1. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT KIALAKULÁSA

1.1. A stratégia fogalma

A stratégia szó görög eredetű és az eredeti ókori értelemben elsősorban hadművészetet jelentett. A görög városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, a célok megvalósításához szükséges tevékenységeket, amelyek nemegyszer harcot, hadműveletet jelentettek a szomszédos országok között. A hadművészet esetében – összefüggésben a művészettel, a művészeti készségekkel – az intuitív elemek voltak a meghatározóak. De a sikeres, az ellenséget legyőző stratégoszok a hadviselés közben szerzett tapasztalataik, ismereteik rendszerezésével megvetették az alapját a hadműveletek tervezésével, irányításával kapcsolatos hadtudománynak, amelyben az intuitív elemek óhatatlanul háttérbe szorultak az objektív ismeretekkel szemben. A stratégia lényegében egy átfogó elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőkből a legelőnyösebb helyzetet igyekszik kialakítani. A másik ide kapcsolható fogalom a taktika, amely egy fontos ütközet terve. Amíg a taktika egy csata megnyeréséhez szükséges manőverekkel, addig a stratégia a háború megnyerésével foglalkozik.A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése, s a célok eléréséhez teljesítendő tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén.

Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére, ellehetetlenítésére. A gazdasági üzleti életben a rivalizálás bármennyire is meglepő viszonylag ritkán válik ilyen agresszívvá. A koncepciózus üzleti vállalkozások ma már inkább a sokrétű egymáshoz kapcsolódások, együttműködések, érdekhálózatok fenntartására, fejlesztésére törekednek, sem mint egymás elpusztítására. Ennél fogva a stratégiai menedzsment inkább a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már kimerültek jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés kettőségét tartalmazzák. A versengés erőteljes, kiélezett is lehet, de általában csak ritkán válik ártalmassá a versenyző felek számára.A következő módon fogalmazhatjuk meg a vállalati stratégia definícióját:

A stratégia összhangban a klasszikus felfogással a célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását jelenti és lényegében egy olyan átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett vagy azok ellenére lehetővé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt működését.

A formális stratégia azonban nem csupán egy írásban rögzített elképzelés, egy iránytű, hanem a szervezet működésének egy olyan kerete, amely a célokat, az eszközöket és a működési szabályokat is magában foglalja, és amelynek elemei, így a célok és az eszközök is gyakorta változhatnak. Chikán négy fő tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának (CHIKÁN, 1992):

1. A stratégiák tartalmazzák

a legfőbb célokat és megváltoztatásuk szabályait,

a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit és tevékenységi programokat, illetve változtatásuk szabályait.

2. A hatékony stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül.3. A stratégia a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. Ezért a megvalósítás során tudomásul kell venni, és lehetővé kell tenni a céloknak és az akcióknak a követelményekhez illeszkedő változtatását.4. A stratégia részstratégiákból épül fel, amelyeknek több rétege, esetleg egymásnak ellentmondó és időben is változó fontosságú eleme lehet. A menedzsment feladata a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.

1.3. A vállalati stratégiák szintjei

Az irodalom nem egységes a különféle szintek meghatározásában, a különböző szerzők esetében többféle csoportosítással találkozunk. Tananyagunkban a formális stratégia meglétét feltételezzük, vagyis egy viszonylag nagyméretű vállalatot helyezünk a vizsgálódásaink középpontjába. Ebben az esetben különböző szintű és célú stratégiák különíthetők el.Beszélhetünk:

a vállalati szintű,

az üzletági szintű,

a mezzo szintű és a

funkcionális stratégiáktól.

Ezeket a stratégiákat differenciáltan kell megtervezni, az eltérő szinteken jellegükben különböző feladatok értelmezhetők. Az egyes szintek stratégiai döntései más-más stratégiai változók ismeretét és kezelését igénylik, amelyek eltérő módszertani megközelítést követelnek, az egyes stratégiák esetében máshol jelenhetnek meg a súlypontok. Ugyanakkor azonban az egyes szintek egymástól nincsenek hermetikusan elszigetelve, közöttük sokoldalú és dinamikus kölcsönhatások vannak. A tervezés során a kölcsönhatások figyelembe vétele, továbbá a megvalósítás során az egymástól nem független tényezők komplex kezelése a stratégiai menedzsment egyik kulcs feladata.

1. ábra Különböző szintű stratégiák

Vállalati szintű stratégiák

A vállalati rendszer, mint összefüggő egységes konglomerátumra vonatkozó elképzeléseket és az ezekkel kapcsolatos tevékenységeket tartalmazza. Erőteljesen kapcsolódhat a makroszintű politikai, gazdaság-politikai, fejlesztési elképzelésekhez, azokhoz alkalmazkodhat, de esetenként – különösen nagy szervezetek esetében – a vállalat érdekeinek megfelelően befolyásolhatja a makroszintű elképzelések kialakítását is.A vállalati szintű stratégia az egyik nézőpontból vonatkozhat a vállalat egésze és a környezet közötti kapcsolatokra. A vállalat, a konkurensekkel szemben, a partnerek mellett, az állam irányító apparátusai előtt, mint egy szereplő jelenik meg, az egységes fellépésből, a nagy méretből származó erőt, gazdasági előnyöket és az esetleges koordinációs könnyebbségeket kell kihasználnia. Mindez a szervezet egészére kiterjedő egységes irányítást, ezeket megvalósító beavatkozásokat igényel.A vállalati szintű stratégia a másik irányból is értelmezhető. Így tartalmazza a különböző belső és viszonylag önálló szervezeti részekkel kapcsolatos összefüggő, egységes elképzeléseket. A különböző részek, szervezeti egységek önállósága csak viszonylagos. Kell, hogy legyenek az egységeket összekötő, azokat egybefűző követelmények, eljárások, szabályok. Ezek megfogalmazása és kialakítása is idetartozik. Ez biztosítja lényegében, hogy a szervezet egy egységként működjön, ne különálló részekként szerepeljen a környezetben és ki lehessen használni a részek összekapcsolásából származó szinergikus hatást. Mindez valószínűleg számos konfliktus kezelését teszi szükségessé. Az összehangolás, a prioritások megfogalmazása és érvényesítése sokszor sérthet érdekeket.

Üzletági szintű stratégiák

A viszonylag nagyméretű szervezetek esetében általában elkülöníthetőek egymástól különböző üzletágak, amelyek akár termékek, termékcsaládok vagy szolgáltatások is lehetnek. Az egyes üzletágak karakterisztikusan különbözhetnek egymástól a gyártás-, az értékesítés-, a fejlesztés rendszerei, a potenciális vevőkör, az ár- és minőségi kategóriák szerint. Az üzleti egység definiálása elkerülhetetlen. Az irodalomban elfogadott, hogy a stratégiai üzleti egység (Strategic Business Unit – SBU) esetében a termék, szolgáltatás fejlesztése elkülöníthető más üzletágétól, az üzletág piaca önállónak tekinthető, az üzletág teljesítménye, gazdasági eredménye elkülöníthetően mérhető.A különböző üzletágak esetében saját, a specifikumokat figyelembe vevő stratégiák alakíthatók ki, amelyek ennek megfelelően viszonylag autonómok. Ez az autonómia, az

Vá lla la ti

Funkc ió ná lis Üzletá

gi

M e z z ó

egyedi jellemzők figyelembe vétele teszi lehetővé, hogy mind az elérendő célok feltérképezése, mind az akciók végrehajtása során érvényesülhessen az egyedi munkákra jellemző gondosság, az a többlet, amely a mérték utáni szabóságban készült öltöny előnye a konfekció termékekkel szemben.Egy-egy üzletág stratégiáját valószínűleg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani egyedileg, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Érvényesül az amerikai menedzsment sokszor emlegetett szállóigéje: „small is beautiful”, vagyis a kicsi a szép, a még emberközeli, áttekinthető méretű szervezetekben gyorsabb az információk áramlása, kevesebb a torzító tényező, erőteljesebb az a motiváció, amely abból származik, hogy a végrehajtó magáénak érzi a feladatot, nem lép fel az elidegenedés, a távolságtartó bürokratizálódás.

Mezzo szintű stratégiák

A működő vállalatok gyakorlatában elkülöníthető az előzőekben bemutatott vállalati szint és az üzletágak szintje közötti kapcsolatokat lefedő szint is, amelyet mezzo szintnek nevezünk.Ebben az esetben egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és az egyes üzletágakon belüli stratégiai kérdésekkel. Összhangot kell teremteni a hosszabb és a rövidebb távú profitlehetőségek között, meg kell találni a célszerű mértéket a különféle belső és külső befektetési, fejlesztési és felhasználási lehetőségek között. Lényegében a portfolió menedzsment alkalmazásáról van szó, az egyidejűleg fellépő kereszthatások kezeléséről. A különböző üzletágak közötti – a magasabb szintű rendszer célokat követő – erőforrás elosztás, tőkeátcsoportosítás, fejlesztési erőforráskorlátok megállapítása, üzletágak életpályájának befejezéséről szóló döntések tartoznak többek között ezen stratégiai szintre.

A funkcionális stratégiák szintje

A különböző funkcionális tevékenységek meghatározó fontosságúak a vállalatok eredményes működése szempontjából. A funkciók lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik, ezek az erőforrások szükségesek a vállalati és az üzletági stratégiák megvalósításához.Természetesen a gyakorlatban a szituációnak, a feladatnak, az érintett vállalatnak megfelelően különböző felosztásokkal és csoportosításokkal találkozunk, de általában a következő funkcionális stratégiákat különíthetjük el:

marketing,

technológiai (műszaki fejlesztés, beruházás),

termelési,

pénzügyi,

befektetési és finanszírozási,

informatikai,

logisztikai és

humán stratégiákat.

A fenti felsorolás tudatosan összefogott és bizonyos mértékig leegyszerűsítő. Nem tartjuk most feladatunknak, hogy részletező módon ismertessük az egyes stratégiák felépítését és belső tartalmát.A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel az, hogy az egymástól sokszor jelentősen különböző feladatok, funkciók ellátása – a jellegűekben különböző

erőforrások miatt – eltérő szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülő, speciális ismeretekkel rendelkező szakértők esetében, érthető módon nagy a valószínűsége annak, hogy a funkcionális érdekek kerülnek előtérbe az egyes funkcionális stratégiák kidolgozásakor. Az üzleti vállalkozások sikere viszont a rendelkezésre álló erőforrások minél hatékonyabb és ésszerűbb alkalmazásán múlik. A szeparáltan, egymástól elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása azonban csak korlátozottan segíti elő a vállalkozás alapvető céljainak elérését.Ezért a stratégia alkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Az egyik irányban elő kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai megalapozását. Ugyanakkor ezzel egyidőben meg kell oldani a különböző funkcionális szervezetek között a széleskörű együttműködést és koordinációt is. Itt lesz szerepe a mezzo szintű és a vállalati szintű stratégiáknak, ezek kialakításának és végrehajtásának. Meg kell tervezni, és biztosítani kell a funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az interfunkcionális jellegű együttműködést.Egy-egy üzletági stratégia (pl. egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése) több erőforrás meglétét is feltételezi, amely a funkcionális részlegek közötti szoros együttműködés meglétére alapoz , illetve ezt követeli. A funkcionális stratégiákat tehát azokból az üzletági stratégiákból kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.

1.4. A vállalati stratégiák típusai

Az irodalomban számos próbálkozással találkozunk a vállalati stratégiák rendszerezésére, tipizálására. Mögötte valószínűleg az a szándék húzódik meg, hogy a vállalatok menedzsmentjét segítsék a megfelelő, a vállalat tevékenységével adekvát stratégia kialakításában. A csoportosítások nagy számát az is magyarázza, hogy sokféle szempontból lehet vizsgálat alá vonni az egyes vállalkozásokat, amelynek következményeként számos tényező szerint lehet rendszerezni a stratégiák típusait.A különböző szerzők tehát más-más rendezőelveket követve állították össze csoportosításukat, amelyek közül a fontosabbakat ismertetjük.

