sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne ii...30.4.2009 ”puukenkäkö painava, kolho ja...
TRANSCRIPT
Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne II Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus ja Lapin yliopisto
Strateginen tulosjohtaminen
Talousjohtaminen
22.1.2010,
HTT, Tarja Saarelainen
040-354 8086
Tarkastuslautakunnan tehtävät kuntalain mukaan
• KL 71§ Tarkastuksen järjestäminen Kuntakonsernin hallinnon ja talouden tarkastuksen yhteensovittaminen Tarkastusasioiden valmistelu Tavoitteiden toteutumisen arviointi Talouden tasapainotuksen toteutumisen arviointi •KuntaL 71.3 §
Jos kunnan taseessa on kattamatonta alijäämää, tarkastuslautakunnan on arvioitava talouden tasapainotuksen toteutumista tilikaudella sekä voimassa olevan taloussuunnitelman ja toimenpideohjelman riittävyyttä
Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa
KL 13§ Valtuuston tehtävät ja KL 65§ talousarvio ja -suunnitelma
Valtuusto vastaa kunnan/kuntayhtymän ja kuntakonsernin toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista sekä konserniohjauksen periaatteista
Valtuusto päättää kunnan liikelaitokselle asetettavista toiminnallisista ja taloudellisista tavoitteista
Valtuuston on vuoden loppuun mennessä hyväksyttävä kunnalle seuraavaksi kalenterivuodeksi talousarvio sekä sen hyväksymisen yhteydessä taloussuunnitelma kolmeksi tai useammaksi vuodeksi
Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa
• KL 69§ Toimintakertomuksessa on kunnanhallituksen selvitys valtuuston asettamien tavoitteiden toteutumisesta kunnassa ja kuntakonsernissa ja toimintakertomuksessa on annettava tietoja kunnan ja kuntakonsernin talouteen liittyvistä olennaisista asioista
• KL 70§ tytäryhteisöjen tiedonantovelvollisuus
• KL 71§ tarkastuslautakunta arvioi kunnan tavoitteiden toteutumisen kunnassa ja kuntakonsernissa sekä yhteen sovittaa kunnan ja sen tytäryhteisöjen tarkastuksen •KL 25 a § 2 mom.
Konsernijohto vastaa kuntakonsernin ohjauksesta ja konserninvalvonnan järjestämisestä
Toimintaympäristön kehitys
Kaupungin toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutumisen arviointi tuloksellisuus arviointikertomus
Ennakointitiedon
hyväksikäyttö arvioinnissa
tiedon analysointia
Mennyt Toiminnan, toimintatapojen ja palvelujen järjestämisen tarkoituksenmukaisuuden arviointi asiakastarpeisiin vastaaminen palvelusopimusten toteutuminen arviointiraportit ja havainnot
Tuleva
Vaikutus- ja vaikuttavuusanalyysi eri vaihtoehdot
arviointiraporttien kehittämisehdotukset
Politiikan toteuttaminen
Arviointi
Ennakointi Strate- ginen
päätök- sen- teko
Tarkastuslautakunnan arviointitehtävän ja toimielinten itsearvioinnin suhde
Tulosyksiköt
Tarkastuslautakunta
Strategiat
Palvelutavoitteet
Toimintatavat ja
-periaatteet
Kokonais- ja
tuloksellisuusarviointi
Vertaisarviointi ja
asiakaspalaute
Itsearviointi
Vaikuttavan toiminnan ja vaikuttavuuden tietämisen tasot
organisaatiossa
Lähde: Paasio 2003, 67
1
2
3
4
Ammatillinen
käytäntö
Palvelutoiminta
Yhteiskunnallinen tehtävä
Sitoutuminen toiminnan
kehittämiseen
Tapauskohtainen
vaikuttavuus
Palvelujen
vaikuttavuus
Yhteiskunnallinen
vaikuttavuus
Vaikuttavuutta koskevan
tiedon käyttö
Tavoiteasettelu
Seminaaripäivän sisältö
Klo 8.30 – 10.00 Strateginen tulosjohtaminen
• Strategisen ja operatiivisen johtamisen tasapaino
• Tuloksellisuuden monitulkintaisuus
• Tulosyksiköiden tuloksellisuus
Klo 10.15 – 11.15 Keskustelu
Klo 12.15 – 13.30 Talousjohtaminen
• Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka
• Kuntatalouden tasapaino
• Verkostojen tuloksellisuus (vrt. verkostostrategia ja verkostojen
strategia)
Keskustelu
• Poliittis-hallinnollisten järjestelmien julkilausuttu tavoite on julkisten palvelujen
tuloksellisuuden parantaminen niin, että olemassa olevia resursseja
hyödynnetään aiempaa tehokkaammin. Miten tämä tapahtuu käytännössä? (Vakkuri 2009)
• Mistä tiedetään, mikä on tehokkain tapa toimia?
