strategi – oslo kommune 14.09.09 slide share mini
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
1
Strategi: et problemløsningsperspektiv
Sveinung Jørgensen PhD-stipendiat
Karlstad Business School/HiL
2
3
”…we can never be sure if we have set our sights on the wrong problem, but there are definite signals that can
alert us to this possibility...”
4
Type 3 problem
• Hypotesetesting: Type 1 og 2 feil1. Godtar en hypotese som er feil
2. Avviser en hypotese som er riktig
– Hva med type 3 problem– Tester feil hypotese – løser feil problem
• Hvorfor er ikke dette problematisert i tradisjonell metodelitteratur?
5
Wulffmorgenthaler
Keep it simple and stupid!
6
Dagens agenda • Litt om meg
• Strategi – på godt og vondt
• Problemløsningsperspektivet
• Kreativitet og problemformulering
• Strategi og problemløsning
• Kommunikasjonsstrategi og problemløsning
– Kom til Lom!
7
Hva er ditt problem, Sveinung?!
• Tyrili-gutt• Cand.merc. med spesialisering i strategi og
ledelse (2004)– Lønnsomhet ved MBOs– Mål: Få en ordentlig jobb…
• …høgskolelektor (2004 – 2006)– Strategiundervisning og eierskapsforskning
• PhD-stipendiat (2007 – )– Problemløsning, kreativitet og strategi– Karlstad Business School
8
9
Strategi – på godt og vondt
Wulffmorgenthaler
10
Fra de Wit and Meyer (2004)
Omgivelser
Tid
OmgivelserOmgivelser
Omgivelser
Foretak
Foretak
Foretak
ForetakMIS
FIT
FIT
FIT
FIT
11
Noen som har vært med på SWOT-seminar her?
Var’re vellykka…?!
12
Den strategiske ledelsesprosessen
2)Ekstern analyse
3)Intern analyse
4) Valg av strategi
5)Implemen-tering
1) Visjon, forretningsidé og mål
6)Evaluering og kontroll
Ikke ukjent i Oslo kommune (?): http://www.oslo.kommune.no/dok/felles/sou/veiledere/strategi/index.asp
13
Strategifagets nøkkelspørsmål
• Hvorfor gjør noen bedrifter det bedre enn andre når de konkurrere i de samme omgivelsene?– Hvorfor utlignes ikke lønnsomhetsforskjellene raskt
ved at de mindre lønnsomme skaffer seg egenskapene til de mer lønnsomme?
• Mao. hvorfor eksisterer det store og relativt stabile lønnsomhetsforskjeller innad i bransjer/markeder?– Og hvordan kan dette fenomenet forstå og utnyttes til
egen vinning?
14
Den strategiske fortellingen
Ressurser
Aktiviteter
Produkt/tjeneste
Marked
$
(Har)
(Gjør)
(Leverer)
(Får)
15
Porters 5-k rammeverk
Trusselen fra nye aktører i bransjen
Leverandørenes forhandlingsmakt
Trusselen fra substituerbare produkter
Kundenes forhandlingsmakt
Rivalisering i bransjen
Rivaliseringsaksen
Fordelingsaksen
16
Hvorfor er gode bedrifter gode?
• Det ressursbaserte perspektivet• Bedrifter konkurrerer med ulike ressurser• Gode bedrifter har spesielt verdifulle ressurser
som ikke lett lar seg kopiere av konkurrentene• Kjært barn har mange navn, gjelder også for
slike ressurser:– Strategisk kjerne, distinkte kapabiliteter, strategiske
ressurser, kjernekompetanse, strategic assets osv.
17
Verditrappen – SVIMA
Sjelden
Viktig
Ikke-imiterbar
Mobilisert
Appropriert
Forskjeller
Store forskjeller
Varige, store forskjeller
Realiserte, varige, store forskjeller
Beholdte, realiserte, varige, store forskjeller
Realiserte konkurransefortrinn
18
Metaforisk oppsummering av strategifaget (Løwendahl)
• Visjonen: Hvilke fjerne strender ser vi for oss?• Verdier og mål: Hva skal vi ta hensyn til ved viktige valg?• Valg av strategi: Hvilken hovedkurs skal vi peile oss inn
på?• Strategiske valg: Hvilke kursendringer bør vi gjøre
underveis for å møte muligheter eller trusler som dukker opp?
• Verdikonfigurasjon: Hvordan virker skuta?• Ekstern analyse: Hvor på kartet er vi?• Intern analyse: Hvor godt virker skuta i forhold til andre
skuter?• Gjennomføring: Hvordan skal vi få mannskapet til å slutte
opp om strategien?
19
Noen av strategifagets utfordringer
• Fra Mintzberg (2005): Strategy bites back– Gary Hamel: ”The dirty little secret of the strategy industry is that
it doesn’t have any theory of strategy creation.” – Strategy [therefore] has to come out of a creative process
conducted by thougthfull people.
