slide...

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช

การพฒนาองคการหมายถงอะไร What Is OD?

Long-range efforts and programs.

Aimed at improving organization’s ability to survive.

OD changes problem-solving and renewal processes.


OD Is: Planned.

Organization wide.

Managed from top.

Increases organization effectiveness.

Planned interventions.

Uses behavioral science knowledge.

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 3

The Characteristics of OD Planned change.

Collaborative approach.

Improve performance.

Humanistic values.

Systems approach.

Scientific approaches.


Challenges for OrganizationsChange avalanching down on us.

Tomorrow’s world different from today’s.

Organizations need to adapt to change.

Organizations in continuous interaction with external forces.


การพฒนาองคการ (Organization Development : OD) เขามามบทบาทในการทจะสรางสรรคและเพมประสทธภาพในการท างานทงของตนและเครองจกร เพอใหองคการบรรล วตถประสงคตามทไดก าหนดไวอยางเปนรปธรรม


ความหมายของการพฒนาองคการ

สจวจ แบลค และนวตว มารกลส (Stewart Black and Newton Marguli) ไดใหแนวคดเกยวกบองคประกอบของการพฒนาองคการ ดงน

1. จดหาวธการเปลยนแปลงองคการอยางเปนระบบ 2. จะตองเปลยนแปลงอยางทวถงทกระบบขององคการ 3. จะตองมการปรบปรงองคการทงในระยะสนและระยะยาว 4. ใหความส าคญตอการเปลยนแปลงกบระบบการจดการมากกวาเนอหา สาระ 5. เปนการแกปญหาทเกดขนกบองคการเปนส าคญ 6. ใหความส าคญกบการพฒนาความสมพนธ

ของสมาชกและสงคม


วตถประสงคของการพฒนาองคการ

การพฒนาองคการมวตถประสงคมงชวยเหลอองคการ และสมาชก ดงน ( สนนทา เลาหนนท,2541:57-58)

1. เพอพฒนาการปรบปรงและเปลยนแปลงองคการใหทนสมย

2. เพอเพมการท างานใหมประสทธภาพสงสด3. เพอมงชวงองคการใหสามารถตงเปาหมายในการ

ปฏบตงานไวสง และบรรลเปาหมาย 4. เพอสงเสรมใหมทศนคตแบบรวมมอรวมใจตอการแกไขปญหาตางๆ ขององคการรวมกน


วตถประสงคของการพฒนาองคการ

5. เพอประสานเปาหมายสวนบคคลและเปาหมายขององคการเขาดวยกน6. เพอเพมสมพนธภาพใหดยงขนระหวางหนวยงานตางๆ ภายในองคการ7. เพอขจดอปสรรคขอขดแยงเกยวกบการตดตอสอสารขอความระหวางบคคลและ

กลมคนทงในแนวราบและแนวดง8. เพอมงชวยใหบคคลในองคการเผชญหนาและแกปญหาความขดแยง ในทางสรางสรรค 9. เพอน าองคการไปสการจดองคการทมการตดสนใจทมพนฐานมาจากฐานขอมล

(Data base) มากกวาค านงถงอ านาจตามบทบาทในต าแหนง10. เพอมงเปลยนแปลงวฒนธรรมทลาสมย


การพฒนาองคการ ควรยดหลกทส าคญ ดงน 1. สรางความเขาใจอยางถกตองแกสมาชกทกคนในองคการ 2. หาแนวรวมทางพฤตกรรมและแนวความคดเพอลดปญหาความ ขดแยง 3. มงเนนการกระท าตอทงระบบและทกหนวยงานในองคการ 4. มงเนนการพฒนาอยางตอเนอง และทนตอสภาวการณอยเสมอ 5. มงเนนการบรหารจดการแบบสมาชกในองคการ

หลกในการพฒนาองคกร


หลกในการพฒนาองคการ

6. ยดหลกการท างานเปนทม7. มการจงใจใหเกดความรวมมอตามความเหมาะสมของสถานการณ8. ปลกจตส านกในการเปนสวนหนงขององคการใหแกสมาชกทกคน9. สรางบรรยากาศและสภาพแวดลอมทดในการท างาน


