STUDI HUMAN SERVICES ORGANIZATION (HSO)

DALAM PEMENUHAN KEBUTUHAN MASYARAKAT

DI KOTA BANDUNG

Oleh:

Dr. Sintaningrum, Dra., MT.

Tommi Setiawan, SIP., M.Si.

Ramadhan Pancasilawan, S.Sos., M.Si.

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN

TAHUN 2011

\

LEMBAR IDENTITAS DAN PENGESAHAN

1. a. Judul Penelitian : Studi Human Services Organization

(HSO) Dalam Pemenuhan Kebutuhan

Masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat

b. Bidang Ilmu : Sosial

c. Kategori Penelitian **) : I

2. Ketua Peneliti

a. Nama lengkap dan gelar : Dr. Sinatningrum, Dra., MT.

b. Jenis Kelamin : Perempuan

c. Golongan pangkat dan NIP : IV a / 19690113 199203 2 001

d. Jabatan fungsional : Lektor Kepala

e. Jabatan structural : Ketua Prodi S2 Administrasi Publik

f. Fakultas/Jurusan : FISIP/Ilmu Administrasi Negara

g. Pusat Penelitian :

3. Jumlah Anggota Peneliti : 3 orang a. Nama Anggota Peneliti I : Tomi Setiawan, S.IP., M.Si

NIP : 19760517 200312 1 002 Pangkat/Gol : Penata/III B

b. Nama Anggota Peneliti II : Ramadhan Pancasilawan, S.Sos., M.Si. NIP : 19820626 200912 1 004 Pangkat/Gol : Asisten Ahli/III b

4. Lokasi Penelitian : Kota Bandung 5. Kerjasama dengan Institusi

Lain : -

6. Lama Penelitian : 6 bulan 7. Biaya yang diperlukan : Rp. 5.000.000,00 J u m l a h Rp 5.000.000,00

Terbilang (Lima Juta Rupiah)

Bandung, Oktober 2011

Mengetahui :

Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik Universitas Padjadjaran,

Prof. Dr. H. A Kartiwa, Drs., SH, MS.

NIP. 19620318 198603 1 002

Ketua Peneliti,

Dr. Sinatningrum, Dra., MT.

NIP. 19690113 199203 2 001

Menyetujui :

Ketua Lembaga Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat

Universitas Padjadjaran,

Prof. Oekan S. Abdullah, MA. Ph.D.

NIP. 195405061981031002

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 3

1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian 3

1.4 Kontribusi Penelitian 4

1.5 Metode Penelitian 4

1.6 Lokasi dan Jadwal Pelaksanaan 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 9

2.1 Praktik Dalam Human Service Organization (HSO) 9

2.2 Hubungan/Kolaborasi HSO dalam Pemenuhan Kebutuhan 13

BAB III OBJEK PENELITIAN 18

BAB IV ISI DAN PEMBAHASAN 33

4.1 Human Service Organisation di Kota Bandung 33

4.2 Kolaborasi HSO di Kota Bandung dalam

Pemenuhan Kebutuhan Masyarakat 55

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 66

5.1 Kesimpulan 66

5.2 Saran 67

DAFTAR PUSTAKA 68

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Human Service Organizations (HSO) merupakan suatu wadah yang dibentuk

dengan tujuan untuk membantu masyarakat memenuhi kebutuhannya. Untuk

mempermudah proses pelayanan, sejumlah program disusun secara sistematis

sehingga dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan serta tepat sasaran. Dalam

melaksanakan programnya, setiap organisasi dihadapkan pada fungsi-fungsi

manajemen yang akan mengarahkan program agar sesuai dengan tujuan awal.

Berbeda dengan organisasi pada umumnya, HSO masih memiliki kendala dalam

melaksanakan fungsi manajemen, hal ini dapat disebabkan karena organisasi

pelayanan sosial sampai saat ini masih cenderung mengarah pada charity serta tidak

berlandaskan keuntungan (non profit oriented). Keadaan tersebut memungkinkan

adanya pengaruh yang cukup besar dalam proses pelayanan kepada masyarakat.

Di Indonesia, proses demokrasi yang berkembang selama ini telah membawa

perubahan penting dalam kehidupan organisasi sosial/HSO, Dengan adanya

kebebasan dasar warga negara, seperti berserikat, berkumpul dan menyatakan

pendapat telah menstimulasi berdirinya berbagai HSO yang memiliki visi dan misi

untuk memberikan pelayanan sosial kepada masyarakat.

Data yang diperoleh menurut Badan Pusat Statistik (BPS), HSO yang lebih

dikenal dimasyarakat dalam bentuk LSM telah tumbuh dari hanya berjumlah sekitar

10.000 di tahun 1996 menjadi sekitar 70.000 di tahun 2000. Fenomena ini sama

dengan yang terjadi di berbagai negara lainnya, di mana jumlah LSM telah meningkat

secara tajam. Karena itu tidak mengherankan, sebagaimana dikatakan Hadiwinata,

bahwa LSM telah menjadi "Sektor Ketiga", yaitu sektor publik yang mengedepankan

kepedulian sosial atau personal. Sektor Pertama adalah sektor negara atau pemerintah

yang berkewajiban menjamin pelayanan bagi warga negaranya dan menyediakan

kebutuhan sosial dasar, sedangkan Sektor Kedua adalah sektor swasta yang terdiri

dari kalangan bisnis dan industrial yang bertujuan mencari penghidupan dan

1

menciptakan kekayaan. Sebagai Sektor Ketiga, maka LSM/HSO beroperasi di luar

pemerintah dan pasar.

Tugas HSO adalah melaksanakan usaha kesejahteraan sosial atau memberikan

pelayanan kesejahteraan sosial kepada individu, kelompok, keluarga, dan masyarakat

yang menyandang masalah sosial atau sebagai “Human Service Organization”. Untuk

mengadakan perubahan-perubahan sikap dan tingkah laku serta meningkatkan

kemampuan klien agar dapat memecahkan masalah yang dihadapi dan melaksanakan

fungsi sosialnya secara wajar. Usaha kesejahteraan sosial yang dilakukan oleh

organisasi sosial ditujukan untuk mewujudkan, memelihara, memberi, memulihkan

dan mengembangkan usaha kesejahteraan sosial bagi para penyandang masalah

sosial.(Soemardhi H.S, 1996:38)

Untuk melaksanakan tugas seperti disebutkan di atas, organisasi sosial

mempunyai berbagai fungsi. Adapun fungsi organisasi sosial terutama dalam rangka

ikut membantu pemerintah atau berpartisipasi dalam melaksanakan pembangunan

sosial dalam bidang kesejahteraan sosial dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Fungsi organisasi sosial yang bergerak dalam rangka pelaksanaan pembangunan

bidang kesejahteraan sosial yang mengarah pada usaha kesejahteraan sosial yang

bersifat pencegahan atau preventif dan pengembangan atau promotif dan

perubahan-perubahan sosial yang terarah dan terencana dengan sasaran

garapannya yaitu potensi dan sumber-sumber kesejahteraan sosial, keluarga dan

lingkungan sosial.

2. Fungsi organisasi sosial yang bergerak di bidang kesejahteraan sosial untuk

terciptanya kondisi sosial dari sasaran garapan penyandang sosial atau klien agar

dapat memiliki kembali dari rasa harga diri dan kepercayaan diri sehingga dapat

menjalankan fungsi sosialnya secara wajar dalam kehidupan masyarakat, dengan

usaha kesejahteraan sosial yang bersifat preventif, rehabilitatif, sosialisasi dan

bantuan sosial.

Fungsi organisasi sosial dalam rangka melaksanakan tugasnya tidak akan

terlepas dari upaya untuk menggali dan menghimpun potensi dan sumber dana

masyarakat serta partisipasinya. Bahkan bagaimana HSO tersebut dapat berkolaborasi

2

dengan stakeholder lainnya untuk menciptakan pelayanan yang dapat memenuhi

kebutuhan masyarakat. selama ini fungsi yang dilakukan antara pemerintah, swasta

dan masyarakat (yang didalamnya adalah HSO) masih berjalan masing-masing, dan

belum ada pola kolaborasi yang sinergis dalam memberikan pelayanan sosial untuk

pemenuhan kebutuhan masayrakat.

1.2 Rumusan Masalah

Oleh karena itu penelitian ini ingin melihat pemetaan HSO yang memberikan

pelayanan pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat dan akan

disusun Pola Kolaborasi HSO di Kota Bandung Jawa Barat. Maka rumusan masalah

dalam penelitian ini adalah:

1. Pemetaan HSO yang memberikan pelayanan pemenuhan kebutuhan

masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat

2. Bagaimana HSO berkolaborasi satu dengan yang lain dalam memberikan

pelayanan pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat

1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pemetaan HSO yang memberikan

pelayanan pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat, hingga

peneliti dapat melihat HSO yang berpotensi dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat

di Kota Bandung Jawa Barat. Kemudian penelitian ini diupayakan tersusun pola

kolaborasi antar HSO di Kota Bandung Jawa Barat dalam pemenuhan kebutuhan

masyarakat di Kota Bandung Jawa Barat. Hingga dapat memberikan masukan bagi

pemerintah Kota Bandung Jawa Barat dalam menyusun kebijakan khusus mengenai

pemenuhan kebutuhan masyarakat.

Kegunaan/manfaat penelitian ini berupaya memberikan masukan kepada

lembaga pemerintah maupun non pemerintah dalam meningkatkan kesejahteraan

masyarakat melalui peningkatan peran HSO melalui pemetaan pola kolaborasi HSO

untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

3

1.4 Kontribusi Penelitian

Penelitian ini memiliki keunikan yaitu melihat fungsi HSO dalam pemenuhan

kebutuhan masyarakat hingga tersusun pemetaan HSO serta pola kolaborasi antar

HSO. Serta ada upaya untuk memberikan masukan mengenai pola pelayanan kepada

HSO dan pemerntah dalam memberikan pelayanan pemenuhan kebutuhan masyarakat

. Hasil dalam penelitian ini adalah tersusunnya suatu pola kolaborasi HSO di

Kota Bandung Jawa Barat, hingga ada teridentifikasi fungsi dan peran dari masing-

masing HSO di Kota Bandung Jawa Barat dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat.

Kemudian hasil penelitian ini dapat diterbitkan dalam jurnal ilmiah baik lokal maupun

internasional seperti Jurnal Kebijakan, Kependudukan, Humaniora, atau jurnal di Luar

Negeri. Apabila memungkinkan hasil penelitian ini akan disemianrkan yang akan

melibatkan stakeholder yang memiliki kepentingan dalam pemberdayaan masyarakat

dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat dengan tujuan utama untuk mensejahterakan

masyarakat.

Penelitian tentang “Studi Human Services Organization (HSO) Dalam

Pemenuhan Kebutuhan Masyarakat Di Kota Bandung” merupakan penelitian

deskriptif guna memahami peran HSO di Kota Bandung dalam pemenuhan

kebutuhan masyarakat.

1.5 Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, yang bertujuan untuk

mendeskripsikan peran lembaga dan juga kolaborasi antar HSO di Kota Bandung

dalam memeberikan pelayanan pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung.

Sumber data primer penelitian ini adalah HSO di wilayah Kota Bandung.

Sumber data sekunder adalah data-data atau arsip yang terkait dan sesuai dengan

kebutuhan penelitian. Dalam penelitian ini, peneliti mengumpulkan data kualitatif

yang dikumpulkan dari hasil wawancara mendalam dengan HSO yang melakukan

peran pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung. Untuk melengkapi kajian

ini di lakukan pula penelusuran berbagai kebijakan dan dokumen yang terkait dengan

kajian ini.

Peneliti menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut :

1. Data hasil penelitian diperoleh langsung dari lapangan, melalui:

4

(1) Teknik wawancara, dalam hal ini teragi menjadi dua bagian yaitu wawancara

secara mendalam (Indepth Interview), adalah kegiatan pengambilan data

dilapangan melalui suatu rangkaian perencanaan yang matang yaitu upaya

penulis secara terencana sejak awal untuk menentukan terlebih dahulu

beberapa hal seperti halnya ‘informan kunci/pangkal’, topik wawancara sudah

tersusun dalam pedoman wawancara mengenai peran HSO dalam pemenuhan

kebutuhan manusia. Serta kesepakatan tentang waktu dan tempat pelaksanaan

kegiatan wawancara mendalam yang dilakukan bersama-sama antara penulis

dengan calon informan. Data melalui teknik wawancara mendalam ini

dimaksudkan untuk mencapai pemahaman yang lebih mendalam dan lebih

komprehensif terhadap data yang telah diperoleh dengan menggunkan teknik

pengamatan. Sedangkan teknik yang kedua, pengumpulan data melalui teknik

wawancara biasa, yaitu kegiatan pengumpulan data di lapangan melalui

wawancara dan diskusi-diskusi sesaat dengan pelaku HSO pemenuhan

kebutuhan di Kota Bandung. Wawancanra ini dilakukan dalam kesempatan-

kesempatan tertentu secara spontan. Dengan kata lain, kegiatan pengumpulan

data dengan menggunakan teknik wawancara biasa tersebut sama sekali tidak

direncanakan sebelumnya. Wawancara seperti ini biasanya diawali dan

diselingi dengan materi pembicaraan lainnya yang dapat dikembangkan

sendiri oleh penulis sesuai dengan keadaan sekitar atau situasi setempat

(2) Observasi, adalah pengamatan sistematik dan terencana untuk memperoleh

data yang dikontrol validitas dan reabilitasnya. Peneliti dalam observasi adalah

sebagai pengamat penuh (Creswell 2002: 140) yaitu mengamati berpartisipasi

dan hanya melakukan kegiatan pengamatan pada fokus masalah dan hal yang

berkaitan dengannya. Peristiwa yang diobservasi meliputi:

a. Kondisi sosial, budaya dan ekonomi masyarakat

b. Upaya-upaya yang dilakukan oleh HSO dan kolaborasi yang dilakukan

daam pemenuhan kebutuhan masyarakat di Kota Bandung

2. Data Sekunder adalah berupa informasi yang tidak diperoleh dari lapangan

langsung, melainkan diperoleh dari sumber-sumber lain yang mempunyai

kontekstualitas yang sama melalui :

5

(1) Studi Dokumentasi yaitu mempelajari dokumentasi yang berhubungan dengan

peran HSO dan kolaborasi diantara mereka dalam pemenuhan kebutuhan

masyarakat di Kota Bandung

(2) Studi Kepustakaan yaitu pengumpulan data dengan cara membaca buku-buku

dan karya tulis yang bersifat ilmiah untuk mendapatkan pengetahuan yang

sesuai yang dapat mendukung penelitian atau mempelajari buku-buku atau

litaratur yang berkaitan dengan topik penelitian sebagai landasan teoritis.

Validasi data sangat diperlukan dalam penelitian dengan menggunakan

metoda kualitatif. Hal ini diperlukan agar kesahihan, keandalan serta tingkat

kepercayaan data yang terkumpul menjadi terjaga.Validitas dan reliabilitas data perlu

diuji melalui teknik pemeriksaan keabsahan data atau taktik menguji dan memastikan

temuan (Miles dan Huberman, 1992: 423-468). Penelitian ini menggunakan teknik

menguji dan memastikan temuan dengan memeriksa kerepresentatifan, yakni aspek

pemilihan informan yang mewakili masalah yang diteliti, memeriksa pengaruh

peneliti, memberi bobot pada bukti, membuat perbandingan atau pertentangan,

memeriksa makna segala sesuatu yang keluar, menggunakan kasus ekstrem,

menyingkirkan hubungan palsu, membuat replika temuan, mencari penjelasan

tandingan, memberi bukti yang negatif, serta teknik yang terakhir adalah

mendapatkan umpan balik dari informan. Teknik umum pengujian keabsahan data,

dilakukan dengan menggunakan teknik triangulasi.

Istilah triangulasi pertama kali digunakan oleh Denzin dalam Creswell (1994:

174): ”.... the term triangulation, a term borrowed from navigation and military

strategy, to argue for the combination of methodologies in the study of the same

phenomenon”. Triangulasi dilakukan meliputi empat hal pokok, yaitu triangulasi

data, triangulasi teori dan triangulasi metodologi serta triangulasi persepsi peneliti.

Melalui pemeriksaan ini diyakini bahwa fakta, data dan informasi yang berhasil

adalah dapat dipertanggungjawabkan dan memenuhi kesahihan serta kehandalan

penelitian.

Pengujian data dalam teknik triangulasi dapat dikatakan pula sebagai check,

re-check, dan crosscheck terhadap data yang diperoleh, teori, metodologi dan peneliti.

Dengan demikian triangulasi merupakan teknik pemeriksaan yang memanfaatkan

sesuatu yang lain di luar data yaitu untuk keperluan pengecekan sebagai pembanding

6

data. Triangulasi dapat dilakukan dengan sumber data peneliti atau pengamat lain.

Teknik triangulasi yang digunakan adalah teknik pemeriksaan yang memanfaatkan

penggunaan sumber (pengamatan, wawancara, studi kepustakaan dan arsip).

Kemudian anaslisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif

artinya penelitian ini bertujuan menggambarkan dan mendeskripsikan fenomena yang

ada saat penelitian dilaksanakan pendekatan penelitian ini menggunakan pendekatan

kualitatif, maka analisis data peneliti menggunakan analisis data kualitatif. Seperti

yang diungkapkan oleh Bogdan dan Taylor (Moleong 1990: 3) bahwa dalam

pengambilan data dengan kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan

data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang

dapat diamati sehingga memungkinkan peneliti memahami masyarakat dan

memandang mereka sebagaimana mereka sendiri mengungkap pandangan dunianya.

Analisa data merupakan proses penyusunan data agar dapat ditafsirkan melalui

penggolongan dalam pola, tema dan karakteristik tertentu, oleh karenanya untuk

mencapai hal tersebut diperlukan 3 langkah utama, yaitu :

1. Reduksi data dalam bentuk penyeleksian, pemfokusan, simplikasi,

pengabstraksian dan transformasi data mentah yang telah diperoleh gambaran

yang lebih tajam tentang hasil pengamatan dan juga memudahkan peneliti untuk

mencari data lain yang diperlukan.

2. Pengujian data, maksudnya adalah penyusunan informasi dengan sistematis agar

dapat akurat kesimpulan dan tindakan lebih lanjut dan untuk kelengkapan-

kelengkapan kegiatan tertentu atau disajikan dalam bentuk tabel.

3. Menarik kesimpulan, walapun sejak awal pengumpulan data telah dibuat

kesimpulan, namun kesimpulan tersebut masih bersifat sementara, masih

memerlukan penyempurnaan pada saat kata atau informasi bertambah.

( Miles dan Huberman, 1992 h. 16-21)

1.6 Lokasi dan Jadwal Pelaksanaan

Lokasi Penelitian adalah di Kota Bandung. Penelitian ini akan dilaksanakan

selama 6 bulan dimulai dari bulan Oktober tahun 2010 sampai bulan Februari 2011,

yang terbagi menjadi 3 bagian yaitu pra lapangan, lapangan(Pengiumpulan Data) dan

pasca lapangan (laporan)

7

1. Pra Lapangan: yaitu berupa: Dilaksanakan pada bulan Oktober 2010, kegiatan

ini melibatkan seluruh anggota peneliti dalam menyusun rencana penelitian

selanjutnya dan tahap penseleksian oleh tim penseleksi dari FISIP Unpad.

2. Pengumpulan Data: direncanakan pada bulan November dan Desember.

Kegiatan ini bertujuan mengambil data dari informan yang telah ditentukan

serta pemahaman situasi dan kondisi lapangan untuk menunjang hasil laporan

penelitian. Yang akan menjadi lokasi penelitian ini adalah HSO di Kota

Bandung yang memiliki peran dalam pemenuhan kebutuhan manusia.

3. Penyusunan Laporan: yaitu selama pengumpulan data di lapangan, juga kami

menyusun laporan secara bertahap. Karena menggunakan analisis kualitatif

maka, penyusunan laporan langsung dilakukan setelah data didapatkan di

lapangan. Maka seluruh rangkaian kegiatan dapat selesai pada bulan Februari

2011.

