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GUIDA ORGANIZZATIVA DEGLI EVENTI SPORTIVI PERRESPONSABILI SPORTIVI, POLITICI E AMMINISTRATIVI

“BENE, DA DOVE SI COMINCIA?“

Rete transfrontaliera per lo sviluppo turistico ed economico dell’Arco Alpino mediante gli eventi

sportivi

SENTEDALPS

Sports Event Network for Tourism and EconomicDevelopment of the Alpine Space

Guida scritta da: Paul Bergeri, Pascal Sordet e Denis Geffroy (ALGOE) con la collaborazione di Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL) e Joëlle Rizzon (ATDS), sotto la direzione di Rémy Charmetant (ATDS).

I materiali per lo studio dei casi sono stati realizzati da:Paul Bergeri (ALGOE), Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL), Alain Ferrand (UCBL), Alessandro Giacca (FISI-CAO), Denis Geffroy (ALGOE), Joëlle Rizzon (ATDS) e Pascal Sordet (ALGOE).

Traduzione: Massimo Albertan Min, Paolo Balocco, Alberto Gambone (SUISM)

SENTEDALPS2 3SENTEDALPS

© 2006 Sentedalps Consortium,Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3

GUIDA ORGANIZZATIVA DEGLI EVENTI SPORTIVI PERRESPONSABILI SPORTIVI, POLITICI E AMMINISTRATIVI“BENE, DA DOVE SI COMINCIA? “

Iniziativa cofinanziata con fondi dell’Unione Europea


INDICE

PREMESSA.................................................................................... p.5

SENTEDALPS ................................................................................. p.5 Le quattro fasi dell’organizzazione ....................................................... p.5Una guida per fare cosa?.................................................................... p.5Una guida per quale tipo di evento?..................................................... p.6Una guida per chi? ............................................................................ p.6

INTRODUZIONE.............................................................................. p.7Le caratteristiche di un evento sportivo .......................................... p.7La struttura organizzativa............................................................. p.8L’avvio dell’organizzazione............................................................ p.8

IMPOSTARE IL PROGETTO E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ............................. p.11 Capitolo 1: La squadra e la struttura organizzativa ......................... p.11 Capitolo 2: Marketing e pubbliche relazioni .................................... p.15 Capitolo 3: Il budget................................................................... p.19 Capitolo 4: Le scadenze .............................................................. p.23 Capitolo 5: Le funzioni organizzative............................................. p.27 Capitolo 6: La gestione del progetto e il sistema informativo............ p.31 Capitolo 7: Il “Customer Approach” .............................................. p.35 Capitolo 8: Il Management della qualità ........................................ p.37 Capitolo 9: Gli effetti sul territorio ................................................ p.39

CONCLUSIONI .............................................................................. p.43

STUDIO DI CASI........................................................................... p.44


SENTEDALPS

Il progetto SENTEDALPS (Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space) è un progetto co-finanziato dalla Commissione Europea nell’ambito dell’iniziativa comunitaria INTERREG III B e si sviluppa nel corso di tre anni (2003-2006).

Il progetto comprende quindici partner provenienti da Austria, Francia, Italia, Slovenia e Svizzera e riunisce istituti di ricerca pubblici e privati, amministrazioni pubbliche regionali e locali e organizzazioni private. I partner francesi sono finanziati dal Consiglio Generale della Savoia e dal Consiglio regionale Rhone Alpes.

Questa guida organizzativa è la seconda di una serie di tre guide prodotte per il progetto SENTEDALPS. La prima è dedicata al processo di candidatura, la seconda alle prime tappe dell’organizzazione di un evento sportivo, la terza all’organizzazione delle risorse umane e al management dei volontari.

Le quattro fasi dell’organizzazione

Dalla designazione dell’organizzatore sino alla fase conclusiva, l’organizzazione di qualunque evento sportivo si può sintetizzare in quattro fasi principali:

• ideazione e strutturazione;

• preparazione e implementazione;

• svolgimento vero e proprio dell’evento;

• chiusura e liquidazione.

FIGURA 1 – Le quattro fasi dell’organizzazione di un evento sportivo (fonte Algoe)

Una guida per fare cosa?

L’ambizione di questa guida non è quella di proporre un insieme di ricette infallibili che garantiscano il successo, ma di indicare ai futuri organizzatori quali sono le domande da porsi e i punti di passaggio obbligati per costruire un’organizzazione capace di “consegnare” l’evento e strutturarne le varie fasi.

PREMESSA

ORGANIZZAZIONE

Prima Durante Dopo

Ideazione e strutturazione

Preparazione e implementazione

Sviluppo Chiusura


Una guida per quale tipo di evento?

Questa guida si propone, fra l’altro, di diffondere le competenze acquisite in materia all’interno dello spazio dell’Arco Alpino. Essa è dedicata essenzialmente agli eventi sportivi itineranti, la cui organizzazione è attribuita dal titolare dei diritti (federazioni sportive nazionali ed internazionali, società private…) al termine di un processo di candidatura, mentre le specificità proprie degli eventi ricorrenti saranno ricordate in alcune occasioni. In entrambi i casi, si tratta di eventi di dimensione internazionale e di media dimensione (con un bilancio compreso tra 1 e 20 milioni di euro) che si distinguono per un forte legame con il territorio che li accoglie, sul quale generano effetti congiunturali e duraturi.

Una guida per chi?

Infine, occorre precisare che questa guida si rivolge a tre diverse tipologie di soggetti che possono partecipare all’organizzazione di un evento sportivo:

• i politici locali;• i responsabile amministrativi che si occupano di sport, turismo, sviluppo

economico e territoriale;• gli operatori sportivi veri e propri.

Rémy Charmetant,

Direttore Generale dell’Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia

Istituto di Studi Superiori in Amministrazione Pubblica (IDHEAP) Lead Partner Tecnico

Svizzera

Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie (SUISM) Lead Partner Finanziario

Italia

Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia (ATDS) Francia

Consiglio Regionale Rhone- Alpes (CRRA) Francia

Comitato Regionale (Alpi Occidentali) della Federazione Italiana Sport Invernali (FISI – CAO)

Italia

Istituto Superiore di Educazione Fisica (ISEF) Italia

Comitato per l’Organizzazione delle Universiadi Invernali – Innsbruck 2005 (ISOC 2005)

Austria

Università della Savoia (IUP – THTL) Francia

Provincia di Torino (PTO) Italia

Città di Innsbruck (STINN) Austria

Comitato Organizzatore dei XX Giochi Olimpici Invernali Torino 2006 (TOROC) Italia

Università Claude Bernard – Lione 1 (UCBL) Francia

Scuola Superiore del Vallese (HEVs) Svizzera

Stato del Vallese (SDET) Svizzera

Stato del Vaud (DEC) Svizzera

Associazione Turistica della Slovenia (TAS) Slovenia

I soggetti che partecipano al progetto SENTEDALPS


INTRODUZIONE

Le caratteristiche di un evento sportivo

Un evento sportivo non può ridursi alla sola competizione tra atleti. Si tratta di un fatto sociale mediatico che riunisce una massa importante di individui e di attività intorno a (o “in occasione di”) una competizione sportiva. Si tratta di uno spettacolo, di una festa ma anche di uno spazio di rappresentazione di una società o di un territorio. Tutti questi elementi devono essere presi in considerazione dal comitato organizzatore durante il suo operato.Esistono differenti tipologie di evento sportivo: competizioni sportive a carattere nazionale o internazionale, manifestazioni sportive di massa, spettacoli o dimostrazioni sportive, raid o sfide avventurose... Accanto a eventi più importanti - Olimpiadi, Coppe del Mondo di calcio ed Europei, Tour de France – si sviluppano eventi minori - alcuni Campionati del Mondo e d’Europa, grandi tornei, grandi riunioni e grandi corse a carattere popolare. A seconda che questi avvenimenti riuniscano dilettanti o professionisti, o secondo il grado di notorietà dello sport considerato, le limitazioni e le esigenze dell’organizzazione non saranno tutte dello stesso livello.Tuttavia, queste diverse tipologie di eventi presentano alcune caratteristiche comuni. Per definizione unici e non ripetitivi, essi devono avere successo al primo tentativo e hanno una data di realizzazione non modificabile.La loro organizzazione riunisce molteplici attori che si trovano a lavorare insieme in modo occasionale, senza riferimenti precedenti. Il comitato organizzatore dovrà soddisfare le molteplici aspettative di numerosi “clienti” (sportivi, spettatori, fornitori,...).

Le principali caratteristiche di un evento

Implicazioni per gliorganizzatori

Data prestabilita

Diverse tipologie di consumatori da soddisfare

Estrema sensibilità all’ambienteinterno ed esterno

Occasionale, unico non ricorrente

Coinvolge soggetti differenti e spesso inesperti

Scarsa esperienza precedente

“Sapere dove siete”

Essere orientati al consumatore

Dare una forma visibile al progetto

Avere successo al primo tentativo

Assicurarsi che le operazioni siano chiaramente organizzate

Sviluppare un piano di lavoro

Tabella 1 - Le caratteristiche generali di un evento (fonte: Algoe)

Questa situazione impone di riunire in seno al comitato organizzatore tre diverse “figure”: gli sportivi, i manager e i politici. L’uomo di sport si deve occupare delle relazioni con il mondo sportivo e degli aspetti relativi alla prestazione vera e propria, al manager spetta l’organizzazione concreta dell’evento e la gestione del gruppo e dei partner, mentre i politici permettono di ottenere il sostegno delle autorità pubbliche. Queste tre funzioni possono essere svolte da una, due o tre persone, ma in ogni caso la debolezza di uno qualsiasi degli elementi del gruppo rappresenta un rischio per la riuscita dell’evento.


Figura 2 - I tre poli del comitato di direzione (fonte: Algoe)

Una tale unione non è priva di difficoltà, riunendo competenze diverse e provocando talvolta uno scontro fra culture diverse. Ciò avviene soprattutto quando alla diversità delle culture professionali si aggiunge la diversità delle culture nazionali.

La struttura organizzativaIl comitato organizzatore ha il dovere di soddisfare le esigenze imposte da coloro che lavorano per l’evento. Le fasi di lancio della dinamica del progetto, di strutturazione degli aspetti organizzativi e di predisposizione del contenuto sono di importanza capitale per l’evento in questione. I fallimenti derivano spesso da un livello di riflessione insufficiente durante questa fase.Uno dei primi compiti consiste nel definire la struttura organizzativa. Ogni evento genera strutture particolari a carattere temporaneo, vale a dire senza riferimento passato né futuro ma comunque destinate a lavorare insieme per formare una rete di partner. Al di là dei partner irrinunciabili, il comitato deve identificare tutti gli attori interessati dal progetto e interrogarsi su come coinvolgerli. Parallelamente, devono trovare una risposta le domande relative alla forma giuridica più adatta alla struttura organizzativa, ai rapporti esistenti e alla ripartizione delle funzioni chiave (sport, attrezzature, marketing, tecnologia, amministrazione e management…) tra i responsabili che andranno a costituire il “nocciolo duro” della struttura (core-team). Per quanto riguarda le strutture permanenti, occorre affrontare le questioni relative al loro sviluppo sul lungo termine.

L’avvio dell’organizzazioneStrutturare è una cosa, mettere in movimento è un’altra.L’avvio dell’organizzazione implica innanzitutto la necessità di rendere visibile l’organizzazione (organigramma) e il progetto (strutturazione tecnica)1. Occorre inoltre riunire gli attori perché contribuiscano efficacemente al progetto

1. Il detentore dei diritti, generalmente la Federazione Internazionale o Nazionale dello sport di riferimento, è il proprietario dell’evento. Essa possiede dei diritti di tre differenti tipologie: diritti commerciali, diritti di commercializzazione e diritti televisivi.

Sportivo

Manager Politico


(sviluppare l’impegno di ciascun partecipante). Questo lavoro si sviluppa attraverso la creazione di un linguaggio comune, oltre che di una visione comune del progetto.

Figura 3 – Riunire e mobilitare gli attori del progetto (da uno schema di Jean-Loup Chappelet, IDHEAP)

Parallelamente, si realizza la divisione delle responsabilità. Man mano che il progetto si sviluppa, la definizione dei ruoli e delle funzioni di ciascuno diventa essenziale. L’attuazione del principio di sussidiarietà – lasciare il potere di decidere a chi è più prossimo al livello operativo – costituisce uno strumento per evitare di appesantire il lavoro della Direzione. Fra i partner, in assenza di rapporti gerarchici definiti, la divisione delle responsabilità è frutto soprattutto di un negoziato, ancora prima che di una contrattualizzazione. In un secondo tempo, saranno elaborati dei piani di azione collettiva e individuale.

L’organizzazione di un evento sportivo è un progetto nel senso proprio del termine, poiché si tratta di realizzare un obiettivo in un tempo stabilito, mobilitando delle risorse limitate, per ottenere un livello di servizio definito. Metodi e strumenti tipici del management di progetto consentono di ottenere questi obiettivi. Alcuni di essi saranno presentati in questa guida.Ma più che essere una raccolta di strumenti di lavoro, questa guida intende innanzitutto suscitare le domande degli organizzatori di eventi sportivi, attirando la loro attenzione sui punti essenziali e i casi più significativi, così da fornire elementi di risposta alle domande seguenti:

Proprietario

dell’eventoComitato

OrganizzatoreMedia

Autorità

locale

Federazioni

Sportive e

Organi di

Governo

Sponsor

Partner

Fornitori

Opinione

pubblica


• Quale squadra e quale struttura organizzativa?• Perché, su cosa e come comunicare?• Come definire e gestire il budget?• Come gestire i tempi?• Come strutturare il progetto a partire dalle funzioni organizzative?• Quale sistema di gestione?• Come soddisfare le aspettative degli attori coinvolti?• Come garantire la qualità dei risultati?• Quali sono i rapporti con il territorio?

In una sola frase, come attivare il progetto e la struttura organizzativa?