ขนตอนในการพฒนาองคการ

การพฒนาองคการเปนเรองของการปรบปรงเปลยนแปลงความรสกและพฤตกรรมของผปฏบตงานในองคการ ตลอดจนจดใหมกาประเมนผล ซงอาจจดเปนขนตอนไดดงน ขนท 1 การสรางความเขาใจ ขนท 2 การรวบรวมปญหา ขนท 3 การวางแผนเพอพฒนาองคการ ขนท 4 การสรางกลมเพอพฒนาองคการ ขนท 5 การสอดแทรกกจกรรมเพอพฒนาองคการ



เสรมสรางความเขาใจและความใสใจในการพฒนาองคการ (Organizational Development)

เหตผลความจ าเปน

แนวคด วธการ

การประยกตใชเพอเสรมสรางองคการและการบรหารทมความสขและความส าเรจ


ความทาทายของสภาพแวดลอมในยคโลกาภวตน การคาเสร การแขงขนบนเวทโลก

เศรษฐกจและสงคมบนฐานของความร

สงคมเชอมตอกนหมด

ประชาธปไตย ธรรมาภบาล

ความเปลยนแปลงในประเทศ

การเมอง

เศรษฐกจ

สงคม

เทคโนโลย

การบรหาร

การพฒนาระบบราชการ

การพฒนาการบรหารองคการ


เครองมอทางการบรหารสมยใหมแผนกลยทธ

การบรหารมงผลสมฤทธ

การรอปรบระบบงานHealthy Organization

ฯลฯ


การมองเหนภาพรวมกน (Organizational Visioning)

ทกษะการแกปญหารวมกน (Problem Solving)

การเสรมพลงความสามารถใหกน (Organizational

Empowering)

การเรยนรรวมกน (Organizational Learning)

New Paradigm


Customer

Associates (Employees)

Supervisors

Middle Managers

Vice

Presidents

CEO

The Servant Leadership, James C. Hunter, p.62

1. Clear Line-of-Sight from the Individual to theOrganizational Objectives

Aligning the Work to the Strategies


PlannedJourney

1000 Unaligned

Projects

All Activities aligned

with the Vision and

Strategies for every

employee

Work Group

Individual

Start Aligning Activities

with Vision and

Strategies

Sound Business

Practices and Employee

Involvement

Unaligned Activities

Good leaders

spend time here

2. Effective Communication and Collaboration

Processes in Place

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 20— Michael E. Porter

“Change is an unnatural act,particularly in successful

companies; powerful forces are at work to avoid it at all costs.”

Unclear VisionShare your

Vision

often so

others can

see it

Vision and Values

Creating a vision and values is not enough:

The vision and values must be written down

The vision and values must be explained to the work force

The vision and values must be communicated continuously with the workforce

Leadership must be role models in their behavior to demonstrate their belief in the vision and values


THIS IS THE BEGINNING OF TRUST

Managers of the 20th & 21st Century

Boss

Works in hierarchy

Security oriented

Runs a tight ship

Power conscious


• Problem solvers

• Authoritarian

• Attend many meetings

• Want to be the

“Go To” person

• Earns worker loyalty

20th Century 21st Century

Effective Leader of the 21st Century

Strategic planning and decision-making

Empowerment

Socratic and know themselves

Coach, mentor, teacher- Ethical behavior

Participate, Listen and communicate

Team-based implementation

Provide vision

Servant Leadership



24

VisionGoal AlignmentOrg StructureProcess Improvement Tools

KnowledgeEngaged LeadershipEmployee InvolvementRecognition

Structure People

Blending Structure and People

Copyright © 2005 Boeing. All rights reserved.

Organizational Development: How Effective Is It?