8

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Praktik dalam Human Service Organization (HSO)

Selama ini kita sealu dipusingkan dengan istilah Lembaga Swadaya

Masyarakat (LSM) dengan Human Service Organization (HSO). Dalam situs

Ensiklopedia Bebas, Wikipedia, Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) diartikan

sebagai sebuah organisasi yang didirikan oleh perorangan ataupun sekelompok orang

secara sukarela yang memberikan pelayanan kepada masyarakat umum tanpa

bertujuan untuk memperoleh keuntungan dari kegiatannya.

Dalam literatur lainnya pun dikatakan bahwa LSM atau sering juga disamakan

dengan organisasi sosial merupakan suatu koordinasi rasional kegiatan sejumlah

orang untuk mencapai tujuan umum melalui pembagian pekerjaan dan fungsi lewat

hirarki otoritas dan tanggungjawab (Schein).

Karakterisitik organisasi menurut Schein meliputi: memiliki struktur, tujuan,

saling berhubungan satu bagian dengan bagian yang lain untuk mengkoordinasikan

aktivitas di dalamnya.

Kettner (2002:xii) menjelaskan bahwa model praktik dalam manajemen

organisasi pelayanan sosial dibangun dalam konsep “excellence organization” dan

“internal consistency”. Excellence terkait dengan manajemen dalam organisasi

tersebut, maka dari itu jika berbicara organsasi maka harus berbicara komponen-

komponen yang membangun organisasi ketika melakukan perencanaan dan

implementasi dalam suatu harmoni antar sistem dan sub sistem, yang dapat

berkontribusi bagi produktifitas lembaga. Kemudian sistem-sistem di dalam lembaga

dibangun berdasarkan konsistensi dan kompatibel. Jika organisasi didesain sesuai

dengan misi dan pilosopi organisasi, dan jika pegawai didorong untuk m emiliki

performa pada level tertinggi dan mendukung serta memberikan pengharagaan

terhadap performa mereka, kemudian organisasi akan meraih keunggulan dengan

perkembangan yang konsisten sesuai yang direncanakan dalam stategi, jangka-

panjang, tujuan program, dan objektif.

9

Pemahaman tentang organisasi menjadi sama pentingnya dengan pemahaman

bidang keahliannya itu sendiri; dan menjadi dua bagian yang saling melengkapi. Jones

and May (1995;5), mengemukakan, bahwa:”An understanding of organizations is

relevant to workers’ concerns with both individual helping and social intervention,

and is essential to workers who conceptualise their work as combining these two

elements”. Jones and May bahkan menyebutkan, bahwa:”Oganizational

understanding is central to all areas of practice, including case work, group work,

and community work”. Melengkapi dukungan terhadap pentingnya pemahaman

organisasional, Hesenfield (dalam Tropman, Erlich, dan Rothman, 1992:35)

mengemukakan, bahwa ”To enhance their effectivenes, social workers must

understand the organizational parameters and dynamic which shape their role

performance and responses to client system”.

Kenyataan di Indonesia secara umum menunjukkan bahwa lembaga-lembaga

pelayanan sosial yang ada tidak mampu menjawab tantangan kebutuhan masyarakat

akan pelayanan sosial dan mengatasi masalah-masalah sosial yang semakin kompleks.

Salah satu penyebab utamanya adalah sangat lemahnya pengorganisasian khususnya

manajemen lembaga pelayanan sosial tersebut, yang masih berlandaskan aktivitas

karitas. Disisi lain, di berbagai negara, aspek manajerial dari lembaga pelayanan

sosial telah semakin mendapat perhatian, sehingga di La Trobe University, Melbourne

Australia; manajemen lembaga pelayanan sosial telah menjadi bidang studi tersendiri;

demikian pula semakin banyaknya buku literatur tentang manajemen lembaga

pelayanan sosial telah membuktikan kecenderungan tersebut.

Weinbach (1994:vii-7) menegaskan, bahwa: “Management is integral part of

social work practise. … The activities of management are a natural extension of the

knowledge, values, and skills possessed by social worker”. Dalam bagian lain

bukunya, Weinbach (1994:3), mengemukakan : ”…management consists of spesific

activies performed by social workers at all administrative level withiqw azn human

service organization. ..Wether a social worker ultimately assumes a position as a

manager in a course of his or her professional career (and most will), this person will

need to understand and to become competent in the management tasks of planning,

staffing, organizing, controling, and leading”.

10

Untuk mencapai organisasi yang unggul dalam memberikan pelayanan yang

efektif dan efesien maka organisasi harus memiliki manajemen yang laing baik, sesuai

yang dikatakan Kettner (2002:xii) bahwa oganisasi harus memiliki manajemen

strategi yang tertuang dalam strategi-strategi hingga objektif lembaga.

Manajemen strategi adalah proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan

menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan

organisasi dalam jangka panjang. Menurut Goerge Terry dalam Nawawi (2000:36)

menjelaskan “manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan

sebelumnya dengan menggunakan bantuan orang lain”. Kemudian Mary Porker Follet

dalam Nawawi (2000:36) menyatakan “manajemen adalah seni dalam menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain”.

Demikian Drucker telah merumuskan pengertian bahwa: “Manajemen adalah

kegiatan spesifik dalam menggerakan sejumlah orang agar berlanghsung efektif

dalam mencapai tujuan dan organisasi menjadi produktif:. Kemudian ada pula

pendapat yang menyatakan bahwa: “Manajemen adalah kemampuan membuat orang

lain melakukan kegiatan tetentu atau bekerja sesuai tujuan organisasi, dengan

mengajak danmenggerakannya aga bekerja sama secara efektif dan efesien”

Dari beberapa pengertian tesebut dapat dijelaskan manajemen merupakan

kemampuan pimpinan (manajer) dalam mendayagunakan orang lain melalui kegiatan

menciptakan dan mengembangkan kerjasama dalam mencapai tujuan organisasi

secara efektif dan efesien. Kemudian dari pengertian manajemen yaitu proses

perencanaan, perngorganiasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan anggota

organisasi dan mempergunakan sumber-sumber daya organisasi lainnya, agar

mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, tujuan organisasi ini ditetapkan

sesuai dengan misi organisasi yang telah ditentukan.

Sedangkan Kettner (2002:10) menjelaskan bahwa manajemen strategi dalam

organisasi pelayanan sosial dilandasi oleh pengetahuan, skill, dan nilai-nilai. Seperti

yang tergambar dalam gambar berikut:

11

Kemudian jika dikaitkan dengan manajemen strategik maka dari setiap

lingkungan merupakan upaya dai pencapaian tujuan lembaga sesuai misi lembaga,

yang tertuang dalam visi dan misi dalam konteks kepemimpinan dan goals serta

objectives. Organisasi yang unggul dalam memberikan pelayanan yang efektif dan

efesien maka organisasi harus memiliki manajemen yang paling baik, sesuai yang

dikatakan Kettner (2002:xii) bahwa oganisasi harus memiliki manajemen strategi

yang tertuang dalam strategi-strategi hingga objektif lembaga.

Tugas HSO adalah melaksanakan usaha kesejahteraan sosial atau memberikan

pelayanan kesejahteraan sosial kepada individu, kelompok, keluarga, dan masyarakat

yang menyandang masalah sosial atau sebagai “Human Service Organization”. Untuk

mengadakan perubahan-perubahan sikap dan tingkah laku serta meningkatkan

kemampuan klien agar dapat memecahkan masalah yang dihadapi dan melaksanakan

fungsi sosialnya secara wajar. Usaha kesejahteraan sosial yang dilakukan oleh HSO

ditujukan untuk mewujudkan, memelihara, memberi, memulihkan dan

mengembangkan usaha kesejahteraan sosial bagi para penyandang masalah

sosial.(Soemardhi H.S, 1996:38)

Untuk melaksanakan tugas seperti disebutkan di atas, organisasi sosial

mempunyai berbagai fungsi. Adapun fungsi organisasi sosial terutama dalam rangka

ikut membantu pemerintah atau berpartisipasi dalam melaksanakan pembangunan

sosial dalam bidang kesejahteraan sosial dapat dijelaskan sebagai berikut:

Keterangan:

1. L ingk 1: Solid gounding in management

theory

2. Lingk 2: Ongoing development of management knowledge and leadership skills

3. Lingk 3: Commitment to professional values and ethical pactices

4. Lingk 4: Commitment to the organization’s mission and philosophy

5. Lingk 5: Terdiri dari Managing the organizations; Managing personal; managing finance; dan managing information

1

2

3

4

5

12

3. Fungsi organisasi sosial yang bergerak dalam rangka pelaksanaan pembangunan

bidang kesejahteraan sosial yang mengarah pada usaha kesejahteraan sosial yang

bersifat pencegahan atau preventif dan pengembangan atau promotif dan

perubahan-perubahan sosial yang terarah dan terencana dengan sasaran

garapannya yaitu potensi dan sumber-sumber kesejahteraan sosial, keluarga dan

lingkungan sosial.

4. Fungsi organisasi sosial yang bergerak di bidang kesejahteraan sosial untuk

terciptanya kondisi sosial dari sasaran garapan penyandang sosial atau klien agar

dapat memiliki kembali dari rasa harga diri dan kepercayaan diri sehingga dapat

menjalankan fungsi sosialnya secara wajar dalam kehidupan masyarakat, dengan

usaha kesejahteraan sosial yang bersifat preventif, rehabilitatif, sosialisasi dan

bantuan sosial.

Fungsi organisasi sosial dalam rangka melaksanakan tugasnya tidak akan

terlepas dari upaya untuk menggali dan menghimpun potensi dan sumber dana

masyarakat serta partisipasinya. Bahkan bagaimana HSO tersebut dapat berkolaborasi

dengan stakeholder lainnya untuk menciptakan pelayanan yang dapat memenuhi

kebutuhan masyarakat. selama ini fungsi yang dilakukan antara pemerintah, swasta

dan masyarakat (yang didalamnya adalah HSO) masih berjalan masing-masing, dan

belum ada pola kolaborasi yang sinergis dalam memberikan pelayanan sosial untuk

pemenuhan kebutuhan masyarakat.

2.2 Hubungan/Kolaborasi HSO dalam Pemenuhan Kebutuhan

Beberapa jenis organisasi, baik organisasi public, nonprofit, atau untuk

profit, selalu berkomitmen dan bekerjasama dengan organisasi dan arena lainnya

(kelompok, komunitas, dan pemerintah lokal). Afiliasi terjadi dapat disebabkan

oleh kesamaan ideologi, sistem, nilai maupun kelompok masyarakat. Afiliasi ini

terjadi sangat spesifik dan lebih formal, sebagai contoh, organisasi publik

memberikan mandat kepada kelompok-kelompok masyarakat untuk memberikan

pelayanan, dan kepada kelompok kepentingan yang dapat mengadvokasi terhadap

kebijakan sosial yang akan diciptakan. Organisasi nonprofit akan terlibat dalam

mengadvokasi kelompok yang membutuhkan pelayanan seperti orang-orang yang

tidak memiliki rumah. Organisasi for profit dengan komitmen untuk tanggug jawab

13

sosial akan berkontribusi dalam pemberian pelayanan dengan mendonasikan

sebagian profitnya kepada organisasi charity yang keduanya akan membentuk

afiliasi dalam berbagai alas an seperti alam hubungan religi, hokum, ekonomi dan

atau alasan-alasan politik.

O’connor (2009:14), menyebutkan bahwa dalam hubungan eksternal

organisasi dapat diilustrasikan dalam 4 bentuk, yaitu: (1) Asosiasi, (2) ideological

community, (3) franchising, (4) host relationship. Namun kategori ini tidak me

njadi kategori mutlak dalam melihat hubungan antar organisasi, bentuk hubungan

organisasi banyak yang blur, sebab organisasi memiliki jenis/pola hubungan yang

berbeda-beda dan memiliki banyak hubungan yang sulit untuk dipetakan.

1. Asosiasi

Kramer (1981) mendefinisikan asosiasi volunteer adalah “anggota dalam

organisasi yang biasanya memiliki tujuan sosial—sebuah “penyebab”—dan

biasanya mencari keuntungan bagi konstituennya”. Billis (1993) menyebutkan

asosiasi volunteer adalah “keompok orang yang menggamabrkan batas antara diri

mereka sendiri dengan orang lain yang bersama-sama untuk melihat dan mengatasi

masalah masalah orang, dan melakukan ‘sesuatu’”. Definisi ini terdengar sama

dengan definisi mengenai organisasi yang dilontarkan oleh O’connor yaitu suatu

struktur, partisipan, dan tujuan. Perbedaannya pada batas antara organisasi formal

yaitu organisasi yang didirikan berdasarkan landasan hokum dan disetujui oleh

lembaga hokum/pemerintah. Namun asosiasi valonteer dapat berjalan tanpa legal

formal secara hukum. Pada sisi lainnya organisasi asosiasi volunteer dapat secara

jelas terformalkan seperti National Association of Social Workers (NASW),

Child Welfare League of America (CWLA), American Association of

Retired Persons (AARP), American Association of Homes and Services for the

Aged (AAHSA). D a p a t d i j e l a s k a n b a h w a asosiasi volunteer adalah sangat

luas sebab mereka adalah ‘‘akar asli atau inti dari sector nonprofit” (Harris, 1998,

p. 144). Asosiasi volunteer bias memiliki anggota individu maupun organisasi,

terkadang, asosiasi memiliki anggota keduanya. Payung dari asosiasi adalah “asosiasi

nonprofit, dimana setiap anggota adalah untuk mereka sendiri dan mengestimasikan

bhawa setiap organisasi nonprofit menjadi paying bagi asosiasi’’ (Young, 2001, p.

290).

14

Untuk melihat hubungan organisasi masih sangat sulit kemudian tidak bias

hanya dibahas dalam satu bab buku saja. Dalam melihat hubungan organisasi tidak

bias melihat hanya pada satu bagian tertentu saja. Mereka memiliki tipologi

tersendiri dalam berhubungan dengan organisasi lainnya terutama dalam konteks

memberikan pelayanana. Hal ini dapat melintas batas antara organisasi, seperti

kerjasama dengan organisasi public, formal ataupun organisasi for profit. Bailey dan

Koney (2000) menjelaskan rangkaian asosiasi berawal dari (1) afiliasiyang kemudian

dialnjutkan oleh (2) federasi, asoasiasi, dan koaliasi, (3) konsorsium, network dan

saha gabungan, dan diakhiri dengan (4) merger, acqusisi, dan konsolidasi.

2. Ideological Communities

Relasi dengan ideological communities mungkin lebih rendah bentuk

kelembagaannya, tetapi mereka menggabungkan identitas budaya pada organisasi

dan menjadi alasan organisasi tersebut ada.

Religi atau masyarakat religi berafiliasi dengan pelayanan sosial atau

masyarakat memahami bahwa organisasi tersebut berafiliasi dengan masyarakat

religi tertentu. Secara tipikal organisasi ini dan tidak sama dengan organisasi

nonprofit, dan memiliki nama yang mengafiliasi pada religi tertentu, seperti

Lutheran Social Ministries atau Catholic Charities, sedangkan di Indonesia

berkembang organisasi yang berafiliasi pada agama tertentuseperti Dompet

Dhuafa, Rumah Zakat Indonesia, Lembaga TsuChi. Beberapa asumsi

dapat dibuat mengenai a f i l ias i keagamaan Beberapa agama

yang beraf i l ias i member ikan pe layana hanya dar i ke lompok

kepercayaan. Af i l ias i ini bahkan mener ima sumbangan da r i

masyarakat untuk membawa misi dan bahkan sangat sul i t

untuk membuat mereka menjadi “ re l igious” (Ellor, Netting, &

Thibault, 1999). Nantnya mereka akan memelihara afiliasi dengan kelompok

agama, symbol keagamaan yang dapat memegang makna perbedaan bagi

administrator, staf, dan konsumen (Netting, O’Connor, & Yancey, 2006).

3. Franchise/Waralaba

Banyak lembaga perwakilan dari organisasi internasional regional, nasional,

atau bahkan lokal. Oster mendefinisikan hubungan seperti waralaba diantara HSO

lokal sesuai dengan ciri-ciri sebagai berikut: ''(1) Menjadi franchiser transfer untuk

15

para pengguna waralaba dengan hak eksklusif untuk menggunakan merek dagang atau

menjual produk tertentu. Seringkali meskipun tidak selalu, hak ini diberikan atas

suatu wilayah tertentu. (2) Sebagai gantinya, franchisee (pengguna waralaba)

membayar kepada pemiliki waralaba dan mungkin harus setuju untuk membeli

persediaan atau bahan baru dari waralaba tersebut. (3) franchisor (pemilik waralaba)

memberikan bantuan beberapa franchisee, biasanya di permasalaha teknis, masalah

operasi, dan penerapan kontrol dalam pengoperasian. (4) Setiap sisa keuntungan dan

kerugian dari usaha diberikan kepada franchisee” yang berarti dapat masuk ke dalam

penyediaan layanan yang lebih (1992, hal 224).

Perawatan rumah (misalnya, Manor Care), konsumen mengharapkan kualitas

standar dari usaha waralaba, sama seperti mereka mengantisipasi bahwa hamburger

atau milkshake dari perusahaan waralaba di setiap kota di dunia akan sama. Meskipun

lembaga nirlaba mungkin tidak menganggap diri mereka sebagai waralaba, ada

teladan lama yang terbentuk seperti konsep waralaba yang berlaku. Oster menyatakan

''bahwa lebih dari setengah dari 100 organisasi nirlaba atas amal adalah organisasi

waralaba' '(1992, hal 226). Goodwill Industri dan Planned Parenthood, misalnya,

beroperasi dalam hubungan waralaba dengan kantor nasional. Goodwill Industries

memiliki 179 afiliasi di Amerika Serikat, sedangkan Planned Parenthood memiliki

171 (Oster, 1992, hal 225). afiliasi lokal dapat membayar organisasi nasional mereka

persentase dari anggaran mereka beroperasi di tukar untuk penggunaan logo dan

nama, dukungan teknis, dan berbagai kegiatan seperti lobi di tingkat nasional untuk

kebijakan yang relevan dengan kebutuhan instansi. Beberapa bab lokal dapat terlibat

dalam penggalangan dana bersama dengan badan-badan nasional, di mana dana

tersebut disalurkan oleh rumus untuk kelompok-kelompok lokal dan nasional.

Pembatasan ditempatkan pada waralaba sangat bervariasi

4. Hubungan Host

Layanan manusia dapat disampaikan oleh departemen, program, atau

individual terletak di dalam organisasi induk. Organisasi ini biasanya lembaga besar

yang memberikan layanan manusia atau mempekerjakan profesional membantu

sebagai bagian dari apa yang mereka lakukan, tapi yang tujuan utamanya bukan

pelayanan manusia. Oleh karena itu, organisasi induk bisa sistem layanan kesehatan,

pengaturan sekolah, militer, perusahaan komersial, atau organisasi lain di mana suatu

16

unit atau komponen memberikan pelayanan manusia. Dalam organisasi tuan rumah,

praktisi dipandang sebagai''tamu kelembagaan''(Auslander, 1996, hal 15). Klien

biasanya tidak datang untuk tujuan mendapatkan pelayanan manusia karena itu

bukanlah fungsi utama organisasi.

Namun, dalam proses penyediaan apa yang klien butuhkan, organisasi induk

mungkin terlibat praktisi atau unit pelayanan sosial untuk membantu dalam memenuhi

kebutuhan.

