sveu ýiliŠte u rijeci ekonomski fakultetoliver.efri.hr/zavrsni/894.b.pdfsveu ýiliŠte u rijeci...
TRANSCRIPT
SVEU ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
MARTINA DALSASO
RAZVOJ RADNE I POSLOVNE RAŠ LAMBE TROŠKOVA PREMA STRUKTURI U OFS
SEKTORU NAFTNO PLINSKE INDUSTRIJE
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2015.
SVEU ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
RAZVOJ RADNE I POSLOVNE RAŠ LAMBE TROŠKOVA PREMA STRUKTURI U OFS
SEKTORU NAFTNO PLINSKE INDUSTRIJE
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Ra unovodstvo troškova
Voditelj: Prof. dr. sc. Mira Dimitri
Neposredni voditelj: dr. sc. Sonja Brle i Val i
Studentica: Martina Dalsaso
Menadžment
0069048194
Rijeka, srpanj, 2015.
2
SADRŽAJ
1. UVOD ........................................................................................................................... 3
1.1. Predmet i ciljevi rada.......................................................................................................... 3
1.2. Metode istraživanja i struktura rada ................................................................................... 4
2. ODREDNICE POSLOVANJA OFS INDUSTRIJE .................................................... 5
2.1. Mjesto i uloga OFS poduze a u naftno-plinskoj industriji................................................. 5
2.2. Najzna ajnija poduze a OFS sektora ................................................................................. 7
3. TEORIJSKE OSNOVE RADNE I POSLOVNE RAS LAMBE TROŠKOVA PREMA STRUKTURI (WBS) ....................................................................................... 11
3.1. Projektni menadžment i upravljanje ste enom vrijednoš u ............................................. 11
3.2. Kontrola troškova unutar projektnog životnog ciklusa .................................................... 15
3.3. Strukturna i troškovna raš lamba projektnih dijelova u izvršnoj fazi .............................. 17
4. ZNA AJ PRA ENJA TROŠKOVA PO WBS METODI ZA RAZVOJ POSLOVNIH PROCESA I PRA ENJE NOV ANIH TOKOVA ............................... 22
4.1. Case study – pra enje troškova uz definiranje WBS-a ................................................... 22
4.2. Analiza imbenika koji utje u na stvaranje nov anih tokova .......................................... 31
4.3. Prijedlog modela po WBS metodi za razvoj poslovnih procesa i pra enje nov anih tokova ...................................................................................................................................... 39
5. ZAKLJU AK ............................................................................................................ 44
LITERATURA ............................................................................................................... 46
POPIS TABLICA ........................................................................................................... 48
POPIS SLIKA ................................................................................................................ 48
POPIS GRAFIKONA ..................................................................................................... 49
3
1. UVOD
Naftna i plinska industrija složena je i kompleksna industrija, te se iz tog razloga dijeli
na nekoliko sektora. Jedan od tih sektora je sektor potpore na naftnim poljima (engl. Oil
Field Services, OFS). Kako je obilježje ovog sektora, odnosno poduze a koja unutar
njega posluju, izvo enje, u tehni kom smislu, zahtjevnih i esto dugotrajnih projekata,
posebna pažnja u organizaciji i kontroli poslovanja posve uje se upravljanju projektima.
Stoga su planiranje, kontrola i upravljanje troškovima, kao bitni dijelovi projektnog
menadžmenta, vrlo važni imbenici poslovanja OFS poduze a, te se u organizaciji
ve ine ovakvih poduze a nalaze odjeli za pra enje i kontrolu projekata i troškova (engl.
project control, cost control), a razvoju se i pra enju ovakvih odjela pridodaje velika
pažnja.
1.1. Predmet i ciljevi rada
Kako bi se razumjela pravila podjele posla na manje dijelove (zadatke) te važnost
priznavanja njihove me uovisnosti, u organizaciji i menadžmentu projekata OFS
poduze a esto koriste alate poslovne raš lambe (engl. Work Breakdown Structure,
WBS). Ovakvi alati tako er su pogodni za pra enje upravljanja ste enom vrijednoš u
(eng. Earned Value Management, EVM), kroz sustavni pristup integracije i mjerenja
rasporeda troškova i tehni kih ili poslovnih dostignu a definiranih projektnim
ciljevima.
U navedenom kontekstu, predmet je ovog istraživanja analiza zna ajki WBS-a. Cilj je
istraživanja utvrditi važnost pra enja radne i poslovne strukture OFS industrije, ali i
mogu nost primjene kod pra enja stvaranja i o uvanja nov anih tokova.
4
1.2. Metode istraživanja i struktura rada
Pri izradi diplomskog rada u istraživanju, formuliranju i prezentiranju rezultata
istraživanja korištene su slijede e znanstvene metode: induktivna i deduktivna metoda,
metoda analize i sinteze, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda klasifikacije i
deskripcije te komparativna metoda.
Rad se sastoji od pet me usobno povezanih dijelova sukladno predmetu, svrsi i
ciljevima istraživanja.
U prvom uvodnom dijelu diplomskog rada, definiran je problem te su odre eni svrha,
ciljevi, metode i struktura istraživanja.
Karakteristike OFS industrije naslov je drugog poglavlja u kojem se u kratkim
crtama analiziraju osnovna obilježja i opis poslova ovih poduze a unutar kompleksne
naftno plinske industrije.
U tre em poglavlju pod naslovom Teorijske osnove radne i poslovne raš lambe
troškova prema strukturi (WBS) izlaže se povijesni razvoj i definicija WBS struktura,
te se analizira njegova primjena kroz nekoliko projektnih faza od planiranja do
završetka projekta. Tako er se opisuje na koji na in su ovako postavljene strukture
povezane sa cjelokupnom organizacijom poslovanja i na koji na in se pomo u ovako
definiranih struktura prate troškovi i prihodi pojedinog projekta.
etvrti dio pod naslovom Zna aj pra enja troškova po WBS metodi za razvoj
poslovnih procesa i pra enje nov anih tokova perspektivni je dio rada, u kojemu se
povezuju prethodno definirane zna ajke WBS sustava unutar sustava upravljanja
vrijednoš u. Kroz EVM sustav prikazuje se pra enje odstupanja stvarnih troškova od
planiranih, te ustanovljuju nedostaci poslovnih procesa zbog kojih se ta odstupanja
doga aju.
