sumÁrio - escola de gestão do paraná · 2014-06-04 · sucedidas de gestão pública possam ser...

1REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA GOA GOA GOA GOA GOVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVIMENTOVIMENTOVIMENTOVIMENTOVIMENTO

SU

MÁ

RIO

EDITORIAL

ENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTAAAAAMaria Cecília Landim

DISTRITO FEDERALDISTRITO FEDERALDISTRITO FEDERALDISTRITO FEDERALDISTRITO FEDERAL

BAHIABAHIABAHIABAHIABAHIA

WWW. Para pesquisar na Internet

OPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃORoberta de Alencar Santana Penedo

PPPPPARÁARÁARÁARÁARÁ

ARTIGOARTIGOARTIGOARTIGOARTIGOAlice Viana Soares

MINAS GERAISMINAS GERAISMINAS GERAISMINAS GERAISMINAS GERAIS

MAMAMAMAMATO GROSTO GROSTO GROSTO GROSTO GROSSOSOSOSOSO

PERNAMBUCOPERNAMBUCOPERNAMBUCOPERNAMBUCOPERNAMBUCO

OPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOAna Lúcia Alves da Silveira

RIO GRANDE DO SULRIO GRANDE DO SULRIO GRANDE DO SULRIO GRANDE DO SULRIO GRANDE DO SUL

SÃO PSÃO PSÃO PSÃO PSÃO PAAAAAULULULULULOOOOO

ACREACREACREACREACRE

PIAPIAPIAPIAPIAUÍUÍUÍUÍUÍ

SANTSANTSANTSANTSANTA CAA CAA CAA CAA CATTTTTARINAARINAARINAARINAARINA

RORAIMARORAIMARORAIMARORAIMARORAIMA

GOIÁSGOIÁSGOIÁSGOIÁSGOIÁS

PPPPPARANÁARANÁARANÁARANÁARANÁ

TOCANTINSTOCANTINSTOCANTINSTOCANTINSTOCANTINS

MARANHÃOMARANHÃOMARANHÃOMARANHÃOMARANHÃO

ALAGOASALAGOASALAGOASALAGOASALAGOAS

PPPPPARAÍBAARAÍBAARAÍBAARAÍBAARAÍBA

OPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOCaio Marini

CEARÁCEARÁCEARÁCEARÁCEARÁ

PONTO DE VISTPONTO DE VISTPONTO DE VISTPONTO DE VISTPONTO DE VISTAAAAAFrederico Lustosa

ARTIGOARTIGOARTIGOARTIGOARTIGOHumberto Falcão Martins

OPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOOPINIÃOFernando Luiz Abrucio

2

5

8

12

13

14

15

16

23

24

27

28

30

33

34

36

38

40

42

46

48

49

50

52

56

58

60

67

O Conselho Nacional de Secretários de Administra-ção tem a satisfação de apresentar ao Brasil a revistaGovernança e Desenvolvimento, publicação semestraldirigida a pessoas interessadas em assuntos relaciona-dos ao fortalecimento da governança estadual e em co-nhecer e aplicar novos métodos de gestão pública.

A revista Governança e Desenvolvimento vem preen-cher uma lacuna entre os periódicos de caráter técnico.Há muito os gestores públicos estaduais se ressentemda falta de uma publicação que se ocupe de defender osinteresses dos estados e divulgar casos práticos de aper-feiçoamento da gestão estadual. Em função disso, o Go-verno federal e os governos municipais aparecem comoos únicos entes federativos efetivamente voltados para areforma e a modernização do Estado, com vistas ao seubom funcionamento. Esta lacuna é particularmente preju-dicial aos governos estaduais, defrontados, a partir daConstituição Federal de 1988 e dos programas de estabi-lização econômica dos anos 90, com toda uma série denovos e complexos desafios e responsabilidades.

Fazia-se imprescindível, portanto, criar uma publica-ção que possa se tornar um instrumento a serviço da so-lução de problemas concretos de gestão de organizaçõese de políticas estaduais, permitindo que experiências bem-sucedidas de gestão pública possam ser conhecidas,avaliadas e, se for o caso, adaptadas a situações especí-ficas dos estados. Infelizmente, as publicações voltadaspara a área pública até agora existentes ou se deixamcontaminar pelo exagerado academicismo ou por umafocalização exagerada em temas nacionais, municipais einternacionais, negligenciando as boas práticas dosgovernantes estaduais brasileiros. Tais revistas poucocontribuem, portanto, para a inovação e o empreende-dorismo na gestão pública.

A revista Governança e Desenvolvimento vem supriressa séria deficiência, contribuindo, assim, para ajudaros gestores estaduais brasileiros no encaminhamento derespostas às demandas da sociedade, bem como para adisseminação de valores como a inovação permanente eo empreendedorismo no setor público. O título realça ocaráter da publicação, ou seja, uma revista voltada paradiscussões a respeito do aumento da capacidade degovernança dos estados brasileiros e de seu papel no de-senvolvimento regional. Ao mesmo tempo, evoca o forta-lecimento de seu papel como entes federativos, atravésdo estudo e análise de questões consideradas relevantespara cooperação intergovernamental e da apresentaçãode experiências concretas de aperfeiçoamento e moder-nização da gestão pública estadual.

Neste número, além de artigos técnicos mais densos,a revista traz contribuições dos diversos estados da Fe-deração sobre experiências inovadoras no campo da ges-tão pública, além das seções permanentes. Esperamosque este primeiro número possa ser constantemente aper-feiçoado pela contribuição dos membros deste CONSAD.

Boa leitura!Boa leitura!Boa leitura!Boa leitura!Boa leitura!

2 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA GOA GOA GOA GOA GOVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVERNANÇA E DESENVOLVIMENTOVIMENTOVIMENTOVIMENTOVIMENTO

“O Consad fortalece os p

ENTREVISTA

Maria Cecília Landim (foto) fixou residên-cia em Brasília em 1988, na esteira das transfe-rências das autarquias para o DF. Funcionária apo-sentada da Previdência, foi consultora do BID edo Ministério da Administração. Em 2000, assu-miu a Secretaria de Gestão Administrativa do Dis-trito Federal. (onde permanece como titular).

Administradora por formação, especializadaem gestão de RH e planejamento estratégico, dizque sua maior realização à frente da pasta estáno programa Na Hora (mais detalhes nesta edi-ção). "Ainda gostaria muito de implantar um siste-ma de gestão voltado para resultados e fortalecera prestação de serviços pelos meios eletrônicos",revela. "Mudar uma cultura arraigada e instituir umanova mentalidade no serviço público é nosso maiordesafio."

Depois de dois anos como presidente doConsad, Maria Cecília faz um balanço de sua ges-tão na entrevista a seguir:

O CONSAD é o órgão que con-grega as secretarias de administraçãodos governos estaduais. Tem comomissão proteger os interesses da ad-ministração pública brasileira atravésda troca de informações e damobilização dos secretários. Ele sepauta pelo fortalecimento dos princí-pios do federalismo. No âmbito doCONSAD, temos um fórum que se re-úne trimestralmente para discutir osprincipais problemas que tocam a ges-tão pública. Trazemos as experiênciasde todo o Brasil, para que possamosdisseminar as boas práticas da ges-tão. Com esse compartilhamento, pre-

QQQQQual é a missão do Consad?ual é a missão do Consad?ual é a missão do Consad?ual é a missão do Consad?ual é a missão do Consad? tendemos que a redução dos custosda máquina pública possa revertidaem políticas sociais. O fórum tambémtem o papel de integrar as pessoas.

Qual o balanço que a senhora fazQual o balanço que a senhora fazQual o balanço que a senhora fazQual o balanço que a senhora fazQual o balanço que a senhora fazda sua gestão de dois anos à frenteda sua gestão de dois anos à frenteda sua gestão de dois anos à frenteda sua gestão de dois anos à frenteda sua gestão de dois anos à frentedo CONSAD?do CONSAD?do CONSAD?do CONSAD?do CONSAD?

Minha gestão tem uma caracterís-tica bem atípica. Fui eleita no final dooutro mandato eletivo e permaneci nonovo governo. Essa circunstância medeu a oportunidade de perceber queo CONSAD prima pelo carátersuprapartidário que preside as rela-ções entre seus membros. Indepen-dentemente dos partidos políticos, os

secretários tratam dos assuntos téc-nicos de uma maneira bastante pro-fissional, cordial e integrada. Portan-to, em primeiro lugar, destaco a conti-nuidade do PNAGE, que caminha apassos largos para se concretizar emtodos os estados brevemente. Nocontexto dessa iniciativa, tivemos apossibilidade de realizar um diagnós-tico nacional, inédito na história da ad-ministração pública brasileira. Tal di-agnóstico, levado levado ao conheci-mento da equipe governamental decada estado e do Distrito Federal po-derá se transformar em um instrumen-to norteador de ações eficazes para amelhoria da gestão pública em todasas áreas de governo, em que tem um


rincípios do federalismo”caráter transversal e abrangente. Porúltimo, resalto a implementeação dosgrupos temáticos, em que técnicos eencontram permitindo a troca de ex-periências inovadora. Como exemplo,lembro o caso de Brasília que ao di-vulgar o sistema de administração defrota de veículos, permitiu a prefeiturade Salvador sua utilização, resultandona redução de custos operacionais.Isso é o que entendo como comparti-lhar experiências.

Em que consiste o PNAGE?Em que consiste o PNAGE?Em que consiste o PNAGE?Em que consiste o PNAGE?Em que consiste o PNAGE?

O PNAGE é um programa demelhoria da gestão pública, financia-do em parte pelo BID, através do qualvamos buscar alternativas para mo-dernizar e simplificar a máquina, ca-pacitar recursos humanos e aumen-tar a eficiência dos órgãos que dãosustentação à administração pública.Nasceu de um conjunto de diagnós-ticos que recolheu vasto material emtodos os estados. O programa secaracteriza pela transversalidade dasatividades e das propostas. Está vol-tado principalmente para o planeja-mento e a gestão, mas também temum foco nas áreas de governo queconsomem um grande volume de re-cursos e a mobilizam a maior partedos seus efetivos, como saúde, edu-cação e segurança pública. Para me-lhorar a gestão dessas áreas, que fo-ram identificadas como resultado dainvestigação que fizemos, devem sertrabalhadas não só para uma maiorcapacitação de seus gestores, mastambém para busca de um processode melhoria contínua de suas ativida-des.

O PNAGE contemplaria entãoO PNAGE contemplaria entãoO PNAGE contemplaria entãoO PNAGE contemplaria entãoO PNAGE contemplaria então

ações de capacitação e moderniza-ações de capacitação e moderniza-ações de capacitação e moderniza-ações de capacitação e moderniza-ações de capacitação e moderniza-ção dos sistemas administrativos?ção dos sistemas administrativos?ção dos sistemas administrativos?ção dos sistemas administrativos?ção dos sistemas administrativos?

Exatamente. Esse é o nosso gran-de foco, até porque no diagnósticoque foi feito ficou caracterizado que ogrande desafio diz respeito à questãodos recursos humanos. A administra-ção pública é basicamente umaprestadora de serviços e serviços sãorealizados através de pessoas. Entãoé preciso investir nas pessoas, na suacapacitação e na sua motivação. Poroutro lado, é preciso aparelhar a má-quina com o que existe de melhor emmatéria de tecnologia da informaçãoe de gestão, modernizando os siste-mas que gerenciam o material, opatrimônio, os transportes, etc.

Independente da implantação doIndependente da implantação doIndependente da implantação doIndependente da implantação doIndependente da implantação doPNAGEPNAGEPNAGEPNAGEPNAGE, como o diagnóstico pode, como o diagnóstico pode, como o diagnóstico pode, como o diagnóstico pode, como o diagnóstico podecontribuir para a melhoria da admi-contribuir para a melhoria da admi-contribuir para a melhoria da admi-contribuir para a melhoria da admi-contribuir para a melhoria da admi-nistração pública?nistração pública?nistração pública?nistração pública?nistração pública?

O bom diagnóstico é fundamen-tal para buscar a solução dos proble-mas. Nunca tínhamos feito um diag-nóstico de uma maneira tão consisten-te e coordenada. Independentementede termos ou não recursos do PNAGE,até porque os recursos não serão su-ficientes para tantas demandas, mui-to vamos poder utilizar desse diagnós-tico no nosso dia-a-dia e melhorar di-versas áreas de atividade. Isso, consi-dero excelente resultado.

A senhora mencionou também osA senhora mencionou também osA senhora mencionou também osA senhora mencionou também osA senhora mencionou também osgrupos temáticos. Em que eles con-grupos temáticos. Em que eles con-grupos temáticos. Em que eles con-grupos temáticos. Em que eles con-grupos temáticos. Em que eles con-sistem e como funcionam?sistem e como funcionam?sistem e como funcionam?sistem e como funcionam?sistem e como funcionam?

São quatro grupos temáticos vin-

culados à administração: recursoshumanos, logística, TI e atendimento

ao público. Cada grupo é coordena-do por um secretário e os estados quetêm interesse pelo tema se agregam evão trocando experiências e informa-ções. Em cada fórum, o coordenadorapresenta as propostas do grupo eisso resulta em muitas parcerias de êxi-to. Fizemos uma parceria com o Ban-co do Brasil, na área de informática,para o compras.net. Aliás, esse é ou-tro avanço que tivemos, a intensifica-ção do pregão eletrônico, fazendo va-ler os recursos da tecnologia. Aindana área de informática, fortalecemosa posição em favor do software livre.

A senhora fez referência à idéiaA senhora fez referência à idéiaA senhora fez referência à idéiaA senhora fez referência à idéiaA senhora fez referência à idéiade partilhar recursos. Que tipo de re-de partilhar recursos. Que tipo de re-de partilhar recursos. Que tipo de re-de partilhar recursos. Que tipo de re-de partilhar recursos. Que tipo de re-cursos podem ser partilhados?cursos podem ser partilhados?cursos podem ser partilhados?cursos podem ser partilhados?cursos podem ser partilhados?

Já mencionamos os sistemasinformatizados, que são recursos quepodem ser partilhados. Acho que aquestão do software é um exemploperfeito disso. A legislação licitatóriaé nacional, então por que não termosum software único para licitações?Também podemos buscar alternativase soluções comuns para os sistemasprevidenciários dos estados. Hoje jáhá a disseminação de sistemas inte-grados de atendimento ao cidadão,que nasceram dessa troca de experi-ências, consideradas as especi-ficidades de cada Estado. Isso é umexemplo muito interessante deintegração.

Mas a nossa pretensão é discutirno fórum a criação de uma rede naci-onal de capacitação, em que nós pu-déssemos criar um programa nacio-nal, evidentemente sem custo eleva-do, para a formação de gerentes pú-blicos. Isso seria fundamental. Pode-ríamos contar com a parceria de or-


Saiba maissobre o Pnage

ENTREVISTA

ganizações de ponta, como a Fun-dação Getulio Vargas e algumas uni-versidades públicas, para que pos-samos montar essa rede e compar-tilhar seus produtos, através de en-sino à distância e de outros meca-nismos que não só faci l i tem acapacitação mas também reduzamos custos de operação. Sabemosque capacitação em si não é umaatividade de baixo custo. Os deslo-camentos são sempre muito caros,então vamos buscar alternativasatravés dessa rede que pretende-mos criar.

H a v e r i a p o s s i b i l i d a d e s d eH a v e r i a p o s s i b i l i d a d e s d eH a v e r i a p o s s i b i l i d a d e s d eH a v e r i a p o s s i b i l i d a d e s d eH a v e r i a p o s s i b i l i d a d e s d eexist ir um intercâmbio de alunosexist ir um intercâmbio de alunosexist ir um intercâmbio de alunosexist ir um intercâmbio de alunosexist ir um intercâmbio de alunosen t re as d i fe ren tes rea l idadesen t re as d i fe ren tes rea l idadesen t re as d i fe ren tes rea l idadesen t re as d i fe ren tes rea l idadesen t re as d i fe ren tes rea l idadesent re os estados, para ampl iarent re os estados, para ampl iarent re os estados, para ampl iarent re os estados, para ampl iarent re os estados, para ampl iar

seus horizontes?seus horizontes?seus horizontes?seus horizontes?seus horizontes?

Esse aspecto é fundamental.Nessa rede eu imagino a existên-cia de missões técnicas em quetreinandos pudessem se deslocarpelo país e verif icar in loco as di-ferentes experiências de gestãopública. Com esse programa deestágios e missões técnicas, po-deríamos favorecer ainda mais atroca de informações. Isso seriapar t icu la rmente benéf ico paraaqueles estados onde sabemosque há maiores dif iculdades fi-nanceiras. Teríamos muita satis-fação de dividir os programas deensino da Escola de Governo doGDF e conhecer melhor os cur-sos de outras escolas.

Quando surgiu a idéia de cri-Quando surgiu a idéia de cri-Quando surgiu a idéia de cri-Quando surgiu a idéia de cri-Quando surgiu a idéia de cri-ar a revista "Governança e De-ar a revista "Governança e De-ar a revista "Governança e De-ar a revista "Governança e De-ar a revista "Governança e De-senvolv imento"?senvolv imento"?senvolv imento"?senvolv imento"?senvolv imento"?

Nós havíamos criado um jor-nal do CONSAD, que traduz e di-vulga o que acontece em cadafórum. Achamos que esse conta-to meramen te in fo rma t i vo e ramuito pouco. Quisemos tambémdeixar registrada na memória doCONSAD toda a história da admi-nistração, todas as experiências,ouvindo experts do Brasi l e domundo em termos de melhoria dagestão pública, para assim trans-formarmos a revista numa fontenão só de divulgação das experi-ências exitosas, mas também deconsulta para todos os segmen-tos da sociedade, universidades,escolas. Além da versão impres-sa, a revista tem sua eletrônica nonosso site da internet.

FFFFFalando em internet, como oalando em internet, como oalando em internet, como oalando em internet, como oalando em internet, como oConsad contribuiu para a difusãoConsad contribuiu para a difusãoConsad contribuiu para a difusãoConsad contribuiu para a difusãoConsad contribuiu para a difusãodo governo eletrônico?do governo eletrônico?do governo eletrônico?do governo eletrônico?do governo eletrônico?

O CONSAD incentivou muito comas práticas levadas às discussões.Aqueles estados que ainda não tinhampercebido a importância dessa iniciati-va despertaram para ela por meio doCONSAD. O Brasil e os estados brasi-leiros começam a entender a importân-cia da inclusão digital, a importância daprestação de serviços eletrônicos ao ci-dadão para que ele possa ter facilida-de de acesso ao serviço público. Ogoverno eletrônico é um grande instru-mento de cidadania. Os portais e sitessão meios de divulgação e controle,muito interativos, para programas, re-sultados, relatórios, compras, aplicaçãode recursos, facilitando a vida das pes-soas em todos os sentidos, quandobuscam os serviços públicos. O gover-no eletrônico é um grande avanço. E étambém o grande desafio para os pró-ximo anos, não apenas para a União eos estados, mas também, e sobretu-do, para os municípios.

O Programa Nacional de Apoio àModernização da Gestão e do Planeja-mento dos Estados Brasileiros e do Dis-trito Federal (PNAGE), que estará emoperação até ano de 2009, financiaações que contemplem as seguintes ini-ciativas:

o Reestruturação Organizacional,o Políticas e Gestão de Recursos Humanoso Modernização do Sistema de Planejamentoo Tecnologias da Gestãoo Tecnologia da Informação e de Comunicaçãoo Modelos de Gestão Descentralizada nos Setores de Saúde, Educa-

ção e Segurança Pública.O custo total do PNAGE é de US$ 310 milhões, sendo que 60% dos

recursos serão provenientes do Banco Interamericano de Desenvolvimento(BID) e 40% dos Estados e do DF. Assinado o contrato de empréstimo, oMinistério do Planejamento, Orçamento e Gestão criará uma Unidade deGerenciamento do PNAGE (UGP), que se encarregará de analisar e proporaprovação dos projetos submetidos. O Ministério também terá um comitêestratégico composto pelos Secretários das áreas envolvidas, junto comrepresentantes do CONSAD e do Fórum do Planejamento, do BID e daCaixa Econômica Federal para estabelecer as diretrizes e aprovar o orça-mento e o planejamento do programa. O PNAGE abrangerá somente osEstados e o Distrito Federal. Entretanto, não há impedimento de que suasações beneficiem, indiretamente, os municípios daqueles estados que exe-cutarão seus projetos.


O diferencial competitivo do NaHoraAtendimento ao cidadão

DISTRITO FEDERAL

Tudo no mesmo lugar, comqualidade e rapidez. Comessa filosofia, o Serviço deAtendimento Imediato ao

Cidadão do Distrito Federal - NaHora já atendeu mais de 400 milpessoas, desde que foiimplementado pela Secretaria deGestão Administrativa do DF, emjunho de 2002, no subsolo da Es-tação Rodoviária de Brasília. No lo-cal, o cidadão obtém, com facili-dade e rapidez, carteiras de Traba-lho e Identidade, CPF e certidõesdiversas, além de solicitar serviçosrelativos ao fornecimento de ener-gia elétrica, água e esgoto.

O serviço faz parte do Progra-ma de Melhoria de Atendimento aoCidadão - DF Cidadão, instituídopela Lei 3.113, de 29 de dezembrode 2002, sob a coordenação daSecretaria de Gestão Administrati-va, que capacitou todos os servi-dores que trabalham no Na Horapara que prestem serviços semburocracia, com qualidade e rapi-dez, num ambiente confortável,padronizado e sinalizado visual-mente.

O diferencial competitivo do NaHora está fundamentado em doisprincípios básicos:Gestão de Pessoas(definição de perfil,seleção, formaçãoem atendimento aopúblico, atualizaçãodos conhecimentose treinamento contí-nuo); e AvaliaçãoSistemática (siste-ma de informaçõesgerenciais, com te-clado para avalia-ção e qualificação

do atendimento; e sistema decontrole de acesso). Foi instituí-da também a Avaliação de De-sempenho, em que o servidor re-cebe uma Gratificação de Atendi-mento ao Público (GAP). A remu-neração é variável conforme aAvaliação Mensal de Desempe-nho. A avaliação mensal é feita

T

pelo usuário do serviço, em 60%;e compartilhada entre atendentes,supervisores e gerentes, em 40%.

Os resultados alcançados têmpermitido o remanejamento deRH, em conformidade com o per-fil; identificação de eventuais ne-cessidades de capacitação e trei-namento; implementação demelhorias na gestão e constante

elevação do índice de sa-tisfação externa e interna.

O tempo médio deatendimento é de oito mi-nutos. O tempo médio deespera é de cinco minu-tos. A média de atendi-mento mensa l é de20.500. O índice de satis-fação do cidadão é de99,80%. O índice de sa-tisfação do servidor quetrabalha no local é de92,10%.


DISTRITO FEDERAL

Recadastramento mostranovo perfil do servidor do DF

Atualização

Em novembro de 2003, a Secre-taria de Gestão Administrativa reali-zou, com sucesso, o reca-dastramento de 117 mil servidorespúblicos ativos, militares e empre-gados do Distrito Federal viainternet. O trabalho permitiu a atua-lização dos dados do corpo funcio-nal do GDF, o fornecimento de sub-sídios para melhor planejar a políti-ca de recursos humanos e apresen-tou um novo perfil do servidor públi-

co do DF.O resultado foi surpreendente.

Os números revelaram um servidorcom nível de escolaridade mais ele-vado. Mais de 35% concluíram o 3°grau, 5% têm curso de pós-gradua-ção e 42,8% terminaram o ensinomédio. Na última pesquisa, realiza-da em novembro de 2000, apenas16% tinham formação acadêmica e32% o 2° grau concluído. Os dadostambém revelaram que 53% dos ser-

vidores são casados e mais de 62%possuem residência própria. Cercade 14% dos servidores casados e23,6% dos solteiros estão matricu-lados no 1°, 2°, 3° graus de ensino.

Outra vantagem do reca-dastramento: os dados pessoaisservirão também para a área de pre-vidência, que serão implementadosno Siprev- Sistema de InformaçõesPrevidenciárias e da PrevidênciaComplementar.

Além de reaproveitar 10% do pa-pel usado nos órgãos do Governo doDistrito Federal, o ProgramaVerdeNovo tem grande alcance so-cial. Elaborado pela Secretaria deGestão Administrativa, o VerdeNovodá a chance a detentos - em regimesemi-aberto ou em condicional - deaprenderem uma profissão na Ofici-na de Reciclagem de Papel, com apossibilidade de se reintegrarem àsociedade. Na oficina são confecci-onados produtos que são consumi-dos pelo próprio Governo, constitu-indo-se numa referência pioneira naCapital Federal e levando benefíciosdiretos para os presidiários que sãoseus operadores remunerados.

Os servidores do GDF tambémsão conscientizados da necessida-de da redução de desperdícios paramelhor aplicação dos recursos pú-blicos. Essa preocupação com o

bom uso dos recursos governamen-tais se insere no processo que vivea sociedade brasileira de construçãoda cidadania, cujas bases incluem,como fator decisivo, o sentimento dezelo pelo patrimônio comum e pelointeresse da coletividade.

Como característica original, oprograma conjuga medidas demelhoria da gestão pública e de con-trole do meio ambiente.

Pelo seu caráter educativo, oVerdeNovo promove a utilização ra-cional de materiais no local de tra-balho, com o desafio de estimular elegitimar a participação dos servido-res na busca de soluções dos pro-blemas ambientais e mudanças nospadrões de consumo, com vistas areduzir gastos.

A responsabilidade socialdo VerdeNovo

Reciclagem


Economia na gestão da frotaSiave

O Sistema Integrado de Admi-nistração de Veículos do DF - Siave,implantado pela Secretaria de Ges-tão Administrativa em outubro de2001, com o objetivo de controlar,de forma automatizada, a reduçãodo consumo de combustível da fro-ta do GDF, tem registrado uma eco-nomia superior a 25% . Além disso,o sistema permite o controle de to-das as ocorrências relacionadasaos veículos da frota do GDF,disponibi l izando informaçõesgerenciais de forma rápida e segu-ra para a tomada de decisões.

Outras vantagens do Siave são:controle preciso do uso e validadedas cotas, facilidade na atividades

de auditoria e inspeção de dadose torna mais rígido o controleoperacional sobreo abastecimentode veículos. O sis-tema possui des-de o cadastro ehistórico dos veí-culos, cadastrosde postos, defrentistas, contro-le e saída de com-bust ível por ór-gão; bem com oscadastros doscondutores e omapa mensal deabastecimento.

Sistema Integrado deSistema Integrado deSistema Integrado deSistema Integrado deSistema Integrado deAdministração de VAdministração de VAdministração de VAdministração de VAdministração de Veículos do DFeículos do DFeículos do DFeículos do DFeículos do DF

Escola de Gestão Públicagarante serviços de qualidade

Escola de Gestão

A Escola de Gestão Pública(EGEP) do Distrito Federal integraa estrutura da Secretaria de GestãoAdministrativa e nasceu da visãoinovadora do Governo do DF que,ao promover a reforma administra-tiva, estabeleceu a educação con-tinuada como base do processo devalorização e qualificação do servi-dor público.

A EGEP responde à necessida-de da permanente melhoria da qua-lidade dos serviços públicos pres-tados à sociedade, sobretudo emface da nova ordem mundial, emque o conhecimento e a informaçãoimpõem-se como fatores diferenci-ais da eficiência para a capacitaçãodos recursos humanos. Cabe, por-tanto, à EGEP a responsabilidadepelas ações voltadas para a forma-

ção, a capacitação, o desenvolvi-mento, o aperfeiçoamento das pes-soas com vistas a atingir seu obje-

tivo de garantir um serviço públicode excelência para todos os cida-dãos.


Oprograma já tem comopilotos, além da própriaSaeb, a Bahiatursa, ór-gão oficial do Turismo do

Estado, e a Conder - Companhia deDesenvolvimento Urbano do Estadoda Bahia. As empresas foram as pri-meiras a realizarem seu planejamen-to estratégico com base no modelodo programa.

A proposta, segundo o secre-tário da Administração, MarceloBarros, é deslocar a ênfase da ad-ministração burocrática (controledos meios) para a administraçãogerencial (controle dos resulta-dos), tendo como foco o melhoratendimento possível às expecta-tivas do cidadão.

Uma das idéias que estão sen-do propostas pelo GestãoBahia écriar um sistema de remuneraçãovariada. "A idéia é que, à medidaque as instituições melhorem seus

resultados, haja uma contraparti-da remuneratória atrelada ao cum-primento de metas", explica AnaLúcia Alves da Silveira, superinten-dente de Gestão Pública da Saeb.Outra meta é o estabelecimento decic los de aval iação paramensuração dos resultados do de-sempenho do trabalho de cadainstituição.

A própria Saeb está sendopalco de um trabalho de planeja-mento estratégico, iniciado em2003. O coordenador doGestãoBahia , João PedroCerqueira, explica que, na Saeb,o processo de formulação estra-tégica está na fase de finalizaçãoe, já em março, a secretaria esta-rá implementando um softwarepara que, até o final do semestre,seja possível automatizar o acom-panhamento dos resultados dotrabalho.

A aplicação do projeto piloto doprograma GestãoBahia com aBahiatursa e Conder tem obtidobons resultados, na avaliação daSaeb e das empresas. Para JoãoPedro Cerqueira, essa avaliação dálegitimidade ao processo. "Nós per-seguimos os mesmos níveis de ex-celência da iniciativa privada, apos-tando sempre em planejamento esegmentação para atingir nichosespecíficos de mercado e a quali-dade rigorosa dos serviços e pro-dutos oferecidos aos turistas, ex-pressada em programas como oQualitur e o Fidelidade Bahia", afir-ma o presidente da Bahiatursa,Cláudio Taboada. O planejamentoestratégico da empresa tem açõesprevistas até o ano de 2007.

"O turismo é uma importante

Governo baiano implantaG e s t ã o B a h i a

B A H I A

Promover um salto dePromover um salto dePromover um salto dePromover um salto dePromover um salto dequalidade na gestão dequalidade na gestão dequalidade na gestão dequalidade na gestão dequalidade na gestão deórgãos e entidades daórgãos e entidades daórgãos e entidades daórgãos e entidades daórgãos e entidades daadministração públicaadministração públicaadministração públicaadministração públicaadministração públicaestadual. Esta é a pro-estadual. Esta é a pro-estadual. Esta é a pro-estadual. Esta é a pro-estadual. Esta é a pro-posta do GestãoBahia,posta do GestãoBahia,posta do GestãoBahia,posta do GestãoBahia,posta do GestãoBahia,programa que estáprograma que estáprograma que estáprograma que estáprograma que estásendo implementadosendo implementadosendo implementadosendo implementadosendo implementadopela Secretaria dapela Secretaria dapela Secretaria dapela Secretaria dapela Secretaria daAdministração (Saeb)Administração (Saeb)Administração (Saeb)Administração (Saeb)Administração (Saeb).....

O Piloto


atividade econômica para a Bahiae deve ser tratado com profis-sionalismo e inovação", explicaCláudio Taboada, lembrando que aempresa foi o sexto órgão públicodo Estado a aderir ao Programa Es-tadual de Desburocrat ização(dbahia).

Estão envolvidas noGestãoBahia todas as diretorias(Relações Nacionais, Relações In-ternacionais, Serviços Turísticos eAdministrativo-Financeira) e depar-tamentos (de Planejamento eMarketing, de Cerimonial, de Co-municação e Jurídico), orientadospara o negócio da Bahiatursa. Ali-ne Zorthea, gerente de Estudos doMercado Nacional, do Departamen-to de Planejamento e Marketing daempresa, explica que "todo o cor-po funcional participou do diagnós-tico da cultura organizacional, eta-pa que marcou o início do proces-so de elaboração do planejamentoestratégico da Bahiatursa".

De acordo com a gerente, paraacompanhar o planejamento estra-tégico em construção, o órgão ofi-cial de Turismo da Bahia estaráadotando o método do PDCA, fer-ramenta de acompanhamento deplanejamento estratégico. O últimomovimento da Bahiatursa em rela-ção a seu planejamento estratégi-co foi a validação dos trabalhos dogrupo gerencial, que ocorreu dias9 e 10 de fevereiro. Esta etapa, deacordo com Aline, teve a participa-

ção da alta administração do órgão."Foram apresentados o mapa

do negócio e a cadeia de valor naqual estamos inseridos, a análisede cenários que indicou oportuni-dades e ameaças, o diagnóstico decultura organizacional que indicouforças e fraquezas da empresa,além da identidade organizacionalcom o negócio, missão, visão e va-lores da Bahiatursa e as metas glo-bais a serem atingidas". O passoseguinte é realizar o desdobramen-to das metas globais da empresaentre as gerências de cada direto-ria e departamento que compõema Bahiatursa.

Também na Conder, todas asáreas estão sendo contempladasno trabalho de formulação estraté-gica. Desde que o programa foi ini-ciado, em novembro do ano passa-do, várias etapas foram vencidas e,de acordo com Junot Barroso, co-

ordenador de Modernização daempresa, entre 17 e 19 de marçodeverá ocorrer a finalização domódulo III, quando haverá o des-dobramento das metas com as ge-rências de cada diretoria. "Serãotrabalhados os planos de ação pe-las diversas unidades da Conder,visando o cumprimento das metasoperacionais estabelecidas", confir-ma o coordenador.

Para o presidente da Conder,Mário Gordilho, o objetivo da em-presa é "fazer acontecer o proces-so de transformação da gestão, naperspectiva da conquista de resul-tados". Gordilho se diz otimista comas perspectivas do trabalho: "pla-nejar é um momento de extremaimportância para que se possaconstruir os pilares da gestão porresultados, trazendo benefíciospara a organização Conder e paratodos que a compõem".

"Nós perseguimos os mesmos níveis de excelên-"Nós perseguimos os mesmos níveis de excelên-"Nós perseguimos os mesmos níveis de excelên-"Nós perseguimos os mesmos níveis de excelên-"Nós perseguimos os mesmos níveis de excelên-cia da iniciativa privada, apostando sempre em pla-cia da iniciativa privada, apostando sempre em pla-cia da iniciativa privada, apostando sempre em pla-cia da iniciativa privada, apostando sempre em pla-cia da iniciativa privada, apostando sempre em pla-nejamento e segmentação para atingir nichos es-nejamento e segmentação para atingir nichos es-nejamento e segmentação para atingir nichos es-nejamento e segmentação para atingir nichos es-nejamento e segmentação para atingir nichos es-pecíficos de mercado e a qualidade rigorosa dospecíficos de mercado e a qualidade rigorosa dospecíficos de mercado e a qualidade rigorosa dospecíficos de mercado e a qualidade rigorosa dospecíficos de mercado e a qualidade rigorosa dosserviços e produtos oferecidos aos turistas, expres-serviços e produtos oferecidos aos turistas, expres-serviços e produtos oferecidos aos turistas, expres-serviços e produtos oferecidos aos turistas, expres-serviços e produtos oferecidos aos turistas, expres-sada em programas como o Qualitur e o Fidelidadesada em programas como o Qualitur e o Fidelidadesada em programas como o Qualitur e o Fidelidadesada em programas como o Qualitur e o Fidelidadesada em programas como o Qualitur e o FidelidadeBahia", afirma o presidente da Bahiatursa, CláudioBahia", afirma o presidente da Bahiatursa, CláudioBahia", afirma o presidente da Bahiatursa, CláudioBahia", afirma o presidente da Bahiatursa, CláudioBahia", afirma o presidente da Bahiatursa, CláudioTTTTTaboada.aboada.aboada.aboada.aboada.

GestãoBahia, Bahiatursa eConder, uma parceria promissora

modelo gerencial


Ogoverno baiano encontrou na parceria com asprefeituras a fórmulapara expandir, para as

cidades médias do interior baiano, opadrão SAC - Serviço de Atendimen-to ao Cidadão. Criado na Bahia emsetembro de 1995, o SAC é reconhe-cido pela ONU - Organização dasNações Unidas, e já exportou tecno-logia para a maioria dos Estados bra-sileiros, além de ter fornecido assis-tência técnica para o similar implan-tado pelo governo português, a Lojado Cidadão.

O SAC possui uma rede própriade 23 postos, dos quais oito na ca-pital e 15 nas maiores cidades dointerior. Agora, a Secretaria da Admi-

é uma estrutura complexa, e a ques-tão do custo é importante na hora dedefinir a implantação de um novoposto. Com a parceria da prefeitura,isso fica mais fácil", afirmou.