Tabel 2.1

Tipe Hubungan Organisasi

Tipe Deskripsi Contoh

Asosiasi People or organizations

that voluntarily associate

for a defined purpose;

includes membership

organizations and

grassroots associations

National Association of Social

Workers (NASW)

Child Welfare League of

America (CWLA)

American Association of

Homes & Services for the

Aged (AAHSA)

Ideological

Communities

Organizations that align with the ideologies and

values of religious,

ethnic, feminist, or other

communities

Catholic Charities (religious

affiliation)

Latino Nonprofit (ethnic

affiliation)

Women’s Shelter (feminist

affiliation)

Franchises Organizations that have a relationship with

regional or national

organizations and seek

to carry out the same

goals locally

Prevent Child Abuse

America The Alzheimer’s

Association The United Way

American Red Cross

YMCA

Host Organizations that house programs and services,

but do not view social

services as their only or

primary mission

Pelayanan Sosial di Rumah Sakit

Pelayanan Sosial di Sekolah

Sumber: O’Connor, 2009:21

17

BAB 3

OBJEK PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Dalam penelitian ini akan mengambil HSO hanya 4 buah yaitu:

1. Perkumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil (PUPUK)

Perkumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil atau disingkat PUPUK adalah

organisasi non profit, independen dan bersifat non politis yang memposisikan diri

sebagai organisasi yang bergerak dalam bidang pengembangan UK. PUPUK didirikan

untuk menjawab perlunya kegiatan pengembangan UK yang terintegrasi di semua lini

ekonomi. Melalui pendekatan yang integratif PUPUK berupaya untuk mendorong UK

agar mengoptimalkan peranannya. PUPUK lahir melalui sebuah proyek: Peningkatan

Industri Kecil, PIK-KADIN Jawa Barat, yang dimulai tahun 1979. Proyek ini

merupakan kerjasama dengan sebuah lembaga donor dari Jerman yaitu Friedrich-

Naumann-Stiftung (FNSt), pada tahun 1988 program PIK-KADIN Jawa Barat dilepas

dari KADIN Jawa Barat dan dilembagakan menjadi PUPUK, dengan badan hukum

PERKUMPULAN. Lembaga Perkumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil disahkan

Departemen Kehakiman Republik Indonesia melalui SK No. C2-765.HT01.03.TH88.

Dasar pemilihan badan hukum perkumpulan adalah dengan harapan PUPUK dapat

mengembangkan mekanisme demokratis dalam tubuh organisasinya. Anggota

perkumpulan adalah perorangan yang terdiri dari praktisi bisnis, aktivis LSM dan

perguruan tinggi serta individu yang menaruh perhatian pada UK.

Dalam menjalankan program-programnyam PUPUK Bandung didukung oleh

jaringan tenaga ahli yang berpengalaman di bidang UKM. Jaringan yang terbentuk ini

merupakan hasil akumulasi dari kegiatan yang sudah dilakukan PUPUK selama

hampir 17 tahun, tersebar sebagai individu maupun tenaga di perusahaan, perguruan

tinggi, lembaga pembina swasta mupun pemerintah. Untuk tenaga ahli yang ada di

PUPUK adalah :

18

Mukti Zaenal Asikin; Sebagai ketua PUPUK, Co-founder dan tenaga ahli One

Stop Center (OSS), dan Co-founder beberapa FORDA serta jaringan

organisasi di Indonesia. Beliau telah memainkan peranan penting dalam upaya

pengembangan dan kajian kegiatan dalam upaya memperbaiki lingkungan

usaha dengan bekerjasama dengan organisasi Internasional seperti :

Swisscontact, ZDH-Techno-net Asia, European Union Commission, Freidrich

Naumann Foundation, Canada Indonesia Technology Network, Plan

International, GTZ, World Bank, dan the New Zealand Embassy. Sejah tahun

1997, beliau telah bekerja di beberapa institusi dan organisasi Internasional

seperti Swisscontact, Kementrian negara Koperasi dan UKM, Asian

Development Bank (ADB), Regional Economic Development (RED), dan

Germany Technical Cooperation dengan tugas dan peran melakukan

pengembangan, monitoring, assistensi tehnik, dan desain, perencanaan, dan

implementasi berbagai program pengembangan UMKM.

Kawi Boedisetio; Sebagai wakil ketua PUPUK dan PUPUK Advisor. Beliau

juga adalah seorang konsultan/ instruktur/ pengajar independen dalam

berbagai kegiatan pengembangan UMKM dan pengembangan pasar. Dari

tahun 2000 sampai dengan sekarang, beliau bekerja sebagai Program Advisor

di Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT), the Center for Policy

Assessment of Local Competitiveness Development and Local Capacity

Building di Indonesia, membantu dalam mendukung sistem pengembangan

UMKM melalui innovation system assessment, competency-based community

development, cyber-marketplaces, policy studies, dan local economic

development initiatives using an industrial cluster approach.

Bastian A. Saputra; Sebagai Direktur Eksekutif PUPUK Bandung, beliau juga

adalah seorang tenaga ahli independen untuk beberapa kegiatan jasa

konsultatif di Bapedda, CSR (perusahaan swasta dan pemerintah), dan

Lembaga Internasional. Dari tahun 2003, beliau telah melakukan peranan

penting dalam berbagai kegiatan PUPUK dalam melakukan pengembangan

UMKM, daya saing daerah melalui pendekatan klaster industri dan Value

Chain Development.

19

Siti Nur Maftuhah; Program Manager PUPUK Bandung, memiliki

pengalaman lebih dari sepuluh tahun dalam bidang pengembangan UKM. Ahli

dalam bidang Pengembangan Ekonomi Daerah, Pemberdayaan Masyarakat,

Keuangan Mikro, Implementasi CSR dan Konsep Daya Saing Daerah. Sejak

tahun 1998 sampai dengan sekarang terlibat dalam beberapa program

pemberdayaan masyarakat baik yang disponsori oleh pemerintah daerah,

provinsi, maupun donor asing, serta memiliki kompentensi dalam

melaksanakan survey dan kajian di bidang pangan dan sosial. Kompetensi lain

yang dimiliki adalah trainer Klaster Industri.

Ade Abdurachman; Seorang tenaga ahli PUPUK dalam peningkatan daya

saing daerah melalui pendekatan klaster industri dan tenaga ahli independen

dalam pengembangan masyarakat (COMDEV) dengan pengalaman lebih dari

10 tahun. Beliau sebelumnya telah bekerja sebagai tenaga ahli di PT. Kondur

SA dalam program pengembangan masyarakat dan sampai dengan sekarang

untuk beberapa pekerjaan jasa konsultasi dari berbagai institut pemerintahan

dan perusahaan swasta.

Endang Sri Agustini; Seorang tenaga ahli PUPUK dalam peningkatan daya

saing daerah melalui pendekatan klaster industri dan independen dalam

melakukan kajian survei dengan pengalaman lebih dari 10 tahun. Dari tahun

1997 sampai dengan sekarang, beliau telah bekerja sebagai tenaga ahli di

bidang kegiatan program untuk berbagai institusi pemerintah, perusahaan

swasta dan lembaga internasional. Keahlian yang dimiliki secara spesifik

adalah konsep pembangunan daerah serta trainer Klaster Industri.

Listoman Tanjung; Seorang tenaga ahli spesialisasi micro-enterprise dengan

pengalaman lebih dari 15 tahun dalam memberikan pelatihan dan assistensi

tehnik UMKM, khususnya dalam aspek kemampuan manajemen dan

kewirausahaan. Beliau memiliki pengalaman dalam membuat kurikulum dan

materi pengajaran berdasarkan kebutuhan UMKM. Disamping sebagai tenaga

ahli PUPUK, beliau juga memiliki pengalaman sebagai tenaga ahli spesialis

dalam pengembangan ekowisata berbasis komunitas dan sektor swasta melalui

20

program yang dibiayai oleh DFID UK, yang memiliki peran membangun

keberlanjutan UMKM yang berhubungan dengan industri wisata. Beliau juga

memiliki pengalaman dalam menyusun dan mengimplementasikan skema

kredit mikro untuk UMKM. Beliau juga seorang akuntan dengan melalui

pendidikan di Business Studies fromTechnical Advance and Further Education

of Adelaide, South Australia.

2. Dompet Dhuafa (DD)

Dompet Dhuafa (DD) Bandung merupakan lembaga nirlaba milik ummat,

berkhidmat mengangkat harkat sosial kemanusiaan kaum dhuafa yang bertumpu pada

sumber daya lokal dengan dana zakat, infak, shodaqoh, dan waqaf (ZISWAF), serta

dana sosial kemanusiaan lainnya. Organisasi ini lahir dari empati kolektif komunitas

jurnalis yang sering berinteraksi dengan masyarakat miskin, sekaligus kerap jumpa

dengan kaum kaya. Digagaslah manajemen galang kebersamaan dengan siapapun

yang berkepedulian kepada kaum dhuafa. Empat orang wartawan yaitu Parni Hadi,

Haidar Bagir, S. Sinansari Ecip dan Eri Sudewo berpadu sebagai Dewan Pendiri

lembaga independen DOMPET DHUAFA REPUBLIKA

Sejak kelahiran Dompet Dhuafa (DD) Republika pada tahun 1993 Sejak saat

itu wartawan media ini memotori segenap kerabat kerja untuk menyalurkan zakat

sebesar 2,5% dari penghasilan. Dana tersebut dikumpulkan kemudian didayagunakan

langsung kepada dhuafa yang berhak. Karena dilakukan pada waktu-waktu sisa, tentu

saja dana yang terkumpul maupun pendayagunaannya tidak dapat maksimal. Dalam

sebuah kegiatan di Gunung Kidul Yogyakarta, para wartawan menyaksikan aktivitas

pemberdayaan kaum miskin yang didanai mahasiswa. Dengan menyisihkan uang

saku, mahasiswa membantu masyarakat miskin. Aktivitas sosial yang telah dilakukan

sambilan di lingkungan REPUBLIKA kemudian terdorong untuk

dikembangkan. Apalagi kala itu, masyarakat luas pun telah terlibat menyalurkan

ZISnya melalui DD, mulailah digagas manajemen pengelolaan zakat dalam bentuk

program-program pemberdayaan.

Kian berkembangnya organisasi dan padatnya aktifitas, tahun 1998 DD

Republika membuka konter di Bandung yang selanjutnya berkembang menjadi

21

lembaga perwakilan pada tahun 2000 dengan nama Dompet Dhuafa Republika

Perwakilan Jawa Barat. Inti aktifitasnya adalah mengoptimalkan pemanfaatan dana

ZIS melalui program-program pemberdayaan untuk menanggulangi berbagai problem

sosial di wilayah Jawa Barat. Tahun 2002, penerapan konsep Jejaring Multikoridor

(JMK) oleh Dompet Dhuafa Republika mendapat respon positif, termasuk dari

Dompet Dhuafa Perwakilan Jawa Barat. Tahun 2002, penerapan konsep Jejaring

Multikoridor (JMK) oleh Dompet Dhuafa Republika mendapat respon positif,

termasuk dari Dompet Dhuafa Perwakilan Jawa Barat.

Luasnya program yang harus ditangani di satu sisi dan kondisi ekonomi yang

sulit mengembangkan yayasan beserta program yang didanainya. Karena itu, strategi

penggalangan dana yang Iebih baik menjadi salah satu tuntutan bagi DD untuk survive

dan bersaing dengan lembaga penggalang dana lainnya. Pada awal 1998, Eri Sudewo

mengubah divisi penggalangan dana menjadi divisi pemasaran yang ditugasi

menggalang dana sekaligus melakukan promosi program. Tujuannya agar lebih aktif

dalam merangkul penyumbang dan mengurusnva dengan cara yang Iebih sistematis.

“Cara ini akan membuat DD berbeda dengan organisasi serupa yang mengumpulkan

donasi ataupun ZIS secara tradisional dan pasif. Selain menyusun strategi

penggalangan dana lebih terencana, kami juga merancang panduan internal sebagai

mekanisme kerja termasuk sistem insentif pada bagian penjualan sehingga penggalang

dana akan bekenrja secara profesional. Eri percaya meskipun sumbangan secara

sukarela telah menjadi hagian dan budaya dan ajaran agama, hal itu perlu dimotivasi

lewat pendekatan yang sistematis. Rencana komunikasi dan kampanye menjadi salah

satu perangkat DD. Namun penyediaan produk yang nyata nilai tambahnya dan

pelayanan lebih baik merupakan pendekatan yang lebih baik.

Diluar itu, mereka juga melakukan berbagai pendekatan yang profesional

untuk memelihara dan merawat donatur sehingga menjadi penyumbang yang loyal.

Upaya itu dilakukan DD lewat pendekatan pribadi. Untuk menangani program

penggalangan dana ini, Eri Sudewo merekrut dan mempromosikan beberapa staf yang

berlatar belakang pendidikan atau memiliki pengalaman di bidang pemasaran. Divisi

mi dirancang dalam sebuah struktur yang ramping, namun bisa bekerja secana efektif

dan efisien. Saat itu divisi mi memiliki lima tenaga yang dipilih dan direkrut secara

ketat dan peserta program pelatihan penggalangan dana yang pernah dilaksanakan

22

oleh DD. Mereka adalah peserta terbaik dalam pelatihan. Sebelum melaksanakan

tugas mereka diberikan wawasan mengenai yayasan, produknya, dan terutama strategi

pemasaran kehumasan.

Kunci sukses DD dalam menerapkan strategi pemasarannya adalah perkiraan

pengeluaran dan pendapatan yang cermat. Pada awal tahun pembukuan, manajemen

merancang perkiraan pendapatan berdasarkan pendapatan tahun lalu. Mereka

menelusuri informasi dalam basis data sebelum menyusun kecenderungan untuk tahun

berikutnya dengan mempertimbangkan beberapa faktor seperti kebijakan pemerintah,

situasi ekonomi, dll. Manajer divisi pemasaran bertanggung jawab dalam menyusun

target tahunan, yang diterjemahkan dalam angka bulanan.

Mulai awal 2000, divisi pemasaran ditingkatkan statusnya menjadi direktorat

penghimpunan yang dipimpin oleh Serorang direktur. Direktorat mi membawahi

divisi pemasaran perusahaan dan pemasaran nitel yang masing-masing dipimpin oleh

seorang manajer. Perubahan mi berkaitan dengan upaya restrukturisasi yang

dilakukan DD terhadap struktur organisasinya. ‘Terubahan ini juga dilakukan untuk

memaksimalkan upaya pemasaran kita lakukan. Dengan struktur baru ini, peran

masing-masing divisi lebih fokus dan Iebih maksimal. Divisi perusahaan menangani

penggalangan dana dan kerja sama dengan perusahaan atau lembaga, sementara retail

pemasaran lebih banyak mencari dan menangani dana yang masuk dan individu atau

perorangan,” kata Juwaini.

Pada awal tahun 2003 DD mengembangkan organisasinya menjadi Jejaring

Multi Koridor (JMK). JMK merupakan struktur organisasi sejenis konsorsium di

mana masing-masing lembaga atau divisi yang tergabung di dalamnya diberi

kesempatan luas untuk mandiri dan mengembangkan lembaganya sesuai dengan core

activity atau aktivitas utarnanya. Struktur baru mi dipilih agar berbagai lembaga,

divisi atau unit usaha bentukan DD tidak menjadi beban bagi DD dan tumbuh menjadi

lembaga mandiri. Konsep tersebut diwujudkan dalam tiga tahapan yang disebut IOM

(Indepen¬den, Otonom, dan Mandiri). Pada tahapan independen DD akan membantu

membangun manajemen lembaganya, membantu sebagian biaya operasionalnya, dan

mengarahkan berbagai kebijakan yang dijalankan lembaga tersebut.

Berbagai bantuan dan bimbingan itu mulai dikurangi dalam tahapan otonom

dan DD hanya mensubsidi kekurangan dana dan membantu mengatasi persoalan yang

23

belum bisa dipecahkan oleh lembaga. Akhirnya, DD sama sekali akan melepaskan

lembaga tersebut dengan memberi kewenangan sepenuhnya untuk menyusun rencana

strategis lembaga, mencari sumber pendanaan, dan membuat kebijakan strategis

pengem¬bangan lembaga. Konsep JMK dipilih untuk menjawab kebutuhan

pengembangan organisasi dan SDM agar bisa mengembangkan din secara maksimal.

Dengan sistem baru tersebut, masing-masing divisi, Lembaga atau unit usaha yang

dikembangkan DD bergabung dalarn 4 jejaring: (1) Lembaga Amil Zakat, (2) Jejaring

Asset Reform, (3) Jejaring Asset Sosial, dan (4) Business Development atau Jejaring

Komersial. Masing¬masing badan tersebut menghidupkan lembaga-lembaga otonom

yang bekerja secara fokus dan desentralisasi. (lihat struktur) Jaringan yang secara

khusus diberi tugas untuk mengem¬bangkan kegiatan bisnis dan pengembangan

ekonomi masyanakat adalah Jejaring Asset Reform (JAR) dan Jejaning Komensial.

JAR menupakan salah satu bagian dan JMK yang bertugas melakukan

program atau kegiatan peningkatan perekonomian dan penguatan modal sosial di

tengah-tengah masyarakat. JAR merupakan penpaduan antara social investment

dengan visionary investment. Jejaring mi menjadi tempat berkiprahnya lembaga-

lembaga berbasis ekonomi kerakyatan, dimodali oleh masyarakat lewat dana ZIS,

kepemilikannya bensifat umum atau publik, berorientasi pada pengembangan potensi

kaum dhuafa, dan menerapkan sistem bagi hash untuk pengembangan kualitas dan

kuantitas masing-masing usahanya. Kalau dan dana ZIS yang dikembangkan lewat

benbagai program dan unit usaha tensebut berkembang, maka keuntungan yang

didapat tidak diambil oleh DD, tapi dikembalikan lagi ke masyarakat dalam bentuk

program atau memperbesar modal usaha.

Proses pengalihan aset atau modal tersebut diiakukan secara bertahap dalam

bentuk usaha atau bisnis yang dijalankan secara profesional, seperti layaknya bisnis

komersial. Beberapa unit usaha yang dikembangkan dalam usaha ini adalah: Unit

Ternak Domba Sehat, Unit Agribisnis, Unit Perdagangan, Lembaga Keuangan Mikro,

dan Unit Masyarakat Mandini. Sementara Jejaring bisnis atau komersial terdiri dan

lembaga-lembaga yang berorientasi bisnis, benbasis syaniah, bermodal dan dana non-

ZIS, profesional profit-oriented, kepemilikan oleh lembaga pemilik modal, dan bagi

hasil dan pemodal dibenikan kepada kaum dhuafa. Modalnya benasal dan dana

operasional DD atau dana pinjaman komersial. Sebagai amil atau lembaga pengelola

24

ZIS, DD benhak mendapatkan 1/8 dan jumlah dana yang digalang. Dana tersebut

biasanya digunakan untuk operasional lembaga. Namun, jika ada kelebihan dan dana

tersebut, sisanya digunakan untuk pengembangan usaha-usaha komersial. Karena

pengembangan usaha itu menggunakan dana yang menjadi hak pengelola DD, maka

keuntungan yang diperoleh tidak dikembalikan ke masyarakat sebagai mustahik, tapi

digunakan untuk mengembangkan organisasi. Misalnya untuk meningkatkan

kesejahteraan karyawan atau melengkapi sarana dan prasarana. Yang tengabung

dalam jejaning ini adalah Raudha Rahma Abadi (perusahaan travel dan ibadah

haji/umroh), Institut Manajemen Zakat (lembaga pendidikan dan pelatihan

pengelolaan ZIS), Subkanal Citra Selaras (PR dan Event Organizer), Community

Development Circle (pengembangan corporate social responsibility) dan Tebar

Hewan Kurban (Penyediaan dan Penyaluran Daging Kurban).

Pada tanggal 14 Oktober 2002 didirikanlah lembaga afiliasi DD Republika

dengan nama Yayasan Dompet Dhuafa Bandung dengan nomor akte 42, di depan

notaris Evy Hybridawati Wargahadibrata, SH. Untuk memenuhi ketentuan hukum

yang berlaku, DD mendaftarkan diri ke Departemen Sosial RI sebagai organisasi yang

berbentuk Yayasan. Pembentukan yayasan dilakukan di hadapan Notaris H Abu Yusuf

SH tanggal 14 September 1994, diumumkan dalam Berita Negara RI No.

163/A.YAY.HKM/1996/PN JAKSEL. Lokasi tempat dompet dhuafa bandung terletak

di Jl. Pasirkaliki No. 143 Lt.II Bandung 40173 Jawa Barat, Indonesia 40173 Tlp. 022-

6032281,6120218 Fax. 022-6120130.