U posljednjem dijelu, Zaklju ku, sustavno i koncizno su formulirani i prezentirani
najvažniji zaklju ci do kojih se došlo istraživanjem.
5
2. ODREDNICE POSLOVANJA OFS INDUSTRIJE
Zbog kompleksnosti izvo enja procesa poslovanja od pronalaska izvora do distribucije
nafte i plina krajnjim korisnicima, naftno-plinska industrija oblikovala se u nekoliko
sektora. Specifi nosti svakog pojedinog sektora iz ove industrije o ituju se u
proizvodnim procesima, proizvodnoj opremi i operativnom poslovanju te se zbog
prirode posla u velikoj mjeri razlikuju od ostalih industrija, pa ak i onih koje se bave
eksploatacijom rudnih bogatstava (Brle i Val i , 2014.).
Ukoliko se fokus postavi na procese poslovanja, naftno-plinska industrija može se
opisati kroz sljede ih pet osnovnih sektora (Brle i Val i , 2014.):
• Eksploatacijsko-proizvodni sektor (Exploration & Production, E&P), esto se
u me unarodnim krugovima navodi kao Upstream sektor;
• Sektor transporta i skladištenja nafte i plina (Transportation & Storage, T&S), u
žargonu industrije poznat i kao Midstream sektor;
• Sektor rafiniranja i marketinga (Refining & Marketing, R&M), poznat i kao
Downstream sektor;
• Sektor potpore na naftnim poljima (Oil Field Services, OFS) i
• Integrirana naftno-plinska poduze a (Integrated Majors, IM).
Odrednice poslovanja OFS industrije mogu se opisati kroz: 1) Mjesto i ulogu OFS
poduze a u naftno-plinskoj industriji i 2) Najzna ajnija poduze a OFS sektora.
2.1. Mjesto i uloga OFS poduze a u naftno-plinskoj industriji
Naftno-plinska servisna poduze a (OFS) pružaju specijaliziranu opremu i vještine
potrebne za eksploataciju, bušenje, testiranje, proizvodnju, održavanje i oporavak ležišta
nafte i plina, te projektiranje i izgradnju cjevovoda za transport nafte i plina. Naime,
istraživanje naftnih polja i rezervi te proizvodnja i transport nafte i plina složen je
proces, u kojem svaki korak u lancu tog procesa zahtijeva specifi na znanja i
6
specijaliziranu tehnologiju. Isto tako, otkrivanje ležišta nafte i plina zahtijeva brojna i
kompleksna istraživanja, geološka modeliranja, seizmi ke studije i istraživa ke
bušotine. Osim navedenih usluga, poduze a ovog sektora pružaju i usluge
iznajmljivanja opreme potrebne za va enje ili transport nafte i plina (Brle i Val i ,
2014.).
Stoga se osnovne djelatnosti unutar OFS sektora mogu svrstati u nekoliko podru ja od
kojih se kao najvažniji mogu izdvojiti:
• inženjerske usluge u koje spadaju;
- usluge vezane uz sve radnje koje je potrebno obaviti prije puštanja u pogon naftne ili
plinske bušotine i nakon va enja nafte i plina,
- usluge ugradnje i uklanjanja odobalnih (engl. offshore) objekata i opreme,
- izrade studija isplativosti, dizajniranja, te u tu svrhu inženjerskih rješenja,
- usluge u vezi postupka polaganja cijevi,
- usluge povezane sa metodom i tehnologijama bušenja na kopnu i moru,
- optimizacija, projektiranje, nabava i ugradnja svih rafinerijskih postrojenja,
- usluge za postizanje preciznih mješavina za rafinerije i ostale industrije kojima je nafta
i plin osnovna komponenta u proizvodnji,
- inženjerska rješenja zaštite ljudi i imovine u procesima va enja nafte i plina;
• tehnološke usluge u koje spadaju;
- projektiranje procesa nabave u naftno plinskoj industriji,
- usluge projektnog menadžmenta,
- osposobljavanje kadrova za izvo enje kompleksnih radnih zadataka povezanih sa
naftno plinskom industrijom na kopnu i moru,
- usluge vezane za istraživanja i po etna bušenja,
- kontrola proto nosti nafte i plina kroz cjevovode,
- postavljanje servisnih pumpi na bušotinu,
- održavanje ventila i pumpi,
- održavanje sustava utovara i transfera fluida (nafte, plina),
7
- tehnologije u svrhu smanjivanja troškova proizvodnje nafte i plina,
- tehnologija odvajanja vode, pijeska i ostalih primjesa iz nafte i plina,
• ostale usluge u koje spadaju;
- iznajmljivanje brodova i opreme za polaganje cijevi,
- ronila ke usluge povezane sa polaganjem cijevi na velike dubine.
2.2. Najzna ajnija poduze a OFS sektora
Kao najzna ajnija poduze a koja spadaju u OFS sektor mogu se izdvojiti: Saipem SpA,
Technip Sa, Transocean ltd, Fmc technologies inc, Wood group (john) plc, Aecom
technology corp, KBR inc, Subsea 7 Sa, Petrofac ltd, SBM offshore nv, Foster wheeler
ag, Oil states international inc, Diamond offshore drilling, Oceaneering intl inc,
Superior energy services inc, Jacobs engineering group inc, Atwood oceanics inc, Baker
hughes inc, Cal dive international inc, Dril-quip inc, Ensco plc-cl, itd.