Figura 4 – Lo schema circolare dell’organizzazione (fonte: Algoe)

Met

tere

in m

ovim

ento il p

rogetto e la struttura organizzativa

Fase di

lancio

1

Team e

struttura2

Marketing e comunicazione

3Budget

4Scadenze

5Funzioni

organizzative

6Management esistemi infor-

mativi

7Customerapproach

8Gestione dellaqualità e capi-talizzazione

9Effetti sul territorio


IMPOSTARE IL PROGETTOE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

CAPITOLO 1 LA SQUADRA E LA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

Se si intende organizzare un evento nel migliore dei modi, è essenziale verificare che la struttura organizzativa sia ben congegnata: un tale approccio è valido per qualsiasi evento e per qualsiasi sistema organizzato. Per funzionare correttamente, ogni struttura deve possedere una ben precisa forma giuridica e disporre di specifiche competenze e procedure codificate; in sostanza, essa deve essere flessibile e capace di adattarsi alle situazioni.

1. Predisporre una lista degli impegni e determinare lo scopo dell’evento

Il primo compito del comitato organizzatore è quello di verificare tutti i documenti, contrattuali e procedurali, che governano i rapporti con il proprietario dell’evento: contratti, capitolati tecnici, diritti di marketing, eccetera. È da considerare, fra l’altro, che i proprietari degli eventi sono soliti incoraggiare i futuri organizzatori ad inviare delegazioni di osservatori, dotate dei necessari programmi di verifica, a precedenti edizioni dell’evento. Tali operazioni sono destinate a facilitare il trasferimento delle competenze e possono fornire al comitato organizzatore una migliore comprensione degli scopi dell’evento da pianificare.

2. Competenze fondamentali interne al comitato organizzatore

Sempre con riferimento a questa fase, occorre sottolineare che il comitato organizzatore deve determinare quali siano le competenze irrinunciabili che costituiscono la chiave di volta del progetto.Il comitato organizzatore è al centro delle azioni di un gruppo di soggetti, fra i quali si trovano il proprietario dell’evento o federazione sportiva, le autorità pubbliche, gli sponsor, i media e l’opinione pubblica; tutti costoro devono essere solidali, motivati e gestiti. Per poter lavorare con soggetti così diversi, il comitato organizzatore deve riunire un certo numero di abilità complementari. Si tratterà di competenze relative al mondo sportivo (per quanto riguarda gli aspetti tecnici e la competizione), di competenze nel settore manageriale e organizzativo, di competenze di “networking” intese a mobilitare il supporto esterno necessario a garantire il migliore svolgimento dell’evento. L’organigramma dell’organizzazione dovrebbe riflettere la struttura tecnica del progetto2, anche se occorre prevedere possibili adattamenti in base alle risorse umane disponibili.2 Per altri particolari su questo argomento, si veda il capitolo 4.


Figura 5 – Rapporto fra la struttura del comitato organizzatore e la struttura tecnica del progetto (Fonte: Algoe).

3. Status giuridico e organismi di decisione

Il secondo punto da prendere in considerazione è quello relativo alla natura giuridica della struttura organizzativa. Gli eventi sportivi diventano sempre più complessi e ciò accresce l’importanza di definirne chiaramente gli aspetti giuridici. A seconda delle situazioni concrete sono possibili diverse forme giuridiche; la scelta dipende dalla dimensione dell’evento, dalle richieste del proprietario dell’evento e dalla legislazione del Paese nel quale ci si trova ad operare.

• la forma usata più frequentemente dalle federazioni e dai movimenti sportivi è quella dell’associazione senza scopo di lucro. Questa struttura è adatta per eventi di piccola e media dimensione ed è relativamente facile da gestire. Alcuni dettagli dipendono poi dalla legislazione del Paese interessato. Si può trattare di un’associazione guidata da un consiglio direttivo o di un’associazione con un consiglio direttivo e un comitato di supervisori (come è avvenuto, , ad esempio, per i Campionati del Mondo di Sci Alpino del 2009 in Val d’Isére);

• nella legislazione francese, il Gruppo di Interesse Pubblico (GIP) è un organismo senza scopo di lucro che riunisce altre organizzazioni pubbliche (enti locali, enti pubblici di tipo diverso), o enti pubblici e privati (ad esempio associazioni) per realizzare progetti di interesse comune;

• altre possibili strutture, come società di capitali o fondazioni, sono usate con minore frequenza poiché sono complesse e sono, in linea generale, destinate ad operare a lungo termine.

Quando si giunge al momento di scegliere una specifica forma giuridica per

Struttura tecnicadel progetto

Organigramma del Comitato Organiz-

zatore

Organigramma del Comitato Organiz-

zatore


la struttura organizzativa, i responsabili del progetto devono prendere in considerazione anche la struttura dell’apparato decisionale. Si tratta di un aspetto di particolare rilevanza, poiché spesso non esistono rapporti gerarchici ben definiti fra i componenti di istituzioni diverse. La domanda relativa a chi deve prendere le decisioni e a chi le deve convalidare richiede una risposta precisa fin dal momento iniziale. Ciò è particolarmente vero se si considera che l’organizzazione di un evento sportivo è spesso caratterizzata dall’assenza di legami di natura strettamente contrattuale fra i diversi partner. Sebbene sia preferibile che le relazioni fra i partner siano regolate da un contratto, ciò non avviene con sistematicità. È molto frequente che la partnership si basi interamente sulla buona volontà e sull’impegno dei soggetti direttamente coinvolti.

4. L’evoluzione della struttura organizzativa

Durante il periodo compreso fra i primi mesi successivi all’attribuzione dell’evento e i giorni che conducono alla competizione, la struttura organizzativa è destinata a subire dei profondi cambiamenti. Quando il progetto raggiunge il punto culminante, diventa necessario disporre di un gran numero di componenti dello staff e di volontari. Ancora più importante, la struttura organizzativa deve adattarsi a ciascuna nuova fase: le abilità richieste durante la fase di pianificazione iniziale dell’evento e durante la fase di implementazione non sono le medesime, ma cambiano considerevolmente. Ciò è vero anche per quanto riguarda la struttura organizzativa. Non dimentichiamo infatti che ciascuna nuova fase può condurre ad una o più crisi che, se non affrontate per tempo, possono provocare gravi problemi.

5. I profili e gli status dei componenti della struttura organizzativa:alcune raccomandazioni

Uno dei compiti principali del comitato organizzatore consiste nel definire e realizzare una struttura operativa. Il comitato organizzatore deve essere in grado di assumersi differenti responsabilità; di conseguenza, le donne e gli uomini che lo compongono devono avere ruoli complementari. Occorre trovare un bilanciamento – qualcuno potrebbe dire “una sapiente alchimia” – fra gli sportivi, i tecnici e le popolazioni locali da una parte, e lo staff, i volontari e i fornitori di servizi esterni dall’altra.Il “cocktail ideale” potrebbe essere il seguente: un terzo di persone provenienti dal mondo sportivo, un terzo di esperti reclutati per le loro competenze (amministrazione, management, relazioni pubbliche, marketing, logistica, sicurezza, eccetera) e un terzo di esponenti della comunità locale che conoscano gli aspetti essenziali della regione e dei suoi attori.L’altro “mix” riguarda lo status dei membri del comitato organizzatore. Si può trattare di personale salariato, di volontari o di fornitori di servizi esterni. Il bilanciamento dipende da numerosi fattori, come la dimensione dell’evento, il suo budget, il grado di professionalità richiesto, l’esperienza o l’addestramento dei volontari e il livello di


CAPITOLO 2 MARKETING E PUBBLICHE RELAZIONI

Il valore di un evento dipende dalla sua copertura ad opera dei media, e quindi la comunicazione è essenziale. Come qualsiasi altro prodotto, un evento sportivo può essere oggetto di un’effettiva strategia di marketing, che ne orienterà la politica in materia di relazioni pubbliche. Precisato questo aspetto, è utile valutare i punti di forza e di debolezza dell’evento in termini di immagine e di messaggio veicolato, per posizionarlo rispetto agli eventi che si trovano in competizione con esso, valutando i soggetti coinvolti e le loro attese.

1. Valutare i punti di forza dell’evento, le sue debolezze e le risorse di marketing

È consigliabile valutare, fin dal momento iniziale, i punti di forza dell’evento, le sue debolezze e le limitazioni in termini di:

• concezione dell’evento da parte degli organizzatori;• eventi concomitanti che possono rinforzare o ridurne l’impatto;• risorse, abilità e diritti che possono essere sfruttati per rinforzare l’impatto comunicativo dell’evento.

La concezione dell’evento da parte dell’organizzatore definirà le ambizioni dell’evento stesso e i suoi valori, elementi con i quali i partner si possono identificare. Basandosi sul lavoro svolto per presentare la candidatura, il comitato organizzatore definirà i valori dell’evento: prestazione, correttezza, piacere derivante dallo stare insieme, condivisione, solidarietà, semplicità, emozione, protezione dell’ambiente, eccetera.Questa operazione è importante per tre ragioni:

• fornisce gli orientamenti essenziali, un’immagine dell’evento, condivisa da tutti i soggetti coinvolti, destinata ad orientare le azioni dei partner e ad aiutare un processo decisionale che dia coerenza all’evento nel suo insieme;

• crea una cultura comune, una “cultura di squadra”, che facilita la comunicazione interna;

• determina le idee guida che forniranno le basi per il piano di relazioni pubbliche esterne.

Questa definizione dei valori intrinseci dell’evento si deve accompagnare ad un’attenta analisi della concorrenza potenziale: gli sportivi si possono iscrivere ad altre competizioni, gli spettatori possono scegliere di andare a vedere un evento simile o trovare altri modi per passare il tempo, mentre gli sponsor


sono sollecitati da tutte le parti. Di conseguenza, il comitato organizzatore deve considerare attentamente gli eventi concorrenti, nella stessa zona o altrove, durante e in prossimità del periodo di svolgimento della competizione.Da un punto di vista operativo, il comitato organizzatore deve prestare attenzione alle risorse e ai diritti accordati dal proprietario dell’evento (generalmente una federazione sportiva). Oggi, le federazioni sportive tendono a centralizzare la gestione dei diritti di marketing, i rapporti con gli sponsor e i diritti televisivi, così che spesso gli organizzatori hanno uno spazio di manovra piuttosto limitato. Tuttavia, per quanto limitato, questo spazio di manovra deve essere valutato con attenzione fin dall’inizio.

2. Posizionamento dell’evento

Una volta che sono stati scelti i valori di base dell’evento e sono stati identificati concorrenti e risorse disponibili, il comitato organizzatore può posizionare l’evento nella “sfera competitiva” corretta dando delle semplici risposte alle seguenti domande:• quali sono i vantaggi competitivi dell’evento (sito, valori di base, prezzo dei

biglietti, eccetera)?• come differenziare il nostro evento da iniziative concorrenti (iniziative

culturali, sportive, ludiche)?• come può essere posizionato l’evento, vale a dire “che tipo di evento

sportivo deve essere organizzato e per chi?”Per quanto riguarda, in modo specifico, la domanda finale, occorre ricordare che l’etichetta di “Sport Olimpico” rappresenta un elemento fondamentale per suscitare interesse presso il pubblico.

3. Definire gli attori coinvolti nell’evento e le loro attese

Il terzo passo consiste nel definire e valutare gli attori coinvolti. Le specifiche indicate dai detentori dei diritti definiscono un certo numero di obblighi contrattuali; onorando queste obbligazioni, gli organizzatori si assicurano che le attese dei partner e dei soggetti coinvolti nell’evento siano soddisfatte. Qualora lo desiderino, gli organizzatori possono focalizzare ulteriori sforzi su specifici attori che sono, ad esempio, importanti per posizionare l’evento o che hanno attese particolarmente difficili da soddisfare.2

4. Sviluppare un piano di pubbliche relazioniSi tratta di un lavoro preliminare che consente di sviluppare il piano di relazioni pubbliche dell’evento. Questo piano ha il compito di descrivere in dettaglio:• obiettivi;• messaggi;• metodi.

2 Per ulteriori particolari su questo argomento, si veda il capitolo 7.


Questi tre elementi devono essere considerati in maniera complessiva, poiché ciascuno di essi è destinato a raggiungere con maggiore efficacia un certo tipo di lettore, ascoltatore o spettatore. Allo stesso modo, i messaggi realizzati possono essere adattati a diversi tipi di pubblico, continuando a promuovere i valori dell’evento e a favorirne il posizionamento. Potranno essere utilizzati, a seconda dei casi, media differenti (logo, mascotte, poster, programma dell’evento, brochures pubblicitarie, stampa, radio, sito web, televisione) che dovranno essere adattati alle dimensioni dell’evento e al tipo di pubblicità che si intende ottenere da essi. D’altra parte, è ormai indispensabile per ogni evento disporre di un proprio sito web, la cui realizzazione viene solitamente affidata a soggetti specializzati. Dossier studiati in modo specifico per la stampa e per gli sponsor sono strumenti di grande importanza che devono essere sviluppati dal comitato organizzatore proprio perché riguardano due soggetti fondamentali quali sono, appunto, gli sponsor e i media. Questi dossier devono essere sviluppati con grande attenzione. In termini generali, un dossier per gli sponsor dovrebbe contenere i seguenti elementi:

• denominazione dell’evento, data e indicazione del detentore dei diritti;• presentazione sintetica: valori di base, impatto, legittimazione;• posizionamento e identità comunicate dall’evento;• identità: calendario, localizzazione, pubblico potenziale;• presentazione dell’organizzazione che detiene i diritti;• presentazione del “brand capital” dell’evento e spiegazione di come questo

sia compatibile con lo sponsor;• programma di attività nel sito di competizione;• marketing e piano di pubbliche relazioni;• proposta personalizzata e indicazione del budget.

5. Visual identity

Il sistema di relazioni pubbliche richiede che l’evento abbia una sua “visual identity” (logo, carta intestata, stemma, mascotte, stile del sito, uniformi degli organizzatori) e possibilmente uno slogan che comunichi il posizionamento dell’evento. Questa particolare “visual identity” si applica a tutti i documenti dell’evento. È necessario prevedere uno stile grafico coerente che esprima l’identità dell’evento e fornisca precise linee guida (normativa) per quanto riguarda la tipografia, i colori e l’impaginazione. Questi documenti stampati svolgono diverse funzioni: contatto, informazione, pubblicizzazione dell’identità dell’evento, eccetera. Essi devono fornire una visione globale e immediata dell’evento: i documenti devono essere in grado di informare, attirare l’attenzione, essere facili da leggere e da maneggiare. Devono essere disegnati e prodotti in collaborazione con una società specializzata in pubbliche relazioni, basandosi su un incontro preparato dal comitato organizzatore che riassuma gli elementi fondamentali per il posizionamento dell’evento e fornisca le linee guida per il lavoro dell’agenzia di comunicazione (o del professionista).