Adapun visi dari Dompet Dhuafa Bandung, yaitu: Menjadi lokomotif

pemberdaya, bagi tumbuh kembangnya jiwa dan kemandirian masyarakat, yang

bertumpu pada sumber daya lokal, menuju sistem ekonomi berkeadilan. Sedangkan

Misi Dompet Dhuafa Bandung, yaitu:

Membangun diri menjadi lokomotif gerakan pemberdayaan masyarakat berbasis

pengelolaan ZISWaf (zakat, infak, sedekah dan wakaf)

Menumbuhkembangkan jaringan lembaga pemberdayaan masyarakat

Menumbuhkembangkan dan mendayagunakan aset masyarakat yang berbasis

kekuatan sendiri

Mengadvokasi paradigma ekonomi berkeadilan

25

Dalam melaksanakan semua program dan kegiatannya para pegawai di

dompet dhuafa memiliki struktur organisasi dimana hal ini memudahkan mereka

untuk berkordinasi, adapun struktur organisasinya (terlampir)

3. Yayasan B_Trust

B_Trust adalah perkumpulan nir-laba (NGO) yang didirikan oleh sekelompok

aktivis dan professional yang berpengalaman dalam bidang penelitian dan advisory,

pengorganisasian masyarakat, penguatan lembaga non profit maupun institusi publik

yang memiliki perhatian pada peningkatan peran masyarakat dalam proses

kepemerintahan. Pembentukan Yayasan B_Trust dikukuhkan di depan Notaris Dr.

Wiratni Ahmadi, S.H. pada tanggal 14 Juni 2001 dengan akta pendirian No. 27 dan

dilengkapi dengan pendaftaran di Sospol dengan No. 340/Yayasan/2003. Di samping

itu, B_Trust terdaftar juga sebagai anggota ISBN No. 979-96768.

B_Trust merupakan lembaga swadaya masyarakat yang berbeda dengan

tipikal lembaga swadaya masyarakat lainnya. Jika LSM biasanya mendampingi atau

melakukan pemberdayaan kepada masyarakat, maka B_Trust memberikan

pendampingan kepada pemerintah daerah. Selama ini lsm memilih peran sebagai

oposisi terhadap berbagai kebijakan pemerintah. Namun B_Trust memilih peran

sebagai mitra pemerintah, dengan harapan kebijakan yang disusun bersama antara

B_Trust dan pemerintah akan memberikan nilai lebih bagi masyarakat.

Program-program pemberdayaan yang ada selama ini kerap kali berbenturan

dengan aturan yang ada. Disisi lain kegiatan pendampingan kerap kali tidak

berkesinambungan karena tidak adanya aturan hukum yang menaungi. Program-

program reform yang digagas oleh masyarakat sering kali mentok karena pemerintah

tidak mau menerima masukan dari bawah. Karena itulah B_Trust memandang

pendekatan yang harus dilakukan tidak hanya ke masyarakat tetapi juga ke pembuat

keputusan. Pendekatan yang dipilih oleh B_Trust sering membuat B_Trust

mendapatkan stereotype sebagai LSM yang elitis. Namun jika dipandang lebih jauh,

berbagai program reform yang dijalankan B_Trust bersama pemerintah daerah

merupakan program-program yang berhubungan langsung dengan pelayanan publik.

Pendekatan pada penyusunan kebijakan dirasakan lebih efektif dan membawa dampak

yang cukup signifikan pada proses pelayanan publik.

26

Satu dari 4 fokus B_Trust adalah jaringan untuk perubahan. Dalam

mendorong berbagai proses reform di pemerintah khususnya daerah, B_Trust

menyadari hal ini tidak mungkin dilakukan sendirian. Karena itu jaringan perlu

dibentuk dan diperkuat. B_Trust akan terus mendiseminasikan setiap kebijakan yang

dianggap reform kepada masyarakat. Proses ini dilakukan dengan harapan masyarakat

dapat memberikan kontribusi melalui monitoring kebijakan yang sudah atau akan

berjalan.

Jaringan untuk perubahan berfungsi sebagai wahana dialog dan komunikasi

antar berbagai stakeholders. Dengan adanya dialog yang intensif antar LSM maupun

kelompok yang didampingi, B_Trust dapat berbagi berbagai ide dan informasi.

Berbagai forum-forum diskusi yang diselenggarakan kerap kali menghasilkan ide-ide

segar yang inovatif.

Visi Dan Misi Lembaga

Memberi harapan kepada pemerintah lokal dan usaha-usaha masyarakat untuk

menciptakan inovasi dan ubah ke arah bangunan kepercayaan, hak kekayaan,

demokrasi dan tanggung-jawab di dalam penguasaan baik

Memberi harapan kepada keadilan dan participatory memproses di dalam

perumusan kebijakan, implementasi dan evaluasi, strategi, dan program

Memberi harapan kepada proses dari pembangunan ekonomi lokal berdasar pada

peningkatan peran-peran SME.

Ecouraging kepemimpinan yang mau mendengarkan dan yang inovatif pada

tingkatan lokal.

Kegiatan yang dilakukan oleh B_Trust selama ini mengacu pada empat

fokus kegiatan, yaitu inovasi dan partisipasi dalam lokal governance, jaringan

untuk perubahan, dan pengembangan ekonomi daerah. Namun demikian, dalam

rangka menambah wacana dan meningkatkan kapasitas, B_Trust selama ini

mengerjakan juga di luar empat fokus tersebut yang diasumsikan menunjang

fokus kegiatan.

Lembaga B_Trust yang bergerak dibidang advokasi publik untuk mendorong

kinerja staff dan personilnya menyediakan berbagai sarana dan prasarana. Diharapkan

27

melalui penyediaan sarana dan prasarana ini tugas-tugas staff dapat berjalan dengan

lancar. Penyediaan kebutuhan ini sangat diperlukan dan diharapkan akan semakin

baik.

Adapun sarana dan prasarana yang terdapat di B_Trust sebagai penunjang

pelaksanaan kegiatan diantaranya sebagai berikut :

Komputer 8 unit

Laptop 3 unit

Meja kerja 8 buah

Kursi kerja 16 buah

3 ruang tamu

Musola 1 tempat

Meja Resepsionis 1 unit

1 ruang makan

1 ruang rapat dengan kapasitas 10 orang

5 kamar mandi

1 dapur

4 rak buku

2 mobil

4 motor

2 unit telepon

4 ruang kerja

Koneksi internet

2 buah mesin print

4. Yayasan Suryakanti

Yayasan Surya Kanti didirikan tahun 1984 oleh sekelompok profesional,

orang tua, relawan yang peduli terhadap perkembangan anak dibawah lima tahun

yang dikoordinir oleh Prof. Dr. Anna Alisjahbana, dr. Sp. A(K). Yayasan Surya Kanti

merupakan Yayasan Swadaya Masyarakat non profit yang bergerak dalam bidang

deteksi dini dan intervensi dini bagi anak-anak berkelainan dengan usia 0-8 tahun dan

bertempat di Jl. Terusan Cimuncang No.9 Bandung 40125 Indonesia. Dalam

28

pelaksanaannya, Yayasan Surya Kanti menerapkan upaya promotif yaitu

meningkatkan fungsi sosial pasien, preventif yaitu pencegahan supaya tidak rusak

fungsi sosial pasien, kuratif yaitu penyembuhan agar dapat berfungsi sosial dan

rehabilitatif yaitu pemeliharaan supaya tetap dapat menjalankan peran sosial. Tujuan

utama adalah untuk memberikan bantuan dan pelayanan bagi anak dibawah delapan

tahun dengan kebutuhan khusus untuk mengembangkan potensinya. Dalam upaya ini

Yayasan Surya Kanti tidak hanya memfokuskan diri pada kelainan yang diderita anak,

tetapi melihat seorang anak sebagai individu yang utuh artinya suryakanti melihat

seorang anak atau pasien yang datang dengan segala kelebihan dan kekurangannya,

yang bila diberikan bantuan dan kesempatan dapat mengatasi kekurangan dan dapat

mengembangkan potensi yang dimiliki secara optimal

Selain itu bantuan dan dukungan kepada anak-anak ini juga difokuskan kepada

orang tua sebagai pengasuh utama. Tim Yayasan Surya Kanti terdiri dari kelompok

tenaga ahli multidisiplin yang bekerja sama dengan sekelompok tenaga terapis.

Tenaga ahli ini terdiri dari dokter anak, dokter ahli penyakit syaraf, dokter ahli THT,

dokter spesialis penyakit kulit, dokter ahli endokrin, dokter psikiatris dan dokter mata

didampingi psikolog perkembangan dan tenaga pendidikan luar biasa. Semua ahli

bekerja erat dalam satu kelompok dari berbagai macam tenaga terapis (fisio terapi,

occupational terapi, tenaga stimulasi dasar/bayi, terapi wicara) dan tenaga sosial yang

bekerja bahu membahu untuk kepentingan anak dengan kebutuhan khusus. Cara

pendekatan seperti ini masih merupakan cara pendekatan yang relatif baru di

Indonesia.

Tujuan Yayasan Suryakanti :

o Memberikan pelayanan bermutu

o Melibatkan orang tua/pengasuh untuk berpartisipasi aktif dalam mengelola pasien.

o Memberikan pendidikan berkelanjutan kepada tenaga/karyawan agar dapat

mengikuti perkembangan ilmu dan teknologi tata laksana & pengelolaan anak-

anak dengan kebutuhan khusus sambil mempertahankan mutu pelayanan.

o Meningkatkan kesejahteraan karyawan dilingkungan Yayasan Surya Kanti.

Falsafah dan Nilai Yayasan Suryakanti :

29

Menjunjung tinggi nilai-nilai kehidupan berkeluarga dan hak seorang anak untuk

mendapatkan pelayanan dan perawatan yang paling optimal dan sesuai

kebutuhannya.

Mempertahankan nilai-nilai dan mutu pelayanan untuk kepentingan tiap anak.

Visi Yayasan Surya Kanti adalah : “Tiap anak tanpa melihat suku bangsa,

tingkat sosial dan agama mempunyai hak yang sama dalam mendapat pengasuhan dan

pelayanan yang menyeluruh dan berkualitas agar mencapai tingkat kesehatan,

pertumbuhan dan perkembangan yang paling optimal bagi dirinya.”

Sedangkan misi dari Yayasan Surya Kanti adalah :

Memberikan Pelayanan menyeluruh ("holistik") bagi tiap anak dan terutama bagi

anak dengan kebutuhan khusus agar anak bisa berkembang menjadi seorang

individu yang produktif, percaya diri dan disegani masyarakat dimana ia tumbuh,

tanpa melihat kelainan fisik dan mental yang mungkin dideritanya.

Pelayanan PUSPPA Surya Kanti tidak difokuskan pada kelainan yang diderita

anak, tetapi lebih melihat seorang anak sebagai individu utuh dengan segala

kelebihan dan kekurangannya yang bila diberikan bantuan dan kesempatan dapat

mengatasi kekurangan dan mengembangkan seluruh potensi yang dimiliki anak.

Melibatkan orang tua sebagai pengasuh dan mitra utama dan pelayanan

disesuaikan secara individual dan dikembangkan atas dasar kekuatan- kekuatan

pada anak dan keluarga dan tidak didasarkan pada kekurangannya.

Susunan pengurus Yayasan Suryakanti

Ketua : Prof. Dr. Anna Alisjahbana, dr. Sp. A(K).

Wakil Ketua I : Ny. Martini Soemali

Wakil Ketua II : Ny. Eike Moedomo

Sekretaris Umum : Ny. Tien Zubair Dangkua

Bendahara Umum : Ny. Jossy Saswinadi, SH

Anggota : 1. Dr. Bulantrisna Djelantik, Sp. THT

2. Dr. Reggy Panggabean, Sp. S (K)

3. Ny. Retno Harsono

4. Ir. Wanne Mardiwidjo, Alm

5. Dr. Bachti Alisjahbana, Sp. PD

30

6. Dra. Carlina Susanto Adiwilaga

Volunteer : 1. Ny. Wiwiek Soejono

2. Ny. Tinneke Kosasih

3. Prof. DR. Sriewolan S

4. Ny. Emmy Hendro

Yayasan Surya Kanti di dirikan oleh Prof. Dr. Anna Alisjahbana, dr. Sp. A(K).

Dalam membantu kegiatan Yayasan Surya Kanti dibentuklah struktur pembagian

tugas dalam badan pengurus. Pembagian tugas ini terdiri dari ketua, sekeretaris dan

bendahara. Untuk ketua sendiri langsung dipegang oleh pendirinya yaitu Prof. Dr.

Anna Alisjahbana, dr. Sp. A(K). Ketua Yayasan ini berperan sebagai penanggung

jawab Yayasan Suryakanti secara keseluruhan. Sekertaris Yayasan Surya Kanti

dipegang oleh Ny. Tien Zubair Dangkua, sedangkan bendahara Yayasan Surya Kanti

dipegang oleh Ny. Jossy Saswinadi, SH. Bendahara tersebut bertanggung jawab

dalam pengelolaan keuangan Yayasan Surya Kanti. Dalam membantu kegiatan harian

Yayasan Surya Kanti dibentuk bagian kesekretariatan yang terdiri dari dua orang staf

yaitu ibu Tanti dan Ibu Diana Irma.

Yayasan Surya Kanti terbagi ke dalam lima unit. Unit pertama merupakan unit

pendidikan dan pelatihan. Unit pendidikan dan pelatihan ini memiliki program

penjaringan dan pelatihan Tenaga Intervensi Dini untuk perawat di Puskesmas-

puskesmas untuk anak-anak dengan kebutuhan khusus di masyarakat, bekerja sama

dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat, yaitu orang tua dilibatkan secara aktif

dalam kegiatan deteksi dan intervensi dini (oleh ibu dirumah dan kader posyandu).

Unit kedua yaitu, unit marketing yang memiliki salah satu tugas dalam

melakukan promosi dan pemasaran kepada masyarakat luas tentang program-program

dan pelayanana yang diberikan Yayasan Surya Kanti. Salah satu bentuk kegiatannya

adalah melakukan sosialisasi pada masyarakat umum mengenai bentuk pelayanan

klinik, pendidikan TK dan SD, serta balai pengobatan. Cara bermaketing yang

dilakukan beragam dari mulai membuat dan membagikan pamflet dan juga membuat

poster yang di simpan di Rumah Sakit ataupun tempat praktek dokter anak.

Unit ketiga merupakan unit pelayanan Pusat Pengembangan Potensi Anak

(PUSPPA) Surya Kanti, yang terbagi lagi kedalam tiga bagian yaitu bagian klinik,

31

pendidikan dan balai pengobatan. Unit pelayanan ini merupakan unit dan kegiatan

utama PUSPPA Surya Kanti dan bertujuan mengimplementasi visi dan misi Yayasan.

Direktur Unit Pelayanan Utama PUSPPA dipegang langsung oleh Prof. Dr. Anna

Alisjahbana, dr. Sp. A(K)., wakil Direktur medis Dr. Yulia Suherman dan Manajer

HRD yaitu Ibu Shintawati Restiningsih. Klinik Yayasan Suryakanti bergerak dalam

bidang kesehatan anak khususnya bidang deteksi dan intervensi dini pada anak-anak

usia 0-8 tahun yang mengalami gangguan perkembangan atau masalah kesulitan

belajar pada anak usia sekolah. selain itu juga menangani pemeriksaan balita yang

tidak mengalami gangguan perkembangan (anak normal) guna memungkinkan orang

tua menolong dan meningkatkan potensi perkembangan mereka sedini mungkin dan

semaksimal mungkin. Kegiatannya meliputi penilaian perkembangan, menegakan

diagnosa, melaksanakan intervensi melalui terapi khusus fisik, okupasi, dan wicara.

Jumlah tenaga profesi terdiri dari 4 dokter, 4 psikolog, dan kelompok 12 terapis, dan 2

tenaga Social Worker.

32

BAB IV

ISI DAN PEMBAHASAN

4.1 Human Service Organisation di Kota Bandung

Human Service Organization (HSO) dalam dua puluh tahun terakhir

merupakan fenomena menarik, menjamur dan bahkan menjadi bagian sehari-hari dari

kehidupan bangsa Indonesia. Keberadaan HSO di Indonesia membawa warna

tersendiri bagi perjalanan perubahan bangsa Indonesia. HSO mulai popular di

Indonesia pada tahun 1970-an dan mengalami puncak perkembangannya pada awal

tahun 1990-an dengan jumlah HSO seluruh Indonesia berjumlah 13.500 (ST. Sularto,

2004). Jaringan internasional berfungsi dengan optimal. Pada saat bersamaan para

jurnalis muda Indonesia yang awalnya adalah aktivitas kampus atau aktivis HSO,

bangkit, berkembang biak dengan cepat, dan mulai meraung, serta bahu membahu

dengan seluruh aktivis HSO. Gabungan dua kekuatan ini mengantarkan HSO pada

puncak kekuatannya sebagai penekan dominasi Negara, serta dominasi kekuatan

kapitalisme ekonomi (Ichsan Malik: 2004).

Perkembangan HSO yang cepat di Indonesia juga harus didukung dengan

kapabilitas HSO itu sendiri. Dalam kehidupan berlembaga, terdapat beberapa faktor

yang diperlukan untuk mendukung keberlangsungan lembaga tersebut. Seperti dalam

sebuah organisasi, diperlukan bagian-bagaian yang bertujuan membangun kapasitas

lembaga, baik eksternal maupun internal.

Keberadaan HSO di Indonesia makin menjamur seiring berjalannnya waktu

dan masalah sosial yang terjadi. Perkembangan jaman yang semakin cepat mebuat

lembaga tersebut harus semakin dinamis dalam upaya mencapai usaha kesejahteraan

sosial. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam

menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap

organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.

Kenyataan di Indonesia secara umum menunjukkan bahwa lembaga-lembaga

pelayanan sosial yang ada tidak mampu menjawab tantangan kebutuhan masyarakat

akan pelayanan sosial, serta mengatasi masalah-masalah sosial yang semakin

kompleks. Salah satu penyebab utamanya adalah sangat lemahnya pengorganisasian

33

khususnya manajemen lembaga pelayanan sosial tersebut, yang masih berlandaskan

aktifitas karitas.

Maka jika berbicara organisasi harus pula berbicara komponen-komponen

yang membangun organisasi ketika melakukan perencanaan dan implementasi dalam

suatu harmoni antar sistem dan sub-sistem, yang dapat berkontribusi bagi

prodkutifitas lembaga. Kemudian sistem-sistem di dalam lembaga dibangun

berdasarkan konsistensi dan kompatibel. Jika organisasi didesain sesuai dengan misi

dan filosofi organisasi dan jika pegawai didorong untuk memiliki performa pada level

tertinggi dan mendukung serta memberikan penghargaan terhadap performa mereka,

kemudian organisasi akan meraih keunggulan dan perkembangan yang konsisten

sesuai yang direncanakan dalam strategi jangka pendek, menengah, panjang, tujuan

program dan objektif.

Dalam proses pemberian pelayanan kepada manusia, HSO merupakan bagian

dari sistem yang paling besar, yaitu menjadi bagian dari sistem pelayanan yang

sifatnya makro, seperti dalam pelayanan kepada masyarakat dalam bidang kesehatan

atau pendidikan, HSO tidak melakukan sendiri namun dengan HSO yang lainnya

membentuk pelayanan yang disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat atau sesuai

dengan kebijakan sosial yang telah dikeluarkan oleh pemegang kebijakan. Maka

kolaborasi antar HSO harus dilakukan untuk mendapatkan pelayanan yang prima.

