la gente, continuamente trata con infinidad de personas con diferentes características de personalidad, experiencias e ideas.

Resumen: Encontramos que la labor del integrador es importante tanto para los candidatos como para las organizaciones y el país, sabemos que se requiere de profesionalismo al realizar esta función productiva. Esta profesionalización es benéfica para el integrador. Las organizaciones a lo largo de la historia se han preocupado por mejorar y encontrar prácticas de mayor calidad tanto para los servicios y los productos como para las personas que colaboran con ellos dentro de la organización, y que hoy en día se preocupa y ocupa más por el factor humano, encontrando que este es el que marcará el rumbo de la organización. Por ser así, buscando continuamente métodos más eficaces y efectivos de atraer el talento y conservarlo, para ello es necesario ocasionar una buena impresión en el proceso de integración que es el primer contacto entre candidatos y empresarios. Como el integrador es responsable de generar esa primer impresión debe contar con ciertas cualidades como ser: Empático, Dinámico, Flexible, Motivador, Abierto, amable y responsable, además de contar con habilidad de comunicación verbal y escrita y habilidad de análisis de información. Contar con un integrador de personal con estas características nos acercará al éxito en la atracción del talento humano a nuestras organizaciones.

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2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL.

Objetivo: Al finalizar el tema los participantes identificarán los preceptos que conforman las NTCL, así como la trascendencia de la NTCL “Integración de personal para la organización” para la realización profesional de la función productiva.

Introducción: Aunque hoy día la administración de personal con enfoque en competencias parece ser una simple moda, debemos considerar que es la respuesta a una necesidad de calidad y competitividad que hace fuertes a los individuos: forma gente calificada y competente, la que puede y quiere, y que constituye la mejor riqueza para sí misma, para las organizaciones y para el país. Es por eso que surgen las Normas Técnicas de Competencia Laboral, para garantizar la calidad en el trabajo. A continuación hablaremos de los preceptos y contenidos de la NTCL “Integración de Personal a la Organización”, esto nos permitirá contar con parámetros válidos, objetivos y de calidad para la realización profesional de la trascendental labor del Reclutador y Seleccionador, además de guiarnos en el manejo, beneficio y utilidades de las NCTL para el desarrollo de las organizaciones.

2.1 ¿Qué son las NTCL?

Las Normas Técnicas de Competencia laboral en adelante les llamaremos “NTCL”, son elaboradas por especialistas en la función productiva, son conocidos como: Comités de Normalización y Certificación en Competencia Laboral, esto permite que cuenten con información actual y confiable sobre la fuerza laboral y además a través del intercambio de información e ideas aportan los requerimientos de calidad esperados de los empleados. Este proyecto es generado por el gobierno y busca articular al sector privado y el sector educativo, quienes a través de CONOCER generan las NTCL.

La competencia laboral es la capacidad productiva que se define en términos de desempeño de una persona y es medible y demostrable en un contexto laboral determinado.

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La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Las NTCL se componen de:

• Unidades de competencia laboral es la descripción de un conjunto de funciones productivas organizadas en elementos de competencia.

• Elementos de competencia laboral es la descripción de los aspectos críticos de una función productiva.

• Criterios de desempeño señalan los atributos, cualidades o características que debe tener el trabajo para ser considerado de calidad.

• Campo de aplicación define las condiciones de trabajo, material, equipo, herramientas, características de la organización, documentos y /o especificaciones técnicas de acuerdo a los elementos.

• Evidencias de evaluación, se consideran cuatro factores: los productos, el desempeño, el conocimiento y la actitud.

• Lineamientos de evaluación indican parámetros objetivos y válidos para la evaluación. LLaa NNTTCCLL ddeessccrriibbee::

Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho. Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud.

LLaa NNTTCCLL rreefflleejjaa::

Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral.

La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo. La capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse

con terceros. La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

2.2. Datos generales de la NTCL. Título: Integración de personal a la organización. Código: CRCH0156.01 Propósito: RRReeecccllluuutttaaarrr,,, SSSeeellleeecccccciiiooonnnaaarrr,,, CCCooonnntttrrraaatttaaarrr eee IIInnnttteeegggrrraaarrr aaalll pppeeerrrsssooonnnaaalll dddeee

aaacccuuueeerrrdddooo aaa lllooosss rrreeeqqquuueeerrriiimmmiiieeennntttooosss dddeee lllaaa ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnn...

La NTCL expresa el saber, saber ser y saber hacer de las personas.

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Nivel de competencia: Tres. Justificación del Nivel Propuesto: El desempeño laboral de las funciones que integran esta calificación requiere de personal con un nivel importante de conocimientos especializados, habilidades y actitudes de servicio tanto para la organización como con los potenciales colaboradores de esta.

Área de competencia: Servicios de finanzas, gestión y soporte administrativo. Subárea de competencia: Administración de personal.

Tipo de norma: Nacional. Cobertura: Nacional.

2.3. Unidades y elementos que la conforman.

2 unidades de Competencia Laboral conforman la Calificación: UNIDAD 1. RRReeecccllluuutttaaarrr yyy ssseeellleeecccccciiiooonnnaaarrr pppeeerrrsssooonnnaaasss dddeee aaacccuuueeerrrdddooo aaa lllooosss rrreeeqqquuueeerrriiimmmiiieeennntttooosss dddeee lllaaa ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnn... 2 Elementos conforman la unidad: Elemento 1.1 Reclutar a las personas que potencialmente puedan desempeñar las funciones vacantes. Elemento 1.2 Selecciona a la persona que cubra con los requisitos establecidos de acuerdo a las funciones específicas a desarrollar.

Norma Calificación

Unidad

Unidad

Elemento

Criterios de desempeño Campo de aplicación Evidencias por desempeño Evidencias por producto Evidencias de conocimiento Evidencias de actitudes Lineamientos para la Evaluación

Elemento

CCoommppoonneenntteess ddee llaa NNTTCCLL

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UNIDAD 2. CCCooonnntttrrraaatttaaaccciiióóónnn eee iiinnnddduuucccccciiióóónnn dddeeelll pppeeerrrsssooonnnaaalll eeennn lllaaa ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnn...

3 Elementos conforman la unidad: Elemento 2.1 Contratar al personal seleccionado de acuerdo a las políticas de la organización y a la legislación vigente. Elemento 2.2 Realizar el proceso de inducción organizacional del personal de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos. Elemento 2.3 Asegurar que se cumpla la inducción del personal a sus nuevas funciones de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.

2.4. Beneficios de las NTCL.

Hoy sabemos que las competencias relacionadas con las tareas de trabajo, se enfocan básicamente en las funciones productivas que conforman los puestos de trabajo, es decir, son las actividades críticas y necesarias para desempeñar en un puesto de trabajo, y cumplen con el criterio de ser identificables, medibles y evaluables. Si consideramos que las NTCL buscan la pertenencia entre educación y trabajo podemos encontrar distintos beneficios en el ámbito laboral, beneficios que a continuación mencionamos:

a. Se utilizan como eje en el proceso de reclutamiento y selección de personal, las calificaciones son descripciones efectivas de las competencias que integran el puesto de trabajo, encontramos el conocimiento necesario para desempeñar la función en los criterios de desempeño, veamos un ejemplo:

La empresa requiere contratar una telefonista para el área de atención a clientes, entonces tomaremos como referencia la Norma de “Atención telefónica y Servicios de Telemercadeo”, en base a los criterios de desempeño definimos las siguientes competencias:

Realiza la atención telefónica con fluidez, control de las pausas y respuesta amable, en un tono de voz modulado dicción y ritmo determinadas en las técnicas de comunicación telefónica.

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Aplica el protocolo telefónico, iniciando con el saludo al cliente, la

identificación de la empresa y la persona el ofrecimiento de ayuda o propósito de la llamada.

Solicita la autorización al cliente para poner la llamada en espera y agradece al reestablecer la comunicación, sin exceder la duración máxima de tiempo establecida.

Las respuestas ofrecidas al interlocutor corresponden con el propósito de las preguntas realizadas.

Se atiende el mensaje del cliente sin que sea interrumpido en su emisión completa.

Realiza el cierre de la comunicación telefónica confirmando el propósito de la llamada y agradeciendo al cliente la atención brindada.

Estas competencias se definen en el perfil y descripción del puesto de trabajo, determinando la calidad que se espera del trabajo. En el proceso de selección realiza una investigación minuciosa sobre las competencias mencionadas con anterioridad y establece de acuerdo a ellas parámetros de evaluación.

b. En un sistema organizacional, este proceso de selección permite

determinar las brechas de los candidatos, fungiendo así como una DNC, siendo que el modelo permite capacitar a los candidatos en las brechas detectadas, bajo el mismo modelo de competencias.

c. Pero además es útil para que la organización cuente con parámetros

objetivos de evaluación de desempeño y brinde las condiciones mínimas de seguridad e higiene.

La organización comprometida con la calidad, puede garantizar a través de la evaluación y certificación la competencia de cada uno de sus colaboradores, los que además le permitirá contar su talento humano.

Dentro de los beneficios más sustanciales encontramos: Beneficios para las empresas:

Contar con información confiable sobre la mano de obra calificada. Facilita sus procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de

personal. Elevar su productividad y calidad. Mejorar el aprovechamiento de sus recursos. Promover entre sus trabajadores una nueva cultura laboral.

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Beneficios para los trabajadores:

Combinan formación y trabajo en un sistema de educación continua. Pueden transferir la competencia a otros campos de la actividad laboral. Adquieren, generan y acumulan capital intelectual. Conocen con mayor precisión su situación en el mercado de trabajo. Definen opciones de formación.

Resumen.

Las normas técnicas de competencia laboral, nacen en búsqueda de la mejora y la competitividad. La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Describe el saber, saber hacer y saber de las personas. La norma de “Integración de personal a la organización” nos proporciona parámetros válidos, objetivos y de calidad para la realización profesional de la trascendental labor del Reclutador y Seleccionador. Se compone de lo siguiente:

Unidades Elementos Criterios de desempeño Campo de aplicación Evidencias de evaluación Lineamientos de evaluación

Las NTCL se pueden utilizar para reclutamiento y selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, implantar o complementar un sistema de calidad. Los beneficios de las NTCL son tanto para trabajadores como para empresarios. En el Anexo encontrará la NTCL “Integración de personal a la organización completa en su versión original, es importante que la lea e identifique todos sus elementos.

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AUTOEVALUACIÓN 1. Las Normas Técnicas de Competencia Laboral. INSTRUCCIONES: Relacione la letra que corresponda de la columna de definiciones del lado izquierdo, con la respuesta correcta de su concepto del lado derecho.