O posto de Candeias vai ofere-cer serviços públicos das secretari-as estaduais da Administração, Se-gurança Pública e Trabalho e AçãoSocial, do Detran, do TRE e da pró-pria Prefeitura Municipal de Candeias(Junta de Alistamento Militar, Centralde Atendimento ao Contribuinte eOuvidoria do Município).

O posto, segundo o secretárioMarcelo Barros, vai tornar mais fácila vida de cerca de 200 mil pessoasque moram no município e nos vizi-nhos Madre de Deus, São Francisco

Bahia expande o padrão SAC

B A H I A

Ser viço de Atendimento ao Cidadão

nistração está implantando, emCandeias, no Recôncavo Baiano, umnovo modelo de expansão: a parce-ria com a prefeitura. Para as obrasde infra-estrutura, o Governo do Es-tado repassou R$ 180 mil ao municí-pio, através de convênio de coope-ração. Em contrapartida, o municípiofornecerá os cerca de 40 funcionári-os que atuarão no posto. A Saeb as-segura o padrão SAC treinando osfuncionários, determinando o layoute assumindo a gerência do posto.

O secretário da Administração,Marcelo Barros, afirma que o novomodelo irá garantir maior rapidez naampliação do modelo SAC, bastan-do, para isso, que as prefeiturasapresentem suas propostas. "O SAC

OUnidade do Serviço de Atendimento ao Cidadão.


do Conde e São Sebastião do Passé."Essas pessoas passarão a ter aces-so a serviços com a tecnologia SAC,no mesmo padrão de qualidade quejá está disponível nos demais pos-tos da rede", afirma o secretário.

Rio Grande do Sul, Goiás, Mato Gros-so do Sul, Alagoas, Paraíba,Rondônia, Paraná, Sergipe, Rio deJaneiro, Amapá, Piauí e Mato Gros-so, além do Distrito Federal e da pre-feitura de Vitória, no Espírito Santo.

Para fora do âmbito do governoda Bahia, o modelo SAC estendeu-se, ainda, às unidades de atendimen-to do INSS em todo o país. A sededo Incra na Bahia e as Obras Soci-ais de Irmã Dulce (Osid) também fir-maram parceria para remodelar oatendimento a partir da experiênciatecnológica do SAC.

Secretár io Marcelo Barros vis i ta obras do SACSecretár io Marcelo Barros vis i ta obras do SACSecretár io Marcelo Barros vis i ta obras do SACSecretár io Marcelo Barros vis i ta obras do SACSecretár io Marcelo Barros vis i ta obras do SACCandeias, uma parceria com a prefeituraCandeias, uma parceria com a prefeituraCandeias, uma parceria com a prefeituraCandeias, uma parceria com a prefeituraCandeias, uma parceria com a prefeitura.....

Com uma oferta de 554 serviços,prestados por 29 órgãos diferentes,o SAC baiano já prestou, em oitoanos, cerca de 60 milhões de aten-dimentos. Além dos postos fixos, oserviço mantém, ainda, postos mó-veis - os caminhões do SAC MóvelDocumentos, que emitem carteira deidentidade, certidão de nascimentoe certidão negativa de antecedentescriminais.

Inaugurado pelo governo daBahia em setembro de 1995, ereferenciado pela ONU (Organizaçãodas Nações Unidas) em 1998, o SACteve o seu modelo transferido paraPortugal em 1999, além de já ter sidoadotado por 22 governos no Brasil -21 estaduais e um municipal.

No exterior, a marca SAC estáconsolidada. Ao todo, representan-tes de 25 países já visitaram, in loco,o serviço baiano: Portugal, EstadosUnidos, Bélgica, Cabo Verde, El Sal-vador, Canadá, São Tomé e Príncipe,Angola, Moçambique, Guiné Bissau,Cabo Verde, Cuba, Marrocos, Filipi-nas, Trinidad e Tobago, China, Cos-

ta Rica, Colômbia, Nicarágua, Argen-tina, Chile, Honduras, Nigéria,Moçambique e África do Sul.

O SAC foi a matriz para a Lojado Cidadão, cuja primeira unidadesurgiu em Lisboa, Portugal, em abrilde 1999. A prefeitura de Bogotá, naColômbia, está implantando o proje-to Supercade, após intercâmbio téc-nico com a Secretaria da Administra-ção da Bahia.

Inspiraram-se no modelo SAC osestados de São Paulo, Rio Grande doNorte, Minas Gerais, Pará, Ceará,Maranhão, Amazonas, Pernambuco,

Uma marcaconsolidada

em parcerias com prefeituras


WWW

wwwwwwwwwwwwwww.cespe.unb.br.cespe.unb.br.cespe.unb.br.cespe.unb.br.cespe.unb.brO sítio do Centro de Seleçãoe Promoção de Eventos daUnB é, por excelência, o por-tal dos concursos públicos noBrasil. Ao fazer sua inscrição,

o usuário pode também criar um cadastro e se manteratualizado sobre todos os certames em andamento, bus-car informações sobre concursos passados e acompanharpasso a passo os processos de seleção.

wwwwwwwwwwwwwww.clad.org.ve.clad.org.ve.clad.org.ve.clad.org.ve.clad.org.veO portal do Centro Latino-Americano de Administraçãopara o Desenvolvimento (emespanhol) promove o inter-câmbio de informações sobrea reforma do Estado e a mo-dernização da administraçãopública. O Sistema de Infor-

mações do Clad, no menu à esquerda, é uma valiosa ferra-menta de atualização de conhecimentos. O visitante podetambém se cadastrar para receber o boletim semanal "Re-forme".

wwwwwwwwwwwwwww.fundap.sp.gov.fundap.sp.gov.fundap.sp.gov.fundap.sp.gov.fundap.sp.gov.br.br.br.br.brHá quase 30 anos, a Funda-ção do Desenvolvimento Ad-ministrativo de São Paulo éuma referência de excelênciaadministrativa e intervençãogovernamental. O sítio da

Fundap reflete essa importância, que tem na Escola deGoverno seu carro-chefe. O sitio oferece também boasoportunidades para bolsistas e para o aprimoramento pro-fissional.

wwwwwwwwwwwwwww.ebape.fgv.ebape.fgv.ebape.fgv.ebape.fgv.ebape.fgv.br.br.br.br.brO portal da prestigiada Esco-la Brasileira de AdministraçãoPública e de Empresas, daFundação Getúlio Vargas,apresenta, além da excelênciaacadêmica que norteia os 50anos da escola, um subsítio

específico sobre governança eletrônica. De fácil navega-ção, também em versões em inglês e espanhol, é fonte depesquisas acadêmicas e informações sobre eventos.

Para pesquisar na Internet

Uma seleção aleatória de sítios, na internet, ligadosUma seleção aleatória de sítios, na internet, ligadosUma seleção aleatória de sítios, na internet, ligadosUma seleção aleatória de sítios, na internet, ligadosUma seleção aleatória de sítios, na internet, ligadosao tema da administração pública -ao tema da administração pública -ao tema da administração pública -ao tema da administração pública -ao tema da administração pública -

no Brasil e no mundo.no Brasil e no mundo.no Brasil e no mundo.no Brasil e no mundo.no Brasil e no mundo.

wwwwwwwwwwwwwww.ena.fr.ena.fr.ena.fr.ena.fr.ena.frNa página da Escola Nacional de Ad-ministração francesa (também comversões em inglês, alemão e espa-nhol) pode-se ter uma panorâmicado modelo europeu de serviço pú-blico, altamente profissionalizado, e

das várias possibilidades de intercâmbio oferecidas pela União Eu-ropéia. A ENA oferece também de uma gama de informações úteispara pesquisadores e administradores públicos além de boas opor-tunidades de intercâmbio internacional.

wwwwwwwwwwwwwww.naspa.org.naspa.org.naspa.org.naspa.org.naspa.orgPluralismo, informação de alto nívele disseminação de modelos de ex-celência são as bases do StudentAffairs Administratores in HigherEducation (Naspa), refletidas no seusítio na internet. O sítio, em inglês,é um bom exemplo de como apro-ximar a comunidade do tema ad-

ministração, divulgando eventos e oferecendo oportunidades sejade trabalho seja de voluntariados. Há também um espaço dedica-do somente ao treinamento de lideranças.

wwwwwwwwwwwwwww.ina.pt.ina.pt.ina.pt.ina.pt.ina.ptO Instituto Nacional de Administra-ção, em Portugal, está atualizadocom os novos preceitos da UE so-bre governança eletrônica e tem de-dicado boa parte dos seus recursosà preparação de servidores públicosaptos a lidar com as novas deman-das geradas pela sociedade da in-

formação. O sítio é altamente interativo e oferece vários periódi-cos para quem desejar. Uma boa oportunidade para os brasileirossão os cursos de curta duração do Programa Regular de Formação.

wwwwwwwwwwwwwww.ucl.ac.uk/spp.ucl.ac.uk/spp.ucl.ac.uk/spp.ucl.ac.uk/spp.ucl.ac.uk/sppFundada em 1997, a Escola de Polí-ticas Públicas de Londres é o novocentro de referência da Inglaterrapara pesquisa e estudos em ciênci-as políticas e administração pública.Seu sítio, pouco funcional, é intei-ramente voltado ao lado acadêmi-co, com destaques para a formação

de especialistas em legislação, investigadores policiais e de profis-sionais de saúde pública.


A Constituição e oteto remuneratório dos servidores

Roberta de Alencar Santana PenedoEspecialista em Gestão Governamental, Diretora de Previdência daSecretaria da Administração do Estado da Bahia

Uma das questões trazidas no tex-to da Reforma da Previdência, e nãomenos polêmica que as demais ma-térias abordadas, refere-se à aplica-ção do limite remuneratório aos servi-dores públicos e demais ocupantes decargo, emprego ou função pública,bem como aos proventos e pensões.

O texto anterior à Emenda Consti-tucional nº 41, de 31 de dezembro de2003, tendo sido o dispositivo origi-nal alterado pela Emenda nº 19, de04 de junho de 1998, não alcançou aeficácia esperada à época da reforma.O Supremo Tribunal Federal entendeuque o inciso XI do artigo 37 tratava-sede uma norma de eficácia limitada,pois dependia de uma lei ordinária, deiniciativa conjunta dos presidentes daRepública, do Senado Federal, daCâmara dos Deputados e do STF. Di-ante deste entendimento, prevaleceua ultra-atividade do regramento origi-nal da Constituição Federal de 1988.

Com a nova alteração da CartaMagna, advinda com a Emenda 41/2003, o teto remuneratório deverá seranalisado sob a perspectiva de cadaente federado, face o tratamento dife-renciado aplicado a cada um deles,União, Estados, Distrito Federal e Mu-nicípios.

No que tange à União e aos Mu-nicípios, o teto é único. O primeiro li-mita-se ao subsídio do prefeito, e osegundo, ao subsídio mensal, em es-pécie, dos Ministros do STF.

Já ao versar sobre os Estados eDistrito Federal, o inciso XI do artigo37 estabelece a aplicação do teto deremuneração por cada um dos trêspoderes, regendo que, no âmbito doPoder Executivo, aplica-se, para finsdo limite, o subsídio do governador,no âmbito do Poder Legislativo o sub-sídio dos deputados estaduais, e, naesfera do Poder Judiciário, o subsídiodos desembargadores dos tribunaisde Justiça.

Com efeito, sob a égide do Poder

Executivo dos Estados, o dispositivoque gera maiores controvérsias con-siste na definição do limite a ser apli-cado aos procuradores do Estado eaos defensores públicos, consideran-do que ambas são carreiras própriasdo Executivo e estão sujeitas ao tetodo Poder Judiciário.

Reza a Emenda 41/2003 que o li-mite remuneratório do Poder Judiciá-rio é o subsídio do desembargador doTribunal de Justiça, sendo este limita-do a 90,25% (noventa inteiros e vintee cinco décimos por cento) do subsí-dio mensal, em espécie, dos Ministrosdo STF. E, mais adiante, no artigo 8º,estabelece que, até que seja fixado oreferido subsídio, considera-se, parafins de limite, a maior remuneraçãoatribuída por lei a ministros da CorteMaior.

A questão está em saber quaisas parcelas que deverão ser conside-radas para se chegar ao valor, em es-pécie, do limite remuneratório do Po-der Judiciário nos Estados e DistritoFederal.

O STF, em sessão realizada no dia05 de fevereiro do corrente ano, tor-nou público o subsídio de ministro quedeverá se valer de teto constitucional.Nesta manifestação, o Egrégio Tribu-nal acatou como parcelas a seremconsideradas o vencimento, a parce-la de representação, o adicional detempo de serviço e a representaçãomensal do Presidente do Tribunal.

As parcelas percebidas em razãode atividade no Tribunal Superior Elei-toral não foram consideradas comoreferenciais para o teto. Esteposicionamento do STF leva a crer quecertas parcelas indenizatórias nãodeverão ser incluídas para fins de sub-meter-se ao teto constitucional. Mes-mo porque, nesta hipótese, a repre-sentação no TSE tem berço constitu-cional e, sendo assim, caberia inclu-sive um questionamento deinconstitucionalidade da Emenda 41.

Outra questão que ainda deveráser definida pelo Supremo TribunalFederal refere-se à aplicação do limi-te à acumulação de remunerações,subsídios, proventos e pensões.Questões de cunho jurídico subsistema este dispositivo. Na suposição deum servidor público ocupar um cargono Poder Executivo e outro no PoderJudiciário, qual teto dever-se-ia apli-car, não sendo estes coincidentes? Oumesmo, sendo um ex-servidor apo-sentado, ocupante de cargo público,em qual destes vínculos dever-se-iamestornar os valores que excedam oteto? Sendo vínculos com entesfederados distintos, a qual delesestornar-se-iam estes valores?

Face às indagações acimaelencadas, não restam dúvidas de quenão pode ser considerada auto-apli-cável a cumulatividade de espéciesremuneratórias, necessitando de umaregulamentação infracons-titucionalsobre a matéria.

Do ponto de vista prático, suporque profissionais renomados abrammão da contrapartida laboral tão so-mente a bem do serviço seria umtanto ilusório. Mesmo porque a pró-pria Constituição Federal autoriza aacumulação de cargos remunerada.Ao meu ver, o prejuízo que o afasta-mento induzido destes profissionaisdas universidades, dos hospitais edemais setores públicos é maior doque o benefício que efetivamente oEstado venha a ter na aplicação doteto constitucional nestas situações.

Por fim, outro aspecto a ser ob-servado no inciso XI, do artigo 37,alterado pela Emenda Constitucio-nal nº 41/2003 é a não inclusão dasempresas públicas e sociedades deeconomia mista no rol de entes es-tatais que deverão submeter seusservidores ao limite de remunera-ção, mantendo, assim, a mesma li-nha de entendimento da Emenda19/1998.

OPINIÃO


O Governo do Estado do Paráimplantou através da Lei 6.212 /99 ,um novo modelo de organização daestrutura administrativa do PoderExecutivo estadual, baseado funda-mentalmente na necessidade de re-pensar o funcionamento da gestãodo Estado, a partir da ampliação dacapacidade de promover aintegração das ações governamen-tais e fortalecer os mecanismos dearticulação das ações do governo no

território paraense.Modelo este que se originou

da estruturação de grupos deintegração de políticas, organizadaspor afinidade de atuação em mea-dos de 1995, buscando agregar es-forços e eficiência, por meio daefetivação da ação articulada dasdiversas áreas do Governo, surgin-do assim os grupos de integraçãodenominados:

····· promoção social;promoção social;promoção social;promoção social;promoção social;

····· justiça e segurança social;justiça e segurança social;justiça e segurança social;justiça e segurança social;justiça e segurança social;····· planejamento e gestão go-planejamento e gestão go-planejamento e gestão go-planejamento e gestão go-planejamento e gestão go-

vernamental;vernamental;vernamental;vernamental;vernamental;····· dinamização econômica; e,dinamização econômica; e,dinamização econômica; e,dinamização econômica; e,dinamização econômica; e,····· proteção social.proteção social.proteção social.proteção social.proteção social.

O resultado positivo desse esfor-ço de integração das ações gover-namentais possibilitou, em abril de1999, a criação das Secretarias Es-peciais de Estado e do Colegiado deGestão Estratégica do Governo,

O Novo Modelo de Gestãodo Poder Executivo do Estado do Pará

Alice Viana Soares

PA R Á

Servidor do Estado do Pará recebeauxílio-transporte no contracheque

Opós a aprovação da Leinº 6.621 de 7 de janeiro de2004, o funcionalismo público do Estado do Pará

passou a receber diretamente emseu contracheque a concessão dobenefício do auxílio-transporte, queproporciona, através de auxílio finan-ceiro a cobertura do valor correspon-dente dos gastos com transportecoletivo.

Desde 1º de março, 38.948servidores cadastrados no SistemaIntegrado de Recursos Humanos dogoverno e que recebiam os tradicio-nais vales-transporte, passaram au-tomaticamente a receber o auxílio-

transporte.A Secretaria Executiva de Ad-

ministração assumiu a gestão dobenefício e criou para melhorestruturar e sistematizar todos osprocedimentos operacionais entre osdemais órgãos da administraçãopública estadual, a Gerência de Con-cessão do Auxílio-transporte (Gecat),que possui um papel estratégico efundamental para a manutenção atu-alizada e organizada do cadastrocompleto dos servidores.

Para o Secretário Executivo deAdministração, Frederico Monteiro, "oauxílio-transporte não ocasiona ne-nhum prejuízo ao servidor público, o

Governo do Estado teve o trabalhode calcular até mesmo a CPMF e adi-cionar o valor para que o servidor nãotenha realmente perdas."

O auxílio-transporte não temnatureza salarial e portanto, não seincorpora a remuneração. Tambémnão é configurado como rendimentotributável, por isso, não haverá ne-nhum desconto no valordisponibilizado ao servidor em seucontra-cheque.

Nesse novo modelo, a gestãodo benefício torna-se otimizada, comredução do tempo real dos proces-sos e maior segurança para a admi-nistração pública.

A

A R T I G O

Gestão de Benefícios

Secretária Adjunta de Administra-ção do Governo do Estado do Pará.


Pará (FTERPA); a Secretaria Executiva deObras Públicas (SEOP); a Secretaria Executi-va de Transportes (SETRAN); a Secretaria Exe-cutiva de Desenvolvimento Urbano e Regional(SEDURB).

4 Integram a Secretaria Especial de Pro-dução: o Banco do Estado do Pará(BANPARA); a Companhia de Desenvolvimen-to Industrial (CDI); as Centrais de Abastecimen-to do Pará (CEASA); a Empresa de Assistên-cia Técnica e Extensão Rural (EMATER); o Ins-tituto de Terra do Pará (ITERPA); a Junta Co-mercial do Estado do Pará (JUCEPA); a Com-panhia de Mineração do Pará(PARAMINÉRIOS); a Companhia Paraense deTurismo (PARATUR); a Secretaria Executiva deAgricultura (SAGRI); a Secretaria Executiva deCiência, Tecnologia e Meio Ambiente(SECTAM); a Secretaria Executiva de Indús-tria, Comércio e Mineração (SEICOM).

5 Integram a Secretaria Especial de Prote-ção Social: Empresa Pública Ofir Loyola (Hos-pital Ofir Loyola); Fundação da Criança e doAdolescente do Pará (FUNCAP); FundaçãoSanta Casa de Misericórdia do Pará; o Centrode Hemoterapia e Hematologia do Pará(HEMOPA); Hospital de Clínicas Gaspar Viana;

Secretaria Executiva de Saúde Pública(SESPA); Secretaria Executiva de Trabalho ePromoção Social (SETEPS).

6 Integram a Secretaria Especial de Pro-moção Social: a Fundação Cultural do ParáTancredo Neves (CENTUR); a Fundação CarlosGomes; a Fundação Curro Velho; a Fundaçãode Telecomunicações do Pará (FUNTELPA); oInstituto de Artes do Pará (IAP); a SecretariaExecutiva de Cultura (SECULT); a SecretariaExecutiva de Educação (SEDUC); a Secreta-ria Executiva de Esporte e Lazer (SEEL); e aUniversidade do Estado do Pará (UEPA).

7 Integram a Secretaria Especial de De-fesa Social: o Corpo de Bombeiros Militar;a Secretaria Executiva de Segurança Públi-ca (SEGUP); a Defensoria Pública do Esta-do do Pará; o Departamento de Trânsito doEstado do Pará (DETRAN); Instituto deMetrologia do Pará (IMEP); a Polícia Militardo Pará; Polícia Civil do Estado; a Secreta-ria Executiva de Justiça (SEJU); a Superin-tendência do Sistema Penal (SUSIPE); oCentro de Perícias Científicas "Renato Cha-ves".

8Alice Viana Soares, é administradora,especialista em gestão pública e atualmenteexerce o cargo de Secretária Adjunta de Ad-ministração do Governo do Estado do Pará .

1 Integram a Secretaria Especial de Go-verno: a Ação Social Integrada do Palácio doGoverno (ASIPAG); a Casa Militar daGovernadoria; a Casa Civil da Governadoria;a Consultoria Geral do Estado; a ProcuradoriaGeral do Estado; e a Auditoria Geral do Esta-do.

2 Integram a Secretaria Especial de Ges-tão: a Imprensa Oficial do Estado (IOE); o Ins-tituto de Assistência dos Servidores do Esta-do do Pará (IPASEP); a Loteria do Estado doPará (LOTEPA); a Empresa de Processamentode Dados do Estado do Pará (PRODEPA); aSecretaria Executiva de Administração (SEAD);a Secretaria Executiva de Fazenda (SEFA); e aSecretaria Executiva de Planejamento e Coor-denação Geral (SEPOF) e o Instituto de Ges-tão Previdenciária do Estado do Pará (IGEPREV).

3 Integram a Secretaria Especial deIntegração Regional: a Agência Estadual deRegulação e Controle de Serviços Públicos(ARCON); a Companhia de Habitação do Es-tado do Pará (COHAB); a Companhia de Sa-neamento do Pará (COSANPA); a Empresa deNavegação da Amazônia (ENASA); a Funda-ção dos Terminais Rodoviários do Estado do

composto pelos sete se-cretários especiais e pre-sidido pelo Governadordo Estado, com a atribui-ção de "atuar como ins-tância superior de articu-lação e de integraçãodas ações" do aparelhodo Estado.

Organizadas em umtotal de sete, as secreta-rias especiais têm a atri-buição de coordenar earticular todas as inter-venções governamentais, compreen-dendo-se a atuação do Estado apartir de sete dimensões comple-mentares de interação entre as polí-ticas públicas. Dessa forma, foramdesignadas três Secretarias Especi-ais, sendo que duas delas, a de Go-verno1 e a de Gestão2, com claro vín-culo com a estratégia de reformar oaparelho do Estado e modernizar asrelações entre Estado e sociedade.

Complementa esse esforço estru-tural da atuação governamental, umaSecretaria Especial de IntegraçãoRegional3 voltada para articular os in-

vestimentos nas obras e projetos, ca-pazes de criar a referência para pos-sibilitar o desenvolvimento produtivoestadual, tanto na sua perspectivaeconômica, quanto social.

Outras quatro dimensões dasmudanças efetuadas no modelo degestão, são as dimensões relativasà Produção4, Proteção5, Promoção6

e a Defesa Social7 da sociedadeparaense.

Cada uma das Secretarias Espe-ciais formula políticas nas suas res-pectivas áreas de atuação, além depromover a articulação e a

integração necessárias aexecução das políticaspúblicas em todo o terri-tório estadual, intensifican-do as relações com a so-ciedade e demais esferasde Governo e instânciasde poder.

Outras característicasinteressantes do modeloimplantado, são referentesaos colegiados setoriaisde gestão existentes emcada secretaria especial,

que permite com que as decisõesadvindas do colegiado de gestãoestratégica, sejam verticalizadaspara os diversos órgãos vinculadosa cada área, além de possibilitar comque as decisões e problemas sejamdiscutidos e solucionados de formacolegiada, adicionalmente esse mo-delo gerencial traz consigo uma cla-ra característica de desconcentraçãode poder e de atividades do gover-no central, para o nível de gestãoestratégica do governo, dando maisagilidade e operacionalidade a atua-ção governamental8.

Um novo modelo de organização da estruturaadministrativa do Poder Executivo estadual, ba-seado fundamentalmente na necessidade de re-pensar o funcionamento da gestão do Estado, apartir da ampliação da capacidade de promovera integração das ações governamentais e forta-lecer os mecanismos de articulação das açõesdo governo.

Gestão do Poder Executivo doEstado do Pará

anexoanexoanexoanexoanexo


Oedição de um conjunto de63 leis delegadas em janeiro de 2003 constituiu oprimeiro passo para a

implementação da reforma adminis-trativa em Minas Gerais. Ao empre-ender a reestruturação orgânica doPoder Executivo, buscou-se confor-mar as Secretarias de Estado a ummodelo gerencial adequado para res-postas rápidas e eficientes às de-mandas sociais postas ao setor pú-blico. Sob a influência do paradigmada Administração Pública voltadapara os resultados, com qualidade eeficiência, tem-se hoje em Minas

Gerais um projeto de reforma queobjetiva a suplantação do modeloauto-referido de administração públi-ca.

A Lei Delegada n.º 49, de 2 dejaneiro de 2003, bem como o Decre-to nº 43.146, de 02 de janeiro de2003, que cria o programa de mo-dernização da gestão no Estado deMinas Gerais, constituem o marco ini-cial do projeto estadual de reformaadministrativa. O efeito mais eviden-te da referida Lei Delegada pode serconstatado no que se refere à estru-tura das Secretarias de Estado, cujonúmero foi reduzido de 21 para 15.Em especial, cabe destacar a fusãodas Secretarias de Estado do Plane-jamento e Coordenação Geral(SEPLAN) e de Recursos Humanose Administração (SERHA) em umaúnica secretaria, a Secretaria de Es-tado de Planejamento e Gestão(SEPLAG). Esse novo arranjoinstitucional permitirá que áreascorrelatas desenvolvam em conjun-to programas multissetoriais, diminu-indo custos, aumentando aintegração e aumentando a eficiên-cia de suas políticas.

Cabe ressaltar ainda que essemodelo de integração entre planeja-mento e gestão foi replicado no âm-bito interno das Secretarias de Esta-do e entidades da Administração In-direta, por meio da consolidação das

áreas-meio desses órgãos e entida-des, o qual, agregando também aárea de finanças, deu origem às Su-perintendências de Planejamento,Gestão e Finanças, na AdministraçãoDireta, e das Diretorias de Planeja-mento, Gestão e Finanças na Admi-nistração Indireta.

Outro elemento fundamental ins-tituído pela Lei Delegada n.º 49/2003,em seu artigo 2º, é o Colegiado deGestão Governamental, órgão deassessoramento do Governador doEstado, o qual foi regulamentadopelos Decretos nº 43.145 e nº43.391, este dispondo sobre as atri-buições das Câmaras Temáticas in-tegrantes de tal o Colegiado. Sob apresidência do Governador, e com-posto ainda por Secretários de Esta-do, o Colegiado divide-se em Câma-ras Temáticas com o objetivo demelhor formular e acompanhar aimplementação de políticas públicase programas governamentais. Há dese destacar ainda o disposto no art.3º, II, do referido documento legal,que coloca como atribuição doColegiado a concepção e articulaçãode "programas multissetoriais, desti-nados a regiões ou segmentospopulacionais específicos." A diver-sidade sócio-econômica das dezmacro-regiões de planejamento deMinas Gerais impõe sejam formula-das políticas públicas conforme as

Modernização da Gestão

MINAS GERAIS

Os desdobramentos do ChoqSecretário de Estado de Planejamento e Gestão,mestre e doutorando em direito administrativo pelaUniversidade Federal de Minas Gerais.

Antonio Augusto Junho Anastasia

Reestrutura organizacional

AAntonio Augusto Junho Anastasia


necessidades de cada uma delas.À Lei Delegada n.º 49/2003, se-

guiram-se outras 62 normas dessanatureza até o final de janeiro de2003, dispondo acerca da estruturae competência dos órgãos da Admi-nistração Direta e Indireta, outras re-lativas à Governadoria e Vice-Governadoria. Neste conjunto denormas, 1396 cargos em comissãoforam extintos.

Novo modelo degerenciamento

A par das mudanças da estrutu-ra institucional do aparato da Admi-nistração Pública, o Governo do Es-tado lançou, como estratégia de de-senvolvimento, o programa GERAES- Gestão Estratégica dos Recursose Ações do Estado. Tal iniciativa tempor objetivo a busca de otimizaçãoda alocação de recursos públicosenvolvendo o controle por resultadosde programas estratégicos do Esta-do mineiro.

Referido programa contempla 30Projetos Estruturadores que abran-gem, praticamente, todos os setoressócio-produtivos. Tais projetos foramorganizados de forma a se possuí-rem indicadores qualitativos e quan-titativos mensuráveis, com estabele-cimento claro de ações, metas, pra-zos, custos e resultados. Pautando-se pelo plano de ação pré-estabele-cido, conta, cada projeto, com umgerente, o qual responderá pela exe-cução das ações propostas. Sãoconcebidos para transformar em re-alidade a visão de futuro dosgovernantes - consubstanciada pelaOrientação Estratégica do Governo

- por meio de ações concretas e re-sultados efetivos, visíveis equantificáveis.

Para a viabilização desse novomodelo de gerenciamento, forameditados o Decreto 43.378, que ins-titui a função de gerente executivo deprojeto e o Decreto 43.405, que de-signa os gerentes executivos dos 30projetos estruturadores.

Controle de despesas,aumento da arrecadação eracionalização deprocessos

Há de se observar, todavia, ten-do em vista o disposto até o momen-to, que tão somente a redefinição daestrutura organizacional do PoderExecutivo e a adoção de novo mo-delo de gerenciamento não consti-tuem instrumentos capazes de devol-ver ao Estado a capacidade deimplementar de forma eficiente aspolíticas públicas - em especial,aquelas de caráter social -, necessá-rias ao desenvolvimento de MinasGerais. O Estado deve imbuir-se efe-tivamente de uma maior responsa-bilidade na gestão fiscal, conformedeterminado pela Lei ComplementarFederal n.º 101, de 4 de maio de2000, buscando corrigir odesequilíbrio de suas contas públi-cas e reduzir o deficit que ameaça oexercício de suas atividades. Faz-senecessário, pois, impor limites e con-dições à geração de maiores despe-sas com pessoal, seguridade soci-al, materiais, dentre outras, bemcomo à renúncia de receita.

Nesse sentido, destaca-se aação do atual governo em reduzir

drasticamente as elevadas despesasque acometem a Administração Pú-blica do Estado de Minas Gerais. ODecreto n.º 43.147, de 3 de janeirode 2003, vedou a assunção de com-promissos que, conforme o texto doregulamento, implicassem em gas-tos com diversas despesas, de diá-rias de viagem para fora do Estado(art. 1º, I) à aquisição de material per-manente e contratação de obras einstalações (art. 1º, IX), por um pra-zo de 100 dias a contar de sua publi-cação em 04/01/2003. Já o Decreton.º 43.161, de 22 de janeiro de 2003,por sua vez, ao dispor sobre a exe-cução orçamentária e financeira dosórgãos e entidades do Poder Execu-tivo, estabeleceu limites à liberaçãode recursos ordinários do TesouroEstadual.

Nessa esteira, a Lei de DiretrizesOrçamentárias - LDO - Lei 14.684, de30 de julho de 2003, evidencia ocomprometimento do atual governoem não se furtar, por meio de artifíci-os contábeis, à grave crise fiscal en-frentada pelo Estado. Rompendocom o modelo de estimativa de re-ceitas a partir da definição de des-pesas, o governo apresentou metarealista, no qual expõe a incapacida-de do Estado em promover arreca-dação fiscal suficiente para cobrirseus gastos.

Basicamente, no ajuste fiscalpromovido no ano de 2003, utilizou-se das ferramentas existentes naárea de planejamento para tratar dasevera restrição orçamentária e finan-ceira do Estado. O plano de curtoprazo não se restringiu aos usuais ehistóricos cortes orçamentáriosindiscriminados e lineares nos diver-sos órgãos. Não se optou por limitar

ue de Gestão de Minas Gerais


determinados tipos de despesas,como viagens, consultorias, serviçosde telecomunicações, entre outras.Isso inviabilizaria a operação da má-quina pública em muitas atividadesrelevantes e continuar-se-ia, por ou-tro lado, com o mesmo número deprogramas governamentais, massem recursos e meios suficientespara executá-los.

Ao contrário, levando em contaque cada órgão tem suas priorida-des e especificidades que devem serobservadas para garantir a eficáciada máquina pública, o caminho es-colhido no curto prazo foi a escolhade programas, projetos e atividadesprioritários e possíveis dentro do or-çamento que existia, o que, obvia-mente, causou a suspensão e/oucancelamento de alguns programas.Obteve-se, todavia, nesse processo,ampla cooperação dos órgãos e en-tidades do governo que elencaramos programas prioritários para 2003,pois, para estes, os recursos estari-am garantidos. Em síntese, para oexercício de 2003, cada dirigente deórgão ou entidade do Estado teveque apresentar ao Governador o quenão poderia deixar de ser feito comos parcos recursos previstos.

O resultado dessa ação foi umaredução na despesa orçamentária deR$ 1,3 bilhão, materializada no de-creto de programação orçamentáriae financeira publicado em 31/03/03,que, juntamente com o esforço fis-cal do lado das receitas, reduziu odéficit orçamentário previsto para2003 de R$ 2,3 bilhões para aproxi-madamente R$ 870 milhões.

Para o exercício de 2004, por suavez, a despesa total do Estado foi li-mitada a R$ 21,808 bilhões em con-formidade com a projeção da recei-ta fiscal, que era de R$ 20,405 bi-lhões (conforme Anexo de Metas eRiscos Fiscais da LDO), assumindo-se, no entanto, o compromisso de seenvidar esforços e ações contínuasnão somente na redução e racionali-zação das despesas públicas, mas,principalmente, no aumento da recei-ta. Exemplo disso é a edição do De-creto nº 43.440/03 que determina o

levantamento de débitos e créditosentre entidades da administração in-direta e o Estado de Minas Gerais.

Nesse sentido, entre as estraté-gias implementadas e estudadaspela Administração Pública Estadu-al com vistas a promover o incremen-to da arrecadação, tem-se:

- Instituição de taxas, cobradasda parcela da população com capa-cidade de pagamento, pela presta-ção ou disponibilização de serviçospúblicos;

- Esforços na execução doscréditos inscritos em dívida ativa doEstado, verificados, por exemplo, naedição da Lei n° 14.699, de 30 de ju-lho de 2003, que dispõe sobre for-mas de extinção e garantias do cré-dito tributário, altera a Lei nº 6.763,de 26 de dezembro de 1975, a Lei nº13.470, de 17 de janeiro de 2000, aLei nº 14.062, de 20 de novembro de2001, e dá outras providências.

- Implementação do Programade Gestão da Arrecadação, com oobjetivo de inibir a elisão fiscal intrae inter-Unidades da Federação;

- Programa de incentivo aos ór-gãos, entidades e empresas depen-dentes dos recursos repassadospelo Tesouro Estadual para que au-mentem a arrecadação direta de re-cursos.

No que se refere à recupera-ção da capacidade fiscal do Es-tado pode ser visto, portanto, queas várias iniciativas voltadas parao aumento da receita tornam pos-sível prever para 2004 um incre-mento real de R$ 1,13 bilhão naarrecadação (enquanto a reduçãodos gastos públicos é estimadaem R$ 1,02 bi lhões, sendoidentificadas oportunidades deganhos no sistema da saúde, naPolícia Militar, no pagamento depessoal, que serão descritas, enas maiores despesas do Estadocomo terceirização, medicamen-tos, informática, alimentação e ve-ículos.

Já para a redução das despe-sas, o Estado de Minas Geraistem adotado as seguintes medi-das:

�� Gestão da folha de pessoal,Gestão da folha de pessoal,Gestão da folha de pessoal,Gestão da folha de pessoal,Gestão da folha de pessoal,alteração da legislação que dispõealteração da legislação que dispõealteração da legislação que dispõealteração da legislação que dispõealteração da legislação que dispõesobre vantagens e benefícios pes-sobre vantagens e benefícios pes-sobre vantagens e benefícios pes-sobre vantagens e benefícios pes-sobre vantagens e benefícios pes-soais e programas de incrementosoais e programas de incrementosoais e programas de incrementosoais e programas de incrementosoais e programas de incrementoda produtividade.da produtividade.da produtividade.da produtividade.da produtividade.