Dalam penelitian ini akan mengambil beberapa HSO dikategorikan

berdasarkan sepsifikiasi pelayanan yang diberikan dan bentuk koordinasi yang

dilakukan oleh HSO dalam memberikan pelayanan yaitu:

4.1.1 Perkumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil (PUPUK)

Perkumpulan Untuk Peningkatan Usaha Kecil atau disingkat PUPUK adalah

organisasi non profit, independen dan bersifat non politis yang memposisikan diri

sebagai organisasi yang bergerak dalam bidang pengembangan UK. PUPUK lahir

melalui sebuah proyek: Peningkatan Industri Kecil, PIK-KADIN Jawa Barat, yang

dimulai tahun 1979. Proyek ini merupakan kerjasama dengan sebuah lembaga donor

dari Jerman yaitu Friedrich-Naumann-Stiftung (FNSt), pada tahun 1988 program PIK-

KADIN Jawa Barat dilepas dari KADIN Jawa Barat dan dilembagakan menjadi

PUPUK, dengan badan hukum PERKUMPULAN. Lembaga Perkumpulan Untuk

34

Peningkatan Usaha Kecil disahkan Departemen Kehakiman Republik Indonesia

melalui SK No. C2-765.HT01.03.TH88. Dasar pemilihan badan hukum perkumpulan

adalah dengan harapan PUPUK dapat mengembangkan mekanisme demokratis dalam

tubuh organisasinya. Anggota perkumpulan adalah perorangan yang terdiri dari

praktisi bisnis, aktivis LSM dan perguruan tinggi serta individu yang menaruh

perhatian pada UK.

Dalam menjalankan program-programnyam PUPUK Bandung didukung oleh

jaringan tenaga ahli yang berpengalaman di bidang UKM. Jaringan yang terbentuk ini

merupakan hasil akumulasi dari kegiatan yang sudah dilakukan PUPUK selama

hampir 17 tahun, tersebar sebagai individu maupun tenaga di perusahaan, perguruan

tinggi, lembaga pembina swasta mupun pemerintah.

Pelayanan yang diberikan oleh PUPUK Bandung lebih memfokuskan pada

pemberdayaan masyarakat, dengan meningkatkan kemampuan usaha kecil dan

menengah, hingga dapat memberikan kemudahan bagi mereka untuk melakukan

pemenuhan kebutuhannya.

Berdasarkan Renstra yang ada di PUPUK Bandung ini didasarkan pada Misi

dari PUPUK Bandung, yakni melaksanakan program-program penguatan Usaha Kecil

dengan basis potensi yang dimiliki oleh Usaha Kecil dan kebutuhan Usaha Kecil

dengan memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki Indonesia, melalui

pendekatan di tingkat mikro, meso, dan makro. Berikut Rinciannya :

1. Pendekatan Tingkat Mikro; PUPUK melakukan kegiatan yang berlangsung

dengan Usaha Kecil melalui berbagai kegiatan di lapangan dalam bentuk

layanan pengembangan bisnis, seperti pelatihan teknis, manajemen, asistensi,

konsultasi, layanan informasi, dan aktivitas lain sesuai dengan kebutuhan

Usaha Kecil dan kemampuan PUPUK.

2. Pendekatan Tingkat Meso; PUPUK berupaya untuk mendukung terciptanya

infrastruktur dan sistem pendukung yang kondusif bagi pengembangan Usaha

Kecil. PUPUK bersama-sama dengan lembaga lain menciptakan wadah

aspirasi dan koordinasi yang intensif oleh perorangan maupun lembaga

35

pengembang Usaha Kecil sehingga berkembang program-program yang

bersifat kemitraan baik secara vertikal maupun horizontal.

Kegiatan pada tingkat meso antara lain; workshop dan pelatihan bagi tenaga

pembina/ konsultan Usaha Kecil, jaringan informasi dan forum komunikasi

tenaga ahli (konsultan Usaha Kecil), pembentukan jaringan lembaga

pendamping Usaha Kecil, dan lain-lain.

3. Pendekatan Tingkat Makro; PUPUK berupaya untuk memberikan

kontribusi terhadap upaya penyempurnaan kebijakan pemerintah baik itu di

tingkat regional maupun nasiona agar tercipta iklim usaha yang kondusif bagi

perkembnagan Usaha Kecil. Kontribusi PUPUK diwujudkan dalam bentuk

studi dan dialog kebijakan yang mengajak seluruh stakeholder, serta bentuk-

bentuk kegiatan advokasi, seminar maupun kampanye baik ke lembaga

eksekutif maupun lembaga legislatif.

Adapun kegiatan-kegiatan dan program-program yang dilakukan PUPUK

dalam mengimplementasikan misi dari PUPUK itu sendiri, yakni :

1. Kerjasama Pengembangan UKM

Program kerjasama pengembangan UKM yang dilaksanakan oleh

PUPUKberlandaskan pada upaya perkuatan kaasitas UKM. UKM partisipan

program ditempatkan sebagai mitra sejajar. Capaian dari program kerjasama

pengembangan UKM ini adalah menguatnya usaha UKM peserta program ditinjau

dari indikator usaha. Serta terbentuknya iklim usaha yang sehat dan positif.

2. Implementasi Program CSR (Corporate Social Responsibillity)

Dalam konteks yang sama yaitu pengembangan daya saing daerah dan

Pengembangan UKM melalui program CSR yang ada di perusahaan.

3. Studi, Riset dan Survey

Studi, riset dan survey adalah program yang dilakukan sebelum dan sesuadah

program Kerjasama Pengembangan UKM. Beberapa program studi, riset dan

36

survey dilakukan secara terpisah. Program ini dilakukan untuk mengidentifikasi

dan memetakan UKM dan persoalan serta peluangnya. Dan untuk mengukur

dan mengevaluasi tingkat capaian program kerjasama pengembangan ekonomi.

Rekomendasi yang aplikatif adalah capaian program ini.

4. Advokasi

Program advokasi diarahkan pada upaya untuk memperkuat posisi UKM

dalam persaingan bisnis. Disamping itu juga untuk memperbaiki iklim usaha di

suatu daerah. Capaian program ini adalah semakin berkurangnya regulasi yang

merugikan atau menghambat UKM.

5. Pelatihan, Workshop, dan In-House Training

Meningkatkan kapasitas dan kemampuan teknis UKM adalah salah satu

prasyarat yang harus dilakukan untuk meningkatkan daya saing UKM. Capaian

program ini adalah meningkatnya kemampuan teknis UKM yang ditunjukan.

Kemudian bentuk kerjasama lainnya dengan HSO lainnya adalah melalui

pengumpulan dana (fundraising), PUPUK Bandung melakukan kerja sama dengan

lembaga internasional seperti Friedrich-Naumann-Stiftung (FNSt), World Bank

Group, Japan International Corporation Agency (JICA), UNDP, European

Commission, SEEP Network dll. Adapula dari perusahaan seperti PT. Kaltim Prima

Coal, PT. Berau Coal, PT. Pertamina (mayoritas dari biaya program CSR perusahaan)

dan masih banyal lagi perusahaan lainnya. Selain itu, tentunya PUPUK juga bekerja

sama dengan pemerintah kabupaten/ kota dan juga provinsi, serta dinas terkait.

Karena pupuk merupakan lembaga independen, maka pupuk tidak berafiliasi dengan

lembaga manapun maupun partai politik. Jadi lembaga-lembaga pendonor yang

disebutkan diatas tersebut bukan merupakan pendonor tetap.

4.1.2 Dompet Dhuafa (DD)

Dompet Dhuafa (DD) Bandung merupakan lembaga nirlaba milik ummat,

berkhidmat mengangkat harkat sosial kemanusiaan kaum dhuafa yang bertumpu pada

sumber daya lokal dengan dana zakat, infak, shodaqoh, dan waqaf (ZISWAF), serta

37

dana sosial kemanusiaan lainnya. Organisasi ini lahir dari empati kolektif komunitas

jurnalis yang sering berinteraksi dengan masyarakat miskin, sekaligus kerap jumpa

dengan kaum kaya. Digagaslah manajemen galang kebersamaan dengan siapapun

yang berkepedulian kepada kaum dhuafa. Empat orang wartawan yaitu Parni Hadi,

Haidar Bagir, S. Sinansari Ecip dan Eri Sudewo berpadu sebagai Dewan Pendiri

lembaga independen DOMPET DHUAFA REPUBLIKA

Sejak kelahiran Dompet Dhuafa (DD) Republika pada tahun 1993 Sejak saat

itu wartawan media ini memotori segenap kerabat kerja untuk menyalurkan zakat

sebesar 2,5% dari penghasilan. Dana tersebut dikumpulkan kemudian didayagunakan

langsung kepada dhuafa yang berhak. Karena dilakukan pada waktu-waktu sisa, tentu

saja dana yang terkumpul maupun pendayagunaannya tidak dapat maksimal. Dalam

sebuah kegiatan di Gunung Kidul Yogyakarta, para wartawan menyaksikan aktivitas

pemberdayaan kaum miskin yang didanai mahasiswa. Dengan menyisihkan uang

saku, mahasiswa membantu masyarakat miskin. Aktivitas sosial yang telah dilakukan

sambilan di lingkungan REPUBLIKA kemudian terdorong untuk

dikembangkan. Apalagi kala itu, masyarakat luas pun telah terlibat menyalurkan

ZISnya melalui DD, mulailah digagas manajemen pengelolaan zakat dalam bentuk

program-program pemberdayaan.

Kian berkembangnya organisasi dan padatnya aktifitas, tahun 1998 DD

Republika membuka konter di Bandung yang selanjutnya berkembang menjadi

lembaga perwakilan pada tahun 2000 dengan nama Dompet Dhuafa Republika

Perwakilan Jawa Barat. Inti aktifitasnya adalah mengoptimalkan pemanfaatan dana

ZIS melalui program-program pemberdayaan untuk menanggulangi berbagai problem

sosial di wilayah Jawa Barat. Tahun 2002, penerapan konsep Jejaring Multikoridor

(JMK) oleh Dompet Dhuafa Republika mendapat respon positif, termasuk dari

Dompet Dhuafa Perwakilan Jawa Barat. Tahun 2002, penerapan konsep Jejaring

Multikoridor (JMK) oleh Dompet Dhuafa Republika mendapat respon positif,

termasuk dari Dompet Dhuafa Perwakilan Jawa Barat.

Luasnya program yang harus ditangani di satu sisi dan kondisi ekonomi yang

sulit mengembangkan yayasan beserta program yang didanainya. Karena itu, strategi

penggalangan dana yang Iebih baik menjadi salah satu tuntutan bagi DD untuk survive

dan bersaing dengan lembaga penggalang dana lainnya. Pada awal 1998, Eri Sudewo

38

mengubah divisi penggalangan dana menjadi divisi pemasaran yang ditugasi

menggalang dana sekaligus melakukan promosi program. Tujuannya agar lebih aktif

dalam merangkul penyumbang dan mengurusnva dengan cara yang Iebih sistematis.

“Cara ini akan membuat DD berbeda dengan organisasi serupa yang mengumpulkan

donasi ataupun ZIS secara tradisional dan pasif. Selain menyusun strategi

penggalangan dana lebih terencana, kami juga merancang panduan internal sebagai

mekanisme kerja termasuk sistem insentif pada bagian penjualan sehingga penggalang

dana akan bekenrja secara profesional. Eri percaya meskipun sumbangan secara

sukarela telah menjadi hagian dan budaya dan ajaran agama, hal itu perlu dimotivasi

lewat pendekatan yang sistematis. Rencana komunikasi dan kampanye menjadi salah

satu perangkat DD. Namun penyediaan produk yang nyata nilai tambahnya dan

pelayanan lebih baik merupakan pendekatan yang lebih baik.

Diluar itu, mereka juga melakukan berbagai pendekatan yang profesional

untuk memelihara dan merawat donatur sehingga menjadi penyumbang yang loyal.

Upaya itu dilakukan DD lewat pendekatan pribadi. Untuk menangani program

penggalangan dana ini, Eri Sudewo merekrut dan mempromosikan beberapa staf yang

berlatar belakang pendidikan atau memiliki pengalaman di bidang pemasaran. Divisi

mi dirancang dalam sebuah struktur yang ramping, namun bisa bekerja secana efektif

dan efisien. Saat itu divisi mi memiliki lima tenaga yang dipilih dan direkrut secara

ketat dan peserta program pelatihan penggalangan dana yang pernah dilaksanakan

oleh DD. Mereka adalah peserta terbaik dalam pelatihan. Sebelum melaksanakan

tugas mereka diberikan wawasan mengenai yayasan, produknya, dan terutama strategi

pemasaran kehumasan.

Kunci sukses DD dalam menerapkan strategi pemasarannya adalah perkiraan

pengeluaran dan pendapatan yang cermat. Pada awal tahun pembukuan, manajemen

merancang perkiraan pendapatan berdasarkan pendapatan tahun lalu. Mereka

menelusuri informasi dalam basis data sebelum menyusun kecenderungan untuk tahun

berikutnya dengan mempertimbangkan beberapa faktor seperti kebijakan pemerintah,

situasi ekonomi, dll. Manajer divisi pemasaran bertanggung jawab dalam menyusun

target tahunan, yang diterjemahkan dalam angka bulanan.

Mulai awal 2000, divisi pemasaran ditingkatkan statusnya menjadi direktorat

penghimpunan yang dipimpin oleh Serorang direktur. Direktorat mi membawahi

39

divisi pemasaran perusahaan dan pemasaran nitel yang masing-masing dipimpin oleh

seorang manajer. Perubahan mi berkaitan dengan upaya restrukturisasi yang

dilakukan DD terhadap struktur organisasinya. ‘Terubahan ini juga dilakukan untuk

memaksimalkan upaya pemasaran kita lakukan. Dengan struktur baru ini, peran

masing-masing divisi lebih fokus dan Iebih maksimal. Divisi perusahaan menangani

penggalangan dana dan kerja sama dengan perusahaan atau lembaga, sementara retail

pemasaran lebih banyak mencari dan menangani dana yang masuk dan individu atau

perorangan,” kata Juwaini.

Pada awal tahun 2003 DD mengembangkan organisasinya menjadi Jejaring

Multi Koridor (JMK). JMK merupakan struktur organisasi sejenis konsorsium di

mana masing-masing lembaga atau divisi yang tergabung di dalamnya diberi

kesempatan luas untuk mandiri dan mengembangkan lembaganya sesuai dengan core

activity atau aktivitas utarnanya. Struktur baru mi dipilih agar berbagai lembaga,

divisi atau unit usaha bentukan DD tidak menjadi beban bagi DD dan tumbuh menjadi

lembaga mandiri. Konsep tersebut diwujudkan dalam tiga tahapan yang disebut IOM

(Indepen¬den, Otonom, dan Mandiri). Pada tahapan independen DD akan membantu

membangun manajemen lembaganya, membantu sebagian biaya operasionalnya, dan

mengarahkan berbagai kebijakan yang dijalankan lembaga tersebut.

Berbagai bantuan dan bimbingan itu mulai dikurangi dalam tahapan otonom

dan DD hanya mensubsidi kekurangan dana dan membantu mengatasi persoalan yang

belum bisa dipecahkan oleh lembaga. Akhirnya, DD sama sekali akan melepaskan

lembaga tersebut dengan memberi kewenangan sepenuhnya untuk menyusun rencana

strategis lembaga, mencari sumber pendanaan, dan membuat kebijakan strategis

pengem¬bangan lembaga. Konsep JMK dipilih untuk menjawab kebutuhan

pengembangan organisasi dan SDM agar bisa mengembangkan din secara maksimal.

Dengan sistem baru tersebut, masing-masing divisi, Lembaga atau unit usaha yang

dikembangkan DD bergabung dalarn 4 jejaring: (1) Lembaga Amil Zakat, (2) Jejaring

Asset Reform, (3) Jejaring Asset Sosial, dan (4) Business Development atau Jejaring

Komersial. Masing¬masing badan tersebut menghidupkan lembaga-lembaga otonom

yang bekerja secara fokus dan desentralisasi. (lihat struktur) Jaringan yang secara

khusus diberi tugas untuk mengem¬bangkan kegiatan bisnis dan pengembangan

ekonomi masyanakat adalah Jejaring Asset Reform (JAR) dan Jejaning Komensial.

40

JAR menupakan salah satu bagian dan JMK yang bertugas melakukan

program atau kegiatan peningkatan perekonomian dan penguatan modal sosial di

tengah-tengah masyarakat. JAR merupakan penpaduan antara social investment

dengan visionary investment. Jejaring mi menjadi tempat berkiprahnya lembaga-

lembaga berbasis ekonomi kerakyatan, dimodali oleh masyarakat lewat dana ZIS,

kepemilikannya bensifat umum atau publik, berorientasi pada pengembangan potensi

kaum dhuafa, dan menerapkan sistem bagi hash untuk pengembangan kualitas dan

kuantitas masing-masing usahanya. Kalau dan dana ZIS yang dikembangkan lewat

benbagai program dan unit usaha tensebut berkembang, maka keuntungan yang

didapat tidak diambil oleh DD, tapi dikembalikan lagi ke masyarakat dalam bentuk

program atau memperbesar modal usaha.

Proses pengalihan aset atau modal tersebut diiakukan secara bertahap dalam

bentuk usaha atau bisnis yang dijalankan secara profesional, seperti layaknya bisnis

komersial. Beberapa unit usaha yang dikembangkan dalam usaha ini adalah: Unit

Ternak Domba Sehat, Unit Agribisnis, Unit Perdagangan, Lembaga Keuangan Mikro,

dan Unit Masyarakat Mandini. Sementara Jejaring bisnis atau komersial terdiri dan

lembaga-lembaga yang berorientasi bisnis, benbasis syaniah, bermodal dan dana non-

ZIS, profesional profit-oriented, kepemilikan oleh lembaga pemilik modal, dan bagi

hasil dan pemodal dibenikan kepada kaum dhuafa. Modalnya benasal dan dana

operasional DD atau dana pinjaman komersial. Sebagai amil atau lembaga pengelola

ZIS, DD benhak mendapatkan 1/8 dan jumlah dana yang digalang. Dana tersebut

biasanya digunakan untuk operasional lembaga. Namun, jika ada kelebihan dan dana

tersebut, sisanya digunakan untuk pengembangan usaha-usaha komersial. Karena

pengembangan usaha itu menggunakan dana yang menjadi hak pengelola DD, maka

keuntungan yang diperoleh tidak dikembalikan ke masyarakat sebagai mustahik, tapi

digunakan untuk mengembangkan organisasi. Misalnya untuk meningkatkan

kesejahteraan karyawan atau melengkapi sarana dan prasarana. Yang tengabung

dalam jejaning ini adalah Raudha Rahma Abadi (perusahaan travel dan ibadah

haji/umroh), Institut Manajemen Zakat (lembaga pendidikan dan pelatihan

pengelolaan ZIS), Subkanal Citra Selaras (PR dan Event Organizer), Community

Development Circle (pengembangan corporate social responsibility) dan Tebar

Hewan Kurban (Penyediaan dan Penyaluran Daging Kurban).

41

Pada tanggal 14 Oktober 2002 didirikanlah lembaga afiliasi DD Republika

dengan nama Yayasan Dompet Dhuafa Bandung dengan nomor akte 42, di depan

notaris Evy Hybridawati Wargahadibrata, SH. Untuk memenuhi ketentuan hukum

yang berlaku, DD mendaftarkan diri ke Departemen Sosial RI sebagai organisasi yang

berbentuk Yayasan. Pembentukan yayasan dilakukan di hadapan Notaris H Abu Yusuf

SH tanggal 14 September 1994, diumumkan dalam Berita Negara RI No.

163/A.YAY.HKM/1996/PN JAKSEL. Lokasi tempat dompet dhuafa bandung terletak

di Jl. Pasirkaliki No. 143 Lt.II Bandung 40173 Jawa Barat, Indonesia 40173 Tlp. 022-

6032281,6120218 Fax. 022-6120130.

Adapun visi dari Dompet Dhuafa Bandung, yaitu: Menjadi lokomotif

pemberdaya, bagi tumbuh kembangnya jiwa dan kemandirian masyarakat, yang

bertumpu pada sumber daya lokal, menuju sistem ekonomi berkeadilan. Sedangkan

Misi Dompet Dhuafa Bandung, yaitu:

Membangun diri menjadi lokomotif gerakan pemberdayaan masyarakat berbasis

pengelolaan ZISWaf (zakat, infak, sedekah dan wakaf)

Menumbuhkembangkan jaringan lembaga pemberdayaan masyarakat

Menumbuhkembangkan dan mendayagunakan aset masyarakat yang berbasis

kekuatan sendiri

Mengadvokasi paradigma ekonomi berkeadilan

4.1.3 Yayasan B_Trust

B_Trust adalah perkumpulan nir-laba (NGO) yang didirikan oleh sekelompok

aktivis dan professional yang berpengalaman dalam bidang penelitian dan advisory,

pengorganisasian masyarakat, penguatan lembaga non profit maupun institusi publik

yang memiliki perhatian pada peningkatan peran masyarakat dalam proses

kepemerintahan.

