STRATEGI PENGURUSAN KONFLIK OLEH GURU DALAM ORGANISASI SEKOLAH

Oleh:

Nurulhuda binti Alli (IEB070119)

Abstrak

Konflik merupakan fenomena semulajadi yang dialami oleh setiap individu yang

berinteraksi dengan individu lain. Setiap orang mempunyai gaya tersendiri dalam

menguruskan konflik mengikut kesesuaian dan keadaan. Maka kajian ini cuba

meneliti gaya penyelesaian konflik yang digunakan oleh guru dalam organisasi

sekolah.

Konflik bermaksud perbezaan pendapat antara dua atau lebih pihak yang membawa

kepada percanggahan. Taquiri dalam Newstrom dan Davis (1977) pula menyatakan konflik

merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam pelbagai keadaan akibat daripada

berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua atau lebih

pihak secara berterusan. Secara definisi, konflik atau pertentangan personaliti mungkin timbul

akibat tugas yang dipertanggungjawabkan tidak jelas atau bercanggah dari sudut nilai, sikap,

keperluan staf dengan hasrat pemimpin (Webb & Norton 2003). Mengikut Kotter (1985) pula,

konflik dalam organisasi wujud kerana perbezaan antara unit-unit atau individu akibat

pengagihan sumber yang terhad serta perbezaan dari segi nilai dan kepercayaan. Walaupun

definisi-definisi konflik yang dinyatakan tersebut memberi pengertian negatif namun terdapat

juga konflik yang bermanfaat iaitu konflik yang menyokong matlamat organisasi dan

memperbaiki tahap pencapaian organisasi. Ini bermakna konflik tersebut menjadi sumber

perubahan yang progresif kepada organisasi. Manakala konflik tidak bermanfaat ialah konflik

yang menghalang unsur-unsur positf dalam menuju pencapaian matlamat.

Konflik adalah masalah dalaman sebuah organisasi sekolah tidak kira di mana lokasi

mahupun jenis sekolah. Segelintir masyarakat menganggap konflik merupakan satu pengalaman

negatif, iaitu merujuk kepada situasi tegang antara satu pihak dengan pihak yang lain. Misalnya,

di sekolah wujud konflik antara pihak pentadbiran dengan guru yang dijangka mampu

1

menggugat produktiviti sesebuah sekolah. Bagi mengatasi masalah yang kronik ini, pengetua

atau pentadbir sekolah perlu dan sentiasa berusaha mencari kaedah terbaik bagi menyelesaikan

konflik yang berlaku.

Manakala, organisasi boleh didefinisikan sebagai kesatuan yang terdiri daripada bahagian

bahagian dalam sesuatu pertubuhan. Menurut Cole (1995) organisasi adalah sebuah entiti sosial

yang terdiri dari sekumpulan manusia. Beliau juga mengatakan bahawa organisasi sebagai

sebuah sistem terbuka yang melibatkan tiga ciri utama iaitu input dari persekitaran, perubahan

dan keluaran/output kepada persekitaran. Menurut Steward (1994) pula organisasi dibina untuk

mencapai matlamat yang tidak berupaya dicapai secara individu. Dalam memperkatakan

mengenai organisasi pendidikan, Hoy dan Miskel (2005) bersetuju bahawa organisasi pendidikan

adalah sebuah sistem terbuka yang mengambil kira terhadap struktur dan proses yang

memerlukan input dari persekitaran, menukarnya kepada pengeluaran/output kepada

persekitaran. Beliau juga menerangkan bahawa bilik darjah, buku, komputer, bahan pengajaran,

pendidik dan pelajar adalah input yang sangat diperlukan oleh organisasi pendidikan. Beliau

menambah bahawa pelajar ditransformasi oleh sistem organisasi pendidikan untuk menjadi

seorang graduan yang berpendidikan kepada persekitaran luar iaitu masyarakat. Dengan erti kata

lain, organisasi pendidikan perlu meneroka pelbagai sumber dan idea sama ada di dalam

mahupun di luar persekitarannya (Bush, 2003).1

Dalam perkembangan dunia pendidikan yang semakin pesat, pengurus dan pentadbir

sekolah biasanya akan menghadapi konflik sebagai suatu fakta dalam proses pentadbiran.

Kewujudan konflik sama ada terpendam ataupun tahap terbuka pasti meninggalkan kesan

terhadap pelaksanaan pengajaran dan pembelajaran disekolah. Kebanyakan maklumat organisasi

sekolah tidak akan tercapai tanpa kerjasama semua anggota di sekolah. Kejayaan dan

keberkesanan pengurusan sekolah bergantung kepada keupayaan pentadbir sekolah untuk

menggalakkan usaha kerjasama dan menguruskan konflik di sekolah. Organisasi pendidikan di

Negara ini mempunyai kepelbagaian ciri-ciri individu seperti perbezaan opsyen pengajaran,

ketidaksamaan status, senioriti dan sebagainya yang menyebabkan konflik sering berlaku

umpamanya di antara kumpulan atau unit-unit yang berbeza di sekolah. Memandangkan konflik

1 Rahmat Sukor Abd. Samad, Mahzan Arshad & Siti Awa Abu Bakar (2008). Educational Organization As A Social

System: Between Form And Function. Fakulti Pendidikan: Universiti Malaya, Kuala Lumpur, h.232.

2

sering berlaku di sekolah, pihak pentadbir sekolah terpaksa memperuntukkan masa yang banyak

untuk mengurus konflik.