Saipem S.p.A. je talijansko poduze e za proizvodnju nafte i plina. Podružnica je
talijanske energetske tvrtke Eni, koja posjeduje oko 43% dionica Saipema. Osnovan je
1957. godine kao davatelj usluga Eni grupi. Od 1969. godine zapo inje sa samostalnim
radom. U po etku Saipem je bio specijaliziran za polaganje cijevi, postrojenja i bušenje
na kopnu, u ranim 1960-ih je zapo ela i offshore poslovanje. U 62 zemlje diljem svijeta
Saipem zapošljava preko 50000 zaposlenika 129 razli itih nacionalnosti. U 2014. godini
Saipem je poslovao sa 230 milijuna eura gubitka. (http://www.saipem.com)
Technip S.A. je osnovan je 1958. od strane IFP (Institut Français du Petrole), a sjedište
trvtke je u Parizu. Broji oko 38.000 zaposlenika i djeluje u 48 zemalja, a u 2014.
ostvario je dobit od 10,7 milijardi eura. (http://www.technip.com)
Transocean Ltd jedan je od najve ih svjetskih offshore izvo a a za bušenje. Tvrtka je
osnovana u Švicarskoj 1970. Godine, sjedište se nalazi u gradu Vernier u Švicarskoj.
Ima urede u 20 zemalja svijeta i zapošljava više od 18000 ljudi. U 2014. Transocean
poslovao je sa dobiti od 9.174 milijarde dolara. (http://www.deepwater.com/)
8
FMC Technologies, Inc je ameri ka tvrtka koja na globalnoj razini pruža usluge
iznajmljivanja opreme i usluga za energetsku industriju. Njihovih 19.700 zaposlenika
koji su zaposleni u 30 proizvodnih pogona u 16 zemalja svijeta dizajnira, proizvodi i
servisira proizvode i sustave podvodnih sustava, pumpe visokog tlaka i teku ine i
kontrolnu opremu za ostale sektore naftno-plinske industrije. U 2013 godini ostvaruje
dobit od 7.126 milijarde ameri kih dolara. (https://www.fmctechnologies.com/)
Wood Group (službeno John Wood Group PLC) je multinacionalna naftna i plinska
kompanija sa sjedištem u gradu Aberdeen u Škotskoj. Tvrtku je osnovao Ian Wood
1982. godine. Obavlja poslove inženjeringa za idustriju nafte i plina, te održavanje
plinskih turbina. Zahvaljuju i svojim zaposlenicima, kojih broji više od 46000, u
prethodnoj godini ostvarena je dobit od 6.5 milijuna ameri kih dolara.
(http://www.woodgroup.com/)
AECOM djeluje globalno kao pružatelj profesionalnih usluga tehni ke podrške i
upravljanja na širokom spektru tržišta koje uklju uje javni i privatni sektor. Te usluge
podrazumijevaju dizajn, usluge zaštite okoliša, izgradnju objekata, te pomo i u slu aju
katastrofe. Tvrtka zapošljava preko 100.000 ljudi u 150 zemalja svijeta, a sjedište
kompanije se nalazi u Los Angelesu. U 2014. godini AECOM kompanija ostvarila je
dobit od 19.2 milijarde dolara. (http://www.aecom.com/)
KBR, Inc je ameri ka kompanija koja obavlja poslove inženjeringa, nabave i
gra evinskih radova sa sjedištem u Houstonu. Tvrtka je zapo ela sa radom 1905.
godine. Zapošljava preko 27000 zaposlenika, a u 2013. godini KBR je poslovao s
gubitkom od 7.2 milijarde dolara. (http://www.kbr.com/)
Subsea 7 S.A. je tvrtka za podmorski inženjering, graditeljstvo i pruža usluge za
offshore sektor naftno-plinske industrije. Tvrtka je registrirana 2002. godine, a sjedište
kompanije je u Londonu, te broji više od 14000 zaposlenika u 17 država svijeta. U
svojoj floti ima više od 40 brodova. U 2013. godini ostvarena je dobit od 6.297
milijardi dolara. (http://www.subsea7.com/)
9
Petrofac je osnovan 1981 godine u Texasu i pruža usluge inženjeringa, nabave i
graditeljstva u me unarodnoj industriji nafte i plina. Danas broji preko 20000
zaposlenika, te je u 2014. godini ostvario dobit od 6.241 milijuna dolara.
(http://www.petrofac.com/)
SBM Offshore je nizozemska globalna grupa tvrtki koje prodaju sustave i pružaju
usluge u offshore naftno-plinskoj industriji. Specijalizirani su za poslove projektiranja,
inženjeringa, montaže i izgradnje plutaju ih platformi.Tvrtka je osnovana 1965., a
sjedište je u Schiedam u Nizozemskoj. Posluje kroz 5 glavnih izvršnih centara:
Schiedam, Monaco, Kuala Lumpur, Houston i Brazil te zapošaljava više od 8000 ljudi
diljem svijeta.U 2014. ostvarena je dobit od 652 milijuna dolara.
(http://www.sbmoffshore.com/)
Foster Wheeler tvrtka je osnovan 1927., a poslovanje joj je usmjereno na inženjering,
nabavu i graditeljstvo, kao i proizvodnju opreme za naftno-plinsku i industriju
elektri ne energije. Sjedište kompanije se nalazi u Ujedinjenom Kraljevstvu ali postoji
registrirani ured i u Švicarskoj. Zapošljava preko 14000 ljudi u 31 državi diljem svijeta.
(https://www.fwc.com/)
Oil States International inc je ameri ka multinacionalna korporacija usredoto ena na
pružanje usluga u naftno-plinskoj industriji. Osnovana je u Oklahomi 1937. Danas je
jedna od vode ih tvrtki na tržištu kao proizvo a objekata u naftno-plinskoj industriji za
bušotine na velikim dubinama. U 2014. ostvarili su dobit od 490 milijuna dolara.