Pembentukan Yayasan B_Trust dikukuhkan di depan Notaris Dr. Wiratni

Ahmadi, S.H. pada tanggal 14 Juni 2001 dengan akta pendirian No. 27 dan dilengkapi

dengan pendaftaran di Sospol dengan No. 340/Yayasan/2003. Di samping itu,

B_Trust terdaftar juga sebagai anggota ISBN No. 979-96768.

42

B_Trust akan terus menerus menganalisis situasi terkini, melakukan

kampanye untuk perubahan dan mengambil langkah-langkah praktis untuk

mendorong proses pengembangan ekonomi lokal dan terwujudnya good governance

di tingkat lokal dengan dasar kepercayaan.

Di era perubahan manusia akan melewati berbagai tantangan. Salah satu

tantangan terbesar yang dihadapi masyarakat adalah erosi kepercayaan (trust) antar

individual, antar pemerintah, maupun dalam kelompok, antar pemerintah, maupun

dalam kelompok, antar masyarakat itu sendiri. Tingkat kepercayaan yang rendah

mengikis kapasitas masyarakat untuk terlibat dalam urusan publik dan mendorong

praktek-praktek penyalahgunaan kewenangan yang diberikan kepada institusi publik.

Salah satu penyebab kurangnya kepercayaan adalah mis-informasi. Berbagai

strategi perlu dikembangkan untuk membangun mekanisme komunikasi dan

pertukaran informasi antar berbagai kelompok, dan juga masyarakat dengan

pemerintah, antara lain dengan proses pelibatan masyarakat, termasuk sektor bisnis

dalam berbagai urusan publik.

Ekonomi dan demokrasi yang inklusif dan pluralistik akan tergantung pada

tingkat kepercayaan yang terbangun antar institusi politik dan antar individu maupun

kelompok kepentingan dalam masyarakat. Untuk menjawab tantangan inilah B_Trust

didirikan. B_Trust terus menerus menganalisis situasi terkini, melakukan kampanye

untuk perubahan dan mengambil langkah-langkah praktis untuk mendorong proses

pengembangan ekonomi lokal dan terwujudnya good governance di tingkat lokal

dengan berbasis kepada trust.

B_Trust merupakan lembaga swadaya masyarakat yang berbeda dengan

tipikal lembaga swadaya masyarakat lainnya. Jika LSM biasanya mendampingi atau

melakukan pemberdayaan kepada masyarakat, maka B_Trust memberikan

pendampingan kepada pemerintah daerah. Selama ini lsm memilih peran sebagai

oposisi terhadap berbagai kebijakan pemerintah. Namun B_Trust memilih peran

sebagai mitra pemerintah, dengan harapan kebijakan yang disusun bersama antara

B_Trust dan pemerintah akan memberikan nilai lebih bagi masyarakat.

Program-program pemberdayaan yang ada selama ini kerap kali berbenturan

dengan aturan yang ada. Disisi lain kegiatan pendampingan kerap kali tidak

berkesinambungan karena tidak adanya aturan hukum yang menaungi. Program-

43

program reform yang digagas oleh masyarakat sering kali mentok karena pemerintah

tidak mau menerima masukan dari bawah. Karena itulah B_Trust memandang

pendekatan yang harus dilakukan tidak hanya ke masyarakat tetapi juga ke pembuat

keputusan.

Pendekatan yang dipilih oleh B_Trust sering membuat B_Trust mendapatkan

stereotype sebagai LSM yang elitis. Namun jika dipandang lebih jauh, berbagai

program reform yang dijalankan B_Trust bersama pemerintah daerah merupakan

program-program yang berhubungan langsung dengan pelayanan publik. Pendekatan

pada penyusunan kebijakan dirasakan lebih efektif dan membawa dampak yang cukup

signifikan pada proses pelayanan publik.

Satu dari 4 fokus B_Trust adalah jaringan untuk perubahan. Dalam

mendorong berbagai proses reform di pemerintah khususnya daerah, B_Trust

menyadari hal ini tidak mungkin dilakukan sendirian. Karena itu jaringan perlu

dibentuk dan diperkuat. B_Trust akan terus mendiseminasikan setiap kebijakan yang

dianggap reform kepada masyarakat. Proses ini dilakukan dengan harapan masyarakat

dapat memberikan kontribusi melalui monitoring kebijakan yang sudah atau akan

berjalan.

Jaringan untuk perubahan berfungsi sebagai wahana dialog dan komunikasi

antar berbagai stakeholders. Dengan adanya dialog yang intensif antar LSM maupun

kelompok yang didampingi, B_Trust dapat berbagi berbagai ide dan informasi.

Berbagai forum-forum diskusi yang diselenggarakan kerap kali menghasilkan ide-ide

segar yang inovatif.

Ada 4 (empat) hal utama yang menjadi fokus perhatian B-Trust, yaitu:

1. Inovasi dan Partisipasi dalam Lokal Governance

Mengembangkan konsep dan strategi pengembangan inovasi dan partisipasi dalam

proses pengambilan keputusan dan public service delivery melalui kajian atas

pengalaman (best practices and bad practices) di Indonesia dan negara-negara

lain. B_Trust juga menyediakan fasilitator dan pengorganisasi terampil untuk

menyelenggarakan berbagai forum partisipasitoris serta menyediakan pilihan

44

metodologis dan teknik untuk mendorong inovasi partisipasi yang efektif dalam

penyelenggaraan urusan publik

2. Jaringan untuk Perubahan

Mendorong dialog, aktivitas bersama dan interaksi antar berbagai komponen

untuk mendorong proses reformasi di daerah. B_Trust menyediakan layanan

dokumentasi berbagai informasi dan literatur yang terkait dengan reformasi dan

manajemen perubahan, serta menerbitkan publikasi yang relevan.

3. Pengembangan Ekonomi Daerah

Mendampingi CSO’s dan institusi pemerintah dalam merumuskan strategi

pembangunan daerah terutama di daerah miskin. B_Trust akan mengembangkan

skema-skema untuk meningkatkan akses usaha kecil pada sumber daya dan

pelayanan publik, antara lain dengan mendorong keterlibatan mereka dalam

perumusan agenda kebijakan ekonomi daerah. B_Trust juga menyediakan

asistensi teknis untuk penguatan usaha kecil termasuk manajemen keuangan,

skema keuangan mikro dan pengembangan teknologi informasi.

4. Perencanaan Partisipatif

Paradigma baru dalam perencanaan yang muncul saat ini adalah perencanaan

dilakukan dengan pola bottom-up. Paradigma ini didukung terbitnya beberapa

kebijakan pemerintah antara lain adalah SE Mendagri dan Bapenas No.

1354/M.PPN/03/2004/050/744/SJ tentang Pedoman Pelaksanaan Forum

Musrenbang dan Perencanaan Partisipatif Daerah. Pada dasarnya perencanaan

partisipatif adalah perencanaan yang melibatkan seluruh stakeholder

pembangunan mulai dari tahap penyusunan rencana sampai pada tahap

pengambilan keputusan. B_Trust menyediakan tenaga ahli perencanaan dan

pengembangan masyarakat untuk mewujudkan suatu perencanaan partisipatif di

daerah dalam rangka mewujudkan good governance.

Namun demikian, dalam rangka menambah wacana dan meningkatkan

kapasitas, B_Trust selama ini mengerjakan juga di luar empat fokus tersebut yang

diasumsikan menunjang fokus kegiatan.

45

Kegiatan yang dilakukan oleh B_Trust selama ini mengacu pada empat

fokus kegiatan, yaitu inovasi dan partisipasi dalam lokal governance, jaringan

untuk perubahan, dan pengembangan ekonomi daerah. Namun demikian, dalam

rangka menambah wacana dan meningkatkan kapasitas, B_Trust selama ini

mengerjakan juga di luar empat fokus tersebut yang diasumsikan menunjang

fokus kegiatan.

Beberapa pengalaman dalam satu tahun terakhir diantaranya adalah:

a) Penyusunan Permendagri No. 24 Tahun 2006 tentang Pedoman Penyelenggaraan

Pelayanan Terpadu Satu Pintu, Maret – April 2006, The Asia Foundation –

Departement Dalam Negeri.

Program ini dilakukan selama dua setengah bulan dengan output Naskah

Akademik, dan Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 24 Tahun 2006 tentang

Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu. Proses penyusunan

dilaksanakan secara partisipatif dengan mengembangkan metode participatory

writing dalam berbagai seri workshop yang melibatkan berbagai pihak dari sector

pemerintah, akademik, LSM, maupun praktisi di tingat Kabupaten/Kota. Proses

penyusunan juga diikuti dengan berbagai rangkaian konsultasi publik terhadap

rancangan peraturan yang diikuti sebagaian besar perwakilan pemerintah

Kabupaten / Kota se-Jawa dan Sulawesi.

b) Penyusunan Pedoman Teknis Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu di

Provinsi Jawa Barat, Agustus 2006 - Januari 2007, The Asia

Foundation_Pemerintah Provinsi Jawa Barat.

Program yang dilakukan selama 5 bulan ini dimaksudkan untuk membantu

Pemerintah Provinsi Jawa Barat dalam mendorong pembentukan Pelayanan

Terpadu Satu Pintu di Kabupaten / Kota di Jawa Barat. Output dari kegiatan ini

adalah Tersusunnya Pedoman Teknis Penyelenggaraan Pelayanan Perizinan Satu

Pintu di Provinsi Jawa Barat yang di tuangkan dalam Peraturan Gubernur. Sebagai

mana dalam penyusunan Permendagri No. 24 tahun 2006, proses penyusunan

Pedoman Teknis ini dilaksanakan dengan metode participatory writing dan

melibatkan berbagai pihak dari kalangan pemerintah (Kab. Indramayu, Kab.

Kuningan, Kab. Majalengka, Kab. Purwakarta, Kab. Sukabumi, Kota Bandung,

46

dan Kota Cimahi), akademisi, dan LSM. Sedangkan proses konsultasi publik

dilakukan dengan seluruh perwakilan dari Pemerintah Kabupaten/Kota (25

Kabupaten/Kota).

c) Bantuan Teknis Peningkatan Pelayanan Perizinan Terpadu Satu Pintu di Kota

Cimahi dan Kabupaten Indramayu, Agustus 2006 – November 2007, The Asia

Foundation.

Program ini dilakukan untuk meningkatkan pelayanan perizinan melalui perbaikan

sistem, mekanisme, dan kelembagaan pelayanan perizinan, penyederhanaan

regulasi dan persyaratan, serta peningkatan transparansi, akuntabilitas biaya dan

waktu pemrosesan perizinan melalui pembentukan Pelayanan Perizinan Terpadu

Satu Pintu. Pendampingan dilakukan dalam serangkaian kegiatan yang diarahkan

kepada penyamaan persepsi, pembentukan komitmen, penyusunan kebijakan yang

di butuhkan, penyusunan Standar Pelayanan Perizinan, penyusunan Standar

Operating Procedure (SOP), penyiapan sarana dan prasarana, dan penyiapan

SDM. Sedangkan hasil kegiatan adalah beroperasinya Pelayanan Perizinan

Terpadu Satu Pintu di Kota Cimahi, Kabupaten Indramayu, Kabupaten

Majalengka, Kabupaten Purwakarta dan Kabupaten Subang.

d) Penyusunan Pedoman Standar Pelayanan Perizinan di Provinsi Jawa Barat,

Desember 2006, Pemerintah Provinsi Jawa Barat.

Program ini dilakukan untuk menentukan standar pelayanan perizinan yang harus

disediakan oleh lembaga Pelayanan Perizinan Terpadu Satu Pintu di Jawa Barat.

Penyusunan dilakukan dengan mengacu kepada peraturan Menteri Pendayagunaan

Aparatur Negara No. 20 Tahun 2006 tentang Pedoman Penyusunan Standar

Pelayanan Publik. Dalam prosesnya penyusunan dilakukan secara partisipatif

bersama perwakilan dari 15 Kabupaten/Kota untuk membentuk konsensus awal.

Proses dilanjutkan dengan rangkaian workshop penyepakatanan dengan Seluruh

Kabupaten / Kota se Jawa Barat.

e) Penyusunan Panduan Nasional Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu,

Maret – Mei 2007, The Asia Foundation – Departemen Dalam Negeri.

Program ini dilakukan selama tiga bulan dengan output Panduan Nasional

pelaksanaan Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 24 Tahun 2006 tentang

Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Terpadu Satu Pintu. Seperti dalam proses

47

Permendagri Nomor 24 Tahun 2006, Panduan Nasional ini disusun secara secara

partisipatif dengan melibatkan perwakilan pemerintah pusat dan daerah,

akademisi, LSM, maupun praktisi di tingkat Kabupaten/Kota. Dilibatkan dalam

konsultasi publik untuk memberi masukan terhadap Panduan Nasional ini.

Disamping itu pengalaman-pengalaman lainnya yang terkait dengan empat fokus

kegiatan yang menjadi perhatian B-Trust adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1

Fokus 1 : Inovasi dan Partisipasi dalam Lokal Governance

Kegiatan Tahun Partner/Donor

Maping donor “Pro Poor dan Partisipasi

Governance”

2005 Yayasan Akatiga

Survey Mekanisme Partisipasi Masyarakat

dalam Penyelenggaraan Lingkungan Daerah

Kabupaten dan Kota

2003 UNDP-IDEN-KLH

Studi Partispasi Perempuan dalam Politik

2003 Yayasan Akatiga

Pemetaan dan Penilaian Best Practices dan

Teknik Partisipasi di Indonesia

2001 Ford Foundation

Pilot Project, Perencanan Partisipatif dan

Pengembangan Institusi Lokal di Kabupaten

Bandung

2001 Yayasan Akatiga

Workshop Panduan Alternatif untuk

Partisipasi Publik dalam Perencanaan Spasial

2001 Dept. Kimpraswil-

JICA Japan

Tabel 4.2

Fokus 2 : Jaringan untuk perubahan

Kegiatan Tahun Partner/Donor

Diseminasi Pemilu Legislatif dan Presiden dan

Pendidikan Pemilih pada kelompok Lansia dan

Kelompok Difabel di Provinsi Jawa Barat.

2009 UNDP

Pendampingan Forum DPRD untuk

Lingkungan

2004 IDEN-UNDP

48

Pendampingan Pemerintah Kabupaten

Sumedang dalam rangka Menyusun Dokumen

Strategi Program

2004 Perform Project-

Pemerintah Daerah

Kabupaten Sumedang

Pemantauan Pelaksanaan Pemilu Legislatif

2004

2004 Forum Rektor

Indonesia-UNDP

Penguatan Pemerintahan Lokal di Kabupaten

Sumedang untuk Meningkatkan Kualitas

Pelayanan Publik melalui Tempat Pelayanan

Satu Atap

2001-

2002

Asia Foundation

Tabel 4.3

Fokus 3 : Pengembangan Ekonomi Daerah

Kegiatan Tahun Partner/Donor

Kajian Lembaga Sekunder untuk Dana Bergulir

PUK tahun 2000

2001 Dept. Koperasi dan

Usaha Kecil-PT.

Tesaputra Adiguna

Kajian Lembaga Sekunder Dana Bergulir ex

Subsidi BBM tahun 2000

2001 Dept. Koperasi dan

Usaha Kecil-PT.

Tesaputra Adiguna

Lokakarya Nasional Pengembangan dan

Perkuatan Lembaga Keuangan Mikro

2001 Dept. Koperasi dan

Usaha Kecil-Asia

Foundation

Tabel 4.4

Fokus 4 : Perencanaan Pembangunan yang Partisipatif

Kegiatan Tahun Partner/Donor

Bantuan Teknis Program Peningkatan

Partisipasi Masyarakat dalam Proses

Perencanaan dan Perumusan Anggaran

Pemerintah Daerah di Kabupaten Sumedang

2006 Asia Foundation

Studi Kebijakan tentang Innovative Practices of

Civic Engagement in Local Governance

2006 LGSP-USAID

Pelatihan tentang Perencanaan dan

Penganggaran bagi CSO dan DPRD

2006 Asia Foundation

Penyusunan Pedoman Pengendalian

Pemanfaatan Ruang

2003 PT. Tesaputra

Adiguna

49

Penyusunan Rencana Detail Tata Ruang

Kecamatan Jombang, Kota Cilegon

2003 PT. Tesaputra

Adiguna

Penyusunan Rencana Strategis Penataan

Lingkungan Permukiman Kumuh

2002 Dept. Kimpraswil-

PT. Virama Karya

Penyusunan Perencanaan Teknis Penataan

Lingkungan Perumahan dan Permukiman

Kawasan Perbatasan

2002 Dept. Kipraswil

Mekanisme kerja lembaga B_Trust dalam setiap program pertama berdasarkan

Lembaga donor yang kemudian memberikan proyek. Selanjutnya lembaga B_Trust

mengembangkan kegiatan tersebut melalui perluasan konsep yang akan dilakukan.

Susunan struktur kerja kegiatan diawali dari executive director kemudian diberikan

tanggung jawab setiap kegiatan kepada 1 orang baik itu peneliti maupun fasilitator.

Struktur kerja kegiatan tersebut baru terbentuk jika adanya program yang akan

dilaksanakan.

Tahap pertama yang dilakukan yaitu penanggung jawab akan membentuk tim

yang terdiri dari peneliti dan fasilitator staff B_Trust. Selanjutnya peneliti melakukan

observasi lapangan sekaligus melakukan pendekatan. Kemudian tim pelaksana

program membuat suatu perencanaan kegiatan untuk melaksanakan program,

selanjutnya dilakukan proses pelaksanaan kegiatan dan diakhiri dengan adanya

launching produk yang dihasilkan dari kegiatan seperti BPT di Majalengka. Akan

tetapi B_Trust tetap melakukan monitoring dalam jangka waktu 1 tahun untuk

aktivitas program.

Mekanisme kerja lembaga dapat dilihat dari proses serta teknik evaluasi yang

dilaksanakan oleh B_Trust. Proses dan tehnik evaluasi yang dilakukan berdasarkan

program yang diselenggarakan. Ada 2 tehnik evaluasi yang dilakukan yaitu internal

dan eksternal. Proses evaluasi internal dilakukan dengan pertemuan rutin perbulan

membicarakan perkembangan program termasuk keberhasilan dan kendala yang

dihadapi. Evaluasi internal dilakukan dengan metode diskusi yang menhadirkan

seluruh personil B_Trust. Dalam diskusi ini seluruh personil diberikan kesempatan

untuk menceritakan perkembangan program yang menjadi tanggung jawabnya.

Kemudian personil lain menanggapi dan memberikan berbagai masukan.

50

Evaluasi eksternal merupakan evaluasi yang disampaikan B_Trust kepada

lembaga penyokong. Evaluasi dalam bentuk dokumen monitoring dan evaluasi yang

dilakukan sebulan sekali dan diskusi tiap 3 bulan sekali. Evaluasi eksternal dilakukan

dalam rangka melihat sejauh mana pencapaian program sesuai benchmark yang sudah

ditentukan. Setiap program memiliki batasan waktu dan target. Karena itu evaluasi

pelaksanaan dilakukan secara intensif, agar target dapat dicapai tepat waktu.