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6. Gli ambasciatori dell’evento

Al di là delle parole, dei simboli e delle immagini, lo sforzo in materia di relazioni pubbliche può ben essere rapresentato da una figura pubblica ben conosciuta. Questa persona, che deve avere una riconoscibilità a livello sia nazionale che internazionale, sarà l’ambasciatore permanente dell’evento per i media e i partner. Essendo il portavoce del comitato organizzatore, l’ambasciatore deve incarnare l’evento.

SENTEDALPS18 19SENTEDALPS 19SENTEDALPS

CAPITOLO 3IL BUDGET

Non è possibile avere successo sul piano sportivo e fallire sul piano finanziario. La padronanza del budget dell’evento è un obbligo vero e proprio. Al di là degli aspetti legali o amministrativi i comitati organizzatori si possono dotare di strumenti di gestione finanziaria che consentano di avere, in ogni istante, una visione chiara del costo previsto del progetto.

1. Dalla contabilità generale...

Gli obblighi dell’organizzatore sono innanzitutto di natura legale. Ogni comitato organizzatore deve tenere una contabilità generale conforme al piano contabile, che secondo i casi farà riferimento al diritto societario o al diritto associativo. La questione del regime fiscale deve essere precisata prima dell’elaborazione del primo bilancio, tenuto conto della normativa in vigore. Come precauzione, i comitati organizzatori considereranno le spese al lordo delle tasse e le entrate al netto delle tasse. Il comitato organizzatore deve essere peraltro in grado di emettere documenti di trasporto e fatture, di ricevere ed emettere pagamenti, di confrontare le diverse voci di bilancio. Ogni esercizio annuo si concluderà con un rendiconto definitivo, approvato dagli organi sociali.

2. ... alla gestione del budget

Tuttavia, questa visione retrospettiva ed analitica non permette di tenere conto e di comprendere l’insieme dei processi operativi necessari alla preparazione dell’evento. Deriva da ciò la necessità di predisporre degli strumenti di gestione e di guida del bilancio che consentano di misurare lo stato di avanzamento fisico del progetto tramite i vari livelli di spesa. Questi strumenti mirano a fornire in modo continuativo una visione chiara del costo finale previsto per il progetto.

Figura 6 – la gestione del budget: una visione approssimativa ma anticipata del costo finale preventivato (fonte: Algoe)

Strumento dicontabilità generale

Strumento dicontrollo del

budget

Contabilizzare le spese (fatture) consente di conoscere con preci-sione il costo finale del progetto, ma solo dopo la sua conclusioneCosto finale del progetto=totale delle fattureContabilizzare gli ordini consente di avere una visione anticipata del costo finale

Contabilizzare le spese previste e gli impegni (stime e ordini) consente di avere una visione approssimativa del costo finale Costo finale del progetto=spese totali+ordini+stime+previsioni


L’attività di gestione del budget consente di prendere delle decisioni in funzione della percentuale di impegno delle spese e degli scarti fra il bilancio preventivo e le spese realmente effettuate. Ciò presuppone sia una rappresentazione complessiva di tutte le azioni da realizzare sia un budget di riferimento per il progetto che descriva il contenuto dell’evento.In questo modo è possibile fissare per ogni voce di spesa delle previsioni d’impegno, ufficializzare i risultati, misurare gli scarti rispetto alle previsioni e, infine, prendere le decisioni necessarie.La stampa degli ordini di pagamento è una procedura da integrare nella gestione del budget, e può essere definita come l’atto operativo di base. Il comitato organizzatore vigilerà sul fatto che lo strumento budgetario disponga di un modulo per emettere tali ordini di pagamento e che una volta che questi sono stati emessi, sia possibile valutare il totale complessivo delle spese autorizzate e delle entrate possibili, rispettando un principio che è alla base di qualsiasi gestione efficace.

Figura 7 – Griglia d’analisi budgetaria e scelta delle variabili d’aggiustamento (fonte:Algoe)

La gestione del budget comincia dalla prima spesa. Ogni impegno di spesa non conforme alle previsioni impone una scelta precisa. In caso di superamento dei livelli previsti, esistono tre alternative possibili:

• la copertura della spesa con una entrata supplementare;• la copertura della spesa attingendo a eventuali riserve, ma in tal caso si

riducono i margini di manovra futuri;• la ricerca di possibili economie su altre voci modificando il contenuto o la

qualità del servizio con riferimento ad un altro elemento

Budget di previsione

Sport

Strutture e impianti

Marketing e pub-bliche relazioni

Tecnologia

Servizi

Amministrazionegenenrale

Spese impreviste

Costo globale di previsione

Impegno di spesa

16 K€

101 K€ Decisione


3. Come preparare il budget di riferimento

La definizione del progetto attraverso il suo budget è una fase essenziale. Il principio di base di qualsiasi procedura di gestione del progetto consiste, come abbiamo visto, nell’elaborare un budget di riferimento. Inoltre, le voci contenute nel budget sono strettamente legate agli aspetti tecnici del progetto.L’esperienza dimostra che il metodo più efficace per costruire un budget affidabile consiste nel determinare e quindi quantificare l’insieme delle entrate autorizzate dal detentore dei diritti che possono essere generate dall’evento. Il totale delle entrate, sommato al contributo economico dei vari soggetti – in denaro o in natura – determina il montante globale del bilancio.Le spese e il contenuto del progetto devono sempre adattarsi alle entrate disponibili. L’incertezza e la considerazione dei rischi sono elementi che devono integrarsi strettamente. In mancanza di entrate sicure la parola d’ordine deve essere sempre e comunque prudenza.

Figura 8 – L’elaborazione del budget, un’interazione entrate-spese-contenuto (fonte: Algoe)

4. Le entrate disponibili

I detentori dei diritti tendono sempre più a professionalizzarsi e ad esercitare un controllo crescente sugli organizzatori di eventi, gestendo l’insieme dei diritti commerciali. Essi soltanto hanno la capacità di sviluppare programmi commerciali a medio e lungo termine che integrino più edizioni consecutive di un medesimo evento. I comitati organizzatori, di conseguenza, non possono generare entrate utilizzando gli strumenti tipici del diritto commerciale.A titolo di contropartita, i detentori dei diritti forniscono alcune specifiche tipologie di sovvenzione al comitato organizzatore, al fine di coprire una parte delle spese.A parte questo limite, le entrate derivanti da un evento sportivo possono essere di differente natura: contributi pubblici, tasse d’iscrizione, biglietti, diritti televisivi, contributi di partner commerciali, prodotti derivati, concessioni (bar, trasporti).

Contratto con

il detentore

dei diritti

Entrate

Contenuto Spese


La biglietteria è uno degli elementi da considerare nel dimensionamento del servizio da fornire agli spettatori. Al di là delle entrate che può eventualmente generare, essa deve contribuire al posizionamento dell’evento.

Figura 9 – Il principio di un contratto di partenariato (fonte: Algoe)

Il partner si impegna ad assumersi una quota delle spese legate all’evento sotto forma di un apporto in natura. L’abbinamento del marchio all’evento gli consente, in cambio, di consolidare l’immagine, di accrescere la notorietà o di generare delle opportunità commerciali.

Obiettivo dell’organizzatoretrovare un partner per coprire alcune spese

Spese degli organizzatori

Entrate degliorganizzatori

Trasmissione dati

Telefono

Telefono cellulare

Cablaggio

Linee speciali

Valore in denaro

e natura dei

servizi forniti

dal partner

tecnologico

Budget degli organizzatori Budget del partner

Obiettivi del partnerrafforzare la propria immagineincrementare la propria notorietàcreare opportunità commerciali

spese del partner entrate del partner

Servizi in natura e in denaro for-niti dal partner:-Personale-Materiali-Pianificazione-Denaro

Programma di relazioni pubbliche

Relazioni pubbliche del partner

Locazione di mate-riali e servizi

Mobilitazione interna


CAPITOLO 4LE SCADENZE

La scadenza finale è nota molto tempo prima dell’inizio, è fissata una volta per tutte, non è negoziabile e non può essere rinviata. Questo obbligo fa della gestione dei tempi un aspetto essenziale. Un approccio basato sui tempi delle consegne permette di costruire nel modo più corretto il progetto e di dare una visione globale dell’evento e della strada da seguire.

1. Il doppio vincolo della gestione delle scadenze

Figura 10 – La traiettoria tecnico-finanziaria del progetto (fonte: Algoe)

La gestione delle scadenze è legata a due vincoli, quello dei flussi di cassa, finanziari e in natura, a disposizione dell’organizzazione, e quello relativo all’ideazione e all’avanzamento del progetto. Condizionare la realizzazione dei diversi compiti alla percezione effettiva delle entrate può rappresentare un’assunzione di rischio dal punto di vista tecnico, identificabile nel fatto che i compiti previsti non vengano svolti secondo la tempistica concordata. Al contrario, realizzare tutto ciò che deve essere fatto senza tenere conto delle entrate effettive può costituire un rischio e un pesante impegno dal punto di vista finanziario, considerato che le spese di natura finanziaria (anticipi e relativi mutui) possono pesare sul budget per una percentuale che può raggiungere anche il 25% del totale. Fra questi due estremi, si può definire la “traiettoria temporale” del progetto, sotto forma di un compromesso fra la logica del tecnico, che vorrebbe fare tutto nel tempo più breve possibile, e quella del responsabile finanziario, che vorrebbe invece ritardare i pagamenti il più possibile.

Totale delle competenze

Tempo

Realizzazione anticipata del progetto

Rischio finanziario elevato

Realiz

zazio

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roge

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Traiet

toria

del pro

getto

Curv

a de

lle e

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Realizzazione ritardata del progettoRischio tecnico elevato

Rischio accettabile

Durata del progetto


2. Modellizzare il progetto intorno alla sua struttura tecnica

La struttura tecnica è la vera e propria colonna vertebrale del progetto, sulla quale si fondano tutti gli altri sistemi di gestione. Nella fase di lancio, si dà visibilità ad un progetto del quale non si conosce ancora il contenuto preciso. In questo modo è possibile avere una visione prospettica della situazione e anticipare i compiti e le operazioni da realizzare.

Figura 11 – Esempio di strutturazione tecnica di un evento sportivo (fonte: Algoe)

3. Caratterizzare il progetto attraverso le consegne

All’inizio della fase di strutturazione il contenuto del progetto non è ancora definito; di conseguenza, una gestione classica che faccia riferimento al raggiungimento degli obiettivi non è possibile. Invece, una rappresentazione e una gestione del progetto che si basi sulle singole “consegne” (eventi chiave del Master Plan) può costituire l’elemento base che rende possibile una gestione globale del progetto stesso.Soltanto partendo dalle funzioni principali e dalle “consegne chiave” si potranno identificare le necessarie competenze e affidare ad esse la scelta delle diverse operazioni e delle possibili soluzioni, al fine di proporre e consegnare il servizio atteso.

Progettoglobale

Sport Infrastrutture e impianti

Marketing epubbliche relazioni

Tecnologia Servizi Amministrazione generale

- Cerimonie

- Anti Doping

- Rapporto con i detentori dei diritti

- Sport

- Strutture permanenti

- Sviluppo

- Impianti temporanei

- Manutenzione

- Relazionipubbliche

- Diritti TV

- Ospitalità per i partner

- Visual Identity

- Stampa

- Pubblicazioni

- Trasmissioni radio

- Relazioni con la stampa

- Sponsorizzazioni

- Cronometraggi

- Sistemi informatici

- Audio e video

- Telecomunicazioni

- Accreditamento

- Accoglienza

- Animazione

- Biglietteria

- Cultura

- Ospitalità

- Logistica

- Pulizie

- Protocollo

- Catering

- Sicurezza

- Servizi agli spettatori

- Servizi medici

- Trasporti

- Acquisti

- Finanza

- Servizi legali

- Gestione del progetto

- Rapporto con le autorità pubbliche

- Risorse umane

- Struttura del comitato organiz-zatore

- Integrazione regionale

- Amministrazione


Figura 12 – L’approccio per “consegne” (fonte: Algoe)

Questo strumento di tipo Master Plan permette di dare visibilità e coerenza al progetto nel suo insieme. Nella fase di creazione e di configurazione del sito, potranno essere utilizzati strumenti del tipo PERT - GANTT.

4. Utilizzare strumenti di modellizazione temporale per dare al progetto la sua forma

Gli strumenti di gestione dei tempi devono essere adattati alla complessità del progetto: ovviamente un progetto semplice richiede strumenti semplici, mentre un progetto complesso richiede strumenti più sofisticati. Gli strumenti devono rispondere al criterio del necessario e sufficiente, o detto altrimenti, ci si deve accontentare dei soli strumenti necessari per la gestione del progetto.Per un evento semplice, si può procedere a stilare una lista dell’insieme dei compiti da realizzare. Questi potranno essere classificati per competenze o specialità (trasporti, accreditamento...) ed essere ripartiti in funzione delle persone disponibili (secondo il principio del “fare tutto con il personale esistente”).Ogni compito viene definito tramite l’unità di tempo, di luogo e di persona. Ogni compito ha un inizio e una probabile fine, un determinato grado di responsabilità (che non appartiene necessariamente a colui che realizza il compito) e si accompagna ad una identificazione delle risorse necessarie (umane e finanziarie). E’ ugualmente auspicabile produrre un documento di sintesi che permetta, in modo sintetico, di dare visibilità allo svolgimento globale del progetto (a 1, 2 o 3 anni). Questa sintesi può prendere la forma di un diagramma a barre (GANTT) che mostri la struttura funzionale del progetto e tutte le azioni da realizzare.L’insieme di questi documenti può essere realizzato con “un foglio di carta

Preparazione dell’eventoMaster Plan

Sport

Infrastrutture/Materiali

Marketing/Pubbliche relazioni

Tecnologia

Servizi

Amministrazione generale

Firma del contrattodi partnership

Pianificato Completato

competizione


bianca, una matita e una gomma” o con un foglio di lavoro di tipo Excel.In caso di progetti la cui complessità rende necessario implementare un sistema di gestione sofisticato, diventa necessario ricorrere a strumenti capaci di trattare una massa considerevole di informazioni. Così, l’organizzazione di una Coppa del Mondo richiede la gestione di un planning comprendente da 500 a 2.000 operazioni. In questo caso diventa necessario utilizzare vere e proprie logiche di gestione del progetto di tipo professionale.