1.4.1. Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok

Ez a tipizálás Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való helytállást szolgálja, így a stratégiák célja annak a pozíciónak a megtalálása, amely ezt a helytállást megalapozza. A pozícionálás alapulhat:

a versenyelőnyön, vagyis a cég hogyan versenyez a piacon, és

a szegmentáción, vagyis a cég hol versenyez a piacon.

A versenyelőny megszerzésének két alapvető útja lehetséges: ha a termék előállításának költségeit a versenytársaké alá szorítjuk és így érünk el

többleteredményt - ez a költségelőny stratégia,

ha a termékünk rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelynek a segítségével a vásárlók egy csoportjának különleges igényeit ki tudjuk elégíteni, és ezeket a különleges igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet – ez a megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia.

A költségelőny stratégia alapján működő vállalat az alacsony költségei birtokában vagy alacsony árral lép piacra, így nagy piaci részesedést érhet el (nagy forgalom,

kis fajlagos haszon),

vagy másokkal azonos áron adja el termékeit, magas fajlagos eredménnyel.

A költségelőny megszerzése az esetek többségében nagyon összetett, tudatosan irányított komplex feladatot jelent. A konstruktőrnek, a gyártástechnológusnak, a termelésszervezőnek ugyanúgy komoly kihívást jelent egy ilyen feladat megoldása, mint az anyagbeszerzőknek, vagy a raktározásért és kiszállításért felelős logisztikusnak. Ezzel csak a különböző funkcionális területek egymásrautaltságára kívántunk felhívni a figyelmet.A megkülönböztető, más szóval differenciáló stratégia esetében a termék valamely tulajdonsága a versenytársakénál jobb. Ez lehet a termék minősége, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező, és ezért a vásárlók hajlandók az extra árat megfizetni.A fenti csoportosítás valóban jól rámutat a jellegében eltérő két közelítésmódra. Ugyanakkor azonban meggyőződésünk, hogy kissé leegyszerűsíti a valós helyzetet. Számtalan példát lehet felhozni arra, hogy egyes termékek esetében egyidejűleg tudatosan alkalmazzák mindkét közelítésmódot. Évtizedes kutató munka eredménye az, hogy a vásárló az adott márka esetében minden más tényezőt megelőzően a biztonságra, a megbízhatóságra asszociál, de ezen gyártók sem tekintenek el a költségelőnyt biztosító komplex fejlesztési munkák sikeres megvalósításától.A szegmentáció azt jelenti, hogy el kell dönteni, hogy hol kíván versenyezni a cég. Így a tevékenysége:

kiterjedhet a piac egészére, tehát egy széles körre, ahol a piaci fogyasztók közös, azonos ismérveit kell előtérbe helyezni, vagy

a piac bizonyos részterületére, szegmensére koncentrálódhat, ahol a fogyasztói igények és csoportok közötti különbségek a lényegesek.

2. ábra A stratégiai pozícionálás

Kiterjedés

Versenyelőnyök

Bizonyos szegmens

Piac egészén

MegkülönböztetésKöltségelőny

Költségelőny stratégia

Differenciáló stratégia

Koncentrált költségelőny

stratégia

Koncentrált differenciáló

stratégia

1.4.2. A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok

A különböző stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzőnek tekinthető vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz más-más jellemző stratégiát rendelnek. Ismertetésünkben (THOMPSON - STRICKLAND,1992) művét vesszük alapul.

Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek ígérkező ötletre összpontosít.

Fejlődésnek, növekedésnek indulva sokszor bővíti a tevékenységi körét. Ennek lehetséges megoldása, hogy a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is el kezd foglalkozni a vállalat. Például maga állít elő valamit, amit eddig vásárolt, esetleg a termék értékesítésével is foglalkozik. Ezt nevezzük vertikális integrációnak.

A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévő kultúrára építve egymással kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba, de lehet, hogy az új terület független a korábbitól.

A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel működő vállalat esetében megfigyelhető, hogy az állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévő pozíciók tudatos megőrzése a siker egyik viszonylag biztos alapja.

Az életpályának lehet olyan szakasza is, amikor tudatosan és szakszerűen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a vállalkozás korábbi sikeres súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével.

Ezek figyelembe vételével megkülönböztethetők a következő stratégiák:

egy termékre, vagy egy tevékenységre koncentráló stratégia,

a vertikális integráció stratégiája,

a diverzifikáció stratégiája,

a működési kör megőrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására, racionalizálásra építő stratégia,

a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építő stratégia.

Természetesen a valóság sokkal összetettebb. Egyidejűleg több típus meglétével is találkozhatunk a vizsgált vállalatnál. Éppen a különböző szintű stratégiák értelmezése és elfogadása jelenti azt az eszközt, hogy egyidejűleg több üzletág működhessen egy nagyobb vállalatnál. Ezek az életpályájuk más-más szakaszán lehetnek, tehát egyidőben beszélhetünk egy termékre, vagy tevékenységre összpontosító stratégiáról, és akár a vertikális integrálódást előtérbe helyező stratégiáról, akár a felsoroltak közül bármelyikről esetleg az összesről egyidejűleg.

1.4.3. A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák

Gyakran találkozhatunk az ezen szempontot alapul vevő tipizálással, amely visszavezethető talán arra, hogy már viszonylag korán, a hetvenes évek közepén megjelent az irodalomban (GLUECK,1976). A megközelítés alapja az a rendezőelv, hogy milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat tevékenységi körének alakításával kapcsolatban.

Lényegében három lehetőséget vesznek alapul:

a növekedést,

a stabilizálást és

a csökkentést.

Az egyes stratégiatípusokról röviden a következőket lehet elmondani.

A növekedés stratégiája

A forgalom, a vagyon, a termékféleségek száma stb. szerinti bővülésről, ennek többé-kevésbé agresszív végrehajtásáról van szó.A növekedés végbemehet belső területen, a bázis a meglévő vagy fejlesztés alatt lévő sikeres, jól értékesíthető termékhalmaz, amely a bővülés gazdasági alapját adja.A külső növekedést a terjeszkedés, a versenytársak vagy együttműködő partnerek felvásárlása, a fúziók, új tevékenységi körök megjelenése jelenti. Nem egyszer új földrajzi régiókban megy végbe a terjeszkedés. A máshol sikeresen működtetett vállalkozás és tevékenység meghonosítása az eszköz a növekedéshez.

A stabilitás stratégiája

Az elemzések, a prognózisok kedvező helyzetet jeleznek a vállalat számára. A menedzserek a jelenlegi helyzetet, teljesítményeket megfelelőnek tartják, és nem látnak problémákat a jövőre nézve sem. A korábbi gyakorlat folytatása, esetleges kisebb módosításokkal a stratégia alapja, amelyet így passzívnak lehet minősíteni.Sokszor azonban ez nem tudatos választás eredménye, hanem a megszokáson, a változtatásoktól való elzárkózáson alapul.A gyorsan, turbulens módon változó környezetben azonban kicsi a valószínűsége az ilyen stratégia sikerének.

A csökkentés stratégiája

A kiélezett verseny során sokszor fordul elő az a helyzet, hogy a vállalat a korábbi működési szintjének csökkentésére, tevékenységeinek leépítésére, költségeivel való takarékosságra kényszerül. Ezt a megnyirbálást alapos elemzésre támaszkodva, a hatásokat módszeresen felmérve szükséges végrehajtani. Ez egy tudatos tevékenység, amelynek végigvitele sikeres stratégiának minősül.A csökkentési stratégia egyik lehetséges megvalósítása a vállalat beolvadása valamely más sikeres vállalatba, amikor a függetlensége korlátozása árán bizonyos funkciói megmaradhatnak, a kultúra nem szűnik meg teljesen.A csökkentés reális kimenete lehet a tervszerűen, tudatosan végrehajtott felszámolás, vagy a vállalat eladása, amelyet esetleg nem csak kedvezőtlen helyzetben lehet megtenni, hanem valamely jobb befektetési lehetőség esetén is.

1.4.4. A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok

A rendszerezés alapja az a törekvés, amelynek alapján a vállalat képessé válhat a környezeti kihívásoknak való megfelelésre. Általánosságban megkülönböztethetők az offenzív és a defenzív stratégiák. Az offenzíva építést, bővítést jelent, míg a defenzív a védekezést, az elért pozíciók megőrzését.

Az offenzív stratégiának egyik alapjellemzője az innováció, az új megoldások és a kockázat vállalása. A környezet állandó és gyors változása esetén a vállalat erős pontjainak előtérbe helyezésével, az adódó lehetőségek megragadásával válaszol.A defenzív stratégiában a védekező felfogás, az elért eredmények, a pozíciók megtartása a jellemző. A környezet változásaira racionalizálással, ésszerűsítéssel válaszol.Összetettebb jellemzést ad a környezeti reagálásokra egy másik stratégia tipizálás, amelyet (MILES - SNOW,1978) nyomán ismertetünk. E szerint a vállaltok az alábbi osztályokba sorolhatók:

A védő stratégiát folytatók

Viszonylag szűk és stabil a termékstruktúrájuk, az alkalmazott technológiájuk, ennek megfelelően általában egy területre összpontosítanak. A kiválasztott működési területen nem a struktúrájuk, technológiájuk megváltoztatására, hanem az elért pozíciójuk megtartása érdekében költségcsökkentésre, minőségjavításra törekednek. Növekedésük fokozatos, az eredeti területen való terjeszkedés útján valósul meg.

A kutató stratégiát folytatók

A védőkével ellentétes stratégiát folytatnak. Keresik az új termékeket, új piacokat, működési körüket változtatják, nem egyetlen területre összpontosítanak. A termékfejlesztés, az innováció az erősségük, az ebben szerzett tapasztalataikat a verseny eszközeként alkalmazzák. A növekedés a célrendszerben meghatározó, de kiszámíthatatlan és változékony mértékű lehet. A fejlesztés primátusa mellett a hatékonyság háttérbe szorulhat.

Az elemző stratégiát folytatók

Ez a csoport egyesíteni próbálja az előző két típus - a védők és a kutatók - pozitív jellemzőit. Működési körükben megtalálhatók a stabil és a változó piaci szegmensek. Viselkedésük ennek megfelelően kettős jellegű, a stabil területen védekező módon, rutinszerűen járnak el, szem előtt tartva a hatékonyságot, a változó piaci területen készek a kezdeményezésekre, az innovációra. A menedzsmentnek a két oldal között a megfelelő egyensúly megtalálása okozza a legnagyobb nehézséget.

A reagálók

Ezen csoport esetében nem beszélhetünk valamilyen elhatározott stratégia végigviteléről. A környezet változásaira adott válaszuk esetleges. Jellemzőjük, hogy ragaszkodnak a régi, megszokott tevékenységhalmazhoz és szervezeti struktúrához, a menedzsment képtelen alkalmazkodni a környezet kihívásaihoz.

2. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE

2.1. A stratégiai tervezés kialakulása

A hatvanas évek végére, a hetvenes évek elejére alapvetően megváltoztak a körülmények. A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a japán versenytársak . Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke, új a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot az energia válság kikényszeríttette az energiatakarékos termékek és gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát, a bonyolult, de mégis leegyszerűsítő hosszú távú tervezési rendszerek létjogosultságát. Az új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit Impact of Market Strategy) projekt információ bázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb eredmények.

Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.

2.2. A stratégiai menedzsment fogalma

Ennek megfelelően megállapíthatjuk, hogy a stratégia megalkotását célozza a stratégiai tervezés. Ez magában foglalja:

a környezet elemzését;

a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának) megfogalmazását;

az elérendő célrendszer leírását;

a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését;

a működési terület kijelölését;

a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását;

az erőforrások elosztását.