• Miten osataan toimia tehokkuusperiaatteiden mukaisesti?
• Kehittämistehtävä:
• Miten tieto muuttuu tekemiseksi? Mikä rooli tässä on kehittämiskeskusteluilla?
• Pohdinta erilaisista päätöksenteon tulkintaviitekehyksistä (monitulkintaisuus)
• Kehittämiskeskustelut ja niiden perusteella tehtävä tiimin osaamiskartta
Kengän- taivuttaja
Suomen Kuvalehti
30.4.2009
”Puukenkäkö painava, kolho ja
kovaääninen? Marimekon
vaatesuunnittelijana tunnettu Marita
Huurinainen keksi taivuttaa vanerista
joustavan kannan. Viisi vuotta hän
kehitteli ideaansa, ja viime viikolla
hänet palkittiin
puukenkämallistostaan Ornamo-
säätiön 10 000 euron
muotoilupalkinnolla.”
NPM:n taustaa
• Julkisen sektorin tuottama palvelu on kuin puukenkä, joka pitää saada muuttumaan vanerikengäksi.
• Mikä puukengässä on huonoa?
• Miten puukenkä muuttuu vanerikengäksi?
• Pitävätkö käyttäjät (asiakkaat/kuluttajat) vanerikengästä?
• Tykkäävätkö työntekijät valmistaa vanerikenkiä?
• Kenkä on tavara. Entä koko asukokonaisuus ja sen valintaan liittyvä palvelu? (vrt. Vårdval, ”raha seuraa asiakasta”)
• Mistä kuluttaja löytää vanerikenkiä ja voi varmistua niiden käyttömukavuudesta? (vrt. Kotitori Tampereen tilaaja-tuottajamallissa)
Onko ongelma tarjonnassa vai kysynnässä?
Kysyntä
Tarjonta Tarve
Muutos:
Tarjontalähtöisyydestä
kysyntälähtöisyyteen
Optimi: Tarve ohjaa kysyntää
Tarve – kysyntä – tarjonta – perinteinen ajattelu
• Tarve ilman kysyntää ja tarjontaa
• Kysyntä ilman tarvetta ja julkista tarjontaa
• Tarjonta ilman tarvetta ja kysyntää
• Kysyntä ja tarve ilman riittävää tarjontaa
• Tarve ja tarjonta ilman kysyntää
• Kysyntä ja tarjonta ilman tarvetta
• Tarve = kysyntä = tarjonta
NPM
• on normatiivinen teoria siitä miten hallinto voi käyttää uutta
välinettä saadakseen asiat tehtyä, nimittäin
sopimuksellisuutta (Lane 2000, 224).
• on yksityisen sektorin johtamiskäytäntöjen juurruttamista
julkiselle sektorille pyrkimyksenä käyttää julkisia resursseja
niin tehokkaasti kuin mahdollista.
• on ollut Suomessa pääasiassa tulosohjausta (vallan ja
vastuun hajauttaminen, erottamalla yhteiskuntapolitiikasta
vastaavat yksiköt niiden toimeenpanosta vastaavista
yksiköistä, tiltu)
Ensimmäisen ja toisen polven NPM
• Tuottavuus ja vaikuttavuus ovat olleet keskeisiä uuden julkisjohtamisen (New Public Management, NPM) opin mukaisia käsitteitä kuntien palvelujärjestelmiä uudistettaessa.
• Ensimmäisen polven NPM:n aikakaudella julkisessa hallinnossa on toteutettu organisaatioiden rakenteellista hajauttamista, omaksuttu kilpailullisia menetelmiä ja sopimuskäytäntöjä, joilla on vahvistettu palveluja tuottavien organisaatioyksiköiden itsenäisyyttä ja päätösvaltaa palvelutuotannossa.