Kewujudan konflik tanpa penyelesaian telah menyebabkan kebanyakan guru gagal

mematuhi arahan dan peraturan pihak pentadbir. Akibatnya, pentadbir sekolah kurang memberi

tumpuan kepada akauntabiliti pentadbiran sekolah. Malah, terpaksa mengalihkan tumpuan dalam

mengurus konflik. Kesulitan untuk melayan pelbagai karenah dan hubungan interpersonal yang

kurang harmoni merupakan sebahagian daripada krisis pengurusan yang rigid yang seringkali

berlaku di sekolah. Akibat daripada itu, perancangan pihak sekolah kurang tepat dengan misi dan

visi sekolah yang hendak dicapai. Kesemua kean-kesan negatif ini akan menjejaskan

kepercayaan ahli-ahli organisasi lalu menyekat pencapaian organisasi. Konflik wujud apabila

sesuatu tindakan melibatkan seorang yang menghalang tindakan orang lain. Halangan ini

berbentuk permusuhan secara terang-terangan atau penentangan yang pasif secara senyap. Oleh

yang demikian, konflik tidak dapat dielakkan dalam setiap organisasi. Bickmore (1998)

menegaskan bahawa konflik berakar umbi dan persepsi tentang ketidakserasian objektif antara

dua atau lebih individu atau kumpulan dalam sistem sosial termasuk sekolah. Justeru, pihak

pengurusan pendidikan wajar mengadaptasikan pelbagai idea baru yang bersifat inovatif dan

kreatif bagi mengurang konflik dalam organisasi. Pendedahan pengurusan konflik adalah penting

kepada organisasi sekolah. Ini kerana setiap organisasi perlu mengetahui cara yang terbaik untuk

mengenalpasti strategi-strategi yang boleh meminimakan kesan distruktif dan memaksimakan

kesan konstruktif (Hellriegel & Slocum, 1979).

Bagi mengatasi masalah ini, Fasnacht (1990) dan Korabik et al. (1993) menyatakan

bahawa pentadbir sekolah perlu bijak mengamalkan kaedah pengurusan konflik kerana

kebijaksanaan pentadbir dalam mengamalkan gaya pengurusan konflik adalah penggerak kepada

sistem perkembangan dan akan mempengaruhi keberkesanan produktiviti sesebuah organisasi

tersebut.

Terdapat beberapa strategi atau teknik yang boleh digunakan dalam menyelesaikan

konflik yang berlaku dalam organisasi. Kenneth Thomas, sarjana pengurusan telah menyarankan

strategi persaingan, permuafakatan, kompromi, pengelakan dan penyesuaian bagi mencapai

matlamat dan perpaduan dalam pasukan. Selain itu, Bonama (1979) dan Rahim (1983)

menyatakan lima strategi pengurusan konflik iaitu integratif, menyesuai, menguasai mengelak

dan berkompromi. Namun, terdapat juga strategi-strategi yang bersesuaian digunakan bagi

3

mengatasi konflik dalam organisasi seperti melihat kepada situasi konflik yang berlaku,

penstrukturan semula sekolah, penglibatan semua guru dalam membuat keputusan dan

sebagainya.

Strategi yang boleh digunakan dalam mengatasi konflik dalam organisasi ialah

pengelakan. Gerzels dan Guba berpendapat bahawa konflik mesti dielakkan dalam organisasi.

Mereka menegaskan penghapusan konflik merupakan matlamat yang ideal untuk pentadbiran

organisasi yang berbentuk birokrasi. Isu-isu konflik dipendamkan atau tidak diendahkan buat

sementara waktu untuk mengumpulkan maklumat dan menganalisis masalah yang berlaku. Ahli

kumpulan cuba mengelak tercetusnya perbalahan kerana perpaduan pasukan yang rendah dan

keinginan untuk mencapai matlamat adalah rendah. Adakalanya isu-isu konflik sengaja

diketengahkan oleh pihak-pihak tertentu atas sebab-sebab tertentu. Strategi ini melibatkan tahap

yang rendah dalam mementingkan diri dan orang lain. Kajian oleh Saripah (2005) menunjukkan

gaya mengelak semasa mengurusakan konflik mempunyai hubungan yang kuat dengan orientasi

peraturan. Budaya menghindarkan konflik telah sebati dalam amalan kebanyakan ahli-ahli

organisasi sekolah di Negara ini. Masalah pengurusan konflik yang ketara di Negara ini ialah

kesukaran untuk mengubah budaya tingkahlaku ahli-ahli organisasi. Ini kerana proses mengubah

budaya tingkah laku ahli-ahli orranisasi memerlukan satu jangkamasa yang panjang. Malahan,

kajian oleh Gahr, Mosca & Sarsar (1995) menunjukkan proses untuk mentransformasikan

sesuatu tradisi memerlukan cabaran yang dapat mengharungi kesukaran antara paradigma

amalan lama dan baru. Coudron (2000) telah mengemukakan dua sebab mengapa konflik wajar

dielakkan kerana konflik dianggap sebagi sesuatu yang tidak baik. Selain itu, beliau berpendapat

guru tidak bersiap sedia untuk mengatasinya. Justeru itu, pihak pentadbir dan guru harus

memahami cabaran serta menyelesaikan konflik dalam konteks organisasi tersendiri yang unik.

Strategi kompromi pula menggunakan teknik arbitrasi rundingan dan tawar menawar.

Strategi ini memberi faedah kepada kedua-dua pihak yang berkonflik daripada penyelesaian

yang dilakukan. Kedua-dua pihak terpaksa mengorbankan kepentingan masing-masing untuk

menerima faedah bersama yang telah dipersetujui. Ini bermakna berlaku situasi menang-

menang. Kebiasaannya teknik ini melalui proses penyelesaian dengan melibatkan orang ketiga

yang bertindak sebagai moderator yang menjadi kepercayaan kedua-dua pihak. Strategi ini

melibatkan tahap yang sederhana di dalam mementingkan diri dan orang lain yang terlibat dalam

konflik. Strategi ini juga memperlihatkan kedua-dua pihak melepaskan sesuatu untuk mencari

4

penyelesaian yang boleh diterima bersama iaitu teknik memberi dan menerima. Gaya

berkrompomi wujud apabila tidak ada pihak yang menang atau kalah kerana terdapat

kesanggupan untuk menerima penyelesaian yang menghasilkan kepuasan bagi kedua-dua pihak.