Erőteljesen hangsúlyozandó, hogy a stratégiai tervezés alapjaiban más, mint a korábban középtávúnak (3 - 5 éves) vagy hosszú távúnak (10 - 15 éves) nevezett tervezés. Nem a feltételezett jövő egyszer és mindenkorra való leírásáról, nem a jövő értékesítési lehetőségeinek és az azokhoz szükséges termelési programoknak minél precízebb meghatározásáról és dokumentumba foglalásáról van szó. Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet.A stratégia alkotás végeredménye a stratégiai terv, amely a különböző célú vállalati tervek egyik eleme, s mint ilyen alapját jelenti a taktikai és az operatív terveknek. A stratégiai terv és az operatív terv közötti különbség alapvetően abban ragadható meg, hogy az operatív terv esetében egy adott, állandónak tekinthető rendszer célszerű működésének kialakításáról van szó, és itt a feladat az erőforrások szétosztása. Visszatérve a stratégiai menedzsment fogalmának definiálásához, tehát azt mondhatjuk, hogy a stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja:

a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,

a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási, informatikai stb.) akciók megtervezését,

a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,

a stratégiai akciók hatékony végigvitelét és irányítását, beleértve a megfelelő controlling rendszer kiépítését,

a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.

Ez a folyamat szemléletű leírás azonban csak korlátozott módon képes visszaadnia a stratégiai menedzsment dinamikus rendszerét. Ugyanis az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát, újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.

3. A STRATÉGIAI POZICIÓ ELEMZÉSE

A stratégiai menedzsment folyamatszemléletű felfogása a menedzsmentben jól ismert racionális döntéshozatal logikájára épít. Ebbe illesztjük a stratégiai tervezés tevékenységeit. Így itt is megjeleníthetők a modell egyes elemei: az információgyűjtés és elemzés fázisát követi a célrendszer megfogalmazása, majd a lehetséges megoldási változatok koncepciószintű kidolgozása, a változatok közül a megfelelő kiválasztása, majd ennek részletes kidolgozása.Átfogóbban vizsgálva a stratégiai elemzésen belül célszerű megkülönböztetni a külső környezet és a belső adottságok elemzését.

3.1. A külső környezet elemzése

Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez és két nézőpontból elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak jövőben várható jellemzőit.Az irodalomban sokféle strukturálási megoldással lehet találkozni. Így a kilencvenes években amerikai szerzők alkalmazzák a környezet térbeli csoportosítását (MONTANARI-MORGAN,1990), amikor négy részre bontják a vizsgálat tárgyát, amelyek a következők:

A távoli környezet

A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk.

Az általános környezet

Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalat a mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb.

Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégia sikere szempontjából.

A kompetitív környezet

A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak mellett, a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő versenytársak.

Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat.

Az akció környezet

Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az akció környezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.

3. ábra A környezet szerkezete

A környezeti elemzéshez jellemeznünk szükséges a környezet állapotát, amelyet Child nyomán célszerű a változékonyság, a komplexitás és a korlátozottság dimenziójában megtenni (CHILD, 1972).

A változékonyság

A környezet elemei és azok kapcsolatai általában változnak, a változékonyság arra utal, hogy milyen gyors ez a változás. A két szélső állapot alapján megkülönböztethetünk dinamikus és stabil környezetet. A dinamikus környezetet a folyamatos változással, az új elemek megjelenésével, a változások irányának nehéz kiszámíthatóságával jellemezhetjük. A dinamikus környezetben nehéz hosszútávra helytálló stratégiát megalkotni, ilyenkor sokkal fontosabb a reagálóképesség, a rugalmasság, a mindenkori helyzethez való alkalmazkodóképesség megtalálása. Stabil környezet esetében nem jellemző a környezet állapotának lényeges módosulása, ebben az esetben hosszabb távú stratégiát lehet kidolgozni.

A komplexitás

A komplexitás mértéke összefüggésben van a környezeti elemek számával valamint növeli a komplexitás mértékét az is, ha az egyes elemek tulajdonságai egymástól minél inkább eltérőek. A komplex környezet kihívást jelent a stratégia alkotásban, mert az összetettség okán az egyes részekhez való igazodás egyidejűleg eltérő stratégiák kialakítását igényli. A differenciált stratégiák megléte ezen kívül integrációs problémákat vethet fel, vagyis meg kell őrizni a vállalati stratégia egységes jellegét.

Táv

oli k

örnye

zet

Általá

nos

körn

ye

zet

Kompetitiv környezet

Akciókörnyeze t

Válla la t

A korlátozottság

A vállalat által nem befolyásolható kényszerítő, korlátozó körülményeket jelenti. A korlátok csökkentik a vállalat mozgásterét, nehezítik a stratégia alkotás és megvalósítás folyamatait.

3.2. A STEP elemzés

Az idők során az elemzések különböző megoldásai alakultak ki a vállalati gyakorlatban, amely természetesen összefügg a vállalatok, és a vállalatok tevékenységének sokféleségével, illetve a környezet sokrétűségével. Az elemzés megalapozottsága, sikeressége sokszor az egész stratégia sikerét is meghatározhatja. A szakszerű elemzés tehát nagyon fontos. Az elemzések megkönnyítésére, a problémák minél teljesebb megközelítésére a stratégiai menedzsmenttel foglalkozó tankönyvek jól használható segédeszközöket is kínálnak. Az egyik ilyen egy egyszerű mozaikszó: STEP, amely jól megjegyezhető, és segít a komplex környezeti elemzésben. A STEP szó a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, az egyes betűk pedig az elemzések területeire utalnak.

A betűk feloldása:

S - sociological

T - technological

E - economical

P - political

Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a műszaki, a gazdasági és a politikai környezetet. Az ezen területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a vállalat pozícióit. Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a menedzsment irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerűen felsoroljuk a STEP-elemzés egyes csoportjain belül milyen elemek alakulását célszerű figyelni, melyeket kell a konkrét körülményeket figyelembe véve analizálni.

Sociological - Társadalmi elemek

a társadalom által preferált értékek, életstílus,

életmód és életmódváltozások,

társadalmi osztályok helyzete,

demográfiai helyzet,

nők munkavállalása,

kisebbségek helyzete stb.

Technological - Műszaki-tudományos elemek

a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai,

a csúcstechnika megjelenése és hatásai,

az informatika, a számítástechnika hatásai,

a biotechnika hatásai,

a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.

Economical - Gazdasági elemek

a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai,

a kormányzat gazdasági politikája,

az infláció mértéke és alakulása,

árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása,

munkanélküliség alakulása,

fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.

Political - Politikai elemek

politikai helyzet, stabilitás,

a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai,

érdekcsoportok támogatása,

privatizáció és államosítás,

nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.

A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett hangsúlyt kell helyezni a jövőbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes lehetséges piacot (tehát a bel- és külpiacot) górcső alá kell venni. A környezetelemzés esetében fennáll a kockázata annak, hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthető környezet analizálása során nem tudunk igazán célravezető munkát végezni, a túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt esete fordul elő. Ezt elkerülendő módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk különbséget tenni először a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A második lépésben meg kell vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat befolyásolni tud. A harmadik szempont a bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy tényező a vállalat szempontjából, annál lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire tekinthető biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a vállalatnak mennyire van lehetősége arra, hogy a tényezőt befolyásolni tudja, van-e lehetősége legalább stratégiai szinten arra, hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényező alakulását.

3.3. A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés

A környezet elemzésének meghatározó alapproblémája az, hogy a szervezetet érő külső hatások száma és fajtája rendkívül nagy, ezek megfigyelése szinte megoldhatatlan feladatot

jelent a stratégiát kialakítani akaró menedzserek, stratégiai elemzők számára. Ezért elengedhetetlen, hogy az információkat rendszerezzük, a létfontosságút megkülönböztessük a fontostól, vagy a kevésbé lényegestől. A vállalat szempontjából a környezetének leírásához, megismeréséhez az egyik legfontosabb tényező az üzleti kapcsolatainak a hálózata. Ezek a kapcsolatok magukban foglalják a vevők és az eladók közötti tranzakciókat ugyanúgy, mint a rivális gyártókkal kapcsolatos, számos versenyelemet is tartalmazó érintkezéseket. A vállalat környezetének magját a vetélytársak, az eladók és a vevők alkotják. Ezt a területet nevezi Porter iparági környezetnek (PORTER, 1993).

A Porter-féle modell az iparági környezetben öt tényezőcsoportot, lényegében fenyegetéseket különít el, amelyek kikényszerítik és így meghatározzák az iparági versenyt. Ezek a következők:

1) az iparágon belüli vállalatok közötti versengés intenzitása,

2) a helyettesítő termékek fenyegetése,

3) új versenytársak lehetséges belépése,

4) a vevők ereje, alkupozíciója,

5) a szállítók üzleti ereje.

3.3.1. Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny

A legtöbb iparágban a jövedelmezőség szintjének fő meghatározója az iparágon belüli cégek versengése. Néhány iparágban a cégek igen agresszív versengést folytatnak, időnként odáig fajulhat, hogy az árak nem fedezik a költségeket sem, és ez az egész iparágra kiterjedő veszteségeket okoz. Máskor az árverseny háttérbe szorul és a rivalizálás az innováció, a reklám vagy egyéb területeken erősödik meg. Az iparágon belüli cégek közötti versengés természetét és intenzitását befolyásoló főbb tényezők a következők:

A koncentráció

A versenytársak különbözősége

A termékek megkülönböztethetősége

A többletkapacitások és kilépési korlátok

A költségviszonyok

A koncentráció mértéke megmutatja, hogy az iparágon belül milyen számúak és milyen méretűek a versenytársak. Jellemzésére az úgynevezett koncentrációs ráta szolgál. A CR4 jelölésű jellemzővel az adott iparág négy legnagyobb cégének összesített piaci részesedését adják meg. Egy olyan iparág, ahol egyetlen cég dominál, minimális versenyt mutat, és tekintélyes befolyást gyakorol az árak alakulására. A két versenytárs által uralt piacon az árak általában azonos szinten vannak és a versengés a reklámra, a termékfejlesztésre koncentrálódik. Ahogy a piacon jelenlévő cégek száma növekszik, egyre nehezebbé válik az árak szabályozása, és nő a valószínűsége annak, hogy valamely cég agresszív árversenybe kezd.A versenytársak különbözősége jelentősen befolyásolhatja az iparágon belüli verseny erősségét. A hasonló korú, azonos kulturális körből származó cégek általában harmonikusan működnek együtt, a nyugodt környezet sokszor vezet a verseny háttérbe szorításához. Ha ebbe a körbe egy új vállalkozás belép, esetleg egy más kulturális közegből származó külföldi cég jelenik meg a verseny várhatóan kiéleződik, a harmónia felbomlik.

A termékek megkülönböztethetősége jelentős hatással bír a verseny erősségére. Ha a riválisok termékei között a vásárló számára nincs érzékelhető különbség, vagyis a vásárló könnyen helyettesítheti az egyiket a másikkal, a versengés egyetlen alapja lényegében az ár. Ezek lehetnek anyagok (nyersolaj, búza, rúdarany stb.) vagy késztermékek (16 MB-os SDRAM chip, cement, kincstárjegy stb.). Azokban az iparágakban viszont, ahol a termékek igen eltérőek (parfümök, éttermek, menedzsment tanácsadó szolgáltatások) az árverseny azáltal korlátozott, hogy a fogyasztó kis árkülönbségért nem fogja felcserélni a megszokott termékét egy másikra. Ezek az iparágak sok szereplőt is magukba foglalhatnak, az árverseny hiánya pedig nagy különbségeket idézhet elő.A többletkapacitások és kilépési korlátok befolyása érthetővé válik, ha arra gondolunk, hogy valamely többletkapacitással rendelkező cég megpróbálkozik ezeket a kapacitás feleslegeket más kiegészítő piacon, az ottan szokásosnál alacsonyabb áron hasznosítani. Ez nem független azonban attól, hogy milyenek a kilépési korlátok, milyen költségekkel jár a piac elhagyás. Korlátozó tényező lehet, hogy az erőforrások mennyire konvertálhatók, mennyire kötöttek, illetve hogy milyen az alkalmazottak érdekvédelme.A költségviszonyok, a költségstruktúra erőteljesen befolyásolja a piaci részesedésért folytatott versenyt. A magas fix költséghányaddal dolgozó vállalatok volumen érzékenysége nagymértékű. Ilyen cégek nagy árengedményeket adhatnak, ezzel kiélezhetik a piaci versenyt. A magas proporcionális költséghányad ezzel ellentétes hatásokat gerjeszt, az ilyen cégek kevésbé érzékenyek a volumen változására.