L’insieme dei sistemi di gestione del progetto si basa sul concetto tipico della logica PERT (Program Evaluation and Review Technique) che consiste, partendo da riferimenti precisi, nel descrivere più gamme operative (concatenamento di compiti, gestione delle diverse interfacce, distribuzione) che devono essere attivate ciascuna da specialisti.

Questi documenti si propongono di strutturare l’azione e di dare visibilità per quanto riguarda la ripartizione delle responsabilità e i piani di intervento a livello individuale e collettivo. È a partire dal documento di sintesi che si può misurare periodicamente l’avanzamento fisico del progetto e identificare, disponendoli secondo una logica di tipo gerarchico, i rischi che orientano le decisioni di breve termine. In questo modo, inoltre, è possibile gestire in modo efficace i tempi del progetto.


CAPITOLO 5 LE FUNZIONI ORGANIZZATIVE

Le funzioni organizzative costituiscono altrettanti campi d’intervento del comitato organizzatore, poiché concorrono alla realizzazione del progetto. Questa divisione del progetto secondo una logica di competenze contribuisce alla sua gestione efficace.

1. Le funzioni organizzative e la loro definizione

Le funzioni organizzative mirano a fornire una descrizione ad un tempo esaustiva, sintetica e strutturata gerarchicamente del progetto. Il principio sottinteso a questo approccio è il seguente: all’origine del progetto le persone specializzate per ciascuna funzione non sono necessariamente presenti, non essendo ancora possibile descrivere il progetto nei dettagli. Ogni funzione può, non di meno, essere caratterizzata da un certo numero di consegne, che costituiscono l’aspetto temporale degli impegni del direttore della funzione. Spetterà in seguito a quest’ultimo, prima di tutto perché è uno specialista, descrivere i processi e le scelte operative che si dovranno poi attivare per poter garantire il servizio previsto.

Lo schema di cui sopra descrive le funzioni chiave necessarie per organizzare un evento sportivo. Ciascuna di esse si divide in sottofunzioni.

CerimonieAnti DopingRapporto con i detentori dei dirittiSportStrutture permanentiSviluppo Impianti temporaneiManutenzioneRelazioni pubblicheDiritti TVOspitalità per i partnerVisual IdentityStampaPubblicazioniTrasmissioni radioRelazioni con la stampaSponsorizzazioniCronometraggiSistemi informaticiAudio e videoTelecomunicazioniAccreditamentoAccoglienzaAnimazioneBiglietteriaCulturaOspitalitàLogisticaPulizieProtocolloCateringSicurezzaServizi agli spettatoriServizi mediciTrasportiAcquistiFinanzaServizi legaliGestione del progettoRapporto con le autorità pubblicheRisorse umaneStruttura del comitato organizzatoreIntegrazione regionaleAmministrazione

Sp

ort

Infr

astr

uttu

ree

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Mar

keti

ng

e

pubb

liche

rela

zion

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nolo

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Am

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istr

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gen

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e

Sottofunzioni

Strategia di vendita

Sistema di gestione

Prevendita

Vendita durante l’evento

Promozione

Supporto alla vendita

Vendita “on site”

BIG

LIETTER

IA

Figura 13 – Le funzioni organizzative (fonte: Algoe)


2. Una nota orientativa per ciascuna funzione

I punti prioritari del progetto devono essere definiti e strutturati gerarchicamente secondo le diverse funzioni. Ogni direzione di funzione deve avere a disposizione una nota strategica che colleghi la coerenza della sua azione con le ambizioni del progetto nel suo complesso.Realizzata all’inizio del progetto, la nota strategica deve prendere in considerazione:

• le leggi e i regolamenti applicabili;• le ipotesi di lavoro e le principali difficoltà;• le tappe principali;• i principali rischi e le principali opportunità;• il livello minimo di servizio atteso e il modo in cui sarà reso;• una valutazione delle risorse umane e dei materiali necessari;• una valutazione del costo e delle modalità di finanziamento;• una serie di raccomandazioni in materia di specificità locali;• il momento in cui sarà designato il direttore della funzione.

3. Il piano operativo

La nota strategica si traduce, sul piano operativo, in un manuale d’istruzioni, che riprende i punti di tale nota in modo più dettagliato e concreto (in una parola, più operativo) descrivendo l’insieme delle procedure e delle azioni da svolgere durante l’evento e assicurando l’integrazione fra i volontari e la squadra organizzativa.

4. Osservazioni su alcune funzioni chiave

a) Le sponsorizzazioniLa funzione “sponsorizzazione” ha come obiettivo la vendita dell’evento ai partner pubblici e privati che, in cambio, potranno sviluppare le loro strategie di comunicazione attraverso l’evento. Questo scambio presuppone un adeguamento fra la strategia di comunicazione dei partner e i valori veicolati dall’evento. Il ricorso ad agenzie specializzate si rivela spesso più efficace che non una procedura interna.

b) La produzione televisivaGli spettatori diretti rappresentano una parte minoritaria in rapporto ai telespettatori. Ciò avviene perché i diversi partner si attendono una contropartita in termini di immagine. Questo ritorno di immagine deve essere oggetto di particolare attenzione, soprattutto nel quadro di un accordo fra i detentori dei diritti e le televisioni interessate.Se per gli eventi più importanti (Giochi Olimpici, Campionati del Mondo, ...) i diritti di trasmissione televisiva rappresentano una fonte di finanziamento considerevole, per gli eventi minori la produzione audiovisiva è soltanto una spesa. Si tratta tuttavia di spese spesso indispensabili, nella misura in cui la trasmissione televisiva offre un’esposizione mediatica suscettibile di attirare i


partner istituzionali e gli sponsor privati. c) Le relazioni con la stampaLe relazioni con la stampa rappresentano una funzione determinante, poiché il coinvolgimento dei media determina l’audience dell’evento. Questo rapporto può andare dalla semplice copertura redazionale ad un rapporto di partenariato. In questo caso, il media che assume la veste di partner assicura una triplice copertura dell’evento: editoriale, promozionale (giochi, concorsi...) e pubblicitaria (volume di spazi pubblicitari). Senza essere partner, numerosi media possono essere interessati all’evento e fornire spazio in termini gratuiti. È quindi opportuno stabilire rapporti con questi ultimi sin dalla fase preparatoria.Queste relazioni possono assumere diverse forme: comunicati stampa, dossier stampa, conferenze stampa... Può essere presa in considerazione l’assunzione di un addetto stampa, se questo è in grado di garantire un buon numero di contatti con le varie testate.

d) La sicurezzaLa sicurezza rappresenta un fattore di rischio elevato e quindi è un punto di importanza fondamentale. L’organizzatore deve garantire la sicurezza dei partecipanti e degli spettatori, e più in genere, di tutte le persone presenti sul sito della manifestazione.Si tratta comunque di una competenza divisa fra soggetti diversi. All’interno della manifestazione la responsabilità spetta agli organizzatori, all’esterno alle forze dell’ordine. Tale situazione deve essere oggetto di una convenzione con l’organizzazione e deve essere stipulata una copertura assicurativa.

e) L’accreditamentoL’accreditamento è un permesso di circolazione all’interno di aree controllate, che viene concesso per svolgere un incarico specifico. Non è un biglietto che permette di assistere alle prove, né un simbolo di potere. La funzione “accreditamento” necessita di un importante lavoro di preparazione:• elaborazione di una divisione in zone del sito (zone di accoglienza degli

spettatori, zone riservate a determinati soggetti: atleti, stampa, invitati, organizzatori...);

• scelta di un sistema di accreditamento;• creazione di un database delle persone autorizzate ad intervenire durante

la manifestazione, integrando i diritti d’accesso necessari a svolgere la missione loro affidata;

• preparazione e approvazione del budget.

L’accreditamento permette a ciascuno di esercitare i compiti affidatigli nelle migliori condizioni, evitando un accesso troppo ampio a zone particolari (ad esempio gli atleti non possono accedere alla sala stampa, riservata ai giornalisti e ai volontari incaricati della funzione). Il sistema di accreditamento può fare ricorso a tecnologie innovative o limitarsi ad un semplice biglietto scritto a mano, ciò a seconda delle dimensioni della manifestazione. In caso di manifestazioni di grande portata, il sistema di accreditamento è spesso il barometro della qualità e della gestione dell’organizzazione. Un piccolo consiglio pratico: la stampa dei documenti di accesso qualche giorno prima dell’inizio dell’evento permette di evitare le file d’attesa del primo giorno.


f) La biglietteriaLa biglietteria è uno degli elementi di base del marketing di un evento sportivo. I due aspetti sono spesso gestiti dal medesimo servizio.Anche se le entrate relative non rappresentano la quota maggiore dei proventi (fra il 15 e il 20%), i prezzi dei biglietti condizionano l’affluenza. Da tale constatazione deriva la domanda seguente: far pagare l’ingresso agli spettatori? Una buona risposta a questa domanda consiste nel confrontare le entrate stimate e il costo per la predisposizione della biglietteria (personale, stampa dei biglietti, costo del programma di gestione).

g) Il programma dei volontariIl ricorso al volontariato fa parte della tradizione del mondo sportivo e associativo, non solo per ragioni finanziarie ma anche perché consente di mobilitare e coinvolgere gli attori locali e altri soggetti che rappresentano obiettivi determinati: sportivi, educativi, eccetera...La questione dei volontari tocca l’essenza stessa delle grandi organizzazioni sportive, mettendo in luce gli aspetti “immateriali” e la “personalità” dell’evento.A seconda di come viene affrontato questo aspetto, si possono ottenere percezioni e immagini differenti.In base ad un determinato approccio i volontari non devono svolgere le stesse funzioni del personale retribuito. In altri casi, come ad Albertville, essi sono stati utilizzati secondo il concetto di “componenti della squadra”. I “componenti della squadra” sono tutte le persone che operano per la riuscita dell’evento, indipendentemente dallo status ricoperto (dipendenti, professionisti, personale comandato, volontari...).Le organizzazioni che non introducono discriminazioni o gerarchie in questo settore sembrano dare un’immagine più rassicurante ai loro “clienti”.La maggior parte delle volte, la gestione dei volontari è l’obiettivo di un programma particolare, che comprende differenti step: valutazione dei bisogni, reclutamento, formazione, motivazione, gestione operativa.Devono essere presi in considerazione alcuni semplici principi: la selezione deve essere fatta tenendo conto della capacità di svolgere la funzione richiesta e non bisogna mai reclutare personale per compiti che non esistono.La terza guida SENTEDALPS sarà interamente dedicata alla gestione delle risorse umane e dei volontari.


CAPITOLO 6LA GESTIONE DEL PROGETTO E IL

SISTEMA INFORMATIVO

Dopo aver attivato le procedure organizzative e aver definito la strada da seguire, bisogna assicurarsi di percorrere quest’ultima per tutta la durata del progetto. Il rischio e l’incertezza, sempre esistenti, richiedono un’analisi e un sistema di gestione efficace.

1. Perché un sistema di gestione?

• per gestire e rispettare gli obiettivi fissati;• per tenere conto dell’imprevisto e del rischio insiti nel progetto;• per verificare regolarmente il progetto;• per rendere visibile l’avanzamento del progetto e le difficoltà del

momento;• per diffondere presso la squadra di progetto un’informazione adeguata e

gerarchicamente strutturata dell’avanzamento;• per confermare il piano di azione a breve termine;• per mobilitare e motivare la squadra di progetto sulle priorità del

momento.

In breve, per far prendere le decisioni giuste al momento giusto, alle persone giuste.

2. Gestione dell’avanzamento fisico del progetto, gestione dei rischi

Al fine di assicurare l’equilibrio permanente fra le risorse che possono essere mobilitate, i risultati qualitativi e i tempi, la direzione del progetto deve disporre, a partire da un punto di riferimento, di una metodologia di verifica delle azioni collettive e individuali.Questo metodo, che si basa sulla misurazione dell’avanzamento fisico e sull’analisi degli scarti, non deve limitarsi ad una identificazione statica degli avanzamenti o dei ritardi, ma costruire in un istante “t” una valutazione dinamica dei rischi relativi agli avvenimenti chiave più prossimi.La valutazione e la quantificazione del rischio misureranno gli aspetti qualitativi, di budget e di tempo e l’impatto di tipo giuridico, commerciale, umano, tecnologico o politico. La particolarità del sistema di gestione del progetto deriva dalla combinazione di elementi che sono decisi in anticipo con i soggetti coinvolti nella fase di verifica (valutazione del contesto, entrate ed uscite). Ogni progetto presenta un aspetto che può essere definito “strategico” poiché deve tenere conto di ciò che è stato deciso e di ciò che accade nel momento attuale.Il sistema di verifica si deve basare su strumenti che permettano di realizzare un modello capace di dare l’80% di certezze “strutturali”, integrando nello


stesso tempo il 20% di incertezze “congetturali”. Queste informazioni possono essere sintetizzate utilizzando un semplice strumento del tipo decisione/azione strutturato come una “tabella di marcia”.

*CO: Comitato Organizzatore

Figura 14 - Esempio di tabella di marcia: formalizzazione e visualizzazione di una revisione di progetto nell’istante “t” (fonte: Algoe)

3. Le riunioni di revisione del progetto

L’identificazione e la valutazione dei rischi sono i punti che costituiscono l’ordine del giorno delle riunioni di revisione del progetto, orientate alla decisione/azione. Le riunioni di revisione del progetto non sono delle riunioni di discussione sullo stato di avanzamento, ma delle riunioni durante le quali vengono prese delle decisioni. Esse permettono di identificare lo stato di avanzamento in rapporto a ciò che era stato previsto, di identificare gli scarti e di valutare i rischi al fine di predisporre eventuali azioni correttive. Non ci si può limitare a fare un inventario di ciò che ancora deve essere fatto ma occorre progettare per il prossimo futuro. Ogni riunione deve condurre ad una decisione e produrre una lista delle azioni da svolgere per ogni partecipante. La logica che presiede queste riunioni si può riassumere nel modo seguente:

• “ecco la situazione attuale per quanto riguarda tempi, budget e aspetti qualitativi;

• quali sono i ritardi o gli anticipi in rapporto agli obiettivi attesi?• ecco le ragioni o le spiegazioni di ciò e la loro incidenza sugli obiettivi;• qualè la valutazione dei rischi e la loro distribuzione in ordine di

importanza?• ecco le decisioni e le azioni che devono essere prese oggi.”

