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Sesión 4Liderazgo y Planes de Sucesión

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Conferencia de Capital Humano 2015Towers Watsonpor Rocío Fernandez / Claudia Álvarez27 de Mayo, 2015

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Lo que comentaremos en la sesión

Planes de Sucesión en México - prácticas y retos

Qué entendemos por talento – Enfoque Towers Watson

Herramientas de Evaluación

Programas de Desarrollo

Cómo medirlo y gestionarlo

Algunos casos reales

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3

50empresas

Estudio Prácticas Planes de Sucesión - México

4Confidencial y de propiedad de Towers Watson. Prohibida la reproducción sin autorización expresa, por escrito, de Towers Watson.towerswatson.com

Origen del capitalNacionales 45%

Extranjeras 55%

Identificar las prácticas adoptadas por las organizaciones en México.

Conocer su percepción sobre los desafíos para enfrentar el cambio en aspectos de alto impacto en el negocio (volatilidad económica, presión de resultados, transformación demográfica, emigración e inmigración del talento, cambios nivel de liderazgo, retención del mejor talento, escases talento especializado, profesionalización de gestión.)

Objetivos

Perfil de los participantes

Los programas de sucesión, planteados a menudo informalmente y buscando estén ligados al desarrollo y a la estrategia de negocio

72%La planeación de la sucesión está entre uno de los objetivos estratégicos

74%Poseen programas de sucesión42% formal 32% informal

Principales objetivos

84%Garantizar el “semillero” de líderes preparados para asumir posiciones críticas continuando la implementación de la estrategia

88% Carrera interna: Ofrecer oportunidades de desarrollo

69%Garantizar que la cultura deseada sea diseminada por medio del desarrollo y la retención del personal interno

Profesionalizar la gestión de la sucesión51%

Implementación de los programas

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Tiempo desde la implementación (Años)

Identificación de los empleados clave a través de evaluación interna

Análisis de las posiciones críticas de la estructura

Herramienta de integración de empleados por desempeño (matriz de talento o “9 box grid”)

Análisis del desempeño individual(objetivos y resultados)

81%

77%

65%

79%

Centrados en la alta dirección e identificados mediante evaluación interna en la mayoría de los casos

Niveles jerárquicos involucrados

Especialistas 27%

Niveles técnicos 6%

Otros niveles 6%

Vicepresidente / Directores 88%

Gerentes 81%

CEO / Director General / Presidente 60%

Jefes / Supervisores 40%

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Metodologías utilizadas

Comités internos de evaluación, sin la presencia de facilitadores externos56%

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71%Planes enfocados en acciones para cerrar las brechas de desarrollo de la persona – enfoque individualizado

69%Programas de entrenamiento dirigidos al grupo de potenciales sucesores, orientados a temas de negocio y/o comportamientos

52%Programas de coaching para casos específicos, proporcionados por instituciones externas

Acciones derivadas de los programas


Los programas de desarrollo se centran en la formación y el coaching y la mayoría no comunica los resultados

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Acciones de retención para potenciales sucesores

1. Compensación en efectivo2. Planes de desarrollo3. Movilidad

Comunicación de los resultados

61%No se comunican internamente. La información es tratada con carácter estrictamente confidencial y es manejada únicamente por el “Comité de desarrollo de talento” y la alta dirección

28%Se comunica únicamente a los seleccionados como potenciales sucesores por medio de sus superiores inmediatos

9%Se comunica a todos los niveles de liderazgo y se solicita que informen a sus equipos

Áreas de oportunidad para mejorar los planes

Definición de las posiciones críticas como foco para la planificación de sucesión

Inclusión del tema como estratégico – concientizar a la alta gerencia sobre este proceso

51%

49%

47%

Evaluación de las personas, herramientas utilizadas y proceso de evaluación.

Definición de un proceso de comunicación de los resultados, coherente con los Valores y Cultura

Establecimiento de indicadores de resultados que apoyen la medición del retorno de la inversión en el desarrollo del talento

64%

45%


Conexión entre las acciones resultantes de la planificación de la sucesión con los lineamientos estratégicos de la empresa