3.3.2. A helyettesítő termékek fenyegetése

Már az előzőekben is kitértünk arra, hogy az elérhető profit mértékét az az ár határozza meg, amit a termékért a vásárlók hajlandók kifizetni. Ezt döntő mértékben befolyásolja a helyettesítő termékek megléte, elérhetősége. Ha egy sivatagi oázisban van Coca-Cola is, akkor ennek ára határozza meg a vízért kérhető legmagasabb árat. Ha egy terméknek nincs, vagy csak korlátozottan áll rendelkezésre helyettesítője (például a benzin, vagy a cigaretta) a fogyasztók viszonylag érzéketlenül reagálnak az árváltozásra, a kereslet rugalmatlan az ár szempontjából. Ha közvetlen helyettesítő termékek vannak, akkor a termelők áremelési próbálkozására válaszul átvált a kiegészítő termékre, a kereslet rugalmas az ár szempontjából (például a konzervek és a mélyhűtött termékek).

3.3.3. Az új versenytársak lehetséges belépése

Ha egy iparágban a befektetett tőke többletjövedelmet hoz, akkor ez mágnesként hat az iparágon kívüli cégekre. A belépés hatásaként viszont a profit mértéke csökkenni fog. Nem szükséges, hogy tényleges belépés történjen, már az erre utaló magatartás is elegendő lehet ahhoz, hogy a bennlévő vállalatok az átlagos szintre korlátozzák áraikat. A legtöbb iparágban a bennlévő cégek előnyös helyzetben vannak a belépni szándékozókkal szemben, a belépésnek költség és más jellegű korlátjai vannak. A belépési korlátok főbb fajtái:

Tőke követelmények

Széles kínálati skála

Abszolút költségelőny

Termékek megkülönböztetése

A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés

Kormányzati és jogszabályi korlátok

Megtorlás

A tőke követelmény, mint belépési korlát azt jelenti, hogy az induláshoz szükséges invesztíció olyan nagy lehet, amely elrettenti a belépni szándékozót. Az utóbbi harminc évben nem voltak új belépők sem a sugárhajtású utasszállító repülőgépek iparába, sem az autók tömeggyártásába.A széles kínálati skála néhány iparágban, különösen a tőke- és kutatásorientáltakban a hatékonyság feltétele. Az autógyártásban a kisebbeket bekebelezték a nagyobbak, a sugárhajtóművek gyártásában csak három cég maradt fenn: a General Electric, a Pratt and Whitney és a Rolls Royce. A széles termékskálával a belépőnek az a gondja, hogy döntenie kell, vagy kevés termékkel indulnak és az egységköltségeik lesznek magasak, vagy szélesítik a skálát, de ezzel a kapacitások kihasználatlanságát kockáztatják.Abszolút költségelőnyről olyan értelemben beszélhetünk, hogy a bennlévő cégeknek függetlenül az előállított termékek számától költségelőnyük lehet az újakkal szemben. Azzal, hogy hamarabb léptek be hozzájutottak az olcsó nyersanyagforrásokhoz. A régebbi jelenlét a betanulás, begyakorlottságban jelenthet előnyt, amely a költségekben jelentkezik. Az olajiparban a legnagyobbak birtokában vannak az alacsony költségű olajkészletek, ez korlátot jelent az oda belépni szándékozók előtt.

A termékek megkülönböztetése, a kivívott pozíció védelme, a márkanéven keresztül nagyon hatásos lehet a belépőkkel szemben. A vevők hűségesek a megismert, megszokott márkához. Az amerikaik 60%-a ragaszkodik a megszokott fogkréméhez, 65%-a a majonézéhez, 70%-a a cigarettájához. A jól megkülönböztetett termékek iparágába belépőknek aránytalanul sokat kell költeniük hirdetésre. Az új belépő sokszor csak a mellékes szereplő rangját érheti el, vagy csak alacsony áron értékesítheti termékét.A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés erőteljesen korlátozza a belépni szándékozó lehetőségeit. Az új vállalatnak meg kell győznie a forgalmazókat, hogy árusítsák a terméket, ez sokszor árengedményt, jutalékot jelent. Előfordul, hogy a kereskedelem korlátozott kapacitásai miatt (polcférőhely) idegenkedik újfajta termékek felvételétől. A szupermarket hálózatok sokszor díjat követelnek a termelőktől a polcokon való helyekért.

Kormányzati és jogszabályi korlátok is számos esetben korlátozzák az iparágban való működést. A telekommunikáció, a műsorszórás, a bankszféra, biztosítási szféra, a fejlett országokban a vendéglátás vagy taxizás engedélyek megszerzése után végezhető tevékenység, illetve a szereplők száma erőteljesen korlátozott. A tudás-intenzív iparágakba való belépés korlátjait a szabadalmak, a szerzői jogok jelenthetik. A Xerox helyzetét több mint kétezer szabadalom garantálta egykoron. A környezetvédelmi szabályok, vagy a különböző biztonsági előírások is a már benn lévő cégek helyzetét védik sokszor.A megtorlás valós veszélyt jelent a belépők számára. A benn lévő árengedményekkel, erős reklámkampányokkal, pereskedéssel léphet fel az újonnan megjelenővel szemben. Megjelenhet a piszkos eszközök alkalmazása is, számítógépes hálózatba való betörés, információk elorozása stb. sokféle eszköz ismert és alkalmazott..

3.3.4. A vevők alkupozíciója, üzleti ereje

A vásárlók szerepét vizsgálva két tényezőt kell áttekinteni:

a vevők árérzékenységét és

a vevők alkuerejét.

A vevők árérzékenysége a következőktől függ:

1) Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül, a vevő annál érzékenyebb lesz az árra.

2) Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége, annál erőteljesebb a vevő szándéka az árak csökkentésére, mivel könnyen tud váltani a szállítók között.

3) Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül, annál erőteljesebb a nyomás az árak csökkentésére.

4) Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a vevő az árakra.

A vevők alkuereje lényegében a másik oldallal való megegyezés visszautasításával jellemezhető. Az alkuerőt a következő fontosabb tényezők befolyásolják:

1) A vásárlók száma és sűrűsége. Minél kisebb a vevők száma, annál nehezebb az eladónak újat találnia, ha elveszít egyet. Minél nagyobb mennyiségben vásárol egy vevő, annál nagyobb károkat okoz az elvesztése.

2) A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről. Minél több információval rendelkeznek a vevők, annál eredményesebben tudnak alkudni.

3) A vevők átállási költségei. Minél kisebb az egyik termelőről a másikra történő átállás költsége, annál eredményesebb lehet az alku.

4) A vertikális integráció lehetősége. Ha a beszállító által készített terméket, például: csomagoló anyagot, saját gyártásban is elő tudjuk állítani, javíthatjuk az alkupozíciónkat.

3.3.5. A beszállítók üzleti ereje

A legfőbb erőforrások szállítói az iparági profitot az árak emelésével csökkenthetik. Az alapanyag, az energia és az alkatrész szállítókon kívül még idesorolhatók a képzett munkaerő szállítói és a tőkét biztosítók is. A kapcsolat egyébként lényegében tükörképe az előzőnek. Különálló elemzésére ezért nincs szükség, csak értelemszerűen kell a két oldalt identifikálni. Bővebb ismertetésére így nem térünk ki.

3.4. A belső adottságok elemzése

A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat alapul venni és ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.

A marketing tevékenység, mint erőforrás

A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. Iskolapéldaként szokták felhozni, hogy a termelési szempontok nem előzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez fordulna elő, úgy nem beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelő működésről. Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az elemzés során érdemes a marketing mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében begyűjteni a fellehető információkat.

A pénzügyi erőforrások

A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi mutatókra kell a hangsúlyt helyezni. Így a saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is.

A technológiai-innovációs erőforrás

Az innovációs erőforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintő termék és technológia fejlesztések megengedhetetlenek. Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnál alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító elemzéseknek, a versenytársak innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az erőforrásokhoz történő hasonlításoknak.

Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötődő szellemi erőforrás potenciáljának felmérése, annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik lehetővé az újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét.

A vállalatok gyakorlatában bővülő szerepet kap a máshol előállított innovációs eredmények átvétele licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos eredmények gyors elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani szükséges a megfelelő fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a szakmai ismeretek adják az alapját, amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén.

Termelési funkció

A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása.

A versenyképesség nagy mértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a minőségbiztosítási rendszereknek.

Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen költségráfordítással valósul meg a termék előállítás.

Emberi erőforrások

Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.

Az értékelésnél ki kell térni a munkaerő képzettségi színvonalára, szakmai összetételére. Elemezni szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények kielégítésére, a továbbképzések megoldására.

Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció rendszerével.

Információrendszerek

A hagyományos erőforrások mellett jelentősen megnövekedett az információrendszer, mint erőforrás szerepe és súlya. Az információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a tevékenység végrehajtásának mikéntjét, annak minőségét jelentősen befolyásolhatja.

Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetővé a külső környezetre vonatkozó információk gyűjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz történő eljuttatását. Fontos, hogy a külső környezet változásaira, a változás irányára és sebességére vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek.

A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok

A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete, hogy a változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek és ennek mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni.

A szervezeti kultúra többek között a meglévő értékeket, szokásokat foglalja magában. Ezeknek a stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos, mert ezek akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban kétirányú, mert tudni kell, hogy a kultúra hatása ösztönző is lehet. A pozitív értékrend, a minőség, a megbízhatóság természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely a versenyképességet növeli, a vetélytársak túlszárnyalását segíti elő.

3.5. A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése

Az stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOT-elemzés. A mozaikszóban szereplő betűk jelentése a következő:

S - strengths, erősségek

W - weaknesses, gyengeségek

O - opportunities, lehetőségek

T - threats, fenyegetések

Az erősségeket és a gyengeségeket a vállalat belső adottságainak elemzése alapján lehet megállapítani, míg a lehetőségeket és a fenyegetéseket a külső környezeti tényezők feltárásával.

Erősségek

Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára.

Gyengeségek

A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.

Lehetőségek

A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak.

Veszélyek

A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.

3.6. A portfolió elemzés

A stratégiai menedzsment eszköztárában kiemelt helyet foglal el a portfolió elemzés. Lényege, hogy az elemzést két ismérv vagy ismérvcsoport szerint végezzük. Ez két dimenziót, két koordináta tengelyt jelent. A két dimenzióban külön-külön minősítjük az elemzés tárgyát, és a dimenziókhoz tartozó skálán, a koordináta tengelyeken megjelenítjük ezen minősítéseket. A koordináta rendszerben jól áttekinthető képet kaphatunk az elemzett entitásról, amely esetünkben lehet a vállalat, a vállalat valamely egysége vagy funkciója, valamelyik terméke, termékcsoportja, vagy stratégiai üzleti egysége.

A portfolió elemzés és tervezés a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján alakult ki. Meghatározó tevékenységet végzett ezen a területen a Boston Consulting Group, amelynek kezdő betűiből származik az első változat, a BCG mátrix elnevezés. Kiterjedt statisztikai adatbázisra támaszkodva fogalmazták meg, hogy egy vizsgált vállalkozás termékeit, termékcsoportjait, üzletágait két kritérium - az egyik a piaci részesedés nagysága, a másik a piaci növekedés mértéke - alapján minősítve a stratégiai helyzetre jellemző információkat lehet nyerni.