Definiciones Respuesta PuntajeA. Elaboran las NTCL ( ) Título 2 de la

NTCL “IPO” 1

B. Señalan los atributos, cualidades o características que debe tener el trabajo para ser considerado de calidad

( ) Beneficio para los trabajadores

1

C. Es la descripción de un conjunto de funciones productivas organizadas en elementos de competencia

( ) Criterio de desempeño

1

D. A través de esta Institución se conforma el Sector empresarial, educativo y del trabajo, para generar las NTCL

( ) Título 1 de la NTCL “IPO”

1

E. Contratación e inducción de personal a la organización

( ) Título de la calificación

1

F. Es la capacidad productiva que se define y mide en términos de desempeño de una persona y es medible y demostrable en un contexto laboral determinado

( ) Unidades 1

G. Integración de personal a la organización. ( ) CONNOCER 1 H. Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización.

( ) Competencia laboral

1

I. Conjunto de conjunto de conocimientos habilidades y destrezas que son aplicadas al desempeño de una función productiva a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo

( ) Comités de normalización y certificación de competencia laboral

1

J. Pueden transferir la competencia a otros campos de la actividad laboral.

( ) NTCL 1

K. Contar con información confiable sobre la mano de obra calificada.

( ) Beneficio para las empresas

1

Número de respuestas afirmativas: Total de reactivos: 11 Total de respuestas afirmativas: Indicador de avance: Si obtuvo 8 puntos o más usted esta preparado para continuar con el siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

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3. Competencias conductuales.

Objetivo: Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencias conductuales para definir los requerimientos de los puestos de trabajo. Introducción: El ámbito laboral ha sufrido drásticos y vertiginosos cambios, desde la revolución industrial, hasta la época actual, en búsqueda de mejora, los expertos en materia de investigación laboral han pasado por diversas teorías desde el Taylorismo hasta llegar hoy día al enfoque de competencias. En este enfoque encontramos tres áreas básicas: las competencias a través de tareas, competencias de atributos personales y el enfoque integrado (holístico) de competencia. En este capítulo abordaremos las competencias de atributos personales, determinadas a través de la planeación estratégica de la organización. Estas competencias de atributos personales que son útiles para el desarrollo y éxito de las organizaciones.

3.1. ¿Qué son las competencias conductuales?

Las competencias conductuales son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”. Por ejemplo: conocimiento del negocio, toma de decisiones, resolución de problemas, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, etc. Estas competencias pertenecen a la clasificación de: competencia de atributos personales, veamos su definición: Son los atributos de trasfondo que ocasionan un desempeño laboral exitoso, estas características poseídas por las personas definen el campo de lo que quieren hacer y cuentan con un desempeño superior en el trabajo. Estas competencias se centran en aspectos característicos de las personas son de carácter muy amplio y permiten su aplicación en diversos contextos de trabajo. Dado las características de estas competencias vemos que son más difíciles de detectar y medir, ejemplificaremos con el modelo del “Iceberg” de Spencer y Spencer.

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Fuente: Spencer y Spencer Podemos observar que las áreas más difíciles de detectar y desarrollar son las relacionadas con el concepto de uno mismo, actitudes y valores, es por ello que son las competencias más difíciles de identificar y desarrollar.

3.2. Clasificación.

Para abordar este tema tomaremos como eje las aportaciones e investigaciones de algunos autores que clasifican y definen las competencias de atributos personales y que nos serán útiles. Aunque sabemos que las competencias básicas son determinadas por la organización, las llamamos así por que la empresa desea que todo su personal las posea y las desarrolle. Estamos concientes que las competencias de atributos personales, le pertenecen a cada individuo, sin embargo, las organizaciones pueden buscar, generar o mantener las competencias necesarias para la consecución de sus logros.

A continuación enunciaremos las definiciones de las competencias de atributos personales generadas por Martha Alles en su diccionario Gestión por competencias. Aquí las competencias no son desglosadas en grados, sin embargo estas pueden clasificarse por rangos, niveles o tipo de negocios.

Abordados con frecuencia

Destrezas

Conocimiento

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad

Visible Más fácil de identificar

No Visible Más difícil de identificar

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COMPROMISO Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar o instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos tanto personales como profesionales.

ËTICA Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aún en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar y la empresa así lo desea y lo comprende.

PRUDENCIA Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para si mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas características, sensatez y moderación y sentido común aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

JUSTICIA Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo de personal; velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

FORTALEZA Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

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ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados, Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.

CALIDAD DEL TRABAJO

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformados en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.

SENCILLEZ Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas.

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ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.

TEMPLE Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto.

PERSEVERANCIA

Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización.

INTEGRIDAD

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.

INICIATIVA Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.

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INNOVACIÓN Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.

FLEXIBILIDAD Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

EMPOWERMENT Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

AUTOCONTROL Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás.

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CONCIENCIA ORGANIZACIONAL Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Fuente: Martha Alles.

3.3. La ventaja competitiva para la organización.

Si realizáramos una encuesta respecto a las empresas más admiradas en el mundo, seguramente recibiríamos respuestas como General Electric, Microsoft, Coca Cola o Toyota, pero lo que las personas respetan de estas empresas no es su estructura organizacional, incluso muchos de ellos ni siquiera la conocen, más bien admiran sus capacidades, por ejemplo: su innovación o su respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, es decir sus capacidades. Estas capacidades son el resultado de la inversión las prácticas de Recursos Humanos, y marcan diferencia entre otras compañías son estables en el tiempo y difíciles de imitar. También sabemos que no son fáciles de medir por lo que en muchas ocasiones los ejecutivos de alto nivel le restan importancia, sobre todo en comparación de inversiones tangibles. Estas capacidades organizacionales se pueden traducir en competencias, para la organización serán competencias básicas y se trasladan a competencias individuales con la finalidad de obtener los resultados y el crecimiento esperado por la organización. Así pues vemos que la necesidad de las organizaciones en contar con competencias conductuales, generales o transversales no se refiere a la moda del momento, sino a la búsqueda de alternativas reales y eficaces.

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Resumen.

Las competencias conductuales son determinadas por la organización y se trasladan a competencias de atributos personales, por lo que solo le pertenecen a los individuos. Estas competencias son las más difíciles de identificar y desarrollar. Por ello nos apoyamos en la clasificación de Martha Alles para determinar algunas competencias como:

Compromiso. Ética. Prudencia. Justicia. Fortaleza. Orientación al cliente. Orientación a resultados. Calidad del trabajo. Sencillez. Adaptabilidad al cambio. Temple. Perseverancia. Integridad. Iniciativa. Innovación. Flexibilidad. Empowerment. Autocontrol. Desarrollo de las personas. Conciencia organizacional.

De las competencias conductuales que determine la organización resultará su ventaja competitiva más valiosa, sobre todo por su dificultad de imitar.

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4. La visión de Recursos Humanos para la Gestión por

Competencias.

Objetivo: Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencia laboral como base del proceso de Reclutamiento y Selección. Introducción: Al igual que muchas actividades y funciones dentro de la empresa, la función de reclutamiento y selección de personal en cualquier organización, sin importar su tipo o giro al que se dedique, requiere la existencia de una serie de elementos que la guíen y sustenten. Así, en materia de reclutamiento y selección de personal, el desempeño efectivo de la función requiere de la existencia de bases tales como: 1) Misión y visión de la organización. 2) Organigrama. 3) Políticas y normas claras y precisas en materia de personal, sobre todo lo relativo a la admisión de candidatos a la institución. Por ejemplo: edad, características físicas, medio social, etc. 4) Procedimientos administrativos establecidos. 5) Análisis y descripciones de puestos, etc.

4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización.

Para comenzar este tema es necesario considerar que todas las organizaciones, empresas o instituciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura organizacional u orgánica, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creación. Para entender y describir estas unidades de trabajo la organización requiere contar con:

Estructura organizacional, que es una descripción ordenada de las unidades administrativas de la organización en función de sus relaciones de jerarquía.

Organigrama, siendo este la representación gráfica de la estructura organizacional que muestra la composición de las unidades administrativas.

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Funciones que delimiten las responsabilidades dentro de la estructura

organizacional. Sabemos que dentro de esta estructura organizacional encontraremos en alguna parte el área de Recursos Humanos, ¿Qué es necesario considerar para ubicar el área de Recursos Humanos en la organización? Lo primero que debemos considerar es la estrategia de la organización u institución, debemos saber ¿Cuál es el valor agregado que la organización quiere brindar a sus clientes? ¿Cómo se quiere diferenciar del resto de las empresas que se encuentran en el mercado? Las respuestas a estas interrogantes las encontramos en la misión de la empresa, que nos va a indicar la razón de ser de la organización, además de decirnos lo que se espera de los colaboradores y enuncia los beneficios de los productos o servicios que brinda. Como segundo factor encontraremos la visión y los valores que complementarán el rumbo de la organización. Es claro que si la organización tiene una primordial preocupación por permanecer y crecer en el mercado requerirá del apoyo y participación activa de sus colaboradores, entonces el área de Recursos Humanos será primordial en la estrategia y tendrá como principal objetivo contar con un stock de talento humano que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Por lo tanto Recursos Humanos deberá ser un aliado estratégico de negocios para la organización, para lograr esto debe tener la misma autoridad y jerarquía que el área de finanzas, y debe contar con indicadores de rentabilidad.

4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos.

Como lo hemos mencionado con anterioridad hoy en día el factor humano es un punto fundamental del éxito para las empresas, por lo tanto las prioridades para Recursos Humanos han cambiado. Una tarea fundamental del área de RRHH es apoyar a las organizaciones a lograr la ventaja competitiva a través de los colaboradores, por lo tanto deben satisfacer los siguientes criterios:

� Los recursos deben ser valiosos: El valor de los colaboradores aumenta cuando encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. También los

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programas de desarrollo organizacional deben estar diseñados para incrementar el valor en los colaboradores.

� Los recursos deben ser únicos. Los colaboradores se convierten en una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia. Por eso las grandes organizaciones invierten una gran cantidad de dinero en contratar y capacitar a los mejores colaboradores para obtener ventajas sobre sus competidores.

� Los recursos deben ser difíciles de imitar. La cultura de la organización debe buscar obtener el mayor provecho de sus colaboradores para el logro de los objetivos, dificultando con esto que imiten sus capacidades y contribuciones.

� Los recursos deben estar organizados. Aquí se trata de combinar los talentos de los colaboradores y desplegarlos a nuevas tareas cuando sea necesario. Es necesario dar prioridad al trabajo en equipo y la colaboración para asegurar una fuerza laboral organizada.