20

30

40

50P

erc

en

tag

e o

f S

tud

ies

Sh

ow

ing

Po

sit

ive

Ch

an

ge

s

Individualoutcomes(e.g., job

satisfaction)

Organizationaloutcomes

(e.g., profit)

(23.55)

(48.70)Organizational outcomes

more often benefited from

OD interventions than did

individual outcomes

(Source: Porras and Robertson, 1992.)


Three Major Factors that Create Organizational Change

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 14–26

New Work

Processes

Management

Initiatives

Changes in

Technology

Organizational

Change

Pressures for Change

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 27Adapted from Exhibit 14-1: Internal and External Pressures for Organizational Change

Introduction

or Removal of

Government

Regulations

Life-Cycle

Forces

Growing

International

Interdependen

ce

Changes in

Demographic

s

Shifting

Political

Dynamics

Changes in

Societal

Values

Technological

Advances

Aspirations

Pressure for

Change


Practitioner Styles


Practitioner Skills Profile


Practitioner Style Model


Four Practitioner-Client Relationship Modes

The Organizational Environment

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช Chapter 1

Slide 37


38

8. Technical Challenges

7. Competition

6. EnvironmentalConcerns

5. Political & Government4. Demographics

3. Suppliers

2. Economic Factors

1. Customers & The Market

Business Challenges

Organizational Capacity For Innovation


We can all release our innovative potential if our environment allows it!

L

H

Leadership Led

Team Led

Culture of

Team Based

Processes

Copyright © 2005 Boeing. All rights reserved.

Innovation

“It is the bias for innovation that must become a core competency if a company is going to be an industry leader and not a follower.”


Stephen M. Shapiro24/7 Innovation: A Blueprint for Surviving and

Thriving in an Age of Change2003

The Characteristics of OD Planned change.

Collaborative approach.

Improve performance.

Humanistic values.

Systems approach.

Scientific approaches.


Slide 41

Major Characteristics of the Field of OD


Slide 42

Changing Organization of Twenty-First Century


Slide 43

Process of Planned Change

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 44Adapted from Exhibit 14-3: Process of Planned Change

Unfreezing RefreezingMoving

• Provide rationale for

change

• Create minor levels of

guilt/anxiety about not

changing

• Create sense of

psychological safety

concerning change

• Provide information

that suspects

proposed changes

• Bring about actual

shifts in behavior

• Implement new

evaluation

systems

• Create minor

levels of

guilt/anxiety

about not

changing

• Implement new

hiring and

promotion

systems

Kurt Lewin

A Process Model of Organization Development

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 14–45

Source: Joseph A. Young and Barbara Smith, “Organizational Change

and the HR Professional,” Personnel, October 1988: p. 48. Reprinted

with the permission of Personnel published by the Society for Human

Resource Management, Alexandria, VA.

Preliminary Identification of a Problem

Managerial Commitment

Data Collection and Analysis

Data Feedback

Identification of Specific Problem Areas

Development of Change Strategies

Initiation of Behavior

Evaluation

กระบวนการพฒนาองคการ ม 5 ขนตอน Organization Development’s Five Stages


Slide 47

การพฒนาองคการใหเกดสงใหม Renewal of Organizations

Make adaptive changes to environment.

The only constant is change.

Focus on:

Changing systems.

System-wide impact.


Chapter

2

Slide 48

Pressure for Change Market.

Product.

Competition.


Chapter

2

Slide 49

• Downsizing.

• Reengineering.

• Flattening

structures.

• Going global.


Model of Adaptive Orientation

องคการเปรยบเสมอนระบบเปด Organization as Open System


Slide 51

ระบบสงคมทมผลกระทบตอองคการ The Sociotechnical System


Chapter

2

Slide 52

What OD Focuses OnIndividual effectiveness.

Team effectiveness.

Organization effectiveness.


Chapter

2

Slide 53

Focus on Individual Effectiveness

The goals are to improve:

Managerial skills.

Technical skills.

Interpersonal competence.


Chapter

2

Slide 54

Focus on Team Effectiveness (part 2 of 2)

Team activities are:

Task activities—what the team does.

Team process—how the team works.

Process observations examine:

The way the group functions.

Leadership, decision making, communication.