• Og fra Mintzberg (2009): Strategy safari– Strategi: For mye plan og posisjonering, for lite læring– Heller 10 dumme fluer fremfor 10 kloke humler…!
• March (2006): Rationality, foolishness, and adaptive intelligence– For sterk tro på rasjonell analyse (alene) – Strategi: Kun exploitation, ikke exploration
• Sti-avhengighet
20
Fysisk sti-avhengighet
21
22
Psykologisk sti-avhenghet
23
24
25
Business as Usual (Jørgensen, 2009)
• Hvilke føringer legger aksjonærverdiprinsippet for hvordan næringslivet formulerer sine problemer?– Særlig mht. paradokset: profitt vs. tillit
• Strategy: A course of action for achieving an organization’s purpose (Wit & Meyer, 2004)
• Spørsmålet jeg stiller:– Hva er en organisasjons formål – hvem er den til for?
• Wit & Meyer: – Organisasjonens formål diskuteres først i kap. 11…– De ti første kapitlene: Kun om midler for å oppnå profitt– Dvs: Midler før formål
• Bør ikke midlene bestemmes av formålet?
26
Fra strategi til problemløsning
• 1: Løser vi rett problem?
• 2: Kreativ problemløsning
27
Løser vi rett problem?
28
Problemløsningsprosessens fire steg (Mitroff, 1998)
1. Erkjenne at det eksisterer et problem
2. Formulere problemet
3. Finne løsning på problemet
4. Implementere løsningen
29
Fire samspill mellom steg 2 og 3 i problemløsningsprosessen
Steg 2: Formulering av problemet
Steg 3: Finne løsning på problemet
Rett
Rett
Gal
Gal
1: Klok og Kompetent
4: Uklok og Kompetent
2: Klok og Inkompetent
3: Uklok og Inkompetent
30
Fem grunner til at man løser feil problemMitroff (1998)
• (1) man velger ut et galt sett av interessenter (stakeholdere),
• (2) man velger et for snevert utvalg av løsningsmuligheter,
• (3) man uttrykker problemet på gal måte,
• (4) man definerer rammene for problemet for smalt, og
• (5) man unnlater å tenke i systemtermer.
31
Rus- og helsereformen
• To ulike problemformuleringer– Basert på ulike verdigrunnlag
• Én reduksjonistisk problemformulering– Det finnes en pille mot møkkete vann!
• Én flerdimensjonal– Rusproblemet og organiseringen av sektoren er et
komplekst problem som må løses deretter
• Artikler– Jørgensen og Pedersen, 2009– Jørgensen, 2010*
32
2: Kreativ problemløsning
33
Kreativitet – per definisjon• Fra det latinske creare: å lage eller skape• En typisk faglig definisjon av kreativitet hevder at en idé
både må være:1. Original (novelty)
– Ikke nok å finne opp hjulet på nytt, eller å skrive ”To be, or not to be”
– Vi kan si at originalitet er et nødvendig men ikke tilstrekkelig kriterium for kreativitet
2. Adaptiv (må ha verdi)– Ideen må oppleves som en verdifull før den kan kalles kreativ
• Geir Kaufmann: I tillegg – antikonvensjonell (brudd)• Skille mellom kreativ-innovative ideer (exploration) og
adaptiv oppfinnsomhet (exploitation)
34
Kreativitetsforskningens utvikling• Problemløsningspsykologi på 1960-tallet• 1970 – kognitiv psykologi
– Kognitiv, latinske cognito = forstandsbestemt erkjennelse
– Mennesket som et rasjonelt, regelstyrt problemløsende informasjonsbehandlingssystem
– Modellmetafor: Datamaskinen– Kreativitetsforskningen kom i bakgrunnen i denne
perioden
• Kanskje det viktigste funnet: Hvor forskjellige mennesker er fra datamaskiner
35
Tre hovedtyper av tenkning (Kaufmann, 2006)
36
Én tilnærming til kreativ-innovativ tenkning: Kreativ problemløsning
Utforskning av problemsituasjonen og reformulering problemet
– Vi er dessverre gjerne mer løsnings- enn problemorienterte
Feil problemrom
Problemramme (rett og gal)
Løsningen
Riktig problemrom
37
38
39
40
41
Problemløsning og strategi• Alternativ tilnærming til strategifaget • Flerdimensjonal problemformulering• Problemsensitivitet • BAS og NTG
– Dobbeltkretslæring og reformulering av ’business problemet’
– Exploitation & Exploration– Kombinere alle de tre tenkemåtene– Serviceinnovasjon
• Finansbransjen • Hva så med det offentlige?
42
43
Takk for oppmerksomheten!