• Ensimmäisen sukupolven NPM korostaa organisaatioiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamista kilpailun ja näennäismarkkinoiden luomisen avulla (Valkama 2004).
• Vaikutetaan suoraan palvelutuottajien kautta palveluun.
Ensimmäisen ja toisen polven NPM
• NPM:n sisällöllinen painopiste on kuitenkin muuttunut siirryttäessä 1990-
luvulta 2000-luvulle ja toisen polven NPM-keskusteluun (Christensen &
Laegreid 2007). Toisen polven NPM korostaa terveen kilpailun rinnalla
tuottajien yhteistyötä ja kumppanuutta kuntalaisten hyvinvoinnin turvaavilla
palvelumarkkinoilla (Häikiö 2007; Kallio & Martikainen & Meklin & Rajala &
Tammi 2006; Finska & Möttönen 2005).
• Erityisesti toisen polven NPM-keskustelussa korostuu pyrkimys palauttaa
poliittinen ohjaus poliittisille päätöksentekijöille.
• Haaste näyttääkin olevan siinä, miten löytää kestävä tasapaino
palvelutuotantoyksiköiden itsenäisyyden (tuottajan) ja poliittisen ohjauksen tai
kontrollin (tilaajan) välillä, kun halutaan edistää taloudellisuutta, tuottavuutta
ja vaikuttavuutta.
Keskustelu
• Tuloksellisuus:
Ryhmä 1) ja Ryhmä 2) Mitä on? (value for money,
asiakaslähtöisyys)
Ryhmä 3) ja Ryhmä 4) Mikä määrittää? (kolme E’tä)
Ryhmä 5) ja Ryhmä 6) Miten toteutuu?
Mitä on?
• esimerkkinä sosiaalipäivystys; osa sostt päivystää ja osassa kunnissa
vain puhelinpalvelua (voi estää asiakkaan elämän kriisiytymisen;
vaikuttavuus?), palvelun tarve esim. Enontekiöllä versus matkat
• oikea aikaisuus, asiantuntemus, asiakkaan ei tarvitse tietää mitä
palvelua tarvitsee, vaan se on palvelun tuottajan tehtävä
• asiakkaan täytyy saada palvelua vaikka monestakin paikasta
• saatavuus; hoitotakuu
• ei asiakkaan pompottelua, vaan apua ja neuvoa
• asiakas on oman asiansa asiantuntija, yksilöllisyys
• ei tavaratalo
2/2
• haasteena uusien palveluiden kehittäminen
• asiakkaan oma vastuu; vertaus esim. lääkärin ohjeisiin jne.
• ei aina välttämättä tuloksellista
• ennaltaehkäisevät palvelut, joita asiakkaat eivät kysy
• tuottavuus olisi parempi, jos hoidettaisiin heikoimmassa asemassa
yhteiskunnassa
• media, kaupallisuus, globalisaatio; ovatko jo osa sosiaalityötä?
• priorisointi; lapset, vanhukset vai kuka?
• voidaanko olla asiakaslähtöisiä kun ei ole resursseja?
• viimesijainen turvaverkko vai mikä?
• yksilöllisyys häviää ja voiko yhteiskunta hoitaa kaiken?
Mikä määrittää?
• talouden kannalta helppo määrittää, mutta tuottavuus ja vaikuttavuus
vaikeampaa
• asiakaskyselyt; asiakkaiden tarpeet
• lainsäädäntö; missä ajassa palvelut täytyy tuottaa?
• palvelusuunnitelmat; tavoitteet; tiedon siirto ja ei sähköistä tiedon
siirtoa sosiaali- ja terveydenhuollon kesken (esim. kotipalvelukansio)
• pienet lappilaiset kunnat; mittarit kuntakohtaisia, jolloin vertailu on
hyvin vaikeaa
• vaikuttavuus ja sen ennustettavuus; esim. päihdehuollon
maksusitoumuksen kirjoittaminen
2/2
• esim. ttt rästivuokrat
• Vakkuri: Paras mahdollinen julkishallinto
Miten toteutuu?