Schema di gestione del progetto al giorno D-365Struttura del progetto Analisi dei rischi Situazione attuale del progetto Decisioni da prendere

Sport

Infrastrutture/ImpiantiMarketing/Pubbliche relazioni

Tecnologia

Servizi

Amministrazionegenerale

Situazione sportiva

Situazione Infrastrutture/ImpiantiSituazione Marketing/Pubbliche relazioni

Situazione della tecnologia

Situazione dei Servizi

Situazione strutturale del CO*

Decisioni sportive

Decisioni in materia di Infrastrutture/ImpiantiDecisioni di Marketing/Pubbliche relazioni

Scelte tecnologiche

Scelte in materia di ServiziDecisioni in materia di struttura del CO*

Legenda Conferma e/o soddisfazione

Difficoltà che possono essere risolte dal “project leader”

Gravi difficoltà da aggiungereall’agenda dei meeting del gruppo di gestione


Figura 15 - Esempio di Master Plan (fonte: Algoe)La revisione del progetto limita l’analisi dell’avanzamento fisico e dei rischi alle azioni e alle consegne che si collocano nell’intervallo di tempo considerato.

4. Il ruolo del direttore del progetto

Il direttore del progetto assicura costantemente il rispetto sia degli obiettivi tecnici, finanziari, temporali sia di quelli politici, sociali e mediatici del progetto, affrontando gli eventi positivi o negativi suscettibili di rallentare lo sviluppo. Gli elementi positivi costituiscono delle opportunità che dovranno essere incoraggiate e concretizzate (esempio: l’accelerazione della realizzazione delle infrastrutture già previste). Gli elementi negativi costituiscono dei rischi, che saranno l’obiettivo di azioni correttive (esempio: prevedere dei cannoni per la neve per affrontare la possibile assenza di innevamento in una competizione sciistica).

5. I circuiti informativi e comunicativi

È indispensabile saper gestire i flussi di informazioni, i processi amministrativi, tecnici e finanziari e i compiti correlati. Inoltre, è essenziale disporre di un sistema informativo e comunicativo efficace per controllare il flusso di informazioni. Fra l’altro, occorre riunire competenze differenti, capaci di creare e mantenere i collegamenti necessari per controllare un processo complesso e garantire la coerenza di ciascuna funzione con il progetto nella sua globalità. Tenuto conto della natura temporanea della struttura organizzativa, è fondamentale che i canali

Preparazione dell’eventoMASTER PLAN

FUNZIONI

Sport

Infrastrutture/Impianti

Marketing/Pubbliche relazioni

Tecnologia

Servizi

Amministrazione generale

OK DifficoltàGrave difficoltà

competizione

Periodoanalizzato


interni siano organizzati in modo tale che ogni persona che intenda condividere le sue proposte e opinioni possa trovare “la persona giusta” al “giusto livello” e al “momento giusto” nel processo decisionale. Rendere disponibili le informazioni principali in una rete Intranet non è sufficiente. Le esigenze di verifica globale richiedono processi decisionali rapidi ed efficaci, che si distribuiscano su non più di tre livelli. È dimostrato che esiste uno stretto collegamento fra la condivisione di informazioni e l’impegno nel progetto.


CAPITOLO 7IL «CUSTOMER APPROACH»

Adottando tecniche di “customer approach”, il comitato organizzatore crea le condizioni necessarie per rispondere nel migliore dei modi alle attese dei soggetti coinvolti.

1. Perché il “customer approach”?

Perché ricorrere al “customer approach”? Perché considerare gli attori dell’evento come clienti? Queste domande potrebbero sorprendere. Esse si giustificano nella misura in cui l’evento può essere considerato come un prodotto consumato da diversi soggetti: i partecipanti, gli spettatori e i telespettatori, le istituzioni pubbliche, i media... L’organizzazione si deve trovare nella condizione di rispondere nel migliore dei modi alle attese delle persone o degli enti che sono anche “consumatori” dell’evento o che partecipano alla sua produzione.Questo compito è reso più difficile dal fatto che gli eventi sportivi coinvolgono un gran numero di attori e ciascuno di essi richiede un servizio di tipo differente.

Figura 16 – La margherita degli attori (fonte: Algoe)

2. Comprendere le attese degli attori per sviluppare un’offerta di servizi soddisfacente

Il comitato organizzatore deve innanzitutto rispondere alle obbligazioni imposte dal detentore dei diritti. Questo primo approccio può essere affinato per una comprensione migliore delle attese degli attori coinvolti. Senza necessariamente

PRODUTTORI CONSUMATORI

Sta

toCi

ttad

ini

Telespettatori e

utenti internet

Spettatori

Visitatori/turisti

Accompagnatori

Par

teci

pant

i/

Med

ia

Age

nzie

Imprese

turis

tiche

Sponsor/fornitori

Federazioni e/o

detentore di diritti

OrganizzatoriR

egioni/

Com

uni

Eventisportivi


mobilitare tutti gli strumenti del marketing (in particolare le inchieste quantitative lorde), il comitato organizzatore deve interrogarsi almeno sulle principali attese dei diversi clienti dell’evento.3 La tabella seguente propone una lista sintetica (a carattere non esaustivo) degli obietti generali di ciascuna tipologia di attore.

Partecipanti Federazionisportive Media Partner e

SponsorAutoritàlocali Spettatori ...

Competizione nel rispetto delle regole

Un ambiente e un’organiz-zazione che consentano agli atleti di otte-nere le migliori prestazioni

Competizione nel rispetto delle regole

Promuovere la disciplina sportiva

Incoraggiare future candi-dature

Uno spettacolo eccitante

Ottime con-dizioni di lavoro

Utilizzare l’evento per migliorare l’immagine

Generare profitti


utilizzare l’evento per migliorare l’immagine

Sviluppo economico e turistico


Sviluppare una politica per l’accoglienza degli eventi e costruire competenze nel settore

Uno spettacolo eccitante

Condizioni confortevoli per assistere all’evento

Eventi associati e attività

Tabella 2 – Attese dei diversi attori

3. Definizione di un livello di servizio

Parallelamente alla soddisfazione dei suoi obiettivi generali, ogni attore si attende un certo numero di servizi e un determinato livello qualitativo. Spetta agli organizzatori dell’evento determinare il livello di servizio che dovrà essere offerto a ciascun tipo di attore e per ciascun tipo di servizio. Questo compito può essere reso più semplice con l’aiuto di una griglia come quella presentata qui sotto.

Figura 17 – Griglia di analisi servizi – clienti (fonte: Algoe)

Questa griglia permette di verificare che siano stati compiuti tutti i passi necessari per la fornitura dei differenti servizi, e nello stesso tempo consente, nella fase di strutturazione dell’evento, di aiutare a definire il contenuto del progetto e le dimensioni delle risorse necessarie.3 Per questo aspetto, si rimanda ugualmente al capitolo 2, “Marketing e comunicazione”.

Servizi

Clienti

Informazione prima e durante l’evento

Accoglienza

Accreditamento/Accessi

Omaggi

Trasporti

Alloggio

Protocollo di catering

Animazione

...

Definizione del livellodi servizio

Ad esempio:

le specifiche del detentore dei

diritti prevedono un servizio

navetta per trasportare gli

atleti dal villaggio al sito di

competizione, con un tempo

di percorrenza non superiore

a 15 minuti e una frequenza

minima di un bus ogni 10

minuti.

Fede

razio

ne

Inte

rnaz

iona

le

Fede

razio

ne

Naz

iona

le

Squa

dre

Partne

r e lo

roos

piti

VIP

Gio

rnal

isti

TV e

tecn

ici

Spet

tato

ri

Org

anizz

ator

i

...


CAPITOLO 8IL MANAGEMENT DELLA QUALITA’

La qualità è una comparazione, effettuata dal cliente, fra il servizio atteso e quello percepito. Il management della qualità si propone di garantire che il livello di servizio fornito corrisponda al livello atteso e preventivato. Concepito come un processo di miglioramento continuo, il management della qualità pone le attese del cliente al centro della procedura. In caso di eventi periodici, consente anche di rendere l’organizzazione più professionale e garantirne il futuro sul lungo termine.

1. Il management della qualità e lo sport

Innanzitutto, è da notare che le ragioni, che giustificano l’introduzione di un approccio qualitativo all’organizzazione degli eventi sportivi, non appaiono immediatamente evidenti agli operatori del settore. Il movimento sportivo si è presentato sinora come basato principalmente sulla condivisione di regole sportive e tecniche e sulla volontà di attirare il maggior numero possibile di componenti “lasciando da parte sia le attese del cliente, sia il modo in cui queste si esprimono”8. Inoltre, il carattere eccezionale dell’evento sportivo si presta assai poco all’introduzione di questo tipo di procedure. Al contrario gli eventi sportivi ricorrenti, poiché necessitano di una lunga preparazione, possono essere oggetto di un processo di miglioramento continuo. Gli altri, possono comunque fare riferimento almeno ad alcuni principi in materia di qualità. Peraltro il management della qualità risponde ad un’esigenza crescente di professionalizzazione nella realizzazione di eventi sportivi, apportando inoltre strumenti preziosi a organizzazioni che mobilitano una quantità significativa di volontari non professionisti.

2. Perché una politica della qualità?

I sistemi di qualità sono tipici dell’industria e dei servizi e si propongono di garantire la soddisfazione del cliente, fornendo un servizio che sia conforme alle attese. Essi utilizzano sistemi di analisi dell’organizzazione e dei metodi di produzione al fine di individuare e limitare le possibili disfunzioni. Al di là di considerazioni generali, una politica della qualità deve prendere in esame:

• la soddisfazione del cliente;• il miglioramento della qualità dei servizi;• la riduzione dell’impatto ambientale;• la riduzione dei rischi operativi;• la razionalizzazione dell’utilizzo delle risorse;• la sicurezza del processo, al di là di aspetti individuali.

L’ottenimento di un “marchio di qualità” può rappresentare un momento importante nella procedura intrapresa, senza tuttavia considerare tale risultato come un obiettivo fine a se stesso.

3. I principi di una politica della qualitàTutte le politiche della qualità sono dirette a migliorare la qualità del prodotto o del servizio reso al cliente. In caso di eventi sportivi, il livello minimo di

3Nancy Favre, La labellisation ou l’adaptation d’un systeme qualitè par les événements sportifs, in Chappelet et al., 2005 (in fase di stampa)


servizio è spesso definito dal detentore dei diritti. Il management della qualità si basa sul principio del miglioramento continuo, richiedendo, a chi fornisce il servizio, di essere reattivo e pro-attivo e di sviluppare un’empatia nei confronti delle richieste del cliente, che va al di là del semplice rispetto degli impegni contrattuali. Esso presuppone inoltre un miglioramento e un incremento dell’affidabilità del processo produttivo, allo scopo di migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione. La descrizione dei processi di un comitato organizzatore di un evento sportivo permette di meglio individuare i processi che garantiscono un servizio di qualità. Questi processi possono essere associati a diverse attività. Ad esempio, la politica della qualità sviluppata nel quadro del progetto “Eccellenza Vallese” distingue 13 grandi processi che possono essere ordinati nel modo seguente:

Tabella 3 – I 13 processi che possono essere oggetto di una politica della qualità. Fonte: Chappelet e Favre, Rapporto finale Valais-Excellence: soluzione “eventi”, Losanna, IDHEAP, 2004

(http://www.valais-excellence.ch).

Ad esempio, il processo “Sviluppo e sicurezza” comporta cinque attività: analisi e sviluppo degli obblighi legali, identificazione e valutazione di aspetti ambientali significativi, valutazione dei rischi per la salute e di sicurezza, definizione degli elementi di gestione operativa, misurazione dei risultati del processo.A ciascuna di queste attività corrispondono alcuni strumenti e alcuni documenti di riferimento che ne garantiscono la corretta realizzazione. La formalizzazione dei processi e delle attività in un tale sistema assicura la ripetibilità di un evento ricorrente, anche quando esso è caratterizzato dalla presenza di un gran numero di volontari.

4. Il marchio

Una volta che è stato realizzato un sistema di qualità, il comitato organizzatore si può impegnare per ottenere un “marchio di qualità”, che certifichi il processo realizzato. Sistemi di qualità certificati sono ancora rari nel settore degli eventi sportivi, ma possono essere citati due esempi:• Il Grand Raid Cristalp, corsa di mountain byke organizzata ogni mese d’agosto in Svizzera a partire dal 1990, riunisce oggi 4000 partecipanti ed è in attesa della certificazione. La politica di qualità intrapresa dall’organizzazione si basa sui diversi strumenti utilizzati dal programma di Eccellenza Vallese;• La prova di corsa a piedi “Kerzerslauf”, nel Cantone di Berna, che ha integrato nel suo organigramma a livello di comitato di direzione la funzione di responsabile della qualità, è stata certificata ISO 9001 nel 2002 e intende ottenere la certificazione ISO 14001.

Pianificazione strategica

Ambiente e sicurezza

Valutazione e miglioramento

Marketing e pubbliche relazioni

Servizi dei partecipanti

Servizi degli spettatori

Servizi dei media

Servizi di sponsor e donatori

Servizi delle autorità locali (pubbliche e parapubbliche)

Risorse umane (staff e volontari)

Risorse finanziarie

Risorse logistiche e tecniche

Risorse informative

I 4 processi di gestione dell’evento

I 5 processi di realizzazione delle prestazioni

I 4 processi di gestione dellerisorse

Riguarda le fasi di prepara-zione dell’evento e del post -evento

Riguarda unicamente la fase operativa dell’evento

Riguarda le tre fasi dell’even-to: preparazione, operatività, post-evento


CAPITOLO 9 GLI EFFETTI SUL TERRITORIO

L’interesse della collettività per gli eventi sportivi e ludici non è nuovo. Gli sponsor privati si attendono un ritorno in termini di immagine, di notorietà, di stimolo del tessuto economico locale o della coesione sociale.