�� Disseminação do pregão ele-Disseminação do pregão ele-Disseminação do pregão ele-Disseminação do pregão ele-Disseminação do pregão ele-trônico, com a meta de reduzir des-trônico, com a meta de reduzir des-trônico, com a meta de reduzir des-trônico, com a meta de reduzir des-trônico, com a meta de reduzir des-pesas com custeio e capital.pesas com custeio e capital.pesas com custeio e capital.pesas com custeio e capital.pesas com custeio e capital.

�� Instituição incentivos para re-Instituição incentivos para re-Instituição incentivos para re-Instituição incentivos para re-Instituição incentivos para re-dução e racionalização das despe-dução e racionalização das despe-dução e racionalização das despe-dução e racionalização das despe-dução e racionalização das despe-sas.sas.sas.sas.sas.

�� Revisão de processos (ges-Revisão de processos (ges-Revisão de processos (ges-Revisão de processos (ges-Revisão de processos (ges-tão), inicialmente nas Secretariastão), inicialmente nas Secretariastão), inicialmente nas Secretariastão), inicialmente nas Secretariastão), inicialmente nas Secretariasde Defesa Social, Fde Defesa Social, Fde Defesa Social, Fde Defesa Social, Fde Defesa Social, Fazenda e Pla-azenda e Pla-azenda e Pla-azenda e Pla-azenda e Pla-nejamento e Gestão.nejamento e Gestão.nejamento e Gestão.nejamento e Gestão.nejamento e Gestão.

�� Renegociação do pagamen-Renegociação do pagamen-Renegociação do pagamen-Renegociação do pagamen-Renegociação do pagamen-to de valores empenhados e nãoto de valores empenhados e nãoto de valores empenhados e nãoto de valores empenhados e nãoto de valores empenhados e nãopagos e de valores já titularizadospagos e de valores já titularizadospagos e de valores já titularizadospagos e de valores já titularizadospagos e de valores já titularizadosem precatórios.em precatórios.em precatórios.em precatórios.em precatórios.

Para a implementação da primei-ra delas, qual seja, a gestão de folhade pessoal, que ultrapassava, quan-do da assunção do atual governo, amarca de 70 % (setenta por cento)do orçamento total do Estado, tem-se executado diversas açõesconsubstanciadas na centralizaçãoda folha de pagamento dos órgãosda administração indireta no sistemaúnico de pagamento de pessoal (De-creto nº 43.188/03); na instituição deComissão Especial com o objetivode dar maior eficácia ao controle e aexecução das folhas de pagamentodos servidores civis e militares daadministração direta e indireta, bemcomo das terceirizações, no âmbitodo Poder Executivo (Decreto nº43.211/03 que altera dispositivos doDecreto nº 41.164/00); na instituiçãode grupo de trabalho incumbido deproceder à auditoria na documenta-ção relativa a pessoal da Administra-ção Pública direta, autárquica efundacional do Poder Executivo (De-creto nº 43.662/03); procedimento detaxação da folha de pagamento depessoal da Administração direta,autárquica e fundacional do Estadode Minas Gerais (Decreto nº 43.498/03 e Decreto nº 43.441/03); e, mais

MINAS GERAIS


recentemente, a instituição de co-missão especial encarregada deproceder à análise e revisão de ins-trumentos jurídicos que definiram aconcessão de direitos e vantagensa servidores da administração pú-bl ica direta, autárquicas efundacional do poder executivo(Decreto nº 43.660/03).

Na busca incessante por redu-zir as despesas públicas, foram,por sua vez, adotadas medidas re-lativas à racionalização da utiliza-ção dos recursos de telefonia noâmbito da Administração direta,autárquica, fundacional e das em-presas estatais dependentes doPoder Executivo do Estado de Mi-nas Gerais (Decreto nº 43.361/03)e aguarda publicação, decreto dis-pondo sobre a otimização da de-manda e do consumo de energiaelétrica no âmbito da Administraçãodireta e indireta do Poder Executi-vo, ao pagamento de diárias de vi-agem para o servidor civil do Esta-do de Minas Gerais (Decreto nº43.640/03), à autorização de via-gens em carros particulares de ser-vidores (Decreto nº 43.189/03), einstituída, pelo Decreto nº 43.575/03, Comissão Especial de planeja-mento e coordenação da logísticade transportes no Estado de MinasGerais e outra medida que diz res-peito ao controle das contas públi-cas consiste em Projeto de Lei nº306/2003, atualmente emtramitação na Assembléia Legis-lativa, dispondo a respeito da redu-ção dos subsídios do Governador,do Vice-Governador, dos Secretári-os de Estado e Secretários Adjun-tos, implicando economia anual deR$ 407.498,00. Essa redução jáestá sendo aplicada. Outro Projetode lei, de nº 19/2003, tramita naCasa Legislativa do Estado, fixan-do teto de remuneração para osservidores do Poder Executivo, ten-do como referência a remuneraçãodo Governador do Estado (reduzi-da para R$ 10.500,00). Essa últimamedida irá propiciar economia anu-al da ordem de R$ 9.131.212,00.

Vale dizer ainda que, nessabusca pela implementação de umaadministração fiscal mais respon-sável, foi editado o Decreto nº43.600, que estabelece prazos eprocedimentos a serem adotadospara a elaboração do relatório degestão fiscal de forma a dar maiortransparência aos gastos públicose efetividade à Lei ComplementarFederal 101/2000.

Como medidas mais pontuais,foi instituída Comissão Especial deinspeção para avaliar a ocupaçãode imóveis do Estado de Minas Ge-rais (Decreto nº 43.215/03) e iden-t i f icar aqueles vagos ousubaproveitados a fim de destiná-los à utilização de órgãos e entida-des da Administração Pública es-tadual, bem como Comissão Espe-cial de estudos do Centro Adminis-trativo do Governo do Estado (De-creto nº 43.264/03) com o objetivode analisar a viabilidade da cons-trução de um prédio único para ofuncionamento de todos os órgãose entidades estaduais.

Já com o fito de reduzir a dívi-da do Estado, foi editada a Lei nº14.685, de 30 de julho de 2003, queautor iza o Poder Execut ivo arenegociar o pagamento de despe-sa empenhada e reconhecida peloTesouro Estadual, relativa aos exer-cícios de 2002 e anteriores e o De-creto nº 43.642/03, que o regula-menta.

Por fim, com vistas a racionali-zar e otimizar os processos admi-nistrativos, foi regulamentado, peloDecreto nº 43.652/03, o sistema deregistro de preços previsto no art.15 da Lei Federal nº 8.666, de 21de junho de 1993, e aguardam ape-nas publicação decreto que regu-lamenta o Cadastro Geral de For-necedores, a aplicação de sançõesadministrativas a fornecedores e oCadastro de Fornecedores impedi-dos de licitar e contratar com a Ad-ministração Pública Estadual; queinstitui o Sistema Integrado de Ad-ministração de Materiais e Serviçosdo Estado de Minas Gerais - SIAD;

que institui o sistema de CotaçãoEletrônica de Preços no âmbito daAdministração Públ ica Direta,Autárquica e Fundacional do PoderExecutivo do Estado e decreto quemodifica o Decreto nº 43.053; e queregulamenta, no âmbito da Admi-nistração Pública direta, autárquicae fundacional do Poder Executivo,a aquisição, a incorporação, a ar-mazenagem, a movimentação, oreaproveitamento, a alienação eoutras formas de desfazimento nagestão de material

Com esse mesmo objetivo, foiinstituída, pelo Decreto nº 43.666/03, a política de Governança Ele-trônica e criado o Comitê Executi-vo de Governança Eletrônica noâmbito da Administração PúblicaEstadual.

Além disso, a consultoria doInst i tuto de DesenvolvimentoGerencial - INDG ao Governo deMinas, patrocinada por empresasda iniciativa privada, tem contribuí-do para outras mudanças significa-tivas na gestão de importantes ór-gãos e entidades da AdministraçãoPública, para a superação das difi-culdades financeiras, o avançoeconômico do Estado e a melhoriados serviços públicos.

Sistema meritocrático

A Emenda Constitucional nº 57,de 15 de julho de 2003, representaoutro ponto de vital importânciapara o projeto de reforma do Esta-do empreendido, hoje, em MinasGerais. Ao estabelecer princípiosmeritocráticos de produtividade naAdministração Pública, este dispo-sitivo constitucional elimina o anti-go sistema de progressão da remu-neração por antigüidade no servi-ço público para os futuros servido-res - respeitando, naturalmente, osdireitos adquiridos dos servidoresatuais.

Entre as diretrizes fixadas pelareferida EC nº 57, que busca justa-mente romper este paradigma de


ineficiência no setor público, encon-tram-se a introdução do prêmio porprodutividade no serviço público; acriação do adicional de desempe-nho; a adoção da avaliação de de-sempenho individual; e o fim daconcessão de novos benefícios ba-seados exclusivamente no tempode serviço para os futuros servido-res. Referida norma constitucional,contudo, carece de regulamenta-ção infracons-titucional e até mes-mo infralegal, o que tem sido feitoao longo desse segundo semes-tre de 2003.

Nesse sentido, foram editadosinstrumentos normativos dispondosobre a instituição de avaliaçãoperiódica de desempenho indivi-dual, disciplina a perdade cargo público e defunção pública por insu-ficiência de desempenhodo servidor público está-vel e do detentor de fun-ção pública na Adminis-t ração Públ ica direta,autárquica e fundacionaldo Poder Executivo (LeiComplementar nº 71, de30 de julho de 2003); so-bre o f im doapostilamento, ou seja, do direitoque era garantido ao servidor efe-tivo, ocupante de cargo de provi-mento em comissão, de continuarpercebendo a remuneração de talcargo mesmo depois de ser deleafastado, nas hipóteses que eramconstitucionalmente previstas (Leinº 14.683, de 30 de julho de 2003e Decreto nº 43.267/03 que a re-gulamenta); sobre o Adicional deDesempenho - ADE -, no âmbitoda Administração Pública direta,autárquica e fundacional do PoderExecutivo (Lei nº 14.693, de 30 dejulho de 2003); e sobre a avalia-ção de desempenho institucional,o Acordo de Resultados, a auto-nomia gerencial, orçamentária e fi-nanceira, a aplicação de recursosorçamentários provenientes deeconomias com despesas corren-

tes no âmbito do Poder Executivo(Lei nº 14.694, de 30 de julho de2003).

O desenvolv imento e aimplementação de uma política derecursos humanos para os servi-dores é de extrema importânciapara o sucesso da reforma de Es-tado em curso. O Plano de Gover-no apresentado à sociedade mi-neira em 2002, por ocasião do pro-cesso eleitoral, já destacava a ne-cessidade de "uma proativa políti-ca de recursos humanos para osservidores públicos, segmento querepresenta a peça fundamentalpara o êxito dessa concepção"(Plano de Governo, p. 158). E com-

pleta afirmando que, "caso os ser-vidores não venham a aderir a estapolítica de qualidade no serviçopúblico, serão infrutíferos todos osesforços" no sentido de promovera reforma de Estado.

O artigo 5º da referida Emen-da à Constituição Estadual nº 57/2003 determinou que os projetosde lei relativos aos planos de car-reiras dos servidores públicos ci-vis do Poder Executivo deverão serencaminhados à AssembléiaLegislativa até o dia 31 de dezem-bro de 2003.

As diretrizes para a elaboraçãodos sobreditos planos de carreirasforam estabelecidas no Decreto nº43.576, de 9 de setembro de 2003.O novo modelo para aestruturação das carreiras do Po-der Executivo Estadual tem como

um de seus fundamentos princi-pais a valorização da qualificaçãoprofissional e do mérito funcionalpara o desenvolvimento do servi-dor público na respectiva carreira.Entre as principais inovações con-tidas no Decreto nº 43.576, de2003, estão a promoção e a pro-gressão por escolaridade adicio-nal, a possibilidade de estruturarcarreiras com cargos escalonadosem níveis de escolaridade diver-sos, a reunião de órgãos e entida-des do Poder Executivo em gruposde atividades, entre outros dispo-sitivos, que permitirão a criação decarreiras com estruturas mais sim-ples que as vigentes e mais ade-

quadas ao crescimento dademanda por servidorespúblicos mais qualificados.

A partir da publicaçãodo Decreto nº 43.576, de2003, os órgãos e entida-des do Poder Executivo Es-tadual elaboraram os ante-projetos de lei referentesaos planos de carreirasdos servidores públicos ci-vis, com a participação derepresentantes dos servi-dores na discussão das

propostas. O dia 6 de outubro de2003 foi fixado como data limitepara o encaminhamento dos ante-projetos de lei à Secretaria de Es-tado de Planejamento e Gestão.

No momento atual, pratica-mente todos os anteprojetos de leirelativos aos planos de carreiras jáforam analisados pela equipe téc-nica da Diretoria Central de Políti-cas de Desenvolvimento de Recur-sos Humanos da SEPLAG, estan-do pendentes apenas os que ain-da se encontram em fase de ela-boração. As divergências em rela-ção às diretrizes estabelecidas noDecreto nº 43.576/03 foram apre-sentadas em notas técnicas enca-minhadas aos órgãos e entidadesdo Poder Executivo e discutidascom seus representantes.

Na etapa seguinte, a ser con-

Recursos Humanos“O desenvolvimento e a implemen-

tação de uma política de recursos hu-manos para os servidores é de extre-ma importância para o sucesso da re-forma de Estado em curso.”

MINAS GERAIS


cluída ainda no mês de novembro,os anteprojetos serão encaminha-dos à Advocacia-Geral do Estadoe, uma vez finalizado o processode revisão, os mesmos serão re-metidos à consideração do Gover-nador do Estado.

Após a aprovação dos proje-tos de le is na AssembléiaLegislativa, o processo de implan-tação das carreiras será feito atra-vés da conjugação dos planos decarreiras com outros instrumentoslegais, quais sejam, a lei de políti-ca remuneratória, as leis que insti-tuírem as novas tabelas de venci-mentos, os decretos que estabele-cerem as regras de posicionamentodos servidores nas respectivas car-reiras, bem como a regulamenta-ção, também por meio de decreto,dos critérios para a avaliação dedesempenho e para a promoção eprogressão por escolaridade adici-onal.

Ressalte-se que a LDO do Es-tado (Lei nº 14.684, de 30 de julhode 2003) estabeleceu que a políti-ca remuneratória dos servidorespúblicos estaduais, para o exercí-cio de 2004, dar-se-á com base emreajustes gerais e/ou em aprovaçãode tabelas salariais dos planos decarreiras específicos, incluindo adi-cionais de desempenho, mediantealocação de recursos decorrentesde percentual da variação nominalsemestral do valor líquido arreca-dado de ICMS, deduzido o cresci-mento vegetativo da folha salariale observadas as disposições da LeiComplementar Federal nº 101, de4 de maio de 2000. Ou seja, vincu-lou os reajustes dos vencimentosdo funcionalismo ao aumento no-minal da arrecadação do ICMS.

A implantação da avaliação dedesempenho individual do servidorem 2004, por sua vez, conforme jámencionado, constitui outra metada política de recursos humanosproposta sob a égide do novo mo-delo de Estado. Ao condicionar aestabilidade do servidor público a

seu desempenho sat isfatór io,mensurado por meio de critériosque vão da qualidade no desempe-nho da função à capacidade de tra-balho em equipe, a avaliação de de-sempenho busca dotar o Estado deum corpo eficiente de funcionários.Para os servidores, ter seu traba-lho avaliado de modo objetivo re-presenta a oportunidade de seradequadamente remunerado porele, na medida em que tal avalia-ção compõe 50% (cinqüentaporcento) do Adicional de Desem-penho, do qual tratar-se-á adiante.Ao término do exercício de 2006,espera-se contar com 100% dosservidores públicos avaliados poresse sistema.

Área de pessoal

Não obstante a maior eficiênciano serviço público possibilitadapela inst i tuição de formasmeritocráticas de remuneração, oprincipal efeito da Emenda à Cons-tituição n.º 57/2003 se verificará nafolha de pagamento de pessoal doPoder Executivo de Minas Gerais.Tem-se, hoje, uma despesa mensalcom pessoal da ordem de R$ 418milhões - destes, R$ 175 milhões,ou quase 42%, são representadospor encargos com adicionais detempo de serviço. Biênios,qüinqüênios, tr intenários eapostilamentos, aliados ao cresci-mento vegetativo da folha de paga-mento, constituem, pois, fatoresque comprometem gradativamentemaiores parcelas das receitas doEstado.

Esse processo de redução dadespesa com pessoal será, ainda,fortalecido pelos instrumentos degestão de recursos humanos quetem sido resgatados, ou mesmo cri-ados, ao longo deste ano, como oAfastamento Voluntário Incentivado- AVI (Lei Complementar nº 72 de30 de julho de 2003), o regime deemprego público na Administraçãodireta, autárquica e fundacional do

Poder Executivo do Estado (LeiComplementar nº 73 de 30 de ju-lho de 2003), a regulamentaçãosobre o gozo de férias-prêmio (De-creto nº 43.285/03), o procedimen-to para a cessão e adjunção deservidores (Decreto nº 43.601/03),estabelecimento de normas acercada disposição de servidores paraterem exercício, temporariamente,em órgãos e entidades da Adminis-tração direta, autárquica efundacional do Poder Executivo(Decreto nº 43.663/03).

Transferiu-se, ademais, para aCâmara de Coordenação Geral,Planejamento e Gestão, por meiodo Decreto nº 43.227/03, as com-petências da Comissão Estadualde Política de Pessoal - CEP.

Foram também editados, a fimde garantir a adequada e eficienteprestação do serviço público e re-duzir gastos com a folha de pesso-al do Estado, o Decreto nº 43.664/03, que dispõe sobre a competên-cia de fiscalização das atividadesde perícias médicas e de saúdeocupacional pela diretoria centralde saúde ocupacional e provisãode recursos humanos da Secreta-ria de Estado de Planejamento eGestão e o Decreto nº 43.661/03,que dispõe sobre a concessão delicença para tratamento de saúdepara servidores ocupantes de car-go de provimento efetivo no âmbi-to da Administração Pública direta,autárquica e fundacional do PoderExecutivo do Estado de Minas Ge-rais.

Para algumas dessas ações naárea de pessoal é possível estimara economia anual a ser obtida peloEstado. No caso do AfastamentoVoluntário Incentivado - AVI, estima-se uma economia anual da ordemde R$ 42.617.485,00, economiaessa calculada a partir dos resulta-dos alcançados com o Programade Desligamento Voluntário - PDV -, adotado pelo Estado em 1996.Com o maior controle de freqüên-cia estima-se uma economia anual


de R$ 528.683,00, com o de Licen-ça para Tratamento de Saúde R$900.000,00 e com o Banco de Ho-ras R$ 300.000,00. Além disso, valedestacar o cruzamento, que vemsendo promovido, da folha de pa-gamento com o Sistema de Óbitos- SISOP, o qual já propiciou umaeconomia de R$ 2.037.00,00, noano de 2003, e por ser um trabalhodesenvolvido de forma sistemáticapropiciará, ainda, maior economiaaos cofres estaduais.

Nessa mesma linha, estima-seuma economia anual de R$1.008.000,00 com o cruzamento dafolha de pessoal do Estado com ada Prefeitura Municipal de Belo Hori-zonte. Outra ação de impacto queproporcionará grandes economias àAdministração Estadual é a institui-ção da Comissão Especial que iráreavaliar as vantagens pecuniáriasconcedidas a partir de pareceres ju-rídicos, pois se estima uma econo-mia de R$ 19.500.000,00/ano. Traba-lha-se, ainda, na correção das incon-sistências apresentadas na folha depagamento com uma economia pre-vista de R$ 2.543.810,00.

O quadro ao lado demonstraeconomia estimada:

Novos modelos de execuçãode políticas públicas

A adoção de novos modelos deimplementação e execução de polí-ticas públicas no Estado de MinasGerais consiste em outra ação pro-posta pela reforma administrativamineira. Ao estabelecer novas for-mas de interação entre as esferaspública e privada, buscou-se mitigaros efeitos da crise fiscal enfrentadapelo Estado sobre a qualidade dosserviços públicos, transferindo aprestação destes para a sociedade,por meio do que se convencionoudenominar "parceria público-priva-do" (PPP).

Nesse sentido, encontram-seem fase final de tramitação na As-sembléia Legislativa do Estado, osPL 890/2003, que cria o Fundo de

MINAS GERAIS

Organizações da Sociedade Civil deInteresse Público - as OSCIP's. O PL8/2003, que dispõe sobre a qualifi-cação de pessoas jurídicas de di-reito privado, sem fins lucrativos,como organizações da sociedadecivil de interesse público - OSCIP´se que institui e disciplina o termo deparceria, também em fase final detramitação na Assembléia do Esta-dual, consiste em aprimoramento daLei Federal n.º 9.790, de 23 de mar-ço de 1999, que disciplina tal ins-trumento no âmbito da União. Aadoção, no Estado, do modelo deOSCIP's tem justamente o objetivode fazer da sociedade civil uma co-partícipe na implementação de po-líticas, em especial nas áreas desaúde, educação, assistência soci-al, defesa do meio ambiente, desen-volvimento de novas tecnologias, fo-mento ao esporte amador, cultura,entre outras.

Expressas em seu texto, as con-dições para que determinada insti-tuição seja reconhecida como umaorganização da sociedade civil deinteresse público perpassam a no-ção de que a transferência dos ser-viços públicos não-exclusivos doEstado à iniciativa privada deve ater-se àquelas entidades cujos objeti-vos são sociais, conforme o art. 3º,caput, do supramencionado docu-mento legal.

Grande marco legalpara o novomodelo dedelegaçãoda execução deserviços públicos,antes restrito àsconcessões epermissões.

PPPParcerias

Público-Privadas

Parcerias Público-Privadas do Esta-do de Minas Gerais e o PL 889/2003,que dispõe sobre as Parcerias Pú-blico-Privadas, consistindo no gran-de marco legal para novo modelo dedelegação da execução de serviçospúblicos, tradicionalmente restritoao arranjo de concessões e permis-sões.

Nessa vertente, surge como ou-tro elemento inovador em Minas Ge-rais a consolidação do modelo de


OSecretaria de Estadode Administração deMato Grosso implantou, de for-ma pionei-

ra no Brasi l , em setembro de2003, um Sistema de Gestão dePassagens Aéreas que tornatransparente o investimento doEs tado na compra dessesinsumos.

O sistema primeiro identificaos servidores em viagem, os des-tinos a serem percorridos, as da-tas de partida e retorno, a com-panhia aérea utilizada e os valo-res das passagens.

De posse de todos os dados,são gerados relatórios sobre onúmero de viagens e os valoresdesembolsados por cada órgãoda administração estadual.

Os re la tó r ios podem seracessados por servidores autori-zados , pe las agênc iasprestadoras dos serviços, pelossecretários de Estado e pelo go-vernador. Assim, todos podemse inteirar do nome do passagei-ro, do destino, a data da viagem,a companhia aérea utilizada, ovalor pago e a economia obtidacom a aquisição de bilhetes emclasses tarifárias promocionais ecom o desconto contratual ofere-cido por ocasião da licitação namodalidade pregão.

A criação do Sistema facilitoua tomada de decisões gerenciaisdo Poder Executivo do Estado deMato Grosso, além de se tornaruma ferramenta para os setoresfinanceiros setoriais, na confe-

Mato Grosso inovana compra de passagens aéreas

rência e pagamento de faturas.Na prática, o sistema impli-

cou um maior controle dos gas-tos públ icos, uma vez que acada viagem os servidores têmtoda a condição de buscar osmenores preços.

Antes da implantação do Sis-tema Informatizado de Gestãode Passagens Aéreas, as infor-mações diziam respeito unica-mente ao valor gasto com essanatureza de despesa.

Apresentado em um dos en-contros do Consad pelo entãosecre tár io de Admin is t ração,Marcos Henr ique Machado, osistema despertou o interessede outras secretarias de Admi-nistração.

Os secretários de Adminis-tração do Pará, Bahia, DistritoFederal , Alagoas e Amapá semostraram entusiasmados coma nova forma de compra de pas-sagens aéreas desenvolvida emMato Grosso, que possibilita ocontrole efetivo das despesas ese traduz numa significativa eco-nomia para os cofres do Estado.

Gestão de Passagens Aéreas

MATO GROSSO

AO sistemade compras depassagensaéreas,desenvolvidoem MatoGrosso,possibilita ocontrole efetivodas despesas esignificativaeconomia parao Estado.


OGoverno de Per-nambuco vem ope-rando com umnovo modelo de in-

formática pública, desde abril doano passado, quando criou oPrograma Governo Digital. Vincu-lado à Secretaria de Administra-ção e Reforma do Estado (Sare),em articulação com a Secretariade Ciência e Tecnologia e MeioAmbiente, o programa está de-senvolvendo a digitalização dasoperações e dos serviços públi-cos. Com novas ferramentas eserviços mais ágeis, os principaisórgãos e secretarias do Estadoencontram mais facilidade na tro-ca de informações e na manuten-ção de bases de dadoscorporativos do governo e do ci-dadão.

Segundo Joaquim Cast ro ,responsável pela Secretaria-exe-cutiva de Modernização e Gover-no Digital , esse programa formaum dos pilares que tornam pos-sível a modernização da adminis-t ração públ ica do Estado dePernambuco.

De acordo com o programa,a Sare é a responsável pela cria-ção e instalação da Agência Es-tadual de Tecnologia da Informa-ção (ATI) e dos Núcleos Setoriais

de Informática, NSIs. SegundoCastro, esse novo modelo estáger indo as a t i v idades deinformática, executando os servi-ços comuns ao Governo, e tema função de normatizar e coorde-nar os projetos e sistemas ativos.

A execução do Governo Di-gital vem promovendo a articula-ção entre os dirigentes, usuáriose técnicos para o desenvolvimen-to e operação dos serviços públi-cos digitalizados. Para agilizar oatendimento ao cidadão, o pro-grama prevê a digitalização de50% dos serv iços não-informatizados, prestados pelaadministração pública, no prazode dois anos .

O programa também estáoperando a Rede PE-Multidigital,uma solução integrada para a

Em Pernambuco, Governo Digit

PERNAMBUCO

G o v e r n o D i g i t a l

Segundo Joaquim Cas-Segundo Joaquim Cas-Segundo Joaquim Cas-Segundo Joaquim Cas-Segundo Joaquim Cas-trotrotrotrotro (foto)(foto)(foto)(foto)(foto), responsável, responsável, responsável, responsável, responsávelpela Secretaria-executi-pela Secretaria-executi-pela Secretaria-executi-pela Secretaria-executi-pela Secretaria-executi-va de Modernização eva de Modernização eva de Modernização eva de Modernização eva de Modernização eGoverno Digital ,Governo Digital ,Governo Digital ,Governo Digital ,Governo Digital , ooooo pro-pro-pro-pro-pro-grama forma um dosgrama forma um dosgrama forma um dosgrama forma um dosgrama forma um dospilares que tornam pos-pilares que tornam pos-pilares que tornam pos-pilares que tornam pos-pilares que tornam pos-sível a modernizaçãosível a modernizaçãosível a modernizaçãosível a modernizaçãosível a modernizaçãoda administração públi-da administração públi-da administração públi-da administração públi-da administração públi-ca do Estado deca do Estado deca do Estado deca do Estado deca do Estado dePPPPPernambuco.ernambuco.ernambuco.ernambuco.ernambuco.

O


al gerencia ações de informáticaprestação de serviços de voz,dados e imagem, cobrindo os184 municípios e o distrito esta-dual de Fernando de Noronha.Com a execução do projeto PE-Multidigital, o Governo pretendepromover uma economia de 25%dos seus gastos nesse segmen-to, representando cerca de R$ 35milhões anual.

"O projeto PE-MultiDigital ébem mais amplo e prevê acontratação de uma solução in-tegrada, com serviços de comu-nicação de dados, voz e imagem,soluções de conectividade e su-porte técnico", informa JoaquimCastro. As empresas interessa-das em participar da licitaçãodevem acessar o s i tewww.sare.pe.gov.br para conhe-cer o projeto e enviar suas pro-postas até o dia 15 de março,a t ravés do e-ma i l [email protected]

Usando a tecnologia comoinstrumento de gestão, o Gover-no de Pernambuco tem obtidograndes resultados, como o pro-duzido pelo Redecompras, umasistemática de comércio eletrô-nico para atuação da administra-ção direta e indireta do governodo Estado, visando a aquisiçãode bens através da Internet quejá permitiu uma economia de R$5 milhões desde sua implanta-ção em julho do ano passado.

Ou t ra me ta do Gove rno ,além da integração de todos ossistemas administ rat ivos, é a

disponibilização do Diário Ofici-al Eletrônico. Também está napauta do programa a criação doPortal do Governo Digital, paradispo-nibilizar todos os serviçose produtos voltados ao cidadão,proporcionando a interação como cliente. "Através desse portal,a sociedade poderá acompanharas ações desenvolvidas pelo Go-verno de forma bem transparen-te", explica Mônica Bandeira, ge-rente do Programa Governo Di-gital.

"Pernambuco constitui hojeum lugar de destaque na área doconhecimento e apl icação dainformática no Brasil, em diversasáreas da atividade humana, e pos-sui um conjunto importante de ini-

ciativas acadêmicas, empresari-ais e dos profissionais da TI, dossetores público e privado, que ge-raram inestimável plataforma parao seu desenvolvimento futuro",destaca Mônica Bandeira, geren-te do programa Governo Digital.

Segundo Mônica, o progra-ma tem uma concepção que visaintegrar governo, empreendedo-res, profissionais e sociedade natarefa de dinamizar e acelerar aplena inserção e desenvolvimen-to de Pernambuco no mundo di-gital. Para ela, essa é uma tare-fa das mais urgentes e comple-xas, sobretudo pela rapidez comque se dão as mudanças noscampos da c iênc ia e dastecnologias da informação.

Usando a tecnologia como instrumento degestão, o Governo de Pernambuco tem obtidograndes resultados, como o produzido peloRedecompras, uma sistemática de comércioeletrônico para atuação da administração diretae indireta do governo do Estado, visando aaquisição de bens através da Internet que jápermitiu uma economia de R$ 5 milhões desdesua implantação em julho do ano passado.

Economia


Compras eletrônicas em Pernambucogeram economia e resultados positivos

PERNAMBUCO

G o v e r n o D i g i t a l

O Governo do Estado dePernambuco implantouuma grande mudançanos seus processos de

aquisição de bens. Desde 28 de ju-lho de 2003, as licitações públicaspara a compra de materiais de expe-diente, informática, higiene e conser-vação só podem ocorrer, obrigatori-amente, pela Internet, através do sis-tema de compra eletrônicas,RedeCompras.

Esta nova sistemática tem pro-porcionado resultados extremamen-te positivos. O Estado obteve, até omomento, uma economia na ordemde R$ 5 milhões, em apenas 7 me-ses de utilização da nova solução.Por sua vez, as Secretarias de Esta-do já negociaram cerca de R$ 22 mi-lhões em compras. A adoção dessasistemática está sendo coordenadapela Secretaria de Administração eReforma do Estado (SARE).

Segundo o secretário de Moder-nização da Gestão e do Governo Di-gital, Joaquim Castro, a tendência doGoverno é expandir o uso da com-pra pela Internet para aquisição obri-gatória de outros grupos de bens eaté a possibilidade de contratação deserviços. "Já estamos identificandouma nova lista de bens para ampliara obrigatoriedade de aquisição porpregão eletrônico", ressalta Castro.

A nova sistemática de compra foibem assimilada pela administraçãopública. Os compradores das Secre-tarias de Estado ao conviver com asfacilidades decorrentes da legislaçãodo pregão eletrônico e do uso daInternet, já optaram em realizar ou-tros processos licitatórios, a exem-plo da aquisição de medicamentos,fardamentos, veículos e gêneros

alimentícios para as escolas e presí-dios. O crescente número de proces-sos agendados e em fase definalização reflete a dinâmica da sis-temática implantada.

Os resultados positivos decorremdo maior grau de participação dosfornecedores. Ao implementar a com-pra eletrônica, o número de fornece-dores envolvidos foi ampliado em tor-no de 40% por processo. Entretanto,de acordo com o Gerente do ProjetoCompras Eletrônicas do Governo doEstado de Pernambuco, FernandoCássio Rodrigues, mesmo amplian-do as fronteiras para a participaçãodos fornecedores de outros Estadosda federação, os resultados indicamuma maior participação local.

"Em torno de 60% dos processosforam vencidos por fornecedores dePernambuco, o que indica que o mer-cado local está atento para as novasoportunidades de negócios proporci-onadas pela tecnologia da informa-ção", argumenta.

A parceria construída entre o Go-verno e a iniciativa privada tambémfoi outro fator de sucesso do projeto.Os investimentos necessários para al-cançar os resultados esperados fo-ram custeados pelo Banco do Brasile pelo Banco de Pernambuco(Bandepe/Banco Real, do Grupo ABNAmro). Pernambuco obteve as duassoluções de compras eletrônicas,ofertadas de forma gratuita. Os ban-cos colocaram à disposição todas assuas agências para atendimento dosfornecedores. Este modelo tambémfoi pioneiro, proporcionando, porexemplo, a assinatura de convênioamplo, através do Conselho de Se-

cretários de Administração (Consad),para uso do aplicativo do BB por to-dos os demais Estados interessados.

Já a solução de compras ofertadapelo Bandepe proporcionou maiorintegração com os sistemascorporativos do Estado, permitindo,inclusive, que os fornecedores rece-bam, por e-mail, os avisos dos editais,referentes as suas linhas de forneci-mento.

De acordo com Cássio, outro fa-tor de sucesso refere-se à transparên-cia das informações públicas. "Todasos detalhes dos processos realizadosatravés da Internet, estão disponíveispara a consulta de qualquer cidadão.Além disso, os fornecedores poderãoacompanhar o trâmite dos processos,verificar a situação da habilitação ju-rídica e consultar os últimos preçosdas aquisições realizadas pela admi-nistração pública", complementa. Oendereço do portal de compras go-vernamentais do estado de Pernam-buco é o www.redecompras.pe.gov.br.

Esta evolução administrativa im-pulsiona os fornecedores para umaestruturação de suas equipes de ven-das, uma vez que induz a necessida-de de capacitação deste quadro depessoal e a melhoria nos recursos deinformática e de infra-estrutura deacesso à Internet. A forte tendênciade uso da Internet também proporci-ona a redução de custosoperacionais, visto que não é maisnecessário o fornecedor manter umrepresentante, em cada Estado, paraparticipar das licitações. Do seu es-critório, ele poderá enviar sua propos-ta, participar da disputa de preços eprovidenciar a entrega do bem.

O


Algumas coisas só o Estado pode fazer.

FFFFFocado no bem público, masdotado de agilidade gerencialprópria da iniciativa privada, o

modelo de gestão por OrganizaçõesSociais pode apoiar o Estado na bus-ca pela prestação de serviços e ati-vidades de interesse público que nãose enquadram entre as tarefas exclu-sivas da Administração Pública, comfoco no cliente-cidadão. Este é o en-tendimento expresso na Lei 8.647/03e Decreto 8.890/04, que regulamen-tam o Programa de OrganizaçõesSociais no Estado da Bahia. A atuallegislação baiana amplia aintegração com o terceiro setor e dáênfase aos resultados, ao estabele-cer como parâmetros metas e indi-cadores que assegurem qualidade,agilidade e desburocratização.

Decorrente do processo de aper-feiçoamento operacional do referidoPrograma, e da necessidade de ade-quar seu marco jurídico às deman-das inspiradas na prática do modelodas Organizações Sociais, a novalegislação permitirá mais celeridadeao processo decisório e, sobretudo,maior transparência e efetividade dasações, possibilitando o fortalecimen-to da atual política de gestão públi-ca e reforma administrativa do Esta-do, que tem nessa forma gerencialum de seus pontos-chave.

A nova legislação substitui a Lei7.027/97 e Decretos, que tratavamanteriormente do programa baianode OS. Entre as principais mudan-ças, está a ampliação do leque deserviços que podem ser transferidospara gerenciamento por OS. Inclu-em-se, aí, atividades e serviços pú-blicos de ensino, pesquisa científica,desenvolvimento tecnológico e

institucional, proteção e preservaçãodo meio ambiente, saúde, trabalho,ação social, agropecuária, cultura edesporto.

O principal aperfeiçoamento in-troduzido pela Lei 8.647/03 é a cria-ção do Conselho de Gestão das Or-ganizações Sociais - órgão consulti-vo, deliberativo e de supervisão, vin-culado à Saeb (Secretaria da Admi-nistração do Estado). Composto porrepresentantes das secretarias esta-duais e da sociedade civil, o conse-lho terá a finalidade de planejar, co-ordenar, acompanhar e implementaras ações do Programa Estadual. Asecretaria executiva do Conselho fi-cará a cargo da Superintendência deGestão Pública da Saeb.

