seminarium bfg

11

Seminarium BFG „Resolution Regime szansą na wzmocnienie stabilności polskiego sektora bankowego”

Resolutionefektywność zależna od skutecznych mechanizmów

Warszawa, 17 września 2010 r.

Seminarium BFG „Resolution Regime szansą na wzmocnienie stabilności polskiego sektora bankowego” 2

Metody resolution


Proces resolution

Resolution – prawnie określony sposób postępowania władz wobec banku zagrożonego niewypłacalnością (upadłością), w szczególności:

krytycznie niedokapitalizowanego, nie mogącego pozyskać odpowiednich kapitałów

mającego problemy z płynnością prowadzącego działalność zbyt ryzykowną lub niezgodną z prawem

- jasno zdefiniowana odpowiedzialność (rola) poszczególnych uczestników sieci bezpieczeństwa finansowego

- silna współpraca instytucjonalna w ramach sieci bezpieczeństwa finansowego

- niezależna instytucja gwarantująca depozyty

- określone kompetencje i uprawnienia do przeprowadzania resolution

- określony prawnie sposób postępowania z bankiem systemowo ważnym

Warunki niezbędne

Szczegółowe rozwiązania w ramach opcji głównych uzależnione od możliwości prawnych i warunków rynkowych w poszczególnych krajach

Główne opcje:

- OBA – Open bank assistance- P&A – Purchase & assumption- Likwidacja i wypłata depozytów

Metody resolution


Destabilizacja rynku

Stabilizacja rynku

Koszty resolutionOdzysk

Cele procesu resolution

Cel Maksymalizacja odzysku

CelMinimalizacja kosztów

CelMinimalizacja destabilizacji rynku

Praktyka wskazuje, że każdy kraj powinien dokonać dostosowań prawa, aby stworzyć dedykowane przepisy dla upadłości banków

Dążenie do minimalizacjikoszty minus odzysk


Efektywny proces resolution

Efektywny proces resolution powinien:

- minimalizować koszty resolution- maksymalizować zwrot (odzysk) - minimalizować zaburzenia na rynku- przywrócić dyscyplinę w przypadkach stosowania niewłaściwych praktyk lub nadużyć- pomóc instytucji gwarantującej depozyty zapewnić szybką i właściwą wypłatę- ograniczyć moral hazard

Kwestie prawne: - przejęcie uprawnień właściciela – możliwość zarządzania majątkiem- prawo do zaskarżenia właścicieli, zarządzających, kadry i audytorów upadającego banku- prawna ochrona pracowników instytucji realizujących proces resolution

Kwestie operacyjne i administracyjne: - polityka (strategia) i procedury operacyjne przeprowadzania procesu resolution- zasady postępowania pracowników przeprowadzających proces resolution- zasady bazujące na automatycznym podejmowaniu działań – określenie czynników uruchamiających proces- profesjonalna, doświadczona kadra do oceny stanu (kondycji) banku- właściwa wycena i transparentny proces sprzedaży majątku (aktywów) w ramach resolution


Wybór metody resolution

ryzyko destabilizacjisektora finansowego

lub gospodarki

OBA


TAK

NIE

Upadłość powoduje istotnynegatywny wpływ na systembankowy lub gospodarkę

wybór najmniejszego kosztu

Bank Pomostowy (BP)

P&A

Likwidacja i wypłataśrodków gwarantowanych

Upadłość powodujeograniczony negatywnywpływ na system bankowylub gospodarkę Istnieją przesłanki dla

uzyskania wyższych korzyściprzy wydłużeniu czasudla resolution



niskie średnie wysokie

krótki P&A P&A OBA

długi Bank pomostowy Bank pomostowyOBA

Bank pomostowy

Czas potrzebny dla zbycia banku oraz uzyskania

dobrych warunkówcenowych

Znaczenie systemowe lub znaczenie dla gospodarki kraju

Użyta metoda resolution musi być bardziej efektywna kosztowo niż likwidacja z wypłatą

środków gwarantowanych


Korzyści przeprowadzenia procesu resolution

1. Zmniejszenie ryzyka systemowego potencjalnej upadłości

2. Przekazanie kontroli władzom regulacyjnym

3. Zmniejszenie obciążenia podatników

4. Obciążenie kosztami dotychczasowych akcjonariuszy

5. Zmniejszenie moral hazard i zwiększenie dyscypliny rynkowej

Koszty fiskalne i skutki systemowe uregulowań procesu resolution

na podstawie Čihák & Nier (2009)

Ko

szt

y f

isk

aln

e

Ryzyko systemowe(brak stabilności)

Rozwiązania resolution

Nieuporządkowanebankructwo

wyratowanie

Tradycyjne rozwiązania

(koszty bezpośrednie)

(koszty pośrednie)