• mittareita on hyvä olla; tärkeää millaisia mittareita, miten ja milloin mitataan, miten tulkitaan
• tuloskortti
• tuotteistaminen, läpinäkyvyys,
• taloudelliset mittarit hallitsee
• vaikuttavuus; asiakkuudet vähenee?
• Vahvuus: ammattitaitoinen henkilökunta
• Mahdollisuus: mittareiden käyttö ja hyödyntäminen,
• Heikkous: ei pystytä osoittamaan vaikuttavuutta
• Uhka: tuottamattomuus, henkilökunnan vähentäminen,
Tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään
lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi
asiakasvaikuttavuus ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus
palvelun käyttäjät, veronmaksajat, kansalaiset
sääntely, ohjaus: valtio, professiot
tietämysvaranto: julkisten palvelujen yhteinen arviointi
Tuottaja Tilaaja
Palvelusopimus
Toimintaprosessit
Yhteistyön
toiminta-
periaatteet
Yhteistyön
tavoitteet
Tarja Saarelainen 2008
Asiakkaat
vaikuttavuustavoitteet
Oppiminen ja kehittyminen
henkilöstö
Visio ja
strategia
Sisäiset
toimintaprosessit
Taloudellinen
tulos
Kuntaliiton uusi tuloksellisuussuositus (17.12.2008)
• Suositus on tarkoitettu kuntien ja kuntayhtymien poliittiselle johdolle, virkamiesjohdolle ja henkilöstölle
• strategiatyön tueksi
• tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittämistä varten.
• Kunnan kyky onnistua palvelujen järjestämisessä taloudellisesti vaikuttavuuden, palvelujen laadun, toimintaprosessien sujuvuuden sekä henkilöstön aikaansaannoskyvyn suhteen (kompleksisuus, monimutkaistuminen, optimaaliset palvelut, palveluhankintastrategia, kumppaneiden ja verkostojen merkitys korostuu)
Vaikuttavuuden nostaminen keskiöön julkisessa toiminnassa
Henkilöstön aikaansaannoskyky (sitoutuminen, koulutus ja oppiminen, innovatiivisuus ja jaksaminen)
Toiminnan vaikuttavuus (aikaansaatu ja tavoiteltu hyvinvointi, kustannusvaikuttavuus)
Toimintaprosessien
sujuvuus
ja taloudellisuus
Asiakaskohtaamisten
ja sidosryhmäyhteistyön
toimivuus
Strategia tasapainotetun mittariston osana
Visio
Strategia
Henkilöstö Asiakas Prosessit
Talous Vaikuttavuus
Lähde: Silvennoinen-Nuora 2005
Kriittiset
menestystekijät Mittarit
Tavoitetasot
Näkö-
kulmat
Tuloksellisuuden peruskäsitteet
• Value for money –periaate
• Taloudellisuus (economy), tuottavuus (efficiency) ja vaikuttavuus
(effectiveness) ovat tasapainossa
• Kertoo siitä, että asiat tehdään oikein ja tehdään oikeita asioita
• Tuottavuus ja taloudellisuus ovat suhdekäsitteitä (tuottavuus on
tuotosten tai suoritteiden ja panosten suhde)
• Taloudellisuudessa panokset esitetään raha-arvossa (kustannusten ja
suoritteiden suhde)
Palvelukyky
Panokset
Kustan-
nukset
Tuotannon-
tekijät
Tuotos Vaikutus Tavoitteet
ja tarpeet
Tuottavuus
Taloudellisuus
Tuloksellisuus
Vaikuttavuus
Kuntatuottavuuden ABC
2008
Tuottavuuden suhde tehokkuuteen
PANOKSET
Voimavarat
Kustannukset
TUOTANTO-
PROSESSI
TUOTOKSET
Suoritteet
Palvelut
Episodit
VAIKUTTAVUUS
esim. QALY, 15D,
PYLL
TUOTTAVUUS = TUOTOKSET / PANOKSET
TEHOKKUUS = VAIKUTTAVUUS / PANOKSET
TARPEET
TALOUDELLISUUS
TULOKSELLISUUS
YHTEISKUNTA REGULAATIO
”Tuottavuuden parantaminen on välttämätöntä”
• Tuottavuuden kohottamisen merkitys kuntatalouden kokonaistilanteessa on noin
20 % koko rahoitusvajeesta
• Tuottavuuden parantaminen tapahtuu määrätietoisen johtamisen avulla
• Kapea mittari johtamisessa ohjaa väärään suuntaan
• Suoritteiden määrään perustuva tuotoksen arviointi ohjaa väärin (vrt.