O Conselho representa uma evo-lução quanto à legislação anterior, namedida em que desobriga a partici-pação do poder público nos órgãosdeliberativo e de fiscalização de cadaOS. É também através do Conselhode Gestão que o governo baiano pre-tende assegurar os novos critériospara garantia do padrão de qualida-de na execução dos serviços e noatendimento ao cidadão, instituídospela nova lei.

Sob outra ótica, caberá ao Con-selho de Gestão avaliar o processode melhoria da capacidade de ges-tão das OS, a partir de parâmetroscomo a relação da entidade com opúblico e os funcionários,capacitação e uso de novastecnologias da informação.

A legislação prevê, ainda, que nocontrato de gestão se estabeleçammetas e indicadores para que se ava-lie o desempenho da entidade. Estaavaliação ficará a cargo da secreta-

ria à qual estiver vinculado o serviço/atividade.

Outra inovação da legislaçãobaiana ocorreu com a mudança nasregras de contratação de pessoaldas Organizações Sociais, permitin-do que os servidores públicoslotados no serviço/atividade a sertransferido possam optar por traba-lhar na OS que venha a ser contrata-da, mantendo o vínculo de relaçãode trabalho com o Estado. Sem anecessidade de desligamento efeti-vo ou licença temporária do Estado,como na regra anterior, o servidorpoderá contar tempo de serviço paraefeito de aposentadoria e assegurarainda benefícios como promoção eanuênio, entre outros.

Atualmente, o Estado da Bahiapossui quatro experiências consoli-dadas de instituições geridas por Or-ganizações Sociais: a Biofábrica deCacau, em Ilhéus, peça-chave da re-cuperação da lavoura cacaueira; oHospital Regional Mário DouradoSobrinho, em Irecê; o Centro de Edu-cação Tecnológica Escola Áureo deOliveira Filho, em Feira de Santana;e o Centro de Educação Tecnológicada Bahia - Unidade de Camaçari.

É imperiosa, portanto, ao servi-ço público a adoção de práticas emodelos de gestão que respondamàs pressões advindas da nova con-figuração da sociedade, caracteriza-das pelos impulsos em favor da de-mocratização e da abertura econô-mica, desta forma, as OrganizaçõesSociais destacam-se pela sua con-solidação na estrutura administrati-va da Bahia e na vanguarda da apli-cação do real gerencialismo na ad-ministração pública.

Outras, as Organizações Sociais ajudam a fazer melhor.

Superintendente de Gestão Pública/Secretaria daAdministração do Estado da Bahia

Ana Lúcia Alves da Silveira

OPINIÃO


AAAAAModernização da GestãoPública é um dos quatrograndes eixos definidospelo governador do Esta-

do, Germano Rigotto, no início desua gestão, há um ano. Este pontoestá fortemente vinculado à Secre-taria da Administração e dos Recur-sos Humanos (SARH), pelas suascaracterísticas e atribuições. Des-de que assumimos, estamos traba-lhando de forma intensa com pro-jetos, programas, ações e planos,com o objetivo claro de modernizara administração pública, pois omundo hoje exige agilidade, trans-parência e eficiência nos serviçospúblicos. Não se pode gerir a fun-ção pública, sem atuar em benefí-cio da população, afinal, o Estadoexiste para isso, ou seja, oferecerserviços e informações para aten-

der às necessidades de seu povo.Com o passar dos anos, é precisose adequar à realidade, e moderni-zar a máquina pública é imperiosoe necessário. Dentro dessa premis-sa, em 2003 lançamos os pregõesEletrônico e Presencial, que são sis-temas de licitações mais ágeis,com maior transparência e com re-dução de custos para o Estado. OPregão Eletrônico permite ao gover-no uma economia de mais de R$40 milhões/ano. Na área de gestãopatrimonial, estamos alienandomais de 300 imóveis que não ser-vem ao Estado, com perspectiva dereceita de R$ 9.460.000,00. Tam-bém reduzimos em 44 o número delocações, permitindo uma econo-mia de R$ 876 mil/ano e, com acontinuidade do trabalho de utiliza-ção e compartilhamento de imóveis

próprios, entre as várias áreas dogoverno, o Estado passou a eco-nomizar em torno de R$ 320 mil/mês em aluguéis. Ainda na áreapatrimonial, promovemos o incre-mento de receitas, com o controlee reavaliação das cessões e auto-rizações de uso onerosas que oEstado faz de seus imóveis, comum aumento de 82% das receitas,e arrecadamos mais de R$ 900 mil.

Para implementar diversos pro-jetos, a SARH, em conjunto com aSecretaria de Coordenação e Pla-nejamento, vem participando dasnegociações junto ao BancoInteramericano de Desenvolvimen-to (BID), para obter financiamentodentro do Programa de Apoio à Mo-dernização da Gestão e do Plane-jamento (PNAGE), num montantede US$ 18 milhões, que têm por ob-

Modernização da Gestão Pú

RIO GRANDE DO SUL

N o v o s t e m p o s

A Modernização da Ges-A Modernização da Ges-A Modernização da Ges-A Modernização da Ges-A Modernização da Ges-tão Pública é um dostão Pública é um dostão Pública é um dostão Pública é um dostão Pública é um dosquatro grandes eixosquatro grandes eixosquatro grandes eixosquatro grandes eixosquatro grandes eixosdefinidos pelo governa-definidos pelo governa-definidos pelo governa-definidos pelo governa-definidos pelo governa-dor do Estado, Germanodor do Estado, Germanodor do Estado, Germanodor do Estado, Germanodor do Estado, GermanoRigotto, no início de suaRigotto, no início de suaRigotto, no início de suaRigotto, no início de suaRigotto, no início de suagestão, há um ano.Estegestão, há um ano.Estegestão, há um ano.Estegestão, há um ano.Estegestão, há um ano.Esteponto está fortementeponto está fortementeponto está fortementeponto está fortementeponto está fortementevinculado à Secretaria davinculado à Secretaria davinculado à Secretaria davinculado à Secretaria davinculado à Secretaria daAdministração e dosAdministração e dosAdministração e dosAdministração e dosAdministração e dosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos(SARH)(SARH)(SARH)(SARH)(SARH)

Jorge Celso GobbiJorge Celso GobbiJorge Celso GobbiJorge Celso GobbiJorge Celso Gobbi, Secretário de Estado da Administração

A


blica no Rio Grande do Suljetivo promover a racionalização nouso dos recursos públicos e o au-mento da eficiência da gestão pú-blica. Em relação aos veículos doEstado, fizemos um controle rigo-roso de abastecimento da frota ofi-cial. Utilizando tecnologia moderna,iniciamos em 2003 teste-piloto em86 veículos, com novo método deabastecimento que, após totalmen-te implementado, vai gerar uma re-dução de despesas com combus-tível de 15% do custo atual, comuma economia ao Estado de R$600 mil/mês. Ainda, visando à raci-onalização de custos, estamos ge-rando uma economia de R$ 10 mil/mês na conta de luz do prédio doCentro Administrativo do Estado,dentro do Programa deEficientização do Uso da EnergiaElétrica, em parceria com a Com-panhia Estadual de Energia Elétri-ca (CEEE). Também estamos im-plantando o projeto de Gestão In-tegrada de Recursos Humanos,para aquisição de um sistema quepermita integrar o banco de dadosde recursos humanos de toda aAdministração Direta e Indireta doEstado, que vai gerar uma econo-mia de 3% da folha de pagamento.Através do Arquivo Público do Es-tado, estamos avaliando os docu-mentos oficiais do Poder ExecutivoEstadual, e iniciamos o Censo deArquivos em todos os órgãos, alémde termos firmado convênio com aFederação dos Municípios do RioGrande do Sul (Famurs), para apoioe participação nos Censos dos Ar-quivos Municipais.

É preciso ressaltar, ainda, que

as vinculadas à SARH também es-tão inseridas neste eixo de moder-nização do governo do Estado, evárias medidas estão sendo toma-das para melhorar a gestão, ten-do como objetivo a população. ACompanhia de Processamento deDados do Estado do Rio Grandedo Sul (Procergs) assinou convê-nio com o Banco Mundial para uti-lização de recursos de US$ 5 mi-lhões, com o objetivo de moderni-zar o parque tecnológico. Com aCompanhia Rio-grandense de Ar-tes Gráficas (Corag), assinamoscontrato de gestão, que definiucompromissos e metas de desem-penho, que resultou num incre-mento de receitas superior a R$ 4milhões, o que representa um au-mento de 97,10% em relação a2002. Na Fundação para o Desen-volvimento de Recursos Humanos,capacitamos 3.700 servidores emvários cursos, através do projetoEscola de Governo. Finalmente,iniciamos um processo de soluçãopara uma das questões mais com-plexas do governo; o Instituto de

Previdência do Estado do Rio Gran-de do Sul (IPERGS). O projeto dePrevidência do Estado, em anda-mento, vem sendo debatido com osdemais poderes e entidades repre-sentativas de servidores, propõe areestruturação do regime próprio,contemplando aposentadorias epensões, tendo o Instituto como ór-gão gestor, garantindo aos servido-res uma previdência pública, alémdo fortalecimento do plano de saú-de. Estamos, também, analisandoos processos de aposentadoriassobre as quais o Estado tem direi-to de buscar ressarcimento junto aoINSS, através do Comprev (Com-pensação Previdenciária). A esti-mativa é de recebermos cerca deR$ 300 milhões até o final dos tra-balhos. Entendemos que 2003 foimuito produtivo, trabalhamos mui-to para melhorar os serviços públi-cos, mas isso foi apenas o passoinicial. Em 2004, vamos dar conti-nuidade aos projetos e implantare-mos outros, que mudarão a gestãopública, tornando-a mais ágil e efi-ciente.

“Não se pode gerir a função pública sem atuar em bene-fício da população. Afinal, o Estado existe para isso, ouseja, oferecer serviços e informações para atender às ne-cessidades de seu povo. Com o passar dos anos, é pre-ciso se adequar à realidade. Modernizar a máquina pú-blica é imperioso e necessário.”

Em benefício da população


Acessa SP amplia utili

SÃO PAULO

I n c l u s ã o d i g i t a l

UUUUUma das formas de fomentar esse desenvolvimentoé por meio da utilizaçãode serviços governamen-

tais online, ampliando, assim, oscanais de comunicação entre o Go-verno e a Sociedade.

Para tanto, o Governo do Esta-do criou os Infocentros, espaçoscom acesso gratuito à Internet, quefuncionam em três variantes: Comu-nitários, criados em parceria comentidades comunitárias (associa-ções de moradores, amigos de bair-ro etc.); Municipais, criados em par-ceria com prefeituras paulistas, quecedem o espaço e indicam osmonitores para administrar o local;

e os Postos Públicos de Acesso àInternet, criados em parceria comórgãos do próprio Governo do Es-tado onde há grande fluxo de pes-soas (como Poupatempo, Bom Pra-to, terminais de ônibus da EMTU).

Os Infocentros são equipadoscom computadores Pentium III, ouequivalentes, com acesso gratuito àInternet via banda larga. CadaInfocentro Comunitário possui 11computadores. Nos Infocentros Mu-nicipais, a quantidade varia de 5 a11 computadores, dependendo donúmero de habitantes da cidade.Nos POPAIs, a quantidade varia de11 a 38 computadores.

Para que os usuários não en-

contrem dificuldades no uso dosequipamentos, o Acessa treina econtrata monitores para auxiliá-los.Os monitores também são treinadospara atender a necessidades espe-cíficas, como procura de vagas deemprego, elaboração de currículos,informações sobre concursos públi-cos, serviços governamentais e deutilidade pública. Além disso, osmonitores também são responsá-veis pela gestão dos Infocentros.

Outra preocupação do Acessaé a oferta de conteúdo relevantepara o público alvo, assim como oestímulo à criação de conteúdo pelacomunidade. Assim, os Infocentrostambém funcionam como centrosde informação e serviços voltadospara o desenvolvimento comunitá-rio, possibilitando acesso às infor-mações nas áreas de saúde, edu-cação, negócios e serviços gover-namentais disponíveis na Internet.

Para isso, foram desenvolvidosprodutos como os MinicursosAcessa São Paulo (cursos de curtaduração em linguagem popular vol-tados para o exercício da cidada-nia), a parceria Acessa/Webaula(cursos de informática à distância),Dicionários de Libras (para deficien-tes auditivos) Cadernos Eletrônicos(10 cadernos de auto-aprendizagemem Office, Internet e multimídia) e aRede de Projetos.

As comunidades providasde um Infocentro são estimuladasa desenvolver projetos e atividadesque ut i l izem os recursos datecnologia de forma criativa eeducativa. Para isso está sendodisponibilizado espaço no portaldo programa na Internet

O ProgramaAcessa SP é umainiciativa que temcomo objetivocombater a exclu-são digital, levan-do os recursos daInternet à popula-ção de baixa rendae estimulando odesenvolvimentohumano e socialdas comunidades.

U


zação da Internet(www.acessasaopaulo.sp.gov.br)para que os usuários dosInfocentros possam disponibilizarconteúdos elaborados pela comu-nidade e assim produzam conhe-cimentos próprios.

No Acessa São Paulo todo ci-dadão tem direito a 30 minutos deacesso gratuito e livre à Internet (20minutos no caso dos Postos Públi-cos). Para isso, o interessado devese cadastrar, através do preenchi-mento de uma ficha de cadastronos Infocentros. Nos Postos Públi-cos os usuários devem tambémassinar um termo de compromissoque estabelece regras para o usoproibindo o acesso a sites de con-teúdo pornográfico, a instalação desoftware e a prática de pirataria e

vandalismo eletrônico ("hacking" e"cracking"). Após o tempo determi-nado, encerra-se a sessão, sendopermitida a continuidade do uso senão houver fila.

O usuário pode contar, se ne-cessário, com o auxílio do monitor.O monitor também pode elaborarlistas de sugestões de sítios paraa navegação e sempre avisa sobreo conteúdo disponibilizado peloPrograma como os cursos à distân-cia e os serviços governamentais.Se o monitor identif icar o usoindevido, pode solicitar à coorde-nação a punição do usuário compenas de suspensão que variam de15 dias a três meses, conforme agravidade. Os monitores tambémsão responsáveis pelo envio sema-

nal de relatórios de acompanha-mento que são consolidados pelaCoordenação. Eles são continua-mente capacitados pela Escola doFuturo da USP.

Cada entidade comunitária ouprefeitura pode estabelecer proce-dimentos próprios com relação aogerenciamento de filas e identifica-ção de usuários. Essas entidadestambém podem solicitar à coorde-nação o uso de parte do tempo doInfocentro para atividades especí-ficas como grupos de terceira-ida-de, cursos pré-vestibular, alfabeti-zação, etc. A coordenação podeaprovar projetos de interesse doprograma desde que não ultrapas-sem 1/3 do tempo de funcionamen-to do Infocentro.

O QUE TODO CIDADÃO PODE FAZERGRATUITAMENTE NOS INFOCENTROS:• Navegar em sites de seu interesse (realizar pesquisas escola-res, enviar currículos, fazer consultas e transações bancárias)• Enviar e receber mensagens de e-mail (correio eletrônico)• Fazer cursos pela Internet• Procurar vagas de emprego

OS SERVIÇOS DO GOVERNOQUE PODEM SER FEITOS NOS INFOCENTROS:

• Solicitação de ligação ou religação de água e energia elétrica.• Solicitação de segunda via de contas de água, luz, telefone• BO eletrônico• Consulta de empregos e concursos públicos• Pagamento de impostos como IPVA e ICMS• Consulta de multas e pontos na carteira de motorista• Consultas de processos na justiça• Declaração de imposto de renda• Recadastramento do CPF etc.


O Programa é acompanhadoatravés dos relatórios semanais, vi-sitas presenciais e virtuais. A avali-ação do rendimento dosInfocentros se dá através de trêscritérios, dois quantitativos e um

SÃO PAULO

Acompanhamentoe resultados dos Infocentros

I n c l u s ã o d i g i t a l

qualitativo. Os critérios quantitati-vos são a taxa de ocupação e onúmero de atendimentos por ca-dastro. A taxa de ocupação nos dizse o equipamento está sendo utili-zado em todo seu potencial e o

número de atendimentos nos diz seessa utilização está sendo feita porum mesmo grupo ou por um públi-co diversificado dando assim o al-cance do Programa. O critério qua-litativo envolve o tipo de uso, quan-to maior o número de relatos depessoas que utilizam o programapara conseguir uma vaga de em-prego, fazer cursos online, desen-volver seu negócio, se comunicarcom parentes distantes, etc. maisbem avaliado é o Infocentro. Coma automatização do cadastro tere-mos informações mais precisassobre o perfil de uso sem invadir aprivacidade de nossos usuários.

Programa Acessa São Paulo

Governo do Estado de SãoPauloSecretaria da Casa CivilImprensa OficialProdesp

Parceiros:

Escola do Futuro - Universida-de de São PauloCidade do Conhecimento -Universidade de São PauloMicrosoftTelefônicaConsoftSamuraiLintecFábrica DigitalWebaulaNexansPrefeituras conveniadasAssociações comunitáriasconveniadas

Para mais informações sobre oprograma, visitewww.acessasaopaulo.sp.gov.br.*** Média de 15.000 visitas mensais. **** Primeira Edição: 9.500 Cds distribuídos

gratuitamente. Segunda edição: 5.000 Cds. ***** Média de 3.400 votos por enquête.


No ano de 2003, numa parceria entre técnicos daSecretaria de Modernização, Secretaria do Servi-

dor e Tribunal de Contas do Esta-do, o Acre consistiu, a investimentosde pouca monta, um grupo de tra-balho para técnicos tratar do repre-samento dos processos de conces-são de benefícios de aposentadori-as de servidores estaduais.

Em muitos casos, a interpretaçãode alguns direitos consagrados nalegislação era totalmente conflitanteentre as diversas instâncias envolvi-das. A Secretaria do Servidor com-preendia de uma forma, a Procura-doria Geral do Estado entendia deoutra e o TCE discordava de ambas.Os sucessivos desentendimentosconduziram obrigatoriamente à bus-ca do consenso, sob pena de imen-sos prejuízos para a administraçãopública e para os próprios servido-res.

Graças à boa-vontade de todosna busca de uma solução, o Acre lo-grou levar a efeito uma série de pro-dutivas reuniões que resultaram num

sistema informatizado para atenderà imensa demanda represada, dei-xando mais de 2.000 processosprontos para homologação pelo TCE- tudo isso num prazo de menos desessenta dias.

O Sistema de Análise de Aposen-tadoria e Pensão (Sisap) permite umarápida avaliação (inclusive prévia)dos requerimentos de benefícios, sefor o caso, permite ao Tribunal deContas proceder ao Registro dasAposentadorias e Pensões, o quecontribui para aumentar o fluxo deprocessos no sistema de compen-sação previdenciária.

Inicialmente, o sistema está pre-parado para analisar os pedidos detodos os órgãos do Poder Executi-vo, sendo que o próximo passo é in-cluir um módulo para atender a Polí-cia Militar e Corpo de Bombeiros e,em seguida, os demais Poderes. OTCE está providenciando a criaçãode uma Câmara para cuidar especi-almente da homologação e registrodos processos de aposentadorias epensões. O Sistema, em seu modode concessão, emite todos os atos

A C R E

Acre acelera concessão deaposentadorias

P r e v i d ê n c i a

N

necessários à formalização do bene-fício requerido e elabora automatica-mente o cálculo dos proventos dasaposentadorias ou pensões.

Desde que entrou em operação,há cerca de três meses, o Sisap jádeu provimento à 2.117 processos,dos quais 480 estão em fase de aná-lise no Ministério Público Especial doTribunal, 164 estão prontos para jul-gamento e os demais estão em fasede conclusão na 4ª IGCE - Inspeto-ria Geral de Controle Externo.

O Sistema deAnálise deAposentadoriae Pensão(Sisap)permite umarápidaavaliação(inclusiveprévia) dosrequerimentosde benefícios

Palácio do Governo do Acre

Centro antigo da cidade (reformado)


Criada em julho de 2003,a Escola de Governo doPiauí (Egepi) já capacitou mais de 300 servido-

res nos mais variados cursos. Oprimeiro foi em extensão em ges-tão pública, destinado a 40 funci-onários das Secretarias da Admi-nistração, Educação, Saúde e As-sistência Social.

A Escola foi implantada paraqualificar e elevar a auto-estima doservidor, por isso ao longo de setemeses foram promovidas pales-tras, seminários, aulas de ginásti-ca laboral, além da Semana doServidor, em outubro, que teve aparticipação de mais de três milpessoas nas mais diversas ativida-

des, esportivas, culturais, feiras epasseios ecológicos, além de cur-sos de curta duração.

A Escola de Governo é umcomponente de uma nova concep-ção de governar, de uma novaidéia de gerenciamento do serviçopúbl ico. A equipe de governogerencia o Estado, mas quem exe-cuta as ações desse Estado é oservidor público. Portanto, é elequem merece um novo olhar daAdministração Pública, é ele quemprecisa ser convencido de quedeve prestar melhores serviços aopovo, incluindo ele próprio, sua fa-mília, seus amigos, no meio des-se povo beneficiário dos serviços.

Mas como reverter a cultura de

P I A U Í

Qualificando e elevando a autoE s c o l a d e G o v e r n o

A Escola de Governo é um compo-

nente de uma nova concepção de

governar, de uma nova idéia de

gerenciamento do serviço público.

A equipe de governo gerencia o Es-

tado, mas quem executa as ações

desse Estado é o servidor público.

Maria Regina SousaMaria Regina SousaMaria Regina SousaMaria Regina SousaMaria Regina SousaSecretária de Administração do Estado do Piauí.Secretária de Administração do Estado do Piauí.Secretária de Administração do Estado do Piauí.Secretária de Administração do Estado do Piauí.Secretária de Administração do Estado do Piauí.

que servidor público é para "fingirque trabalha ", enquanto o gover-no " finge que paga"? O ideal se-ria poder começar com melhoriasalarial, principalmente para osservidores da base. Estamos reu-nindo as condições para melhortratar os salários, mas não pode-mos ficar parados até essas con-dições serem construídas. Vamosousar mexer um pouco com aauto-estima dos servidores pormeio da Escola de Governo. Seconseguirmos mudar a concepçãode gestão pública, se consegui-mos que os servidores se sintamco-responsáveis por essa gestão,já vai ser muito bom. Se parte des-ses servidores avançarem para

C


-estima do servidor piauienseuma postura política mais progres-sista, tanto melhor. O que quere-mos mesmo é acabar com a idéiaque permeia o imaginário do cida-dão comum: de que serviço pú-blico não presta e servidor públi-co não trabalha.

A Escola de Governo não é umprédio, é uma idéia. É ousadia"inaugurar" uma idéia. É saber ou-sar pretender sacudir a cultura, oscostumes, os pensamentos, o cor-po e a alma dos servidores públi-cos com essa idéia. Vamos traba-lhar todas as dimensões do serhumano na Escola:conhecimento,música, dança, ginástica, teatro,esporte etc. Vamos descobrir ta-lentos e incentivá-los. E vamosqualificar também. Cursos, ofici-nas, seminários, palestras são ro-tina na Escola.

Faremos alfabetização (sim,temos servidores analfabetos). Efaremos também a inclusão digi-tal dos servidores. A Escola ain-da se pautará pela agenda da ci-dadania, promovendo espaçosde discussão de temas relaciona-dos às questões de gênero, raça,opção sexual e juventude, aliásnosso governo é pioneiro em cri-ar espaços institucionais paraesses segmentos dasociedade.Sim, a Escola é umagrande sacada. Estamos abrindocaminhos e apontando um novojeito de caminhar. Trilhar por essecaminho será o "saber ousar" dosservidores. E se eles "ousaremsaber" vão estar, certamente,contribuindo para construção deum Piauí melhor.

Oficina e curso promovidos pela Escola de Governo do Piauí.Na foto abaixo, o Curso de Licitação.


SANTA CATARINA

O longo caminho daR e s p o n s a b i l i d a d e f i s c a l

Não é difícil, para o administrador público, constatar que a máquina doEstado pesa acima e

além do que deveria, criando todot ipo de problemas. Doengessamento da capacidade deinvestir à permanente vigilânciaquanto aos limites estabelecidospela Lei de Responsabilidade Fis-cal. Mas é bem mais difícil reduziresse peso relativo, conter gastos,controlar despesas.

O Estado de Santa Catarinaestá colocando em prática, desdeo início de 2003, uma série de me-didas que, em conjunto, preten-dem conter, de alguma forma, ocrescimento das despesas decusteio e, além disso, reduzir osgastos. Para que se tenha umaidéia, em 2003 o governo arreca-dou R$ 4,6 bilhões em tributos egastou R$ 4,4 bilhões só em cus-teio e pessoal.

O Secretário da Administra-ção, Marcos Vieira, afirma que "atarefa que me coube foi a de fe-char as torneiras, para comple-mentar a ação do Secretário daFazenda, Max Bornholdt, encarre-gado de fazer crescer a arrecada-ção". Naturalmente, a conjunturaeconômica não permite otimismoexagerado quanto às receitas. Oque torna ainda mais importantea contenção de despesas.

A primeira medida efetiva, queentrou em vigor no início de maiode 2003, foi a instalação dos pre-gões eletrônico e presencial. A

no passou a implantar um progra-ma de controle da frota de veícu-los. Antes mesmo que todos osmódulos informatizados de contro-le tenham sido instalados, já épossível verificar uma queda noconsumo de combustível. Os veí-culos estão cadastrados e sua mo-vimentação, entrada e saída dasgaragens e abastecimento são fei-tas num sistema interligado que,ainda em março, permitirá emitir al-guns relatórios gerenciais que vãoajudar a identificar os pontos querequerem maior atenção. A seguir,o controle de todas as 30 mil pe-ças (incluindo pneus), permitiráainda mais economia.

Os imóveis de propriedade doEstado também começaram a sercadastrados. O abandono e a fal-ta de controle facilitaram invasões,mau uso e estavam gerando cus-tos desnecessários. Com o conhe-cimento em detalhe de cada umdos cerca de 8 mil imóveis, serápossível economizar fazendo ma-nutenção preventiva e recuperan-do, para o uso produtivo, áreas de-gradadas.

Com a compra do Centro Ad-ministrativo do Banco do Estadode Santa Catarina, o governo pre-tende racionalizar sua estruturacentral. Diversas Secretarias, queocupam imóveis alugados no cen-t ro da cidade, estão sendotransferidas para a nova sede,mais funcional e bem instalada.Permitirá, além da economia emaluguéis (só a Secretaria da Admi-

Assessor de Informação da Secretaria de Estado da Administraçãode Santa Catarina

Cesar Valente

A Secretariade Administra-ção adotamedidas deeconomia eredução decustos, paraque o governopossa montarum programaconsistente eduradouro decontenção dedespesas.

agilidade com que essas licitaçõessão realizadas e sua sistemáticatransparente permitiram, desde oinício, uma economia média de20% nas compras realizadas. Con-siderando que Santa Catarinacompra, em média, R$ 300 mi-lhões em produtos e serviços porano, trata-se de uma redução sig-nificativa.

Desde março de 2003 o gover-

N


redução de custos

lha de pagamentos. Segundo o se-cretário Marcos Vieira "tenho cer-teza que será uma economia sig-nificativa, porque estamos, pelaprimeira vez, colocando o dedonuma ferida antiga, fechando umverdadeiro poço sem fundo".

As diárias também estão sen-do controladas. Os secretários daFazenda e da Administração publi-caram portaria conjunta determi-nando que o valor que cada órgãopode dispender com diárias, des-de janeiro, terá que ser 30% me-nos que a média dos gastos dosseis últimos meses de 2003. Ealém de enviar relatórios mensaispara publicação no Diário Oficial,todos os órgãos devem tambémsubmeter seus relatórios à fiscali-zação da Secretaria da Administra-ção, que atestará se a redução foicumprida ou não.

O governador Luiz Henrique daSilveira criou uma Comissão Per-manente de Acompanhamento e

nistração deixará depagar, a part i r demaio, R$ 30 mil men-sais de aluguel), redu-ção de custos detramitação entre assecretarias e o Gabi-nete do Governador eentre as secretarias.

Outro ponto queestá sendo atacadocom coragem (porqueenvolve interesses po-líticos contrariados) éo instituto da disposi-ção. Servidor de áreas-fim (educa-ção, saúde, segurança) obtém,com alguma facilidade, autoriza-ção para atuar em outros órgãosou Secretar ias, deixandodesguarnecido seu posto. Aí o go-verno precisa admitir em carátertemporário um substituto. E aca-ba duplicando a despesa.

Um Decreto de dezembro co-loca limites nessa movimentaçãode pessoal . E uma instruçãonormativa conjunta, das Secreta-rias da Educação e Inovação e daAdministração, regulamenta o De-creto para a área onde, em 2003,existiam 23.758 ACTs (temporári-os) e 11.392 professores afasta-dos pelos mais diversos motivos.Com a matrícula escolar de 2004ainda sendo concluída, já foi pos-sível reduzir em pelo menos 4 milprofessores de 20h a necessida-de de substitutos. Nos próximosmeses o Estado terá os resultadosdessas medidas expressos na fo-

Avaliação do Sistemade Recursos Humanos,dirigida pela Secretariada Administração e coma participação de váriasSecretarias. O objetivo émanter sob controle osistema, para que todasas alterações, inclusõese exclusões na folha se-jam feitas rigorosamen-te dentro da Lei.

Foram ainda criadasduas comissões tempo-rárias. Uma delas trata-

rá de reestruturar o sistema de re-muneração dos servidores do Po-der Executivo. Hoje existem cercade 1.500 códigos de crédito e dé-bito na folha. A redução desse nú-mero facilitará o controle sobre aorigem de cada um deles e os res-pectivos diplomas legais em quese baseiam.

A outra comissão temporáriavai estudar medidas adicionais deeconomia e redução de custos,para que o governo possa montarum programa consistente e dura-douro de contenção de despesas.

Com todas essas providênciase vigilância permanente, Vieiraacredita que já este ano será pos-sível constatar uma redução impor-tante no peso da máquina admi-nistrativa. "E as medidas como ocontrole da frota, do patrimônio eda contratação de ACTs ainda se-rão complementadas, ampliandoseu alcance e melhorando os re-sultados", afirma.

Desde janeiro, o valor que cada órgãoDesde janeiro, o valor que cada órgãoDesde janeiro, o valor que cada órgãoDesde janeiro, o valor que cada órgãoDesde janeiro, o valor que cada órgãoda admin i s t ração es tadua l podeda admin i s t ração es tadua l podeda admin i s t ração es tadua l podeda admin i s t ração es tadua l podeda admin i s t ração es tadua l podedispender com diárias terá que ser 30%dispender com diárias terá que ser 30%dispender com diárias terá que ser 30%dispender com diárias terá que ser 30%dispender com diárias terá que ser 30%menos que a média dos gastos dos seismenos que a média dos gastos dos seismenos que a média dos gastos dos seismenos que a média dos gastos dos seismenos que a média dos gastos dos seisúltimos meses de 2003. Com essa re-últimos meses de 2003. Com essa re-últimos meses de 2003. Com essa re-últimos meses de 2003. Com essa re-últimos meses de 2003. Com essa re-dução de gastos, o governo espera po-dução de gastos, o governo espera po-dução de gastos, o governo espera po-dução de gastos, o governo espera po-dução de gastos, o governo espera po-der investir mais e melhor em serviçosder investir mais e melhor em serviçosder investir mais e melhor em serviçosder investir mais e melhor em serviçosder investir mais e melhor em serviçosessenciais.essenciais.essenciais.essenciais.essenciais.

Reduzindo as despesas


RORAIMA

Governo realiza maior concursopúblico da história de Roraima

F u n c i o n a l i s m o

OOOOOEstado Roraima lançouano passado o maiorconcurso público da suahistória. Hoje, ele se en-

contra em fase final, com convoca-ção dos aprovados a partir do iníciode abril. Ao assumir suas funções,os servidores concursados vão final-mente regularizar a estrutura admi-nistrativa do Estado.O edital previao provimento de 8.571 vagas de ní-veis superior, médio e básico emvárias categorias, com salários en-tre R$ 400,00 a R$ 1.911.94.

Foram 1.565 vagas para os car-gos de nível superior, 4.005 para ní-vel médio e outros 3.001 para nívelbásico, com uma concorrência dequase 90 mil candidatos inscritos.Para nível superior, são 46 profis-sões distribuídas nas áreas de edu-cação, saúde, informática, adminis-tração, comunicação, entre outros,com salários que variam de R$1.731,70 a 1.911,94, este último paracirurgião dentista. O maior númerode vagas foi para analista educaci-

onal com 210 vagas disponíveis,seguido de enfermeiro, com 182.

Para os cargos de nível médioforam oferecidas 28 especialidades,abrindo o maior número de vagaspara o cargo de assistente adminis-trativo, com 1.348 vagas. Os salári-os de nível médio variam de R$710,96, para agente em comunica-ção social, a R$ 848,22, para o car-go de auxiliar de enfermagem.

Para os candidatos que possu-em escolaridade mínima, com 12cargos, o salário básico para essacategoria é de R$ 400,00. Os maio-res salários do nível básico são des-tinados para operador de máquinas,operador de usina de asfalto e pistae para motorista, que vão receber R$643,37.

Segurança e transparênciaSegurança e transparênciaSegurança e transparênciaSegurança e transparênciaSegurança e transparênciaO concurso foi realizado pelo

Centro de Seleção e de Promoçãode Eventos (Cespe), da Universida-de de Brasília (UNB). As provas fo-ram realizadas nos dias 18 e 19 deoutubro em 85 escolas localizadasna capital. Cerca de seis mil pesso-as foram envolvidas diretamente narealização do certame, distribuídasentre fiscais, chefes de salas, por-teiros, médicos, seguranças e pes-soal de apoio.

Num avião fretado diretamentede Brasília, as provas chegaram emBoa Vista escoltadas por 15 delega-dos da Polícia Federal, mais 150 co-ordenadores, entre outros funcioná-rios do Cespe. O edital com a rela-ção dos candidatos classificados foidivulgado no dia 13 de novembro doano passado. Em seguida, deu-sea segunda fase do concurso, que foia avaliação de títulos.

Após inúmeras denúncias sobresupostos documentos falsificados

durante a entrega de títulos, o Minis-tério Público Estadual (MPE), reco-mendou a Secretaria da Administra-ção que reavaliasse a contagem nasprovas de títulos de nível superior.

Através de uma Portaria, foi for-mada uma equipe técnica, compos-ta por representantes do Cespe,Sead, Secretaria de Estado da Edu-cação e MPE, a recomendação foiacatada pela secretaria da adminis-tração, para proceder análise dosdocumentos entregues pelos candi-datos, comparando a data do tem-po de serviço com a data da colaçãode grau.

Apuradas todas as denúncias,houve a comprovação de que haviairregularidades em mais de 200 pro-cessos. Diante disso, o MinistérioPúblico resolveu então que essescandidatos perderiam a pontuaçãocomputada através de titulação.

O Governo de Roraima aguardaagora a homologação do concurso,posteriormente os classificados se-rão convocados, através de edital.Essa convocação será de conformi-dade com a necessidade eprevalência dos serviços. O Gover-no pretende chamar, nesse primei-ro momento, 30% dos candidatosclassificados.

"Diante de tão grande desafio,estamos conscientes que o Gover-no de Roraima está, de forma cora-josa, cumprindo o seu papel deinstitucionalizar o Estado, rompen-do com barreiras que até então im-pediam o desenvolvimento e exis-tência de fato na área de recursoshumanos", diz a secretária LanderciFigueredo. Após a nomeação e pos-se dos concursados, a secretáriaacredita ser necessário um intensotrabalho de qualificação dessa mão-de-obra, o que deverá ser feito.

OSecretária Landercy Figueredo Pereira


Em Goiás, a Agência Goianade Administração e Negócios Públicos lançou comsucesso o Projeto Idéias.

Gov, que incentiva a participaçãodo funcionalismo na implantaçãode ações inovadoras na adminis-tração pública. Por meio de umprograma de sugestões, os servi-dores têm a chance de encami-nhar idéias sobre o uso e conser-vação de bens públ icos, ta iscomo prédios, móveis e frotas, re-dução de custos, contratação eotimização de serviços, controlede almoxar i fado, soluções dedesburocratização e outras.