57%

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Resultados del Negocio

Ciclo de la Función de RRHH

CompensarCompensar Comprometer y Retener

Comprometer y Retener DesarrollarDesarrollarAtraer y

SeleccionarAtraer y

Seleccionar

Experiencia del Empleado

Resultados de los Programas de RRHH

Estrategia de Recursos Humanos

Medición, Ánálisis de Datos y Planificación

Estrategia de Negocio

EvaluarEvaluar

Comunicación y Gestión del Cambio

• Descripción de Puestos• Diseño del modelo de Competencias

• Diseño de Procesos• Imagen de Marca• Acogida e Integración

• Sistemas de Gestión delDesempeño

• Assessment Centres• Management Audit

• Gestión por Competencias• Carrera Profesionales• Planes de Sucesión• Gestión del Potencial• Feedback 360º

• Estrategia Retributiva• Valoración de Puestos• Clasificación Profesional• Retribución Variable a corto y largo plazo

• Compensación a la fuerzade ventas

• Gestión Salarial• Beneficios Sociales• Normas de buen Gobierno

• Estrategia de Compromiso y Retención

• Compromiso delTalento Clave

• Cambio Cultural

Enfoque Towers Watson – Optimizar los resultados a través de las personas


¿Qué entendemos por Talento? - Concepto multidimensional

Competencias demostradas - ¿qué implica ser líder?CONDUCTASCONDUCTAS

Ambición y alineamiento con los valores / proyecto de empresaASPIRACIONESASPIRACIONES

Desempeño acumulado (resultados y logros alcanzados)EXPERIENCIA

(HISTÓRICO)EXPERIENCIA(HISTÓRICO)

Capacidad de desarrollo (“learning agility” *) y de asumir mayores responsabilidades

POTENCIALPOTENCIAL+

+

+

Adaptado de Lombardo & Eichanger (2002), “The Leadership Machine”

Con capacidad de observación (a sí mismos, a otros) Flexibles y adaptables ante situaciones nuevasSaben cómo actuar ante el éxito y el fracaso

* Indicadores del “learning agility”Demuestran humildadCon valores sólidosBuscan referencias

¿Dispuesto ala movilidad?

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Grupos de Talento - Una clasificación típica

Empleados capaces de asumir responsabilidades de gestión / dirección en un periodo de 3 / 5 años.

Competentes, comprometidos, y ambiciosos; les falta adquirir experiencias y contrastes

Personas que por su nivel de conocimiento o de relación son esenciales para la continuidad y el crecimiento del negocio

No tienen porqué tener un desarrollo más allá de su función, ni ocupar un cargo de Dirección

Empleados a nivel directivo o predirectivo capaces de ocupar puestos de dirección / alta dirección en 2 años.

Normalmente, cuentan con un desarrollo ya importante

Histórico con éxito: rendimiento sostenido en el tiempo

Habilidad para compartir conocimiento con otros

Capacidad técnica: reconocimiento como experto en su entorno - interno y externo - evidenciado vía publicaciones, congresos, …

(*) En muchos casos, asimilados al colectivo de “Personal Clave”

ALTOS POTENCIALES PERSONAL CLAVE SUCESORES

EXPERTOS TÉCNICOS(*)

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¿Qué es una Key Position y cómo identificarla?Metodología de Towers Watson

¿QUÉ ES?

Puesto con alto riesgo para la Organización si no existe sucesor en el corto plazo, por su impacto en la estrategia, las magnitudes que gestiona y/o su dificultad de captación / sustitución

No solamente están centrados en la Alta Dirección sino incluyen además otros puestos clave de diferentes niveles

CRITERIOS PARA IDENTIFICARLAS

CON UNA VISIÓN DE NEGOCIO

INTERNOS Impacto en la estrategia Impacto en el negocio Impulsor de la compañía Riesgo de vacante Impacto en los procesos

EXTERNOS

Mercado Laboral

Complejidad del perfil del ocupante

Geografía

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POR NIVEL JERARQUICO

Para puestos específicos (ej.: Director RR.HH.)

Sucesores identificados y desarrollados para cada puesto crítico

POR ÁREA DE ACTIVIDAD

Para un número amplio de puestos de un área con alto impacto en el negocio (ej.: Área de Exploración y Producción)

Pool de Talento con profesionales que pueden ser fácilmente ubicados para cubrir las vacantes dentro de una familia de puestos

Key Positions

Checklist para identificar las Key Positions

Impacto en la estrategia Impacto en el negocio Complejidad del perfil …


En la gestión del talento típicamente se aborda con dos enfoques según colectivo:

Identificación de sucesores para ocupar key positions en los 2 ó 3 primeros niveles (asignación de sucesor a puesto)

Pocas personas a sustituir

Elevado nivel de confianza

Muy alto impacto en la Entidad

Identificación de “pools de talento”disponible para asumir puestos más allá de los 3 primeros niveles en cada Negocio o Familia profesional.