4.1.4 Yayasan Suryakanti

Yayasan Surya Kanti didirikan tahun 1984 oleh sekelompok profesional,

orang tua, relawan yang peduli terhadap perkembangan anak dibawah lima tahun

yang dikoordinir oleh Prof. Dr. Anna Alisjahbana, dr. Sp. A(K). Yayasan Surya Kanti

merupakan Yayasan Swadaya Masyarakat non profit yang bergerak dalam bidang

deteksi dini dan intervensi dini bagi anak-anak berkelainan dengan usia 0-8 tahun dan

bertempat di Jl. Terusan Cimuncang No.9 Bandung 40125 Indonesia. Dalam

pelaksanaannya, Yayasan Surya Kanti menerapkan upaya promotif yaitu

meningkatkan fungsi sosial pasien, preventif yaitu pencegahan supaya tidak rusak

fungsi sosial pasien, kuratif yaitu penyembuhan agar dapat berfungsi sosial dan

rehabilitatif yaitu pemeliharaan supaya tetap dapat menjalankan peran sosial. Tujuan

utama adalah untuk memberikan bantuan dan pelayanan bagi anak dibawah delapan

tahun dengan kebutuhan khusus untuk mengembangkan potensinya. Dalam upaya ini

Yayasan Surya Kanti tidak hanya memfokuskan diri pada kelainan yang diderita anak,

tetapi melihat seorang anak sebagai individu yang utuh artinya suryakanti melihat

seorang anak atau pasien yang datang dengan segala kelebihan dan kekurangannya,

yang bila diberikan bantuan dan kesempatan dapat mengatasi kekurangan dan dapat

mengembangkan potensi yang dimiliki secara optimal

Selain itu bantuan dan dukungan kepada anak-anak ini juga difokuskan kepada

orang tua sebagai pengasuh utama. Tim Yayasan Surya Kanti terdiri dari kelompok

tenaga ahli multidisiplin yang bekerja sama dengan sekelompok tenaga terapis.

Tenaga ahli ini terdiri dari dokter anak, dokter ahli penyakit syaraf, dokter ahli THT,

dokter spesialis penyakit kulit, dokter ahli endokrin, dokter psikiatris dan dokter mata

didampingi psikolog perkembangan dan tenaga pendidikan luar biasa. Semua ahli

51

bekerja erat dalam satu kelompok dari berbagai macam tenaga terapis (fisio terapi,

occupational terapi, tenaga stimulasi dasar/bayi, terapi wicara) dan tenaga sosial yang

bekerja bahu membahu untuk kepentingan anak dengan kebutuhan khusus. Cara

pendekatan seperti ini masih merupakan cara pendekatan yang relatif baru di

Indonesia.

Tujuan Yayasan Suryakanti :

o Memberikan pelayanan bermutu

o Melibatkan orang tua/pengasuh untuk berpartisipasi aktif dalam mengelola pasien.

o Memberikan pendidikan berkelanjutan kepada tenaga/karyawan agar dapat

mengikuti perkembangan ilmu dan teknologi tata laksana & pengelolaan anak-

anak dengan kebutuhan khusus sambil mempertahankan mutu pelayanan.

o Meningkatkan kesejahteraan karyawan dilingkungan Yayasan Surya Kanti.

Falsafah dan Nilai Yayasan Suryakanti :

Menjunjung tinggi nilai-nilai kehidupan berkeluarga dan hak seorang anak untuk

mendapatkan pelayanan dan perawatan yang paling optimal dan sesuai

kebutuhannya.

Mempertahankan nilai-nilai dan mutu pelayanan untuk kepentingan tiap anak.

Visi Yayasan Surya Kanti adalah : “Tiap anak tanpa melihat suku bangsa,

tingkat sosial dan agama mempunyai hak yang sama dalam mendapat pengasuhan dan

pelayanan yang menyeluruh dan berkualitas agar mencapai tingkat kesehatan,

pertumbuhan dan perkembangan yang paling optimal bagi dirinya.”

Sedangkan misi dari Yayasan Surya Kanti adalah :

Memberikan Pelayanan menyeluruh ("holistik") bagi tiap anak dan terutama bagi

anak dengan kebutuhan khusus agar anak bisa berkembang menjadi seorang

individu yang produktif, percaya diri dan disegani masyarakat dimana ia tumbuh,

tanpa melihat kelainan fisik dan mental yang mungkin dideritanya.

Pelayanan PUSPPA Surya Kanti tidak difokuskan pada kelainan yang diderita

anak, tetapi lebih melihat seorang anak sebagai individu utuh dengan segala

kelebihan dan kekurangannya yang bila diberikan bantuan dan kesempatan dapat

mengatasi kekurangan dan mengembangkan seluruh potensi yang dimiliki anak.

52

Melibatkan orang tua sebagai pengasuh dan mitra utama dan pelayanan

disesuaikan secara individual dan dikembangkan atas dasar kekuatan- kekuatan

pada anak dan keluarga dan tidak didasarkan pada kekurangannya.

Program dan Kegiatan Yayasan Surya Kanti

PUSPPA Yayasan Surya Kanti saat ini telah memberikan pelayanan klinik

(rawat jalan) selama lebih dari 10 tahun dan pada tahun 1997 telah memberikan

pelayanan kepada kurang lebih 5500 kunjungan anak per tahun. pasien datang dari

seluruh daerah di Indonesia seperti Ambon, Kalimantan dan lain-lain dengan berbagai

macam permasalahan dan keterlambatan perkembangan dan berbagai macam terapi

telah diberikan kepada anak berkelainan ini, keluarga dan pengasuh anak (caregivers)

dilibatkan secara aktif untuk kepentingan perawatan dan sosialisasi dini anak. Selain

itu juga telah diupayakan untuk mengintegrasikan anak-anak ini sedini mungkin

kedalam system sekolah biasa bila dimungkinkan.

Berbagai program telah dilaksanakan dibawah payung kegiatan “PUSAT

PENGEMBANGAN POTENSI ANAK (PUSPPA YSK). Program-program yang saat

ini berjalan adalah antara lain :

1) Pelayanan

Klinik Rawat Jalan Pusat Pengembangan Potensi Anak (PUSPPA) YSK

memberikan pelayanan diagnosa dan intervensi dini kepada lebih dari 2000

anak yang diregistrasi dari 17.922 file yang terdaftar mulai klinik dibuka pada

tahun 1984 sampai tahun 2008. Kunjungan pasien sebanyak 14.822 per tahun

dalam tahun 2008. Anak-anak ini datang dari berbagai tempat dan pulau

diseluruh Indonesia. Pelayanan yang diberikan antara lain Test Perkembangan

yaitu suatu test untuk mengetahui perkembangan seorang anak dan untuk

mengetahui kesesuaian antara usia mental dengan usia sebenarnya, Test

Psikologi yaitu test yang dilakukan oleh seorang psikolog kepada anak untuk

mengetahui seberapa besar kemampuan seorang anak, Konsultasi Psikologi

yaitu suatu pelayanan dimana orang tua dapat mengkonsultasikan

perkembangan anak, Pemerikasaan Dokter Spesialis, EEG yaitu test untuk

mengetahui apakah memiliki gangguan pada syaraf-syaraf motorik di otak,

53

Berbagai terapi sesuai kebutuhan anak, Pedagogi, Okupasi Terapi, Terapi

Komunikasi, dan Fisioterapi.

2) Pendidikan

Taman Kanak-kanak Luar Biasa untuk anak prasekolah dengan kelainan antara

lain untuk kelas Gangguan Pemusatan Perhatian/Hyperaktivitas (ADHD), Down

Syndrom, Retardasi Mental, Palsy Serebralis, Autisme.

Sekolah Dasar

3) Pelatihan

Program penjaringan dan pelatihan Tenaga Intervensi Dini untuk perawat di

Puskesmas-puskesmas untuk anak-anak dengan kebutuhan khusus di masyarakat,

bekerja sama dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat, yaitu orang tua

dilibatkan secara aktif dalam kegiatan deteksi dan intervensi dini (oleh ibu dirumah

dan kader posyandu).

4) Penelitian

Penelitian-penelitian untuk menguji coba metode penilaian yang dapat

diterapkan pada anak-anak dengan kebutuhan khusus di Indonesia.

Program orang tua asuh, untuk membantu biaya pengobatan anak-anak dari

lingkungan sosio-ekonomi rendah agar bisa mendapat perawatan di klinik

PUSPPA YSK dan tercatat + 30 % dari seluruh pasien.

Selain dari kegitan tersebut diatas Yayasan Suryakanti memiliki kegiatan lain

seperti menjalin hubungan kerjasama dengan berbagai LSM didalam dan diluar

negeri. Dari berbagai instansi diluar negeri Yayasan Surya Kanti telah mendapat

bantuan berupa:

1. Kerja sama dengan Dinas Kesehatan Kota dengan izin memperkerjakan dokter

umu PTT.

2. Kerja sama dengan NGO Internasional seperti UNICEF dan Plan International.

3. Bekerja sama dengan instansi/lembaga pemerintah dan non pemerintah untuk

mendapatkan tenaga ahli paruh waktu (Universitas Padjajaran).

4. Kerja sama dengan Puskesmas disekitar PUSPPA mendapat dukungan dari

Dinas Kesehatan Kota.

54

5. Perjanjian kerjasama (MOU) dengan Akademi Fisioterapi RS. Dustira, Akademi

Terapi Wicara RS Al Islamdan Yayasan F2H (bergerak dibidang penelitian

komunitas) dan Yayasan Mitra Tanaya (menangani pelayanan anak dan remaja)

6. Kerjasama dengan IDAI (Ikatan Dokter Anak Indonesia) dalam bidang

pengembangan pengetahuan dengan menyelenggarakan seminar dengan

mendatangkan ahli dari luar negeri (Lampiran: Diklat)

Rencana Yayasan Surya Kanti untuk 5 tahun ke depan (2009-2014) adalah

menjadi Pusat Rujukan untuk anak usia dini 0-8 tahun dengan gangguan

perkembangan, perhatian khusus ditujukan pada deteksi dan intervensi dini anak

dengan ;

1. Masalah perilaku dan gangguan emosional.

2. Meningkatkan pelayanan rawat jalan bagi paling sedikit 80 pasien/hari.

3. Meningkatkan kepuasan pasien dan keluarganya melalui peningkatan kualitas

pelayanan.

4. Mengembanfgkan SDM yang kompeten dan dedikasi tinggi.

5. Mendirikan sekolah “Terapis dan tenaga ahli perkembangan” untuk

mengantisipasi kebutuhan pelayanan anak dengan gangguan perkembangan

sebagai Pusat rujukan II dan III.

6. Mengembangkan “Sekolah Luar Biasa” sebagai Pusat Penilaian dan Sumber

Informasi anak berkebutuhan khusus.

Berdasarkan Pemahaman bentuk kerjasama/hubungan HSO oleh O’connor, yang

terbagi menjadi 4 bentuk yaitu: (1) Asosiasi, (2) Hubungan Keagamaan, (3)

Hubungan dalam bentuk Waralaba, dan (4) Hubungan dalam bentuk Host. Jika

melihat kegiatan/program yang dialakukan oleh keempat lemabaga, maka hubunga

yang dilakukan oleh

4.2 Kolaborasi HSO di Kota Bandung dalam Pemenuhan Kebutuhan

Masyarakat

HSO dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat, mengalami perubahan dalam

proses pengelolaannya. Pada perkembangannya, HSO melayani masyarakat secara

independen, yaitu HSO dengan sendiri memberikan pelayanan. Terutama HSO yang

55

berdiri berdasarkan kepedulian kepada permasalahan yang dihadapi masyarakat.

Hingga HSO yang berlandaskan charity memberikan pelayanan secara personal dan

tanpa memerlukan bantuan HSO lainnya. Sebab tipe ini berdasrkan kemampuan dan

kemauan dari individu atau sekelompok orag untuk memberikan sesuatu yang

berguna bagi kehidpan masyarakat sekitarnya.

Biasanya pola ini dilakukan oleh HSO yang berbasiskan pada keagamaan,

seperti yayasan, panti asuhan, yang hanya mengandalkan segelintir orang ”pemilik

yayasan” untuk memberikan finansial agar proses pelayanan kepada masyarakat

berjalan dengan baik. Pola ketergatungan pada pemiliki ini menyebabkan HSO

tersebut kurang berkembang, dan pelayanan yang diberikan tidak mengalami

perkembangan yang berarti.

Hal ini memperlihatkan bahwa bentuk HSO tersebut bersifat hierarki dalam

internal organisasi tersebut. Bentuk ini dicirikan dengan tidak ada pola kerjasama

HSO tersebut dengan HSO atau stakeholder lainnya. Organisasi sangat tergantung

denga pola interaksi antara pelaksana dengan pemiliki organisasi/yayasan. Hal inilah

yang memperlihatkan pola hierarki di dalam organisasi, bahkan pelayanan yang

diberikan tergantung dengan intruksi dari pemiliki yayasan tersebut.

Perkembanga dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat, dengan kondisi

yang sangat kompleks. Terutama permasalahan yang semakin banyak dan tidak hanya

dalam satu aspek permasalahan saja, menyebabkan kebutuhan masyarakat semakin

kompleks ula. Hal ini menuntut adanya perubahan kepada HSO dalam pemberian

pelayanan kepada masyarakat.

Pola independen, yaitu HSO melakukan pemberian pelayana kepada

masyarakat tanpa ada interaksi atau kolaborasi dengan HSO lainnya. Pola ini semakin

ditinggalkan sebab kebutuhan masyarakat yang semakin kuat mengharuskan HSO

lebih kreatif dalam pemberian pelayanan. Jika kebutuhan tersebut tidak dapat dilayani

oleh HSO tersebut maka dia akan melakukan kolaborasi dengan HSO lainnya dalam

satu pelayanan besar dan masing-masing HSO yang berkolaborasi mengisi

kekurangan satu sama lainnya. Bentuk kolaborasi ini menjadi suatu sistem pelayanan

yang tidak terpisahkan dari finansal sampai penggunaan SDM dan pemberian

pelayanan langsung kepada masyarakat.

56

Kemudian hidup HSO tergantung dari tingkat partisipasi masyarakat sasaran

pelayanan HSO tersebut. Hal ini dimaksudkan partisipasi sasaran diharapkan dapat

membatu memberikan masukan dan kemudahan bagi HSO dalam pemberian

pelayanan. Kemudahan tersebut dapat berupa finansial atau sumber daya manusia.

Kondisi ini menyebabkan HSO lebih menekankan pada peran masyarakat sebagai

sasaran pelayanan HSO. Hal ini memberikan dampak cukup tidak baik bagi

perkembangan HSO, karena jika masyarakat yang dijadikan sasaran tidak

memberikan feedback postif kepada HSO, maka pelayanan yang diberikan oleh HSO

akan berumur pendek. Misalkan Yayasan Suryakanti, yang memiliki pelayanan

khusus bagi masyarakat, yaitu bagi anak-anak yang berkebutuahn khusus. Awalnya

yayasan ini bergerak dalam bidang deteksi dini dan intervensi dini bagi anak-anak

berkelainan dengan usia 0-8 tahun dan bertempat di Jl. Terusan Cimuncang No.9

Bandung 40125 Indonesia. Dalam pelaksanaannya, Yayasan Surya Kanti menerapkan

upaya promotif yaitu meningkatkan fungsi sosial pasien, preventif yaitu pencegahan

supaya tidak rusak fungsi sosial pasien, kuratif yaitu penyembuhan agar dapat

berfungsi sosial dan rehabilitatif yaitu pemeliharaan supaya tetap dapat menjalankan

peran sosial.

Tujuan utama adalah untuk memberikan bantuan dan pelayanan bagi anak

dibawah delapan tahun dengan kebutuhan khusus untuk mengembangkan potensinya.

Dalam upaya ini Yayasan Suryakanti tidak hanya memfokuskan diri pada kelainan

yang diderita anak, tetapi melihat seorang anak sebagai individu yang utuh artinya

suryakanti melihat seorang anak atau pasien yang datang dengan segala kelebihan dan

kekurangannya, yang bila diberikan bantuan dan kesempatan dapat mengatasi

kekurangan dan dapat mengembangkan potensi yang dimiliki secara optimal

Selain itu bantuan dan dukungan kepada anak-anak ini juga difokuskan kepada

orang tua sebagai pengasuh utama. Tim Yayasan Suryakanti terdiri dari kelompok

tenaga ahli multidisiplin yang bekerja sama dengan sekelompok tenaga terapis.

Tenaga ahli ini terdiri dari dokter anak, dokter ahli penyakit syaraf, dokter ahli THT,

dokter spesialis penyakit kulit, dokter ahli endokrin, dokter psikiatris dan dokter mata

didampingi psikolog perkembangan dan tenaga pendidikan luar biasa. Semua ahli

bekerja erat dalam satu kelompok dari berbagai macam tenaga terapis (fisio terapi,

occupational terapi, tenaga stimulasi dasar/bayi, terapi wicara) dan tenaga sosial yang

57

bekerja bahu membahu untuk kepentingan anak dengan kebutuhan khusus. Cara

pendekatan seperti ini masih merupakan cara pendekatan yang relatif baru di

Indonesia.

Melihat perkembangan permasalahan yang dihadapi oleh anak, ternyata

Suryakanti tidak bisa melakukannya sendiri tetapi memerlukan bantuan tenaga ahli

atau pera lembaga lain yang memiliki perhatian sama yaitu terhadap anak. Hal ini pun

memperlihatkan bahwa sudah mulai pergeseran dari partisipasi sasaran menjadi pola

kolaboratif HSO dalam pemberian pelayanan.

Isu kolaboratif menjadi isu sangat penting dalam perkembangan HSO, sebab

dengan kolaboratif HSO dapat mengembangkan dan membangun kapasitas relasi.

Dengan semakin banyaknya network, memberikan kemudahan bagi HSO tersebut

dalam pemberian pelayanan bahkan dapat mengembangkan pelayanan yang lebih

inovatif. Sebab dengan memahami pelayanan yang diberikan HSO lainnya

memberikan kesempatan bagi HSO untuk megembangkan kompetensi masing-

masing.

Walaupun istilah kolaborasi lebih ditekankan pada permasalahan konflik,

seperti yang dinugkapkan mnurut Marshall (1995), kolaborasi merupakan suatu

bentuk resolusi konflik yang mengakomodasikan sikap kooperatif dan asertif yang

tinggi. Dengan demikian, kolaborasi itu merupakan resolusi konflik yang akan

menghasilkan situasi “menang-menang” dan sama sekali tidak mempertimbangkan

suatu keputusan atau kesepakatan yang besifat “zero-sum” seperti yang ditunjukan

oleh Thurow (1980). (dalam Tadjudin, 2000 : 93). Namun dalam perkembangannya

koaborasi juga digunakan untuk kondisi lainnya, seperti dalam pengelolaan

program/pelayanan tertentu.

Hal ini memperlihatkan bahwa kolaborasi sudah berkembang dalam segala

hal, termasuk bagaimana HSO berkolaborasi dalam memberikan program/pelayaan

untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat. Jika melihat tujuan manajemen kolaborasi

menurut Tadjudin (2000: 97), adalah:

1. Menyediakan instrumen untuk mengenali stakeholder

2. Meningkatkan potensi kerjasama antar stakeholder secara egaliter dengan

memperhatikan prinsip “sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat”

58

3. Menciptakan mekanisme pemberdayaan masyarakat agar dapat

mengaktualisasikan pengetahuan dan kearifan lokalnya dan menyumbangkan

dalam wahana

4. Menciptakan mekanisme pembelajaran yang dialogik untuk memperoleh rumusan

tentang bentuk dan pola pendayagunaan sumber daya

5. Memperbaiki tindakan perlindungan sumber daya

6. Menyediakan sistem manajemen yang membuka kesempatan selebar-lebarnya

bagi tindakan perbaikan dalam setiap tahapan-tahapan manajerial.

Dalam penjelasan tersebut, kolaborasi tidak hanya sekedar bekerjasamanya

antara dua atau beberapa stakeholder tetapi juga harus memfokuskan pada

kemakmuran masyarakat dengan melakuka pemberdayaan. Hal ini dilakukan dengan

memberikan program pelayanan yang memfokuskan pada masyarkaat sebagai sasaran

dalam pemenuhan kebutuhannya. HSO berkolaborasi dengan HSO lainnya dan juga

melibatkan masyarakat dengan menharapkan tingkat partisipasinya juga besar.

Dalam manajemen kolaboratif menawarkan suatu menkanisme yang luwes.

Karena itu, ia dapat diaplikasikan pada pelbagai ragam persoalan. Secara konseptual,

manajemen kolaborasi sangat mungkin untuk dapat diaplikasikan dalam tataran

seabagai berikut (Tadjudin, 2000: 157)

1. Manajemen kolaboratif sebagai suatu strategi. Dalam jangka panjanga kolaborasi

merupakan pilihan terbaik, karena akan menciptakan kondisi yang optimum

ditinjau dari “pemenuhan kepentingan semua stakeholder yang terlibat.