O Idéias.Gov foi lançado emnovembro de 2003 para que assugestões viáveis pudessem serincorporadas ao planejamento es-tratégico do governo e implanta-das nos órgãos da administraçãodireta em 2004. O sucesso da ini-ciativa foi tamanho que a Agênciade Administração resolveu trans-formar o projeto em uma ação per-manente.

O programa é disponibilizadoaos servidores por meio do portaldo Governo de Goiás na internete na intranet. Acessando a pági-na, os interessados preenchemum formulário com seus dados eo órgão no qual trabalha, além decolocar sua idéia. Para aumentaro interesse, os participantes con-correm a um prêmio, independen-te do teor sugerido. Na primeiraedição do projeto houve o sorteio

Idéias.Gov implementamodelos de gestão em Goiás

G O I Á S

I n o v a ç ã o

E

de um televisor e foram recebidasno prazo de 32 dias um total de96 sugestões, envolvendo 73 ser-vidores públicos de 22 órgãos di-ferentes.

O material recebido é analisa-do por uma comissão e encami-nhado às áreas pertinentes paraavaliação e execução. Segundo opresidente da Agência de Admi-nistração, Jeovalter Correia, estaé uma experiência enriquecedorapara o planejamento do governo

e para implementação de mode-los de gestão, pois fica aberto umcanal direto com o servidor queatua na linha de frente dos servi-ços prestados pelo Estado.

Jeovalter CorreiaJeovalter CorreiaJeovalter CorreiaJeovalter CorreiaJeovalter Correia(foto) explica que o(foto) explica que o(foto) explica que o(foto) explica que o(foto) explica que oIdéias.Gov é umIdéias.Gov é umIdéias.Gov é umIdéias.Gov é umIdéias.Gov é umprograma de suges-programa de suges-programa de suges-programa de suges-programa de suges-tões, onde os servido-tões, onde os servido-tões, onde os servido-tões, onde os servido-tões, onde os servido-res têm a chance deres têm a chance deres têm a chance deres têm a chance deres têm a chance deencaminhar idéiasencaminhar idéiasencaminhar idéiasencaminhar idéiasencaminhar idéiassobre o uso e consersobre o uso e consersobre o uso e consersobre o uso e consersobre o uso e conser-----vação de bensvação de bensvação de bensvação de bensvação de benspúblicos, tais comopúblicos, tais comopúblicos, tais comopúblicos, tais comopúblicos, tais comoprédios, móveis eprédios, móveis eprédios, móveis eprédios, móveis eprédios, móveis efrotas, redução defrotas, redução defrotas, redução defrotas, redução defrotas, redução decustos, contratação ecustos, contratação ecustos, contratação ecustos, contratação ecustos, contratação eotimização de serviços,otimização de serviços,otimização de serviços,otimização de serviços,otimização de serviços,controle decontrole decontrole decontrole decontrole dealmoxarifado, soluçõesalmoxarifado, soluçõesalmoxarifado, soluçõesalmoxarifado, soluçõesalmoxarifado, soluçõesde desburocratizaçãode desburocratizaçãode desburocratizaçãode desburocratizaçãode desburocratizaçãoe outras.e outras.e outras.e outras.e outras.

Dados de lançamento do Idéias.Gov

Primeiros 32 dias

96 - Sugestões73 - Servidores22 - Órgãos


AAAAA tramitação e aprovação da reforma da previdência no Con-

gresso Nacional fez aumentar em145% as aposentadorias de servi-dores públicos estaduais no anopassado em relação a 2002. Levan-tamento da Agência Goiana de Ad-ministração verificou que em 2003foram concedidas 1.719 aposenta-dorias nos órgãos do poder Execu-tivo, contra 703 em 2002.

Do total de servidores do Esta-do que se aposentaram, 46 porcento - a maior parte - aposentou-

SSSSSe depender da Agência Goianade Administração, em pouco

tempo a ginástica laboral estarápresente no dia-a-dia de todos osservidores públicos estaduais.Como parte do Programa Saúde noServiço Público, o órgão desenvol-ve a partir de março deste ano umprojeto-piloto de ginástica para pre-venir as doenças ocupacionais epromover o bem-estar de seus fun-cionários durante a jornada de tra-balho. A Agência vai interagir tam-bém com os comitês do programade saúde e com as comissões in-ternas de prevenção de acidentesdos órgãos estaduais para que oprojeto seja adotado rapidamentepor todos.

se na modalidade proporcional,tendo em vista que ainda não ha-viam alcançado o tempo de servi-ço total. Este número para as de-mais modalidades de aposentado-ria foi de 1% para aqueles que atin-giram a idade limite, 16% para in-capacidade e 37 %pelo tempo decontribuição.

A secretaria de Educação re-gistrou mais concessões de apo-sentadorias, 1.316 casos, corres-pondente a mais de 76% do totalno Estado. Neste órgão, o proble-

ma das aposentadorias fica aindamais crítico, pois além do governoter que pagar a aposentadoria, pre-cisa contratar imediatamente outroprofessor, pois as aulas não podemsofrer problemas de continuidade.

A secretaria da Saúde vem emseguida, com 161 aposentadorias.Os meses de setembro, outubro enovembro de 2003 foram os queapresentaram maiores números deaposentadorias, coincidindo com operíodo de aprovação da reformada Previdência.

Aposentadorias do Estadoaumentam 145% em 2003


Ginástica laboralmelhora saúde do servidor

Além dos inúmeros benefíciosfísicos e emocionais proporciona-dos ao servidor, a Agência de Ad-ministração quer, com o projeto, di-minuir a incidência dos pedidos delicença para tratamento de saúdeno Estado. Apenas na Aganp, 145licenças dessa modalidade foramconcedidas em 2003, que somadasresultaram em quatro mil e oito diasnão trabalhados. Com os exercíci-os cardio-respiratórios, melhoria dapostura, combate ao sedentarismoe à ansiedade, promoção do bemestar na jornada de trabalho e re-dução da fadiga, as licenças dimi-nuirão e o governo economizarácom o pagamento dos dias para-dos de seus servidores.

Por meio do projeto de ginásti-ca laboral, estagiários de fisiotera-pia da Universidade Católica deGoiás (UCG) - orientados por umafisioterapeuta do trabalho - execu-tam atividades físicas orientadascom os servidores do órgão. Pri-meiramente são realizados levanta-mentos dos antecedentes pessoaise análise do ambiente de trabalhopara diagnóstico dos diferentesgrupos existentes. Entre os objeti-vos do projeto está a necessidadede corrigir vícios posturais, preve-nir casos de DistúrbiosOsteomusculares Relacionados aoTrabalho (DORT), diminuir os efei-tos nocivos do estresse e valorizara prática de atividades físicas.



Por enquanto apenas um ajuste.

PA R A N Á


Ao lançar a proposta demudança, o governo federal anunciava no iníciodo ano que estava ata-

cando dois grandes problemas.Reduziria o déficit da previdênciasocial - cerca de R$ 70 bilhõesanuais, segundo discutíveis cálcu-los oficiais - e eliminaria distorçõesentre os vários regimes.

Nada disso aconteceu, comen-ta Stephanes, que foi ministro daPrevidência duas vezes. "A redu-ção do déficit será muito peque-na, chegando no máximo a 15%,segundo os cálculos mais otimis-tas."

Na verdade, não se deveria fa-lar em reforma, acrescenta. Trata-se de um ajuste parcial, que atin-ge o funcionalismo público e dei-xa praticamente intocadas as ou-tras áreas. Nesse aspecto, um errofundamental é a falta de regras detransição, observa ele. "Os maio-

res prejudicados são os servido-res que estavam mais perto daaposentadoria e agora vêem seusplanos e expectativas frustrados."

Outro erro básico é a cobran-ça de contribuição de aposenta-dos, diz Stephanes. "Está concei-tualmente errada. E por isso podeser encarada como mero expedi-ente para aumentar a arrecada-ção."

Existem no país quatro regimesprevidenciários. No regime geral(INSS), a proposta mexe apenasno teto da aposentadoria, que de-verá subir de R$ 1.865,00 para R$2.400,00. Para os outros dois re-gimes, o complementar e o dos mi-litares, não prevê alteração.

Embora se concentrem noquarto regime - o dos servidoresfederais, estaduais e municipais -,as mudanças não atingem meta-de dos funcionários dos municípi-os, pois essa parcela está vincu-

lada ao INSS.Como os avanços são peque-

nos, pode-se esperar, d izStephanes, que daqui a quatroanos o governo volte a propor no-vas al terações no sistemaprevidenciários.

MudançasAs mudanças na Previdência

Social já estão em vigor. A propos-ta de Emenda Constitucional dogoverno, após diversas alterações,passou pela Câmara de Deputa-dos, pelo Senado, foi promulga-da em dezembro e implantada em1° de janeiro.

As novas regras afetam o fun-cionário público estadual de diver-sas maneiras. No entanto, outrasmudanças devem vir em seguida:houve acordo para a introdução demais modificações na chamada"emenda paralela", que está trami-tando no Congresso.

"As modificações são incompletas, pou-"As modificações são incompletas, pou-"As modificações são incompletas, pou-"As modificações são incompletas, pou-"As modificações são incompletas, pou-

co eficazes e injustas, na medida em queco eficazes e injustas, na medida em queco eficazes e injustas, na medida em queco eficazes e injustas, na medida em queco eficazes e injustas, na medida em que

recaem inteiramente sobre o funcionalis-recaem inteiramente sobre o funcionalis-recaem inteiramente sobre o funcionalis-recaem inteiramente sobre o funcionalis-recaem inteiramente sobre o funcionalis-

mo público."mo público."mo público."mo público."mo público." Esta é a avaliação queEsta é a avaliação queEsta é a avaliação queEsta é a avaliação queEsta é a avaliação que

Reinhold StephanesReinhold StephanesReinhold StephanesReinhold StephanesReinhold Stephanes (foto)(foto)(foto)(foto)(foto),,,,, SSSSSecretárioecretárioecretárioecretárioecretário

PPPPParanaense da Administração e da Previ-aranaense da Administração e da Previ-aranaense da Administração e da Previ-aranaense da Administração e da Previ-aranaense da Administração e da Previ-

dência, faz sobre as mudanças nadência, faz sobre as mudanças nadência, faz sobre as mudanças nadência, faz sobre as mudanças nadência, faz sobre as mudanças na PPPPPrevi-revi-revi-revi-revi-

dênciadênciadênciadênciadência SSSSSocial.ocial.ocial.ocial.ocial.

A


Daqui a alguns anos tem mais…As modificações já aprovadas

ou retocam ou se somam às regrasque estavam em vigor desde 15 dedezembro de 1998, quando foi pro-mulgada a Emenda ConstitucionalN° 20 (EC-20). Desde então, é re-quisito geral para aposentadoria60 anos de idade com 35 anos decontribuição, se homem, e 55anos de idade com 30 anos decontribuição, se mulher. Mas nes-se caso, como em vários outros, aregra não se aplica a todos, umavez que existem direitos adquiridose situações particulares. A reformade agora também prevê diversassituações.

Para melhor entender como es-tas alterações poderão afetar oservidor paranaense, é preciso ob-servar que existem regras diferen-tes para se obter aposentadoria,dependendo do tempo de contri-buição, idade e época de ingres-so no serviço público. De um modogenérico, os funcionários podemser distribuídos em quatro grupos:

1. Quem adquiriu direito à apo-sentadoria antes de 15 de dezem-bro de 1998, quem já se aposen-tou e quem é pensionista.

2. Os servidores que entraramno serviço público até 15 de dezem-bro de 1998 e se enquadram na Re-gra de Transição, ou Artigo 2° daEmenda Constitucional. Um caso àparte neste grupo é o dos funcio-nários com direito adquirido.

3. Aqueles que ingressaram de-pois daquela data e se enquadramnas normas do Artigo 40 da EC-20.

4. Os que se tornarão funcioná-rios públicos depois da promulga-ção da reforma.

O que vale paratodos os casos

Em pelo menos quatro pontos,as mudanças da reforma se apli-cam a todos os servidores, ativose inativos, atuais e futuros:

Contribuição - De acordo coma nova Emenda Constitucional, acontribuição dos servidores esta-duais inativos será de no mínimo11% aplicados sobre a parcela dobenefício que exceder R$ 1.200,00.

A lei paranaense prevê, paraaposentados e pensionistas, umacontribuição de 10% sobre venci-mentos de até R$ 1.200,00 e,quando o salário for maior queesse limite, de 14% sobre a parce-la excedente.

Essa cobrança vinha sendodesafiada na justiça e o governoestadual decidiu, em abril, suspen-der totalmente o desconto. A con-tribuição deverá voltar, na formaque foi aprovada pelo Congresso.

Teto - Nenhuma aposentadoriano setor público poderá ultrapas-sar a remuneração de ministro doSupremo Tribunal Federal, atual-mente R$ 17.170,00. Esse limite jáestava previsto na Constituição,mas não foi regulamentado em lei.

Pensões - A pensão será igualaos vencimentos do servidor fale-cido, até o limite de R$ 2.400,00,com acréscimo de 70% da parce-la excedente, quando for o caso.

Subtetos - Os vencimentos dosmembros do judiciário estão limi-tados ao salár io dosdesembargadores (R$ 15.600,00).Os do executivo pelo do governa-dor, e os do legislativo pelo dosdeputados.

Novas normas paraquem está naRegra de Transição

A Emenda Constitucional N° 20fixou regras de transição paraquem tinha entrado no serviço pú-blico antes da promulgação da lei,permitindo aposentadoria aos 53anos (homens) ou 48 anos (mulhe-res), desde que cumprido o tem-po de contribuição previsto nocaso geral. Os funcionários queentraram no serviço público até 15de dezembro de 1998 estão sujei-tos a essas regras. Muitas delasestão mantidas na proposta dereforma, mas há modificações im-portantes. Para aqueles que tive-rem direito adquirido, no entanto,continuam valendo todas as nor-mas da EC-20.

Requisitos - Quem se enqua-dra na regra de transição, para seaposentar precisa de: a) idade mí-nima de 53 anos se homem, ou 48anos se mulher; b) tempo de con-tribuição de 35 anos se homem, ou30 anos se mulher; c) cinco anosno cargo; e d) pedágio. O textoaprovado no Congresso mantémesses limites, mas prevê um redu-tor para o benefício.

Pedágio - O pedágio é o tem-po adicional de serviço que o ser-vidor tem de cumprir para se apo-sentar, segundo normas da Regrade Transição que a proposta dereforma não mudou. Calcula-seassim: verifica-se quanto tempofaltava em 15/12/1998 para com-pletar o tempo de contribuição. Opedágio equivale a 20% desse pe-ríodo.


Direito adquirido -Os funcionários enqua-drados na regra de tran-sição que cumprirem osrequisitos para aposen-tadoria, inclusive o pe-dágio, até a nova emen-da entrar em vigor, terãoseus direitos reconheci-dos.

Redutor - A reformaprevê um redutor debenefício para quem seaposentar a partir dos53 anos de idade, sehomem, ou 48 anos, semulher. São 5% de re-dução para cada anoantecipado em relaçãoà idade de referência (60 anos parahomens, 55 anos para mulheres).Por exemplo: uma servidora quequeira se aposentar aos 49 anos,terá sua aposentadoria diminuídaem 30% (5% multiplicado por 6anos). Para quem está mais próxi-mo da aposentadoria, no entanto,a redução é menor. Aqueles queest iverem em condições derequerê-la até 2005, terão redutorde 3,5%.

Proporcional - Quem se enqua-dra nas regras de transição poderequerer aposentadoria proporcio-nal com 53 anos de idade e 30 decontribuição, se homem, ou 48anos de idade e 25 de contribui-ção, se mulher. Terá de cumprirpedágio de 40%, e deverá ter cin-co anos no cargo. A reforma reco-nhece direito adquirido para quemestava apto a pedir aposentadoriaproporcional até a promulgação danova emenda, dia 3 1 de dezem-bro último.

Integralidade e paridade - Atu-almente, o valor da aposentadoriade quem está na Regra de Transi-ção corresponde ao último salárioda ativa e o reajuste é feito sem-pre na mesma data e pelo mesmoíndice do reajuste dos servidoresda ativa.

A reforma mudou esses pon-

tos. O benefício será calculadopela média das contribuições aolongo de toda a vida profissionaldo servidor, como é feito no Regi-me Geral da Previdência. Paraquem já trabalhou no setor priva-do, a aposentadoria será calcula-da proporcionalmente pelas regrasdo INSS e do setor público. Mashá uma exceção: a integralidade,assim como uma paridade parci-al, a ser definida em lei, serãomantidas como prêmio aos servi-dores que trabalharem até os 60anos de idade, com 35 anos decontribuição (homens), ou 55 anosde idade e 30 de contribuição (mu-lheres). Em ambos os casos, se-rão exigidos 20 anos no serviçopúblico, 10 anos na carreira e 5anos no cargo.

Professores - A regra de tran-sição diz que professores, comefetivo exercício do magistério,podem obter aposentadoria inte-gral aos 53 anos de idade (ho-mens) ou 48 anos (mulheres). Pre-cisam, além disso, comprovar 35anos de contribuição, ou 30 anosno caso das mulheres. E têm decumprir pedágio de 20%. Há ain-da o direito a bônus, um acrésci-mo sobre o tempo de contribuiçãoque o professor tinha em 16 de de-zembro de 1998. Esse bônus é de

17% para os homens ede 20% para as mulhe-res. A reforma mantémessas regras, observa-do o redutor menciona-do.

Aposentados,pensionistas edireitoadquirido

São poucas as mu-danças para quem já seaposentou, é pensionis-ta ou tem direito adqui-rido. A principal delas éo abono permanência.

Quanto ao direito adquirido, só ca-berá a quem tiver completado to-dos os requisitos para aposentar-se antes da promulgação da refor-ma.

Integral - O aposentado oupensionista e aquele que tivercompletado todos os requisitospara a aposentadoria até a promul-gação da emenda constitucional -ou seja, até dia 31 de dezembrode 2003 - receberá o valor do últi-mo salário, desde que este nãoultrapasse o subteto de sua cate-goria (veja na página anterior), eterá reajustes iguais aos dos fun-cionários da ativa, como já deter-minavam as regras anteriormenteem vigor.

Limite - O benefício não pode-rá exceder a remuneração do ser-vidor no cargo em que se deu aaposentadoria ou serviu de refe-rência à pensão.

Abono - Se o servidor que jácumpriu todos os requisitos parase aposentar preferir continuar tra-balhando, vai receber uma com-pensação. Essa compensação é ochamado abono permanência, umcrédito igual ao valor da contribui-ção do funcionário público. O abo-no, que para efeitos práticos anu-la a taxa, permanecerá em vigoraté a aposentadoria compulsória,

PA R A N Á

A cobrança de 10% sobrevencimentos vinha sendodesafiada na justiça e o

governo suspendeutotalmente o desconto.

LEGISLAÇÃO


isto é, até o funcionário completar70 anos.

Quem veio depoisPara aqueles que ingressaram

no serviço público depois de 15 dedezembro de 1998, e portanto en-quadram-se no Artigo 40 da Cons-tituição Federal, a maior mudançaprevista pela reforma diz respeito aocálculo do valor da aposentadoria eao tempo de serviço público. Teto debenefícios, pensões e contribuiçãosão as mesmas dos servidores daRegra de Transição.

Idade -Idade -Idade -Idade -Idade - A reforma manteve osmesmos limites de idade previs-tos no Artigo 40. Assim, o servi-dor continuará podendo se apo-sentar aos 60 anos de idade e35 anos de contribuição, se ho-mem, ou 55 anos de idade e 30de contribuição, se mulher.

TTTTTempo -empo -empo -empo -empo - Cont inuará preci-sando também de, no mínimo,cinco anos no cargo e dez anosno serviço público.

VVVVValor -alor -alor -alor -alor - Como norma geral, aaposentador ia será calculadapela média das contribuições, enão mais pelo último salário. Noentanto, o funcionário poderáobter aposentador ia in tegra l ,desde que cumpra vinte anos deserviço público, dez anos de car-reira e cinco anos no cargo.

Reajuste -Reajuste -Reajuste -Reajuste -Reajuste - Não haverá maisparidade de reajuste entre inati-vos e funcionários em atividade.O cálculo do reajuste será defi-nido em lei. Há uma exceção:quem obtiver aposentadoria in-tegral , de acordo com o itemanterior, terá reajuste igual aodos servidores ativos e na mes-ma data.

Professores -Professores -Professores -Professores -Professores - Professores doensino fundamental e médio te-rão redução de cinco anos naidade mínima e no tempo decontribuição, como já ocorre.

Para aqueles que vãochegar após apromulgação

As principais mudanças ficarãopara os futuros servidores, aquelesque ingressarem no serviço públicoapós a promulgação da reforma.Entre elas está o limite de aposen-tadoria e a criação de fundos de pre-vidência complementar.

Mas estas normas só prevalece-rão se o governo estadual optar pelacriação do fundo de previdênciacomplementar.

Cálculo - Os benefícios serãocalculados pela média das contri-buições previdenciárias durante osanos trabalhados, com regras a se-rem definidas em lei.

Teto - A aposentadoria máximaserá de R$ 2.400,00, limite idêntico

ao do INSS. Quem quiser receberacima do teto, deverá contribuirpara um fundo de aposentadoriacomplementar, a ser criado pelo go-verno.

Fundos - A reforma prevê a cri-ação de entidades fechadas deprevidência complementar (fundosde pensão), sem fins lucrativos,para complementar a aposentado-ria dos servidores. Esses fundosserão de natureza pública e só te-rão planos de contribuição defini-da. Sua criação, contudo, éopcional para os municípios, esta-dos e também para a União. Nocaso do Paraná, caso não seja fei-ta a opção, o funcionário público doestado terá aposentadoria integral,calculada com base na contribui-ção média de toda sua vida funcional.

Em paraleloA mudança principal da emen-

da paralela, que está em debateno Congresso, é a que prevê re-gra de transição mais branda paraquem começou a trabalhar cedo.De acordo com a proposta, cadaano de contribuição que excederos 35 anos (homens) ou 30 (mu-lheres) reduz a idade mínima paraaposentadoria em um ano, desdeque o funcionário tenha 25 anosno serviço público, 15 de carreirae 5 no cargo. Também prevê areintrodução da paridade plenapara os servidores que tenhampelo menos 20 anos no serviçopúblico, 15 na carreira e 5 anosno cargo. A paridade plena garan-tirá a esses servidores reajustesde aposentadoria idênticos aosdos funcionários em atividade.Aposentados e pensionistas comdoenças incapacitantes deverãoficar isentos de contribuição atéR$ 4,8 mil, só havendo taxaçãosobre o que exceder esse limite.

A principalmudança paraquem já seaposentou é oabonopermanência.Quanto aodireito adquirido,só caberá a quemtiver completadotodos osrequisitos paraaposentar-seantes dapromulgação dareforma.


TOCANTINS

Tocantins reestrutura e modR e f o r m a d o E s t a d o

Sintonizado com as novastendências de modernização da administração pública implantada atual-

mente pela maioria dos estadosb ras i l e i r os , o Es tado doTocantins está vivenciando umperíodo de reestruturação e mo-dern ização da admin is t raçãopública, por meio da adoção deações voltadas para a melhoriada performance funcional da ad-ministração.

As medidas de destaque di-zem respeito à implementaçãode uma política de valorizaçãodos Recursos Humanos do Es-tado, contemplando plano decargos, carreira e subsídios, au-mento salarial, plano de saúde ecapac i t ação func iona l . Areestruturação organizacional doEstado contempla a criação denovas secretarias e reorganiza-ção das já existentes, implanta-ção do Governo Eletrônico, doPlano de Comunicação Integra-da entre o Estado e os municípi-os e de Centros Integrados deAtendimento ao Cidadão.

Com essas ações transfor-madoras do setor público, é ob-jetivo do Governo do Tocantinsobter uma gestão sintonizadacom os novos rumos dissemina-dos atualmente pela administra-ção pública no país, cuja essên-cia está na consecução de umEs tado prepa rado para umaprestação de serv iços com aqualidade exigida pelas deman-das sociais.

S Valorização deRecursos Humanos

O Estado do Tocan-tins está adotando umasérie de medidas volta-das para a valor izaçãodos seus Recursos Hu-m a n o s , c u j o i m p a c t opretende-se que seja al-tamente posit ivo para oa lcance dos ob je t i vosinst i tuc ionais e socia isda atual gestão.

O Governo Estadualconcedeu ajuste salarial,va r i ando em a té 20%,para todos os servidorespúblicos estaduais efeti-vos, ativos e inativos, ci-vis e militares, benefici-ando aproximadamente3 4 . 9 0 0 s e r v i d o r e s . Oajuste foi concedido emp e r c e n t u a i s v a r i a d o s ,tendo em vista as condi-ções financeiras e orça-mentárias do Estado e osl i m i t e s e s t a b e l e c i d o spela Lei de Responsabi-l idade Fiscal. Com isso,o Estado do Tocant inscontinua à frente da mai-oria das unidades da Fe-

deração e mantendo opagamento do funciona-lismo em dia, sem atra-so.

É pretensão tambémdo Governo Estadual fa-zer a incorporação daFunção Especial Comis-sionada (FEC) ao saláriodos servidores. A FEC éuma gratif icação conce-dida a algumas catego-rias (Fisco, Polícias Mi-l i tar e Civi l, Magistério,Procurador ia e Saúde)como forma de estímuloe recompensa salar ia l ,n ã o s e c o n s u b s t a n -ciando, porém, em salá-r io. Existem categoriasem que a FEC já foi to-talmente incorporada eoutras em que a incor-poração foi apenas par-cial. Quando da implan-tação do Plano de Car-gos, Carreira e Subsídio,cujo projeto já se encon-tra em elaboração, pre-tende-se que essa situ-ação seja solucionada.


Plano de SaúdeEncontra-se em vias de implan-

tação o Plano de Saúde para os ser-vidores públicos estaduais, cuja Leide criação e Decreto de Regula-mentação já foram publicados emDiário Oficial.

O Plano de Assistência à Saú-de dos Servidores Públicos do Es-tado (Plansaúde) contemplará aassistência médico-odontológica eserá custeado pelo Tesouro Esta-dual, com a participação dos segu-rados, beneficiando cerca de 50 milservidores. O Plansaúde, cuja pres-tação de serviços será terceirizada,proporcionará aos servidores umcusto muito inferior ao praticado

erniza a administração

pelos planos privados. Com a im-plantação, cerca de 120.000 pes-soas, entre servidores e dependen-tes, serão beneficiados, desafo-gando assim a rede de saúde pú-blica estadual e contribuindo paraum melhor atendimento da socie-dade.

Concurso PúblicoO Estado realizará, nos próxi-

mos meses, concurso público parao provimento de vagas de todos osórgãos do Quadro Geral,direcionado para os níveis funda-mental, médio e superior. Espera-se, com essa ação, a redução do

déficit operacional da máquina pú-blica, cujo contingente atual mos-tra-se quantitativa e qualitativamen-te insuficiente para o atendimentodas demandas do Estado.

Sistemade subsídio

O Estado do Tocantins adotou,a partir de 2001, a política de sub-sídio como forma de remuneraçãodos servidores efetivos. Procurou-se estabelecer, com essa política,a isonomia salarial entre os Três Po-deres.

Plano de Cargos,Carreira e Subsídios

Já está em elaboração o Plano de Cargos, Car-reira e Subsídios dos servidores públicos estadu-ais, cujo objetivo é reestruturar a carreira e os car-gos do Poder Executivo, de forma a torná-los maiseficientes, flexíveis e compatíveis com a evoluçãoda gestão pública. O PCCS prevê também a cria-ção do cargo/carreira de Gestor Público para fun-ção de alta gerência e assessoramento, com perfi lgeneralista e apto ao exercício em todas as áreasda administração estadual, mediante a realizaçãode concurso público e curso de formação, confor-me as necessidades dos diversos segmentos doEstado.

O Governo doEstado doTocantinsadota açõesvoltadaspara amelhoria daperformancefuncional daadministração.


OOOOOMaranhão foi um dospoucos estados da federação que conseguiram apontar redução

de custos na máquina adminis-trativa, como resultado de moder-nização tecnológica com a im-plantação de novos sistemascorporativos, racionalização degastos (com energia, material deexpediente, etc) e de outros avan-ços. Essa conquista é apontadano Relatório de Diagnóstico Na-cional do Pnage - Programa Na-cional de Apoio à Modernizaçãoda Gestão dos Estados.

O relatório, que foi validadopelo Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão, demons-trou que a maioria dos estados(55,5%) tem grandes dificulda-des em calcular os gastos decada serviço público ou de cadaprocesso interno de trabalho,como o custo administrativo deum processo de licitação.

O gerente de Planejamento,Orçamento e Gestão destacouque o Maranhão foi qualificadotambém ao lado de Pernambucocomo modelo de gestão por sua"p reocupação com a t rans-versalidade das polít icas", de-mons t rada com a imp le -mentação de um sistema de ge-rência, que leva em conta pri-mordialmente as questões regi-onais.

Outro importante ganho ob-tido pelo Maranhão - diz o geren-te adjunto de Gestão, MiguelMubárack, fo i a inovação daintegração e coordenação doPlano Plurianual (PPA) ocorrida

- i ns t rumen to de pesqu i sanorteado por dez variáveis e queredundou em mais de cinco milpáginas de informações, cercade 200 tabelas e quase 100 ca-sos inovadores.

Uma primeira anál ise dapesquisa aponta dois caminhosessenciais a serem seguidos: o deaprimoramento das informações,de mudanças administrativas e detransformações no plano de valo-res referentes ao que deve ser agestão pública.

Miguel Mubarack informaque o Pnage busca financiamentojunto ao Bird no sentido de melho-rar a gestão dos Estados e Tribu-nais de Contas, no que se refere aadministração, planejamento, saú-de, educação e segurança públi-ca.

O diagnóstico é fundamen-tal para nortear o processo de ela-boração de propostas para obten-ção do financiamento do Bird.

MARANHÃO

Maranhão comemora redução decustos da máquina administrativa

M o d e r n i z a ç ã o t e c n o l ó g i c a

O

nos estados do Maranhão e Ce-ará para inter l igar metas aosprogramas "utilizando fóruns deplanejamentos ou similares paraintegrar as mais diversas áreas".

O relatório teve por finalida-de diagnosticar a atual situaçãodas administrações públicas es-taduais. Em um primeiro momen-to estão sendo apresentados osproblemas de maior incidêncianos estados e visualizadas as di-ficuldades relacionadas à quali-dade das informações que osgovernos estaduais hoje dis-põem.

Em uma segunda etapaserão tratados os casos em par-t i cu la r, u t i l i zando comometodologia pesquisa de campopara um maior aprofundamentoanalítico do extenso material co-letado em cada unidade estadu-al. Os primeiros dados são resul-tados do trabalho de análise doRoteiro de Informações Básicas

O secretárioO secretárioO secretárioO secretárioO secretário

Luciano MoreiraLuciano MoreiraLuciano MoreiraLuciano MoreiraLuciano Moreira

(foto) celebra(foto) celebra(foto) celebra(foto) celebra(foto) celebra

os resultados,os resultados,os resultados,os resultados,os resultados,

apesar dasapesar dasapesar dasapesar dasapesar das

dificuldadesdificuldadesdificuldadesdificuldadesdificuldades

apontadas noapontadas noapontadas noapontadas noapontadas no

diagnósticodiagnósticodiagnósticodiagnósticodiagnóstico


ALAGOAS

Alagoas consegue reduzirdisparidades salariais


Aimplantação de uma polí-tica de subsídios é umadas alternat ivas encontradas pelo Governo de

Alagoas para acabar com o efeitocascata na folha salarial, identificadonos multiplicadores implantadoscomo gratificações, que geravam gra-ves distorções na folha de pagamen-to. A medida também garante maiorcontrole e transparência na gestão derecursos públicos.

"A máxima do Governo RonaldoLessa é o resgate da cidadania e avalorização do Servidor Público. Porisso, desde o seu primeiro mandato,desenvolve ações que contribuempara uma gestão voltada em benefí-cios para o funcionalismo", diz o se-cretário-executivo de Administração,Recursos Humanos e PatrimônioValter Oliveira Silva, à frente do órgãoestadual responsável pelo desenvol-vimento de atividades que contribu-am para uma gestão qualificada daAdministração Pública. "Nossa metaé melhorar as condições de trabalhoe de remuneração do servidor."

O secretário enfatiza ainda, quea medida também permitiu ao PoderExecutivo planejar com mais eficiên-cia os futuros reajustes salariais, emfunção da simplificação dos procedi-mentos na folha de pagamento do Es-tado.

No processo de remuneraçãoatravés de vencimentos, as rubricassão individualizadas em função da lo-tação do funcionário. Em razão depressões políticas sindicais em gover-nos passados, as gratificações e adi-cionais foram incorporadas ao salá-rio do servidor gerando uma má dis-tribuição dos recursos destinados ao

pagamento do funcionalismo, o quegerou uma diferença de 75 vezes en-tre o maior e o menor salários.

Para corrigir essas disparidades,o atual Governo resolveu implantar apolítica de remuneração através desubsídios visando estabelecer aisonomia salarial e o Plano de Cargose Carreiras (PCC) por categoria. O PCCtem por objetivo a progressão na car-reira do servidor por meio da qualifica-ção profissional. Para isso, estãoestabelecidas quatro faixas de pro-gressão com intervalos de cinco anosentre as classes, prevalecendo a quan-tidade de horas, em cursos decapacitação, como requisito de ascen-são de uma classe para outra.

A Secretaria Executiva de Adminis-tração, Recursos Humanos ePatrimônio de Alagoas tem como pre-missa para a elaboração do PCC a dis-cussão direta com os servidores en-volvidos nas carreiras através de suasentidades representativas de classe.

Em meados do ano 2000, o Esta-do iniciou o processo de remuneraçãovia subsídios com os funcionários doMagistério, que serviram de referênciapara as demais implantações no quediz respeito a estudos de impacto nafolha de pagamento e a umredirecionamento do serviço público.

Na tabela abaixo está descrita aatual situação de remuneração atravésde subsídios no Estado:

Até o momento, as implantações já perfazem um total de 86,76% deservidores alcançados, o que reflete uma considerável diminuição da dife-rença entre o maior e o menor salários, passando a ser de 33 vezes. Ameta é chegar a um patamar de diferença de 15 vezes, número que seenquadra na concepção do programa.

AIM

PL

AN

TA

DA

SE

mIm

pla

nta

ção

Est

ud

os


OOOOOEstado da Paraíba realizou entre abril e setembro de 2003 o censodos seus 86.000 servi-

dores ativos e inativos e seus de-pendentes. Em conjunto com umaempresa privada de informática,servidores públicos desenvolve-ram uma solução tecnológica paraa tarefa. A metodologia emprega-da envolveu a montagem e implan-tação das 17 ilhas itinerantes quefuncionaram inicialmente em JoãoPessoa e depois percorreram os30 demais municípios do Estadopara recadastrar os 117 mil víncu-los empregatícios.

Cada i lha cont inha ummicrocomputador, um scanner deprodução (capaz de digitalizargrande quantidade de documen-tos), câmera digital e um leitor deimpressões digitais. Foram contra-tados 75 técnicos para operar asilhas - quatro pessoas para cadauma.

Além dos operadores dasilhas, foi montada uma estrutura deBack Office, com 45 técnicos, pararegist ro das informaçõescoletadas, por meio da digitaçãoe transposição para o banco dedados do Governo. O sistema uti-lizado para captura dos dados foiespecialmente desenvolvido parasuprir as necessidades do Gover-no da Paraíba. Em seguida foi cri-ada a ferramenta, em linguagemde programação Delphi, para cap-tar as informações. O sistema fun-cionou integrado com a web, per-mitindo que qualquer servidor es-tadual acompanhasse o andamen-to do processo.

R e c e n s e a m e n t o

O

O fator de diferenciação destametodologia está na consistênciasuperior do banco de dados obti-da pela confrontação de dadosdigitados de servidores com oatesto fornecido pela digitalizaçãode documentos que ratificam es-tes mesmos dados. Além disto, acaptura de foto no momento dadigitalização permitiu ao Estado daParaíba a aquisição de ficha com-pleta do servidor que não apenaso identifica mas dá uma visão pre-cisa da situação previdenciária porcoletar dados do tempo de servi-ço e sua comprovação. Esse fatorprimordial é a maior motivaçãopara realização do censo, já que

PARAÍBA

Paraíba desenvolve soluçõesos dados disponíveis estavam de-fasados e incompletos, o queinviabilizava a realização de estu-do atuarial apurado.