Estos cuatro criterios se convierten en la pieza fundamental para que la organización responda a los desafíos competitivos de la actualidad tales como: la globalización, tecnología, administración del cambio, stock de capital humano, respuesta al mercado, control de costos. De tal forma encontramos que el área de Recursos Humanos debe ser administrada a través de las siguientes actividades:

Planeación. Atracción del talento. Definición de puestos. Diseño de puestos. Capacitación y desarrollo. Evaluación de desempeño. Comunicación organizacional. Compensaciones y prestaciones. Relaciones laborales.

4.3 Los requerimientos del puesto basados en competencia.

Ya sabemos que la gestión del capital humano y la integración del mismo a la organización requieren de ciertos elementos administrativos que hagan posible su ejercicio efectivo.

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Pero encontramos que como paso inicial del proceso de integración de personal a la organización debemos conocer los requerimientos del puesto de trabajo. Es muy importante mencionar que los puestos de trabajo no son creados de acuerdo a las personas, más bien son creados de acuerdo a las necesidades de la organización, aunque en la experiencia sabemos que cuando encontramos a una persona que desempeña muy bien sus funciones y por algún motivo deja de laborar en la compañía cuando el jefe inmediato requiera su reemplazo, muy comúnmente nos dirá: que sea como el señor X, o por el contrario si fuese muy malo que no sea como el señor X. En definitiva nunca encontraremos a nadie como el Sr. X, por el simple principio de que todos los seres humanos somos diferentes, entonces tenemos que definir los requerimientos del puesto de acuerdo a las actividades que se realizarán en la organización y considerando el impacto de esas actividades para la organización. Esto nos da pauta a generar un perfil del puesto, donde se plasmen todos requerimientos del puesto a modo que sea un documento de lectura sencilla y concisa. Un elemento primordial del perfil del puesto es la remuneración económica, esta nos ayudará a evaluar el grado de dificultad de integrar a una persona a la organización. Como lo hemos visto en los temas anteriores la organización que se basa en un sistema de competencias, debe contar con perfiles de puestos por competencias a continuación enunciaremos los pasos a seguir para elaborar un perfil basado en competencias.

1. El personal de recursos humanos encargado de la elaboración del perfil debe estar familiarizado con el puesto de trabajo y debe tener la capacidad de transmitir con claridad las responsabilidades o deberes del puesto de trabajo, la información debe provenir del jefe inmediato y gerente del área.

2. Se debe realizar un análisis del área de resultados, esto es que las acciones que implica la realización de las tareas se deben traducir en resultados.

3. También debemos realizar un análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, esto nos ayuda a identificar en que circunstancias específicas el candidato debe de utilizar sus habilidades, destrezas y conocimientos.

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4. Determinación de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de

trabajo: edad, sexo, estado civil, domicilio, disponibilidad, documentación, formación requerida, idiomas y/o experiencia. Hay que considerar que en países como EEUU algunos de estos requerimientos son discriminantes.

5. El análisis del entorno social del puesto de trabajo donde consideramos las características del jefe inmediato, de clientes y proveedores frecuentes. Hay que recordar que el estilo de comunicación y liderazgo que se encuentre en tanto en su jefe inmediato como en los clientes puede ser determinante para la selección de personal.

6. Determinación de las competencias conductuales requeridas para el puesto de acuerdo al nivel jerárquico y a los resultados esperados del puesto de trabajo.

7. Determinación de las competencias técnicas del puesto de trabajo, de acuerdo a las tareas requeridas para el puesto de trabajo.

8. Habrá que considerar el perfil motivacional para el puesto, la evaluación de la personalidad nos ayudará a descubrir el nivel de motivación y así predecir en gran medida el éxito en el trabajo.

9. En el diseño del perfil habrá que considerar el plan de carrera para ese puesto de trabajo.

10. Si el perfil es considerado difícil de cubrir habrá que elaborar un segundo perfil que lo cubra al 80%.

Formato sugerido. Código del Puesto: 1.- IDENTIFICACION: Nombre del Puesto: _____________________________________________________ Otros Nombres Afines al Puesto: _____________________________________________________ Giro: ____________________________ Lugar de Trabajo: ________________________ Sección:___________________________ Departamento: ________________________ Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________________________ Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.). ____________________________________________________ 2.- OBJETIVO DEL PUESTO: (Resuma en forma general las funciones principales del cargo)

-

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____ Trabajar rápidamente. ____ Atención auditiva. ____ Distinción de colores y formas. ____ Sentido del olfato. ____ Levantar ___kilos promedio. ____ Transportar ___ kilos promedio. ____ Tirar ___ kilos promedio.

3.- DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace? DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias: Periódicas: Aquellas realizadas semanal o mensualmente

Ocasionales: Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.

Actividad: ¿Qué hace? Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace? A.- Actividad: Descripción: B.- Actividad: Descripción: C.- Actividad: Descripción: ESPECIFICACIONES 4. Requerimientos físicos. Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.

Diaria Periódica Ocasional

Diaria Periódica Ocasional

Diaria Periódica Ocasional

____ Caminar. ____ Estar en pie. ____ Darse vuelta frecuentemente. ____ Agacharse. ____ Arrodillarse. ____ Tenderse. ____ Destreza de pies o piernas.

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5. Requerimientos intelectuales. Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo. ____ Planear. ____ Controlar. ____ Organizar. ____ Dirigir. ____ Analizar. ____ Calcular. ____ Deducir. ____ Concentración. ____ Tomar decisiones. ____ Otros. En caso de otros especificar _____________________________________________________________________________________ 6. Condiciones ambientales Ocasional Permanentemente Trabaja en: - Oficina _____________ __________________ - Bodega _____________ __________________ - Taller _____________ __________________ - Interperie _____________ __________________ Expuesto a: - Calor ambiental _____________ __________________ - Frío ambiental _____________ __________________ - Temperatura adecuada _____________ __________________ - Cambios bruscos de _____________ __________________ Temperatura - Humedad ambiental _____________ __________________ - Ambiente seco _____________ __________________ - Necesidad de mojarse _____________ __________________ - Lugar polvoriento _____________ __________________ - Suciedad _____________ __________________ - Hedor _____________ __________________ - Ruido Intenso _____________ __________________ - Vibraciones _____________ __________________ - Emanaciones tóxicas _____________ __________________ - Ventilación adecuada _____________ __________________ - Mala iluminación _____________ __________________ - Materiales explosivos _____________ __________________

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7. Riesgos: De enfermedad profesional: No____ Si____ De accidente de trabajo: No____ Si____ ____ Cortaduras. ____ Contusiones. ____ Quemaduras. ____ Pérdida del conocimiento. ____ Choques eléctricos. ____ Afecciones a los oídos. ____ Afecciones a los oídos. ____ Asfixias. ____ Fracturas. Accidentes por conducción vehículos o maquinaria. ____ Otros. En caso de otros especificar: _____________________________________________________________________________________ 8. Conocimientos que requiere el cargo. Conocimientos especiales necesarios: ____ Idiomas ¿Cuáles? ________________ ____ Estudios ¿Cuáles? ____________________ ____ Administración y Finanzas ____ Contabilidad ____ Comercialización y ventas ____ Computación ____ Otros En caso de otros especificar: _____________________________________________________________________________________ 9. Experiencia y entrenamiento. A) Experiencia previa necesaria. _____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo. De 0 a 3 meses De 4 a 12 meses Más de 12 meses _______________ ______________ _______________ ________________ _______________ ______________ _______________ ________________ _______________ ______________ _______________ ________________ B) Entrenamiento _____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo. ______ Teórico _____ Práctico ¿En qué?

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10. Supervisión y relaciones. 1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del supervisor _____________ Instrucciones específicas ______________________ _____________ Instrucciones generales ______________________ _____________ Información de políticas ______________________ 2. Tipo de controles necesarios: Cargo del supervisor _____________ Verificación de resultados ______________________ _____________ Verificación de procedimientos ______________________ _____________ Verificación de instrucciones ______________________ En caso de otros especificar: _____________________________________________________________________________________ 3. Frecuencias de controles: ______ Permanente ______ Mensual ______ Semanal ______ Diario Indique las labores exentas de revisión: ________________________________________________________________________________ 4. Ejerce supervisión: _______ Sí _______ No (Pase al punto C)

1. Extensión de la supervisión. Cargos supervisados No. De personas

______________________________ _________________ ______________________________ _________________ ______________________________ _________________ 2. Tipo de instrucciones necesarias: Instrucciones específicas _________ Políticas generales _________ Fijación de objetivos _________ 3. Tipo de controles necesarios: Verificación de resultados _________ Verificación de procedimientos _________ Verificación de instrucciones específicas _________ Otras formas de control _________ 4. Frecuencia de los controles: Permanente _______ Mensuales _____ Diarios _______ Semanales _____

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C) Relaciones con otros cargos: _______ Sí _______ No Cargos con los que se relaciona que no supervisa: _____________________________________________________________________________________ Tipos de relaciones: __________ Asesora __________ Forma parte del equipo __________ Colabora con tareas específicas __________ Otros D) Características del cargo: Trabajo individual ____________ Trabajo en equipo ____________ Supervisión o mando ____________ Acción controlada ____________ Organización ____________ Otras ____________ E) Naturaleza del cargo: Administrativo ____________ Técnico ____________ De ventas ____________ De servicios ____________ 11. Responsabilidades exigidas por el cargo:

1. Por maquinaria y equipo: ____________________________________________________________________________________ 2. Por materiales: ____________________________________________________________________________________

3. Por custodia de valores o información confidencial: _______ Dinero, estampillas u otros valores. Hasta que monto: $___________ _______ Cheques y/o letras de cambio. Hasta que monto: $__________ _______ Registro contable _______ Archivos contables _______ Información confidencial ¿Qué tipo? _____________________________________

4. Por contactos personales: ______ Relaciones Públicas ____________________________ ______ Relaciones Técnicas ____________________________ ______ Relaciones Comerciales ____________________________ ______ Otros ____________________________

5. Por seguridad de otros. _____ Sí _____ No

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A continuación se muestra un formato de referencia para realizar un perfil por competencias: Cliente (interno o externo): Objetivo del puesto: Descripción del cargo: Dependencia Sectores a cargo Dibujo del organigrama:

Acciones Áreas de resultados

Establecer contacto con clientes potencialesMantener entrevistas comerciales Cerrar operaciones e instrumentarlas Efectuar el seguimiento de operaciones comerciales con clientes nuevos

Incrementar el volumen de negocios de acuerdo con los objetivos comerciales fijados por la dirección

Plan de carrera: En ________ años. En ________ años. En ________ años. Requisitos: Experiencia (tipo de empresa, funciones, número de años) Educación (primaria, secundaria, preparatoria, licenciatura, posgrados) PC

Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe

Ingles Francés Portugués Alemán Otro

Edad Sexo Domicilio Disponibilidad de viajar Disponibilidad de cambio de residencia

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Responsabilidad del cargo.