A piaci részesedés befolyásolja a vizsgált termék, termékcsoport vagy üzletág megítélését. A nagyobb piaci részesedésből nagyobb piaci tapasztalatra és így kisebb fajlagos költségre vonatkoztatnak.

A piaci növekedés mértéke az üzletág attraktivitását, vonzerejét jellemzi.

4. ábra BCG mátrix

A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok mérlegelést igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %-os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest.

A különböző mezők széleskörben elterjedt, szinte „klasszikussá” vált elnevezései Hedley-től származnak (HEDLEY, 1977). Az egyes mezők értelmezéséről:

Kérdőjelek

Azok az üzletágak tartoznak ezen mezőbe, amelyeket gyors piac bővülés és kis piaci részesedés jellemez. A perspektivikusnak tűnő termék piaci helyzete gyenge, támogató befektetéseket kíván, amelyeknek azonban jelentős kockázata lehet.

Sztár

Az ide sorolt üzletág piaci részesedése és növekedési üteme is magas. Tényleges profitot hoz, ezt azonban valószínűleg be kell fektetni a kedvező pozíciók megtartása érdekében.

Fejős tehén

Nagy piaci részesedést ért el, az attraktivitás azonban alacsony. A piaci súlyból, tapasztalatból jelentős profit származhat, a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége, vagyis az ebből származó hasznot ki lehet vonni, fejlesztésre, kutatásra vagy a kérdőjeles, illetve a sztár termékekre lehet fordítani.

Döglött kutya

Nem kielégítő sem a növekedési ütem, sem a piaci részesedés. Hozhatnak ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni. Távlatilag ezeket a termékeket meg kell szüntetni, az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani, át kell csoportosítani.

A Boston Consulting Group által kialakított portfolió elemzés sikeresen vonult be a menedzsment gyakorlatába. Továbbfejlesztése azonban elkerülhetetlen volt. A csupán két tényező alapján történő minősítés túlságosan leegyszerűsítőnek tűnt, ezért törekedtek a kifinomultabb, összetettebb modellek megalkotására. Ezek közül csak egyet ismertetünk, a McKinsey által a General Electric megbízásából kialakított változatot. Megjegyezzük, hogy a modellek száma még napjainkban is nő, összefüggésben a helyzethez, szituációhoz alkalmazkodás követelményével.

A McKinsey-féle elemzésnél (GE modell) az egyik vizsgálati dimenzió a relatív piacerősséget, a másik az iparág vonzerejét demonstrálja.

A relatív piacerősség több változó súlyozott átlaga, ezek között olyanok szerepelnek, mint

a piaci részesedés,

a termék minőség,

a termelési költségek és

a relatív nyereségesség.

Az iparág vonzereje pedig a piac bizonyos összesített jellemzőinek a súlyozott átlaga. Ezek a következők:

a piac mérete,

a piac növekedésének üteme,

az egész iparág nyereségessége.

Az egyes dimenziókban három-három csoportot különítettek el, úgy mint alacsony, közepes és magas kategóriát. A stratégiai üzleti egységeket így egy kilenc mezős mátrixban lehet elhelyezni. A pozíció alapján megadható a célszerű stratégia, nevezetesen:

érdemes beruházni a növekedés finanszírozásához,

fenn kell tartani a helyzetet a ráfordítás és a jövedelem egyensúlyával,

ki lehet vonni a jövedelmet (szüretelés),

meg kell szabadulni tőle.

5. ábra McKinsey féle mátrix

Az elmondottak alapján összefoglalhatjuk a portfolió elemzés jellemzőit. A portfolió modell a menedzserek számára jól áttekinthetően mutatja be a vállalat termékszerkezetét. Csoportosítja, osztályozza a vállalat egyes üzletágait, több tényezőt lehet ezek során figyelembe venni. Az elemzés információkat nyújt arra, hogy milyen releváns stratégiákat lehet, illetve kell kialakítani.

2 A motiváció

2.1 A MOTIVÁCIÓ ALAPJAI

Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre.

Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak.

Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezzük.

Motívumok

A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs

rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. A motiváció ebben az

esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének, vagy optimalizálásának igényéből fakad,

ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.

Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden szervezet számára fontos kérdés, hogy

hogyan fokozhatnák az alkalmazottak motiváltsági szintjét. A motiváció segítségével beruházás nélkül

emelhető a szervezeti teljesítmény.

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk.

egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,

másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt vezetői magatartást jelöli, amelyben

beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).

A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A

nehézséget a következő tényezők okozzák:

A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle

cselekvésekre késztetnek.

Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésén keresztül.

Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak.

Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan

az megfigyelhető.

2.2 A MOTIVÁCIÓ ÉS A TELJESÍTMÉNY, MOTIVÁCIÓS MODELL

A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek és a motiváció együttes hatására jön létre.

TELJESÍTMÉNY = f (KÉPESSÉG, KÉSZSÉG × MOTIVÁCIÓ)

A képesség, a cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem elegendő, ha

nincsenek meg hozzá a képességek. A motiváció alapmodelljét a következő ábra1 szemlélteti.

1. ábra A motiváció alapmodellje (Tosi és szerzőtársai)

Az input tényezők az ember egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le. Az

egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. Az egyéni és szervezeti tényezők

kölcsönhatása szabja meg a szervezet “képességeit”.

A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül

próbál a vezető hatni a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs stratégiát kell

választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire, valamint a csoportnormák

arra gyakorolt hatására.

Az egyéni szükségleti struktúrák és a munkával való elégedettség kapcsolatáról megállapítható, hogy a

komplexebb feladatok nagyobb elégedettséget keltenek azokban, akiknek az önérvényesítés fontos. Míg

mások többre értékelik a biztonsági szükségleteket, ők a jól lehatárolható, világos munkafeladatokhoz

vonzódnak.

Az ábrából az is világos, hogy a szervezeti struktúra is korlátokat jelenthet, mivel behatárolja az egyéni

mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a munkafolyamatban

azt jelenti, hogy az eredményesség elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az

egyén befolyásoló képességének.

A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia révén

létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos

1 Tosi, H. L. - Carroll, S. J.: Management, John Wesly, New York, 1986

eredmény, ez az elégedettség. A munkával való elégedettséget a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony

és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a velejáró ellenszolgáltatás) befolyásolják.

2.3 MOTIVÁCIÓELMÉLETEK

A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek viselkedését. Az

alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat. A korai elméletek után két

modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a folyamatelméleti modellekre.

Korai motivációs elméletek:

Hedonizmus

A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra és elkerülik a kellemetleneket. Az

előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A hedonizmus a motiváció elsősorban a

történészek utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a viselkedés előrejelzésére.

Ösztönelmélet;

Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre fókuszáltak. Az

elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága lehetetlenné tette alkalmazását.

2.3.1 Tartalomelméleti modellek:

A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a

motivált magatartás tartalmi elemeit keresi.

Maslow féle szükségleti hierarchia modell

A különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki eleméletet. Maslow

megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket, azoktól, amelyek a

hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek

nevezi.

A szükségletek hierarchiáját a következő ábra mutatja be.

2. ábra: A szükségletek hierarchiája Maslow szerint

A fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti szükségletek.

Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága.

Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás szükséglete.

Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete.

Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk

fejlesztésének igénye.

A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az

alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchia-törvény. Maslow később

továbbfejlesztette modelljét és kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az önmegvalósítást

megelőzően, ezek

Kognitív szükségletek: tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat és

Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és a szépség iránti igény.

Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) fölött pedig megjelenik az igény

mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában (transzcendencia igény).

A Maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál.

Ennek az elméletnek van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy a szükségletek, bármely fajtához

tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket teljesen

kielégíteni. A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb szükségletek közvetlen (biztonságérzet

nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége), vagy közvetett (pénzbeli juttatások, melyek révén a szükséglet-

kielégítés eszközeit megveheti) kielégítésére. Messze nem ilyen eredményesek a felsőbb szintű szükségletek

kielégítésében.

A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé tenné az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését,

rossz klíma frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet. Maslow elmélete

nagyjelentőségű a szervezeti humánpolitika alakításában. Az elmélet működőképessége csak az

alapszükségletek területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb rendű szükségleteknél bizonytalanná vált.

Ennek valószínű oka, az emberek magasabb rendű szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek.

Herzberg két tényezős elmélete

Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet; ami nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint más

tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget keltők inkább a munka

tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak.

Higiéniás tényezők Motivációs tényezők

fizetés a felelősségvállalás lehetősége munkafeltételek státusz munkahely biztonsága személyes kapcsolatok

a nagyobb teljesítmény elérésének lehetősége

a fejlődés a karrierépítés lehetősége

elégedetlenség forrása elégedettség forrása

M U N K A F E L T É T E L E K M U N K A T A R T A L M A

3.ábra Herzberg féle higiénés és motiváló tényezők

Herzberg motivátoroknak nevezte az elégedettséget befolyásoló tényezőket, mert ezek biztosítják az egyén

igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. Higiénés tényezők, mint a státusz, a munkahely

biztonsága kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Ugyanakkor hiába biztosít a vállalat magas

fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintű elégedettséghez.

A két tényező elmélet működését jól mutatja a következő ábra is.

3. ábra A motivációs és higiénés tényezők és az elégedettség összefüggése

A munkával való elégedettség és a két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés tényezők

nagymértékű elégedetlenséghez vezethetnek, de jó esetben is csak a közömbös szintet tudjak elérni az

elégedettség terén. A motivátorok legrosszabb esetben is csak a semleges hatásúak, jó esetben teljesítmény

növelőek. Ezt az összefüggést számos más tanulmány is támogatta.

Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről. Az elméletnek több gyenge pontja is van,

ezek között az a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi figyelembe az egyéni

különbségeket. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a legismertebb elmélet, erre épít a munkakör-

gazdagítás módszertana is.

McClelland féle motívációs modell

Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a

motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt eredményező magatartással.

A motívumok, érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján hierarchikus

rendben kapcsolódnak össze. Ez az elmélet nem örökölt, hanem tanult jelenségek, a szocializáció során

kialakultakra koncentrál.

Mc Clelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgálta, a

teljesítmény, a hatalom és az affiliációs motívumot.

A teljesítmény motiváció a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások

teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. Atkinzon vizsgálatai szerint az olyan

feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két, egymással ellentétes motívumot kelt: a cél

elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülő

motiváció.

elégetlenség elégedettség

A teljesítménymotiváció kialakulásában egy másik tényező is szerepet játszik, ez a cél vonzereje

(inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű feladat esetén, ha

azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken.

A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb motivációt

akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A kudarckerülők

bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak, amelyek vagy nagyon

könnyűek, így a siker biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a bekövetkező kudarc miatt nem kell

szégyenkezniük.

Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek, megfelelő feltételek esetén, valószínűleg átlagot

meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó, a kockázat

közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye, szívesen

vállalják a felelősséget.

A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyes egyének sikerét vagy bukását.

Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben kívánatos.

Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a munkatársakkal jól

együttműködni.

A hatalom motívum a mások befolyásolásának fontossága. A befolyásolás, a saját tekintély, a

presztízs, a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalomorientált magatartás jelei:

az agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, és a saját

fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések.

A hatalommotívum erőssége, de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de még a

vezetési szintek közötti felemelkedésnek is .A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de

pozitív korreláció mutatható ki.

Az affiliációs (társulási) motívum, a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok az emberek,

akiknek erős az affiliációs motívumok, barátságos, meleg emberi kapcsolatokat alakítanak ki maguk

körül. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény vagy hatalommotívummal,

gyakran nem hatékony. A sikertelenségük forrása valószínűleg a társadalmi kapcsolatok megromlásától

való félelem.