Além disto, foram capturadosdados inerentes a sua formação,o que será base para criação deum banco de talentos e tambémde um banco de multiplicadores deconhecimentos diversos. O bancohabilita o Estado a seriamente apli-car uma política efetiva de desen-volvimento de recursos humanos,com base em situação socioeco-nômica, localização geo-referen-ciada e vínculos.

O banco de dados gerado ser-virá para constuir o atual banco dedados e será também base para aimplantação do Portal do Servidor.Este portal a ser lançado em mea-dos de 2004, possibilitará ao ser-vidor o acesso aos seus dadoscadastrais e funcionais, além depermitir a população o acesso adados estatísticos que mostram oreal per f i l do funcional ismoparaibano.

Esta ação integra um progra-ma destinado a várias melhorias,tais como:

• conso l i da r o cadas t r oconso l i da r o cadas t r oconso l i da r o cadas t r oconso l i da r o cadas t r oconso l i da r o cadas t r ofuncional;funcional;funcional;funcional;funcional;

• imp lan ta r o S is tema deimplan ta r o S is tema deimplan ta r o S is tema deimplan ta r o S is tema deimplan ta r o S is tema deRecursos Humanos;Recursos Humanos;Recursos Humanos;Recursos Humanos;Recursos Humanos;

• permitir a maior acessibi-permitir a maior acessibi-permitir a maior acessibi-permitir a maior acessibi-permitir a maior acessibi-lidade do servidor a produtos elidade do servidor a produtos elidade do servidor a produtos elidade do servidor a produtos elidade do servidor a produtos eserviços por auto-atendimentoserviços por auto-atendimentoserviços por auto-atendimentoserviços por auto-atendimentoserviços por auto-atendimento(reduzindo o tempo médio de(reduzindo o tempo médio de(reduzindo o tempo médio de(reduzindo o tempo médio de(reduzindo o tempo médio derespostas às demandas de 90respostas às demandas de 90respostas às demandas de 90respostas às demandas de 90respostas às demandas de 90dias para apenas cinco dias);dias para apenas cinco dias);dias para apenas cinco dias);dias para apenas cinco dias);dias para apenas cinco dias);

• reduzir o custo médio porreduzir o custo médio porreduzir o custo médio porreduzir o custo médio porreduzir o custo médio por

O censo dos86.000 servi-dores ativos einativos daParaíba, ali-mentará umbanco de da-dos que será abase para acomposiçãodo Portal doServidor.


processo, serv iço e produto,processo, serv iço e produto,processo, serv iço e produto,processo, serv iço e produto,processo, serv iço e produto,por uma maior ap l icação depor uma maior ap l icação depor uma maior ap l icação depor uma maior ap l icação depor uma maior ap l icação deautomação e ot imização dosautomação e ot imização dosautomação e ot imização dosautomação e ot imização dosautomação e ot imização dosprocessos com foco no produ-processos com foco no produ-processos com foco no produ-processos com foco no produ-processos com foco no produ-to (e não no mero aspecto forto (e não no mero aspecto forto (e não no mero aspecto forto (e não no mero aspecto forto (e não no mero aspecto for-----mal);mal);mal);mal);mal);

• l iberar mão-de-obra es-l iberar mão-de-obra es-l iberar mão-de-obra es-l iberar mão-de-obra es-l iberar mão-de-obra es-pecia l izada para atuação empecia l izada para atuação empecia l izada para atuação empecia l izada para atuação empecia l izada para atuação emsetores finalísticos mais caren-setores finalísticos mais caren-setores finalísticos mais caren-setores finalísticos mais caren-setores finalísticos mais caren-tes;tes;tes;tes;tes;

• unificar matrunificar matrunificar matrunificar matrunificar matr ííííículas funci-culas funci-culas funci-culas funci-culas funci-ona i s pe rm i t i ndo ce le r i dadeona i s pe rm i t i ndo ce le r i dadeona i s pe rm i t i ndo ce le r i dadeona i s pe rm i t i ndo ce le r i dadeona i s pe rm i t i ndo ce le r i dadenos processos de rev isão denos processos de rev isão denos processos de rev isão denos processos de rev isão denos processos de rev isão detempo de serviço;tempo de serviço;tempo de serviço;tempo de serviço;tempo de serviço;

• programar capacitação eprogramar capacitação eprogramar capacitação eprogramar capacitação eprogramar capacitação etreinamento com acompanha-treinamento com acompanha-treinamento com acompanha-treinamento com acompanha-treinamento com acompanha-mento rea l da apl icação dosmento rea l da apl icação dosmento rea l da apl icação dosmento rea l da apl icação dosmento rea l da apl icação dosseus resultados;seus resultados;seus resultados;seus resultados;seus resultados;

• garantir um programa degarantir um programa degarantir um programa degarantir um programa degarantir um programa debenefícios balanceado;benefícios balanceado;benefícios balanceado;benefícios balanceado;benefícios balanceado;

• v iab i l i zarv iab i l i zarv iab i l i zarv iab i l i zarv iab i l i zar, pe los ganhos, pe los ganhos, pe los ganhos, pe los ganhos, pe los ganhosobtidos pela melhor gestão dosobtidos pela melhor gestão dosobtidos pela melhor gestão dosobtidos pela melhor gestão dosobtidos pela melhor gestão dosrecursos humanos e da folha derecursos humanos e da folha derecursos humanos e da folha derecursos humanos e da folha derecursos humanos e da folha depagamento, da concessão depagamento, da concessão depagamento, da concessão depagamento, da concessão depagamento, da concessão deaumentos reais de saláriosaumentos reais de saláriosaumentos reais de saláriosaumentos reais de saláriosaumentos reais de salários

• capacitar o Estado a umcapacitar o Estado a umcapacitar o Estado a umcapacitar o Estado a umcapacitar o Estado a ummelhor enfrentamento da ques-melhor enfrentamento da ques-melhor enfrentamento da ques-melhor enfrentamento da ques-melhor enfrentamento da ques-tão do déficit previdenciário atão do déficit previdenciário atão do déficit previdenciário atão do déficit previdenciário atão do déficit previdenciário amédio e longo prazo pela apli-médio e longo prazo pela apli-médio e longo prazo pela apli-médio e longo prazo pela apli-médio e longo prazo pela apli-cação efetiva dos resultados decação efetiva dos resultados decação efetiva dos resultados decação efetiva dos resultados decação efetiva dos resultados deum estudo atuarial realizado emum estudo atuarial realizado emum estudo atuarial realizado emum estudo atuarial realizado emum estudo atuarial realizado embases mais sólidasbases mais sólidasbases mais sólidasbases mais sólidasbases mais sólidas

• do ta r o Es tado de umdo ta r o Es tado de umdo ta r o Es tado de umdo ta r o Es tado de umdo ta r o Es tado de umarcabouço de procedimentos earcabouço de procedimentos earcabouço de procedimentos earcabouço de procedimentos earcabouço de procedimentos ede legis lação que salvaguarde legis lação que salvaguarde legis lação que salvaguarde legis lação que salvaguarde legis lação que salvaguar-----dem estes resultados.dem estes resultados.dem estes resultados.dem estes resultados.dem estes resultados.

Com objet ivo de ot imizar os gastos eminsumos como água, luz e telefonia, o Estado daParaíba desenvolveu o Sistema de Controle deContas (Sicon), adquirindo o Estado com sua im-plantação ferramenta de gestão o que possibili-tou a redução dos custos nos insumos acima. OPrograma Paraíba de Qualidade e Controle Total,que visa à racionalização de recursos financei-ros e ao treinamento de pessoal, começou a serdesenvolvido em 1998 e passou à fase de implan-tação somente em 2003.O que permitiu aliviar oaumento autorizado para telecomunicações noEstado (que atingiu 21%) fazendo com que fossereve r t ida a tendênc ia de cresc imentodesordenado, pela aplicação de ferramentas degestão e de medidas, tais como suspensão deligação entre fixo e celular, redimensionamentodos links de transmissão de dados, regras parao perfil de telefone e a criação da "Sala de Situa-ção " que es tabe leceu ind icadores quemensuravam o esforço de gestão das secretari-as e órgãos, distinguindo àquelas cujo crescimen-to era negativo ou menor que o do consumo mé-dio do Estado e adotando medidas mais severaspara àquelas cujo crescimento era maior que omédio do Estado, sem a contrapartida de cresci-mento de ações para o desenvolvimento de suaárea de atuação.

para recadastrar servidores

Sistema acompanhaevolução de contas

prediais


Caio Marini

OPINIÃO

1. PreâmbuloA crise dos anos 70, que pro-

vocou iniciativas de reestruturaçãoeconômica e a reconfiguração dasestratégias empresariais, introdu-ziu, já no início dos anos 80, nodebate sobre o Estado contempo-râneo, questões relativas às neces-sidades de incorporação de novospapéis, de abandono de outros e,sobretudo, a exigência de umanova governança - tanto no nívelcentral como nos níveis sub-naci-onais - para enfrentar a crise e ade-quar-se aos novos requerimentos.

Esta crise em que pese a prepon-derância da dimensão financeira,coloca em questionamento o modotradicional de organização e ges-tão governamental, a partir do es-gotamento do modelo burocráticode administração pública vigente.

Em particular, o desafio de pro-mover o desenvolvimento econômi-co e social sustentável impõe àsadministrações estaduais a neces-sidade de repensar a questão dagovernança e dos modelos de ges-tão, ao mesmo tempo em que vai

exigir mecanismos inova-dores de relacionamen-to com a sociedade. Aemergência do terceiro

setor e das parcerias públi-co-privado, além dos movimentos

baseados no voluntariado vem in-troduzindo elementos desafiadoresna nova configuração em rede quecaracteriza a administração estadu-al contemporânea. O objetivo é co-mum, e trata, fundamentalmente,de encontrar alternativas para su-perar as desigualdades, ampliandoo espaço de inclusão na vida soci-al, política e econômica na direçãodo desenvolvimento, a partir dainternalização/fortalecimento dosconceitos de cidadania, equidadee transparência, além da temáticaprópria da gestão contemporâneaque supõe maior eficiência e quali-dade no tratamento do interessepúblico. Isto, seguramente, força aadoção de enfoques não conven-cionais na construção de estraté-gias para enfrentar a crise, o que

implica no fortalecimento de meca-nismos de interação Estado - Soci-edade. Isoladamente, as forçasdirecionadas para a mudança per-dem vitalidade e objetividade. Por-tanto, é necessário consolidar ali-anças que assegurem sinergia, apartir da ampliação da consciênciade cidadania e da construção desoluções criativas e inovadoras quegarantam legitimidade e viabilida-de às transformações reclamadaspela sociedade.

2. O fortalecimento da Gover-nança e o alinhamento estra-tégico como argumentos prin-cipais

O debate contemporâneo so-bre a reforma do estado aponta anecessidade de direcionar a estra-tégia considerando três questõesessenciais: a consolidação da de-mocracia, a retomada do cresci-mento econômico e a redução dadesigualdade social. Também, des-taca o objetivo central dos progra-mas contemporâneos de transfor-mação da gestão pública que é ode “assegurar os mecanismos ne-cessários para o aumento da eficá-cia, da eficiência e da efetividadeda administração pública, além decriar novas condições que possibi-litem uma relação mais democráti-ca entre Estado e sociedade” 2 .

Duas componentes são funda-mentais quando se trata deimplementar programas de mudan-ça na administração pública, em

Políticas públicas:uma história de final aberto

I n t e g r ação gove r namen t a l

1 Professor da Fundação Dom Cabral e consultor emgestão pública


particular nas administrações esta-duais: a governabi l idade e agovernança 3 . A primeira diz res-peito às condições de legitimidadede um determinado governo paraempreender as transformações ne-cessárias, enquanto que a segun-da está relacionada a sua capaci-dade de implementá-las. Essa ca-pacidade abrange tanto condiçõestécnicas/administrativas, quanto fi-nanceiras. Tarschys 4 (2001), aobuscar uma compreensão sobre osignificado de governança, recordaa obra de Ambrógio Lorenzetti, queno século XIV "imortalizou" a essên-cia do (bom e mau) governo ao ilus-trar cenas do cotidiano tanto na ci-dade e no campo:

"... na parede que representa obom governo, uma combinação dealegorias e cenas da tranqüila vidadiária, ilustram como a concórdia eo trabalho diligente podem trazer ri-queza... na parede oposta a misé-ria do mau governo, marcada porrixas, crimes, crueldades e violên-cia".

A presença ainda freqüentedestas cenas na realidade atual es-timula a produção de interessantesespeculações que animam o deba-te contemporâneo. Afinal, o quesignifica um "bom" governo? Ou, oque determina a qualidade da ges-tão pública?

Fazendo um paralelo com agestão empresarial, durante muitotempo a literatura especializadaneste campo dedicou espaço im-portante tentando motivar os exe-cutivos sobre a importância da for-mulação estratégica como formaobjetiva de lidar com as incertezase complexidades do contexto deatuação das organizações. Embo-ra possa existir, ainda, algum tipode hesitação, certamente, esta nãoé a regra geral. As organizações, asequipes, os líderes, de uma manei-ra geral, estão convencidos de queo sucesso de qualquer tipo de em-preendimento pressupõe algumaforma de construção estratégica(no mínimo seria ingenuidade ima-

ginar que objetivos se realizam es-pontaneamente). Entretanto, a for-mulação estratégica não assegurao sucesso. Isto significa que umanova questão vem sendo destaca-da, tanto na pesquisa acadêmica,como nas práticas empresariais:como "fazer acontecer" a estraté-gia? O fato de se ter uma estraté-gia não significa que esta se reali-ze. Basta um rápido exame sobrea realidade cotidiana. Em muitassituações é possível encontrar es-tratégias bem definidas que apon-tam um certo direcionamento a se-guir. Mas, quando confrontadascom as operações do dia-a-dia,cada uma (estratégia e operações)segue caminhos diferentes. Assim,a nova palavra de ordem é alinha-mento estratégico, o que significaa construção de uma nova capaci-dade, que vai muito além da sim-ples elaboração de planos para ocontrole da ambigüidade externa. Odesafio não é mais o de adivinharo futuro, é o de construí-lo! O novocontexto, caracterizado pela exces-siva velocidade da mudança e,também, pela imprevisibilidade (aúnica certeza sobre o futuro é queele é incerto) introduz um novoparadigma, baseado no pressu-posto que, além de deliberadas, asestratégias emergem do contextosituacional. Desta forma, mais doque planos, as organizações pre-cisam desenvolver a sua capacida-de de pensar estrategicamentepara aproveitar as oportunidades.Nesta perspectiva, a estratégia dei-xa de ser uma restrição (seguir bu-rocraticamente o rito determinadopelo plano, visto como uma cami-sa de força) e passa a funcionarcomo um instrumento do alinha-mento entre pessoas, processos earquiteturas organizacionais para aconstrução do futuro desejado.

No campo da administraçãopública a situação não difere mui-to. Discutir sobre a qualidade dagestão pública (e o significado dosmovimentos de transformação de-correntes), é discutir sobre o seu

alinhamento com o contexto maisgeral em que se insere o país e asociedade em questão, com o tipode desenvolvimento pretendido,com o modelo de Estado que sequer (papéis e funções a desempe-nhar) e com as estratégias e pla-nos a implementar. Significa, funda-mentalmente, identificar as barrei-ras à implementação das políticase programas governamentais. Emque pese a existência de problemasde formulação (da mesma formaque na gestão empresarial), a gran-de questão colocada no debatecontemporâneo, está relacionada àqualidade da implementação. Acultura burocrática dominante pro-voca, pelo menos dois tipos dedisfuncionalidades: separa o pen-samento da ação e fragmenta aimplementação. Assim, a constru-ção da nova governança, orienta-da para a integração de políticas eprogramas governamentais, pres-supõe o enfrentamento dos seguin-tes problemas:

� Na dimensão formulação: au-sência de estratégia ou baixa qua-lidade da formulação (que não re-flete as diversas perspectivas daspartes interessadas). A integraçãoda ação governamental dependeda existência (e da qualidade) daspolíticas orientadas para a criaçãode valor público.

� Na dimensão gestão: açõesgovernamentais não alinhadas coma estratégia, duplicidade de esfor-ços, gestão não orientada a resul-tados e falta controle social.

� Na dimensão recursos: orça-mento não aderente ao planeja-mento governamental, prática decontingenciamento linear e falta fle-xibilidade para realocação em fun-ção de mudança de condições decontexto.

� Na dimensão pessoas: as or-ganizações não comprometem aspessoas com a realização das po-líticas (incentivos e reconhecimen-to), falta de comunicação e de pro-gramas de adequação de perfisprofissionais.


O quadro a seguir ilustra algumaspremissas básicas relativas aoscontextos da administração esta-dual - AE - (numa perspectivaevolutiva) e as características dosmodelos de gestão decorrentes:

OPINIÃO

processo de concertação estadualem que os diversos segmentos or-ganizados da sociedade civil de-vem construir esta definição.

Em terceiro lugar, é necessáriodesenvolver as capacidades de go-verno - governança - (o como fazer),por meio da implementação de umprograma de transformação dagestão pública. Isto significa pro-mover o fortalecimento institucionalem pelos menos duas direções:

� � Aperfeiçoar a capacidadede execução das funções que oestado tem uma atuação direta e,

� Aperfeiçoar os mecanismosde articulação da administraçãoestadual com os diversos públicosde interesse (o que significa, fazeruma efetiva gestão das redes de re-lacionamento) para as funções queo Estado é responsável, mas atuapor intermédio de outras iniciativas(setor privado ou terceiro setor).

Finalmente, é fundamental ofoco nas pessoas (com quem fa-zer), por meio da profissionalizaçãoe valorização das pessoas - a ân-cora da governança - visando oaperfeiçoamento das lideranças ea construção de equipes de desem-penho superior. Neste contexto aadministração estadual deverá de-dicar-se à questão da gestão do co-nhecimento e do processo deaprendizado organizacional. Estareflexão deverá se orientar a partirde, pelo menos, duas perspectivas6 :

� a primeira delas enfoca aquestão como um problema deviabilização do acesso ao conhe-cimento no sentido de estimular ocompart i lhamento e evitar oretrabalho. Neste caso, as aplica-ções se resumem ao uso intensivode tecnologia da informação, pormeio da criação de bases de co-nhecimento ou sistemas de identi-ficação de perfis e competênciasessenciais (quem sabe o quê eaonde). Há casos bastante interes-santes de utilização de ferramentasdo tipo groupware, com base noconhecimento sobre os processosbásicos da organização, nos quais

estratégias, modelos de organiza-ção e perfil de pessoas.

A segunda dimensão se orien-ta para a questão estratégica a par-tir de reflexões que permitam defi-nir os papéis e funções do Estado,em outras palavras para a criaçãode valor público 5 (O quê fazer). Aescolha sobre os modelos de orga-nização e sobre os perfis necessá-rios estará condicionada á defini-ção sobre que papéis e funções oEstado pretende cumprir. No fundoo grande desafio da reforma doEstado é responder a questão cen-tral: o que o Estado deve (e comoconseqüência não deve) fazer. De-pois o desafio seguinte é o de es-tabelecer estratégias que façamcom que o estado faça aquilo quedeve ser feito e, ao mesmo tempo,seja impedido de fazer aquilo quenão é o seu papel. Entretanto, oponto central deste desafio é: quemdeve responder esta questão? Cer-tamente, esta não pode ser respon-dida unilateralmente. Pressupõe um

Concluindo, introduzir progra-ma de fortalecimento dagovernança significa avançar nadireção das premissas da GestãoEstratégica considerando, pelomenos, quatro dimensões básicas:

� A dimensão do contexto deatuação (onde estamos)

� A dimensão institucional (oque fazer)

� A dimensão organizacional(o como fazer)

� A dimensão das pessoas (ocom quem fazer).

Na primeira, a questão centralestá relacionada à compreensãosobre a dinâmica de funcionamen-to, interrelacionamento, entre as di-versas variáveis e tendências rela-tivas ao ambiente que condicionaa atuação do Estado. Este ambien-te caracterizado pela transforma-ção permanente é composto porum conjunto de variáveis (econômi-ca, política, social, tecnológica etc)e povoado por um conjunto de ato-res que representam os diversos in-

teresses em jogo. É ele que deter-mina o grau de adequação das de-mais dimensões. Portanto é funda-mental entender a sua dinâmica defuncionamento para que se possafazer escolhas adequadas sobre as


todos os empregados ligados a umassunto têm acesso a uma baseque contém a descrição edetalhamento do processo, defini-ções e conceitos básicos, relaçãode especialistas, linhas de discus-são e chats sobre o tema.

� A outra abordagem, menosdifundida e certamente mais com-plexa, é a voltada para o processoda geração do conhecimento. Aquestão é a de identificar quais sãoos atributos organizacionais queestimulam ou inibem o processo daprodução do conhecimento e dainovação organizacional. Organiza-ções orientadas por visões desafi-adoras e inspiradoras, ancoradasem projetos institucionais que fa-çam sentido para seus públicos(externos e internos), que compar-tilham valores e princípios, comfoco no cidadão e que adotam prá-ticas voltadas para a valorização ereconhecimento das pessoas, têmmaior probabilidade de criar umaatmosfera favorável à criação doconhecimento.

O quadro mostrado acima, des-taca a necessidade de alinhamen-to estratégico entre estas dimen-sões.

Referências Bibliográficas

� CLAD, Uma nova gestão pú-blica para América Latina - Docu-mento do CLAD - Outubro de 1998

� Marini Ferreira, Caio M, AGestão do Conhecimento na Re-forma Gerencial - Revista ReformaGerencial - Brasília Janeiro 1999

� Marini Ferreira, Caio M, Cri-se e Reforma do Estado: umaquestão de Cidadania e Valoriza-ção do Servidor in AdministraçãoPública Gerencial: a reforma de1995 - Editora UnB, Brasília - 1999

� Moore, Mark - Criando ValorPúblico: gestão estratégica no go-verno - OECD - A governância noséculo XXI

� OECD 2001

2Segundo conclusões do Conselho Científico do CLAD - CentroLatino-americano de Administração para Desenvolvimento, em do-cumento aprovado em 1998

3Para uma discussão mais aprofundada, ver: Marini Ferreira, CaioM.- Crise e Reforma do Estado: uma questão de cidadania e valori-zação do servidor In Petrucci, Vera e Schwarz, Letícia - Administra-ção Pública Gerencial: a reforma gerencial de 1995 - Ensaios sobrea reforma administrativa brasileira no limiar do Século XXI -, EditoraUnB, Brasília 1999

4Riqueza, valores, instituições: as tendências dos governos eda governância, In A governância no século XXI – OECD 2001

5Adaptado de Mark Moore - Creating Public Value. StrategicManagement in Government – Harvard University Press: Cambrigde,MA, 1995

6 Ver Marini Ferreira, Caio M – A Gestão do Conhecimento naReforma Gerencial – Revista Reforma Gerencial – Brasília Janeiro1999

N O T A S


Programa cearenseserá modelo para o BIRD

CEARÁ

G e s t ã o d e f i n a n ç a s

Estado poupa R$ 45 milhõespor ano com a reforma


Primeiro no País a aprovar a re-forma da Previdência estadual, oCeará prevê uma economia de R$44 milhões/ano com a aplicaçãodo teto nos três poderes e taxação

OGoverno do Estado doCeará será referênciapara o Banco Mundial nosetor de gestão das fi-

nanças públicas. O referencial seráo "Programa de Inovação em Supri-mentos" que foi apresentado peloSecretário da Administração do Es-tado, Mauro Benevides Filho, no

descentralização da operação", ex-plica Benevides.

Um exemplo de como irá funci-onar o PIS na prática está nos con-tratos para fornecimento de com-bustíveis. Atualmente, como oscontratos dos órgãos são feitos emseparado, os veículos do governoabastecem em postos específicosda distribuidora contratada, reser-vados para cada secretaria.

Assim, existem municípios nointerior onde é necessário percor-rer até 40 Km para abastecer quan-do há um posto bem mais próximo,mas cujo contrato não está vincu-lado ao órgão em questão. O novocontrato regido pelo PIS pretendeeliminar essa distorção já que ascompras terão apenas um contra-tante, no caso o Governo do Esta-do.

Durante o Fórum, o titular daSead já recebeu convite para apre-sentar o projeto em países como aÍndia e o México. O Fórum Fiduciárioocorre a cada dois anos, em Wa-shington, e reuniu em 2004 cerca de800 técnicos das áreas de licitaçãoe gerenciamento financeiro.

OSecretário de Administração

Mauro Benevides Filho

Fórum Fiduciário do Bird, no iníciode março, em Washington.

A criação e implementação doPIS faz parte das políticas paraaperfeiçoamento das ações de fi-nanças da gestão estadual, objeti-vo estratégico previsto no Plano deGoverno Ceará Cidadania - Cresci-mento com Inclusão Social. O pro-jeto desenvolvido em parceria coma Secretaria da Controladoria - pre-vê a padronização e centralizaçãona Sead dos contratos corporativosde mão-de-obra administrativa, ser-viços de limpeza, combustíveis eserviços de telefonia.

A implementação do PIS estáprevista ainda para o primeiro se-mestre deste ano e acarretará umaeconomia de até R$ 30 milhõesanuais aos cofres públicos. Antesdo projeto, cada órgão se encarre-gava de programar e efetivar suascompras.

Segundo o Secretário, o BancoMundial deverá adotar o modelocomo sendo do próprio Bird. "Pio-neiro no setor público, o projeto temcomo pressuposto a centralizaçãoda pol í t ica e da gerência e a

dos inativos, previstos na Lei. Aproposta estadual segue as orien-tações da proposta aprovada emnível federal e atingiu, no que dizrespeito a aplicação do teto, 463

servidores que recebiam saláriosacima do Governador do Estado(Executivo), do Deputado Estadu-al (Legislat ivo) e dos Desem-bargadores (Judiciário). Os cortes


salariais foram efetivados pelaSecretar ia da Administração -gestora do processo - ainda naFolha de janeiro.

Já a taxação dos inativos, ou-tra das mudanças impostas pelaReforma, vai atingir 30% dos apo-sentados e 20% dos pensionistasdo serv iço púb l ico es tadua lcearense. Como só passarão acontribuir com 11% os inativoscujos benefícios excederem o ní-vel de insenção de R$ 1.200,00,o Ceará terá 8.590 servidores ta-xados. Para os novos servidores,o valor de isenção será elevadopara R$ 2.400,00.

No ano passado, os 87 milservidores ativos do Estado con-tribuíram com R$ 130 milhões.Entretanto, para dar conta do pa-gamento dos aposentados e pen-sionistas o governo cearense

teve que fazer ainda um aporte deR$ 550 milhões. ''Sem a Reformada Previdência, esse aporte iriapara R$ 630 milhões. Ela não vaigerar ganhos para o Estado, masvai diminuir a ampliação dessedéficit'', explica o secretário esta-dual da Administração, MauroBenevides Filho. Com as mudan-ças instituídas pela reforma, aprevisão é de que agora o déficitfique entre R$ 580 milhões e R$590 milhões.

Quanto ao pagamento de be-nefícios, para os atuais servido-res foi mantida a integralidade ea paridade. Para os novos servi-dores, o cálculo será feito pelamédia atualizada das contribui-ções, incluindo as que foram re-alizadas no âmbito do INSS. Issoporque o tempo de contribuiçãode 35 anos pode ser composto

por pelo menos 20 anos no ser-viço público mais algum outroperíodo que o funcionários tenhapassado no setor privado.

Com a aprovação da Refor-ma da Previdência Estadual, oGoverno do Estado pretendeagora criar um órgão gestor paraadmin is t ra r os do is fundosprevidenciários que irão atenderaos servidores públicos. Segun-do o secretário Mauro Filho, onovo órgão será responsável pelaunificação da gestão dos regi-mes de previdência do Estado noâmbito dos poderes Executivo,Legislativo e Judiciário. Um dosfundos será para a contribuiçãode servidores com salários de atéR$ 2.400,00, enquanto que o ou-tro será o de previdência comple-mentar, para aqueles que rece-bem acima desse valor.

Com o objetivo de democra-tizar e socializar os recursos pú-blicos com os diversos órgãosda administ ração estadual , oGoverno do Ceará centralizou naSecretaria da Administração, osorçamentos de Tecnologia da In-formação, capacitação, moder-nização administrativa, contra-tação de serviços de terceiros edesenvolvimento institucional. "Ain ic ia t iva é um grande passopara que as nossas setor ia iscresçam e se desenvolvam deforma igualitária", explica CássiaMatos, uma das coordenadorasda Sead responsáveis pelo pro-cesso.

De acordo com o Decreto27.346, publ icado em janei ro

des te ano, compete agora àSead analisar e deliberar, a cadaquadrimestre, os projetos a se-rem financiados por todas asfontes de recursos orçamentári-os. A análise é realizada a partirde critérios como atendimentoàs po l í t i cas governamenta is ,projetos prioritários do Governoe demandas espec í f icas dassetoriais.

Em contrapartida, os órgãose entidades deverão elaborar oplano operativo no Sistema Inte-grado de acompanhamento deProgramas (Siap), com os pro-jetos finalísticos corresponden-tes, especificando os produtos esubprodutos referentes às áreascitadas.

No setor de Tecnologia da In-formação, a medida já vem sen-do adotada desde 2003, o quejá resultou em uma economia deR$ 1,3 milhões com aquisiçõesde bens e serviços de TI. A cen-tralização foi implementada pelaCoordenadoria de Gestão Estra-tégica da Tecnologia da Informa-ção (Cgeti). "O controle possibi-lita ao Governo ter uma melhorvisão dos gastos com TI propor-cionando uma estruturação deinformática mais homogênea egarantindo recursos para o de-senvolvimento de soluções de TIque beneficiem a estrutura degestão do Governo como umtodo", af i rma Paulo Alcântara,coordenador da Cgeti.

SEAD centraliza orçamentosG e s t ã o P ú b l i c a


A AdministraçãoPública, assim

como outras ciênci-as sociais aplicadas,se apresenta aos es-tudiosos como teo-ria, como técnica ecomo prática. Qual-quer inovação orien-tada para a inovaçãonesse campo de es-tudos deve abordá-la pelos quatro la-dos, porque a Admi-n is t ração Púb l icapode ser também aforma simbólica deuma ideologia racionalizadoraque, muitas vezes, em nome daeficiência, faz valer prática portécnica, técnica por teoria e teo-ria por ideologia. Ou vice-versa.

Discernir essas diferenças éum exercício complicado e nemsempre exitoso, porque, se as te-o r ias (admin is t ra t i vas ) sãosubjacentes às práticas, essaspráticas engendram realidadessociais novas que cabe às teori-as explicas. Para exemplificar,basta lembrar a enxurrada demodismos e mezinhas que inva-dem o campo científico da Admi-nistração em geral. Não pode es-tar longe o tempo em que "ho-mens de ciência" serão obriga-dos a deitar o seu olhar rigorososobre essas promessas milena-ristas.

A Administração Pública tam-bém deve ser vista como uma

disciplina autônoma, quer dizer,no campo científico onde profis-sionais e grupos confrontam di-ferentes visões e divisões domundo social. A pesquisa nessecampo tenta produzir novos co-nhecimentos, encontrar formasadequadas de transmiti-los a umpúblico específico e, sobretudo,estabelecer bases consistentespara a ação. A produção da ino-vação e da "verdade científica" é,portanto, uma luta simbólica.

Por outro lado, o avanço nastecnologias de comunicação einformática abre enormes possi-bilidades para a produção, a ges-tão e a educação.O uso dos re-cu rsos do aud iov isua l e dohipertexto num mesmo suportenumérico interativo, em linha comuma rede mundial de computa-dores, altera completamente arelação do homem-cidadão, tra-

Inovação em administração pública:pesquisa, ensino e ação

Professor da Escola Brasileira de Administra-ção Pública e de Empresas (Ebape), daFundação Getúlio Vargas (FGV).

Frederico Lustosa

PONTO DE VISTA

balhador, funcionário ouestudante - com o traba-lho e o saber. No campoda educação, o ensino àdistância aparece comoalternativa viável para aformação e reciclagemde uma cl iente la al ta-mente segmentada.

Assim, a criação deum curso de licenciaturacompromet ido com ainovação em Administra-ção Pública aponta paraa busca de novastecnologias de ensino deAdministração, que po-

dem constituir uma importante li-nha de pesquisa em si mesma.Esse tipo de investigação buscaaprofundar o conhecimento sobrea formação do administrador pú-b l i co e sobre o uso dastecnologias da informação e dacomunicação ao universo da edu-cação em Administração e, aci-ma de tudo, desenvolver novosprodutos, em suporte multimídia,para o ensino à distância.

Esse ponto de vista com relaçãoà inovação supõe mudanças naconfiguração da Administração Pú-blica enquanto instituição, a partir daReforma do Estado, nas práticas degestão, na produção de conheci-mento novo que tenta articular e ex-plicar essas mudanças e nas formasde transmissão desse conhecimen-to num ciclo permanentementerealimentado - ação, pesquisa, en-sino e ação.

“ Na Administração Pública, bem

como nas ciências sociais aplicadas,

discernir as diferenças de uma ideolo-

gia racionalizadora que, em nome da efi-

ciência, faz valer prática por técnica,

técnica por teoria e teoria por ideolo-

gia, ou vice-versa, é um exercício com-

plicado e nem sempre exitoso. ”


Humberto Falcão Martins *

1. Introdução1. Introdução1. Introdução1. Introdução1. IntroduçãoA edição de Julho/Setembro de

1972 da Revista de Administração Pú-blica trouxe o texto clássico do pro-fessor Paulo Roberto Motta intitulado"Administração para o desenvolvimen-to -A disciplina em busca da relevân-cia". Nele, o autor reflete sobre a dis-ciplina que, àquela altura, já buscavahá alguns anos estabelecer a ponteentre o planejamento governamentaldesenvolvimentista e a capacidadedos governos para implementá-lo.Motta destaca dois problemas bási-cos, tanto na perspectiva empíricaquanto teórica, da administração parao desenvolvimento. Primeiro, no quese refere aos fins, constata que a vi-são de futuro dos países subdesen-volvidos é a imagem e semelhança

dos países desenvolvidos. Nesse sen-tido, a administração para o desenvol-vimento estaria buscando mapear asdiferenças e obstáculos para conver-são de sociedades tradicionais emtransicionais e, sucessivamente, mo-dernas (os países desenvolvidos). Se-gundo, no que se refere aos meios,constata que a forma básica de pro-moção de capacidade de governoconsiste na implementação de umpadrão de burocracia governamentalortodoxa, inspirada no modelo-idealweberiano, orientada para eficiência eeficácia, refletindo um deslumbramen-to pela evolução das concepções degestão dos países desenvolvidos.

Esta visão evolucionista compor-tava três diferentes posturas: a)a

racionalidade moderna pode sertransferida e aprendida integralmente;b)a racionalidade moderna não podeser transferida porque é limitada e con-dicionada por aspectos culturais pe-culiares; e c)a racionalidade modernapode ser parcialmente transferida,desde que ajustada. Em todos os ca-sos, a "racionalidade moderna", con-forme se afigura nos países desenvol-vidos, é considerada o último estágioa ser buscado.

Motta propunha três linhas queuma nova administração para o desen-volvimento deveria seguir: a)voltar asorganizações para objetivos peculia-res de desenvolvimento, buscando-sea relevância mediante a efetividadeorganizacional (o impacto desejável noambiente), uma forma estrita de admi-nistração por objetivos; b)concebermodelos mais orgânicos de organiza-ção (em contraposição à burocraciamecaniscista tipicamente weberiana),menos rígidos e permanentes, maistemporais e flexíveis; e c)buscar ocomprometimento valorativo das pes-soas que integram as organizações enão apenas a adesão neutra à regraburocrática como forma de realizaçãode resultados.