Informar Colaborar Controlar Convencer

Superiores Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros

Características del entorno social:

Jefe Clientes importantes Colegas Proveedores Colaboradores

Competencias conductuales requeridas

Competencias conductuales Grado No necesaria

A B C Flexibilidad Capacidad de aprendizaje

Competencias técnicas requeridas

Competencias conductuales Grado Certificado

Experto Medio Inicial

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Usos de las descripciones de puestos. Una lista de las funciones de un puesto o cargo resulta útil para una serie de actividades administrativas como: Planeación de la plantilla laboral de la organización.

Integración del personal a la empresa. Reclutamiento. Contar con la descripción de un puesto permite al

departamento de personal seleccionar las fuentes y medios idóneos para buscar al candidato adecuado.

Selección. Sin descripciones de puesto no hay selección de personal propiamente dicha. Aquellas permiten que el departamento de personal sepa exactamente lo que la persona que llegue ocupar el cargo requiere tener en términos de conocimientos, habilidades y actitud para su adecuado desempeño.

Contratación. Para asegurar que la persona contratada cumpla con los requisitos necesarios.

Inducción orientación y/o capacitación. Para ayudar al nuevo empleado a entender que se espera de él y/o para identificar las necesidades de capacitación de los empleados resaltando las discrepancias entre los requisitos de una posición y las capacidades actuales del trabajador.

Supervisión. Para ayudar a que el supervisor haga un seguimiento regular del desempeño del empleado.

Evaluación del desempeño. Para ayudar al supervisor a revisar sistemáticamente el desempeño del empleado en todas las tareas asignadas.

Coordinación del trabajo. Para ayudar al administrador a estar seguro de que todas las tareas se asignen al empleado apropiado y que no haya duplicación de funciones.

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Código del Puesto: RHERSP-01

IDENTIFICACION DEL PUESTO: Nombre del Puesto: Ejecutivo de reclutamiento y selección de personal. Otros Nombres Afines al Puesto: Analista de Selección de personal, Auxiliar de selección. Actividad: Integrar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización. Oficina: Lugar de Trabajo: Corporativo. Navarra No. 187, Col. Alamos, Deleg. Benito Juárez Departamento: Sección: Recursos Humanos. Reclutamiento y Selección. Cargo y Nombre del Jefe inmediato: Juan Pastrana, Coordinador de Reclutamiento y Selección. Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).: Roberto Castro, Gerente de Recursos Humanos. Edad: 22 a 35 años Sexo: Indistinto Domicilio: Distrito Federal. Disponibilidad de viajar: Sí (una vez al mes) Disponibilidad de cambio de

residencia; No

OBJETIVO DEL PUESTO: Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización.

DESCRIPCIÓN: DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias: Periódicas: Aquellas realizadas semanal o mensualmente

Ocasionales: Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes.

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A.- Actividad: Recibe la requisición de personal. Descripción: Verifica la requisición de personal, con el área solicitante, para determinar las posibilidades y tiempo de cobertura. B.- Actividad: Selecciona fuentes y medios de captación. Descripción: Realiza la selección de medios y fuentes de reclutamiento, en base a las políticas de la empresa y publica las vacantes en las fuentes y medios seleccionados. C.- Actividad: Contacta candidatos y los preselecciona. Descripción: Establece contacto con los candidatos, esto puede ser personalmente, telefónicamente y/o via email. D.- Actividad: Revisa la solicitud de empleo y/o cv. Descripción: De acuerdo al perfil del puesto realiza el formato de revisión de cv, para comparar la afinidad al puesto de los candidatos, y determinar aquellos que pasan al proceso de selección y aquellos que se van a cartera de candidatos. E.- Actividad: Realiza entrevista preliminar. Descripción: Elabora una guía de entrevista preliminar y en base a esta entrevista a los candidatos, para determinar su afinidad el puesto de trabajo. F.- Actividad: Da seguimiento a los candidatos. Descripción: De acuerdo al programa de reclutamiento indica a los candidatos el paso a seguir en el proceso de selección y verifica que estos se presenten al mismo. G.- Actividad: Evalúa los resultados de los medios de captación seleccionados. Descripción: Elabora una estadística de los medios por los que se contactaron los candidatos y evalúa su eficacia, considerando los candidatos que acudieron, los que continuaron el proceso de selección y los que finalmente se contrataron.

Diaria Periódica Ocasional X

Diaria Periódica Ocasional X

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H.- Actividad: Atiende a los candidatos para el proceso de selección. Descripción: Los recibe con cordialidad y amabilidad, y les da seguimiento de acuerdo a las políticas y procedimientos de la organización. I.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso de selección. Descripción: Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la entrevista, elaborando un reporte de entrevista. J.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso de selección. Descripción: Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la entrevista, elaborando un reporte de entrevista. K.- Actividad: Evalúa a los candidatos en proceso de selección. Descripción: Evalúa la personalidad, coeficiente intelectual y competencia técnica y conductual de los candidatos, de acuerdo a las políticas y procedimientos de la empresa, realizando la interpretación y calificación de las pruebas, dando aviso de sus resultados a los candidatos. L.- Actividad: Elabora reporte de evaluación. Descripción: De acuerdo a la descripción del puesto y necesidades del área, además de entregarlo al responsable del área cunado menos con un día de anticipación para su lectura y revisión. M.- Actividad: Contacta a los candidatos aceptados. Descripción: Coordina las entrevistas de los candidatos idóneos al puesto con el responsable del área.

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N.- Actividad: Conforma la cartera de selección. Descripción: Elabora mensualmente una cartera de los candidatos que no cubrieron el perfil, se actualiza cada mes. Ñ.- Actividad: Documenta y evalúa los resultados del proceso de selección. Descripción: Evalúa los resultados y costos del proceso de selección y documenta el proceso.

Competencias conductuales requeridas

Competencias conductuales Grado

A B C Etica X Trabajo en equipo X Orientación a resultados X

ESPECIFICACIONES. 1. Requerimientos físicos. Se requiere que el reclutador trabajar rápidamente, en la revisión de solicitud de empleo y/o CV, así como en la recepción de candidatos para entrevista preliminar. Se requiere que el reclutador tenga capacidad auditiva y visual. 2. Requerimientos intelectuales. Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo. X Planear X Controlar X Organizar X Dirigir X Analizar X Deducir X Concentración X Tomar decisiones 3. Condiciones ambientales Ocasional Permanentemente Trabaja en: - Oficina _____________ X - Intemperie X __________________ Expuesto a: - Temperatura adecuada _____________ X - Ventilación adecuada _____________ X

Diaria Periódica Ocasional X

Diaria Periódica Ocasional X

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4. Riesgos: De enfermedad profesional: No X Si____ De accidente de trabajo: No X Sí___ 5. Conocimientos que requiere el cargo. Conocimientos especiales necesarios: X Estudios ¿Cuáles? Certificado en la NTCL IPO, o licenciatura en psicología,

pedagogía, administración. X Administración y Finanzas. 6. Experiencia y entrenamiento. Experiencia De 4 a 12 meses Más de 12 meses Reclutamiento de Personal X Selección de pnal. X Entrevista X Pruebas proyectivas X Pruebas de medición de inteligencia X Elaboración de Reportes en PC X Entrenamiento : Teórico y Práctico. En la función de reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización. 7. Supervisión y relaciones. a. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del supervisor X Instrucciones específicas Coordinador de Rec. y Selecc. X Instrucciones generales Gerente de Recursos Humanos X Información de políticas Gerente de Recursos Humanos b. Tipo de controles necesarios: Cargo del supervisor X Verificación de resultados Coordinador de rec. y selecc. X Verificación de procedimientos Coordinador de rec. y selecc.c. Frecuencias de controles: Mensual Indique las labores exentas de revisión: Recepción de candidatos.

d. Ejerce supervisión: No e. Relaciones con otros cargos: Sí Cargos con los que se relaciona que no supervisa: Responsables de cada área, recepción, vigilancia.

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Tipos de relaciones: Asesora, forma parte del equipo, Colabora con tareas específicas. f. Características del cargo: De trabajo individual y en equipo g. Naturaleza del cargo: Administrativo 8. Responsabilidades exigidas por el cargo:

1. Por maquinaria y equipo: Por manejo de PC.

2. Por materiales: Por pruebas de evaluación y expedientes de personal

3. Por custodia de valores o información confidencial: X Información confidencial ¿Qué tipo? Las evaluaciones y resultados de los

candidatos. 4. Por contactos personales:

X Relaciones Técnicas Con los responsables de las áreas para orientarlos en el proceso.

9. Plan de carrera: En 3 años, puede llegar a ocupar la vacante de Coordinador de Reclutamiento y Selección. En 5 años, puede llegar a ocupar la gerencia de Recursos Humanos.

___________________________ ____________________________ Firma del trabajador Firma del Jefe Inmediato

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Resumen.

La integración de personal a la organización tiene sus bases en la gestión del capital humano, es por ello que se debe considerar su estructura organigrama y organización. En la actualidad se buscan diferentes alternativas para la administración de personal y la gestión por competencias es una de ellas. Implantar en la organización la gestión por competencias nos lleva a considerar la misión y visión de la empresa por que estas son el eje fundamental. Como segundo paso se tendrán que determinar las competencias clave de la organización. En el proceso de reclutamiento y selección, el responsable del proceso deberá considerar los elementos anteriores y tendrá que conjuntar los intereses del empresario y los intereses del candidato. Recursos Humanos como responsable de la actividad de reclutamiento y selección debe considerarse como un aliado de negocios, por lo que se sugiere dependa directamente de la máxima conducción de la empresa, además claro esta de contar con autoridad y siempre considerando que so asesores-consultores, que la mayor parte de las decisiones se tomaran en las áreas correspondientes. Como asesores el área de Recursos Humanos podrá determinar los requerimientos del puesto en base a competencias, tendrá que considerar el análisis de: el área de resultados, las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo, el entorno social del puesto de trabajo. Además habrá que determinar las competencias conductuales y competencias técnicas, así como el perfil motivacional para el puesto y considerar el plan de carrera para ese puesto de trabajo. Estos requerimientos se trasladan a la descripción del puesto. Podemos ocupar la descripción del puesto para: planeación de la plantilla laboral de la organización, integración del personal a la empresa, supervisión, evaluación del desempeño, coordinación del trabajo.