Puestos clave con múltiples titulares

Nominación de sucesor a la bolsa de talento correspondiente

REEMPLAZO PREPARACIÓN Y DESARROLLO

SUCESIÓN POTENCIALES

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Identificación del talento

La identificación de Talento se genera por la combinación de herramientas de Evaluación Individual, la Matriz de Talento y una posible próxima etapa del desarrollo profesional

EJEMPLO

5% Alto Potencial

10% Talento

75% “Buen Rendimiento”

10% “Bajo Rendimiento”

MATRIZ DEL TALENTOALTO

POTENCIAL CAIXABANK

POTENCIAL

RESULTADOS

-- ++

--

++

Próxima etapa decarrera

Alto potencial

Producción

I + D

Finanzas

IT

Red Comercial

Marketing

…

FAMILIASVertical Horizontal

EVALUACIÓN INDIVIDUAL

Alto Potencial

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Creación y evaluación de los Pools de Talento Provienen de la combinación de potencial y desarrollo directivo para diferentes niveles y familias El tamaño de los Pools de Talento viene determinado por:

La demanda prevista de potenciales La capacidad de la organización para desarrollar potenciales internamente

El Plan de Sucesión vía Pools de Talento requiere una medición periódica Para identificar riesgos potenciales, los Pools de Talento son medidos en términos de déficits y

superávits

Directivo Nivel A

DirectivoNivel B

DirectivoNivel C

DirectivoNivel …

Familia Marketing

FamiliaIT

Familia…

Pool de Talent Pool de Talent Pool de Talent




Índice del Pool de Talento: relación de empleados en el pool con los puestosE.j 15 empleados / 5 puestos = 3.0

El ratio ayuda a identificar y evaluar los déficits y superávits. El ratio “adecuado” depende del sector y del volumen de negocios de la empresa (entre 1.5 y 3.0)

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Análisis de Gaps – Ejemplo compañía ABC

Resume las dimensiones contenidas en el Perfil definido de la key position y cómo los sucesores potenciales se comparan con esas dimensiones

La Evaluación utiliza las luces de semáforos:

Verde = cumple los requisitos

Amarillo = cumple algo los requisitos

Rojo = no cumple los requisitos

RESUMEN DE PREPARACIÓN DE SUCESOR para: Nombre Análisis de GapsBreve visión general del ROL: Cumple División: Cumple algo Nivel: No CumpleCargo actual:

Nivel de AdecuaciónPreparado ahora. Ajuste con la descripción del Puesto para el puesto clave Preparado en 1-2 años. Algunos Gaps con la descripción del Puesto para el puesto clave Preparado en 3-5 años. Gaps importantes con la descripción del Puesto para el puesto clave

Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3

Alta Capacidad Contribuidor Clave Alto desempeño4,4,4R1 R3 R2

Tiempo necesario Tiempo necesario Tiempo necesario

1 1 31 3 21 2 3

1 2 3

1 3 16 1 3 2

1 1 1

1 2 1

1 3 11 1 31 1 2

1 1 2

1 2 11 2 1

2 1 1 12 1 1 1

1 1 1

1 2 2 11 2 11 1 1

2 2 1

1 1 11 1 1

1 1 1

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RiesgosEstrategia para reducir el riesgo

Competencias del Puestoa...

c...

Grado de Consecución

b...


Periodo más corto de adecuación

Otras Consideraciones Clavea...b...

b...c...



Competencias de Liderazgoa...

a...b...c...

b...c...


Experiencia Profesional / Exposición

Experiencia en Formación y Desarrolloa...

Motivación para la Posición

a...b...c...


Nivel de Preparación

Requerimientos ClaveFormación / Certificaciones...

Categoría de TalentoClasificación de Sistema de Desempeño

R2R3

12

R1

3

PUESTO DIRECTOR XYZ


Organizaciones de referencia(*) llevan trabajando décadas en la gestión de su mejor talento

Foco Sucesión del Comité de Dirección

Sucesores para puestos clave

Talento en distintos niveles (“pools” segmentados)

“Pools de talento” según necesidades emergentes(segmentos y mercados)

Impulsor El CEO, principal “sponsor” RR.HH. “empuja” el proceso El Negocio es el principal

motor

En la agenda del CEO, gestionado por el Negocio y apoyado por RRHH

GobiernoCD conoce personalmente a los sucesores

Comités de Gestión del Talento por Unidad de Negocio

Comités de Movilidad específicos entre direcciones

Revisión del talento habitual en los Comités de Dirección

Procesos Sistema de Evaluación del Desempeño (SGD)