Chapter

2

Slide 55

Focus on Organization Effectiveness

Focus on total organization system.

Improve effectiveness by changes in:

Structure.

Technology.

Management.


Chapter

2

Slide 56

Organization Development Interventions


Organization

Development

Structural TechniquesRelationship Techniques

T-group Training

Team Building

Survey Feedback

Job Redesign

Management by Objectives

Supplemental Organizational

Processes

Adapted from Exhibit 14-5: Organization Development Interventions

OD InterventionsSensitivity Training

Survey Feedback

Process Consultation

Intergroup Development

Appreciative Inquiry

รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 16-58

Relationship Techniques


T-group Training

Team Building

Survey Feedback

Structural Techniques


Job Redesign

Management by

Objectives (MBO)

Supplemental

Organizational

Processes

Organization Development Interventions


Individual LevelExecutive (or business) coaching

Employee assistance programs (EAPs)

Career development programs

Organizational behavior modification

(OB Mod)

Job enrichment

Wellness programs (stress reduction)

Sexual harassment avoidance training

Small-Group LevelTeam development

Cultural diversity training

Modified work schedules

Creativity training

Intergroup conflict resolution

Quality improvement teams

Self-managing teams

Organization LevelSix Sigma

Gainsharing

Survey feedback (attitude surveys)

Action research (employees participate in

implementing changes identified by a consultant)

Implementing organization learning

Knowledge management


ระบบบรหาร Management

System

•เงน Money

•เครองมอ Machines

•วสด Materials

ผบรหารก าลงคน


ปรบยทธศาสตรสถานการณ

ภายนอก

โอกาส

Opportunityภยคกคาม

Threat

สถานการณ

ภายในจดแขง

Strengthจดออน

Weakness

เราคอ…ท าอะไร เพอใคร

ดวยหลกการ...

วสยทศนVISION

กลยทธ

การปรบเปลยนองคการ


เปาหมายโครงสราง

ระบบระเบยบเทคโนโลย

คานยม

ระดบน า

กลมพรรคพวก

ความขดแยง

ทศนคต

ปญหา การยอมรบชนชม

ความเชอ

บรรทดฐาน

ผลประโยชน


เปาหมายของ

การเปลยนแปลง

สภาพดลยภาพ ใน

ปจจบน

แรงเสรม Driving Force

แรงตาน Restraining Force

เสนทางการเปลยนแปลง course of change

ผน ามงม น

แรงกดดนจากตางชาต

งบประมาณพรอม

คนยงไมเขาใจ

ขาดเครองมอ

กลมผลประโยชน


ความพยายามระยะยาวท น าและจดการโดยผบรหารระดบสง เพอพฒนาวสยทศน การแกปญหา เพมพลง และการเรยนร ขององคการ โดยอาศยวธการท างานเปนทม และ สนบสนนโดยทปรกษาท ใชเทคนคทางพฤตกรรมศาสตรประยกตและการวจยปฏบตการA long-term effort, lead and managed by top

management, to improve organizational visioning, problem-solving, empowering and learning using collaborative approach and facilitator using applied behavioral science and action research.


ตรวจวนจฉยDiagnosis

แทรกแซงIntervention

รกษาผลMaintenance

ละลายพฤตกรรมUnfreeze

ปรบเปล ยนChange

รกษาผลRefreeze

OD Team

Facilitator

แรงตาน

แรงเสรม


อดมการณ Ideology

เทคโนโลย Technology

ระเบยบสงคม Social Orders

OD Team

Top Management

OD Consultant/Facilitator

OrganizationMembers

น าวธการแกไขปญหา (Problem – Solving Technique) มาใช

สรางโอกาสใหคนมสวนรวมในการเปลยนแปลง

(Involve People in Implementing Change)

ในระยะแรกควรใหคนมประสบการณ เกยวกบการเปลยนแปลง

ทไดรบความส าเรจ (Experience of Successful Change)

สนบสนนใหผทเกยวของมสวนรวมในการวางแผนการ

เปลยนแปลง (Involve Relevant People in Planning Change)