1. Gli effetti multipli

Gli eventi – quando hanno successo – hanno un effetto a livello di promozione locale, nazionale e internazionale indiscutibile. Essi apportano alla regione organizzatrice e alla sua economia, globalmente considerata, una notorietà che nessuna campagna di comunicazione classica potrebbe ottenere. Favoriscono inoltre la cultura dell’accoglienza e sviluppano l’apertura internazionale.Vengono coinvolte tutte le dimensioni del territorio: infrastrutture e impianti, economia, immagine e identità locale, tessuto sociale e rete degli attori. Sebbene non tutti questi aspetti riguardino in modo diretto le competenze del comitato organizzatore, spetta comunque a quest’ultimo considerare, nella fase iniziale, i legami fra l’evento e il territorio, particolarmente quando si tratta di un evento ricorrente. Nei suoi rapporti con il territorio il comitato organizzatore deve favorire la creatività coltivando però il realismo, al fine di evitare disillusioni pericolose. A questo scopo, devono essere poste alcune semplici domande.

2. Le domande da porre

Impianti sportivi

• gli impianti (stadi, palazzetti, tribune...) realizzati in occasione dell’evento saranno abbandonati o al contrario riconvertiti a beneficio della popolazione locale?

• in questo caso, sono stati previsti i costi di funzionamento e gli aspetti contrattuali della gestione?

Infrastrutture e quadro d’accoglienza

• il progetto ha bisogno di creare, ristrutturare o accelerare la realizzazione di infrastrutture?

• qualè l’impatto sulle infrastrutture stradali, ferroviarie e aeroportuali?• quali sono i bisogni di cibo e acqua potabile durante l’evento? Qualè

l’impatto sulla distribuzione e sul trattamento delle acque? Sulla raccolta e sul trattamento dei rifiuti?

• la preparazione dell’evento avrà effetti negativi o, al contrario, positivi sull’ambiente?

• l’evento richiede un rinnovo dell’offerta alberghiera e il miglioramento urbanistico dell’area?

• il progetto comporta il restauro di siti e monumenti importanti, sentieri,


chiese, monumenti storici?• l’offerta di musei, centri culturali e luoghi di animazione è sufficiente?

Finanze locali

• le risorse finanziarie della collettività (Comuni, Province, Regioni, Stato) a causa dell’evento saranno indebolite in maniera permanente o sarà possibile assorbire le conseguenze di questo eccezionale sforzo d’investimento?

• l’evento può generare nuove risorse che sarebbe stato impossibile ottenere in altre circostanze?

Turismo ed economia

• l’evento include misure per il sostegno e il miglioramento dell’offerta turistica?

• gli organizzatori utilizzeranno i servizi di imprese locali?• l’evento rafforzerà l’identità e l’immagine della regione?

Aspetti politici

• come si colloca l’evento nelle politiche esistenti?• esso andrà a vantaggio o a svantaggio dei suoi promotori, sostenitori e

ideatori?• il programma dei volontari coinvolgerà la popolazione locale?• l’evento può creare coesione sociale? Può unificare le comunità locali?• l’evento è parte di una politica di accoglienza degli eventi?

3. Le particolarità degli eventi ricorrenti

Gli effetti di un evento su una regione sono stati riassunti nella frase “gli effetti durevoli dell’effimero”. Questi effetti sono notevolmente rinforzati quando l’effimero viene ripetuto. Molte osservazioni che sono state fatte in materia di organizzazione di un evento sportivo itinerante e sulle sue relazioni con la regione ospite si possono applicare anche agli eventi di tipo ricorrente. Tuttavia gli eventi regolari hanno le loro specificità.Una regione che intende ospitare eventi su base regolare ha due possibilità. Può organizzare differenti tipologie di eventi in modo regolare, oppure organizzare lo stesso evento a intervalli regolari. In entrambi i casi gli effetti sono identici: la graduale creazione di una rete di potenziali partner, lo sviluppo di un polo di abilità e di un gruppo di volontari formati, oltre alla capitalizzazione di metodi, strumenti e processi. Questi eventi generano un’attività che aiuta a promuovere e sviluppare la regione interessata. Così, alcune località di sport invernali organizzano eventi per sviluppare il loro business all’inizio o alla fine della stagione; ciò avviene, ad esempio, in Val d’Isére con il Criterium de la Premiére Neige.


L’ESEMPIO DELL’ALTA MAURIENNE

L’organizzazione, nel gennaio 2004, del World Junior Biathlon Championship, si inserì in una politica di sviluppo locale per l’Alta Maurienne. Il comitato organizzatore fu costituito congiuntamente dal Consiglio Dipartimentale della Savoia e dall’Associazione dei Distretti dell’Alta Maurienne e Vanoise. La valle scelse il Biathlon, come sport adatto alle caratteristiche organizzative e di accoglienza di un’area che ha soltanto 2.500 abitanti. Tale disciplina era anche coerente con l’immagine dell’area: sport all’aperto/natura incontaminata dell’Alta Maurienne.Fu seguita una strategia basata su tre principi:

• l’organizzazione successiva di alcuni eventi, soprattutto (ma non esclusivamente) competizioni di Biathlon (le eccezioni includono la corsa di Sled Dog Grande Odyssée);

• la costruzione di impianti sportivi di elevata qualità, essenziali per ospitare competizioni di livello internazionale (area di Biathlon di Bessans);

• lo sviluppo di competenze organizzative in materia di eventi sportivi ad opera di componenti della comunità locale.

Questi progetti sono stati realizzati in cooperazione fra gli operatori turistici dell’area, che non sono soliti lavorare insieme, per migliorare le strutture ricettive dell’area e sviluppare un’autentica cultura in materia di accoglienza dei visitatori. Un programma di assistenza è stato sviluppato dagli albergatori e dai ristoratori per rendere più moderna la loro offerta. L’obiettivo di questo approccio era quello di accogliere le richieste della Federazione Internazionale di Biathlon e degli atleti più importanti che raggiungevano il sito per le competizioni o per l’allenamento e migliorare la qualità delle strutture turistiche dell’area.Nella bassa stagione, al di fuori dei periodi di competizione, l’arena di Biathlon di Bessans è usata dagli atleti per l’allenamento, così da ottimizzare l’utilizzo delle strutture in periodi di scarsa affluenza. Come risultato, gli impianti dell’area sono regolarmente usati sia dai club locali sia da squadre provenienti da altre località.L’esperienza e le abilità acquisite possono essere applicate anche all’organizzazione di eventi di altro tipo. Si prevede infatti di organizzare gradualmente competizioni di Biathlon di maggiore importanza, con l’obiettivo di arrivare ad ospitare un campionato mondiale nei prossimi cinque - dieci anni.I benefici per l’area includono le competenze acquisite da un gruppo di circa 300 volontari, disponibili anche al di fuori della sfera strettamente sportiva (ad esempio, possono essere utilizzati in caso di calamità). Inoltre queste persone hanno sviluppato un rapporto di effettiva solidarietà di gruppo. Tale strategia ha contribuito anche ad “aprire” la regione al mondo esterno aumentandone la notorietà.


CONCLUSIONIL’organizzazione di un evento sportivo è un sistema complesso di persone, risorse e azioni; il suo obiettivo non si riduce alla competizione sportiva pura e semplice, ma consiste invece nel creare un evento di portata nazionale o internazionale. Questa notorietà condiziona la partecipazione dei partner pubblici e privati. Si tratta di un sistema a carattere temporaneo, un’organizzazione che riunisce elementi di carattere materiale e immateriale la cui fine è programmata in anticipo. Esso prevede degli obblighi fondamentali, a partire dal fatto che il momento di inizio è fissato una volta per tutte, senza possibilità di rinvio. Il cronometro non può attendere! Si tratta, mutuando il termine dal lessico giuridico, di un’obbligazione di risultato e non di mezzi. Poiché non sono consentiti errori, occorre focalizzarsi sull’essenziale ed elaborare una strategia di gestione dei rischi.Occorre anche sapersi trasformare. Le fasi di pianificazione e gestione sono talmente differenziate che le relazioni fra i compiti e gli uomini devono essere totalmente ripensate; vige l’imperativo secondo il quale “o gli uomini cambiano o si cambiano gli uomini”. Poiché esiste un contesto concorrenziale fra gli eventi e il territorio, l’organizzatore deve dare prova di grande professionalità. Basandosi su strumenti di gestione del progetto, l’organizzazione deve essere in grado di garantire, al detentore dei diritti, il rispetto degli obblighi previsti nel contratto, assicurando un livello qualitativo e una gestione del budget coerenti con gli interessi dei partner pubblici e privati coinvolti nell’evento.La struttura organizzativa fa appello ad una cultura astratta e ad una cultura concreta: dal buon equilibrio fra esse dipende in parte il risultato. Essa deve essere capace di unire le energie locali, rilevanti per la sfera sportiva, economica o politica, dando visibilità all’evento quando ancora è allo stadio di progetto o, addirittura, di pura e semplice intenzione. I suoi valori di base e il rapporto con il territorio permettono di dare all’evento una personalità che lo renderà unico.Superando la semplice dimensione sportiva, un grande evento contribuisce a forgiare una identità, a creare solidarietà. Esso svolge un ruolo unificatore, suscita il senso di appartenenza, riduce lo spirito campanilistico. Dal punto di vista temporale, l’evento presenta aspetti paradossali: anni di preparazione, qualche giorno di festa, effetti che durano talvolta più di una generazione.Il lavoro realizzato nell’ambito del progetto SENTEDALPS ha rivelato l’esistenza di un autentico “know-how”, di un approccio comune nell’ambito dello Spazio Alpino, basato su metodi di panificazione, gestione e mobilitazione, messi alla prova senza mai perdere di vista l’essenziale: l’organizzazione di un evento sportivo e soprattutto di un’avventura umana.Ogni progetto è, almeno in parte, costruito su un sogno e sulle energie che derivano dal piacere di creare qualcosa insieme. Per tutti coloro che hanno contribuito, si tratterà di un ricordo destinato a durare tutta la vita. È così che si misura il successo di un evento.


STUDIO DI CASI

CAMPIONATI DEL MONDO DI MOUNTAIN BYKE, 2004- Les Gets – Francia p.45

CAMPIONATI DEL MONDO DI CANOA/KAYAK (SLALOM), 2002- Bourg Saint Maurice – Francia p.47

CAMPIONATI DEL MONDO DI CANOA/ KAYAK (DISCESA),2002- Valsesia – Italia p.49

GRAND RAID CRISTALP AVVENIMENTO RICORRENTE

- Vallese – Svizzera p.51

CAMPIONATI DEL MONDO DI STREET HOCKEY, 2003- Sierre – Svizzera p.53

CAMPIONATI DEL MONDO JUNIORES E GIOVANILI DI BIATHLON, 2004- Alta Maurienne – Francia p. 55

UNIVERSIADI INVERNALI INNSBRUCK/SEEFELD, 2005- Innsbruck/Seefeld - Austria p. 57

CAMPIONATO DEL MONDO JUNIORES DI SCI ALPINO, 2005- Bardonecchia - Italia p.59

CAMPIONATO DEL MONDO DI CROSS - COUNTRY, 2005- Saint Galmier - Francia p.61

PROVA DI COPPA DEL MONDO DI SCI ALPINO, 2005- Kranjska Gora – Slovenia p.63


CAMPIONATI DEL MONDO DI MOUNTAIN BYKE

SETTEMBRE 2004Les Gets – Francia

Persona intervistata: Christophe Mugnier, Direttore della Corsa

Fattori chiave nel successo dell’evento:

• successo di pubblico (100.000 spettatori);• politica di sviluppo delle abilità organizzative:• Campionato Giovanile;• Coppa di Francia, Discesa (1992, 1993, 1994, 1995);• Campionati di Francia (1995);• Coppa del Mondo (1996, 1998, 1999 e 2000);• Finale di Coppa del Mondo (2002).• collaborazione fra le strutture locali esistenti (Ufficio del Turismo, società di

ski-lift, società a partecipazione pubblica-privata Les Gets Evénements);• l’area è un famoso centro di mountain-biking.

Dimensioni dell’evento:

N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 1.0502 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 493 Numero di giornalisti 2504 Ore di copertura televisiva NC5 Entrate da sponsorizzazione (società private) NC6 Altre entrate 1.500.00 €7 Giorni di competizione 58 Volontari impegnati 3209 Spettatori 100.00010 Persone accreditate 2.358

Relazioni contrattuali con l’Unione Internazionale Ciclistica

• L’Unione Internazionale Ciclistica (UCI) ha fornito le linee guida per l’organizzazione;

• Il comitato organizzatore ha pagato 300.000 franchi svizzeri all’UCI;• Il comitato organizzatore era responsabile per la gestione finanziaria

dell’evento, con garanzie da parte dell’ente locale;• L’UCI ha fornito al comitato un sistema di cronometraggio completo e il

sistema per l’accreditamento (strumenti, supporti);• L’UCI possiede tutti i diritti televisivi. Il comitato organizzatore era

responsabile per la realizzazione delle riprese televisive.


Relazioni con le autorità locali e le organizzazioni locali

• L’evento è stato sfruttato per fare pubblicità all’area delle “Portes du Soleil” e aiutare i Tour Operator.

Copertura televisiva

• Limitazioni della responsabilità: - Le fatture andavano all’UCI; - Le spese erano pagate dal comitato: 200.000 franchi svizzeri

• Scelta del fornitore di servizi (immagini più grafici) - Preparazione di una specifica approvata dall’UCI: luglio 2003; - Richiesta di preventivi da 5 fornitori di servizi: settembre 2003; - Scelta della società CIS (Monaco): marzo 2004

• Durante l’evento, il comitato ha previsto uno spazio per la stazione di controllo radio esterno, così come l’energia elettrica e la manutenzione;

• La gestione delle richieste dell’ultimo minuto era difficile ma essenziale, considerata l’importanza dell’evento per la visibilità in termini di immagine e di esposizione.

Raccomandazioni

• La struttura giuridica dell’evento si basava su contratti stipulati fra due parti:

- Associazione sportiva – Les Gets Evénements società a partecipazione pubblica-privata; - Associazione sportiva – Ski Lifts società a partecipazione pubblica-privata

• Il sostegno dell’ente locale è essenziale;• “Sogna in grande, parti prudente”: costruire gradualmente le abilità

organizzative ed espandere successivamente gli obiettivi.