(http://www.oilstatesintl.com/)
Diamond Offshore Drilling Inc pruža usluge bušenja u industriji nafte i plina. Sjedište
tvrtke se nalazi u Houstonu, ali tvrtka posjeduje velike urede u Australiji, Brazilu,
Meksiku, Škotskoj, Singapuru i Norveške. Zapošljava oko 4200 zaposlenika, a 2013.
kompanija je poslovala sa gubitkom od gotovo 3 milijuna dolara.
(http://www.diamondoffshore.com/)
Oceaneering International, Inc je komapnija specijalizirana za podmorski inženjering i u
svezi s tim primijenjene tehnologije. Sjedište kompanije je u Houstonu, Texas. Tvrtka je
osnovana 1964. godine, broji preko12000 zaposlenih, a u 2013. godini ostvarila je dobit
u iznosu od 3.287 milijarde dolara. (http://www.oceaneering.com/)
10
Superior Energy Services, Inc. osnovana je 1989. Godine. Pruža usluge bušenja, te
završetka za daljnje potrebne proizvodnje nafte i plina tvrtkama diljem svijeta.
Svjetskim proizvo a ima energije nudi usluge, alate, opremu, te stru no osoblje koje je
potrebno za razvoj i proizvodnju nafte i plina. Od 1989. broj zaposlenika porastao je sa
125 na preko 14000 diljem svijeta, a dobit u 2013., od 4 milijarde dolara govori o
zna ajnom rastu s obzirom na 12 milijuna dolara ostavrenih 1989. godine.
(http://www.superiorenergy.com/)
Jacobs Engineering Group osnovaon je 1947., broji više od 66500 zaposlenika u preko
200 ureda diljem svijeta. Sjedište tvrtke nalazi se u saveznoj državi California u SAD-u.
Dobit Jacobs Engineering Group u 2013. godini bila je nešto manja od 12 milijuna
dolara, a gotovo milijun dolara ve a s obzirom na 2012. (http://www.jacobs.com/)
Atwood Oceanics tvrtka je osnovana je 1968. Vode a je offshore kompanija koja
obavlja poslove bušenja i završetka istraživanja , ali i razvoja bunara za globalnu
industriju nafte i plina. Trenuta no zapošljava oko 1.200 zaposlenika, djeluje u više od
90 zemalja, a sjedište joj je u Americi u Houstonu. U 2013. godini ostvarila je dobit od
22.364 milijarde dolara. (http://www.atwd.com/)
Cal Dive International pruža usluge ronjenja, iznajmljivanja dizalica, te izrade
cjevovoda u offshore industriji nafte i plina. U 2014. dobit je iznosila 931 milijun dolara
ime Dril-quip opravdava svoje vode e mjeso na tržištu. (http://www.caldive.com/)
Ensco plc je multinacionalna kompanija u industriji nafte i plina sa sjedištem u
Londonu. U svijetu je druga najve a kompanija za usluge bušenja. S više od 7.000
zaposlenih i dobiti od 2.3 milijarde dolara opravdava povjerenje svojih kupaca,
multinacionalnih integriranih energetskih tvrtki. (http://www.enscoplc.com/)
11
3. TEORIJSKE OSNOVE RADNE I POSLOVNE RAS LAMBE TROŠKOVA PREMA STRUKTURI (WBS)
Kao što je ve ranije naglašeno, OFS poduze a karakterizira izvo enje složenih i esto
puta dugotrajnih projekata. Stoga se projektni menadžment može izdvojiti kao jedan od
klju nih segmenata poslovanja ovih poduze a.
Teorijske osnove radne i poslovne ras lambe troškova prema strukturi u ovom radu
prezentirani su kroz: 1) Projektni menadžment i upravljanje ste enom vrijednoš u,
2) Kontrolu troškova unutar projektnog životnog ciklusa i 3) Strukturna i
troškovna raš lamba projektnih dijelova u izvršnoj fazi.
3.1. Projektni menadžment i upravljanje ste enom vrijednoš u
Projekti su vremenski ograni eni procesi i nastaju u razli itim organizacijskim
okruženjima (Hauc, 2007), a projektni menadžment odvija se neovisno o osnovnoj
organizaciji i menadžmentu cjelokupnog poduze a, te bi sa njima trebao biti uskla en.
Projektni menadžment je onaj dio op eg menadžmenta poduze a ili organizacije u
okviru kojeg se definiraju i prate ulazne projektne strategije ili druge projektne radnje, u
okviru pripreme pokretanja projekta, njegova izvo enja pa sve do završetka projekta.
Može se definirati kao proces sustavnog ciljno integriranog vo enja raspoloživih
ljudskih potencijala i logistike ograni enih materijalnih, financijskih i informacijskih
resursa, kroz procese projektne realizacije, u svrhu efikasnog i efektivnog ostvarivanja
unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova, vremena i
kvalitete izvedbe, koji zadovoljavaju potrebe i o ekivanja korisnika projektnog
proizvoda ili usluge (Zeki , 2010, 31).
Projektni menadžment se pretežito poima kao organizacijski oblik operativne dimenzije
op eg menadžmenta koji se primjenjuje pri upravljanju vremenski ograni enim ciljnim
jednokratnim pothvatima, tj. projektima (Zeki , 2010, 29).
12
Osnovo obilježje uspješnog projektnog menadžmenta je postizanje poslovnih u inaka
projekata. Proces projektnog menadžmenta odre uje se s tri stajališta:
• sa stajališta ciljeva,
• sa stajališta procesa za postizanje ciljeva, te
• sa stajališta razine na kojoj se ti procesi odvijaju (Turner, 1993.).
Uz navedeno valja istaknuti da projektni menadžment podrazumijeva primijenjeno
znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim aktivnostima, kako bi se dostigli ciljevi i
zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno-utjecajnih skupina (Omazi ,
Baljkas, 2005, 43).