Passadas mais de três décadas desua publicação original, permanecemcategorias análogas de problemas esoluções, apesar de o mundo e ospaíses em desenvolvimento teremmudado significativamente. Por umlado, a globalização proporcionoumaiores "entradas" das sociedadesmais avançadas (pelo acesso a bense serviços, comunicações e transpor-tes) nas subdesenvolvidas e vice-ver-sa, homogeneizando e padronizandovisões de futuro e, ao mesmo tempo,revelando identidades muito específi-

ARTIGO

Administração para o Desenvolvimento- a relevância em busca da disciplina

Disciplina e organização

(*) Doutor em administração emestre em administração públicapela EBAPE/FGV, especialista emPolíticas Públicas e Gestão Gover-namental pela ENAP e graduado emadministração pela UnB. Professorda Fundação Getulio Vargas e daFundação Dom Cabral. Consultorem gestão pública, principalmenteem temas relacionados à gestãopara o desenvolvimento, processosde transformação e inovaçãogerenciais, gestão de resultados edesenvolv imento gerencial .Palestrante na área de gestão públi-ca e autor de publicações sobregestão estratégica, transformaçãodo Estado e desenvolv imentogerencial, no Brasil e exterior. Atuouem organizações públicas e priva-das em posições de direção e as-sessoria tendo sido, até recente-mente, Secretário de Gestão do Mi-nistério do Planejamento, Orçamen-to e Gestão.


cas e possibilidades peculiares. Ain-da que subsistam profundas diferen-ças de poder, riqueza e bem estar den-tre os países, a globalização tende amesclar padrões modernos, tradicio-nais e transicionais de forma bastantepeculiar. Por outro lado, a "nova ges-tão pública" surgiu como portadora demodelos de gestão mais orgânicos e,ao mesmo tempo, estabeleceu-secomo novo paradigma a ser seguido,gerando tanto deslumbramento quan-to o modelo burocrático ortodoxo ge-rou anteriormente.

No bojo destes movimentos sur-giram novas concepções de transfor-mação institucional no Estado, porta-dores de prescrições sobre o que osEstados deveriam fazer em relação aodesenvolvimento e como prepará-lospara tal. Os anos 80 representaram adecadência da velha Administraçãopara o Desenvolvimento. Além das fla-grantes disfuncionalidades da buro-cracia ortodoxa, esmorecia a idéia deque cabia aos Estados papel centralna promoção do desenvolvimento. Osanos 80 e 90 não produziram umanova administração para o desenvol-vimento, mas um modelo de "Adminis-tração para o Ajuste Fiscal", baseadona crença de que o desenvolvimentorequeria uma retirada do Estado emaior autonomia do mercado. O novomilênio traz de volta a discussão so-bre o desenvolvimento e sobre o pa-pel dos Estados na sua promoção.Esta discussão ilumina o advento de

uma mudança de paradigmas detransformação institucional no Estadoe na Administração pública e acenapara uma nova Administração para odesenvolvimento.

O propósito deste artigo é carac-terizar esta mudança de paradigmasde transformação institucional do Es-tado e da administração pública demodo a se delinear (do ponto de vistaempírico e normativo) uma trajetória detransformações na direção de umanova Administração para o Desenvol-vimento. A disciplina em busca da re-levância encontra novas relevânciasem busca do resgate da disciplina.

Os dois próximos segmentosapresentam a caracterização de doisparadigmas1 de transformaçãoinstitucional2 do Estado, de-moninados, respectivamente, "reformado Estado" e "revitalização do Estado".A figura 1 apresenta de forma resumi-da as características de ambosparadigmas.

A construção destes paradigmasutil izou elementos empíricos econceituais. Há uma dupla utilidadeneste exercício: a)caracterizar umatransição de pensamento, da concep-ção da reforma para a revitalização doEstado; e b)possibilitar análises sobrea extensão na qual determinadas ex-periências específicas se enquadrammais num ou noutro paradigma. Aquestão é que praticamente qualquerexperiencia concreta, independente-mente do nome, conterá elementos de

ambos paradigmas. A este propósito,é fundamental que qualquer análise apartir destes paradigmasdesconsidere a questão terminológica-porque há experiências concretasque se denominam, genericamente ounão, "reforma do Estado" eposicionam-se na perspectiva doparadigma e da "revitalização do Es-tado" e vice-versa. Embora as nomen-claturas sejam problemáticas, o quese busca é contrastar significações.

Esta forma de pensamento carre-ga uma hipótese e uma sentençanormativa. Por um lado, supõe-se(sem a pretensão de corroboraçõescom análises factuais) que os proces-sos de transformação institucional doEstado tenderão a incorporar progres-sivamente, de forma mais ou menoscomplementar, características doparadigma da revitalização do Estado,indicando uma nova Administraçãopara o Desenvolvimento. Por outrolado, sustenta-se que, do ponto de vis-ta valorativo, este deveria ser o movi-mento.

2. A reforma do Estado: o Esta-2. A reforma do Estado: o Esta-2. A reforma do Estado: o Esta-2. A reforma do Estado: o Esta-2. A reforma do Estado: o Esta-do como problemado como problemado como problemado como problemado como problema

A reforma do Estado pode ser ca-racterizada como um paradigma detransformação institucional porquecontém definições peculiares em re-lação ao caráter e papel do Estado(conteúdo ou direção) e também emrelação a como implementá-lo (pro-cesso). Sucintamente, trata-se de umaapropriação peculiar de princípios epráticas da denominada Nova GestãoPublica3 , em particular daquelesassociados à sua fase inicialgerencialista4, na linha do "consensode Washington"5.

No que se refere ao conteúdo daproposta da reforma do Estado, a cri-se do Estado é seu principal discursoargumentativo justificador. O discursoda crise do Estado, segundo a verten-te predominante, tem dois pilares cen-trais que trançam argumentos doutri-nários e factuais: o neoliberalismo e oneoinstitucionalismo econômico.

O Neoliberalismo resgata o idealliberal na década de 70 a partir do es-gotamento do paradigma keynesianoe das condições que forjaram osurgimento do welfare state. Apoiadona visão hobbesiana utilitarista da na-tureza humana e na idealização da efi-

Paradigmas de transformaçãoinstitucional


ciência do mercado preconizado pelaeconomia neoclássica, o liberalismocelebra as virtudes do mercado comoinstância, por excelência, eficiente naalocação dos recursos. Diferentemen-te dos liberais clássicos, que acredi-tavam na capcidade autoregulatóriado mercado, os neoliberais reconhe-ceriam a existência de falhas de mer-cado, o que impunha algumaregulação. A caracterização padrão dacrise do Estado conforme elaboradopela crítica neoliberal evoca alguns ele-mentos contextuais que seinterrelacionam em diferentes medi-das: a)fim do desenvolvimentismopós-guerra, pelo fim de BrettonWoods, as crises do petróleo, as cri-ses de liquidez e a instabilidade domercado financeiro internacional, osnovos requisitos de integração com-petitiva da globalização etc.; b)crise dowelfare state keynesiano, pelasdisfunções e desvantagens da inter-venção estatal na garantia do bem-estar ou da estabilidade econômica,relativamente aos atributos do merca-do; c)disfunções burocráticas ou cri-se do modo de implementação esta-tal de serviços públicos; e, dentre ou-tras, d)ingovernabilidade: sobrecargafiscal, excesso de demandas e crisede legitimidade. Saía de cena odesenvolvimentismo empurrado peloEstado, entrava em cena o desenvol-vimento puxado pelo mercado em es-cala global.

Já a contribuição do denominadoneoinstitucionalismo econômico6 aodiscurso da crise do Estado é que asinstituições importam (institutionsmatter) em dois principais sentidos.Primeiro, são vitais para a produçãode resultados, mas são uma espéciede escolha de segunda (second best),um mal necessário, porque o merca-do por si só não poderia assegurar astransações sem estruturas ou organi-zações formais7 . Segundo, as organi-zações não são instancias tão racio-nais assim, a racionalidade (da efici-ência econômica) é limitada, sujeita auma série de "interferências" e cons-trangimentos decorrentes da sua na-tureza multifacetada (política, humana,cultural etc). Daí a necessidade de "es-quemas de enquadramento" sob a for-ma de organizações formais: estrutu-ras, regras, procedimentos, incentivos,

induzimentos e controles que, por umlado impõem custos de transação,mas, por outro, evitam os problemasde agência -a subversão das regras eresultados estabelecidos de formaconvergente com os interesses dos"principais" da organização, aquelesdetentores dos direitos de proprieda-de. Instituições ineficientes são aque-las que não maximizam a relação re-lação estruturas-resultados e a buro-cracia governamental era considera-da disfuncional porque intensivamen-te sujeita a excessivos custos de tran-sação e problemas de agência. Por-tanto, estruturalmente ineficiente einconfiável.

A partir destes fundamentos, aconcepção da reforma do Estado con-sidera o Estado um problema, sobre-tudo -logo, a solução seria menos Es-tado e mais mercado e sociedade ci-vil. O Estado havia, segundo esta óti-ca, atingido um ponto de estrangula-mento, um ponto de invovernabilidade.A sociedade civil deveria resgatar suadeterminação e capacidades próprias,depender menos do Estado (afinalhaveria no limiar do século XXI condi-ções tecnológicas para tal) e controlá-lo mais. O Estado deveria se restringiràs suas funções mínimas: as funçõesclássicas (defesa, arrecadação, diplo-macia e polícia), um aparato mínimode proteção social (que reconheçapoucos direitos sociais e de formabastante seletiva e se baseie na pres-tação privada de serviços de relevân-cia social) e uma gestão mínima daordem econômica (com destaquepara a regulação, além da gestãomacroeconômica).

A implementação deste padrão deEstado mínimo consistia em proces-sos de redução do Estado segundouma orientação predominantementefiscal via redução de despesas (cor-tes e contingenciamentos orçamentá-rios), de organizações (mediante vari-adas formas de desestatização taiscomo a privatização, devolução,descentralização, parceirização, etc.)e de quadros funcionais(enxugamento, terceirizações,voluntarismo etc). A implementação doEstado mínimo consiste numa agen-da negativa, de desconstrução.

No que concerne aos processosde transformação institucional no sen-

tido de se implementar o modelo deEstado contido no paradigma da re-forma do Estado, este se baseia nofascínio pelas tecnologias gerenciaisemergentes nas décadas de 80 e 90,o que representa o percurso de solu-ções em busca de problemas. Trata-se de uma situação na qual supõe-seque o que funciona em determinadocontexto/organização tem validadeuniversal. O deslumbramento por mo-dismos gerenciais e instrumentos eabordagens considerados panacéias(soluções instantâneas para os proble-mas organizacionais, independente-mente de prévia problematização crí-tica) tende a modelar a percepçãosobre os problemas, gerando umaenorme propensão à baixasustentabilidade, desperdício e stressorganizacional.

Outra característica dos proces-sos de ajuste no âmbito da reforma doEstado é a busca de resultados rápi-dos, frequentemente de formatecnocrática mediante processos detransformação de "cima-pra-baixo". Talorientação decorre, por sua vez, dacrença de que resultados têm de servisíveis e demonstráveis no curto pra-zo. A legitimação da mudança acon-tece a posteriori, pelo resultado con-creto; não pela discussão prévia dadesejabilidade ou aceitabilidade. Estaconcepção abre caminho para as es-tratégias do tipo "pegar e fazer" e paraos "planos de gabinete", mediante bai-xa participação de partes essenciais(sejam beneficiários, sejamimplementadores). Com efeito, a lógi-ca da restrição, da eficiência e con-trole subjacentes aos processos dereforma do Estado dificultam muito aprevia formação de consenso (Rinne,2001).

Estas características não podem,por outro lado, negar a utilidade dacrítica liberal, seja para colocar emdestaque a questão da eficiência, quedeve ser sempre um elemento centralnos processos de transformação doEstado, seja para levantar a necessi-dade de aperfeiçoamento do controledemocrático sobre as instituições es-tatais.

3. A revitalização do3. A revitalização do3. A revitalização do3. A revitalização do3. A revitalização doEstado: o Estado comoEstado: o Estado comoEstado: o Estado comoEstado: o Estado comoEstado: o Estado comosoluçãosoluçãosoluçãosoluçãosolução

OPINIÃO


O paradigma emergente darevitalização do Estado constitui umaapropriação do estado da arte da NovaGestão Publica 8 direcionado para odesenvolvimento de forma maisconsensual. Nesta concepção, o Es-tado é visto mais como parte essenci-al da solução; não "a solução" ou "oproblema" em si. Isto vale tanto parademocracias consolidadas (na quais,de fato, o Estado nunca deixou de serparte essencial da solução), quantopara, principalmente, os países emer-gentes e mais ainda para os Estadossubmergentes (em particular da Africae Asia Central). Há três principais ele-mentos no discurso da revitalização doEstado: a crise da reforma do Estado,a peculiaridade dos processos detransformação institucional em paísesem desenvolvimento e os requisitos demodelagem institucional contemporâ-neos.

A crise da reforma do Estadoconstitui as lacunas e os efeitoscolaterais perversos na economia, napolítica, na sociedade e nas institui-ções públicas a partir da onda de ajus-tes liberais dos anos 90, na linha doconsenso de Washington. Na econo-mia, Stiglitz (2000), prêmio Nobel deeconomia em 2001, argumenta que aonda de ajustes liberais foi excessivapara os países em desenvolvimento,diminuindo suas possibilidades de in-vestir e crescer. Já em relação às eco-nomias desenvolvidas, que não apli-caram o receituario liberal conformeprescreveram9 , os fatores do cresci-mento estariam mais relacionados aoadvento da nova economia e a decor-rente reestruturação produtiva, que aoajuste das finanças públicas per se. Napolítica, o grande problema foi a lacu-na: o ajuste liberal tinha foco na eco-nomia e pressupunha que as institui-ções políticas ou já estavam suficien-temente consolidadas (caso dos paí-ses desenvolvidos, em que pesem asquestões suscitadas a partir da últimaeleição presidencial norte-americana)ou estavam em via de se estabelece-rem (a partir da adoção da forma de-mocrática na maioria dos países, semse atentar para a qualidade destas ins-tituições). Na sociedade, o grandeefeito colateral do ajuste liberal dosanos 90 foi o aumento da pobreza eda desigualdade em escala global.

Nas instituições, o grande efeitocolateral dos processos de redução doEstado foi o agravamento do déficitinstitucional, o enfraquecimento dasinstituições e a consequente diminui-ção da capacidade de governo.

O paradigma da revitalização doEstado possui clara orientação para odesenvolvimento, não mais pensadoapenas como o efeito do crescimentodo produto fruto da industrialização ouda livre iniciativa do mercado, mas oefeito mensurado de incremento sus-tentável de bem estar geral em termosde desenvolvimento humano10 e comresponsabilidade ambiental. Isto re-quer direcionamentos via políticas pú-blicas ativistas de modo a se promo-ver a redução de desigualdades (doponto de vista regional, étnico, socialetc.). O pressuposto desta posturaativista na geração do desenvolvimen-to é que há uma "primazia das institui-ções" como fator de desenvolvimen-to11 . Dessa forma, acredita-se que osimensos desafios sociais em escalaglobal, manifestos pela crescente de-sigualdade e pobreza, não podem servencidos pela simples ação dos mer-cados.

O segundo elemento é um agra-vante do primeiro: o fato de que amaior parte do mundo emergente de-veria implementar um processo deajuste que foi plasmado segundo aperspectiva de instituições consolida-das em um contexto de disfunções eincompletudes institucionais. Isto fazuma grande diferença, porque, dife-rentemente das democracias consoli-dadas, que inventaram e consolidaramum padrão de Estado de direito e de

Estado social (que mesmo em crise,apresentando disfunções, seimplementou), os países emergentesapresentam, em geral, além das mes-mas categorias de disfunções dosEstados desenvolvidos, processos in-completos de construção institucional.Primeiramente, porque nos paísesemergentes o Estado patrimonial nãoé residual, o Estado democrático dedireito tem sérias lacunas e disfunçõesestruturais (ilustrado no formalismojurídico, na legislação casuísta e naslimitações e precaridades das meta-instituições democráticas como o pro-cesso legislativo, o sistema eleitoral epartidário, o sistema federativo e a for-ma de governo) e o Estado social idem(a exclusão acentuada, as barreiras àuniversalização de direitos humanos esociais, a qualidade e abrangência daprestação dos serviços, a precarieda-de do aparato de proteção e, em al-guns casos, os problemas de financi-amento). Em diferentes gradações, osEstados emergentes não estão forma-dos, são altamente sujeitos apredações internas e externas. Estequadro perverso de fraqueza e frag-mentação institucional gera enclavesdo não-Estado: os guetos, as favelas,as hordas tribais, as guerrilhas, o ter-rorismo etc. No mundo emergente, acrise do Estado é a crise do Estadosomada à crise gerada pelo não-Es-tado.

Este quadro clama por uma agen-da positiva, de fortalecimento e(re)composição das instituições esta-tais de modo a se reduzir o déficitinstitucional, o que se constitui umatarefa muito mais complexa do quenos países que tiveram de lidar ape-nas com as disfunções de "superávitsinstitucionais". A agenda positiva nãoé necessariamente uma agenda deexpansão do tamanho do Estado,tampouco por meio da estatização deatividades ou da expansão do funcio-nalismo, mas é fundamentalmenteuma agenda de constução dagovernança, de melhoria da capacida-de de governo para alcance de resul-tados de desenvolvimento -o que re-quer estratégias, estruturas, processose pessoas alinhadas com as finalida-des em questão. A construção de umaagenda positiva deve se processar embases muito peculiares, buscando-se

Os Estados emergen-Os Estados emergen-Os Estados emergen-Os Estados emergen-Os Estados emergen-tes não estão formados,tes não estão formados,tes não estão formados,tes não estão formados,tes não estão formados,são altamente sujeitos asão altamente sujeitos asão altamente sujeitos asão altamente sujeitos asão altamente sujeitos apredações internas e exterpredações internas e exterpredações internas e exterpredações internas e exterpredações internas e exter-----nas. Este quadro perversonas. Este quadro perversonas. Este quadro perversonas. Este quadro perversonas. Este quadro perversode fraqueza e fragmenta-de fraqueza e fragmenta-de fraqueza e fragmenta-de fraqueza e fragmenta-de fraqueza e fragmenta-ção institucional geração institucional geração institucional geração institucional geração institucional geraenclaves do não-Estado:enclaves do não-Estado:enclaves do não-Estado:enclaves do não-Estado:enclaves do não-Estado:os guetos, as favelas, asos guetos, as favelas, asos guetos, as favelas, asos guetos, as favelas, asos guetos, as favelas, ashordas tribais, as guerri-hordas tribais, as guerri-hordas tribais, as guerri-hordas tribais, as guerri-hordas tribais, as guerri-lhas, o terrorismo...lhas, o terrorismo...lhas, o terrorismo...lhas, o terrorismo...lhas, o terrorismo...


a adequação de diferentes soluçõescustomizadas (sejam ortodoxas, ino-vadoras ou híbridas) a problemas pre-viamente identificados, mensurados equalificados mediante diagnósticosinstitucionais (de tal forma que a visãodo problema possa condicionar a es-colha das soluções e não o contrário).Por estas razões, os processos detransformação institucional voltadosao fortalecimento do Estado são alta-mente dependentes da formação deconsensos sobre problemas e solu-ções de forma a se legitimarem e as-segurarem resultados sustentáveistanto no curto, quanto no médio e lon-go prazos, mediante a mobilizaçãopolítica e o envolvimento direto e indi-reto de prestadores e beneficiários viadistintos mecanismos de interlocução(fóruns, conselhos etc.).

O terceiro elemento do discursoda revitalização do Estado está relaci-onado aos requisitos de desenhoinstitucional contemporâneo, confor-me enunciados por Claus Offe (1998):a boa governança social depende deum equilíbrio (de capacidade e poder)entre as esferas do Estado (domíniodos políticos e burocratas), do merca-do (domínio dos investidores e con-sumidores) e terceiro setor (domíniodos cidadãos organizados em tornode seus interesses, mais públicos ouparticularísticos em diferentes exten-sões). Cada uma destas três esferaspossui limitações e vantagens compa-rativas, bem demonstram a históriarecente. O Estado promove equidade,mas é menos eficiente. Enfraquecê-loem detrimento das demais esferaspode levar à baixa capacidade de go-verno, fortalecê-lo pode levar aoestatismo dirigista e formas autoritári-as perversas. O mercado é virtuoso emeficiência, mas insensível emequidade. Enfraquece-lo em detrimen-to das demais esferas pode levar à ine-ficiência e perda de competitividade,fortalecê-lo pode levar a formas per-versas de "mercado livre", concentra-ção e "capitalismo selvagem". O ter-ceiro setor é virtuoso porque é o do-mínio do valor, da causa, provendomeio de expressão de iniciativas co-munitárias e cidadãs essenciais à afir-mação da identidade cívica, mas suanatureza não é a regra de direito.Fortalecê-lo em detrimento das demais

esferas pode gerar formas anômicasde atuação paroquial ou formas per-versas de comunitarismo excessivo,enfraquecê-lo pode levar a negligên-cia de comunidades e identidades.

Segundo esta visão, o que está emquestão é a construção de um Esta-do-rede no sentido institucional, umelemento concertador, ativador edirecionador das capacidades domercado e da sociedade civil na dire-ção do desenvolvimento. Trata-se doEstado incrustado na sociedade nãoapenas no sentido de que reproduzsuas demandas, mas também no sen-tido de que promove ações conjuntas(parcerias e alianças no provimento deserviços de relevância social e mes-mo empreendimentos) e constitui uma"inteligência" estratégica que se mani-festa na interlocução e na participaçãona gestão das políticas públicas.

Não se trata, portanto, apenas deum processo de reforma do Estado,mas de um processo dereordenamento institucional da socie-dade contemporânea, que pode edeve, em alguma extensão, ser mode-lado, induzido, incentivado e contro-lado pelo Estado, inclusive em relaçãoa si, mas não de forma autônoma, se-não interdependente.

4. Implantando a nova4. Implantando a nova4. Implantando a nova4. Implantando a nova4. Implantando a novaAdministração para o De-Administração para o De-Administração para o De-Administração para o De-Administração para o De-senvolvimentosenvolvimentosenvolvimentosenvolvimentosenvolvimento

A transição do paradigma da re-forma do Estado para a revitalizaçãodo Estado não implica no completoabandono ou negação das caracterís-ticas do primeiro, mas na progressivaadesão ao segundo. Isto significa que,na prática, experiências concretas detransformação institucional carregamcaracterísticas ambíguas e comple-mentares de ambos paradigmas. Oque se advoga é que adesões que ten-dem ao paradigma da reforma do Es-tado negligenciam as relevânciasemergentes -traduzidas sob a formade demandas e possibilidades de de-senvolvimento.

A implementação de uma novaAdministração para o Desenvolvimen-to requer uma série de ações extrema-mente desafiadoras, que passam pelaformulação de estratégias efetivas dedesenvolvimento, pela elaboração deplanos de desenvolvimento, pela con-

cepção de modelos de gestão por re-sultados e pelo alinhamento das orga-nizações aos resultados estabeleci-dos. Sobretudo, é necessário que esteroteiro sintético seja desenvolvido eimplementado de forma integrada ecoerente.

A formulação de estratégias dedesenvolvimento deve resgatar a di-mensão da visão de futuro (o que opaís quer ser) como expressão últimade relevância e efetividade, de formanão determinista em relação àsinterdependências com o ambienteexterno. Nesse sentido, as estratégiasendógenas e reativas (baseadas noinsulamento e na fragmentação, típi-cas do mundo comunista e dos paí-ses submergentes da Ásia central eÁfrica, como forma de não inserção naordem global) e integrativas e passi-vas (baseadas na dependência e sub-missão à centralidade da ordemestabelecida pelos "países desenvol-vidos" na inserção global, típicas daAmérica Latina) tendem a dar lugar aformas integrativas-autopoiéticas, ba-seadas na invenção de padrões pró-prios de inserção global (típicas depaíses como a China, Malásia,Cingapura, Coréia do Sul etc.), segun-do novas competências, identidadese possibilidades. Nesse sentido, anova administração para o desenvol-vimento implica no advento de ummodelo de "governança prospectiva"que se define pela capacidade deconstrução do futuro.

A nova admnistração para o de-senvolvimento também requer areinvenção do planejamento governa-mental. Não se trata mais de equipa-rar o planejamento governamental aoprocesso (inescapavelmenteburocratizante) de se fazer planos dedesenvolvimento, mas também istonão significa prescindir deles. Trata-sede orientar os planos para a realizaçaoda visão, tornando-os elementosprogramáticos dinâmicos, sujeitos eabertos a reformulações contínuas nassuas diversas fases lógicas (elabora-ção, implementação e avaliação).Analogamente, os planos de desen-volvimento devem cada vez mais abar-car de forma coerente e integradamúltiplas dimensões da vida social:economia e produção, meio ambien-te, demografia e condições sociais,

OPINIÃO


tecnologia etc. E tudo isto sem perderde vista a dimensão territorial nas pers-pectivas micro, meso e macro. Fun-damentalmente, as políticas de desen-volvimento da nova administraçãopara o desenvolvimento devem avan-çar as concepções e instrumentosbaseados em fomento eposicionarem-se na perspectiva daativação de capacidades mediante amobilização, participação e atuaçãoem rede, politizando-se o processo deplanejamento, em vez de torná-lotecnocrático.

A gestão por resultados é outroelemento indispensável da nova admi-nistração para o desenvolvimento,possibilitando o desdobramento doPlano de Desenvolvimento em políti-cas e programas e a definição de seusarranjos de implementação. Não setrata apenas de proporcionar progra-mas bem desenhados, com nexos cla-ros em relação aos resultados de po-líticas e indicadores e metas de eficá-cia e efetividade pertinentes e coeren-tes. Viabilizar a gestão por programasimpõe a busca do elo perdido entre oterreno do planejamento, a partir dodesenho de programas, e o terrenodas organizações, onde em últimaanálise os resultados se produzem.Esta questão é muito essencial e sen-sível porque nem os programas sãoauto-executáveis nem as organizaçõessão auto-orientadas por resultados.Construir o nexo entre programas eorganizações implica no mapeamentofino das complexas teias de relaçõesentre programas e organiações (ou adefinição de que estruturas suportama implementação de quais programas,como estabelecer coerência e coorde-nação entre diferentes estruturas noâmbito de um mesmo programa,como comprometer as estruturas etc.).A chave da organicidade e da flexibili-dade do modelo de gestão por pro-gramas está neste intrincado relacio-namento programas-organizações(fins e meios). A concepção de mo-delos efetivos de gestão por progra-mas demandará uma avaliação preci-sa da capacidade das organizaçõesenvolvidas em alcançarem os resulta-dos propostos, que implicará, por suavez, na implementação de planos demelhoria institucional centrados nageração de resultados. Não obstante,

a gestão por resultados requer foco (agestão intensiva de uma carteiraprioritária de programas), mecanismose instrumentos de acompanhamentoe avaliação dotados de centralidade,seletividade e temporalidade e mode-los contratuais de pactuação de resul-tados baseados em incentivos claros.

O último elemento da nova admi-nistração para o desenvolvimento é oplano de gestão, espaço que liga osobjetivos do plano de desenvolvimen-to e seu desdobramento em progra-mas aos resultados concretos na me-dida em que busca alinhar as organi-zações para o alcance dos resultadosvisados. Este esforço impõe instru-mentos e uma estrutura de incentivosque atue tanto na perspectiva horizon-tal (promovendo o alinhamento de or-ganizações) quanto na perspectivavertical (promovendo o alinhamento desistemas centrais de gestão, usual-mente relativos à organização gover-namental e à gestão das atividades desuporte relacionadas a recursos huma-nos, orçamento, finanças, compras elogística). Na perspectiva das organi-zações, a preparação institucionalpara o desenvolvimento requer areorientação de estratégias, estruturas,processos, pessoas e sistemas de in-formação vitais ao alcance dos objeti-vos de desenvolvimento em bases efi-cientes. O espaço do plano de gestãoconstitui, dessa forma, uma complexae abrangente agenda de transforma-ção da gestão (em níveis micro-organizacional e macro-governamen-

tal) que mescla elementos tradicionaisda consolidação burocrática em ba-ses profissionais e democráticas (taiscomo recomposição da força de tra-balho, estruturas e processos basaisdo Estado) e elementos inovadoresvoltados ao desempenho, à flexibilida-de, ao foco no cidadão e ao controlesocial, tudo isto de forma orientadapara os resultados visados.

Os requisitos originalmente defini-dos por Motta para uma novaadministraçao para o Desenvolvimen-to permenecem válidos: orientaçãopara resultados, modelos orgânicosde gestão e comprometimentovalorativo dos atores envolvidos. Masainda hoje a construção de uma disci-plina que incorpore estes preceitosnão é uma tarefa simplória nem mo-desta, mas um desafio que deve sersistematicamente buscado e experi-mentado, tanto no sentido de se afir-mar como corrente de pensamento arespeito dos processos de transforma-ção do Estado, quanto no sentido deproporcionar instrumentos para suaimplementação. Mas esta discussãoestá apenas se iniciando e este traba-lho buscou, de alguma forma, contri-buir para seu desenvolvimento.

Referências bibliográficasReferências bibliográficasReferências bibliográficasReferências bibliográficasReferências bibliográficasAucoin, P. (1995). The New Public

Management: Canada in ComparativePerspective, Montreal: IRPP.

Boston, J. et al. (1991). Reshaping the State:New Zealand Bureaucratic Revolution. Auckland:Oxford University Press.

Coase R. H. 1937. The Nature of The Firm.Jorna of Law and Economics, 3. 1960.

Graham, Carol (2002). "StrengtheningInstitutional Capacity in Poor Countries: Shoringup Institutions, Reducing Global Poverty". TheBrookings Institution

Holmes, M. & Shand, D. (1995).Management Reform: Some Practit ionerPerspectives on the Past Ten Years. Governance,v.18, 4.

Hood, C. & Jackson, M. (1991).Administrative Argument. Aldershot: Dartsmouth.

Kuhn, T. S. (1996) The Structure of ScientificRevolutions. Chicago: University of ChicagoPress.

Martins, H. F. (2001) Post liberal Statereform: the emerging paradigm and the Brazilianexperience. Congresso del CLAD.

-------(1997) "Administración PublicaGerencial y Burocracia. La Persistencia de laDicotomía entre Política y Administración", Re-forma y Democracia, 9:131-158.

Moore, M. (1995). Creating Public Value:Strategic Management in Government.Cambridge: Harvard University Press.

Abrucio, Fernando Luiz. "Reforma do

A formulação de es-A formulação de es-A formulação de es-A formulação de es-A formulação de es-tratégias de desenvolvi-tratégias de desenvolvi-tratégias de desenvolvi-tratégias de desenvolvi-tratégias de desenvolvi-mento deve resgatar a di-mento deve resgatar a di-mento deve resgatar a di-mento deve resgatar a di-mento deve resgatar a di-mensão da visão de fu-mensão da visão de fu-mensão da visão de fu-mensão da visão de fu-mensão da visão de fu-turo (o que o país querturo (o que o país querturo (o que o país querturo (o que o país querturo (o que o país querser) como expressão úl-ser) como expressão úl-ser) como expressão úl-ser) como expressão úl-ser) como expressão úl-tima de relevância etima de relevância etima de relevância etima de relevância etima de relevância eefetividade, de forma nãoefetividade, de forma nãoefetividade, de forma nãoefetividade, de forma nãoefetividade, de forma nãodeterminista em relaçãodeterminista em relaçãodeterminista em relaçãodeterminista em relaçãodeterminista em relaçãoàs interdependênciasàs interdependênciasàs interdependênciasàs interdependênciasàs interdependênciascom o ambiente externo.com o ambiente externo.com o ambiente externo.com o ambiente externo.com o ambiente externo.


1O termo paradigma está sendo empregado em sentido expandido àquele atribuído por Kuhn (1996), como "generalizaçõessimbólicas" a partir de um conjunto de regras, valores e crenças objetificadas (que façam sentido e explicam) e sedimentados(estágio a partir dos quais as bases não são mais questionadas) sobre realizações e problemas e soluções modelares compartilha-dos por uma comunidade. A idéia de paradigmas como "generalizações simbólicas" remete à questão da quebra de paradigmascomo processos de institucionalização e desinstitucionalização de conhecimento e práticas de transformação, nos quais os elemen-tos "realizações", "problemas e soluções modelares" e "comunidade" estão sempre presentes de forma interdependente.

2O termo transformação institucional está sendo empregado no sentido de construções políticas deliberadas que visam a modi-ficar as regras que regulam as relações sociais para fins específicos de bem estar, desenvolvimento, equidade etc. A transformaçãoinstitucional como uma ação deliberada considera que os atores sociais agem no sentido de alterar as instituições (os constrangi-mentos institucionais, de modo mais amplo) em seus aspectos formais e informais (normas, contratos, constituições, etc.) a partir desuas escolhas interessadas e deliberdadas. Ao contrário de tomar as instituições como dadas e com pouca ligação aos interessesdos atores sociais, a premissa da ação deliberada permite incorporar a noção de que os diversos atores sociais se envolvem racionale ativamente na produção das instituições, refletindo mais amplamente a articulação entre interesses privados e a estrutura deconstrangimentos formais e informais que operam sobre as escolhas individuais dos agentes privados na produção de políticaspúblicas. (Rezende, 2000)

3O Nova Gestão Pública (NGP) é um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos epropostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência dos temas crise e reforma do Estado nos anos 80 (Hood& Jackson, 1991). De maneira geral, propõe uma gestão pública dotada das seguintes características: a)caráter estratégico ouorientado por resultado do processo decisório; b)descentralização; c)flexibilidade; d)desempenho crescente e pagamento por de-sempenho/produtividade; e)competitividade interna e externa; f)direcionamento estratégico; g)transparência e cobrança de resulta-dos (accountability); h)padrões diferenciados de delegação e discricionaridade decisória; i)separação da política de sua gestão;j)desenvolvimento de habilidades gerenciais; k)terceirização; l)limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários deemprego; e m)estruturas dife-renciadas. (Holmes & Shand, 1995; Hood & Jackson, 1991). As proposições doutrinárias da NGPemanam de valores administrativos, principalmente relacionados a desempenho eficiente da tarefa, teorias no âmbito doneoinstitucionalismo econômico (Aucoin, 1990; e Boston, 1991), e no âmbito das abordagens contemporâneas de gestão (Aucoin,1995; Moore, 1994; e Schick, 1996), notadamente aquelas relacionadas à estratégia e comportamento organizacional, tendo comopano de fundo o argumento do alinhamento oriundo da teoria da contingência. (Martins, 2001)

4Este tipo de enfoque ilustra-se no gerencialismo puro e no consumeirismo da experiência Britânica. O gerencialismo puro,mais desestatizante que racionalizador, parte de uma estratégia de eficiência centrada no aumento de produtividade e na redução decustos e de pessoal. Fundamentalmente, apoiava-se numa ética de valorização do custo dos recursos -value for money. Dentre asações práticas do gerencialismo puro figuram a racionalização orçamentária, avaliação de desempenho, administração por objetivodescentralização e delegação de autoridade. Dentre as principais críticas que se colocam ao modelo estão a desatenção à efetividade,decorrente do foco na eficiência -que rendeu, inclusive, o rótulo de neo-taylorista- e a despolitização das ações estatais (Pollitt,1990). O consumerismo consistiu numa reorientação do gerencialismo puro mais voltada à racionalização tendo como ponto centrala questão da satisfação das necessidades dos cidadãos/consumidores de serviços públicos. A ênfase deste modelo é uma estraté-gia de qualidade cujos resultados dependem de medidas tais como descentralização, estímulo à competitividade, modelos contratuaisflexíveis e direcionados para a qualidade. A NGP nasceu gerencialista nos anos 80, fortemente inspirado pelas reformas minimalistase propondo a aplicação de tecnologia de gestão empresarial ao Estado, a partir das experiências paradigmáticas. (Abrucio, 1996;Martins, 1997; Martins 2001).

5A expressão foi cunhada por John Williamson (1990) para se referir ao conjunto de políticas liberais que iluminariam areestruturação econômica e a reforma dos Estados latinoamericanos. O ideário condicionava a concessão de crédito e a condição decredibilidade aos países em desenvolvimento à adoção de duras medidas de ajuste fiscal que implicaram na redução do Estado.

6No âmbito do qual situam-se abordagens tais como escolha pública, teoria da agência (principal-agent) e a teoria da firma,baseiam-se na idéia de que as organizações econômicas ou as relações entre diferentes agentes econômicos são pautadas peladivergência de interesses (daí a necessidade de arranjos contratuais para regulá-los).

7Este é o argumento da teoria da firma conforme originalmente elaborada por Coase (1937). As firmas (organizações formais)surgem porque o ambiente impõe custos de transação que afetam o funcionamento perfeito do mercado, mas uma coisa é afirmarque as firmas funcionarão melhor que os mercados, outra coisa é afirmar que as firmas funcionarão de modo perfeito. A ineficiência(comparativamente ao mercado), não a eficiência, é o padrão típico, não ocasional, das organizações formais. Nessa perspectiva,organizações formais serão sempre second best.