CAMPIONATI DEL MONDO DI CANOA/KAYAK (SLALOM)AGOSTO 2002

Bourg Saint Maurice – Francia

Persona intervistata: Jean Clément, Responsabile Amministrativo

Fattori chiave nel successo dell’evento:

• sito conosciuto dagli sportivi;• coerenza fra il sito e lo sport, integrazione dell’evento con il territorio;• condizioni climatiche;• risultati della squadra nazionale;• metodo di gestione: strumento per ottimizzare le risorse e la gestione dei tempi

Dimensioni dell’evento:

N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 3002 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 393 Numero di giornalisti 171

4 Ore di copertura televisiva1 h su canali terrestri14 h su canali via cavo-satellite

5Entrate da sponsorizzazione (società private)

250.000 €

6 Altre entrate 1.000.00 €7 Giorni di competizione 58 Volontari impegnati 3509 Spettatori 15.00010 Persone accreditate 1.600

Struttura organizzativa

• associazione senza scopo di lucro che riuniva persone appartenenti al mondo della politica (Consiglio Regionale Rhone-Alpes, Consiglio Dipartimentale della Savoia, Consiglio Comunale di Bourg Saint Maurice), dello sport (Federazione Internazionale di Canoa, Federazione Francese di Canoa-Kayak - FFCK, Lega del Rhone-Alpes, Comitato della Savoia, club locali) e istituzioni statali (Ministero dello Sport, Prefettura della Savoia, Camere Consolari, eccetera);

• squadra operativa: forte coinvolgimento del Consiglio del Turismo della Savoia, con la sua esperienza nella gestione di eventi, oltre a tecnici della


FFCK, al Consiglio locale (Dipartimento dei servizi tecnici, Dipartimento dello sport), all’Ufficio del Turismo di Bourg saint Maurice – Les Arcs, ai canoa club del Dipartimento, eccetera;

• attivazione di una rete di politici, sportivi e volontari collegati con l’organizzazione di altri importanti eventi sportivi in Savoia.

Sistemi usati per la gestione delle informazioni

• uno strumento di gestione finanziaria capace di integrare gli strumenti di spesa (non si trattava di uno strumento contabile, che non tiene conto delle previsioni finanziarie);

• è stato utilizzato uno strumento di gestione del progetto (“tenere conto di ciò che deve essere fatto”) per contribuire alla pianificazione;

• incontri delle Commissioni e di coordinamento generale;• lo strumento di gestione finanziaria consentiva al gruppo di gestione di

controllare gli impegni di spesa e lo stato del budget;• incontri di coordinamento generale davano l’opportunità di verificare

regolarmente con tutta la squadra organizzativa la situazione, per verificare che gli obiettivi e le scadenze fossero rispettati e per agevolare lo scambio di informazioni. Minute degli incontri erano inviate automaticamente via fax o e-mail.

Raccomandazioni

• definire la struttura organizzativa in modo più preciso e migliorare il processo di decisione;

• assicurarsi che le procedure siano definite in modo preciso;• avere una visione precisa del posizionamento dell’evento;• “anticipare gli eventi produce libertà di azione”.


CAMPIONATI DEL MONDO DI CANOA/ KAYAK (DISCESA)DAL 29 MAGGIO 2002 AL 2 GIUGNO 2002

Valsesia – Italia

Persona intervistata: Paolo Ferraris, Presidente del Comitato Organizzatore

Fattori chiave di successo

• la capacità del territorio di accogliere l’evento;• il coinvolgimento dei poteri pubblici;• la gestione personalizzata dei volontari;• la trasparenza dell’informazione;• le candidature precedenti che hanno preparato l’evento;• i rapporti con la stampa e i media

Dimensioni dell’evento

N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 4802 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 233 Numero di giornalisti 1004 Ore di copertura televisiva 20 h5 Entrate da sponsorizzazione (società private) 153.000 €6 Altre entrate 450.000 €7 Giorni di competizione 58 Volontari impegnati 3009 Spettatori 30.00010 Persone accreditate NC

Rapporti contrattuali con il detentore dei diritti

• In un primo tempo, i diritti di sfruttamento sono stati ceduti simbolicamente dalla Federazione Internazionale di Canoa/Kayak al Comitato Organizzatore. I diritti di trasmissione televisiva sono stati in seguito attribuiti alla RAI per rinforzare la credibilità delle sponsorizzazioni legate all’evento. I diritti di marketing sono stati gestiti direttamente dal Comitato Organizzatore.

La struttura organizzativa

• La struttura portante del progetto faceva affidamento sullo strumento associativo e riuniva il Comitato Olimpico Nazionale Italiano (CONI), gli enti locali, l’associazione locale dei commercianti, gli operatori del turismo locale e il club di Canoa/Kayak della Valsesia. Questa associazione si è


sciolta oltre sei mesi dopo la fine della competizione, nel dicembre 2002.• La struttura associativa si suddivideva in cinque Commissioni: tecnica

e sport, sviluppo del territorio, finanza e sponsorizzazioni, stampa e marketing, manifestazione e cerimonie. La direzione del Comitato Organizzatore era stata assunta dai cinque Presidenti delle Commissioni. La presenza della città ospite all’interno della Commissione tecnica e sport ha semplificato il lavoro degli organizzatori dal punto di vista logistico.

• Il Comitato Organizzatore si riuniva tutte le settimane e le cinque Commissioni avevano programmato le loro riunioni in funzione dell’avanzamento del progetto, aumentando la frequenza man mano che si avvicinava l’evento. Durante ogni riunione veniva redatto un verbale che veniva trasmesso al Presidente del Comitato Organizzatore.

• Ogni Commissione disponeva di una certa autonomia, e come contropartita era stato fatto uno sforzo in materia di tracciabilità delle decisioni, che venivano sistematicamente riferite al Comitato Organizzatore.

La gestione dei volontari

• L’organizzazione si è basata prevalentemente sui volontari (800 giorni/volontario), mentre il personale stipendiato si riduceva alla presenza di una sola segretaria. La sicurezza era affidata alle forze dell’ordine e a gruppi di volontari preparati in modo specifico.

• I volontari sono stati reclutati tramite annunci sulla stampa e la loro formazione è stata organizzata su tre moduli principali: informatica, lingue e conoscenza del territorio.

Aspetti finanziari

• Il bilancio totale dell’organizzazione è stato di 450.000 euro così divisi:- 4% Federazione Italiana di Canoa-Kayak;- 36% Regione Piemonte;- 34% sponsor;- 15% operatori turistici;- 10% Provincia di Vercelli;- 1% CONI.

• Questo bilancio non comprende gli investimenti in infrastrutture, il cui valore è dell’ordine di un milione di euro, di cui si è fatta carico la comunità locale.

• La biglietteria non ha rappresentato una voce d’entrata perché l’accesso era gratuito.

Raccomandazioni

• garantire una formazione di tipo professionale dei volontari (formazione o presenza di personale di sicurezza professionale a carattere volontario);

• adottare una strategia di continuità attraverso “eventi di allenamento”;• prestare forte attenzione alla capacità di accoglienza del territorio;• assicurarsi un rapporto di partnership con una catena televisiva.


GRAND RAID CRISTALP

AVVENIMENTO RICORRENTE NEL MESE DI AGOSTOVallese – Svizzera

Persona intervistata: David Genolet, Vice Presidente.Il GRC è la più importante corsa di mountain-byke in Svizzera. Essa si svolge tutti gli anni nel mese di agosto.

Fattori chiave di successo

• il sito;• la qualità dell’organizzazione;• una comunicazione originale.


N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 4.0002 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 213 Numero di giornalisti 72 giornalisti 35 media4 Ore di copertura televisiva 2 ore di diretta (TSR)5 Entrate da sponsorizzazione (società private) CHF 430.000 6 Altre entrate CHF 950.0007 Giorni di competizione 18 Volontari impegnati 11509 Spettatori 30.00010 Persone accreditate 350

La gestione della qualità

• il Comitato Organizzatore ha sviluppato una strategia di miglioramento continuo attraverso un processo di qualità ISO 14001 (sviluppo) e ISO 9001 (qualità);

• questa strategia si inserisce in un ambito più ampio detto “Valais Excellence”, predisposto per assicurare la continuazione dell’evento (basandosi più sulle strutture che sulle individualità);

• la certificazione consente di definire meglio gli impegni e può essere considerata come una guida organizzativa. Sono state introdotte delle linee guida nei seguenti settori:

- management;- servizi (gestione dei partecipanti);- risorse (aspetti finanziari).


Raccomandazioni

• la certificazione di qualità dell’evento semplifica la ricerca di un sostegno finanziario;

• basarsi su strutture permanenti e nominare un direttore generale con un mandato chiaramente definito.


CAMPIONATI DEL MONDO DI STREET HOCKEY

DAL 7 AL 14 GIUGNO 2003Sierre – Svizzera

Persona intervistata: Sébastien Pico, Segretario Generale

Fattori chiave nel successo dell’evento

• la squadra organizzativa era composta da volontari, ma tutti erano esperti nel loro settore e molto professionali;

• coinvolgimento della popolazione locale;• coinvolgimento della comunità svizzera di Street Hockey.


N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 300 (12 squadre di 25)

2 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 123 Numero di giornalisti +/- 1004 Ore di copertura televisiva NC5 Entrate da sponsorizzazione (società private) 450.000 CHF 6 Altre entrate 880.000 CHF 7 Giorni di competizione 78 Volontari impegnati 5009 Spettatori 25.000 (gratis tranne le finali)

10 Persone accreditate +/- 1500

Relazioni contrattuali con il detentore dei diritti dell’evento

• contratto fra la Lega Internazionale di Street Hockey, la Federazione Svizzera e il Comitato Organizzatore che impegnava quest’ultimo a rispettare determinate specifiche;

• i diritti di marketing non erano soggetti a restrizione, poiché la Lega Internazionale di Street Hockey non ha partner ufficiali.


• il Comitato Organizzatore si era costituito in forma di associazione. Esso comprendeva un Presidente e un Direttivo composto da sei persone, che si incontravano una volta a settimana durante il 2002 e i primi tre mesi del 2003;

• un Comitato allargato di 20 persone, in rappresentanza di tutte le parti interessate (politici, autorità locali e regionali, mondo dello sport, del commercio, degli affari e della scuola) si incontrava una volta a


settimana;• si tenevano regolarmente incontri delle commissioni;• l’intero Comitato Organizzatore era composto da volontari esperti nei

settori dei quali avevano la responsabilità. E’ stato utilizzato per un anno un componente dello staff retribuito, con un contratto a part-time;

• le informazioni essenziali (minute degli incontri, eccetera) erano diffuse per e-mail.

Posizionamento dell’evento

• Complessivamente, non ci sono stati cambiamenti nel rapporto di base fra la candidatura e i Campionati Mondiali. Il Comitato Organizzatore aveva un triplice obiettivo:- fare pubblicità alla città e migliorarne l’immagine;- sviluppare l’interesse per il gioco dello Street Hockey;- coinvolgere i giovani;

• Per raggiungere il terzo obiettivo, sono state realizzate numerose azioni dirette appunto a coinvolgere i giovani nell’evento: lezioni di geografia sui Paesi partecipanti, corsi di Street Hockey, distribuzione di biglietti per gli incontri, eccetera.

Raccomandazioni

• non deve essere trascurata l’organizzazione della competizione principale neanche quando sono organizzati numerosi eventi secondari;• assicurarsi che sia coinvolta la popolazione locale;• motivare i volontari durante tutta la manifestazione.


CAMPIONATI DEL MONDO JUNIORES E GIOVANILI DI BIATHLON

GENNAIO 2004Alta Maurienne – Francia

Persona intervistata: Armelle Devinant, Direttrice del Comitato Organizzatore e Hervé Flandin, esperto di Biathlon.


• presenza di esperti nel Comitato Organizzatore;• i componenti del Comitato erano fortemente motivati;• gran numero di volontari, dai quali è stato possibile scegliere dei leader

preparati.


N° Criteri Quantità

1 Numero di atleti o di partecipanti 4502 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 353 Numero di giornalisti 304 Ore di copertura televisiva 05 Entrate da sponsorizzazione (imprese private) +/-130.000 € 6 Altre entrate 610.000 €7 Giorni di competizione 88 Volontari impegnati 1809 Spettatori 400010 Persone accreditate +/- 250

La gestione dei tempi

• Sono stati realizzati un elenco dei compiti e un documento di pianificazione, sia pure senza il supporto di logiche di gestione del progetto. Un foglio di lavoro in Excel è stato realizzato dalla coordinatrice, che ha scelto le persone responsabili per ogni azione;

• In accordo con il principio di sussidiarietà, ogni componente del Comitato Organizzatore aveva la responsabilità delle scadenze relative alla sua funzione;

• La principale difficoltà consisteva nella gestione dei nuovi arrivati (volontari) e nella loro formazione, per garantire la loro operatività in tempi brevi.



• L’organizzazione dell’evento è stata garantita dalla Comunità dei Comuni dell’Alta Maurienne Vanoise, organismo pubblico di cooperazione intercomunale.

• Successivamente è stato predisposto un Comitato, che ha riunito il Ministero dello Sport, la Regione Rhone-Alpes, il Consiglio Generale della Savoia e la Federazione Francese di Sci.

• Gli incontri tecnici e di coordinamento servivano per garantire la stesura di “report” di avanzamento e per aggiornare gli strumenti di pianificazione.

Raccomandazioni

• Concentrarsi sull’organizzazione senza trascurare la comunicazione;• L’ospitalità dev’essere esemplare;• Anticipare e organizzare il posto-evento: riordinare, stilare un’inventario,

provvedere alla manutenzione...;• Integrare nel Comitato Organizzatore le comunità locali per distribuire i

compiti e creare consenso;• Prevedere dei “doppioni” per le funzioni chiave onde poter agevolmente

affrontare eventuali defezioni; • Delegare e controllare!.


UNIVERSIADI INVERNALI INNSBRUCK/SEEFELD

DICEMBRE 2004 – GENNAIO 2005Innsbruck/Seefeld - Austria

Persona intervistata: Martin Schnitzer, Assistente del Segretario Generale


• forte sostegno delle collettività locali;• forte comunicazione interna ed esterna;• integrazione nel progetto di partner esperti e di consulenti esterni


N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 14432 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 503 Numero di giornalisti 1934 Ore di copertura televisiva 4505 Entrate da sponsorizzazione (società private) 600.000 € 6 Altre entrate 8.400.000 €7 Giorni di competizione 118 Volontari impegnati 8049 Spettatori 85.00010 Persone accreditate 5000

Rapporti contrattuali con i detentori dei diritti

• Contratto di attribuzione firmato nell’ottobre 2000 al momento dell’attribuzione delle Universiadi a Innsbruck/Seefeld.