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5. El reclutamiento de personal.

“Hacemos de una persona extraña un candidato”

Objetivo: Al termino de la unidad los participantes identificarán los elementos críticos que intervienen en el proceso de reclutar personas que potencialmente puedan desempeñar las funciones vacantes.

Introducción: Para algunas empresas, el reclutamiento y la selección de personal se reducen a la invitación que hace el dueño, gerente o alguno de los miembros de la organización a sus familiares y/o amigos que pudieran estar interesados en trabajar con ellos, y a su contratación inmediata. Otras realizan el reclutamiento de candidatos visitando la estación de autobuses y ofreciendo trabajo a cuanto viajero llega a la ciudad o incorporando directamente, en la reunión sabatina entre amigos, a alguno de los hijos de los asistentes. Es obvio que en estos casos las posibilidades de encontrar un empleado capaz y competente para el ejercicio del puesto ofertado son muy bajas. Es necesario como lo hacen en muchas organizaciones, realizar el reclutamiento de manera profesional y siguiendo una metodología planteada y sistematizada.

5.1 Concepto de reclutamiento.

Es un proceso para localizar e invitar las personas que potencialmente puedan cubrir el puesto de trabajo, a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que ofrece la organización. Por supuesto si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

5.2 Población económicamente activa. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

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Sin embargo, es un hecho que los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Por ello en el proceso de reclutamiento debemos ser realistas y “buscar” adecuadamente a nuestros candidatos, esto nos obliga a tener un claro conocimiento de la población a la que hemos de recurrir durante nuestra búsqueda, dicha población debe ser la que se encuentra económicamente activa. Se muestra una tabla que permiten observar el movimiento de la PEA.

Cuadro 1. Población económicamente activa a mitad año por entidad federativa, 1995-2020

Entidad Federativa 1995 2000 2005 2010 2015 2020

República Mexicana 36,637,162 43,298,646 49,149,251 54,605,828 56,471,837 63,529,362 Aguascalientes 309,769 397,225 479,284 562,522 644,083 718,944Baja California 895,568 1,102,611 1,294,459 1,478,719 1,649,728 1,799,119Baja California Sur 171,248 198,670 223,037 244,908 263,576 278,420Campeche 258,795 316,968 371,974 424,916 473,515 515,805Coahuila 926,407 1,067,026 1,189,020 1,306,313 1,408,973 1,485,604Colima 198,331 244,592 288,577 330,556 369,525 404,633

Chiapas 1,436,979 1,693,924 1,947,061 2,189,701 2,407,676 2,593,368Chihuahua 1,124,921 1,345,736 1,539,838 1,725,113 1,893,856 2.035,447D. Federal 3,742,509 4,079,433 4,288,893 4,466,391 4,605,303 4,692,940Durango 544,765 634,636 706,275 770,142 823,899 864,729Guanajuato 1,614,273 1,979,263 2,300,926 2,609,151 2,899,224 3,159,510Guerrero 1,111,644 1,318,348 1,507,339 1,683,373 1,841,252 1,977,987Hidalgo 812,194 968,079 1,110,517 1,246,532 1,368,281 1,469,544Jalisco 2,507,654 2,918,650 3,292,563 3,638,917 3,942,130 4,189,324México 4,735,309 5,837,890 6,823,804 7,728,314 8,539,500 9,227,971Michoacán 1,483,812 1,761,183 2,016,547 2,258,322 2,477,294 2,665,554Morelos 550,717 683,406 802,491 914,702 1,017,687 1,109,047Nayarit 376,107 428,004 476,914 521,585 559,005 588,046

Nuevo León 1,592,706 1,842,394 2.056.038 2,255,217 2,432,797 2,577,099

Oaxaca 1,198,021 1,421,372 1,617,862 1,797,449 1,954,727 2,085,588Puebla 1,168,462 2,026,307 2,337,653 2,645,694 2,933,041 3,181,474Querétaro 472,910 594,262 711,498 827,100 937,458 1,037,915Quintana Roo 290,304 368,354 448,043 527,909 604,519 673,123S Luis Potosí 791,481 958,533 1,104,953 1,247,951 1,380,754 1,494,712Sinaloa 990,772 1,112,543 1,218,478 1,291,963 1,343,905 1,375,471Sonora 906,729 1,050,933 1,117,544 1,291,851 1,388,928 1,464,567Tabasco 643,929 795,819 928,530 1,053,880 1,168,724 1,268,052Tamaulipas 1,092,254 1,270,292 1,428,375 1,575,256 1,704,915 1,810,254Tlaxcala 348,106 427,371 502,558 644,030 1,704,827 1,810,254Veracruz 2,735,196 3,126,175 3,453,476 3,739,455 3,963,816 4,118,080Yucatán 603,418 726,072 832,210 930,819 1,019,379 1,096,811Zacatecas 495,872 592,275 672,514 745,491 810,337 865,397Fuente: Proyecciones del Consejo Nacional de Población.

Actualmente se considera Población Económicamente Activa (PEA) al conjunto de personas, de uno u otro sexo, que están dispuestas a aportar su trabajo para la producción de bienes y servicios económicos.

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5.3 La requisición de personal.

Como parte inicial del proceso de integración de personal a la organización se debe generar una vacante en algún área de la organización, quien tiene el conocimiento de esos hechos es el responsable del área, así este es el encargado de notificar al departamento de Recursos Humaos esta situación. El documento que se utiliza para notificar las vacantes es la requisición de personal. Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como:

a) Título del puesto. b) Fecha de solicitud de cobertura de la vacante. c) Área donde se genero la vacante. d) Motivo que genera la vacante. e) Remuneración económica de ese puesto de trabajo. f) Los requerimientos del puesto. g) Las competencias conductuales y técnicas. h) Firmas de autorización para la cobertura de las vacantes.

Esto ayudará al reclutador a planear el proceso de reclutamiento y le permitirá contar con elementos básicos para realizar una preselección de personal. Además sirve como documento de control para la organización ya que aquí se requieren firmas de autorización para la cobertura de la vacante. En su cuaderno de trabajo encontrará un formato que le ayudará en la obtención de la requisición de personal.

5.4 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones.

Para llevar a cabo un adecuado reclutamiento de personal, es recomendable que el responsable del proceso se entreviste con el jefe del departamento o de la unidad administrativa para verificar que requiere a los candidatos para cubrir sus vacantes. El propósito de dicha entrevista es que el reclutador conozca, de boca de su cliente interno las necesidades y expectativas que en materia de capital humano tiene.

Es la etapa inicial de la función de integración de personal a la organización, consistente en la selección y uso de las fuentes y medios más apropiados con el fin de conseguir candidatos promisorios para ocupar los puestos vacantes en la organización.

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Para ello, le sugerimos que revise, a lo largo de la entrevista, la descripción del puesto específico para el cual se busca el candidato. De este útil instrumento se deriva la información fundamental para una mejor labor de reclutamiento en términos de las aptitudes, actitudes y demás características de la propia función, sus obligaciones y los riesgos que conlleva. Por otra parte el análisis y la discusión que se generen de este documento nos orientarán hacia las fuentes idóneas a las que podemos recurrir y nos ayudará a identificar los mejores medios a utilizar para poder localizar y atraer a los prospectos viables. Fuentes de reclutamiento. Son los distintos “semilleros” en donde podemos encontrar candidatos o prospectos promisorios para los puestos ofertados. Las hay externas e internas a la institución. FUENTES INTERNAS: Nos referimos aquí a la política de promoción o transferencia para cubrir las vacantes, esto se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarquía superior al nivel básico, aunque también se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral. La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y se supone que debe estimularlos a continuar esforzándose. Así mismo da a los otros empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirán una promoción, mejorando así la moral de la organización. Es necesario que la organización tenga en claro el origen de su política de promoción, ya que esta se puede dar por: motivación, protección a los empleados del despido o para ampliar la experiencia laboral. Métodos para localizar candidatos calificados para el puesto: El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro de computadora o colocación de anuncios.

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Alcances: Cuando las vacantes son cubiertas de este modo, se aprovecha la inversión realizada en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Además el empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual permite eliminar costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento externo. Limitaciones: En ocasiones no se cuenta con el personal idóneo dentro de la organización que potencialmente pueda cubrir los puestos de trabajo, debido a que se requiere mucha especialización. Además es posible que recurrir excesivamente a las fuentes internas genere endogamia de ideas y actitudes, dejando fuera de la organización personas que tengan nuevas ideas o conocimientos más recientes. FUENTES EXTERNAS: Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con e tipo de puesto. La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento, considerando siempre la oferta y demanda del empleo. En las fuentes externas, requerimos de un mayor número de recursos para promocionar las vacantes, a estos se les conoce como: medios de reclutamiento, dentro de los que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo, personal de la propia empresa, etc. Los anuncios: Este es uno de los métodos más comunes para atraer solicitantes, los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados puede insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: • Las responsabilidades del empleo. • La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales

e información inicial a presentar. • Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. • DEBEN REALIZARSE CON CREATIVIDAD.

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Alcances: Pueden llegar a mayor número de personas y es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Limitaciones: Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la inversión que esto requiere.

Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (lo recomendable son seis meses), aunque la atención que se de a estos candidatos cortés y respetuoso, no mentirles si en realidad no hay vacantes afines a su perfil. Alcances: Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el candidato de acercarse a la organización. Limitaciones: El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de Recursos Humanos. Esta práctica tiene algunos alcances:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización.

2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.

3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Limitaciones: Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la inversión que esto requiere.

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Compañías especializadas en la detección de personal: Estas compañías pueden dividirse en: • Agencias de empleos.

Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

• De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un

pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.

• Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

Alcances: Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la búsqueda de candidatos, tienen sistemas especializados de reclutamiento y selección de personal, además de que evitan la inversión de tiempo a esta actividad, permitiendo a las organizaciones dedicarse a la razón de ser de su negocio. Limitaciones: El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la organización. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y características de la organización, lo que puede entorpecer la búsqueda. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una fuente de candidatos jóvenes con instrucción formal, que harán moderadas peticiones de salarios. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o institución educativa a la que se recurra, además los recién egresados pueden encontrar oportunidades de desarrollo en la organización, aceptando un sueldo menor. Limitaciones: Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

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Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociación profesional, disminuye los costos de publicación. Limitaciones: Puede haber poca afluencia de candidatos.

Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Alcances: Cuentan con bolsa de trabajo, para puestos específicos, con una cobertura de nuestras necesidades a corto plazo. Limitaciones: Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados. Personal de medio tiempo o becarios. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor. Alcances: Considerar becarios para la organización solo disminuye un poco la carga laboral. Limitaciones: Difícilmente se cuenta con el compromiso real del personal. Portales de internet. En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la captación de candidatos, algunas son gratuitas como chambanet, computrabajo, sin embargo hay portales especializados n este servicio como OCC.

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Alcances: Cuentan con programas de publicación para anunciantes y una gran cantidad de visitas de solicitantes de empleo, pero además permiten realizar le proceso de preselección vía Internet. Limitaciones: En nuestro país aún se encuentra un numeroso grupo de personas que no saben ocupar la computadora e incluso no cuentan con ella. Juntas de Intercambio. Un grupo de empresas del mismo giro o de diferentes, suelen reunirse para intercambiar información de los candidatos que se quedan en cartera, ya sea por que no fueron afines al perfil o por que sus expectativas salariales son mayores. Alcances: Generalmente son candidatos viables, debido a que ya pasaron un proceso de selección. Limitaciones: Se requiere invertir tiempo para la selección de posibles candidatos y para la realización de las llamadas telefónicas. Agencias de colocación. Estas las encontramos en las delegaciones o incluso algunas privadas y se encargan de captar solicitantes y tomar los datos generales y laborales para formar una base de datos que puede ser consultada por los empleadores. Alcances: Cuentan con diversidad de puestos en la base de datos y las públicas generalmente no tienen costo. Limitaciones: En ocasiones la información sobre las vacantes tarda días en llegar al empleador y al igual que en la junta de intercambio se requiere invertir tiempo para la selección de posibles candidatos y para la realización de las llamadas telefónicas. Ferias del empleo. Generalmente estas ferias son organizadas por las delegaciones o municipios, ellos se encargan de lanzar la convocatoria y asignar el lugar para la recepción de los candidatos. Alcances: Se puede obtener una gran cantidad de solicitudes y se caracterizan por que son regionales, es decir generalmente los candidatos que se reciban, vivirán cerca del lugar de trabajo.

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Limitaciones: Se requiere de una gran cantidad de recursos humanos para responder eficazmente a los solicitantes. Como observamos, la información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que se obtiene del solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Conociendo las características del individuo que idealmente debiese ocupar el puesto ofertado, es más fácil identificar las fuentes de reclutamiento a las cuales acudir, por brindar éstas una mayor probabilidad de encontrar en ellas al candidato. Por ejemplo si el puesto a cubrir es de “auxiliar de electricista”, algunas de las fuentes promisorias pudiesen ser: Escuelas técnicas como son el CONALEP, CECATI, etc. Si por otro lado lo que se busca es cubrir el puesto de “promotor” de un gimnasio, tal vez las preparatorias o la misma “puerta de calle” pudiesen ser opciones viables. Una vez identificada(s) la(s) fuente(s) de reclutamiento, es importante determinar los medios a utilizar. En algunos casos podrá ser la convocatoria, la radio, la prensa, los volantes, etc. La selección de los medios dependerá del tipo de candidato al que se quiera llegar y del presupuesto disponible para ello. Algo importante que debemos tener presente: no existe ni la fuente ni el medio de reclutamiento único e infalible. Su efectividad dependerá de la naturaleza del puesto ofertado, sus especificaciones, el entorno en donde realicemos el reclutamiento, la urgencia y el presupuesto con el que contemos.

5.5 La pre-selección.

Sabemos ya que el reclutamiento y la selección no pueden separarse debido a que son momentos íntimamente relacionados, por ello consideramos dentro del reclutamiento el un filtro que nos ayude a continuar con el proceso de selección de los candidatos viables.

La selección de las fuentes y medios a utilizar para un reclutamiento efectivo de personal está en función de la naturaleza y de las características del puesto ofertado.

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En la pre-selección se considera la elaboración o revisión de la solicitud de empleo (algunas organizaciones manejan una presolicitud de empleo), la revisión del CV y generalmente una entrevista previa. Tomar estas acciones nos permitirá conocer los datos del candidato y contraponerlos con los requerimientos del puesto de trabajo. Si bien es cierto que aquí no ahondaremos sobre las habilidades o competencias del candidato, cuando menos podremos observar actitudes que presente, estas observaciones serán valiosas en el proceso de selección. Otro aspecto que apoya la preselección es conocer condiciones laborales en el mercado sobre un puesto de trabajo. En esta fase es necesario determinar y documentar las políticas y procesos de pre-selección. Se requiere formular una guía de entrevista y contar con una breve lista de cotejo, con la finalidad de unificar los criterios de evaluación en la pre-selección y asegurar la garantía. Por otro lado es común que en el proceso encontremos personas que no tienen nada que ver con el puesto solicitado, es importante recibir su CV o solicitud e integrarla a la cartera de reclutamiento. La cartera de reclutamiento tiene el objetivo de apoyar al reclutamiento de otras vacantes a un menor costo. Esos candidatos que inicialmente no resultan aptos para el puesto por contar con otras características pueden ser seleccionados para una vacante distinta.

Los requisitos que debe cumplir una cartera de reclutamiento deben ser: Vigencia de 6 a 12 meses. Clasificación por puestos de trabajo. Cada solicitud o CV debe contener anotaciones que indiquen por que se envió a

cartera. Archivar los CV o solicitudes en orden cronológico. Contar con una presentación adecuada.

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Resumen. El reclutamiento es una función primordial para la organización, es la primer función de integración de personal a la organización.

En primera instancia debemos considerar a la población económicamente activa, por que será un indicador posible para la cobertura de las vacantes.

El departamento de Recursos Humanos debe contar con una requisición de personal con la finalidad de mantener un proceso de calidad y control. La requisición cumple con dos funciones primordiales: contiene los requerimientos del puesto de trabajo y cantidad de vacantes y es el documento formal de autorización de la cobertura de la vacante.

Una vez que se cuenta con la requisición de personal se deben seleccionar las fuentes y medios más adecuados para la cobertura de las vacantes. Existen una variedad de ellos como: el periódico, las juntas de intercambio, agencias de colocación, portales de Internet, volantes, mantas, pasa la voz, etc.

Cada fuente o medio de reclutamiento tiene sus propias ventajas y desventajas, las cuales deberán ser analizadas por el reclutador competente.

Cuando se ha decidido acerca de los medios de captación y se comienza con la recepción de candidatos es importante considerar el proceso de pre-selección, este ayudará a al primer filtro o depuración de candidatos, en este proceso se conforma una cartera de selección que puede ser utiliza con posterioridad.

Para cerrar el proceso con broche de oro es importante documentarlo y retroalimentarlo, esto nos brindará una gran ventaja competitiva y contaremos con datos valiosos en el análisis de costos y beneficios del proceso de reclutamiento. A este documento de le conoce como el programa de reclutamiento.

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AUTOEVALUACIÓN 2. El reclutamiento de personal. Instrucciones: conteste brevemente lo que se pide: Reactivos Puntaje

1 Explique que entiende por reclutamiento de personal.

1

2 ¿Por qué se considera a la población económicamente activa para el reclutamiento?

1

3 ¿Cuál es el proceso previo al reclutamiento?

1

4 ¿Qué elementos debemos de considerar en el entorno del reclutamiento?

1 punto por cada elemento

5 Mencione los tres índices básicos a los que recurre el reclutador para fijar su disponibilidad de los recursos humanos.

1 punto por cada indicador

6 ¿Cuáles son las políticas de reclutamiento que frecuentemente se presentan en una organización?

1 punto por cada política

7 ¿Por qué es importante contar con un programa de reclutamiento?

1

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8. Mencione cinco aspectos que debe contener la requisición de personal.

1 punto por cada aspecto

9. Mencione 5 fuentes de reclutamiento

1 punto por cada fuente

10. Mencione 3 medios de reclutamiento

1 punto por cada medio

11. ¿De qué depende la selección del medio y fuente de reclutamiento?

1

12. Diga las ventajas de uso de los anuncios, sobre la bolsa de trabajo para reclutar personal operativo.

1

13. Diga las desventajas del uso de los anuncios, sobre las juntas de intercambio para puestos de mandos medios.

1

Total de reactivos: 29 Total de respuestas afirmativas: Indicador de avance: Si obtuvo 23 puntos o más usted esta preparado para continuar con el siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

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5. La entrevista.

Objetivo: Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción. Nuestro trabajo depende de la interacción y conocimiento de las personas y solo a través de ellas es como podemos conocer su historia, sus experiencias, vivencias y aprendizajes. El medio más adecuado y conveniente de conocer a las personas es mediante la entrevista. La entrevista es la técnica de selección por excelencia. Sin embargo una entrevista es tan buena como sea el entrevistador. Con esto en mente, a continuación abordaremos algunos temas de importancia para lograr una mejor técnica.

5.1 ¿Qué es la entrevista?

Las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es extraño encontrar un caso en donde se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. La entrevista permanece como una parte importante en la selección por que:

1. Es práctica, cuando solo existe una pequeña cantidad de candidatos. 2. Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas. 3. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio.

Entendemos por entrevista, una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados.

Esta entrevista, debe basarse en una guía de entrevista, pero además cumple con un proceso o metodología establecido.

El proceso de la entrevista: Es necesario considerar el proceso de la entrevista parte fundamental de la conducción exitosa de esta se obtiene al considerar este proceso:

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Como primera fase encontramos el inicio o apertura de la entrevista, es aquí donde se establece el raport y se genera el clima de la entrevista, en esta etapa es necesario presentarse con el candidato, tranquilizarlo y explicarle la forma en que se llevará a cabo la entrevista. En esta etapa debemos estimular al candidato para que hable. Usualmente al inicio de la entrevista indagamos datos personales del candidato, de tal forma que las preguntas iniciales no generen tensión en él. Pero en la etapa del climax es necesario indagar todo lo relacionado al puesto de trabajo, pero sobre todo a las competencias conductuales, aquí hemos logrado ya que el candidato se involucre en la entrevista y proporcione información profunda sobre sus competencias, actividades y actitudes respecto a el puesto de trabajo. Sabemos que durante el climax de la entrevista se generan muchas emociones, ideas pensamientos que no podemos dejar en el aíre, es por ello que el entrevistador debe generar el cierre de la entrevista, esto le indica al candidato que se han cubierto todos los puntos que se pretendían explorar. El proceso de entrevista sirve al reclutador para guiar y optimizar su labor de investigación del candidato, además de que con esto prevee el desarrollo de la entrevista. En la siguiente sección revisaremos las características, ventajas y desventajas de distintos tipos de entrevistas de empleo.