แนวทางส าหรบการเปลยนแปลง(Guidelines For Change)


สอสาร ( Communicate ) และรบทราบขอมลยอนกลบ( Feedback ) เกยวกบการเปลยนแปลงพจารณาถงผลกระทบตางๆ ทจะเกดขนกบงาน

( Effects on Work )

สรางบรรยากาศแหงการท างานทมความไวเนอเชอใจกน( Trusting Working Climate )

แนวทางส าหรบการเปลยนแปลง( Guidelines For Change )


บทบาทของผน าการเปลยนแปลงROLES OF CHANGE AGENT

•เปนผสรางและรกษาบรรยากาศขององคกร•เปนผทปองกนและแกไขความเขาใจผด•เปนผไกลเกลย ประนประนอม•เปนผน าทางดานความคด•เปนผให และรบการสอสารทด•เปนผชแจงท าความกระจางในปญหาตางๆได•เปนผใหค าปรกษาในปญหาความวตกกงวลใจได


ทกษะทจ าเปนในการบรหารการเปลยนแปลง1.ทกษะการปองกนการตอตานการเปลยนแปลง2.ทกษะการลดความวตกกงวล3.ทกษะการลดความกลว4.ทกษะการท าใหพนกงาน เจาหนาทรสกมนคง5.ทกษะการท าใหเกดความไววางใจในฝายบรหาร6.ทกษะการท าใหเกดความหวงในทางบวก7.ทกษะการท าใหพนกงานรสกมความส าคญในตนเองเพมขน


แนวทางการด าเนนการเปลยนแปลงผบรหารระดบนโยบายตองไดรบความเขาใจอยางถองแทใน

แนวคด มองเหนภาพการเปลยนแปลงในทศทางเดยวกน รจกใชเทคนคตางๆใหเปนประโยชน

ผบรหาร และผช านาญการแตละสายวชาชพ ตองเขาใจวธการ สถานการณเพอคนหาขนตอนทถกตองกบเทคนค คนหาทกษะและรบฟงบรรยายอยางถกตอง ทนเวลา และทนเหตการณเสมอๆ

พนกงาน เจาหนาท ตองเขาใจแนวคดตอการเปลยนแปลงขนตอนส าคญ พบเทคนคในการปรบตว พยายามเขาใจเหตผลตอการเปลยนแปลง

การสรางความรสกทด จากเหตการณจ าลองเพอหยงประเมนปฏกรยา จะชวยแกไขปญหา และ สถานการณไดอยางด


The Burke-Litwin Model of Organizational Performance and Change

External

Environment

LeadershipOrganizational

Culture

Mission &

Strategy

Structure

Management

PracticesSystems

(Policies &

Procedures)

Work Unit

Climate

Motivation

Individual &

Organizational

Performance

Task Requires

& Individual

Skills/ Abilities

Individual

Needs & Values


TYPES OF INTERVENTIONS

Target Group Interventions Designed to Improve Effectiveness

Life-and career-planning activities

Coaching and counseling

T-group(sensitivity training)

Individuals Education & training to increase skills, knowledge

in the areas of technical task needs, relationship

skills, process skills, decision making, problem-

solving, planning, goal-setting skills

Grid OD phase1

Work redesign

Gestalt OD

Behaviour modeling

Process consultation

Third- party peacemaking

Dyads/Triads Role negotiation technique

Gestalt OD รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 75

TYPE OF INTERVENTIONS


Teambuilding-task directed, process directed

Gestalt OD

Grid OD phase 2

Interdependency exercise

Appreciative inquiry

Responsibility charting

Teams and Groups Process consultation

Role negotiation

Role analysis technique

“Startup” team-building activities

Education in decision making, problem solving

planning, goal setting in group settings

Team MBO

Appreciations and concerns exercise

Search conferences

Quality of work life(QWL) programs

Quality circles

Field force analysis

Self- managed teams รองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 76

OD INTERVENTIONS


Intergroup activities-Process directed

-Task directed

Organizational mirroring

Intergroup Partnering

Relations Process consultation

Third- party peacemaking at group level

Grid OD phase 3

Survey feedback


OD INTERVENTIONS


Sociotechnical systems (STS)