2. Manajemen kolaboratif sebagai instrumen untuk melakukan indentifikasi dan

analisis masalah. Aspek yang dapat diidentifikasi dan dianalisis itu antara lain

adalah keberadaan stakeholder.

3. Manajemen kolaboratif sebagai instrumen manajemen. Manajemen kolaboratif

mnyediakan teknik untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, dan pengendalian suatu kegiatan atau program. Sebagai instrumen

manajemen, manajemen kolaboratif memberikan perhatian yang intensif dalam :

a). kolektifitas pelaksanaan setiap tahapan pelaksanaan manajemen; b).

internalisasi pengawasan dan pengendalian; c). intensi terhadap perubahan kearah

yang lebih produktif.

59

4. Manajemen kolaborasi sebagai instrumen untuk mengidentifikasi dan meresolusi

konflik.

Maka dalam penjelasan tersebut kolaborasi dapat dilakukan sebagai instrumen

manajemen. Manajemen kolaboratif mnyediakan teknik untuk melakukan

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian suatu kegiatan atau

program. Sebagai instrumen manajemen, manajemen kolaboratif memberikan

perhatian yang intensif dalam : a). kolektifitas pelaksanaan setiap tahapan

pelaksanaan manajemen; b). internalisasi pengawasan dan pengendalian; c). intensi

terhadap perubahan kearah yang lebih produktif.

HSO dalam pemenuhan kebutuhan hidup masyarakat di Kota Bandung,

melakukan kolaborasi dengan berbagai macam bentuk jika melihat pendapat

O’connor dan Kettner (2009:14), menyebutkan bahwa dalam hubungan eksternal

organisasi dapat diilustrasikan dalam 4 bentuk, yaitu: (1) Asosiasi, (2) ideological

community, (3) franchising, (4) host relationship. Namun kategori ini tidak me njadi

kategori mutlak dalam melihat hubungan antar organisasi, bentuk hubungan

organisasi banyak yang blur, sebab organisasi memiliki jenis/pola hubungan yang

berbeda-beda dan memiliki banyak hubungan yang sulit untuk dipetakan.

Berdasarkan 4 bentuk pola hubungan/kolaborasi antar HSO tersebut, PUPUK

Bandung yang memiliki focus dalam melaksanakan program-program penguatan

Usaha Kecil dengan basis potensi yang dimiliki oleh Usaha Kecil dan kebutuhan

Usaha Kecil dengan memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki Indonesia,

melalui pendekatan di tingkat mikro, meso, dan makro. Hubungan kolaborasi dengan

HSO dimulai dari pendekatan mikro yaitu dalam pengembangan bisnis seperti

pelatihan teknis, maanjemen maupun asistensi. Hal ini PUPUK bekerjasama dengan

pihak lain dalam membuka pasar bagi kelompok usaha kecil, seperti yang dilakukan

di Pongkor Bogor , melakukan kerjasama dengan PT Garuda Food, untuk

menampung kacang taah yang dihasilkan oleh kelompok tani kacang binaan PUPUk

dengan PT Aneka Tambang.

Pendekatan Tingkat Meso, PUPUK berupaya untuk mendukung terciptanya

infrastruktur dan sistem pendukung yang kondusif bagi pengembangan Usaha Kecil.

PUPUK bersama-sama dengan lembaga lain menciptakan wadah aspirasi dan

koordinasi yang intensif oleh perorangan maupun lembaga pengembang Usaha Kecil

60

sehingga berkembang program-program yang bersifat kemitraan baik secara vertikal

maupun horizontal. Kegiatan pada tingkat meso antara lain; workshop dan pelatihan

bagi tenaga pembina/ konsultan Usaha Kecil, jaringan informasi dan forum

komunikasi tenaga ahli (konsultan Usaha Kecil), pembentukan jaringan lembaga

pendamping Usaha Kecil, dan lain-lain.

Sedangkan pada pendekatan tingkat makro; PUPUK berupaya untuk

memberikan kontribusi terhadap upaya penyempurnaan kebijakan pemerintah baik itu

di tingkat regional maupun nasiona agar tercipta iklim usaha yang kondusif bagi

perkembnagan Usaha Kecil. Kontribusi PUPUK diwujudkan dalam bentuk studi dan

dialog kebijakan yang mengajak seluruh stakeholder, serta bentuk-bentuk kegiatan

advokasi, seminar maupun kampanye baik ke lembaga eksekutif maupun lembaga

legislatif.

Kemudian bentuk kerjasama lainnya dengan HSO lainnya adalah melalui

pengumpulan dana (fundraising), PUPUK Bandung melakukan kerja sama dengan

lembaga internasional seperti Friedrich-Naumann-Stiftung (FNSt), World Bank

Group, Japan International Corporation Agency (JICA), UNDP, European

Commission, SEEP Network dll. Adapula dari perusahaan seperti PT. Kaltim Prima

Coal, PT. Berau Coal, PT. Pertamina (mayoritas dari biaya program CSR perusahaan)

dan masih banyal lagi perusahaan lainnya. Selain itu, tentunya PUPUK juga bekerja

sama dengan pemerintah kabupaten/ kota dan juga provinsi, serta dinas terkait.

Karena pupuk merupakan lembaga independen, maka pupuk tidak berafiliasi dengan

lembaga manapun maupun partai politik. Jadi lembaga-lembaga pendonor yang

disebutkan diatas tersebut bukan merupakan pendonor tetap.

Pola kolaborasi yang dilakuka PUPUK adalah menggandeng stakeholder yang

memiliki kepentingan dalam peningkatan usaha kecil dan menengah dengan

melakukan hubungan berpola asosiasi yaitu bersama-sama memiliki tujuan yang sama

dan memberikan pelayanan berdasarkan kebutuhan yaitu pemenuhan kebutuhan bagi

usaha kecil dan menengah, baik dengan memenuhi kebutuhannya maupun dengan

melakukan penguatan kelompok usaha kecil itu sendiri.

Kemudian POla hubungan kolaborasiyang dilakukan oleh Dompet Dhuafa

(DD) yaitu melalui program yang dibentuknya. Pada awal tahun 2003 DD

mengembangkan organisasinya menjadi Jejaring Multi Koridor (JMK). JMK

61

merupakan struktur organisasi sejenis konsorsium di mana masing-masing lembaga

atau divisi yang tergabung di dalamnya diberi kesempatan luas untuk mandiri dan

mengembangkan lembaganya sesuai dengan core activity atau aktivitas utarnanya.

Struktur baru mi dipilih agar berbagai lembaga, divisi atau unit usaha bentukan DD

tidak menjadi beban bagi DD dan tumbuh menjadi lembaga mandiri. Konsep tersebut

diwujudkan dalam tiga tahapan yang disebut IOM (Indepen¬den, Otonom, dan

Mandiri). Pada tahapan independen DD akan membantu membangun manajemen

lembaganya, membantu sebagian biaya operasionalnya, dan mengarahkan berbagai

kebijakan yang dijalankan lembaga tersebut.

Berbagai bantuan dan bimbingan itu mulai dikurangi dalam tahapan otonom

dan DD hanya mensubsidi kekurangan dana dan membantu mengatasi persoalan yang

belum bisa dipecahkan oleh lembaga. Akhirnya, DD sama sekali akan melepaskan

lembaga tersebut dengan memberi kewenangan sepenuhnya untuk menyusun rencana

strategis lembaga, mencari sumber pendanaan, dan membuat kebijakan strategis

pengem¬bangan lembaga. Konsep JMK dipilih untuk menjawab kebutuhan

pengembangan organisasi dan SDM agar bisa mengembangkan din secara maksimal.

Dengan sistem baru tersebut, masing-masing divisi, Lembaga atau unit usaha yang

dikembangkan DD bergabung dalarn 4 jejaring: (1) Lembaga Amil Zakat, (2) Jejaring

Asset Reform, (3) Jejaring Asset Sosial, dan (4) Business Development atau Jejaring

Komersial. Masing¬masing badan tersebut menghidupkan lembaga-lembaga otonom

yang bekerja secara fokus dan desentralisasi. (lihat struktur) Jaringan yang secara

khusus diberi tugas untuk mengem¬bangkan kegiatan bisnis dan pengembangan

ekonomi masyanakat adalah Jejaring Asset Reform (JAR) dan Jejaning Komensial.

JAR menupakan salah satu bagian dan JMK yang bertugas melakukan

program atau kegiatan peningkatan perekonomian dan penguatan modal sosial di

tengah-tengah masyarakat. JAR merupakan penpaduan antara social investment

dengan visionary investment. Jejaring mi menjadi tempat berkiprahnya lembaga-

lembaga berbasis ekonomi kerakyatan, dimodali oleh masyarakat lewat dana ZIS,

kepemilikannya bensifat umum atau publik, berorientasi pada pengembangan potensi

kaum dhuafa, dan menerapkan sistem bagi hasil untuk pengembangan kualitas dan

kuantitas masing-masing usahanya. Kalau dan dana ZIS yang dikembangkan lewat

benbagai program dan unit usaha tensebut berkembang, maka keuntungan yang

62

didapat tidak diambil oleh DD, tapi dikembalikan lagi ke masyarakat dalam bentuk

program atau memperbesar modal usaha.

DD merupakan bentuk HSO yang berkolaboarasi berdasarkan ideological

community, sebab landasan dasar kerjasama yang dilakukan adalah keagamaan.

Pihak-pihak yang terlibat dalam program pelayaan DD adalah yang memiliki ideologi

sama dengan DD. Kemudian dalam perkembangannya HSO yang berlandaskan

keagamaan tersebut memiliki potensi sangat besar terutama dalam pengelolaan Zakat

atau Wakaf, sebab masih banyak potensi yang belum dimanfaatkan. Hal inilah yang

menyebabkan HSO ini lebih banyak melakukan kolaborasi dengan masyarakat atau

sekelompok orang untk mendukung kegiatan mereka.

Kemudian pola hubungan yang dilakukan oleh HSO B_Trust lebih tertuju

pada pola hubungan pendampingan/pengawasan kepada sasaran kegiatannya.

Pemerintah daera/lokal menjadi sasaran pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh

B_Trust, maka dari itu kolaborasi yang dilakukan adalah dengan pemerintah lokal

yang juga menjadi sasaran kegiatannya. Seperti belum lama ini melakukan proses

pendampingan kepada pemerintah Kota Cimahi yang bertujuan untuk menciptakan

pelayanan satu atap/pintu yang prima.

Kegiatan yang dilakukan oleh B_Trust selama ini mengacu pada empat fokus

kegiatan, yaitu inovasi dan partisipasi dalam lokal governance, jaringan untuk

perubahan, dan pengembangan ekonomi daerah. Namun demikian, dalam rangka

menambah wacana dan meningkatkan kapasitas, B_Trust selama ini mengerjakan

juga di luar empat fokus tersebut yang diasumsikan menunjang fokus kegiatan.

Lembaga B_Trust yang bergerak dibidang advokasi publik untuk mendorong

kinerja staff dan personilnya menyediakan berbagai sarana dan prasarana. Diharapkan

melalui penyediaan sarana dan prasarana ini tugas-tugas staff dapat berjalan dengan

lancar. Penyediaan kebutuhan ini sangat diperlukan dan diharapkan akan semakin

baik. Sedangkan kolaborasi yang dilakukan dengan lembaga lainnya baik lokal

maupun internasional lebih bersifat sebagai pemberi donatur sedangkan B-Trust

sebagai pelaksana kegiatannya.

Sedangkan HSO lainnya adalah Suryakanti, HSO ini memiliki karakteristik

berbeda pula karena merupakan HSO yang bersifat pelayanan langsung dan rutin.

Sebab pelayanan yang dilakukan seperti pelayanan Rumah Sakit, sebab dalam

63

pelaksanaannya, Yayasan Suryakanti menerapkan upaya promotif yaitu meningkatkan

fungsi sosial pasien, preventif yaitu pencegahan supaya tidak rusak fungsi sosial

pasien, kuratif yaitu penyembuhan agar dapat berfungsi sosial dan rehabilitatif yaitu

pemeliharaan supaya tetap dapat menjalankan peran sosial. Tujuan utama adalah

untuk memberikan bantuan dan pelayanan bagi anak dibawah delapan tahun dengan

kebutuhan khusus untuk mengembangkan potensinya. Dalam upaya ini Yayasan

Suryakanti tidak hanya memfokuskan diri pada kelainan yang diderita anak, tetapi

melihat seorang anak sebagai individu yang utuh artinya suryakanti melihat seorang

anak atau pasien yang datang dengan segala kelebihan dan kekurangannya, yang bila

diberikan bantuan dan kesempatan dapat mengatasi kekurangan dan dapat

mengembangkan potensi yang dimiliki secara optimal.

Maka dari itu Suryakanti menjaring dana dana klien yang mendapatkan

pelayanan dari Suryakanti. Pelayanan yang diberikan tersebut adalah pelayanan

kesehatan, pendidikan, dan penelitian untukp pengembangan pelayanan yang

diberikan oleh Suryakanti.

Selain itu Suryakanti memiliki kegiatan lain seperti menjalin hubungan

kerjasama dengan berbagai LSM didalam dan diluar negeri. Dari berbagai instansi

diluar negeri Yayasan Surya Kanti telah mendapat bantuan berupa:

1. Kerja sama dengan Dinas Kesehatan Kota dengan izin memperkerjakan dokter

umu PTT.

2. Kerja sama dengan NGO Internasional seperti UNICEF dan Plan International.

3. Bekerja sama dengan instansi/lembaga pemerintah dan non pemerintah untuk

mendapatkan tenaga ahli paruh waktu (Universitas Padjadjaran).

4. Kerja sama dengan Puskesmas disekitar PUSPPA mendapat dukungan dari Dinas

Kesehatan Kota.

5. Perjanjian kerjasama (MOU) dengan Akademi Fisioterapi RS. Dustira, Akademi

Terapi Wicara RS Al Islamdan Yayasan F2H (bergerak dibidang penelitian

komunitas) dan Yayasan Mitra Tanaya (menangani pelayanan anak dan remaja)

4. Kerjasama dengan IDAI (Ikatan Dokter Anak Indonesia) dalam bidang

pengembangan pengetahuan dengan menyelenggarakan seminar dengan

mendatangkan ahli dari luar negeri (Lampiran: Diklat)

64

Dengan melihat pola kolaborasi yang dilakukan oleh HSO tersebut, memiliki

karakteristik yang berbeda-beda. Sebab pola kolaborasi akan disesuaikan oleh tujuan

organisasi tersebut. Sebab tidak mungkin HSO berkolaborasi dengan HSO lainnya

yang memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda. Kolaborasi bersandar pada

bentuk interaksi interdependensi, dan interdependensi dapat dibangun melalui suatu

interaksi yang bersandar pada azas kesederajatan, azas keadilan, azas saling

membutuhkan, azas saling menghidupkan dan saling membesarkan, azas

keberlanjutan (Sustainability) dan azas keterbukaan. Dengan demikian seluruh

stakeholder dapat saling bersinergi untuk mencapai kesepakatan yang mengutamakan

kesetaraan.

65

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

HSO yang terdapat di Kota Bandung memiliki karakteristik dan tujuan yang

berbeda. Hal ini terlihat ada HSO yang memiliki tujuan untuk pemberdayaan

masyarakat, kemudian HSO yang berlandaskan keagamaan dengan memfokuskan

pelayanan pada memanfaatkan potensi zakat dan wakaf. Kemudian HSO yang

memiliki tujuan lebih kepada pendampingan kepada pemerintahan lokal. Sebab HSO

ini lebih memfokuskan pelayanan pada menciptaka pelayanan publik yang prima.

Oleh karena itu HSO ini lebih dekat pada pemerintah daerah. Sedangkan terakhir

adalah HSO yang memiliki pola pelayanan hampir sama dengan pelayanan yang

bersifat preventif, seperti rumah sakit. HSO ini selaia mendapat pola hubungan donasi

dari lembaga internsaional juga mendapatkan sumber finansial dari klien yang

mendapatkan pelayanan dari HSO tersebut.

Sedangkan pola kerjasama yang dilakukan HSO adalah kolaborasi, yaitu pola

kerjasama antar HSO dalam suatu sistem pemberian pelayanan kepada masyarakat

terutama dalam pemenuhan kebutuhan mereka. Kebutuhan masyarakat yang semakin

kuat mengharuskan HSO lebih kreatif dalam pemberian pelayanan. Jika kebutuhan

tersebut tidak dapat dilayani oleh HSO tersebut maka dia akan melakukan kolaborasi

dengan HSO lainnya dalam satu pelayanan besar dan masing-masing HSO yang

berkolaborasi mengisi kekurangan satu sama lainnya. Bentuk kolaborasi ini menjadi

suatu sistem pelayanan yang tidak terpisahkan dari finansal sampai penggunaan SDM

dan pemberian pelayanan langsung kepada masyarakat.

Isu kolaboratif menjadi isu sangat penting dalam perkembangan HSO, sebab

dengan kolaboratif HSO dapat mengembangkan dan membangun kapasitas relasi.

Dengan semakin banyaknya network, memberikan kemudahan bagi HSO tersebut

dalam pemberian pelayanan bahkan dapat mengembangkan pelayanan yang lebih

inovatif. Sebab dengan memahami pelayanan yang diberikan HSO lainnya

memberikan kesempatan bagi HSO untuk megembangkan kompetensi masing-

masing.

66

Sedangkan bentuk kolaborasi yang dilakukan oleh HSo di Kota Bandung

berdasarkan pola kerjasama O’connor, mayoritas berbentuk asosiasi yaitu kerjasama

anatar HSO yang memiliki tujuan dan kepentingan yang sama. Dalam pola ini ada

peran masing-masing dalam system pelayanan yang lebih besar. Kemudian bentuk

lainnya adalah berdasarkan ideologi yang sama. HSo ini cenderung yang berbasiskan

pada keagamaan, hingga pelayanan yang diberikan pun pada pola-pola yang

disesuaikan dengan aturan ideologi yang dipegang.

5.2 Saran

Saran yang dapat diberikan ini adalah:

1. Dalam pola kerjasama perlu adanya peningkatan kapasistas diri dari HSO

tersebut, hal ini dilakukan dengan cara pelatihan atau peningkatan kapasitas

dengan cara meningkatkan pendidikan bagi para sumber daya manusia HSO.

2. Pola kerjasama trus dijaga dengan meningkatka komitmen dari masing-masing

HSO yang bekerjasama. Hal ini dilakukan dengan melakukan pengembangan

pelayanan yang telah dilakukan sebelumnya. Hingga pelayanan pemenuhan

kebutuhan masyarakat berkelanjutan, tidak bersifat temporary yang ada hanya

pada saat sumber finansial ada. Hal inilah yang masih dilupakan oleh HSO, yaitu

kolaborasi dilakukan untuk smenjaga keberlanjutan program pelayanan yang

diberikan. Dengan danya komitmen kolaborasi ini program dapat terjaga

keberlanjutannya.

67

DAFTAR PUSTAKA

Bryson, Jhon B.,1988.strategic Planing for Public and non Profit Organisations.

Jesse-Basey Inc. Publisher : San Fransisco California

Fine,Semour H., 1990. Social Marketing: Promotting the Couses of public and non

profit agencies. Allyn and Bacon : Boston-London, Sydney-Toronto.

Gilbert,Neil & Harry Specht, 1995. Handbook of the social services. Englewood

Cliffs : New Jersey.

Hasenfeld. Yeheskel .,1992.Human services as Complex Organizations. Sage : New

Bury Park, London,New Delhi.

Jones Andrew & John May, 1995. Working in Human Service Organizations. Long

Man : Australia

Lewis, Judith A., Michael D. Lewis, & federico Soflee Jr.,1991. Management of

Human Service Programs. Brooks/Cole Publishing Company : Pacific Grove,

California.

O’Connor & F. Ellen Netting. 2009. Organization Practice, A guide to Understanding

Human Service Organization, Second Edition. New Jersey: John Willey &

Sons, Inc.

Skidmore,Rex A., 1995. Social WorkerAdministration. Allyn And Bacon : Boston-

London, Sydney-Toronto.