Seterusnya strategi penyesuaian yang biasanya bermatlamat untuk memelihara

perhubungan dan kedudukan, ingin mendapatkan kerjasama dan menyelesaikan konflik dengan

cepat. Strategi ini bertujuan untuk mencapai persetujuan diantara kedua-dua pihak. Strategi

menyesuai melibatkan tahap yang rendah dalam mementingkan diri tetapi tinggi dalam

mementingkan orang lain. Strategi ini memberi keutamaan kepada orang lain demi

mementingkan kepuasan kepada pihak lain. Strategi penyesuaian melibatkan tahap yang tinggi

dalam mementingkan diri tetapi rendah dalam mementingkan orang lain. Strategi ini

berorientasikan situasi ‘menang kalah’ iaitu tingkahlaku yang memaksa untuk memenangi

sesuatu kedudukan dan mengabaikan kepentingan orang lain. Sesetengah ahli kumpulan akan

mengalah kepada pihak yang lebih dominan kerana keadaan perpaduan kumpulan yang tinggi.

Teknik ini hanya memuaskan sebelah pihak sahaja dan lazimnya digunakan oleh majikan yang

terlalu berkuasa. Ini bermakna kumpulan kerja tersebut mementingkan perpaduan pasukan

namun kepentingan mencapai matlamat adalah rendah.

Selain itu, antara strategi yang boleh digunakan oleh guru dalam menyelesaikan konflik

dalam organisasi ialah permuafakatan. Dalam teknik ini, kedua-dua pihak mencapai matlamat

masing-masing dalam situasi menang-menang. Sikap bertolak ansur dan mementingkan

pencapaian matlamat serta perpaduan pasukan menjadi keutamaan. Strategi permuafakatan yang

memberi kepentingan kepada diri sendiri dan orang lain yang terlibat dalam konflik. Strategi ini

bertujuan untuk mencapai persetujuan diantara kedua-dua pihak. Secara tidak langsung, strategi

permuafakatan ini adalah dianggap sebagai gaya penyelesaian konflik yang menjurus kepada

budaya “menang-menang” dalam penyelesaian masalah. Mentadbir urus secara sendiri pula

diperoleh apabila pihak pentadbir sekolah bersedia untuk mengagihkan kepimpinan kerana

pengetua kini tidak boleh bergantung pada arahan dan kawalan sahaja tetapi hendaklah melalui

kefahaman bersama. Self-managing sebenarnya akan meningkatkan profesionalisme guru dan

sekali gus mengurangkan pergantungan terhadap kepimpinan.2 Antara andaian asas mengapa

guru-guru memilih strategi pengurusan permuafakatan adalah bagi mewujudkan semangat

2 Abdul Ghani Abdullah (2005). Kepimpinan Tranformasi Pengetua Dan Penggantian Kepimpinan Sebagai Penentu Komitmen Terhadap Organisasi Dan Perlakuan Warga Organisasi Pendidikan. Pualau Pinang: Universiti Sains Malaysia, Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan, h.65.

5

berpasukan, budaya bekerjasama dan amalan membantu agar matlamat sekolah dapat dikecapi

dengan mudah. Di samping itu, amalan strategi permuafakatan juga mampu mengekalkan

hubungan multilateral dan harmonis antara dua pihak yang mudah berkonflik, iaitu antara guru

dengan guru serta hubungan antara guru dengan pihak pentadbir. Melalui strategi permuafakatan

juga, ia mampu meningkatkan tahap kepercayaan antara warga sekolah, membina budaya

perkongsian tanggungjawab, memupuk keinginan untuk berubah malah menghormati pandangan

dan idea daripada rakan guru yang lain. Perkara ini juga ditekankan dalam agama. Contohnya

dalam agama Islam menjelaskan persefahaman yang jelas terhadap pelaksanaan keperluan insan

secara bersepadu akan membuahkan hasil kearah matlamat yang ingin dicapai dalam sesebuah

organisasi. Islam menyifatkan guru adalah pemimpin kepada pelajar sekolah. Kepimpinan perlu

bersepadu iaitu menitikberatkan keseimbangan roh dan jasad, pembangunan antara spiritual dan

material bagi menjamin kesejahteraan hidup di dunia dan akhirat (Andek Masnah 1999).3

Kesimpulannya, gaya kolaborasi membawa kaedah penyelesaian yang terbaik dengan

menggabungkan pemikiran setiap individu dalam suasana yang harmonis di sekolah serta

menjurus kepada peningkatan prestasi guru dan juga produktiviti dalam jangka masa panjang.