5.2 Tipos de entrevista.

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un representante de la organización y un solo solicitante. Es posible sin embargo emplear estructuras diferentes. • Entrevistas grupales. Consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. • Entrevistas no estructuradas. Permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de un entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. • Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el

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entrevistador explore las respuestas interesantes o no comúnes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. • Entrevistas mixtas. Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas,. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés el proceso y permite un conocimiento inicial de las características del solicitante. • Entrevistas de solución de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos, que se espera sea resuelto por el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado . el grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. • Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber como reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

5.3 La entrevista basada en competencias.

Con el enfoque de competencias que hemos abordado en los capítulos 2 y 3 de este manual se inicia la entrevista basada en competencias. Como principio debemos contar con un esquema de comparación para los candidatos basado en la guía de entrevista, donde encontraremos factores básicos para la exclusión y evaluación de los candidatos. Otro aspecto de suma importancia es considerar la descripción de puesto, en base a esta se realizará el formato de la guía de entrevista y el formato de comparación de puestos, además la descripción de puesto nos hablará de las necesidades de la entrevista. Hay que considerar que habrá organizaciones que no cuenten con un sistema de gestión por competencias, será necesario entonces realizar un breve ejercicio sobre la determinación de competencias básicas y técnicas previo la entrevista de selección.

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En la entrevista basada en competencias debe estar encaminada a determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos. Sus objetivos son:

Recabar información inicial sobre el candidato. Explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias

conductuales específicas para el puesto. Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-

afectivo al equipo de trabajo. Aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que

candidato evalúe con profundidad su interés en él. Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección

hasta el final. Como el principal propósito de la entrevista es evaluar la adecuación o no del candidato al puesto de trabajo es fundamental ahondar en su historia con preguntas como: ¿Qué paso?, ¿Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, y apuntando a las tareas específicas: ¿Cuál era su tarea concreta en la situación?, ¿Qué resultados debía obtener?, ¿Por qué eran importantes esos resultados?, para completar son: ¿Qué hizo usted?, ¿Qué dijo?, ¿A quien?, ¿Qué paso?, ¿Cuál fue el resultado?, ¿Cómo lo supo? Con esta secuencia se podrá reconstruir una historia completa.

5.4 Preparación de la entrevista.

Como en muchas otras actividades dentro del trabajo, la entrevista debe prepararse y planearse, antes de llevarse a cabo, para tener mayores probabilidades de que sea efectiva. La guía de entrevista debe considerar, al menos, los siguientes puntos:

Completar o explicar datos de la solicitud que falten o estén confusos. Averiguar lo que llevo al solicitante a esa empresa en particular. Conocer que espera el candidato encontrar en ese trabajo. Averiguar que necesidades tiene el solicitante: dependientes económicos,

deudas. Saber que sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar. Conocer algunos de sus logros y derrotas en trabajos pasados. Conocer la manera de desenvolverse y su estilo de comunicación. Conocer y validar algunas otras habilidades, valores y actitudes del

candidato, etc.

Debido a que los temas que se abordan en la entrevista de selección son muy variados y el tiempo por lo general es limitado, conviene desarrollar una guía de entrevista

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5.5 ¿Cómo fracasar en una entrevista?

La justificación para considerar los tips ideales en el fracaso de una entrevista la encontramos en la fantasía del fracaso y la asociación con el error. Decidimos tomar esas fantasías terroríficas del fracaso y las fantasías de contar con un manual-oráculo y explicarlo a través de lo que sería un texto transicional. Instrucciones propiamente dichas para fracasar en una entrevista:

Llegue a la entrevista con la mente en blanco. No pierda tiempo en presentaciones. Interprete de entrada. Deje que el entrevistado asocie libremente. No se ocupe del problema explícito. Detecte a los culpables. No se distraiga analice textualmente lo que le dicen. Manténgase de piernas cruzadas sosteniendo la barbilla con la mano izquierda

entre el índice y el pulgar. Señale al entrevistado donde y cuando el se equivoca. Demuestre su nivel intelectual. Acepte cualquier propuesta todo sea por el bien del otro. Practique el ejercicio de la fascinación. Si algo sale mal en la entrevista, es por su culpa. No pregunte como hicieron hasta ahora. No permita que otros metan su cuchara. El entrevistado siente, el entrevistador opera. La entrevista termina al despedirse el entrevistado.

5.6 Reporte de la entrevista.

La recomendación principal para realizar el reporte de la entrevista es evitar opiniones, aquí la objetividad debe ser la principal preocupación, se deben emplear solo frases descriptivas. Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado.

Experiencia y conocimientos. Empresa para la que labora actualmente o la última en la que laboró. Remuneración actual. Motivo del cambio.

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Luego finalizada la entrevista completamos los aspectos que significan una valoración sobre el candidato acerca de: Presentación, Expresión, Contacto, Personalidad, Conclusión.

Debemos tener presente que el entrevistado verá lo que anotemos, y no es adecuado dar la impresión de escribimos cosas que no quiere que veamos.

Resumen. A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados, esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación. Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y provocación de tensión.

Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando: recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción de candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con el propósito de lograr objetividad.

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario, contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo, etc.

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6. La selección de personal.

“Podemos enseñar a un canguro a trepar árboles

pero es mejor contratar una ardilla” Cita Anónima

Objetivo: Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción: Realizando el reclutamiento de prospectos, debemos ahora seleccionar los que presenten las cualidades idóneas para ocupar el puesto ofertado. En esta etapa es importante tener presente que difícilmente encontraremos un candidato que cubra el cien por ciento de la descripción del cargo. Generalmente lo que se busca es aquél individuo que tenga mayores “puntajes” en relación a las especificaciones del puesto y que sus déficit puedan ser solventados mediante una adecuada capacitación. Para algunas personas, la selección es la etapa más desagradable de la función de integración de personal a la organización pues implica la entrevista cara a cara con los candidatos, la investigación en diferentes esferas de su vida y la eventual eliminación de la mayoría de los aspirantes. Sin embargo, debemos recordar que como empleados de la empresa se espera de nosotros el lograr satisfacer las necesidades que en materia de personal presenta la organización, al menor costo para ella. Lamentablemente no podremos contratar a todos los aspirantes; sin embargo, existen maneras humanas y profesionales para informarles nuestra decisión.

6.1 Concepto de selección de personal. Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propósito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organización, el proceso de selección busca reducir dicha cantidad, con el propósito de elegir a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas.

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La selección es un proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. A través de la selección se puede obtener: “el hombre o mujer adecuada para el puesto”. Además es la segunda etapa de la función de integración y consiste en el proceso mediante el cual el administrador determina el tipo y nivel de capacidades que los trabajadores deben poseer para el mejor desempeño de cada puesto; de tal manera que pueda emplear a los más calificados, invirtiendo si es necesario en su capacitación.

6.2 El proceso de selección.

El proceso de selección consta de varias fases que serán enunciadas a continuación: La solicitud de personal. Base del proceso de selección y constante punto de referencia. Encabeza la lista de documentos contenidos en el expediente del empleado. Contiene la información general del candidato (datos generales, antecedentes familiares, laborales, escolares, etc.) Es importante que como norma, todas las empresas, antes de contratar un empleado, inicien todo el procedimiento con el llenado de una solicitud de empleo. El expediente de personal. Su existencia actualizada y completa es de suma importancia para fines de organización, supervisión y control de la plantilla de personal de una empresa. No obstante esto, es común encontrar organizaciones en las que los expedientes de personal no están integrados o se han extraviado, lo que resulta sumamente oneroso para la empresa, de llegarse a presentar una contingencia jurídico-laboral con alguno de sus integrantes. Exploraremos más este punto más adelante.

La evaluación en la selección.

Una de las primordiales funciones de la selección es la evaluación. Cuando Estados Unidos se movilizó para la Primera Guerra Mundial en 1917, algunos de los psicólogos más talentosos del país trabajaron juntos para elaborar lo que después se conocería como pruebas de inteligencia alfa y beta del Ejército (La prueba alfa era para la población en general y la beta se aplicaba a las personas

Constituye el archivo personalizado en el cual se resguarda toda la historia laboral de un empleado a partir de su contratación.

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procedentes de otros países y a aquellos que casi no sabían leer). Las pruebas sirvieron para identificar a los posibles candidatos a oficiales, así como para seleccionar y colocar a otros posibles reclutas. A partir de entonces, las pruebas de empleo han desempeñado una función muy importante en los programas de RH de organizaciones públicas y privadas.

Naturaleza de las pruebas de selección.

Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamientos que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación con otros. El muestreo adecuado del comportamiento —sea verbal, de manipulación o de otro tipo— es responsabilidad del autor de la prueba. También es su responsabilidad desarrollar pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad. Por lo general, los datos de confiabilidad se presentan en el manual de la prueba. Si bien es esencial una confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione la base para establecer juicios válidos. Es responsabilidad del personal de recursos humanos realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso.

Las otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración, puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se examinan, conocida por lo general como “valor aparente”. Si bien dicho valor es deseable, no sustituye la validez técnica, que se definió al inicio de este capítulo.

Adoptar una prueba por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica; muchas pruebas con “buena apariencia” en realidad tienen una baja validez.

Clasificación de las pruebas de selección.

Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento.

Pruebas de habilidades cognoscitivas.

Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento. Existe una gran cantidad de pruebas escritas que miden dichas capacidades.

Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir áreas muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de espacio, muchos expertos creen que la validez de estas pruebas simplemente refleja la relación de estas áreas con la inteligencia general.

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Inventarios de personalidad e intereses.

Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mientras que las de personalidad determinan su talento y temperamento. Muchos años de investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Estos “cinco factores” básicos son:

1. Extroversión: medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa, agresiva y responde a emociones.

2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tole rante, honrada, cooperativa y flexible.

3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organiza da y perseverante en sus tareas.

4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila, independiente y autónoma.

5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica,

perceptiva, creativa, artística y curiosa.

Históricamente, la validez de pronóstico de los inventarios de la personalidad y los intereses ha sido mínima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad (como la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeño laboral.

Más allá de la decisión inicial de contratación, los inventarios de personalidad e intereses pueden ser más útiles en la selección de ocupación y la planeación del desarrollo profesional.

Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

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El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Pruebas de conocimiento del puesto.

Este tipo de pruebas de conocimientos son diseñadas para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto.

Pruebas a través de casos.