8Ilustrado, por exemplo, na linha do enfoque orientado para o serviço público (public service oriented) da experiência Britânicaparadigmática, que prega a reconstrução da esfera pública. Ao contrário dos anteriores, que se concentravam no "como?" da açãoestatal, este modelo preocupa-se no "o que?". Dessa forma, propõe uma revalorização da política na definição das finalidades esta-tais, aumento da accountability, participação, transparência, equidade e justiça. Este movimento baseia-se numa visão coletiva docidadão, enfoca a esfera pública como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cívica do cidadão,burocrata e político. O que é mais interessante, é que ao mesmo tempo em que procura retomar o conceito clássico de público, nãodescarta a tecnologia gerencial desenvolvida pelos modelos anteriores (Abrucio, 1996).

N O TN O TN O TN O TN O T A SA SA SA SA S

Estado e Experiência Internacional". Brasília,ENAP, mimeo, 1996.

Offe, C. (1998) "The Present HistoricalTransition and Some Basic Design Options forSocietal Institutions", unpublished, Brasilia:MARE.

PNUD. 2004. Desenvolvimento humano.h t t p : / / w w w . p n u d . o r g . b r /index.php?lay=idhp&id=idhp#link2.

Pollitt, Christopher. "Managerialism and thePublic Services. The Anglo-American Experience.Oxford: Basil&Blackwell, 1990.

Rezende, Flávio. 1996. Os Leviatãs estão

fora do lugar. Dados.. (2000) "Administrative Reform, Permanent

Failure, and the Problem of the External Support:MARE and the Reform of the State Apparatus inBrazil", un-published PhD thesis, CornellUniversity.

Rinne, Jefrey. 2001. Redesigning the statein latin america: pundits, policymakers, andorganized labor in Argentina and Brazil.Unpublished PHD dissertation, PrincetonUniversity.

Rodrik, Dani and Subramanian, Arvind.(2003) The Primacy of Institutions (and what this

does and does not mean). Finance andDevelopment, June 2003.

Schick, A. (1996). The Spirit of Reform:managing the New Zealand state sector in a timeof change. Well ington: State ServicesCommission and the Treasury.

Stiglitz, G (2000). What I learned at the worldeconomic crisis. Robarts Center for Ca-nadianStudies Summer Institute papers.

Williamson, John (Ed). 1990. The Progressof Policy Reform in Latin America in LatinAmerican Adjustment: how much has happened?Washington: Institute of International Economics.


OOOOOs governos estaduais brasilei-ros aumentaram sua impor-

tância com o processo de demo-cratização do país, principalmenteapós a Constituição de 1988, querepassou a formulação e a execu-ção da maioria das políticas soci-ais para os entes subnacionais.Nos últimos quinze anos, avançosdemocráticos e gerenciais ocorre-ram nos estados, tais como o re-forço da participação da socieda-de nas decisões governamentais ea melhoria dos instrumentos decontrole da gestão fiscal. No entan-to, a agenda de reforma adminis-trativa ainda é bastante incomple-ta no plano estadual, seja por faltade informações e dados fidedignos,seja por ausência de projetos naci-onais estruturadores, lastreadosem recursos financeiros e linhas es-tratégicas de ação.

Para suprir estas duas lacunas(informações e projeto

Radiografia das administraçõespúblicas estaduais: problemas eprincipais desafios

Professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV).Fernando Luiz Abrucio

O P I N I Ã O

estruturador), foi criado o Progra-ma Nacional de Apoio à Moderni-zação da Gestão e do Planejamen-to dos Estados e do Distrito Fede-ral (PNAGE). Num modelo demo-crático de coordenação e decisão,participam dele o Ministério do Pla-nejamento e todos os governosestaduais, além do aporte técnicoe f inanceiro do BancoInteramericano de Desenvolvimen-to. O objetivo deste programa é fo-mentar processos de reformulaçãoda gestão pública, com recursos doBID e dos próprios estados, a par-tir de um diagnóstico que selecio-na os principais problemas e desa-fios das administrações públicasestaduais.

Com o propósito de realizaruma radiografia que captasse, emprimeiro lugar, um panorama geralde avanços, problemas e desafiosna gestão pública de todos os es-tados, para depois aprofundar esta

análise em cada uma das 27 uni-dades estaduais, foi realizada umapesquisa quantitativa e qualitativa,coordenada por professores daFundação Getúlio Vargas (São Pau-lo). Este estudo foi composto detrês partes. Na primeira, os consul-tores preparam um roteiro de infor-mações básicas para que os gover-nos estaduais preenchessem, reco-lhendo dados sobre a estruturaadministrativa e de gastos públi-cos, os Recursos Humanos, o Pla-nejamento, as Tecnologias de Ges-tão, os Sistemas de Informações eControle e os instrumentos degovernança junto à sociedade e aofuncionalismo público. Concomi-tantemente, houve entrevistas comgestores estaduais, para adicionaropinião e análise às informaçõesobtidas. E, por fim, também foramentrevistados atores externos aoExecutivo, no intuito de conhecer avisão de parceiros estratégicospara aprovar e legitimar reforma doEstado.

Os resultados apresentados atéagora foram expostos, basicamen-te, em dois tipos de produtos: umrelatório geral, contendo os aspec-tos comuns aos governos estadu-ais, além de vinte e sete diagnósti-cos específicos, que estão agora emprocesso de revisão. O presente ar-tigo procura resumir as principaisconclusões gerais da pesquisa, emtermos de avanços, problemas edesafios estratégicos que os gover-nos estaduais devem enfrentar paramodernizar a gestão pública.

Segundo FSegundo FSegundo FSegundo FSegundo FernandoernandoernandoernandoernandoAbrucio (foto), para suprirAbrucio (foto), para suprirAbrucio (foto), para suprirAbrucio (foto), para suprirAbrucio (foto), para suprirestas duas lacunas (inforestas duas lacunas (inforestas duas lacunas (inforestas duas lacunas (inforestas duas lacunas (infor-----mações e projetomações e projetomações e projetomações e projetomações e projetoestruturador), foi criado oestruturador), foi criado oestruturador), foi criado oestruturador), foi criado oestruturador), foi criado oPrograma Nacional dePrograma Nacional dePrograma Nacional dePrograma Nacional dePrograma Nacional deApoio à Modernização daApoio à Modernização daApoio à Modernização daApoio à Modernização daApoio à Modernização daGestão e do Planejamen-Gestão e do Planejamen-Gestão e do Planejamen-Gestão e do Planejamen-Gestão e do Planejamen-to dos Estados e doto dos Estados e doto dos Estados e doto dos Estados e doto dos Estados e doDistrito FDistrito FDistrito FDistrito FDistrito Federal (PNAGE).ederal (PNAGE).ederal (PNAGE).ederal (PNAGE).ederal (PNAGE).


Ao contrário da maioria dos di-agnósticos, que procura exclusiva-mente detectar os problemas, apesquisa PNAGE buscou, primeira-mente, relatar os principais avan-ços ocorridos nos últimos anos namaioria dos governos estaduais.Desse modo, pode-se ter uma vi-são mais histórica e que demarcaa posição em que os estados es-tão no momento. Neste sentido,destacam-se os seguintes aspec-tos, assim sintetizados:

a) Mesmo com uma situaçãofiscal ainda preocupante, é possí-vel dizer que houve avanços no au-mento da consciência do problemae na criação de mecanismos paraatacá-lo, particularmente a partirdos resultados obtidos pelos esta-dos que participaram do PNAFE.No entanto, os ganhos concentra-ram-se basicamente em instrumen-tos de economia de recursos, e nãona adoção de mecanismos que vi-sam à busca da eficiência (fazermais com menos).

b) Os governos estaduais, emsua maior ia, vêm procurandoaprofundar suas estratégias deregional ização, com maiordescentralização das políticas, au-mento das parcerias com os muni-cípios e a criação de instrumentosque melhoram a ação dos estadosao longo de seu território, como fi-cou nítido em alguns PPAs aprova-dos no ano passado. Há dois gran-des desafios para enfrentar esteproblema, porém. Um é o conflitoentre as Secretarias (as "caixinhas")e o desenho geográfico das políti-cas; o outro é a necessidade de sejuntar cooperativamente os entesmunicipais para que aregionalização dê certo, algo aindaem gestação no país e que sofreresistência tanto dos políticos lo-cais como dos ocupantes dos car-gos estaduais.

c) Os estados incrementaramsua estrutura de informática e rea-lizaram um número grande de cur-sos para seus funcionários, em prolde uma "cultura da informática".

Ademais, o governo e o pregão ele-trônicos passam por um processode disseminação pelo país, já ha-vendo algumas experiências muitobem sucedidas. Em contrapartida,do lado negativo percebe-se que ossistemas de informação pouco di-alogam com as decisõesgerenciais, com a exceção das va-riáveis orçamentárias, bem como a"cultura da informática" muitas ve-zes tem se apresentado como umavisão tecnicista do problema e cer-ta eufor ia tecnológica, seminterface com as reais necessida-des da administração pública.

d) O uso do PPA como instru-mento de planejamento tornou-seum dos temas centrais da adminis-tração estadual. Isto vai ajudar atransformar prioridades em metase organizar melhor os gastos públi-cos. Está se constituindo aí umacoalizão reformista pró-PPA, quepode ter efeitos positivos como asalianças em prol do SUS e da LRF,mas que precisa diminuir a distân-cia entre o macro - o grande plane-jamento - e o micro - a políticasetorial e sua implementação - paramodificar efetivamente a gerênciapública estadual.

e) O novo modelo de comprasgovernamentais é essencial paraaumentar a consciência de custosda administração pública e tornar

mais transparentes as despesaspagas pelos cidadãos-contribuin-tes. A partir de algumas experiên-cias modelo, as formas mais flexí-veis de compras começaram a seradotadas por um número crescen-te de estados. Tem faltado o outrolado desta moeda: uma política queplaneje melhor como dar conta dofluxo de bens que o governo esta-dual tem ou precise comprar. A pre-ocupação com os custos aparecepor ora mais na ponta do sistema,e não no restante (quase invisível)de seu trajeto.

f) O grau de participação doscidadãos nas políticas sociais au-mentou. À primeira vista, isto não éum mérito dos estados, uma vezque tais formas de controle socialforam definidas por legislação fe-deral. Não importa: é preciso ativareste processo onde ele tem maiorincidência, isto é, no plano descen-tralizado de poder. A área de Saú-de é a que mais representa estamudança, mas, aos poucos, Edu-cação e Segurança começam aadotar mais este modeloparticipativo.

g) A prestação de serviços pú-blicos foi positivamente alteradapela criação dos Centros de Aten-dimento Integrado aos cidadãos,que perpassam a grande maioriados estados. Com o tempo, au-mentam os serviços oferecidos e asdemandas por novos. É claro queisso está gerando pressões quenão estão sendo completamenteatendidas e, para tanto, seria fun-damental fazer mais regularmentepesquisas de satisfação com osusuários. O incremento da eficáciae eficiência é bastante perceptível,só que é preciso saber quanto deefetividade vai ser agregado à pres-tação dos serviços públicos.

h) A manifestação quase unâ-nime em prol do trabalho por redeintergovernamental, particularmen-te pela parceria com outras unida-des estaduais, é um passo essen-cial para se buscar uma ação com-partilhada que maximize os esfor-

O P I N I Ã O

AAAAA pesquisa PNAGE bus-pesquisa PNAGE bus-pesquisa PNAGE bus-pesquisa PNAGE bus-pesquisa PNAGE bus-

cou, primeiramente, rela-cou, primeiramente, rela-cou, primeiramente, rela-cou, primeiramente, rela-cou, primeiramente, rela-

tar os principais avançostar os principais avançostar os principais avançostar os principais avançostar os principais avanços

ocorr idos nos úl t imosocorr idos nos úl t imosocorr idos nos úl t imosocorr idos nos úl t imosocorr idos nos úl t imos

anos na maioria dos go-anos na maioria dos go-anos na maioria dos go-anos na maioria dos go-anos na maioria dos go-

vernos estaduais. Dessevernos estaduais. Dessevernos estaduais. Dessevernos estaduais. Dessevernos estaduais. Desse

modo, pode-se ter uma vi-modo, pode-se ter uma vi-modo, pode-se ter uma vi-modo, pode-se ter uma vi-modo, pode-se ter uma vi-

são mais histórica e quesão mais histórica e quesão mais histórica e quesão mais histórica e quesão mais histórica e que

demarca a posição emdemarca a posição emdemarca a posição emdemarca a posição emdemarca a posição em

que os estados estão noque os estados estão noque os estados estão noque os estados estão noque os estados estão no

momento.momento.momento.momento.momento.


ços e dissemine experiências bemsucedidas para outras localidades.Aliás, a construção de parceriasinterestaduais começa a ganharcorpo e a transferência de"tecnologias de gestão" ocorrecada vez mais, como admitem to-dos os estados, ávidos para sabero que cada qual está fazendo. Aexperiência do PNAFE ajudou nes-te sentido e há um sentimento for-temente majoritário para reproduzireste sucesso no PNAGE.

Detectar os avanços obtidosnos últimos anos, entretanto, nãosignifica ignorar a extensa lista dedificuldades e carências dos gover-nos estaduais. O número de proble-mas encontrados pela pesquisa éenorme, só que uma boa radiogra-fia precisa selecionar os aspectosmais importantes, para atuar de for-ma mais seletiva no processo dereforma. Abaixo são enumeradosos problemas mais relevantes dosgovernos estaduais.

a) Constatou-se que não háuma integração efetiva entre o Pla-nejamento, os Recursos Humanos,os sistemas de informação, as po-líticas públicas e as formas degovernança democrática. Decertoque não necessariamente precisahaver, a toda hora, uma junção detodo este composto; mas se per-cebeu, em quase todas as variá-veis, o descolamento existente en-tre, por exemplo, Recursos Huma-nos e sistema de informação ouentre planejamento e políticas pú-blicas.

b) O estudo revela nitidamenteque os governos estaduais sãomuito fragmentados edescoordenados, o que prejudicaa adoção de uma visão sistêmica.A descentralização de tarefas e fun-ções é desejável, tanto mais se oPoder público estiver mais próximodos cidadãos, como é o caso dosgovernos subnacionais. Todavia,sem interligação e coordenaçãoentre as partes, governar se resu-me na seguinte lei: as Secretariasprioritárias e mais fortes devem ter

poder e atenção, enquanto as maisfracas "jogam" isoladamente e fi-cam na órbita dos órgãos centrais.Surge daí uma forte verticalização,mas que não consegue coordenarefetivamente todas as partes - nomáximo, centraliza certas decisõesque acabam por afastar mais a for-

mulação da implementação.c) É possível dizer com segu-

rança que o maior problema dosestados está na área de RecursosHumanos. Primeiro, porque a pre-cariedade da informação é brutaldiante da importância do RH parao restante da administração. Mui-tos estados não sabem quantosanos médios de trabalho têm osservidores, o que torna difícil pla-nejar a gestão de força de traba-lho, seja do ponto de vistaprevidenciário, seja do ponto devista da capacitação dos servido-res, a fim de melhorar a qualidadedos serviços à população. Diversosoutros dados, como o conhecimen-

to acerca do grau de escolaridadee das competências requeridas,não existem ou não estão sistema-tizados pelos estados, dificultandouma boa política de Recursos Hu-manos.

As informações revelam a faltade um quadro capacitado o sufici-ente para suas funções, ausênciade pessoal em diversas áreas, máalocação em outras e envelheci-mento da força de trabalho. Tal si-tuação é um empecilho para aimplementação das políticas públi-cas e até mesmo para a realizaçãode reformas administrativas, pois oelemento humano é essencial paratransformar a gestão.

d) Os governos estaduais pre-cisam urgentemente criar sistemassustentáveis de informação, quepossam mapear com precisão oquadro administrat ivo e sereformular continuamente. As infor-mações são o alicerce de uma or-ganização, e se constatou uma pre-cariedade de dados em aspectoscentrais da administração, comorelação ativos/aposentados, núme-ro de computadores, memória ad-ministrativa etc., sem os quais éimpossível planejar o dia-a-dia,para não dizer a própria moderni-zação administrativa.

Cabe frisar que muitas informa-ções existem nos estados; o quenão há é uma política consistentepara organizá-las e tratá- lasgerencialmente. A constituição desistemas de informação gerenciais,bem como de Banco de Dados co-muns aos estados, precisam sertemas prior i tár ios de ação doPNAGE.

e) As estruturas administrativasconvivem com dois problemas di-ferentes e que atrapalham dois ob-jetivos básicos da gestão pública:por um lado, as estruturas que de-vem garantir certa continuidade depolíticas precisam ser reforçadas,mormente a parte de memória ad-ministrativa; por outro, naquilo quedeve ser mais flexível, para que ogoverno eleito atue em prol de suas

O presente artigoO presente artigoO presente artigoO presente artigoO presente artigo

procura resumir asprocura resumir asprocura resumir asprocura resumir asprocura resumir as

principais conclu-principais conclu-principais conclu-principais conclu-principais conclu-

sões gerais dasões gerais dasões gerais dasões gerais dasões gerais da

pesquisa, em terpesquisa, em terpesquisa, em terpesquisa, em terpesquisa, em ter-----

mos de avanços,mos de avanços,mos de avanços,mos de avanços,mos de avanços,

problemas e desa-problemas e desa-problemas e desa-problemas e desa-problemas e desa-

fios estratégicosfios estratégicosfios estratégicosfios estratégicosfios estratégicos

que os governosque os governosque os governosque os governosque os governos

estaduais devemestaduais devemestaduais devemestaduais devemestaduais devem

enfrentar para mo-enfrentar para mo-enfrentar para mo-enfrentar para mo-enfrentar para mo-

dernizar a gesdernizar a gesdernizar a gesdernizar a gesdernizar a gestãotãotãotãotão

pública.pública.pública.pública.pública.


promessas de campanha, há difi-culdades para mudança, especial-mente por conta dos entraves cria-dos pela superposição de funçõese pela legislação. Em poucas pala-vras, as estruturas existentes devários estados dificultam o equilí-brio necessário entre Estado e go-verno.

Além disso, as estruturas admi-nistrativas são normalmente poucointersetoriais, com raras exceções,agravando a tendência de fragmen-tação e descoordenação dos go-vernos estaduais. É a vitória das"caixinhas", que não são afetadaspor modificações de organograma,dado que quando estas ocorrem,de acordo com o observado, man-têm a extrema pulverização da ad-ministração.

f) A despeito dos avanços doPPA nos estados, três temas apa-receram como problemáticos naárea de Planejamento: primeiro,não se consegue implantar efetiva-mente a gestão por programa; se-gundo, o planejamento não realiza,no mais das vezes, uma boa coor-denação intersetorial; e, terceiro, namaioria dos governos faltam indi-cadores e instrumentos de avalia-ção.

g) Outro tema que cortadiagonalmente a administraçãopública estadual é a fragilidade daavaliação de resultados. É bem ver-dade que vários estados já estãoempreendendo um esforço grandepara construir indicadores, maspelo que vimos com a pesquisa,três barreiras podem obstaculizareste caminho: a falta de informaçãoqualificada, a fragilidade da políti-ca de RH e a pouca preocupaçãoem criar um ambiente interno maisfavorável às mudanças, incluindo acriação de uma cultura de avalia-ção. De qualquer modo, é precisoincentivar modificações nesta área,visto que o sucesso das políticaspúblicas e, por conseguinte alegitimação do aparelho estatal,depende cada vez menos de ideo-logias e mais de resultados bemprogramados e aferidos.

h) Avanços vêm ocorrendo nouso de tecnologias de gestão, mastrês delas precisam de maior em-penho dos governos estaduais: ouso maior da desburocratização, oque melhora a relação com os ci-dadãos e tem efeitos inclusive nosagentes econômicos; a adoção detécnicas preocupadas emgerenciar melhor o custo da admi-nistração pública, como centro decustos, gestão de estoque elogíst ica, administração depatrimônio, entre os principais, afim de elevar a eficiência do setorpúblico, fator cada vez mais impor-tante num cenário de ajuste fiscal;e a uti l ização de formas maisparticipativas e horizontalizadas detrabalho, em virtude do potencialmotivador que têm sobre os servi-dores, atores por excelência damudança e fiadores da qualidadedo serviço público.

i) Investimentos em sistemas deinformação integrados, o que obvi-amente demandará um planeja-mento específico de informática,mas que precisará de dois aspec-tos pouco presentes nas adminis-trações estaduais: a definição cla-ra do que se pretende com os sis-temas, tornando-os ferramentas degestão para o maior número depessoas, e a capacitação dos ser-vidores, não só para entender osprogramas, mas para pensar a ges-tão pública com base nos progra-mas.

j) São muito frágeis as redes degovernança internas à administra-ção pública da maioria dos esta-dos. Isso se percebe, em primeirolugar, pela pouca atenção dada àquestão ética, fundamental paracriar uma bússola normativa ao ser-vidor público e, no limite, para evi-tar desvios de comportamento gra-ves, como a corrupção, que custaduplamente para o Estado: com aperda de recursos e de legitimida-de social. As relações com os ser-vidores precisam ser mais beminstitucionalizadas, tanto no que serefere à comunicação como no quetange ao relacionamento com os

sindicatos. Qualquer proposta demudança administrativa dependedo reforço dos laços com o funcio-nalismo, numa troca que envolve,simultaneamente, conflito negocia-do e confiança. Na verdade, estaquestão se resume na falta de umapolítica deliberada para construircoalizões reformistas de longo pra-zo, preocupação que originou o re-lativo sucesso na área fiscal e naSaúde.

k) É preciso constituir, também,uma "agenda regulatória", que ultra-passa a questão da concessão dosserviços públicos para o setor pri-vado. Como a tendência é de au-mento das parcerias, tal a pesqui-sa aferiu, é preciso criar uma ges-tão deste processo, com pessoalhabilitado e instrumentos capazesde coordenar e avaliar temas comoterceirização e PPP.

l) O sistema de controle internonão está sendo ativado como ummecanismo de aperfeiçoamento dagestão pública, pois há o predomí-nio do formalismo. Suas relaçõescom o controle externo e com o pla-nejamento devem ser reforçadascom o intuito de produzir mais in-formações e avaliações que permi-tam as administrações estaduaister um aprendizado organizacional.A postura formalista, ademais, temoutro problema: reforça um emara-nhado de leis, as quais os própriosestados não conseguem dar con-ta. Neste sentido, em prol de umagestão baseada mais nos resulta-dos e no aprendizado contínuo,seria necessário organizar adequa-damente essa legislação, para de-pois simplificá-la, com ganhos aoscidadãos e à gestão pública.

m) Atenção maior deve serdada ao planejamento e a gestãodas áreas-fim, com destaque paraas três principais políticas dos es-tados: Segurança Pública, Saúde eEducação. A fragilidade gerencial,os desencontros com a política domacroplanejamento e falta de qua-lidade na ponta do sistema são ostrês principais diagnósticos em re-lação a tais políticas públicas. É

O P I N I Ã O


bom ressaltar: oinsucesso nestaspolíticas poderá, aolongo do tempo, nu-blar os resultadospositivos de impor-tantes inovações,como o PPA.

n) Por fim, é ne-cessário estimular aação cooperada en-tre os atoresintergovernamentais.O Programa PNAGEestá fazendo isso,como o PNAFE ti-nha feito. Mas sedeve perseverar eampliar a rede deparcerias, aproximando-se mais,por exemplo, das Secretarias daFazenda, tornando-as parceirasestratégicas no PNAGE. Além dis-so, a constituição de atividades téc-nicas comuns e a criação de umdiscurso consensual para a área degestão, como há em outras áreas,são aspectos que podem reforçaros laços federativos ativados peloPNAGE. Nesta mesma linha, seriainteressante montar Bancos deDados e promover premiações queincentivem a inovação e a transmis-são dela para os demais parceiros.

Diante dos avanços e proble-mas detectados, selecionamos, aofinal, os cinco desafios estratégicosà reforma administrativa nos gover-nos estaduais, os quais, no nossoentender, deveriam nortear oPNAGE.

O primeiro e mais importante é,sem dúvida alguma, o tema dosRecursos Humanos. Trata-se daquestão com maiortransversalidade, afetando todas asvariáveis, e que, como agravantefulcral, foi a que menos avançounos últimos dez anos em pratica-mente todos os governos estadu-ais. Ademais, transformações naárea de Recursos Humanos sãoessenciais para a modernização doEstado, alavancando projetos ino-vadores como o PPA e atacando omaior problema das políticas públi-

cas estaduais: a inadequação daestrutura de pessoal, em termos detamanho e, sobretudo, qualificaçãoe cultura gerencial. Atualmente,devido à crise fiscal e ao peso dosgastos com pessoal (mormentecom inativos), políticas de RH te-rão de ser realizadas com muita in-tel igência e estratégia, pararedefinir o perfil da força de traba-lho nos seus dois planos básicos:no quantitativo, com o reforço deservidores em certas áreas (núcleode gestão e formulação, sobretudo)e o melhor aproveitamento em ou-tras, mas especialmente com amontagem de uma estrutura profis-sional e multifuncional de cargos ecarreiras; e no qualitativo, com oinvest imento planejado emcapacitação para as tarefas real-mente requeridas pelo Estado, bemcomo revisando os princípiosmotivadores da ação administrati-va - medida que poucos governosestaduais têm utilizado.

O segundo tópico mais relevan-te é a organização das bases dedados dos governos estaduais.Para muitas questões simplesmen-te não há informações disponíveis,tornando impossível o planejamen-to das políticas públicas - a presen-ça deste problema, dada a suamagnitude, chega a ser uma situa-ção de "calamidade pública" dosestados. Noutros casos, também

em grande quanti-dade, as informa-ções estão extre-mamente fragmen-tadas e há dificulda-des operacionais(ausência de equi-pamentos deinformática e/ou des i s t e m a sinformacionais) ede cultura gerencialpara mudar tal ce-nário. Em váriosexistem dados e ossistemas de infor-mação, mas elessão inconsistentesou não há a acessi-

bilidade e o compartilhamento en-tre as bases existentes. Qualquerque seja o ponto onde cada gover-no esteja, o fato é que preciso in-vestir na construção de bancos dedados sustentáveis e compartilha-dos, o que dependerá não só deinvestimento no meio físico (com-putadores e programas), mas prin-cipalmente de capacitação de pes-soal para alimentar gerencialmenteesta engrenagem.

Princípio basilar da Administra-ção Pública, o ciclo Orçamento-Pla-nejamento-Gestão teve avançosnos últimos anos, especialmente namelhoria orçamentária e no incre-mento do PPA. Todavia, dois aspec-tos dif icul tam a integraçãosistêmica entre estes elementos: osproblemas de coordenação setoriale regional e, sobretudo, a falta deinstrumentos de aval iaçãoinstitucional. De um lado, as açõesintersetoriais ainda constituem ex-ceção e as estruturas administrati-vas estão mais para obstáculo doque para atalho às atividadesregional izadas eintergovernamentais. De outro, osprogramas e as metas geralmentenão são acompanhados por indica-dores ou qualquer instrumento ava-liador capaz de orientar a gestãopública mais por resultados do quepor normas burocráticas ou, pior,pela mera relação de autoridade

PPPPPara Fara Fara Fara Fara Fernando Abrucio, as transforernando Abrucio, as transforernando Abrucio, as transforernando Abrucio, as transforernando Abrucio, as transfor-----mações na área de Recursos Huma-mações na área de Recursos Huma-mações na área de Recursos Huma-mações na área de Recursos Huma-mações na área de Recursos Huma-nos são essenciais para a moderniza-nos são essenciais para a moderniza-nos são essenciais para a moderniza-nos são essenciais para a moderniza-nos são essenciais para a moderniza-ção do Estado, alavancando projetosção do Estado, alavancando projetosção do Estado, alavancando projetosção do Estado, alavancando projetosção do Estado, alavancando projetosinovadores como o PPinovadores como o PPinovadores como o PPinovadores como o PPinovadores como o PPA e atacando oA e atacando oA e atacando oA e atacando oA e atacando omaior problema das políticas públicasmaior problema das políticas públicasmaior problema das políticas públicasmaior problema das políticas públicasmaior problema das políticas públicasestaduais: a inadequação da estrutu-estaduais: a inadequação da estrutu-estaduais: a inadequação da estrutu-estaduais: a inadequação da estrutu-estaduais: a inadequação da estrutu-ra de pessoalra de pessoalra de pessoalra de pessoalra de pessoal.....

Recursos Humanos


dentro do setor público estadual.Este terceiro tema (fragilidade naintegração sistêmica entre Orça-mento-Planejamento-Gestão) temcomo maior conseqüência a dificul-dade de articular, primeiro, o macroe o microplanejamento, e, segun-do, a formulação e a imple-mentação das políticas. Sem resol-ver esta questão, será muito difíciltransformar as intenções políticasem melhoria da qualidade dos ser-viços públicos.

As tecnologias de gestão, nomais das vezes, vêm sendosubutilizadas pelos governos esta-duais. Este quarto eixo de desafiosé particularmente importante noque se refere ao uso de ferramen-tas para otimizar a eficiência admi-nistrativa numa era de escassez derecursos, o que poderia ser obtidocom políticas mais consistentes dedesburocratização, centros de cus-tos e controle de açõesterceirizadas. Além disso, é preci-so adotar instrumentos motiva-cionais para potencializar mais aatuação dos servidores, modifican-do processos de trabalho,horizontalizando a estrutura admi-nistrativa (autonomia maior aosgerentes e resolução das tarefaspor equipes e resultados) e atacan-do o formalismo e o personalismoem prol de uma nova culturagerencial.

Para assegurar a consistênciado processo de modernização edemocratizá-lo, é preciso modificar,na maioria dos estados, a situação

de fragi l idade das redes degovernança externas e, principal-mente, internas às administraçõesestaduais. Muitos avanços foramobtidos com o aumento da trans-parência - via governo eletrônico ecomissões com participação da so-ciedade civil - e o incremento daagilidade na prestação dos servi-ços públicos, por meio dos Centrosde Atendimento Integrado. Entre-tanto, é preciso perseverar nesta li-nha de atuação para renovar cons-tantemente a legitimidade social doEstado, por intermédio deOuvidorias fortes e independentes,parcerias com o Terceiro Setor e ainiciativa privada, pesquisas regu-lares de avaliação da satisfaçãodos usuários de serviços públicose maior acessibilidade das informa-ções governamentais.

Nas relações com o funciona-l ismo o panorama é maispreocupante. Faltam instrumentosefetivos para evitar os desvios deconduta ética, poucos são os ca-sos onde há uma inst i tucio-nalização na relação com os servi-dores (ausência de políticas de co-municação interna e de canais dediálogo e arbitragem junto aos sin-dicatos), bem como a imensa mai-oria dos governos estaduais dizdesconhecer a cultura organi-zacional que orienta a ação de seusfuncionários.

Somadas as fragilidades degovernança, cria-se um cenário emque não há uma gestão para amudança, capaz de produzir, comapoios internos e externos, umacoalizão reformista em prol da re-forma administrativa, como a cria-da na questão da responsabilida-de fiscal e no que diz respeito aoSUS. E sem uma coalizão reformis-ta, o diagnóstico e os recursos fi-nanceiros, a despeito de sua impor-tância, não conseguirão, sozinhos,viabilizar a transformação dos go-vernos estaduais na dimensão queseus problemas e desafios reque-rem.

O P I N I Ã O

EXPEDIENTE

PPPPPara assegurar a con-ara assegurar a con-ara assegurar a con-ara assegurar a con-ara assegurar a con-sistência do processo desistência do processo desistência do processo desistência do processo desistência do processo demodern ização e demo-modern ização e demo-modern ização e demo-modern ização e demo-modern ização e demo-cratizá-lo, é preciso modi-cratizá-lo, é preciso modi-cratizá-lo, é preciso modi-cratizá-lo, é preciso modi-cratizá-lo, é preciso modi-ficarficarficarficarficar, na maioria dos esta-, na maioria dos esta-, na maioria dos esta-, na maioria dos esta-, na maioria dos esta-dos, a situação de fragilida-dos, a situação de fragilida-dos, a situação de fragilida-dos, a situação de fragilida-dos, a situação de fragilida-de das redes de goverde das redes de goverde das redes de goverde das redes de goverde das redes de gover-----nança externas e, principal-nança externas e, principal-nança externas e, principal-nança externas e, principal-nança externas e, principal-mente, internas às adminis-mente, internas às adminis-mente, internas às adminis-mente, internas às adminis-mente, internas às adminis-trações estaduais.trações estaduais.trações estaduais.trações estaduais.trações estaduais.

Revista - Governança e DesenvolvimentoÓrgão do Conselho Nacional de Secretáriosde Administração - CONSADEndereço: Setor de Garagens Oficiais Norte,Quadra 01, Área Especial 01, Escola de GestãoPública, sala 117 - Brasília / DF CEP: 70610-610Site: www.consad.org.brE-mail: [email protected]

PRESIDÊNCIAPresidente:Maria Cecília LMaria Cecília LMaria Cecília LMaria Cecília LMaria Cecília LandimandimandimandimandimSecretária de Estado de Gestão Administrati-va do Distrito FederalVice-presidente:Carlos MaurCarlos MaurCarlos MaurCarlos MaurCarlos Mauro Benevides Filhoo Benevides Filhoo Benevides Filhoo Benevides Filhoo Benevides FilhoSecretário de Estado de Administração doEstado do Ceará

JUNTA FISCALPresidente:Misael Elias de MoraesMisael Elias de MoraesMisael Elias de MoraesMisael Elias de MoraesMisael Elias de MoraesSecretário de Estado de Administração doEstado da ParaíbaMembro:VVVVVanice Ranice Ranice Ranice Ranice Regina Lírio do Vegina Lírio do Vegina Lírio do Vegina Lírio do Vegina Lírio do ValealealealealeSecretária de Estado de Administração eReestruturação do Estado do Rio de JaneiroMembro:José Anchieta BatistaJosé Anchieta BatistaJosé Anchieta BatistaJosé Anchieta BatistaJosé Anchieta BatistaSecretário de Estado do Servidor ePatrimônio Público do Estado do AcreSecretária Executiva do CONSADIracy Gomes Nunes

SECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃOSECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃOSECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃOSECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃOSECRETÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃOAcre- José Anchieta BatistaAlagoas- Valter Oliveira SilvaAmapá- Carlos Alberto Sampaio CantuariaAmazonas- Jorge Nelson SmorigoBahia- Marcelo Pereira Fernandes de BarrosCeará- Carlos Mauro Benevides FilhoDistrito Federal- Maria Cecília LandimEspírito Santo- Guilherme Gomes DiasGoiás- Jeovalter Correia SantosMaranhão- Luciano Fernandes MoreiraMato Grosso- Geraldo Aparecido de Vitto JúniorMato Grosso do Sul- Ronaldo de Souza FrancoMinas Gerais- Antônio Augusto Junho AnastasiaPará - Frederico Aníbal Costa MonteiroParaíba- Misael Elias de MoraesParaná- Reinhold StephanesPernambuco- Maurício Eliseu Costa RomãoPiauí- Maria Regina SouzaRio de Janeiro- Vanice Regina Lírio do ValeRio Grande do Norte - Artur Nunes de OliveiraRio Grande do Sul- Jorge Celso GobbiRondônia- Edmundo Lopes de SouzaRoraima- Landercy Figueiredo Pereira, emexercícioSanta Catarina- Marcos Luiz VieiraSão Paulo- Evelyn Levy, Representante de SãoPauloSergipe- José Ivan de Carvalho PaixãoTocantins- Zenaide Cândido Noleto

REVISTAGovernança e DesenvolvimentoDiretor/Editor:FrFrFrFrFrederico Lederico Lederico Lederico Lederico LustosaustosaustosaustosaustosaEditor Assistente e Jornalista responsável:LLLLLeonareonareonareonareonardo Pdo Pdo Pdo Pdo Pinto Silvainto Silvainto Silvainto Silvainto Silva (MTb999/CE)Edição de Arte:Sílvio FerigatoSílvio FerigatoSílvio FerigatoSílvio FerigatoSílvio FerigatoProjeto Gráfico-Capa e Diagramação:Comunicare Editora - Silvio FerigatoSilvio FerigatoSilvio FerigatoSilvio FerigatoSilvio Ferigato(61) 381 7552 - E-mail:[email protected]/matérias: Divulgação - Ass. de Comunic. dasSecr. de Adminstração dos Estados.Impressão: Dupligráfica - Gráfica e Editora(61)344.1918 dupligá[email protected] : Acqua soluções DigitaisTiragem: 1000 exemplares

sumÁrio - escola de gestão do paraná · 2014-06-04 · sucedidas de gestão pública possam ser...

Documents