Kompleksnosti projekta mogu se sagledati sa tri razine:
• organizacijske kompleksnosti,
• resursne kompleksnosti i
• tehni ke kompleksnosti.
Upravljanje ste enom vrijednoš u (eng. Earned Value Management, EVM) je sustavni
pristup integracije i mjerenja rasporeda troškova i tehni kih ili poslovnih dostignu a,
definiranih projektnim ciljevima. Za razliku od ostalih tehnika upravljanja projektima
koje su uglavnom usredoto ene na pra enje i kontrolu projekta, EVM nadilazi tu formu
i pruža informacije kojima se lakše mogu predvidjeti budu i tijekovi projekta (Eric,
S.Norman, 150). Da bi mogao biti u inkovit, EVM sustav zahtijeva detaljnu WBS
razradu i usku povezanost WBS sustava i ra unovodstvenog pra enja (Gragory T.,70).
Ovakav pristup pruža mogu nost upravljanja poslovanjem kroz kontinuirano ispitivanje
informacija vezanih uz detaljni, planom predvi eni, tijek projekta. Na taj na in, u
najkra em mogu em roku mogu e je pratiti odstupanje stvarnih troškova od planiranih,
te ustanoviti nedostatke poslovnih procesa zbog kojih se ta odstupanja doga aju.
Stoga se ovakvim sustavima omogu uje (www.energy.gov):
- pra enje odnosa planiranih i stvarnih troškova po vremenskim periodima s
obzirom na postavljene ciljeve projekta,
13
- identifikacija parametara koji utje u na napredak ili usporavanje tijeka projekta s
obzirom na zadane ciljeve,
- mogu nost pra enja i kontrole ispravnosti poslovnog plana s obzirom na
planirane aktivnosti projekta,
- mogu nost nadzora internih sustava upravljanja i
- pravilno postavljanje poslovnih procesa u budu nosti s obzirom na nau ene
situacije iz teku ih procesa.
Osim navedenog, pra enjem projekata na ovakav na in omogu uje se postavljanje
smjernica najbolje poslovne prakse za budu nost. Razlika upravljanja na ovakav na in i
upravljanje na klasi ni na in o ituje se prvenstveno u boljim mogu nostima provo enja
kvalitetne analize u svrhu poboljšanja poslovnih procesa. Naime, u tradicionalnom
sustavu menadžmenta analizama se mjeri odstupanje planiranog od ostvarenog, dok se
ovakvim sustavima u realnom vremenu analiziraju svi poslovni procesi
(www.energy.gov).
Osim informacija koliko je vjerojatno da e biti potrebno novaca i vremena prije
po etka i za vrijeme trajanja projekta koje se mogu dobiti i klasi nim menadžerskim
alatima, ovakvi sustavi omogu uju i detaljno pra enje nov anog toka po svim fazama
projekta.
Kao i u tradicionalnom sustavu menadžmenta vrijednost poslovnih procesa utvr uje se
pomo u:
- Planirane vrijednosti temeljem rasporeda poslovnih aktivnosti,
- Stvarne vrijednosti po završetku posla, ali i
- Zara ene vrijednosti odra enih poslovnih procesa.
Time se omogu uje stvaranje baza znanja, vještina, alata i tehnika u poslovnim
procesima, koji zadovoljavaju potrebe svih zainteresiranih strana u poslovnom procesu
od menadžmenta, vlasnika, zaposlenika itd. To je svakako važno za u inkovito
postavljanje sustava kvalitete poslovanja.
14
EVM je poslovni proces kojim se objektivno ocjenjuju troškovi i poslovna u inkovitost
pomo u (www.energy.gov):
- planiranja,
- izdvajanja potrebnih sredstava,
- upravljanja resursima,
- izvještavanjem,
- upravljanjem rizicima i
- raspore ivanjem radnih zadataka.
Sustav zara enih vrijednosti definira tijek projekta i njegov budžet na na in da se
procjenjuju troškovi koji e nastati tokom provedbe projekta.
Klju ne komponente u tom procesu su:
- osnovni troškovni i projektni raspored,
- postoje i trenutni izdatci u okviru projekta i
- izvještavanje o postignutoj zara enoj vrijednosti.
Za u inkoviti EVM sustav stoga se mora precizno definirati status svakog troškovnog
konta unutar projekta, te njegovo pra enje i uspore ivanje s planiranim, na mjese noj
bazi. Troškovi i raspored baznih aktivnosti odnose se na stvarni raspored poslova
unutar projekta koji je povezan sa odobrenim budžetom i planiranim rasporedom
poslova.
Tablica 1 - Zara ene vrijednosti po odra enom poslu
Stavka Pitanje na koje mjerenje daje odgovor Planirana vrijednost Koliko posla treba biti obavljeno? Zara ena vrijednost Koliko posla je obavljeno? Stvarni troškovi Koliko odra eni posao košta? Prora un po završetku Koliko je ukupno budžetirano po projektu? Plan do završetka Koliko o ekujemo da e ukupni posao koštati? Izvor: Izradila autorica prema www. energy.gov i internim standardima OFS poduze a
15
Za utvr ivanje zara ene vrijednosti po odra enom poslu potrebno je stoga mjeriti(interni standardi OFS poduze a):
- planiranu vrijednost,
- aktualne troškove,
- nov ane tokove i
- procjenu stupnja dovršenosti.
Ovime su osigurani svi elementi za kontinuiranu primjenu EVM sustava.
3.2. Kontrola troškova unutar projektnog životnog ciklusa
Uloga organizacije i menadžmenta kontrole projekata (engl. Project Control) sustavno
je upravljanje ljudima, znanjima, procesima i alatima koji se koriste za planiranje i
upravljanje projektima. Važna komponenta u postizanju tog cilja je identifikacija i
ublažavanje rizika, tj. poslovnih opasnosti koje mogu utjecati na uspješnost projektnog
zadatka i poslovne performanse poduze a. Stoga je uloga kontrole projekata vrlo važna.