Bilancio

• Per quanto riguarda le entrate, i diritti dell’evento sono stati ceduti gratuitamente al Comitato Organizzatore delle Universiadi. L’attività di merchandising ha generato più spese che entrate (50.000 euro) e i biglietti di ingresso erano gratuiti. Le sovvenzioni provenivano da quattro istituzioni pubbliche coinvolte nel progetto, per un ammontare di 6.500.000 euro. Cinquanta partner privati e quattro di natura pubblico-privato hanno ugualmente sostenuto la manifestazione. Il costo degli impianti di grandi dimensioni non era incluso nel budget;

• Un esperto del settore ha aiutato a gestire gli aspetti finanziari del progetto;

• Divisione delle spese secondo alcune grandi voci di bilancio:


Sport Servizi medici 113Organizzazione Sportiva 480 MarketingSiti di competizione 635 Comunicazioni 800Volontari 336 TV 420Operazioni Cerimonie 300Ospitalità 832 AmministrazionePasti 545 Cooperazione universitaria 80Trasporti 275 Personale 1200Infrastrutture Temporanee 303 Amministrazione 1377Tecnologie 594 Totale 8390Sicurezza 100 (somme espresse in migliaia di euro)

Comunicazione e marketing

• Vision:l’Universiade di Innsbruck/Seefeld 2005 favorisce la promozione dello sport e veicola i valori della pace, del rispetto e della comprensione fra i giovani;• MissionLa “mission” delle Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005 consiste nella realizzazione di una struttura che faciliti esperienze positive per i partecipanti e gli spettatori, soprattutto tramite competizioni sportive ad alto livello e incontri internazionali;• Motto:Il motto delle Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005, “spirito giovanile dell’eccellenza”, ha un duplice significato. Innanzitutto l’evento, che riunisce studenti universitari e atleti di tutto il mondo, è concepito per favorire l’integrazione sociale, l’amicizia, il fair-play e la comprensione fra i popoli. Inoltre il Comitato Organizzatore intende rendere omaggio agli atleti per la loro ricerca della perfezione come espressione di capacità fisiche e mentali• PosizionamentoLe Universiadi 2005 costituiscono un evento sportivo universitario autentico: “un evento gestito da studenti per gli studenti”. La tradizione delle Universiadi Invernali si è sviluppata integrando discipline nuove molto popolari fra i giovani, come il Salto con gli Sci femminile e lo Snowboard.Le Universiadi 2005 hanno rappresentato un’esperienza unica per i partecipanti per “percepire lo spirito di eccellenza di Innsbruck”. Innsbruck/Seefeld è la location perfetta per le Universiadi, offrendo un’atmosfera unica di una città universitaria nel cuore delle Alpi. Innsbruck/Seefeld è la location perfetta per le Universiadi, offrendo un’atmosfera unica di una città universitaria nel cuore delle Alpi.

Raccomandazioni

• Definire chiaramente una strategia da seguire;• Adottare metodologie di gestione del progetto;• Organizzare alcuni eventi di prova;• Formare i volontari e integrarli con il Comitato;• Lavorare per il successo del progetto dall’inizio alla fine.


CAMPIONATO DEL MONDO JUNIORES DI SCI ALPINO

DAL 20 AL 27 FEBBRAIO 2005Bardonecchia - Italia

Persona intervistata: Enrico Rossi, Responsabile del Comitato Organizzatore


• ottima preparazione delle piste;• l’esperienza di un club di sci con oltre 100 anni di vita;• un’accoglienza e un’organizzazione di alto livello;• la prospettiva olimpica;• la scelta di un periodo ideale (fine febbraio – ad un anno dai Giochi

Olimpici)


N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 3002 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 393 Numero di giornalisti 204 Ore di copertura televisiva 15 Entrate da sponsorizzazione (società private) 22.500 € 6 Altre entrate 40.000 €7 Giorni di competizione 78 Volontari impegnati 529 Spettatori 60010 Persone accreditate 1050

Rapporti contrattuali con il detentore dei diritti

• La Società Organizzatrice “Comitato Bardonecchia 2007” detiene i diritti dell’evento. Essa è affiliata alla Federazione Italiana di Sci (FISI); non c’è stato un contratto vero e proprio, ma una comunicazione in merito all’attribuzione. Alcuni materiali sono stati messi a disposizione dalla Federazione Italiana di Sci.

La struttura organizzativa

• La struttura portante dei Campionati del Mondo Juniores di Sci Alpino era a base associativa (associazione sportiva dilettantistica), composta da componenti in rappresentanza del Comune di Bardonecchia, del club


di sci locale, dell’associazione albergatori, delle agenzie turistiche locali, dell’associazione commercianti e della scuola di sci. Questa associazione rimarrà attiva fino al 2007 perché alcune prove delle Universiadi di Torino 2007 si svolgeranno proprio in questa località;

• la struttura era costituita da 10 dipartimenti, sotto la responsabilità della direzione generale: accreditamento, ospitalità, competizione, pronto soccorso, stampa, cerimonie, logistica, sicurezza, gestione piste, soccorsi;

• alle riunioni della direzione generale partecipavano i sette componentidel Comitato Organizzatore, mentre le riunioni di avanzamento non raggruppavano più di tre o quattro persone;

• la gestione della comunicazione dell’evento è stata assicurata da un rappresentante professionista di un’agenzia di stampa locale.

Le funzioni organizzative

• Sicurezza e soccorsi:

- la scurezza è stata garantita dal responsabile della sicurezza della società di installazione;

- il settore medico ed in particolare il pronto soccorso erano attivi durante tutta la manifestazione;

- il sistema di accreditamento con tessera magnetica è stato fornito da uno degli sponsor dell’evento (Ski Data), in cambio dell’accesso gratuito ai sistemi di risalita meccanica.

• Trasporti e accoglienza:

- il Comitato Organizzatore si è unicamente fatto carico di alcune delegazioni giunte in aereo. Ogni squadra aveva i propri mezzi di trasporto;

- la gestione dell’accoglienza è stata affidata ad un’organizzazione privata di Bardonecchia, esperta nel settore;

- per i collaboratori che hanno lavorato sulle piste e negli uffici è stata realizzata una convenzione con i ristoranti. Ogni persona aveva diritto ad un pasto, che veniva fatturato direttamente al Comitato Organizzatore. Una persona è stata incaricata di gestire questo aspetto.

• Sponsor

È stato organizzato un incontro con gli sponsor (cena in un ristorante prestigioso). Nell’occasione, è stata realizzata una distribuzione di prodotti degli sponsor.

• Cerimonie

La cerimonia d’apertura (costituita essenzialmente da uno spettacolo musicale) è stata gestita dal Comune di Bardonecchia.


CAMPIONATO DEL MONDO DI CROSS - COUNTRY

MARZO 2005Saint Galmier - Francia

Persona intervistata: Pierre Toussaint, Presidente del Comitato Organizzatore


• il fattore meteorologico, necessario per garantire il successo di un evento di questo tipo;

• il sostegno delle collettività locali;• il successo dei Campionati del Mondo di Atletica 2003, che hanno dato un

esempio positivo ;• la motivazione e la partecipazione dei volontari.


N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 8962 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 723 Numero di giornalisti 150/2004 Ore di copertura televisiva 1h 155 Entrate da sponsorizzazione (società private) 60.000 € 6 Altre entrate 85.000 €7 Giorni di competizione 28 Volontari impegnati 6009 Spettatori 46.50010 Persone accreditate 3016

Relazioni contrattuali con il detentore dei diritti

• La IAAF ha negoziato i diritti con Eurovision, ma il comitato Organizzatore doveva garantire la realizzazione delle riprese e il segnale (per un costo di circa 150.000 euro al netto di tasse). Per quanto riguarda i diritti di marketing, tutti i cartelloni collocati nel sito di gara dovevano essere approvati dalla IAAF.

La struttura organizzativa e la mobilitazione dei partner

• Il Comitato Organizzatore locale è stato costituito sotto l’egida del Comitato Dipartimentale di Atletica della Loira (associazione);

• i rapporti e le relazioni politiche con le collettività locali sono state assicurate dal Presidente del Comitato Organizzatore. Alcuni componenti della Federazione Francese di Atletica (FFA) avevano l’incarico di mantenere i contatti con i rappresentanti internazionali (IAAF);

• un’agenzia specializzata nel settore della comunicazione è stata incaricata


di seguire i rapporti di marketing con i partner pubblici e privati;• la direzione tecnica operativa è stata gestita dalla FFA e dal Comitato

Organizzatore Locale;• l’efficacia dell’azione del Comitato può essere così rappresentata:

EFFICACIA A - 4 A - 3 A - 2 A - 1Prestatori d’opera 1 1 1 1Persone a disposizione 20 20 20 20Volontari 100 100 150 300TOTALE 121 121 171 321

Le collettività territoriali hanno svolto un ruolo essenziale nell’organizzazione dei Campionati. Le Città di Saint-Etienne e di Saint-Galmiere, l’Aera metropolitana di Saint-Etienne, il Consiglio Regionale Rhone-Alpes, il Consiglio Generale della Loira, la Prefettura della Loira hanno dato un sostegno essenziale sia dal punto di vista umano, che dal punto di vista materiale.

Funzioni organizzative

• Sicurezza e soccorso- Gli agenti della sicurezza sono stati presenti 24 ore su 24, durante il periodo di competizione. Due squadre della gendarmeria sono state messe a disposizione durante tutto il tempo di soggiorno delle delegazioni;- Il servizio medico della FFA (medici, fisioterapisti, ecc.) hanno assicurato il pronto soccorso;- Il sistema di accreditamento è stato gestito dalla IAAF. Il costo di 1 euro per ogni accredito era a carico del Comitato Organizzatore locale;

• Protocollo- La IAAF si è fatta carico degli aspetti protocollari della manifestazione.

• Trasporti e accoglienza- per quanto riguarda il gran numero di siti di accoglienza (15 per gli atleti, 4

per la stampa e 3 per i VIP), sono stati firmati contratti con quattro aziende di autotrasporti. Inoltre, 30 veicoli guidati da volontari hanno consentito di assicurare il servizio di trasporto sul luogo dell’evento;

- il servizio di prenotazione è stato gestito congiuntamente dalla FFA e dal Comitato Organizzatore locale. La FFA richiedeva il pagamento di un terzo del totale, per confermare la prenotazione (con un anticipo compreso fra due e tre mesi prima dell’evento), poiché il Comitato non disponeva delle risorse finanziarie per coprire il costo;

- i pasti sono stati garantiti da R2C “Groupe Casino”, che era partner per alcune attività.

Le raccomandazioni• circondarsi di esperti competenti, in particolare per quanto riguarda gli aspetti legislativi;• non trascurare l’apporto dei volontari, senza i quali non è possibile ottenere alcun risultato;• non trascurare le relazioni con la Federazione Internazionale.


PROVA DI COPPA DEL MONDO DI SCI ALPINO (SLALOM MASCHILE) FEBBRAIO 2005

Kranjska Gora – Slovenia

Persona intervistata: Srecko Medven, Segretario generale del Comitato Organizzatore

Fattori chiave di successo:

• l’impegno dei volontari• la gestione rigorosa del budget

Dimensioni

N° Criteri Quantità1 Numero di atleti o di partecipanti 802 Numero di delegazioni o Paesi partecipanti 253 Numero di giornalisti 3504 Ore di copertura televisiva 75h in 25 Paesi5 Entrate da sponsorizzazione (società private) NC 6 Altre entrate 1.300.000 €7 Giorni di competizione 28 Volontari impegnati +/- 6009 Spettatori 10.00010 Persone accreditate 5800

Relazioni contrattuali con i detentori dei diritti

• I diritti TV appartengono alla Federazione Slovena di Sci. I diritti di marketing spettano al Comitato Organizzatore, e l’80% sono stati venduti alla società Media Partners. Il Comitato Organizzatore ha organizzato la vendita del restante 20%.

• Obbligazioni contrattuali:- Un contratto lega la Federazione di Sci Slovena, il Comitato Organizzatore

e la Federazione Internazionale di Sci (FIS) per quanto riguarda l’organizzazione della gara, i diritti di marketing e i diritti mediatici;

– Un contratto lega il Comitato Organizzatore e la FIS per quanto riguarda l’organizzazione dell’evento;

– Un contratto lega il Comitato Organizzatore e Media Partner per i diritti di marketing;

– Un contratto lega la Federazione di Sci Slovena al Comitato Organizzatore per i diritti mediatici.


Bilancio

• il bilancio ha raggiunto 1,3 milioni di euro

• la vendita di biglietti ha rappresentato una quota limitata delle entrate. Sono stati utilizzati diversi canali per la commercializzazione dei biglietti: - pre-vendita su Internet,

- vendita da parte di una società che possiede 60 “outlet” in Slovenia, - vendita diretta sul sito;

• non è stato venduto alcun prodotto collegato e non è stata ricevuta alcuna sovvenzione diretta.

• In cambio il Comitato Organizzatore aveva il sostegno dei seguenti sponsor:

- il partner della FIS (Audi,); - 4 partner ufficiali gestiti da Media Partner (Colmar, Milka, Rauch,

Winterhur); - 4 sponsor gestiti dal Comitato Organizzatore (Hypo, Elan, Hit e Lek);

• Le infrastrutture sportive sono state gestite dalla società di risalita, che ha ricevuto alcuni fondi dall’Unione Europea, per la realizzazione delle opere (40% dei 2 milioni di euro investiti);

• Aspetti fiscali: - imposta sul valore aggiunto del 20% su tutte le spese, - tassa sugli utili;

• Spese: - 35% per le spese relative agli sportivi (premi soggiorni, trasporti), - 20% per le infrastrutture temporanee, - 20% per i volontari, - 25% per le altre voci;

• La contabilità è stata affidata ad un soggetto specializzato ed è stata oggetto di verifica quotidiana. Solo il Segretario Generale del Comitato Organizzatore poteva firmare gli ordini di spesa.

Le raccomandazioni

• sapersi adattare alle incertezze climatiche;• garantire il coinvolgimento continuo dei volontari;• seguire quotidianamente lo sviluppo del budget.

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