SGD y procesos complementarios(assessments, management audit,…)

Procesos integrados en ERPs

Proceso en ERPs –énfasis autoservicio-

4. Referencia3. Madurez2. Consolidación1. Inicio

Riesgos de…

Sucesores sin identificar Sucesores sin desarrollo Sucesores sin reemplazo Incapacidad de despliegue del talento

(*) Organizaciones como IBM, GE, Shell, Bank of America, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Barclays


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Enfoque e instrumentos de análisis y medición

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Qué comportamientos son necesarios para conseguir la

estrategia del negocio

Resultados pasados y experiencias acumuladas que

puedan predecir el futuro

Atributos personales que reflejan los valores y cultura de la

compañía

Resultados de compromiso de su equipo

Entrevistas Assessment Center

Feedback 360

Instrumentos psicométricos (Wave, PI, PLI, Hogan,...)

CurriculumValoración del managerHistórico de desempeño

Encuesta de Clima y Compromiso

Instrumentos de assessment

Competencias de liderazgo

Características personales

Experiencia y desempeño

+

+

Liderazgo y Potencial

Capacidad de generar compromiso

+

1

2

3

4

Posibles «descarriladores» que puedan surgir en situaciones de

tensión/cambio

Instrumentos psicométricos (Hogan)

Assessment CenterFeedback 360

Factores de riesgo

-5


Tipología de Evaluaciones más utilizadas:

3:10

Varias pruebas situacionales: Ejercicios in tray / problemsolving, Ejercicios de grupo con / sin roles asignados, presentaciones, roles play, entrevistas BAI, cuestionarios / formularios…

Cada capacidad / valor es valorada por 2 o más pruebas y por 2 o más observadores

ASSESSMENT / DEVELOPMENT CENTER

Reuniones grupales (agenda de 1 ó 2 días)

Entrevista basada en incidentes críticos, con posibleevaluación on-line previa y análisis de la información existente

EVALUACIÓN DIRECTIVOSSesión individual (2 horas) 1:1

Varias pruebas situacionales: Ejercicios in tray / problemsolving, presentaciones, roles play, entrevistas BAI, cuestionarios, formularios…

Cada capacidad / valor es evaluada por 2 o más pruebas y por 2 evaluadores

MANAGEMENT AUDITSesión individual (entre 4 y 8 horas) 2:1

Evaluación “cruzada”, en la que participará su entorno más próximo: jefe jerárquico (y funcional), pares o iguales, colaboradores o subordinados…además del propio directivo.

Obtiene información del entorno profesional de cada directivo, y le ayuda a orientar el desarrollo de sus habilidades.

FEEBACK 360Proceso de evaluación de las competencias

de los directivos, a partir de un perfil

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Saville TW tiene una plataforma para la aplicación de Tests

Explora las motivaciones, preferencias, y necesidades de los Directivos en áreas de trabajo

22© 2013 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.towerswatson.com

WAVE Leadership Report© WAVE Manager Report© WAVE Team Report

Explora comportamientos de gestión, identificando fortalezas y áreas de desarrollo

Explora comportamientos de equipo y áreas con potencial

Normado respecto a perfiles y geografías


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Desarrollo de Liderazgo: Oferta de desarrollo

Modelo de Potencial Identificación de Altos

Potenciales Segmentación Colect. Identificación preliminar Administración pruebas Comités Revisión de

Talento

Mecanismos de retribución y compensación diferenciales

Seguimiento y apoyo a todos los participantes Medición del éxito del Programa (Indicadores)

IDENTIFICACIÓN DESARROLLO RETENCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

PDI – Plan de Acción

En el puesto Asignación a Proyectos Rotaciones Formación Mentoring

Networking

La oferta de desarrollo incluirá actividades específicas para el talento identificado Cada vez más, el desarrollo se apoya en la experiencia

• Cursos • Seminarios• Revistas

• DVD’s & CD’s • Libros• Autoformación

• Participación en foros globales

• Asignaciones a proyectos de otras Unidades

• Relaciones con directivos

• Programa de mentoring

• Desarrollo en el propio puesto• Líderes proyectos de la Unidad• Simulación de situaciones de empresa• Rol de formador a otros• Involucración en proyectos de mejora

Formación(10%)

Exposición(20%)

Experiencia(70%)

FormaciónTécnica

Actividadesen el puesto

MovilidadTemporal/Cambio

ReunionesAlta

Dirección

Experienciascríticas

Desarrollo

Coaching

Proyectosespeciales

Networking

Asignacionesa proyectos

Mentoring

Formación

Empleados identificados como Talento

Para todos los empleados

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Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. Enero Feb.