Parallel learning structures

MBO (participation forms)

Cultural analysis

Confrontation meetings

Visioning

Total Strategic planning/strategic management activities

Organization Real-time strategic change

Grid OD phases 4, 5, 6

Interdependency exercise

Survey feedback

Appreciative inquiry

Search conferences

Quality of worklife (QWL) programs

Total quality management(TQM)

Physical settings

Large-scale systems changeรองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 78

INTERVENTIONS-Presentations on any one of the following topics

1. Role Analysis

2. Quality of Work Life(QWL)

3. Team Building

4. Inter-group Conflict Resolution

5. Self-Managed Teams

6. T-Group ( Sensitivity Training)

7. Appreciative Enquiry

8. Visioning

9. Grid-OD

10. Quality Circles

11. MBO

12. Total Quality Management (TQM)

13. Cultural Analysis

14. Work Redesign

15. Coaching and Counseling


CLASSISIFICATION OF INTERVENTIONS

1. DIAGNOSTIC Activities

2. TEAMBUILDING Activities

3. INTERGROUP Activities

4. SURVEY FEEDBACK Activities

5. EDUCATION and TRAINING Activities

6. TECHNOSTRUCTURAL or STRUCTURAL Activities

7. PROCESS CONSULTATION Activities

8. GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT Activities

9. THIRD-PARTY PEACEMAKING Activities

10. COACHING and COUNSELING Activities

11. LIFE and CAREER-PLANNING Activities

12. PLANNING and GOAL-SETTING Activities

13. STRATEGIC MANAGEMENT Activities

14. ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION Activities


ตวอยางการเปลยนแปลงยทธศาสตรการพฒนาระบบราชการ


ยทธศาสตร1 การปรบเปลยนกระบวนการและวธการท างาน

ยทธศาสตร2 การปรบปรงโครงสรางการบรหารราชการแผนดน

ยทธศาสตร3 การรอปรบระบบการเงนและการงบประมาณ

ยทธศาสตร4 การสรางระบบบรหารงานบคคลและคาตอบแทนใหม

ยทธศาสตร5 การปรบเปลยนกระบวนการทศน วฒนธรรม และคานยม

ยทธศาสตร6 การเสรมสรางระบบราชการใหทนสมย

ยทธศาสตร7 การเปดระบบราชการใหประชาชนเขามามสวนรวม


ปจจยทสงผลกระทบตอการเปลยนแปลงแบลคและพอรเตอร (Black and Porter, 2000) ปจจยภายนอก External Forces ไดแก

1. สภาวะเศรษฐกจ 2. คแขงขน 3. เทคโนโลย 4. การเมองและกฎหมาย 5. สงคมและประชากร

ปจจยภายใน ( Internal Forces) 1.โครงสราง 2. กลยทธ หรอการด าเนนงาน 3 การตดสนใจ4 เทคโนโลย 5 วฒนธรรมองคการ6 บคลากร


83

ปจจยทท าใหเกดการแปลยนแปลง ปจจยภายนอกองคกร สภาพแวดลอมทวไป

ปจจยดานการเมองและกฎหมาย

ปจจยดานเศรษฐกจ

ปจจยดานสงคมและประชากรศาสตร

ปจจยดานเทคโนโลยและวฒนธรรม

ปจจยการคาและกฎหมายระหวางประเทศ


84

สภาพแวดลอมทวไป (General Environment) PEST + G

Political & Legal

Economic

Social & Demographic

Technology

Global Marketรองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 85

ปจจยทางดานการเมองและกฎหมายนโยบายรฐบาล

แนวทางการสงเสรมอตสาหกรรม

กฎหมายขอบงคบ ในการด าเนนธรกจ

ขอตกลงระหวางประเทศ (FTA)