Strategi persaingan selalunya digunakan untuk mengalahkan pihak lawan dan ia

mewujudkan situasi menang-kalah kerana kedua-dua pihak yang berkonflik bersaing untuk

mencapai matlamat masing-masing. Keadaan ini berlaku dalam kumpulan yang kurang

mementingkan perpaduan dan lebih mengutamakan pencapaian matlamat yang ditetapkan. Bagi

Hussein (1989), persaingan yang selalu dikaitkan dengan guru besar dan pengetua adalah misi

sekolah, kurikulum dan pengajaran, pentadbiran sekolah serta hubungan dan komunikasi

manusia. Persaingan ini dilihat sebagai ramuan penting untuk sekolah yang berkesan dan

berjaya.4 Strategi ini juga digunakan untuk menjaga status, membuat keputusan dengan cepat,

memudahkan situasi dan memuaskan kehendak semula jadi manusia apabila kedua-dua pihak

enggan untuk bertolak ansur serta berbincang secara terbuka. Pfeffer (1996) pernah

mencadangkan supaya pemimpin menggunakan kemahiran politik dalam menyelesaikan konflik

organisasi, iaitu tujuan perkembangan organisasi. Walaupun konflik mempunyai implikasi

negatif terhadap perkembangan organisasi, namun konflik mempunyai kelebihan tersendiri, iaitu

3 Abd.Halim Tamuri, Mohd Izham Hamzah & Masribanun Duki (2004). Penilaian Pelajar-Pelajar Sekolah Menengah Terhadap Amalan Kepimpinan Guru Pendidikan Islam. Bangi, Selangor: Universiti Kebangsaan Malaysia, h.35.4 Norasmah Othman & Kamaruzaman Moidunny (2008). Kepimpinan Pendidikan Dan Pengurusan Pendidikan: Cabaran Kepada Guru Besar Dan Pengetua. Kuala Lumpur: Universiti Malaya, h.180.

6

ia juga dikatakan menyumbang kepada penghasilan budaya persaingan antara satu kumpulan

dengan kumpulan yang lain. Budaya persaingan juga didapati menyumbang kepada peningkatan

produktiviti kerana adanya unsur ‘irihati’ dan berusaha untuk menjadi kumpulan yang terbaik.

Dalam situasi ini, Jamali (2001) yang pernah melaksanakan kajian perbandingan tentang kaedah

pengurusan konflik dalam kalangan pengetua sekolah menengah di Malaysia pula mendapati

bahawa budaya kerjasama, semangat berpasukan serta perbincangan secara kolektif dan terbuka

yang digelar sebagai ‘perkongsian’ antara pengetua dan guru adalah kunci utama kepada

peningkatan komitmen atau iltizam guru untuk bekerja dengan rajin. Namun, strategi bersaing

menjadi gaya yang tidak digemari oleh guru besar kerana melalui amalan gaya bersaing ini,

kedua-dua pihak yang berkonflik akan sedaya upaya cuba untuk bersaing di antara satu sama

lain. Dalam konteks ini, pihak pentadbir sekolah terpaksa menolak strategi persaingan kerana

mereka berpendapat gaya bersaing ini tidak akan menyelesaikan konflik yang berlaku di sekolah

malah menjadikannya lebih tegang dan ‘parah’. Di samping itu, pihak pentadbir sekolah juga

berpendapat bahawa gaya bersaing ini tidak sesuai dilaksanakan di sekolah kerana ia

bertentangan dengan asas pembentukan modal insan dan dasar sekolah penyayang.

Sehubunagn itu, pengurusan konflik dalam oraganisasi sekolah boleh dilakukan dengan

menstruktur semula sekolah. Reka bentuk organisasi merujuk kepada proses pembentukan

sesuatu struktur organisasi yang dipengaruhi oleh peletakan strategi, pengaruh persekitaran,

perubahan teknologi, pembesaran saiz dan sikap serta gaya pihak pengurusan.5 Ia merupakan

elemen penting dalam prosedur pengurusan konflik (Robbins, 1974; Henkin & Singleton, 1984;

Morse & Ivey, 1996). Lightfoot (1983) berpendapat konflik merupakan sebahagian daripada

struktur sekolah. Pihak pentadbir sekolah harus menjalani latihan pentadbiran kerana kekurangan

latihan pentadbiran dan hanya bergantung kepada pengalaman sendiri dan rakan sekerja semasa

mengurus dan mentadbir sekolah (Teh, 1985). Malah kajian Haji Fadzilah (1990) mengatakan

bahawa setengah-setengah pihak pentadbir yang terlalu patuh kepada arahan, pekeliling dan

“General Order” menyebabkan mereka tidak lagi menggunakan kebijaksanaan dan budi

bicaranya di dalam pentadbiran dan kepimpian mereka. Lantas, wujudlah pentadbiran yang rigid

dan kepimpinan yang autokratik. Ini akan memberi kesan yang tidak baik kepada iklim dan

budaya sekolah. Oleh itu, pihak pentadbir sekolah harus menjalani latihan pentadbiran supaya

pengurusan konflik dalam organisasi dapat diselesaikan. Rosenblum et al. dalam Azizah (2001)

5Mumtaz Begam Abdul Kadir (2006). Iklim Proses Organisasi Di Institut Pendidikan Tinggi Mara. Melaka : Kolej Profesional MARA, h.35.

7

mengatakan sekolah yang berjaya, inovatif, tempat tumpuan murid-murid, terkenal kerana

kecemerlangan dalam pembelajaran dan terdapat murid yang gigih mengikut kebolehan masing-

masing kerana kepimpinan pihak pentadbir sekolah dalam organisasi.6 Selain itu, pengurus mesti

mempunyai kewibawaan, kemampuan mengurus, dan memimpin yang unggul, di samping daya

motivasi yang tinggi untuk diteladani oleh anggota organisasi yang lain. Menurut Aidit (2001),

kewibawaan seringkali dikaitkan dengan keupayaan dan kemampuan yang tidak diragukan lagi

dalam melaksanakan sesuatu. Namun begitu, untuk menjawab persoalan ini ada baiknya kita

melihat maksud wibawa dari beberapa aspek, iaitu aspek bahasa, ilmu pengurusan dan

penggunaannya pada masa kini. Dalam struktur organisasi sekolah, kewibawaan menjadi asas

yang penting dan merupakan alat yang membolehkan pihak pentadbir sekolah dapat

menggunakan kebijaksanaannya untuk mewujudkan suasana yang dapat meningkatkan prestasi

orang bawahannya (Hackman dan Johnson, 2004).7

Strategi pengurusan konflik boleh dilakukan dengan mengenalpasti konflik. Konflik akan

menjadi serius dan sukar apabila masalah konflik tidak dikenalpasti. Ini disebabkan oleh kurang

pemahaman terhadap situasi konflik yang sebenar. Pentadbir awam sering berdepan dengan

konflik tetapi mereka tidak dididik dengan kemahiran dan kerasionalan konflik (Lan, 1997).