U tom procesu jednu od najvažnijih uloga svakako ima kontrola troškova (engl. Cost
Control).
Nekoliko je pravila koja svako poduze e treba slijediti s osnove kontrole troškova, a u
svrhu uspješnog projektnog menadžmenta (interni standardi OFS poduze a):
• odgovornost – donosioci budžeta na kraju su odgovorni za njegovu realizaciju
(uklju uju i prognozu i vremenska ograni enja). Kontrola troškova podržava pregled
(recenziju) budžeta pružaju i potporu popratnim dokumentima i analizom odstupanja
stvarnih troškova od planiranih. Odgovornost je menadžera kontrole troškova i
projektnog menadžera osigurati što manja odstupanja stvarnog od planiranog.
• fokus na prognoziranje – primarni fokus kontrole troškova je predvi anje. Važan dio
predvi anja je razumijevanje svake faze predvi enog dijela projekta i ostvarenog posla
po fazama. Dobro razumijevanje i pra enje ostvarenog i planiranog može dodati
vrijednost svakom projektu.
• održavanje reference projektno troškovnog modela – kontrola troškova održava u
svakom trenutku ažurirani cjelokupni projekt u okviru troška projekta koji e se koristiti
16
kao temelj za cjelokupno financijsko modeliranje poslovnih rezultata poduze a.
Troškovni model odražava u svakom trenutku najnovije znanje i informacije koje ima
na raspolaganju.
• opseg i raspored dosljednosti projekta – troškovni model projekta u svakom trenutku
mora biti dosljedan, sveobuhvatan i suštinski povezan s druge dvije strane projektnog
trokuta, projektnim djelokrugom i projektnim rasporedom. Djelokrug projekta utvr uje
se prema glavnom ugovoru, a raspored se kontinuirano ažurira od strane projektnog
tima.
• dosljednost s obzirom na projektni ugovor – troškovni model mora biti uskla en s
ugovornim uvjetima projekta. Kontrolor troškova treba biti upoznat s detaljima i
klauzulama ugovora.
• princip neposrednosti – neophodno je pratiti zna ajne nove troškove i varijance
odstupanja od planiranih troškova u trenutku njihova nastanka. Prihodi trebaju pratiti
nastanak planiranih i novih nepredvi enih troškova.
• princip minimalnih nepredvi enih situacija – kvaliteta kontrole troškova mjeri se
stalnim analizama osjetljivosti, kao i odsutnosti naglih neobjašnjivih ili neplaniranih
varijacija. Odstupanja bi trebala biti isklju ivo posljedica doga aja koji u projektu nisu
predvi eni, ne internih propusta.
• predanost pra enju fokusa – predanost pra enju klju je kontrole troškova, kontrole
pla anja i izbjegavanja iznena enja. Odgovornost je kontrole troškova osigurati sustave
i procese za identifikaciju i pra enje predvi enih obveza za sve kategorije troškova.
• princip razboritosti – odnosi se na prepoznavanje i uvažavanje svih troškova u okviru
uspješnog završetka projekta u trenutku njihova priznavanja, bez obzira jesu li
predvi eni ugovorom i snose li za sobom posljedice od strane klijenta.
• princip realno ostvarivih prognoza – kontrola troškova dužna je ažurirati realno
ostvarivu izvedbu projekta kroz analizu osjetljivosti.
• princip integriteta podataka – kontrola troškova osigurava cjelovitost i konzistentnost
podataka o troškovima kroz troškovni model projekta.
17
• na elo usklade troškova – troškovi se uskla uju na mjese noj razini kroz relevantnu
predvi enu raš lambu, s objašnjenjima eventualnih odstupanja od planiranog kako bi se
osiguralo da troškovni model zaista odražava stvarnost kroz projektne faze.
Uloga kontrole troškova razlikuje se kroz pojedine faze u projektnom ciklusu.
U po etnoj fazi ona je fokusirana na informacije iz ponude koje se prenose u po etni
troškovni model uz pomo struktura poslovnih ras lambi (engl. Work Breakdown
Structure, WBS), osiguravaju i identifikaciju glavnih faza i zadataka za budžetiranje.
WBS je klju ni element vo enja i isporuke projekta kojim se organizira posao unutar
projektnog tima, kao i upravljanje projektom. Njime se ure uje hijerarhijska
dekompozicija poslova koji trebaju biti izvršieni od strane projektnog tima. Osim toga
WBS vizualno definira opseg u rukovo enju projekima na na in da ga projektni tim
može razumjeti, jer svaka razina WBS-a pruža definicije i pojedinosti poslova
(www.workbreakdownstructure.com).
Postavljanjem sustava i procesa koji e omogu iti prikupljanje i kompilaciju troškovnih
informacija tokom izvedbe projekta, osigurava se postavljanje prikladne koordinacije u
svrhu tijeka informacija u okviru zadanog trajanja projekta.
3.3. Strukturna i troškovna raš lamba projektnih dijelova u izvršnoj fazi
WBS definira logi nu podjelu poslova na upravljive dijelove kako bi se olakšalo
planiranje, kontrola i upravljanje projektom. Dovršetkom jedne WBS strukture za
projekt stvara se takozvano "obiteljsko stablo", kojim se organizira, definira i prikazuje
ukupna struktura svih poslova koji se tokom izvo enja projekta moraju obaviti. Poslovi
se detaljnije definiraju sa svakom slijede om podjelom strukture.
esto puta se WBS strukture definirane za jedan projekt koriste za isti ili sli ni tip
projekta koji se izvodi nakon njega, a nau ene lekcije iz jednog projekta mogu poslužiti
za u inkovitu nadogradnju kod formiranja slijede ih struktura. Po etna ili ulazna faza
raspodjele na osnovne tipove zadataka i odjela koji e ih izvršavati uglavnom je ista kod
svih projekata iste vrste. Svaka silazna razina WBS-a predstavlja detaljno definirane
18
faze projekta. Najniži elementi raš lambe odnose se na detaljno razra ene vrste
troškova, vrijeme i opseg poslova.