Las pruebas a través de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, éstas se desarrollan a partir de una descripción desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran válidas en su contenido. Las organizaciones interesadas en dirigirse hacia una selección basada en las competencias, es decir, a contratar basándose en la observación de conductas que han demostrado que distinguen a los empleados exitosos, cada vez más utilizan las muestras de trabajo, para observar a los posibles empleados “en acción”. Asimismo, se han diseñado para diversos puestos: lectura de mapas para controladores de tráfico, torno para operadores de maquinaria, coordinación motora fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusión en grupo para supervisores, criterio y toma de decisiones para ejecutivos, por nombrar sólo algunas. En un creciente número de ocasiones, estas pruebas son apoyadas por simulaciones en computadoras, en particular cuando probar un candidato pudiera ser peligroso. Los informes de este tipo indican que son eficaces en términos de costos, confiables, válidos, justos y aceptables para los solicitantes.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN.

Para llevar a cabo la evaluación, es requisito seleccionar los instrumentos que se han de aplicar, para ello es indispensable:

Identificar y definir las características a medir.

Determinar los instrumentos y operaciones que pondrán de manifiesto las áreas a evaluar.

Hacer una síntesis de los datos recopilados en juicios de valor, comparándolos con juicios preestablecidos.

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Deberán evitarse los reactivos que sirvan de guía para sugerir la respuesta correcta. Ejemplos de estos son el empleo de los mismos términos o vocablos que los del texto de donde fueron obtenidos y el uso de términos técnicos en la respuesta correcta, resaltándola así de las contestaciones incorrectas.

FORMAS DE EVALUAR:

El siguiente cuadro presenta las formas de evaluación más comunes para cada caso:

LAS PRUEBAS OBJETIVAS:

Para que la evaluación cumpla con sus funciones es necesario diseñar instrumentos que proporcionen información objetiva respecto del comportamiento de los candidatos. Algunos de estos instrumentos son las llamadas pruebas objetivas.

EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS COMPLEJOS.

En algunas circunstancias las pruebas escritas, aun cuando estén perfectamente elaboradas, no son útiles para evaluar algunas actitudes o capacidades. Este es el caso, por ejemplo, en que se pretende determinar si el candidato efectivamente pone en práctica los comportamientos que se esperan en el puesto de trabajo. Las principales formas de evaluar comportamientos complejos de los candidatos son:

Observación sistemática de las ejecuciones de los candidatos. Este tipo de evaluación es útil cuando el resultado del comportamiento de los candidatos no es un producto tangible, por lo que el comportamiento se debe observar cuando ocurre.

Evaluación

Conocimientos Habilidades

PRUEBAS ESCRITAS

Actitudes

TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN

ESCALA ESTIMATIVA DE ACTITUDES

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Un ejemplo en el que la observación sistemática de las observaciones constituye la forma más adecuada de evaluarlos.

El candidato debe conducir un automóvil estándar de cuatro velocidades, sin errores de operación, sin violaciones al reglamento de tránsito y sin accidentes, a pesar de los errores de los demás conductores y de otras condiciones adversas.

En el caso como el mencionado, la única forma de cercioramos de que los candidatos se comportan de acuerdo con lo que se describe en el objetivo es mediante la observación sistemática.

Para ello, un instrumento muy útil en la observación sistemática de las ejecuciones de los candidatos es una lista de comprobación o guía de observación ya que es especifico, sin ambigüedades, los comportamientos que deberán ser observados, al fin de permitir al seleccionador identificar con absoluta certeza tanto los aciertos como las deficiencias de los candidatos.

Para que las listas de comprobación proporciones información válida y confiable es necesario ajustarse a los siguientes criterios:

� Deben referirse a comportamientos fácilmente observables y definidos perfectamente (en forma operacional).

� Los comportamientos observables deben ser señalados en el momento que ocurren, no después.

� El observador no debe resumir el comportamiento por períodos.

� En el momento de la observación no se deben hacer inferencias ni tratar de explicar por que se dan los comportamientos observados.

Análisis de los productos de los candidatos.

Muchas de las necesidades del puesto solicitan como resultado productos finales claramente definidos. En estos casos, el criterio de evaluación debe ser qué tanto se adecua el producto de cada candidato a lo descrito en la descripción del puesto y no cuál es la secuencia de ejecuciones del candidato que da como resultado el producto.

Las técnicas que se utilizan para hacer el análisis de los productos son muy parecidas a las que se emplean para la observación sistemática de ejecuciones, sólo que son más fáciles de utilizar ya que quien hace el análisis no tiene que observar todo el proceso de elaboración y, por tanto, las anotaciones pueden hacerse después de que ocurren los comportamientos que dieron como resultado el producto final.

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EVALUACIONES DE ACTITUD.

Puede definirse una actitud como sentimiento duradero hacia un individuo, hacia un objeto, hacia una institución social o hacia un grupo. Para evaluar las actitudes se observa la conducta del participante en las situaciones reales o simuladas en que éstas se manifiestan, utilizando una Escala Estimativa de actitudes, como instrumento conductual. No se limita a registrar la presencia o ausencia de un comportamiento, sino que además representa las actitudes que se pueden tener ante una situación y el grado o frecuencia con que se manifiestan.

Examen médico y pruebas antidoping Por lo general se realiza al final de las etapas de selección ya que, para ser útil, debe ser lo más completo posible y en esa forma resulta costoso; por lo que solo debe aplicarse a aquellos candidatos que tiene una alta probabilidad de que serán contratados. Tiene como fines principales los siguientes:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. Saber si sufre alguna enfermedad que pudiera resultar incompatible con el

puesto que va a ocupar. Por ejemplo: hernias en el candidato para el puesto de estibador de sacos de cemento.

Conocer si el trabajador no sufre, al momento de entrar a la empresa, de alguna enfermedad profesional.

Obtener indicios de alguna adicción o farmacodependencia. Identificar defectos que predispongan al trabajador a sufrir accidentes de

trabajo. Verificar si el trabajador cuenta con el uso normal o con la agudeza sensorial

requerida. Investigación socioeconómica. Complementa las pruebas arriba enunciadas, la realización de ciertas investigaciones que permiten al encargado de personal validar la veracidad de la información proporcionada por el candidato. Estas investigaciones, bien hechas, proporcionan respuestas a interrogantes tales como: ¿Por qué dejaron sus empleos anteriores?, ¿Cómo fue su desempeño profesional?, ¿Qué problemas tuvieron?, ¿Cuáles fueron sus mayores fortalezas y debilidades?

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6.3 El informe al área solicitante. Como parte del proceso de selección se considera informar al área solicitante sobre:

La oportunidad de cubrir la vacante. El estatus de la cobertura de la vacante. Los resultados de los candidatos viables. El reporte de evaluación e investigación del candidato a contratar.

En este subtema hablaremos sobre el reporte de evaluación de los candidatos viables. Aspectos que debe contener el reporte de evaluación: • Nombre: • Fecha: • Puesto: • Domicilio: • Experiencia en el puesto: • Dominio de las competencias técnicas requeridas: • Competencias conductuales: • Referencias personales y laborales: • Áreas de oportunidad: • Comentarios adicionales: • Recomendaciones: • Emisión de juicio: • Nombre y firma del que emite el reporte. Es de suma importancia que el reporte se redacte con un lenguaje claro y objetivo para que pueda ser leído y analizado por el jefe inmediato del área solicitante.

6.4 La cartera de selección.

Cuando ya hemos tomado la decisión de contratación del candidato más idóneo al puesto, nos hemos quedado con varias solicitudes de empleo viables para cubrir la vacante y aunado a esto sabemos que la rotación de personal no puede garantizarse, es necesario que conformemos una cartera de selección, donde catalogaremos a los candidatos en dos grandes rubros: no aceptados y candidatos viables.

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La cartera de selección debe estar ordenada cronológicamente, por mes y puesto de trabajo, las solicitudes de empleo o los CV deben contener anotaciones claras sobre el desempeño del candidato durante el proceso de selección. La vigencia de la cartera resulta útil de seis meses.

En cuanto a los candidatos no aceptados es importante dejar un registro sobre los motivos de rechazo, y debemos considerar candidatos recurrentes que son rechazados.

Resumen. A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados, esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación. Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y provocación de tensión.

Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando: recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción de candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con el propósito de lograr objetividad.

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario, contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo, etc.

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Conclusión.

El departamento de recursos humanos dentro de una organización tiene como tarea fundamental proporcionar las capacidades humanas requeridas y desarrollar habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de cada individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la organización en que labora. Siempre debemos tener presente que las organizaciones dependen, para su funcionamiento, evolución y crecimiento, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es la imagen de su personal. Por ello, todos aquellos que nos desempeñamos en alguna función laboral relacionada con la integración de personal a la organización (reclutamiento, selección contratación e inducción) tenemos la gran responsabilidad de procurar a la empresa los mejores candidatos posibles para cada uno y todos los puestos requeridos para su operación. Nuestra propia capacitación es indispensable para el mejor ejercicio de nuestra función laboral, dicha capacitación debe ser consciente respecto a la superación de nuestras carencias o áreas de oportunidad, al incremento de nuestras mejores practicas y a la reafirmación de nuestros conocimientos, solo así lograremos que nuestras habilidades, actitudes y productos se vean reflejados en nuestro desempeño en beneficio propio y de nuestras organizaciones. Estamos seguros que este curso ayudará, en buena medida, a permitirnos desarrollar nuestra función laboral dentro de la integración de personal a nuestras organizaciones de forma aún más eficiente, y a la vez, colaborar a incrementar el capital más valioso que tiene cualquier organización, el capital humano.

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Bibliografía

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Autor: R.WAYNE MONDY Editorial: PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Autor: IDALBERTO CHAVENATO Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA S.A. MANUAL DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Autor: DAVID R. HAMPTON Editorial: EDITORIAL TRILLAS S.A. DE C.V. COMO DISEÑAR CURSOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL Autor: JESUS CARLOS REZA TROSINO Editorial: PANORAMA EDITORIAL, S.A. DE C.V. DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: GESTION POR COMPETENCIA Autor: MARTHA ALICIA ALLES Editorial: GRANICA-ADELPHI. S.A. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: ENFOQUE LATINOAMERICANO Autor: GARY DESSLER Editorial: PRENTICE-HALL MEXICO

ADMINISTRE A SUS EMPLEADOS: GUIA DE RECURSOS HUMANOS PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Autor: GEORGE DEVINE Editorial: PRENTICE-HALL DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS: UN ENFOQUE ESTRATEGICO Autor: SASTRE CASTILLOMIGUEL ANGEL Editorial: MCGRAW-HILL EVALUACION DE RESULTADOS: EL NUEVO DESAFIO PARA PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS Autor: DAVE ULRICH Editorial: EDICIONES GRANICA, S.A.