Masalah yang dihadapi oleh organisasi sekolah di negara ini ialah warga sekolah tidak

didedahkan dengan program pengurusan konflik. Satu kelemahan tentang pengurusan konflik di

peringkat sekolah negara ini ialah tiada sebarang program pengurusan konflik yang formal

dijalankan di peringkat sekolah seperti yang diamalkan di negara-negara Barat. Menurut Deutsch

(1973), kebanyakan program latihan resolusi konflik berjaya menyemai kemahiran yang

kondusif terhadap penyelesaian masalah yang koperatif dan efektif serta mengelakkan daripada

pergelutan menang-kalah. Pelaksanaan program pengurusan konflik di sekolah secara langsung

atau tidak langsung dapat mempengaruhi iklim sosial dan menambahbaikkan atmosfera sekolah

(D’ Oosterlinck & Broekaert, 2003). Oleh yang demikian, pihak yang terlibat wajar memahami

isu-isu konflik dan menentukan strategi yang terbaik untuk mencapai matlamat organisasi

(Schultz & Anderson, 1984). Asas konflik akan muncul semula apabila konflik sebenar tidak

dapat dikenalpasti dan isu yang remeh-temeh tidak diatasi. Justeru, pentadbir sekolah dan guru

harus memastikan punca konflik dan dapat dikenalpasti secara betul.6 Latip Muahammad (2007). Pelaksanaan Kepimpinan Pengajaran Dikalangan Pengetua Sekolah. Kementerian Pelajaran Malaysia: Bahagian Perancangan Dan Penyelidikan Dasar Pendidikan, h.2.7 Azizi Yahaya & Mohd. Salleh Hassan (2008). Peranan Komunikasi Kepimpinan Diri Dan Organisasi. Skudai, Johor: Universiti Teknologi Malaysia.h, 8.

8

Selain itu, antara strategi pengurusan konflik dalam organisasi ialah mengubah tingkah

laku individu dalam organisasi dengan mengubah budaya kerja. Konsep ini memberi penekanan

kepada pendidikan untuk mengubah tingkah laku ahli organisasi. Bagi memenuhi kehendak

konsep ini, seseorang pemimpin perlu mempunyai kekuatan ilmu kontemporari.8 Organisasi

terdiri dari sekumpulan manusia. Manusia secara individu atau kumpulan berinteraksi antara satu

sama lain untuk memastikan kerja yang dijalankan memenuhi keperluan organisasi untuk

mencapai matlamatnya (Cole, 1995). Apabila ahli-ahli organisasi berinteraksi antara satu dengan

yang lain mereka berkongsi kepercayaan, nilai, norma dan cara berfikir (Morgan, 1986).

Perkongsian ini akan hanya membentuk budaya dalam organisasi tersebut apabila persefahaman

mengenai sesuatu perkongsian tercapai oleh ahli-ahli sesebuah organisasi. Budaya sesebuah

organisasi adalah berbeza dari organisasi yang lain. Perbezaan ini adalah berdasarkan matlamat

dan tujuan sesebuah organisasi. Ini kerana ahli-ahli organisasi terlalu komited kepada budaya,

nilai, kepercayaan dan paradigma organisasi. Semakin mereka komited, semakin sukar untuk

mengubah kepada perubahan yang menghasilkan persekitaran yang konstruktif. Ahli-ahli

organisasi yang menentang perubahan terperangkap dalam satu paradigma yang bukan ciptaan

mereka. Pemahaman nilai peribadi dan budaya adalah penting dalam pengurusan konflik. Punca

konlik di sekolah wajar dilihat dari segi budaya dan norma sekolah. Punca sebenar kewujudan

konflik adalah berakar-umbi daripada nilai-nilai peribadi yang ditonjolkan melalui budaya

tingkah laku seseorang individu atau kumpulan dalam organisasi. Menurut Zatz (2000), punca –

punca asas masalah organisasi sekolah bukan disebabkan oleh struktur organisasi tetapi

disebabkan oleh struktur sosial dan budaya. Kelompok individu dari budaya kerja yang berbeza

akan menghasilkan pencapaian yang berbeza. Justeru itu, dengan mengubah budaya kerja,

pentadbir sekolah dapat menggalakkan semua individu melaksanakan tugas dengan lebih

berkesan dan konstruktif. Yukl (2002) menegaskan bahawa terdapat beberapa perubahan asas

dalam organisasi, seperti sikap dan perubahan peranan, perubahan teknotogi, perubahan strategi

kompetitif, dan perubahan ekonomi. Selepas memahami perubahan-perubahan ini, adalah

penting kepada pemimpin untuk melakukan diagnosis tentang masalah yang dihadapi organisasi

secara berhati-hati sebelum mengimplementasi program baru datam organisasi. Ini kerana

keuntungan yang diperolehi melalui perubahan pada satubahagian organisasi lazimnya gagal

meningkatkan prestasi organisasi tersebut secara keseluruhan dan mungkin mengakibatkan

8 Ahmad Zabidi Abdul Razak (2005). Pembangunan Organisasi Pendidikan Yang Cemerlang Berassaskan Ciri-Ciri Kepimpinan Islam. Kuala Lumpur: Universiti Malaya, h.112.