Iako kod raš lambe radne strukture postoji uvriježeno pravilo i prirodna tendencija da je
detaljnija raš lamba u inkovitija, kreiranja WBS-a treba biti oprezan. Naime, troškovna
i poslovna raš lamba moraju biti uskla ene, a pravilan opseg strukture treba biti onaj u
kojem se smanjuje stupanj kontrole nad svim pojedinim detaljima projekta. To se
uglavnom odnosi na veliku koli inu informacija i detalja koje treba ažurirati i pratiti.
Slika 1. Odnos detaljne raš lambe strukture i efektivnosti
Izvor: izradila autorica prema internim standardima OFS poduze a
Optimalna razina je dovoljno, ali ne previše detaljna raš lamba. Veliku ulogu u
postizanju optimalnih WBS struktura ima prosudba na temelju iskustva. Pravilo bi
trebalo biti da struktura mora biti raš lanjena onoliko detaljno koliko je potrebno da bi
se zadržala kontrola nad "radnim paketom" zadataka unutar projekta. U slu aju da se
ukaže potreba za detaljnijom raš lambom ona se može izvesti tijekom izvo enja
projekta.
19
Jednom kada se definiraju dijelovi WBS-a, oni se hijerarhijski povezuju kroz
uobi ajeno nekoliko razina raspore ivanja:
• nulta razina predstavlja sam projekt,
• prva razina predstavlja strukturu usluge (proizvoda) i organizaciju projekta,
• u drugoj razini zastupljeni su radni procesi potrebni za realizaciju projekta – to su
klase (razredi) koji se odnose na upravljanje projektom,
• u tre oj razini nalaze se aktivnosti koje ine radne procese – razredi pod-upravljanja
po jedinici proizvoda (usluge),
• etvrta razina predstavlja radne jedinice.
Svakoj spomenutoj razini WBS-a dodijeljen je relativni zna aj, pa je raš lamba
postavljena prema zna ajnim parametrima projekta, kao što su primjerice ekonomska ili
tehni ka sredstva, koja omogu uju razvoj pa stoga i pra enje i kontrolu. Suma svih
dodijeljenih grana unutar WBS-a mora biti 100% prilikom izmjerene koli ine napretka
projekta.
Razvoj WBS-a je proces koji uklju uje dva osnovna koraka. Prvi korak sastoji se od
identifikacije klju nih ciljeva i kona nih zadataka koji završetkom projekta moraju biti
ostvareni za naru itelja. Navedeni ciljevi i zadaci moraju biti što to nije definirani ve u
pregovara koj fazi, kako bi u izvedbenoj fazi bili ostvareni bez ve ih poteško a. Drugi
se korak sastoji u definiranju odre enih disciplina, odnosno menadžerskih razina
potrebnih za izvršenje projekta.
20
Slika 2. Razvoj poslovne raš lambe unutar definiranja izvršenja
Izvor: Izradila autorica prema internim standardima OFS poduze a
Iz navedenog je vidljivo da se pra enje troškova po projektima do najsitnijih detalja
može usko povezati sa svim fazama izvršenja projekta. Stoga je uloga odjela pra enja
troškova kod ovakvih poduze a izrazito zna ajna.
Slika 3. Povezanost projekta sa razvojem troškovne strukture
Izvor: Izradila autorica prema internim standardima OFS poduze a
21
Definiranje radne raš lambe troškova zapo inje planiranjem projekta i budžetiranjem
troškova i prihoda po projektu. Osim sume budžeta za aktivnosti koje e se u okviru
projekta obavljati, definiraju se faze, discippline i razina upravljanja po pojedinim
fazama projekta.
Jednom definirana radna raš lamba projekta služi za definiranje strukture troškovne
raš lambe (engl. Cost Breakdown Structure, CBS).
Troškovi se alociraju od najniže razine WBS-a. Zadaci na svim razinama esto se mogu
podijeliti u zasebne aktivnosti, koje se mogu obaviti od strane razli itih odjela. Jedan
zadatak može imati nekoliko troškovnih elemenata. Kada se troškovima dodijele
zada e, projekt je mogu e pratiti u smislu stvarnih i prognoziranih vrijednosti
projektnog zadatka. Ve ina organizacija ima standardne CBS strukture koje se
primjenjuju u svim projektima, a gotovo uvijek ih definiraju financijski odjeli
(www.2020projectmanagement.com).
Troškovna raš lamba se vrši na na in da se u po etnoj fazi svakom projektu dodjeli
osnovni broj, a dodavanjem odre enih broj anih ili slovnih elemenata na osnovni broj
definiraju se poslovni procesi u kojima troškovi nastaju.
Razvrstavanjem troškova unutar projekta u troškovne jedinice, elemenate i vrste
uspostavlja se struktura koja služi za u ininkovito planiranje, kontrolu i uvo enje mjera
za smanjenje troškova (http://www.planningplanet.com/blog/breakdown-structures-
revisited).
22
4. ZNA AJ PRA ENJA TROŠKOVA PO WBS METODI ZA RAZVOJ POSLOVNIH PROCESA I PRA ENJE NOV ANIH TOKOVA
U projektno orjentiranim poduze ima projekti su glavni dio sustava stvaranja
vrijednosti. Svaki pojedina ni projekt dodaje vrijednost u smislu konzumiranja i
davanja resursa kroz opseg, kvalitetu, tehni ku izvedbu, zna ajke i funkcije.