tuotteistaminen ja tavoitteellinen johtaminen)
• Tuotoksen arvoon ei julkisessa palvelutuotannossa sisälly kaikki
yhteiskuntapoliittisen haluttavuuden elementit
• Julkisella tuotoksen arvo = kustannukset + laatu ja vaikuttavuus =
yhteiskunnallinen haluttavuus
• Kiinnitettävä huomiota päätösten perustelujen vaikutuksiin rahan kautta (IVA)
Tuottavuuden kohottamisen viisi tapaa
• Lisätään tuotosta nykyisillä panoksilla
• Säästetään eli tuotetaan pienemmillä panoksilla
• Kasvatetaan tuotosta enemmän kuin panoksia
• Pienennetään panoksia ja kasvatetaan tuotoksia
(palveluverkon rakenteelliset muutokset)
• Pienennetään panoksia enemmän kuin tuotoksia
Mahdolliset tuottavuus-
hyödyt
Aika ja hyödyn suuruus
Lyhyt:
-Hankintojen tehostaminen
-Tukipalveluiden kehittäminen
-Palveluverkon uudelleenjärjestely
-Organisaation uudistaminen
-Sähköinen asiointi ja ict:n
soveltaminen
Pitkä:
-Palvelujen järjestämistapa, tiltu,
markkinamekanismi
-Palveluprosessien kehittäminen
-Yhdyskuntarakenteen ennakoiva
suunnittelu
TULO- JA MENOMUUTOSTEN VAIKUTUKSET
SISÄISESSÄ LASKENTATOIMESSA
Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka
Sopimuksellisuuden tarkoitus julkisten palvelujen
järjestämisessä
• Lisätä toiminnan ja talouden läpinäkyvyyttä ja ohjaavuutta
• Palvelujen tuotteistaminen
• Tavoite tuotannon tulosseurannassa
• Tulot
• Menot
• Positiivinen toimintakate
• Ja tulos
• Perinteinen
• Negatiivinen toimintakate (vrt. julkisen valinnan koulukunta)
Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa
Lautakunta Oma tuotanto Omat ostop.
Lk:n ostop.
Yht Vaikutus kpki
Määräraha 100 Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate
70 5
75
-72 3
15 3
18
-18 0
15 2
17
-17 0
100 10
110
-107 3
10
-107
-97
Jos Muutos määräraha
-5 95
Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate
-5 65
5 70
-72
-2
15 3
18
-18 0
15 2
17
-17 0
95 10
105
-107 -2
10
-107
-97
Vaikutukset tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa
Tekninen tuotanto
Oma palvelu- tuotanto
Vaikutus kpki
Tekninen tuotanto-osasto toimittaa siivous-palveluja
Sisäinen tulo Kustannukset ------------------- Jos muutos Sisäinen tulo Kustannukset
10
-10 -------
-2 8
-10
Kustannukset sis. ------------------------ Kustannukset sis.
-10
------
-8
-10 --------------
-10
Jos muutos Sisäinen tulo Kustannukset Jos muutos Kustannukset
-2 8
-10
2 -8
Kustannukset sis.
-8
-8
Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa
Lautakunta Oma tuotanto Omat ostop.
Lk:n ostop.