9

masalah berat sebelah kepada sub-unit yang lain. Nilai dan budaya berpotensi mempengaruhi

kewujudan konflik dan cara pengurusan konflik. Walau bagaimanapun, adalah sukar untuk

pentadbir sekolah mengubah sesuatu budaya yang telah sebati dalam jiwa ahli-ahli organisasi.

Kajian oleh Darling & Walker (2001) menunjukan tanggungjawab untuk pengurusan konflik

yang efektif adalah bergantung kepada semua ahli dalam satu pasukan. Dalam konteks

kepengetuaan di Malaysia, setiap pengetua semestinya mempunyai kebolehan untuk

menginterpretasi perubahan dan menggunakan gaya kepimpinan tertentu dalam memotivasikan

guru serta kakitangan kearah perubahan tersebut.9 Justeru itu, kesedaran dan sensitiviti kepada

gaya tingkahlaku sama ada gaya tersendiri atau gaya orang lain dapat membantu kearah kejyaan

matlamat organisasi melalui kerjasa semua pasukan.

Selain itu, strategi pengurusan konflik dalam organisasi ialah integiti. Era perubahan

pengurusan kualiti telah mendesak organisasi supaya dipimpin oleh pemimpin yang memiliki

cirri-ciri kepimpinan berintegriti. Pemimpin yang melakukan perubahan akan berhadapan dengan

pelbagai cabaran, terdedah kepada persaingan dan konflik serta mewujudkan ketidakselesaan

(Abd Aziz 2000).10 Oleh itu, dalam melakukan perubahan pihak pentadbir perlu mempunyai

kekuatan intelektual dan ketajaman daya analisis bagi membina wawasan dan mampu

menggariskan visi, misi dan matlamat yang dengan jelas. Guru perlu melihat kepimpinan sebagai

satu tanggungjawab dan amanah dan bukan satu keistimewaan yang melayakkannya berada

dalam kedudukan tinggi dalam hierarki organisasi. Peranan guru di institusi pendidikan lebih

menekankan kepada usaha untuk membentuk membentuk sifat manusia. Pemimpin di institusi

pendidikan berhadapan dengan kumpulan manusia yang besar jumlahnya. Orang bahawannya

terdiri daripada pensyarah, staf sokongan dan pelajar yang terdiri daripada latar belakang yang

berbeza. Dalam suasana ini, pemimpin perlu berkebolehan menghasilkan kerja yang positif dan

produktif serta berkewibawaan memimpin orang bawahannya menuju kepada matlamat yang

berbeza.

Selain itu, antara strategi pengurusan konflik yang sesuai dalam organisasi ialah

penglibatan semua guru dalam membuat keputusan. Maurer dan Davidson (1998) berpendapat

9 Norhannan Ramli & Jamaliah Abdul Hamid (2006). Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita Dan Hubungannya Dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menengah. Selangor : Universiti Putra Malaysia, h.55.10 Mohamed Sani Ibrahim (2007). Kesan Integriti Kepimpinan Dan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Dimensi Kemanusiaan Terhadap Iklim Proses Organisasi: Satu Kajian Kes. Bangi, Selangor: Universiti Kebangsaan Malaysia, h, 3.

10

bahawa semua guru perlu terlibat dalam membuat keputusan dalam organisasi.11 Menurut Locke

dan Schweiger (2004) penglibatan guru dalam membuat keputusan adalah merujuk kepada

wujudnya pengaruh guru dalam membuat dan menentukan sesuatu keputusan peringkat

pengurusan sekolah. Pengaruh yang dimaksudkan ialah bahawa guru mempunyai kuasa dan

autonomi dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan tugas dan tanggungjawab guru di

sekolah. Justeru penglibatan guru dalam membuat keputusan dalam kajian ini membawa maksud

bahawa perihal melibatkan diri dalam proses membuat keputusan isu-isu berkaitan dengan

pengurusan sekolah. Proses membuat keputusan pula merujuk kepada tahap membuat keputusan

iaitu mengenal pasti, menganggotai atau menjadi ahli, melibatkan diri, memberi maklumat,

memberi cadangan yang dikehendaki dalam aktiviti membuat keputusan. . Sehubungan itu

sokongan organisasi perlu dimantapkan dengan melaksanakan pengupayaan dengan melibatkan

guru dalam proses membuat keputusan serta memikirkan sesuatu yang luar biasa dan kreatif

dalam menyelesaikan masalah sekolah (Wan Mohd. Zahid Mohd.Nordin, 1993).12Dalam konteks

pengurusan sekolah yang kini menjadi semakin kompleks dan mencabar amalan penglibatan

guru dalam membuat keputusan adalah satu alternatif yang wajar kepada sistem pengurusan

sekolah yang selama ini dikongkong oleh corak pengurusan yang bersifat birokratik dan

berhierarki (Hoy & Miskel, 2001).13 Dalam konteks ini, Jones (1997) berpendapat bahawa

pengurusan sekolah hendaklah mengurangkan arahan secara berpusat dan memberi peluang

kepada guru untuk turut serta dalam membuat sesuatu keputusan. Dalam usaha menginstitusi

amalan tersebut, Rahimah Hj. Ahmad (2001) menyarankan agar seseorang pihak pentadbir

sekolah haruslah membina hubungan kemanusiaan dengan guru demi menggalakkan berlakunya

penglibatan sebenar dalam kalangan guru dalam membuat sesuatu keputusan di sekolah. Dalam

konteks pengurusan pendidikan, kajian awal mengenai konsep penglibatan guru dalam membuat

keputusan bermula dengan usaha yang dilakukan oleh Brigde (1967), seterusnya dikembangkan

oleh Alutto dan Betasco (1972) apabila terciptanya tipologi penglibatan guru dalam membuat

keputusan di sekolah. Variabel –variabel yang sering dikaitkan dengan penglibatan guru dalam

membuat keputusan ialah seperti produktiviti (Johann, 2003; Stashevsky & Elizur, 2004),

kepuasan kerja (Locke & Schweigner, 2004); dan komitmen organisasi (Spector,1986;

11 Teng Liung Kiu, Zaidatol & Akmaliah (2004). Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Pengetua; Implikasi Dalam Pengurusan Sekolah Bestari. Skudai, Johor: Universiti Teknologi Malaysia, h.12.12 Zulkafli bin Kamaruddin (2008). Penglibatan Guru Dalam Membuat Keputusan, Sokongan Organisasi Dan Komitmen Kerja. Pulau Pinang : Universiti Sains Malaysia, h.5.13 Opcit, h.8.