A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum között. Ez

nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetők között nem találtak olyanokat, akiknek a hatalom,

vagy az affiliációs motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például közepes vagy erős hatalom

motivációval és ezzel párosuló közepes affiliációs motivációval rendelkező emberek nagyon sikeresek

karrierjükben a nem mérnöki pályákon.

Felvetődik a kérdés, hogyan fokozható a teljesítmény motiváció?

Már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok révén, amelyhez

meleg támogató magatartást társítanak. A felnőtt korban is fejleszthető a teljesítménymotívum (McClelland

szerint) olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevőknek a célkitűzés után annak megvalósítási

stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítani. A vizsgálatok azt mutatták, hogy ilyen tréningek résztvevői

sokkal sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint mások.

Az ebből az elméletből fakadó vezetői motivációs stratégia az, hogy tréningek és kihívást jelentő feladatok

révén fejlesszék a munkatársak sikerorientáltságát.

Alderfer ERG elmélete

Clayton Alderfer tovébbfejlesztette Herzberg és Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot definiált

(ERG: E= Existence, R= Relatedness, G=Growth):

Létérdekek (E) a Maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője

Kapcsolatok fenntartásának érdeke (R) társas igény megfelelője

Növekedési szükségletek (G) az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelője

Alderfer a szükségletek folyamatossága mellett érvel, azokat nem tekinti hierarchikus szerkezetűnek, és

elveti azt a gondolatot, hogy csak az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítése után motivál egy magasabb

rendű szükséglet kielégítése. Az ERG elmélet szerint a személy származása, kulturális környezete határozza

meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erősségűek, továbbá azt állítja, hogy a növekedési szükségletek

növekvő mértékű kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását.

A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos motiváció

komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg féle munkakör átalakítási elveken kívül, kevés gyakorlati

fogódzót nyújtanak az emberi erőforrás menedzsment számára.

2.3.2 Folyamatelméleti modellek

Folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy arra fókuszálnak, hogy melyek azok az alapvető

folyamatok, amelyekben a motiváció kialakul. Ezek közül a legismertebbek az elváráselmélet (Expectancy

Theory), a méltányosságelmélet modell (Equity Theory), a célkitűzés elméleti (Goal Setting Theory) és a

szociális tanuláselmélet modellek.

Elváráselméleti modell

Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként magyarázza. Arra a

feltételezésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melynek alapja a gazdasági előny. Sokan

igen előnyösnek tartják, mert a személyiség és a környezet hatását együtt kezeli.

Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer nagysága a

jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értéke, vonzó volta függvényében alakul ki. A

motiváció ereje tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján meghatározható.

A motivációs erő egyenlete:

P(E-T) x P(T-K) x V = motivációs erő

A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat (E-T) erőssége, azaz annak valószínűsége,

hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé.

A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra (T-K) vonatkozik, annak

valószínűségét becsli meg, hogy adott teljesítmény milyen következménnyel, vagy következményekkel jár.

Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több (másodlagos) következménye is (pl. a kiemelkedő szintű

teljesítmény másodlagos következménye lehet az előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is.)

A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében.

Ez tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nem megjósolható. A valencia értékét módosítja még

az is, hogy egy személy időben milyen régen kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettől saját

értékrendszerén belül is leértékelődik vagy felértékelődik ugyanaz a jutalom.

A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát alkalmazunk,

amelyen az egyik végpont -1, egyáltalán nem vonzó következmény, a másik végpont +1, nagyon vonzó

következmény. A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a valenciák összegével, a cselekedet

motiváló erejének várható értékét kapjuk meg.

A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális felhasználására törekedve

hozza meg döntéseit.

Az elméletből számos gyakorlati következtetés vonható le mások eredményes motiválásával kapcsolatban.

Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmű

összefüggést.

A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a kívánt

szintű teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitűzni, lehetőleg mérhető formában,

amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni.

Az ösztönző rendszer stabil és kiszámítható volta fixálja teljesítmény-következmény kapcsolatát.

Így az erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció erejét.

Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. Erről

felmérések alapján meggyőződhetnek.

Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti

teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni.

Méltányosság elméleti modell

Az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való hajlandóságot.

Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség érvényesülését a

munkakörnyezetükben. Az emberek folyamatosan összehasonlítják az általuk (P) befektetett erőfeszítések

(Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások input-output arányával. Nevezzük a másik személyt

referencia (R) személynek.

OP/IP =OR/IR

Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor méltányosnak ítéli

meg a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi viselkedés folytatására motivál.

Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára,

OP/IP > OR/IR; vagy OP/IP < OR/IR , az feszültségek kelt.

A méltánytalanság csökkentésére két lehetséges út van. Csökkenthető a feszültség pszichológiai folyamatok

segítségével (pl.leértékeljük a dolog fontosságát). A másik lehetőség, hogy különböző akciókkal változtatunk

helyzetünkön.

A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére:

az inputok megváltoztatása;

az outputok értékének megváltoztatása;

a saját O/I arányának átértékelése;

a referencia O/I arányának átértékelése;

kilépés a helyzetből;

a referencia-személy megváltoztatása révén.

A méltányosság elmélet vizsgálatára olyan kísérleteket folytattak le, amelyben két csoport, különböző

bérezési rendszerben dolgozott és szándékosan méltánytalan helyzeteket állítottak elő.

A következő ábra megmutatja a teljesítmény minőségének és mennyiségének változását az egyenlőtlenség

helyzetében (túlfizetettség és alulfizetettség esetén), az órabéres és darabbéres fizetési rendszerek keretében.

4.ábra A bérezési rendszer minőségre és mennyiségre gyakorolt hatása

A vizsgálatok az erőfeszítés mennyisége és a teljesítmény összefüggését igazolták a darabbéres rendszerben.

Az elváráselmélettel való összehasonlítás azt is megmutatta, hogy a különböző motivációs koncepciók egyes

helyzetekben ellentétes eredményekre vezetnek.

A méltányosság tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak megszűntetésére alkalmas

akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a leghatékonyabb.

Célkitűzéselméleti modell

A célkitűzés-elmélet azon megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad. Ez a

modell ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük és az értékelés

alapján célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési szándék

tettekhez, teljesítményekhez vezet.

Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk fogadni

az ennek alapján megfogalmazott célokat. A célok megértése, elfogadása azok megvalósítására, nagyobb

erőfeszítésre ösztönöz.

A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:

Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez

azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem haladja

meg.

Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek célirányosabban és

hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. Az általános célkitűzések

elbizonytalanítanak.

A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha ennek révén a

célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegű, a bevont

dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi

részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelősséget, elkötelezettséget.

A célok megvalósítása folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség állapotának

kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül az a cél eltűnik az emberek

szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek folytatására, a cél elérése érdekében.

A célkitűzés elmélet hasznos útmutatást ad a menedzsereknek az emberek motiválására.

Szociális tanuláselméleti modell

Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erős. A megfigyelt magatartást értékeljük, a pozitívan

értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a legjobb teljesítményű

kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó embert utánozzuk. Az embereknek meg van az a

képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon viselkedni és annak a valószínűségét is, hogy a

viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A várakozás első fázisa a saját kompetenciájukra vonatkozik, a

második pedig a következményre (az elvárás elmélethez hasonló szellemben).

A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint:

Minden vállalaton belüli tréning (filmek, előadások, szerepjátékok) a szociális tanulás

elméletére épít.

A belső jutalmazásnak, az önmegerősítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A

modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása,

elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.

A vezetők vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan kell az

egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a “tanácsadójának” hatalmi helyzetétől és

személyes vonzásától is függ.

A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal a motivációs eljárások egyik

leghatékonyabb kombinációját alkotják.

2.4 PORTER-LAWLER MODELL

Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy

különbözőségük ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek. Ez képezi a tartalom és

folyamatelmélethez történő besorolás alapját. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe

összefogható. Porter-Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A modell magában foglalja a

fenti elméletek többségét.

5. ábra A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell

Az ábra bal oldalán az első elem, a jutalom elvárt értéke, ezt az erőfeszítés-következmény feltételezett

valószínűségével kombinálva meghatározható az erőfeszítés nagysága.

Az erőfeszítés azonban nem egyedül határozza meg a jövőbeli teljesítményt, azt még befolyásolják a

képességek, valamint az érzékelt szerep. A teljesítményt nem szükségszerűen követi jutalom, ezt érzékelteti a

hullámos vonal. A személy által észlelt egyenlőség érzetének kialakulását a teljesítményről alkotott kép is

befolyásolja. Az elégedettséget tehát a jutalom és az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja.

Szinte minden lényeges motivációs elmélet benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow magasabb rendű és

alapszükségletei (7a.), Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7b.) felismerhetők a modellben.

McClelland elvei a belső jutalom révén érvényesülnek. Az elváráselmélet a valenciában (1) és az erőfeszítés-

teljesítmény kapcsolat valószínűségben (2) testesül meg. A méltányosságelmélet a 8 számú elemben

reprezentálódik.

A Porter-Lawler modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott

valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modellből a menedzserek számára értékes következtetések

adódnak:

Értékes jutalmakat tűzz ki!

Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!

A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy

eredményeket biztosítson.

Képzett alkalmazottakat vegyél fel!

Fordíts figyelmet a betanításra!

Biztosítsd a teljesítmény mérhetőségét!

A teljesítményalapú jutalmazási rendszert alkalmazz!

Biztosíts igazságos és méltányos jutalmakat!

2.5 AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁCIÓJÁNAK NÖVELÉSE

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés

valamint a munkakör kialakítás és áttervezés.

2.5.1 Jutalmazás

Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban, a belső (intrinsic) és a külső (extrinsic) jutalomról.

Intrinsic motivált a viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s ez

önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója.

Extrinsic motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki.

A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a

bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani:

az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;

kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.

A többféle elemből összeállított ösztönző rendszerek biztosítják leginkább az igények és a

teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.

2.5.2 Célkitűzés

A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang

megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját egyéni

céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegíti:

specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;

komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;

célok elfogadtatása az alkalmazottak által.

A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és

semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. a magasabb szintű juttatási igény és az

eredményesség növelése költségcsökkentés révén - közötti konfliktus).

2.5.3 Munkakör átalakítás

A munkamegosztáson és specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a munkakörök

egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az

alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.

A munkakör átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők:

munkakör szélesítés, a munkafeladat változékonyságát növeli, kiegészítő tevékenységekkel való

bővítése révén;

rotáció, a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű munkakörök

között;

munkakör bővítés, amely a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan

tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.: önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.

munkakör gazdagítás (Hackman-Oldham) [1980], amely olyan megoldásokat ajánl, hogy a feladat

tartalma, és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás

jellemzői alapján a motivációs erő maximális legyen.

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az ösztönző

rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása meghatározó jelentőségű.

3. A hatékony vezetési stílus

A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél

elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment

egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és

teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében.

A vezetési stílus alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak

összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról, a vezetés minőségét a sikeresség

vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekintetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig

pontosan leírni, a kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.

Napjainkban, a globális verseny, a dereguláció és a növekvő sebességű technológiai váltások korszakát élve,

újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan válaszhatók ki a

potenciális vezetők? Mi a pontos különbség a menedzser és a vezető között?

3.1 VEZETŐI HATÉKONYSÁG, VEZETÉSI STÍLUS

A menedzserek hatékonyságának egy lényeges összetevője, hogy milyen módon képesek hatni a

beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra.

A vezetési stílus kérdése az egyik legtöbbet elemzett, kutatott és vitatott téma. Mindenki felismeri ennek

rendkívüli jelentőségét az emberi teljesítményre, ugyanakkor tartalma, működési módja máig nem tisztázott.