Yht Vaikutus kpki
Jos Muutos määräraha
-5 95
Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Muutos Kustannukset Toimintakate Toimintakate
-5 65
5 70
-72
5 -67
3
15 3
18
-18 0
-18 0
15 2
17
-17 0
-17 0
95 10
105
-107
102 3
10
-102
-92
Alijäämän kattamisvelvollisuus
• Kuntalaki 65 § ja laki kuntalain muuttamisesta 578/2006
• Kunnan on päätettävä toimista, joiden avulla edellisen vuoden
taseen osoittama alijäämä ja suunnittelukaudella kertyväksi
arvioitu alijäämä katetaan
• Tuloslaskelman on annettava oikea ja riittävä kuva kuntatalouden
tasapainosta
• Tuloslaskelma kertoo tasapainosta, kun vuosikate vastaa poistoja
Tuloslaskelmakaava
Toimintatuotot
Toimintakulut
Toimintakate
Verotulot
Valtionosuudet
Rahoitustuotot ja –kulut
Vuosikate
Poistot ja arvonalentumiset
Satunnaiset erät
Tilikauden tulos
Tilikauden ylijäämä/alijäämä
Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys
markkinarahoitteisella sektorilla
Tuotannontekijät
(määrä x hinta)
Suoritteet
(määrä x hinta)
Menot
(Kulut)
Tulot
(tuotot)
Reaalitalous
Lisäarvo
Tulos
(voitto/tappio)
Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys
verorahoitteisella sektorilla
Tuotannontekijät
(määrä x hinta)
Suoritteet
Menot
tulonsiirroista
(Kulut)
Tulot
(tuotot)
Reaalitalous
Menot
tuot.tekijöistä
(Kulut)
Rahatalous
Tulos
Yli-/alijäämä
Miten arviointijärjestelmä ja –ohjaus toimii kannustavasti?
• Yhdistetään tieto, osaaminen ja arvot lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi
• Yhdistetään tieto asiakasvaikuttavuudesta ja yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta
• Asiakaslähtöisyys suorituskyvyn ja palveluinnovaatioiden tae
• Vahvistetaan kunnallisen päätöksenteon tietopohjaa arviointitiedon kiteyttämisellä
• Luodaan tasapainoa tuottajan itsenäisyyden ja poliittisen ohjauksen välille
• Selkiytetään raportointijärjestelmää
• Estetään haitallinen kilpailu resursseista ja taataan työrauha
Millaista arviointiohjausta tarvitaan?
• Pitää pystyä arvioimaan strategian ja tulevaisuuden luotauksen todellista
ohjaavaa vaikutusta palvelutuotantoon.
• Tarvitaan arviointijärjestelmää, jonka avulla voidaan havaita muutoksia ja
ohjata muutosta haluttuun suuntaan.
• Tarvitaan yhteisen ymmärryksen syntymistä palvelun vaikuttavuudesta.
• Tarvitaan vaikuttavuustiedon jäljittämiseen ja avaamiseen
vuorovaikutusfoorumeita, uusia toimintakäytäntöjä.
• Tarvitaan arviointijärjestelmää, joka selkiyttää monimutkaisia ja
kompleksisia palveluprosesseja.
Uusi kumppanuus
Hierarkkinen toiminta Markkinaehtoinen
toiminta
Verkostoina toimiminen
Ohjaus-
tapa
Omalla määräämisvalla
ohjattua toimintaa
Markkinaehtoisesti
ohjautuvaa toimintaa
Yhteisöllistä toimintaa
Toiminta-
tavalle
tyypillistä
Auktoriteetti
Kontrolloidut suhteet
Selkeä käskyvalta ja
rakenne
Hinta on keskeinen
Kilpailutettavat tuotteet ja
palvelut toimitusehtoineen
Kilpailevia toimittajia -
kilpailuttaminen
Yhteistyö
Vuorovaikutteiset suhteet
ja oppiminen
Luottamus
Laillinen
perusta
Direktio-oikeus Sopimusoikeus Kumppanuus-sopimukset
Governance network = hallintaverkostot ovat suhteellisen pysyviä,
toisistaan riippuvien toimijoiden välistä horisontaalista
vuoropuhelua tukevia suhteita.
Operationaalisesti itsenäiset toimijat,
jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa neuvotteluissa,
tuottavat lisäarvoa
julkisten tavoitteiden saavuttamisessa.
Torfing 2007, 5).
Erota NPM
uutena hallinnan
tekniikkana
muusta
julkiseen
sektoriin
liittyvästä
hallinta-
keskustelusta
Network governance = verkostojen
hallinta = (network management)
Verkostoituminen
• on prosessi, jossa yhteistyöorganisaation tieto, osaaminen ja
arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi
Lähde: Hakanen & Heinonen & Sipilä 2007
Verkosto
• on useamman organisaation riippuvuussuhteeseen perustuva
rakenne, jossa mikään organisaatio tai sen yksikkö ei ole
alisteinen muille verkoston organisaatioille.