Sesiones presenciales

Trabajo en equipos aplicado al negocio (Action Learning)

Evaluación, desarrollo y mentoring

Formación entre sesiones

Sesion 1: “Gestión del Negocio”

(Abril)

Sesion 2:“Autogestión”

(Sept.)

Sesion 3:“Gestión de personas”

(Feb.)

Introducciónal Mentor Evaluación

Formal delparticpante

EncuentroMentadoy Mentor

Encuentro Mentado y MentorPredictive

Index

Feedback 360º

Sesión 1Pre-lecturas

Sesión 2 Pre-lecturas

Session 3Pre-lecturas

Plan de desarrollo

WebEx

Hab. de presentación

WebEx

Definir la organización del proyecto Desarrollar el plan de trabajo y

presupuestos Analizar información relevante Identificar los grupos de interés clave

y crear un plan para involucrarles

Determinar la información requerida Recoger y analizar datos Sacar conclusiones y desarrollar las

recomendaciones preliminares Contrastar con los grupos de interés

clave

Delimitar recomendaciones Establecer el plan de

implantación Presentar las recomendaciones e

implementar el plan con la Alta Dirección

Evaluación Final delProyecto

Evaluación intermedia

Aprobación de

presupuesto

Ejemplo de programa de desarrollo de liderazgo

Borrador del PDI

Encuentro Mentado y Mentor

Encuentro Mentado y Mentor

Los participantes trabajan en las actividades identificadas en su PDI

Sesión con expertoWebEx

Sesión conexpertoWebEx

PDIFinal


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Los Comités de Talento en cada Negocio, una práctica habitual

A distintos niveles, “de abajo a arriba”, por los equipos de gestión / dirección

En cada nivel se analiza el talento del nivel inferior y se contrastan los resultados de niveles más básicos

En cada comité: Se posiciona en matriz (Potencial vs.

Desempeño) a los directivos (los extremos), y

Se recomiendan acciones de desarrollo y movilidad

En el primer (Comité Ejecutivo) y segundo nivel (Comités de División) se contrastan los sucesores disponibles

No se habla de implicaciones retributivas

A distintos niveles, “de abajo a arriba”, por los equipos de gestión / dirección

En cada nivel se analiza el talento del nivel inferior y se contrastan los resultados de niveles más básicos

En cada comité: Se posiciona en matriz (Potencial vs.

Desempeño) a los directivos (los extremos), y

Se recomiendan acciones de desarrollo y movilidad

En el primer (Comité Ejecutivo) y segundo nivel (Comités de División) se contrastan los sucesores disponibles

No se habla de implicaciones retributivas


Ejemplos de Métricas

% de empleados en programas de altos potenciales

Evaluación del desempeño media

% de altos potenciales que ocupan vacantes internas

% de abandono

% de cumplimiento de los planes de desarrollo

% de costos de formación

…

% de candidatos internos elegibles para puestos clave

% de puestos clave cubiertos internamente

% de puestos clave cubiertos con sucesores

Ratio de expatriados

Tiempo para lograr la productividad en un nuevo puesto

Evaluación del desempeño medio

…

% de roles con sucesores preparados por niveles (alta dirección, middlemanagement)

% de costo de formación y de otras actividades de desarrollo

Evaluación del desempeño medio en puestos cubiertos externamente

Evaluación del desempeño de los sucesores

…

ALTOS POTENCIALES PERSONAL CLAVE SUCESORES

Costos totales de formación

Horas totales de formación

Ratio de rotación por niveles

….

RESTO DE EMPLEADOS % de empleados que tiene un plan de desarrollo formal

Ratio de absentismo

% de empleados por edad/genero/discapacidad….