นโยบายดานเศรษกจและสงคม


ปจจยทางดานเศรษฐกจ

ระดบการเจรญเตบโตทางเศรษฐกจ C + I + G + (X – M) อตราดอกเบย ราคาน ามน ราคาสนคาอปโภคและบรโภค ราคาสนคาเกษตร อตราเงนเฟอ ระดบเงนเดอนและคาจางขนต า


ปจจยทางดานสงคมและประชากรศาสตร

ทศนคต, คานยม, ความเชอ, บรรทดฐาน

โครงสรางประชากร, การกระจกตว

แฟชน, ความนยม


ปจจยดานเทคโนโยลและนวตกรรม เทคโนโลย การวจยและพฒนา นวตกรรมผลตภณฑกระบวนการฐานความรสาธารณปโภค


Forces for Change


Desired

Conditions

Current

Conditions

Before

Change

After

Change

DrivingForces

RestrainingForces

Force Field Analysis


During

Change

DrivingForces

RestrainingForces Driving

Forces

RestrainingForces

ผน าการเปลยนแปลง Change Agents Persons in organization responsible for managing

change activities

Can be managers or nonmanagers, current employees, newly hired employees or outside consultants



Organization Iceberg” Approach to OD


98

วฒนธรรมองคกร

ความเชอความศรทธา

อารมณความรสก

ทศนคต

การกระท า

ลกษณะนสยและศกยภาพทซอนเรน

การรบรการเรยนร

ประสบการณ


Stream Analysis Chart


• Intervention techniques focus on 4 categories:

• Individual or interpersonal level.

• Team or group level.

• Intergroup level.

• Total organizational system level.


Group Process Interventions

Five Areas Crucial to Effective Organization Performance

Group Behavior Interventions


การแทรกแซงแบบกระบวนการ Types of Process Interventions

การแทรกแซงแบบกระบวนการเกยวของกบเรองจะท าอยางไรใหกลมท างานใหบรรลเปาหมายตามตองการได


ชนดของการแทรกแซงแบบกระบวนการ Types of Process Interventions Clarifying.

Summarizing.

Synthesizing.

Generalizing.

Probing.

Questioning.

Listening.

Reflecting Feelings.

Providing Support.

Coaching.

Counseling.

Modeling.

Setting the Agenda.

Feedback.

Structural Suggestions.


ตวอยางการปรบเปลยนวฒนธรรมขาราชการ

INTEGRITY ท างานอยางมศกดศร

ACTIVE ขยน ตงใจท างาน

MORAL มคณธรรม ศลธรรม

RELEVANT รทนโลก ปรบตวทนโลก ตรงกบการเปลยนแปลง

EFFICIENCY มงเนนประสทธภาพ

ACCOUNTABILITY รบผดชอบตอผลงาน ตอสงคม

DEMOCRACY มการกระท าอนเปนประชาธปไตย มสวนรวม โปรงใส

YIELD มงเนนผลสมฤทธของงาน



ประสทธผลตามแผนปฏบตราชการ

คณภาพบรการ

ความโปรงใส

ประสทธภาพการ

ปฏบตราชการ

การพฒนาองคการ


ลดความสญเปลา 7 ประการ(7 Waste or MUDA)

ความสญเปลา(Waste)

หรอภาษาญปนเรยกวา “มดะ(Muda)” คอ การกระท าใดๆ กตามทใชทรพยากรไป ไมวาจะเปนแรงงาน วตถดบ เวลา เงนหรออนๆ แตไมท าใหสนคาหรอบรการเกด “คณคาหรอการเปลยนแปลง” มอย 7 ประการดงน


Seven Wastes


Over Productionผลตเกนความจ าเปน

Inventoryสนคาคงคลง

Excess Processing กระบวนการผลตเกนจ าเปน

Motionการเคลอนไหว

Waitingการรอคอย

Defectของเสย

Transportationการขนยาย

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)การบ ารงรกษาทวผลททกคนมสวนรวม


P-D-C-A Cycle


JidokaAutomation with a human touch = Autonomation


116

Type G Toyoda Automatic LoomOrigin of Jidoka

Concept of Jidoka

การปองกนความผดพลาด (Poka-Yoke)


Kaizen : การปรบปรงอยางตอเนอง


Peter M. SengePeter M. Senge, Ph.D. is a Senior Lecturer at the Massachusetts Institute of Technology

Peter is the author of the widely acclaimed book, The

Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization

He is also Founding Chair of ,Sol the Society for

Organizational Learning, a global community of

corporations, researchers, and consultants dedicated to

the "interdependent development of people and their

institutions.