Likwidacja banku z funkcją pay-box Ograniczenia w efektywności rozwiązania


Likwidacja z użyciem pay-box

Likwidacja z użyciem pay-box

Ryzyko systemoweDuże znaczenie banku dla sektora finansowego i gospodarki kraju

Potrzeba utrzymania funkcjonowania banku

Benchmark kosztowy

Istnieje rozwiązanie efektywniejsze niż likwidacja z pay-box

Możliwość przygotowania resolution w krótkim terminie

Istnieje zainteresowanie nabywców

Złożoność banku

Rynek nabywców

NIEoraz

NIE NIE


Likwidacja i wypłata depozytów

Mocne strony

zabezpiecza interesy deponentów zapewnia uczciwe traktowanie deponentów i

wzmacnia zaufanie do systemu bankowego skutecznie eliminuje z sektora nieefektywne

banki ogranicza moral hazard

Słabe strony

zaprzestanie wszelkiej działalności banku – duże

ryzyko wywołania zaburzeń na rynku długotrwała procedura likwidacyjna ogranicza

możliwości odzysku (duża utrata wartości

aktywów) bardzo kosztowne rozwiązanie – osłabia

możliwości dalszego działania systemu

gwarantowania depozytów

Zastosowanie

szybka wypłata depozytów może pomóc w opanowaniu/uniknięciu paniki rynkowej orzeczenie upadłości przez sąd jeżeli jest to najlepsze rozwiązanie z punktu widzenia stabilności systemu finansowego brak alternatywy (w tym brak atrakcyjnych aktywów do sprzedaży)

Rozwiązanie

ostateczne


Niski odzysk na aktywach

Najwyższą wartością jest utrzymanie „on-going” biznes

Wypłata środków gwarantowanych

Przejęcie administrowaniacałością aktywów banku

Postępująca utrata zdolności administracyjnych

Obniżanie wartości pozostałych aktywów

• Wstrzymanie obsługi operacyjnej • Ucieczka klientów do innych banków

• Szeroki zakres czynności administracyjnych• Długi czas administrowania (praktycznie do

całkowitej spłaty portfeli kredytowych)

• Utrata kwalifikowanych kadr• Brak możliwości utrzymania jakości w zakresie

windykacji i restrukturyzacji

Nieruchomości banku, w tym placówki pozbawione klientów tracą charakter obiektów bankowych

Utrata wartości zorganizowanego biznesu

Wysokie koszty w długim okresie czasu

Trudności w zbyciu, utrata wartości nieruchomości

Skutki operacyjne Skutki finansowe

Postępujące obniżanie jakości portfeli kredytowych – wysokie straty


Wartości rynkowe w niewypłacalnym banku

Klienci

Produkty

Oddziały i kanały obsługi

Wolumeny depozytów

Wolumeny kredytów

Proces likwidacji bankuWykorzystanie wartości rynkowych

banku

Tworzą potencjał dla budowy udziałów rynkowych

Muszą być aktywne

Muszą być aktywne

Stanowią wartość jeżeli nie istnieje presja klientów na przejście do innego banku

Jeżeli są dobrej jakości oraz klienci korzystają z szerokiej oferty banku

Następuje rozproszenie klientów

Pozostaje jedynie administrowanie portfelem kredytów

Likwidacja działalności operacyjnej

Wypłata gwarancji likwiduje wolumeny

Kredyty jedynie administrowane nie posiadają istotnej wartości rynkowej

Wartości rynkowe w niewypłacalnym banku

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-


Znajomość rynku – kluczem do sukcesu resolution

Klienci

Produkty

Oddziały i kanały obsługi

Aktywa

Pasywa

Możliwość realizacji transakcji

?

Bank A

Bank B

Bank C

Bank D

Bank E

Potencjalni nabywcy

Strategie

Możliwości finansowe

Synergie

OfertaRealni

nabywcy

Istotne są praktyczne umiejętności

1) Zbudowanie oferty2) Dopasowanie oferty do warunków rynku

Dopasowanie oferty do oczekiwań nabywców1) Utrzymanie ciągłości obsługi klientów2) Uniknięcie likwidacji z użyciem pay-box


Tworzenie oferty dopasowanej do rynku

Podział bilansu niewypłacalnego banku oraz wartości niebilansowych

Składowe zbywalne Składowe niezbywalne

Oferta ADobry Bank

Oferta BZły Bank Likwidacja

• Pracujące aktywa• Depozyty

Zbywalne niepracujące aktywa Aktywa niezbywalne

Nabywcy

• Banki krajowe i zagraniczne• Krajowe i zagraniczne niebankowe instytucje finansowe