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Ayuda a crear una cultura de

transparencia, comparte talento y

desarrollo de valores

Planificación estratégica de la

plantilla: Futuros Directivos y

key positionsobjetivo

Incrementa el liderazgo y la calidad del talento

alineado con la estrategia del negocio

Reclutamiento y Selección:

alimenta las necesidades de reclutamiento y

marca la pauta de la selección

Competencias: Identifica

comportamientos necesarios

Gestión del DesempeñoLa Evaluación sirve como elemento de

identificación de HIPO

Desarrollo de Carreras:objetivos, habilidades,

competencias y experiencias alimentan el

desarrollo del proceso

Formación:Define las necesidades y

gaps de formación

Foco en la implantación

Sucesión y Gestión del Talento

Enlace de Poolsde Talento con las palancas críticas del

negocio

Provee métricas específicas para identificar altos potenciales y evaluar

a los sucesores (cualitativo y cuantitativo)

Compensación: de los Directivos,

bonos relacionados con el desarrollo

La integración de la Gestión del Talento con otros procesos de RRHH

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Market analysis and benchmarking Determine trends in market movement Survey participation Automatic year-on-year updates to matches

Análisis de mercado Salary structure modeling Merit and incentive forecasting Costing scenarios Graphical analyses Interactive charts

Diseño de la compensación Manager comp. planning, modeling Total comp: base, incentives,

equity, event and on-going formats Prorations, compounding, promotions Rule-based guidelines, validations Cascading budgets

Planificación de la compensación

Cascading goal alignment Objective management Self-assessment Performance reviews Supervisor evaluations 360-degree feedback Organization-specific processes

Evaluación del DesempeñoGlobal Grading System Proprietary banding/grading methodology Tested links to market data

Career Map Flexible approach to job architecture Job profile management

Valoración de Puestos Succession planning Talent reviews Leadership assessment Process dashboard Promotion management

Sucesión

Career goals Development planning Skills/ Competency management Find positions and Internal postings Resume management Career and education history

Carreras profesionales Learning resource management Course evaluations Registration management Learning history Certification management Curriculum management Schedule management

Formación Applicant management Requisition management External job board Pre-screening tools Interview forms External recruiters

Reclutamiento

Com

pens

ació

nG

estió

n de

l Tal

ento

La tecnología, clave para gestionar el procesoTalent|REWARD – Herramienta TW


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Programa de Desarrollo Directivo para 1,085 directores de una compañía energética –16,000 empleados en más de 20 países

Alto directivo como participante

Evaluadores: jefes, colaboradores, pares

Jefe apoya el proceso

Hotline con un consultor de TW

RRHH apoya el proceso

... Con distintos protagonistasProceso…

PREWORK- Predictive index

- Cuestionario Ad hoc

SESIÓN DE DESARROLLO

360º FEEDBACKNominación Evaluación

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL - Plataforma on line

- Validación y seguimiento

Extendiéndose ya a los siguientes niveles organizacionales


Programa de Identificación del Potencial para una compañía del sector Infraestructuras - 2,000 empleados en España, Mexico, Colombia y Turquía

FASES

• Plan de comunicación• Definición de competencias• Herramientas de evaluación

• Formatos de informes• Preparación logística

Fase 1. Establecimiento de las bases

Prework: 360 feedback, biodata, predictive index, certificación de idiomas

Assessment (6 hrs aprox): 8 participantes por grupo Role plays, ejercicios de grupo, presentaciones, Entrevista individual basada en incidentes

críticos

Fase 2. Assessment Centres

Elaboración de Informes., a nivel individual y global

Entrevistas de Feedback interviews: establecimiento de planes de desarrollo

Fase 3. Elaboración de Informes y Sesiones de Feedback con los

participantes

PROCESO


Función de RRHH: Identificar y desarrollar el talentoConocer DesarrollarPlanificar

Lenguaje común

Pirámide organizativa

Diccionario de Competencias

Diccionario de Conocimientos

Mapa de talento

• Reflexión estratégica

• Definición de puestos / perfiles clave

Puestos Clave

Comité de Desarrollo y Movilidad

Plan Desarrollo IndividualContraste del Talento(desde la Dirección, CDM)

Puesto 1Pipeline

(Pipeline de Talento)

Pers

onas

Evaluación anual

Validación curricular técnica

Valoración ascendente

• Capacidad• Compromiso• Aspiración

Valoración del Potencial

Itinerarios Profesionales(desde la Organización, SGD)

Canalizan el desarrollo en competencias y conocimientos a través de diferentes

trayectorias profesionales.

• Formación: planes curriculares y oferta formativa abierta

Plan Desarrollo General

• Estratégicos• A corto plazo• A medio plazo

Objetivos

Función del Directivo: entrenar personas

Identificar a los profesionales líder

y talentoNeg

ocio

Puesto 2Pipeline

Puesto “n”Pipeline

Formación: Programas

de Desarrollo

Movilidad funcional / geográfica

Proyectos corporativos

Coaching /Mentoring

Plan de sucesión para una entidad financiera global – 185,000 empleados en 30 países

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