Az alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja, ezek közül az eddigi ismereteink alapján

kiemelendők a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, környezeti és

szituációs tényezők. Az elméleti tisztázatlanságok ellenére az ismert vezetési stílus elméletek áttekintése

segíthet a jelen vezetési problémák megértésében. Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket

hármas csoportosításban tárgyaljuk, a tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia vagy

szituációelméleti közelítés szerint.

3.1.1 Tulajdonságelméleti közelítés

Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a

sikeres vezető a sikertelentől. E vizsgálatok célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai,

szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.

Stogdill (Ralf) 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya - a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai

tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről - azt mutatta, hogy nincs egységes minta, azaz

nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonság halmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a

hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan

tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak

a vezetéshez.

Fiedler (Fred) kognitív erőforrás-elmélete azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat érvényesíteni

tudó vezetők nagyobb eredményességet érnek el szervezetükben az átlagnál - támogató, stressz-szegény

környezetet feltételezve.

Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor

tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői

pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és minimalizálni

a személyközi feszültségeket.

A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következők szerepelnek:1

Tulajdonságok Fizikai jellemzők Képességek

Alkalmazkodó képes különböző helyzetekben

Magas aktivitási szint

Intelligens

Teljesítményorientált Magas termet Koncepcióalkotásban erős

Együttműködő Ideális súlyú Kreatív

Eredményességre törekvő Jó megjelenésű Diplomatikus, tapintatos

Domináns Csoportmunkában jártas

Kitartó Jó szervező

Döntésképes Meggyőző

Magabiztos Jártas a kapcsolatok ápolásában

Stressztűrő Jól kommunikál

Érzékeny a környezet változásaira

Szívesen vállal felelősséget

A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a “vezetés művészet", “vezetőnek születni kell", hogy a

vezetői sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Világosan látszik, hogy hatékony

1 G. Yukl: Leadership in Organisations, Prentice-Hall Publishing Co., 1981, p.70.

vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség. További

tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható és, hogy a bizonyos

készségek fejleszthetők a tanulás és gyakorlás révén.

3.1.2 Magatartástudományi közelítés

A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők

cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak

megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak

beállítottságát és teljesítményét.

3.1.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin)

A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippett, White) három vezetési stílus

hatékonyságát vizsgálta.

Autokratikus vezetési stílus

A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások

véleményének meghallgatása nélkül.

Demokratikus vezetési stílus

A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles

skálán mozoghat.

Laissez-faire passé stílus

A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az

erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek

eredménye a következőkben foglalható össze:

A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a teljesítmény

minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de állandó

ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is

megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és

veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a

beosztottak ezt várták el.)

Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elitélően minősítette,

és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust.

3.1.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje

A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítenek el.

A hét fokozat jellemzői a következők:

1. A vezető döntést hoz és kihirdeti azt 2. A vezető eladja döntését 3. A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál4. A vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azon még lehet változtatni5. A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt

6. A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára

7. A vezető megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül önállóan működjenek.

1. ábra A Tannenbaum-Schmidt-féle modell

Beosztott szabad cselekvése

Menedzseri akarat

A vezető döntést hoz és azt kihirdeti

A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését

A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára

A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt

A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést

A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni

A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál

3.1.2.3 Ohio State University vezetési modellje

Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján

vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót

különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és "a pozitív emberi kapcsolatok fontossága"

dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői magatartást.

A “strukturálás"-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja

meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében.

A pozitív emberi kapcsolatok fontossága dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető és a beosztott

kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott érzelmeinek figyelembe

vételén.

2. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje

A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C típusú vezetők)

ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.

A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:

A “ pozitív emberi kapcsolatokra való törekvésre" kapott magas pontszámúak esetén (A) a beosztottak

elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma és a fluktuáció. Bár egy adott szint felett az

utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor az A típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek,

ha feladatokat írtak elő. A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív

hatásokkal párosul, rontja a beosztott - vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.

A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért ideálisnak

értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az irányba kell a

vezetőket fejleszteni.

Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét

további tényezők is befolyásolhatják, ezek: a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik,

munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való együttműködés,

A pozitív emberi kapcsolatok fontossága

Törekvés a feladatok

strukturálására

Alacsony Közepes Magas

Magas

Közepes

Alacsony

B

C

A

hasonlóság, befolyásolási képesség), és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat

fontossága, a felelősség mértéke, stb.).

3.1.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton)

Az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetői tréning programot

dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. A vezetők mindkét

dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb vezetési stílust határoztak meg, a vezetési

stílusokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.

3. ábra Vezetői rács modell

A vizsgált két dimenzió a termelésre és az emberekre fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési stílus a

következő:

Tekintélyelvű vezetés (9,1)

A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező szerepe

nem jelentős.

Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9)

Központjában az emberek szükségleteinek figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes,

barátságos munkahelyi légkört biztosítanak.

Laissez-faire- passe vezetés (1,1)

Egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagság

fenntartása érdekében.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1.9 Klub stílusú vezetés

Team 9.9 vezetésSzervezeti ember

5.5

1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés

Tekintélyelvű vezetés 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Termelés-központúság

Ember-központúság

Szervezeti ember (arany középút) (5,5)

Az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a

kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.

Team menedzsment (9,9)

A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján

alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége magas szintű teljesítményre vezet.

A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.

3.1.3 Kontingenciaelméleti közelítés

A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt mutatták,

hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára.

E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a

vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.

3.1.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell

A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési

helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzőjeként annak kedvező vagy

kedvezőtlen voltát vette figyelembe.

A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):

Vezető-beosztott kapcsolat; a vezető elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján -

lehet jó, vagy rossz.

A feladat strukturáltsága; a feladatok pontos megfogalmazottsága és struktúrájuk alapján lehet

strukturált, nem strukturált.

Hatalmi helyzet; a helyzetből beosztásból fakadó hatalom erősség szerint lehet erős vagy gyenge.

Vezetői stílus az LKM alapján

Fiedler kétfélét vezetési stílust különít el, a feladat orientált és a kapcsolat orientált stílust. A stílushoz való

tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs értékelésére (LKM) vonatkozó attitűd teszt alapján

végezte el.

A feladat orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek

számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.

A kapcsolat orientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal

való előnyös kapcsolatok fenntartására.

A stílus és a vezetési helyzet kombinációját a következő 4. ábra szemlélteti.

Vezető – beosztott kapcsolat Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz

Feladat strukturáltsága Strukt. Strukt.

NemStukt.

NemStukt. Strukt. Strukt.

NemStukt.

NemStukt.

A vezető hatalmi helyzete Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge

4. ábra Fiedler féle kontingencia elméleti modell

A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára kedvező, ill.

kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben

(pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.

Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő

megállapításhoz vezettek:

- Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a

munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.

- Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró-vezetés várnak el. Az ezzel kapcsolatos

nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy

nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani;

- Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés

csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani

a teljesítés akadályait.

- Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak képesek növelni beosztottjaik elégedettségét

és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és

megfelelő jutalmakat tudnak biztosítani.

A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek,

továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.

alacson

y

magas

TELJESÍTMÉ

NYFeladat orientált

Kapcsolat orientált

3.1.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell

Ezen elmélet alapján a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A vezetői

tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési stílus meghatározó

szituációs tényezője, a beosztottak érettsége.

Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó vállalni a

felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget bizonyos munkafeladatra

vonatkoztatva határozza meg.

Az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A munkában való

jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik, a pszichológiai érettség pedig a magabiztosságra

és a felelősségvállalási készségre vonatkozik

5. ábra Hersey - Blanchard szituációs modellje

A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok

eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött, pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata

érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.

A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat és kapcsolatorientált dimenziókban történik. Négyféle

vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd haranggörbe).

Előíró (Telling, S1) a vezető pontosan megmondja mit. mikor, hogyan kell tenni;

Magyarázó (Selling, S2) a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait;

Bevonó (Participating, S3) a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató

magatartást tanúsít;

Delegáló (Delegating, S4) szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas, elkötelezett

beosztottak számára.

Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus

kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a vezetési stílus

kérdésében.

3.1.3.3 Vroom - Yetton féle modell

Ez modell a vezetés egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési stílus központi,

meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői: a döntés

minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a

probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim

elfogadnék-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a

legjobb megoldásról). Minden kérdésre igen és nem adható, igy kialakul egy döntési fa, melynek végpontjain

az alkalmazás szempontjából legeredményesebb stílusok vannak feltüntetve.

Öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra épülőig.

- Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján;

- Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése

során;

- Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi

a döntése során;

- Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;

- Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a

megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén

valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, további előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott

vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.

3.1.3.4 Evans - House út- cél elmélete

Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási rendszert

mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire tisztázott a

beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét nagymértékben

pozitívan befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük.

Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak:

Előíró vezetés:

pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok betartását. (9.1 stílus az Ohio State

University modellben.);

Támogató vezetés:

barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben (1.9-hez hasonló);

Bevonó vezetés:

megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük;

Eredményorientált vezetés:

kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó

teljesítményében.

A figyelembe vett szituációs tényezők: a beosztottak jellemzői (külső vagy belső irányítottságuk, és

képességeik), és a beosztottakra ható környezeti tényezők (a munkakör jellemzői, formális hatalmi struktúra,

a munkacsoport).

A szituációs tényezők függvényében alkalmazott vezetési stílus révén a vezető megkísérli befolyásolni a

beosztottak észleléseit, motivációját. Eredménye a szerepek tisztázottsága, a célokkal kapcsolatos elvárások

megértése, elégedettség és magas szintű teljesítmény.

House szerint különböző szituációkban ugyanannak a vezetőnek más-más stílust kell alkalmaznia. A

kiválasztás, hogy a lehetségesek közül egy adott döntési helyzetben melyik a leghatékonyabb vezetési stílus,

egy döntési fa segítségével ábrázolt helyzetértékelésen alapszik.

Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt elméletek nem adnak ugyan egyértelmű eligazítást az

eredményes vezetési stílust illetően, de segítenek az egyes vezetőknek saját helyzetük megítélésében, és

lehetőséget biztosítanak a választásra. A szervezetekben zajló változások, pl. technológiaváltás idején meg

kell vizsgálni, hogy az milyen hatást fog gyakorolni a vezetési rendszerre, milyen új követelményeket fog

támasztani. A menedzsmentfejlesztési programok, tréningek keretében a megcélzott viselkedés, stílus

tanulható, fejleszthető.

További irodalom:

P. E. Torgersen - I. T. Weinstock: A vezetés integrált felfogásban, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest,

1979.

Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998.

SZOLGÁLTATÁSMENEDZSMENT

A munkamegosztás történelmi fejlődési folyamatának legújabb kori szakaszát jellemzi a szolgáltatási tevékenységek önállósulása, dinamikus növekedése, a gazdaság harmadik szektoraként való kifejlődése.1

A magyar gazdaság fejlődése szempontjából kulcskérdés a szolgáltatások, az infrastruktúra elmaradottságának felszámolása. Enélkül nem lehetséges a korszerű nemzetközi munkamegosztásba való hatékony bekapcsolódás, a fejlett országokhoz egyenrangú társként való csatlakozás.

Az előadás, a tercier szektorra, mint egységes szektorra kívánja ráirányítani a figyelmet.

A szolgáltatások fejlődésének szakaszai:

1. Az „ Élenjáró fejlesztés” időszaka a XIX. század. 2. felétől az I. világháborúig terjedt.

2. Az „Együttjáró fejlesztés” időszaka a két világháború között jelentkezett.

3. A „Követő fejlesztés” időszaka a II. világháború után kezdődött és az 1980-as évek végéig tartott.

4. Az „Elöljáró – felzárkózó fejlesztés” időszaka az 1980-as évek végén kezdődött, és napjainkban is tart, aminek célja: a modern piacgazdaság megteremtése a tercier szektorban is.