Firmy wyspecjalizowane

• Klienci• Produkty• Dystrybucja

Istotne właściwe dopasowanie oferty do rynku

Budowanie oferty

„on-going”biznes


OBA i Bank Pomostowy


Warunki dla użycia OBA

OBA

Ryzyko systemoweDuże znaczenie banku dla sektora finansowegoi gospodarki kraju


Benchmark kosztowy

Możliwość niższych kosztów w stosunku do pay-box



Złożoność banku

TAK

Rynek nabywców

NIE

Nabywca powinien spełniać wymagania w zakresie stabilizacji sektora finansowego i gospodarki kraju

TAK

oraz


Open Bank Assistance (OBA)

Mocne strony

Pozwala na rozwiązanie problemów związanych z

płynnością Pozwala uniknąć kryzysu systemowego Wzmacnia zaufanie do systemu Udziałowcy są zobowiązani do zasilenia

kapitałowego banku – partycypują w kosztach

ratowania banku

Słabe strony

DGS narażony jest na znaczne uszczuplenie

swoich funduszy w krótkim czasie (szybciej niż w

przypadku alternatywnych metod) Może rodzić „moral hazard” – chroni

odpowiedzialnych za powstanie problemów w

banku Zmniejsza dyscyplinę rynkową

Zastosowanie

Jeśli istnieje duże zagrożenie naruszenia stabilności systemu finansowego lub gospodarki kraju / regionu

Jeśli koszty OBA są niższe niż przeprowadzenia upadłości i wypłaty depozytów

Rozwiązanie czasowe


OBA – uwarunkowania dla zastosowania i zasady

Główne uwarunkowania

Grupy zagrożeń systemowych

Czynniki zagrożeń

Skala powiązań finansowych

• Liczba instytucji finansowych powiązanych biznesowo z bankiem• Wielkość pożyczek zagranicznych• Udział inwestorów zagranicznych

Oddziaływanie na rynek finansowy

• Wielkość rozliczeń międzybankowych• Udział w rynku depozytów i kredytów• Wolumen akcji i obligacji w portfelu

Oddziaływanie na gospodarkę

• Wolumen kredytów mieszkaniowych• Stan zatrudnienia• Wolumen nieubezpieczonych depozytów• Liczba małych przedsiębiorstw obsługiwanych przez bank

• Minimalizacja kosztu zasilenia w fundusze minus szacowany odzysk• Eliminowanie efektu domina w gospodarce

• Podział obciążeń z tytułu strat pomiędzy udziałowców, management oraz pracowników• Ochrona pracowników realizujących proces resolution przed roszczeniami

• Wspieranie banku w zakresie własnych wysiłków restrukturyzacyjnych• Zapobieganie pojawieniu się moral hazard po otrzymaniu funduszy

Podział w czasiedostarczania wsparcia

Obciążenie z tytułuponiesionych strat

Minimalizacja kosztów(maksymalizacja odzysku)

• Ograniczanie wsparcia jedynie do sytuacji koniecznych• Określanie jednoznacznych warunków wyjścia ze wsparciaEliminowanie moral hazard


Warunki dla utworzenia Banku Pomostowego



Benchmark kosztowy




Złożoność banku

TAK

Rynek nabywców

NIEoraz


Bank Pomostowy

Niewypłacalny bank

Bank Pomostowy

Powołanie tymczasowego banku

Przeniesienie- dobrych aktywów- gwarantowanych depozytów

Zabezpieczenie rynkowej wartościbanku

Likwidacja

Likwidacja złych (niepracujących)aktywów

Docelowy nabywca

Pozyskanie czasu dla znalezieniadocelowego nabywcy. Praktyka wskazuje na okres 2-3 lat

Możliwość uzyskania zadowalającej cenyoraz satysfakcjonującej redukcji kosztówresolution


Bank pomostowy

Mocne strony

Pozwala na kontynuację działalności banku i

wybranie dobrego momentu przeprowadzenia

procesu resolution Może zwiększyć zaufanie klientów banku Pozwala instytucji przeprowadzającej proces

resolution zyskać na czasie w celu lepszego

oszacowania wartości banku i znalezienia

odpowiedniego nabywcy

Słabe strony

Może prowadzić do wzrostu kosztów

pokrywanych przez DGS lub rząd – dodatkowe

koszty administrowania bankiem pomostowym,

szczególnie w przypadku trudności ze

znalezieniem nabywcy Stosowana przez nadzór jedynie „aby zyskać na

czasie” może prowadzić do opóźnień w

przeprowadzaniu procesu resolution

Zastosowanie

Występuje ryzyko systemowe – proces resolution przeprowadzany jest wobec banku systemowo ważnego

Bank posiada atrakcyjne rynkowo aktywa Czas na przeprowadzenie procesu resolution jest zbyt krótki