Lähde: O’Toole 1997
Näkökulmavalinta johtamiseen
• johtaminen verkostoissa
(management within networks)
• verkostojen hallinta (governance
of networks)
Lähde: Goodwin & 6 & Peck &
Freeman & Posaner 2004
Verkostojohtaminen
• on nykyisiin vuorovaikutussuhteisiin vaikuttamista,
• yhteisten tavoitteiden ja etujen löytämistä,
• ongelmanratkaisua.
Synergiaa ja inertiaa
• kontrolli – sitoutuminen
• jaettu valta
• luottamus
• väsyminen
• dynaamisuus
• johtajuus
• tavoitteet
Lähde: Huxham & Vangen 2005
Pitääkö verkostoja johtaa eri tavalla kuin organisaatioita?
• kyllä – korostaa verkostojen erityisyyttä
• ei – etsii sopivia tutkimuskysymyksiä
Lähde: O’Toole & Meier 2006
Perinteisen verkostotutkimuksen puutteet
• Huomiota on kiinnitetty melko vähän:
• olosuhteisiin, joissa verkot syntyvät (pre-network stage)
• verkostojen muotoutumiseen prosessina
• verkostoitumiseen käytäntönä
• verkostojen muuttumiseen
• verkostojen epäonnistumiseen
• verkostojen lopettamiseen
Lähde: Hay & Richards 2000
Ikäviin ongelmiin
• liittyy seurauksia, joita on vaikea ennakoida:
• Epävarmuus tiedon puutteessa (cognitive uncertainty)
• Strateginen epävarmuus (strategic uncertainty)
• Institutionaalinen epävarmuus (institutional uncertainty)
Selittäviä tekijöitä esteille ja onnistumisille:
• Sosiaaliset syyt
• vuorovaikutuksen puute niiden toimijoiden välillä, jotka omaavat huomattavia/tärkeitä
resursseja ja joiden mukana olo olisi välttämätöntä, tehotonta koordinointia
onnistumisia edesauttaa toimijoiden strategioiden muuttuminen
• Kognitiiviset syyt
• kuurojen dialogi (kukin puhuu omastaan kuuntelematta muita samalla areenalla)
läpimurtoja voidaan saavuttaa määrittelemällä ongelma uudestaan ja perustaen se uuteen
tietoon
• Institutionaaliset syyt
• sellaisia instituutioita, jotka tukisivat yhteisen kielen, arvojen ja normien käsittelyä, ei ole
puuttuvia instituutioita voidaan korvata verkostojohtamisella
Verkoston elinkaaren eri vaiheet
Tunnistusvaihe
Käynnistysvaihe
organisoituminen
Operatiivinen
toimintavaihe
Kehitys/muutos-
vaihe
Toiminnan
uudelleenarviointi
Verkoston
hajoaminen
Toimintaympäristön
analyysi
Nykytila-analyysi
Verkostoportfolio
Kumppanien arviointi
ja osaamiskartoitukset
Verkostostrategiat
/tavoitteet ja mittarit
Verkoston kehittämisen
työkalupakki
Tasapainotettu mittaristo ja
seurannan pelisäännöt
verkostossa verkostopäivät
Verkoston
strategia-
prosessi
Verkostoportfolio
• Jäsentää organisaation yhteistyöverkostojen kenttää
• Kuvataan verkostot, joissa organisaatio toimii
• Muodostetaan kuva siitä, miten organisaatio hyötyy eri
verkostoissa toimimisesta, ja mitkä verkostot ovat
merkityksellisimpiä
• Arvioidaan verkostojen kokoonpanoa
• Määritetään tulevaisuuden kehityssuunnat, joihin organisaatio
pyrkii verkostosuhteissaan
Verkostostrategia
• Kootaan organisaatioiden näkemykset yhteen ja määritetään
3-5 vuoden tähtäimen kehityssuunnitelma
• Muodostetaan verkoston visio sekä valitaan keskeiset
kehitysteemat ja toiminnan mittarit
Verkostostrategia
• Verkostostrategiassa organisaatio selvittää ja määrittelee,
mitä tai minkälaisia verkostosuhteita se tarvitsee
saavuttaakseen visionsa ja pitkän aikavälin päämääränsä.
Osa verkostostrategiaa ovat ne keinovalikoimat, menetelmät
ja mallit, miten organisaatio verkostosuhteitaan rakentaa ja
kehittää.