A szolgáltatások általános érvényű és a legkülönfélébb körülmények között érvényesülő meghatározása mind a nemzetközi, mind pedig a hazai viszonylatban még várat magára.

A szolgáltatások definícióját a tevékenységi oldalról közelítve lehet a legszemléletesebben megadni. Eszerint:

1 Szinonim fogalomhasználat:

• Tercier szektor

• Infrastruktúra

• Maradék szektor (Residual Sector)

A szolgáltatás olyan tevékenységek eredménye, amelyek lehetővé teszik valamely személy, tárgy, ismeret, folyamat állapotának fenntartását, továbbítását, tárolását, kiegészítését, fejlesztését, átalakítását anélkül, hogy annak alapvető jellege megváltozna.

A SZOLGÁLTATÁS KATEGÓRIA 4 FÉLE HASZNÁLATA GERSHUNY ÉS MILES SZERINT:

1. Szolgáltató ágazatok (Service – Industries)

2. Szolgáltatások, mint termékek (Service – Products)

3. Szolgáltatási foglalkozások (Service – Occupations)

4. Szolgáltatási funkciók (Service – Functions)

A szolgáltatás eredménye általában

– nem készletezhező,

– anyagi-tárgyi testetöltő új termék nem jön létre,

– a tevékenység közvetlenül elégíti ki a társadalom tagjainak személyes, vagy a társadalom egészének közös igényeit, továbbá a termelés szükségleteit.

KÜLÖNBÖZŐ CSOPORTOSÍTÁSOK LÉTEZNEK A SZAKIRODALOMBAN, AMIK KÖZÖTT A KÜLÖNBÖZŐSÉG OKA LEGFŐKÉPPEN A CSOPORTKÉPZÉSI CÉLOK (SZAKMAI, SZERVEZETI, STATISZTIKAI SZÁMBAVÉTELI, VEZETÉSI STB.) JELLEGÉBŐL ADÓDIK. ENNEK SZELLEMÉBEN A SZOLGÁLTATÁSOKAT A KÖVETKEZŐ HÁROM SZEMPONT SZERINT FOGLALHATJUK RENDSZERBE:

A szolgáltatási tevékenység oldaláról szemlélve képezhetünk csoportokat.

Osztályozhatjuk a szolgáltatásokat marketing szemlélettel.

A szolgáltatások társadalmi és gazdasági szerepe alapján végezhetünk vizsgálatokat.

A szolgáltatási tevékenység oldaláról Browning – Singelmann csoportosítása, szektoriális osztályozása:

1. Kitermelés

1. Mezőgazdaság, Halászat, Erdőgazdálkodás

2. Bányászat

2. Feldolgozás

3. Élelmiszeripar

4. Építészet5. Textilipar6. Fémipar7. Gépipar

8. Vegyipar

9. Egyéb termékgyártás

10. Közművek

3. Elosztó szolgáltatások

11. Szállítás és raktározás

12. Távközlés

13. Nagykereskedelem

14. Kiskereskedelem

4. Termelői szolgáltatások

15. Bank, Hitel, Egyéb Pénzügyi

16. Biztosítás

17. Ingatlan

18. Engineering és Építészeti

19. Számlázás és Könyvelés

20. Egyéb üzleti

21. Jogi

5. Társadalmi szolgáltatások

22. Orvosi és Egészségügyi

23. Kórházak

24. Oktatás

25. Jóléti és vallási

26. Nonprofit szervezetek

27. Postai

28. Kormányzás

29. Szakértői és Szociális

6. Személyi szolgáltatások

30. Háztartási

31. Szállodák, Lakóhelyek

32. Éttermek, Italboltok

33. Javító

34. Mosoda, Vegytisztítás

35. Fodrászat, Kozmetika

36. Szórakoztatási, Üdülési

37. Személyi

MARKETINGSZEMLÉLETŰ OSZTÁLYOZÁS, A MARKETING ISMÉRVEI SZERINT:

1. Fogadott szolgáltatások,

amelyek az ügyfél/fogyasztó napi igényeit kielégítő, a szolgáltató intézményeihez kötődő szolgáltatások. Ennek megfelelően az ügyfél/fogyasztó és a szolgáltató szoros, összetett kapcsolatban van egymással, az eredmény tárgyiasul. Pl. javítás, szállodaipar, személyszállítás.

2. Szakmai szolgáltatások

esetében az adott szolgáltató cég vagy személy szakértői tevékenységéről van szó. Az ide

tartozó szolgáltatásoknál alapkövetelmény az ügyfél/fogyasztó igényeinek a legmesszebb-

menő figyelembevétele. Pl. egészségügy, oktatás, tanácsadás.

3. Műszaki szolgáltatások

főként a beruházási javak értékesítéséhez szervesen kapcsolódó szolgáltatástípust jelentenek. Ezeknél a szolgáltatásfajtáknál az érintett felek kapcsolata szoros éskölcsönös, jellemző területei pl. a mérnöki tevékenységek, ellenőrzési eljárások alkalmazása, adatbankok létrehozása és karbantartása.

4. Birtokbavételi szolgáltatások

az élet különböző területeit érintő szolgáltatások. A szerteágazó jelleg mellett a csoport homogenitását a tevékenységek céljának azonossága adja. Ezen szolgáltatásoknál az ügyfél/fogyasztó számára az eredmény azt jelenti, hogy valaminek a birtokosává, használójává válik a szolgáltatási folyamatban. Pl. bérlet, bank, biztosítás.

A SZOLGÁLTATÁSOK A TÁRSADALMI ÉS GAZDASÁGI SZEREP ALAPJÁN A KÖVETKEZŐ CSOPORTOKBA SOROLHATÓK:

1. Orientációs szolgáltatások:

Banki, pénzügyi,

Céginformációs,

Marketing,

Közvélemény-kutatási

2. Termelő szolgáltatások:

Oktatás,

Tudományos – kutatási,

Műszaki – tudományos,

Vízügyi stb.

3. Transzformációs szolgáltatások:

Termelésben kapcsolat létrehozása és minden „mozgatási” tevékenység,

Közlekedési,

Kereskedelmi,

Hírközlési,

Posta,

Idegenforgalom stb.

4. Fenntartó szolgáltatások:

Környezetvédelmi, Közigazgatási, Államigazgatási, Jogi, Honvédelmi, Fodrász –Kozmetikus, Szerviz stb.

5. Regeneráló szolgáltatások:

Egészségügyi, Ipari javító, Biztosító, Tisztító,

Takarító stb.

6. Ellátó szolgáltatások:

Településgazdálkodási, Kommunális, Lakás, Ügyviteli, Számviteli, Tolmácsolás, Humán-tanácsadás stb.

7. Egyéb szolgáltatások:

Sport, Közművelődési, Kulturális, Szórakoztatás, Számítástechnika alkalmazása stb.

A SZOLGÁLTATÁSOK STATISZTIKAI SZÁMBAVÉTELE, CSOPORTOSÍTÁSA ALAPJÁT KÉPEZI AZ INTERNATIONAL STANDARD INDUSTRIAL CLASSIFICATION (ISIC) = A GAZDASÁGI TEVÉKENYSÉGEK SZABVÁNYOS NEMZETKÖZI BESOROLÁSA, AMELY SZERINT A SZOLGÁLTATÁSI TEVÉKENYSÉGEK JEGYZÉKÉNEK (SZTJ) OSZTÁLYAI A TELJESSÉG IGÉNYE NÉLKÜL AZ ALÁBBIAK:

101 Ipari szolgáltatások202 Építőipari szolgáltatások303 Mezőgazdasági szolgáltatások405 Közlekedési szolgáltatások406 Posta és távközlési szolgáltatások507 Belkereskedelmi szolgáltatások508 Külkereskedelmi szolgáltatások609 Vízgazdálkodási szolgáltatások710 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások711 Személyi és háztartási szolgáltatások712 Üzleti szolgáltatások

713 Pénzügyi szolgáltatások714 Lakás- és településgazdálkodási szolgáltatások816 Társadalombiztosítási szolgáltatások817 Egészségügyi szolgáltatások818 Oktatási szolgáltatások819 Kulturális szolgáltatások821 Sport szolgáltatások922 Tudományos kutatás, kisérleti fejlesztés923 Államigazgatási és egyéb közösségi szolgáltatások

Az új magyar statisztikai rendszer – az ENSZ és EU osztályozási rendszereihez való szoros kötődése

következtében – lehetővé fogja tenni a hazai és nemzetközi helyzet közvetlenebb összehasonlítását, miszerint a

Szolgáltatások Jegyzéke a szolgáltatásokat az alábbi 20 osztályba sorolja:

01 Mezőgazdasági, vad- és erdőgazdálkodási szolgáltatások02 Halászati szolgáltatások03 Bányászati szolgáltatások04 Feldolgozóipari szolgáltatások05 Villamosenergia-, gáz-, hő- és víz szolgáltatások06 Építőipari szolgáltatások07 Kereskedelem; közúti jármű és közszükségleti cikk javítása, karbantartása08 Szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás09 Szállítás, raktározás, posta és távközlés10 Pénzügyi szolgáltatás és kiegészítő szolgáltatásai11 Ingatlanügyletek, bérbeadás12 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások13 Kutatás, kísérleti fejlesztés14 Gazdasági tevékenységet segítő szolgáltatás15 Közigazgatás; kötelező társadalombiztosítás16 Oktatás17 Egészségügyi és szociális ellátás18 Egyéb közösségi, társadalmi és személyi szolgáltatások19 Szórakoztató, kulturális és sport szolgáltatások20 Egyéb szolgáltatások

Szolgáltatások mozgástere a piac. A szolgáltatások és a piac kapcsolatában az alapkategóriák (lásd: 1. ábra):

A piaci jelenségek összességeTermék/szolgáltatás-forgalomEladóhely, ügyfélforgalmi hely, ügyfélszolgálati iroda, Call Center stb.

A szolgáltatásmenedzsment feladata:

A piac meghatározása (HOVÁ?)A szegmentáció2 alapjául szolgáló ismérvek pontosítása (KINEK?)A szegmentumok kialakítása (HOGYAN?)A szegmentumok elemzése (JÓ LESZ ÍGY?)

A piaci szegmentumok meghatározásánál az alábbi

2Szegmentáció: a piacfelosztás.

Szegmens: az egyes szolgáltató cégek által megnyert fogyasztók/ügyfelek összessége.

1.PIACI JELENSÉGEK

ÖSSZESSÉGE

kérdésekre kell megtalálni a választ:Kinek a szolgáltatója a cég:

Hercegnek?Koldusnak?

Mi jellemzi a fogyasztóit? Elitbe vagy a tömegbe tartozik.Hatalma van vagy kiszolgáltatott.Önbizalom vagy kételkedés a sajátja.Lelki függetlenség vagy –függőség a tulajdonsága.

A szolgáltatónak ismernie kell önmagát. Mik a jellemző tulajdonságai:

Király a piacon vagy kéregető?Elitbe tartozik vagy egy a sok közül?Hatalma van vagy kiszolgáltatott?Önbizalma lehet vagy kételkedéssel él?Független vagy függelmi viszonyban van?

A piac, a piaci szegmentum pontos ismeretében alakíthatja ki a szolgáltató cég a stratégiáját, működhet hosszútávon eredményesen. Pontosan tisztában kell lennie a saját erősségeivel, gyengeségeivel, szükséges megismernie a piaci lehetőségeit és a versenytársak által támasztható veszélyeket. Fontos feladat a piac állandó követése, valamint a folyamatos önvizsgálat és javítás, fejlesztés a szolgáltató teljes rendszerében.

2.TERMÉK/

SZOLGÁLTATÁS-FORGALOM

3.ELADÓ-,

SZOLGÁLTATÓ-HELY

1. ábra