Rozwiązanie

przejściowe


Bank pomostowy – przesłanki dla utworzenia

Bank Pomostowy - powołuje i przejmuje zarządzanie nim podmiot realizujący proces

resolution

Przesłanki dla utworzenia Banku Pomostowego (bridge bank)• Bank istotny systemowo• Wysokie znaczenie dla rynku oraz potencjalnie wysoka wartość rynkowa banku jako całości• Brak możliwości korzystnego zbycia banku w krótkim czasie

Stworzenie czasowego banku o „zdrowej” strukturze bilansu

Wybranie do bilansu BP zdrowych aktywów oraz depozytów – w tym depozytów gwarantowanych

Wydzielenie złych aktywów z przeznaczeniem do likwidacji

Utrzymanie wartości rynkowej banku

Utrzymanie zdolności operacyjnej i klientów banku

Pozyskanie czasu dla optymalizacji kosztów resolution

Maksymalny czas dla prowadzenia BP powinien być zdefiniowany

Pozyskanie nabywców oferujących korzystne warunki nabycia

Wymagane kompetencje wobec zarządzającego procesem resolution

Kapitały

Płynność

Strategia produktowa

Strategia kadrowa

Opracowanie strategii

Seminarium BFG


P&A


Warunki dla użycia P&A

P&A



Benchmark kosztowy




Złożoność banku

TAK

Rynek nabywców

NIE

TAKoraz


Purchase & Assumption (P&A)

Mocne strony

Zachowuje główne funkcje banku, wzmacnia

zaufanie do systemu Często pozwala na zaspokojenie wszystkich

deponentów Pozwala na zachowanie części miejsc pracy Ogranicza zaburzenia na rynku Często jest najtańszą opcją, nie wymagającą

sięgnięcia po dodatkowe środki podatników Na ogół zapewnia deponentów ciągły dostęp do

swoich środków

Słabe strony

Trudności ze znalezieniem odpowiedniego

podmiotu do przeprowadzenia transakcji,

szczególnie gdy otoczenie jest niesprzyjające lub

system jest słaby Może prowadzić do rozluźnienia dyscypliny

rynkowej Na ogół wymaga użycia środków DGS – np.

koszty administrowania procesem, umorzenia Nie zawsze daje możliwość zabezpieczenia

wszystkich deponentów (może być konieczna

wypłata przez DGS)

Zastosowanie

gdy niższe koszty, niż pozostałych rozwiązań gdy istnieją atrakcyjne rynkowo aktywa, które można sprzedać w stosunkowo krótkim czasie

Private sector

solution


Efektywność zależy od posiadania pełnej palety rozwiązań

Zasady efektywnego zastosowania P&A

Wyłączenie aktywów „Złego banku”

Dążenie do sprzedania banku w całości

Dążenie do sprzedania jak największej części aktywów

Likwidacja poprzez pay-box jest ostatecznością

• Pewne aktywa nie mogą być przedmiotem sprzedaży (względy prawne)

• Wyłączenie aktywów ze względu na akceptowalność oferty i optymalizację ceny

Minimalizacja kosztów administrowania likwidacją

Realizacja sprzedaży aktywów poprzez transakcje warunkowe

Rozwiązanie ostateczne, szczególnie przy graniczeniach czasowych oraz braku uzasadnienia dla innych rozwiązań

Sprzedaż z opcjami udziału w stracie

Dostosowanie oferty sprzedażydo rynku

Rozwiązania wspierające

Zapewnienie nabywcy prawa dalszych zakupów lub zwrotu nabytych kredytów

Zmodyfikowana oferta sprzedaży banku

Akceptacja dla sprzedaży w transzach

Sprzedaż aukcyjna części aktywówi depozytów w transzach

Stosowane w przypadku braku możliwości sprzedaży całości lub zmodyfikowanego banku


Stosowane rozwiązania muszą być dostosowane

do lokalnych uwarunkowań rynkowych i prawnych

Kompletna paleta instrumentów powinna być dostosowana do

różnorodnych sytuacji rynkowych

Umiejętność tworzenia oferty

Whole Bank

Whole Bank with Loss Share

Modified Whole Bank

P&A with Optional Loss Pools

Clean P&A

Paleta na przykładzie FDIC (USA)

Plan podziału – krytyczny element P&A

Rozpoznanie portfela aktywów i pasywów oraz regulacji produktowych i operacyjnych

Identyfikacja i podział aktywów do likwidacji i sprzedaży

Wydzielenie oferty „Dobrego banku” i „Złego banku”

Klasyfikacja aktywów „Złego banku”, łączenie i pakietyzacja NPL

Dążenie do sprzedania banku w całości

Wyłączenie aktywów „Złego banku”

Dążenie do sprzedania jak największej części aktywów

Akceptacja dla sprzedaży w transzach

seminarium bfg

Documents