Peter Senge received a B.S. in engineering from

Stanford University, an M.S. in social systems modeling

and Ph.D. in management from MIT. He lives with his

wife and their two children in central Massachusetts.


http://www.solonline.org/aboutsol/

http://www.solonline.org/aboutsol/

THE CORE OF LEARNING ORGANIZATION


12

0

THE FIFTH DISCIPLINE

http://www.solonline.org/FifthDiscipline/

สวนหว สวนตามองวาก าลงจะไปทางไหนตองตอบไดวา “ท า KM ไปเพออะไร”

Knowledge

Vision (KV)

Knowledge

Sharing (KS)

สวนกลางล าตว สวนทเปน “หวใจ”ใหความส าคญกบการแลกเปลยนเรยนรชวยเหลอ เกอกลซงกนและกน(Share & Learn)

Knowledge

Assets (KA)

สวนหาง สรางคลงความรเชอมโยงเครอขาย ประยกตใช ICT“สะบดหาง” สรางพลงจาก CoPs


กระบวนการสรางความร : แนวคด Nonaka and Takeuchi

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

Explicit Knowledge

Tacit Knowledge

to

SocializationDialogue

ExternalizationMemo, Note, Record

InternalizationPublication,Presentation

CombinationRelation, Cause-effect

Knowledge Spiralรองศาสตราจารย ดร. เนตรพณณา ยาวราช 122

Learning Organization


123

Learning Organization

Hard Ware Soft Ware People Ware

Enabling conditions

Structure

IT Infrastructure

EmpoweringStyle

IT System-program

Knowledge from

individual &

group

To be knowledge

in organization

Socialization

Externalization

Combination

Internalization

กระบวนการจดการความร (Knowledge Management Process)


1. การบงชความร (Knowledge Identification)

2. การสรางและแสวงหาความร (Knowledge Creation and Acquisition)

3. การจดความรใหเปนระบบ (Knowledge Organization)

4. การประมวลและกลนกรองความร (Knowledge Codification and Refinement)

5. การเขาถงความร (Knowledge Access)

6. การแบงปนแลกเปลยนความร (Knowledge Sharing)

7. การเรยนร (Learning)

เราตองมความรเรองอะไรเรามความรเรองนนหรอยง

ความรนนท าใหเกดประโยชนกบองคกรหรอไมท าใหองคกรดขนหรอไม

มการแบงปนความรใหกนหรอไม

เราน าความรมาใชงานไดงายหรอไม

ความรอยทใคร อยในรปแบบอะไรจะเอามาเกบรวมกนไดอยางไร

จะแบงประเภท หวขออยางไร

จะท าใหเขาใจงายและสมบรณอยางไร

วงจรความร (Knowledge Spiral : SECI Model)


( อางองจาก : Nonaka & Takeuchi )

Socialization Externalization

Internalization Combination

ความรทชดแจง(Explicit Knowledge)

ความรทชดแจง(Explicit Knowledge)

ความรทฝงอยในคน (Tacit Knowledge)

ความรทฝงอยในคน(Tacit Knowledge)

ตวอยาง การพฒนาองคการของ ปตท


9 HR Trends from Global Perspectives:(1) Workforce Planning

(2) Recruitment and Selection

(3) Employee and Employment Relationships

(4) Compensation and Benefit

(5) Training and Development

(6) Performance Management

(7) Organization Development

(8) Career Development

(9) Corporate Social Responsibility

(Note: CSR was recommended as an HR role by SHRM, 2008)