11

Yammarino & Naughton, 2002; Somech & Bogler, 2004). Beberapa kajian melaporkan bahawa

terdapat kaitan antara komitmen guru terhadap organisasi sekolah dengan penglibatan mereka

dalam membuat sesuatu keputusan di sekolah (Bacharach et al., 1990; Firestone & Pennell,

1993; Ong Kwi Pea, 1999; Somech & Bolger, 2004; Wu & Short, 2000). Laporan dalam kajian

ini menunjukkan bahawa penglibatan guru dalam membuat keputusan pengurusan adalah satu

strategi yang perlu digunakan oleh pihak pengurusan sekolah untuk meningkatkan komitmen

guru terhadap sekolah dan seterusnya mencapai matlamat kecemerlangan sekolah. Justeru,

berdasarkan premis di atas, satu kajian yang bertujuan untuk mengenal pasti tentang penglibatan

guru dalam proses membuat keputusan dan kesan moderasi sokongan organisasi yang mungkin

wujud ke atas hubungan antara penglibatan guru dalam membuat keputusan dan komitmen

terhadap organisasi adalah diperlukan. .Dengan cara ini, ia dapat mengurangkan konflik dalam

organisasi.

Selain itu, pengurusan konflik yang boleh digunakan dalam organisasi ialah

menggalakkan komitmen kerja dalam organisasi. Komitmen mengikut Mowday, Porter, dan

Steers (1982) melibatkan nilai, manfaat yang boleh diperolehi dan juga kekuatan serta perasaan

keperluan individu berkenaan. Komitmen membawa maksud positif, suatu perasaan positif

terhadap pencapaian dan prestasi yang diingini oleh seseorang. 14 Makin tinggi perasaan positif,

makin kuat perasaan komitmennya. Sehubungan dengan itu istilah komitmen yang digunakan

sebagai rujukan kajian ini didefinisikan sebagai pengorientasian individu untuk mengenal pasti

dan melibatkan diri dengan menerima kepercayaan, nilai–nilai, matlamat sekolah dan kesediaan

untuk memberikan usaha yang bersungguh terhadap kemajuan sekolah serta mempunyai

keinginan yang kuat untuk terus berkhidmat di sekolah tersebut. Melalui strategi ini dapat

membantu, merancang dan mengatasi konflik atau ketidakpuasan hati dalam kalangan guru

sesebuah sekolah di samping menggelakkan perpindahan guru secara beramai- ramai disebaban

faktor kurang sokongan organisasi. Tidak boleh dinafikan bahawa para guru memerlukan

komitmen bagi merealisasikan sesuatu hala tuju dan misi secara berterusan dan konsisten. Guru

sebagai pemimpin dalam organisasi sekolah bukan hanya komited kepada tugas dan tanggung

jawabnya tetapi berjaya menarik penglibatan rakan-rakan sejawat dalam sesuatu program dan

mengekalkan komitmen mereka supaya terus memberi sokongan. Untuk mengekalkan komitmen

guru lain, guru pemimpin memerlukan kemahiran-kemahiran seperti kemahiran mendengar,

14 Ibid, h.24.

12

berkomunikasi, kemahiran fasilitatif, menghormati idea orang, dan mengekalkan fokus

kumpulan. Guru sebagai pemimpin juga perlu jelas tentang tujuan serta matlamat organisasi dan

program. Mereka mampu memberi peringatan kepada orang lain terhadap tujuan dan matlamat

ini dan tidak terpengaruh oleh orang-orang yang negatif atau percubaan-percubaan yang

menghalang matlamat dalam sesebuah organisasi.15

Tinglah laku pengurusan konflik adalah berbeza mengikut situasi konflik. Gaya atau

strategi pengurusan konflik wajar bersesuaian dengan situasi konflik kerana orientasi pengurusan

konflik berubah-ubah mengikut situasi konflik. Walton & Mc Kersie (1965) dan Thomas (1976)

berpendapat bahawa penggunaan sesuatu strategi yang terbaik untuk menyesuai sesuatu situasi

(‘the best fits the situation’). Ia bermaksud situasi konflik yang berbeza memerlukan gaya atau

strategi yang berbeza bagi pengurusan konflik yang efektif. Pendapat ini telah disokong oleh

ramai orang pengkaji dalam bidang pengurusan konflik. Antaranya Sheppard (1984), Lewicki &

Litterer (1985), Pruitt & Rubin (1986), Keashy & Fisher (1990) dan Elagovan (1998) bahawa

strategi yang berbeza bergantung kepada situasi yang berbeza. Greenberg (1996) pula

menyuarakan pandangan bahawa manusia bertanggungjawab ke atas setiap tindakan yang

diambilnya berdasarkan kepada situasi yang sesuai dan serasi dengannya. Meneliti situasi di

sekolah, konflik yang berlaku antara guru dengan guru dan antara guru dengan pihak pentadbir

secara tidak langsung telah memberi peluang kepada guru untuk memilih gaya, strategi mahupun

pendekatan yang sesuai bagi mengatasi konflik dalam organisasi sekolah mereka. Dalam situasi

yang lain pula, guru selaku pemimpin sekolah perlu tahu kaedah untuk mengatasi dan

menguruskan konflik dengan memilih strategi pengurusan konflik yang sesuai dengan jenis,

lokasi mahupun budaya sekolah mereka. Konflik yang tidak ditangani dengan baik oleh pihak

pentadbir sekolah berupaya merosakkan produktiviti, semangat berpasukan malah

membantutkan perubahan dalam organisasi. Setiap organisasi menghadapi konflik yang berlaku

dalam urusan seharian. Namun kekerapan dan punca timbulnya konflik perlu dititikberatkan

demi menjayakan matlamat organisasi. Walaupun konflik sering dilihat meninggalkan kesan

negatif namun ia juga memberi impak positif. Pengawalan konflik ke satu tahap tertentu dapat

membantu meningkatkan persefahaman dan keberkesanan kumpulan dan organisasi. Situasi

konflik yang berlaku di sekolah akan memberi peluang kepada pihak pentadbir sekolah untuk

memilih gaya atau strategi bertindak balas terhadap konflik yang mereka hadapi. Oleh yang

15 Lok Kok Cheang (2008). Kepimpinan Guru ( Teacher Leadership) Di Sebuah Sekolah Menegah Kerajaan Di Papar: Kes SMK Majakir, h.9.

13

demikian konflik yang berlaku perlu diatasi sebaik mungkin dengan mencari penyelesaian yang

bersesuaian dengan situasi yang berlaku.

KESIMPULAN

Kesedaran diri dan pengetahuan dalam bidang pengurusan konflik sedikit sebanyak dapat

membantu pihak pentadbir sekolah mentadbir sekolah dalam keadaan kondusif, mesra pelanggan

dan meningkatkan hubungan komunikasi. Pihak pentadbir sekolah yang peka kepada masalah

atau konflik di sekolah akan sentiasa memastikan stafnya dapat bekerja secara produktif serta

sentiasa cuba menghindarkan gejala-gejala yang menyumbang kepada konflik supaya matlamat

organisasi dapat dicapai. Maka sebagai pemimpin sekolah, guru-guru sememangnya terpaksa

menghadapi konflik yang mudah berlaku dalam persekitaran dan budaya sekolah seperti sikap

guru, kerenah ibu bapa malah hubungan yang tidak mesra dalam organisasi sekolah itu sendiri.

Dalam konteks ini, kebijaksanaan pihak pentadbir dan guru sekolah amat penting ketika memilih

strategi atau amalan terbaik bagi mengatasi masalah ini supaya matlamat sekolah dapat

direalisasikan.

RUJUKAN

Abdul Ghani Abdullah (2005). Kepimpinan Tranformasi Pengetua Dan Penggantian Kepimpinan

Sebagai Penentu Komitmen Terhadap Organisasi Dan Perlakuan Warga Organisasi Pendidikan.

Pualau Pinang, Universiti Sains Malaysia, Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan.

Abd.Halim Tamuri, Mohd Izham Hamzah & Masribanun Duki (2004).Penilaian Pelajar-Pelajar

Sekolah Menegah Terhadap Amalan Kepimpinan Guru Pendidikan Islam. Bangi,

Selangor: Universiti Kebangsaan Malaysia.

Azizi Yahaya & Mohd. Salleh Hassan (2008). Peranan Komunikasi Kepimpinan Diri Dan

Organisasi. Skudai, Johor: Universiti Teknologi Malaysia.

Latip Muahammad (2007). Pelaksanaan Kepimpinan Pengajaran Dikalangan Pengetua Sekolah.

Kementerian Pelajaran Malaysia: Bahagian Perancangan Dan Penyelidikan Dasar Pendidikan.

Lokman Tahir, Mohd Anuar Abd Rahman & Normah Abd. Kadir (2008). Gaya Pengurusan

Konflik Guru Besar. Skudai, Johor : Universiti Teknologi Malaysia.

Lok Kok Cheang (2008). Kepimpinan Guru ( Teacher Leadership) Di Sebuah Sekolah Menegah

Kerajaan Di Papar: Kes SMK Majakir.

14

Mohamed Sani Ibrahim (2007). Kesan Integriti Kepimpinan Dan Pengurusan Kualiti

Menyeluruh (TQM) Dimensi Kemanusiaan Terhadap Iklim Proses Organisasi: Satu

Kajian Kes. Bangi, Selangor: Universiti Kebangsaan Malaysia.

Mumtaz Begam Abdul Kadir (2006). Iklim Proses Organisasi Di Institut Pendidikan Tinggi Mara.

Melaka: Kolej Profesional MARA.

Norasmah Othman & Kamaruzaman Moidunny (2008). Kepimpinan Pendidikan Dan Pengurusan

Pendidikan: Cabaran Kepada Guru Besar Dan Pengetua. Kuala Lumpur: Universiti Malaya.

Norhannan Ramli & Jamaliah Abdul Hamid (2006). Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita Dan

Hubungannya Dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menengah. Selangor: Universiti

Putra Malaysia.

Rahmat Sukor Abd Samad, Mahzan Arshad & Siti Awa Abu Bakar (2008). Educational

Organization As A Social System: Between Form And Function. Fakulti Pendidikan:

Universiti Malaya, Kuala Lumpur.

Teng Liung Kiu, Zaidatol & Akmaliah (2004). Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Pengetua; Implikasi

Dalam Pengurusan Sekolah Bestari. Skudai, Johor: Universiti Teknologi Malaysia.

Zulkafli Kamaruddin (2008). Penglibatan Guru Dalam Membuat Keputusan, Sokongan

Organisasi Dan Komitmen Kerja. Pulau Pinang: Universiti Sains Malaysia.

.

15