Konvencionalne tehnike kao što je EVM su više usredoto ene na vremensku domenu i
troškove, a manje na kvalitetu, neizvjesnost, rizike i prilike. Stoga se ukazuje potreba za
uvo enjem integriranog pristupa koji u obzir uzima sve navedeno. Upravljanje
projektima je upravljanje vrijednoš u. U tom kontekstu, ciljevi projekta, sposobnosti,
rizici i mogu nosti vrednuju se s obzirom na svaki klju ni atribut željene vrijednosti i
mogu se smatrati korisnim okvirima kod projektiranja, nadzora, kontrole i podrške u
odlu ivanju (Browning, 2014.). Da bi se osiguralo kvalitetno upravljanje vrijednoš u
potrebno je pratiti povezanost poslovnih procesa i nov anih tokova.
Stoga se u nastavku rada analizira zna aj pra enja troškova po WBS metodi za razvoj
poslovnih procesa i pra enje nov anih tokova kroz: 1) Case study – pra enje
troškova uz definiranje WBS-a, 2) Analizu imbenika koji utje u na stvaranje
nov anih tokova i 3) Prijedlog modela po WBS metodi za razvoj poslovnih procesa
i pra enje nov anih tokova.
4.1. Case study – pra enje troškova uz definiranje WBS-a
Prikazani primjer za pra enje troškova uz definiranje WBS-a obra en je i prilago en
prema stvarnom primjeru projekta OFS poduze a.
OFS poduze e zapo inje sa novim projektom u planiranom trajanju tri godine s
datumom 01. velja e. Ukupno dogovorena vrijednost projekta je 2.400.000,00 EUR-a.
Projekt je nazvan Chevron 754. Vrsta ugovora u smislu prihodovne strukture je
nadoknadivi (engl. reimbursable). Zbog dogovorene vrste ugovora, koja podrazumijeva
predo enje svih nastalih troškova, koji e se fakturirati na mjese noj bazi uz maržu od
20%, klijent predlaže svoju poslovnu raš lambu koja se uskla uje sa raš lambom OFS
poduze a. U okviru generalnog plana projekta koji je uskla en sa klijentom, planira se
23
prva godina projekta. Planirane aktivnosti u svrhu definiranja radne i troškovne
raš lambe prikazane su u tablici.
Tablica 2. Planirane aktivnosti u svrhu definiranja radne i troškovne raš lambe
Vrsta aktivnosti Troškovna struktura unutar definirane aktivnosti
Inžinjerske
aktivnosti
• treba osigurati pravilnu alokaciju, odobrenje i zadržavanje troškova;
• treba pratiti napredak troškova nasuprot fizi kog napretka projekta;
• treba predvidjeti potrebe za pravodobnim ažuriranjem budžeta
Aktivnosti nabave
• treba osigurati pra enje ugovorne strategije; • treba osigurati u inkoviti sustav nabave u procesu, od sustava
izdavanja narudžbe do sustava odobrenja troškova; • treba osigurati izvještavanje po dobavlja ima;
Aktivnosti izrade
studije
• treba osigurati pra enje zadanih radnih zadataka i ostalih troškova osoblja koji u obavljanju posla mogu nastati (npr. putni
troškovi, radne dozvole, izrada dokumenata i sl).
Izvor: Izradila autorica
Plan rasporeda fizi kih aktivnosti projekta i plan troškova rezultiraju planiranom
vrijednoš u (PV).
PV = plan fizi kih aktivnosti + odobreni budžet.
24
Stoga se nakon godišnjeg plana aktivnosti definira WBS i CBS struktura kao što je
prikazano u tablici 3.
Tablica 3. WBS struktura
WBS Naziv aktivnosti
100000 Projekt Chevron 754
10000R prihodi - nadoknadivi
100010 radni sati inžinjera
10001010 putni troškovi inžinjera
10001020 ostali troškovi odjela inžinjeringa
100020 radni sati odjela nabave
10002010 putni troškovi odjela nabave
10002020 nabava materijala
10002030 nabava opreme
100030 radni sati odjela projektnog menadžmenta
10003010 putni troškovi odjela projektnog menadžmenta
10003020 ostali troškovi odjela projektnog menadžmenta
Izvor: Izradila autorica
Planirani radni sati u okviru aktivnosti u prva tri mjeseca na temelju kojih e se izraditi
budžet su:
• 147 inženjerskih sati od ega:
- 50 sati inženjera u statusu "mla i" (do tri godine radnog iskustva);
- 50 sati inženjera u statusu "ekspert" (više od tri, manje od deset godina
iskustva),
- 47 sati inženjera u statusu "senior" (više od deset godina iskustva).
• 54 sati odjela nabave od ega:
- 54 sati djelatnika nabave u statusu "ekspert",
• 280 sati odjela projektnog menadžmenta od ega:
25
- 140 sati kontrolora troškova u statusu "mla i" i
- 140 sati projektnog menadžera.
Troškovi sati po odjelima i statusu djelatnika prikazani su u tablici.
Tablica 4. CBS struktura
Odjel/vrsta djelatnika Cijena po satu u
EUR
Ukupan trošak rada
u EUR WBS/CBS
Inženjerski odjel
Mla i inženjer 25 1.250,00 100010
Inženjer ekspert 45 2.250,00 100010
Senior inženjer 55 2.585,00 100010
Odjel nabave
Ekspert u odjelu
nabave 30 1.620,00 100020
Odjel projektnog
menadžmenta
Mla i kontrolor 20 2.800,00 100030
Projektni menadžer 60 8.400,00 100030
Izvor: Izradila autorica
Osim navedenih troškova rada planirani su i ostali troškovi prikazani u tablici 5.
Tablica 5. CBS struktura
Vrsta troška Iznos u EUR WBS/CBS
Putni troškovi inženjerskog odjela 7.000,00 10001010
Uredski materijal 2.500,00 10002020
Konzultantske inženjerske usluge crta a 4.850,00 10001020
Ru ak sa klijentima 750,00 10003020
Izvor: Izradila autorica
Ukupno planirani troškovi i prihodi za prvo tromjese je prema vrsti i WBS strukturi
prikazani su u tablici 6 i tablici 7.
26
Tablica 6. Planirani troškovi i prihodi prema vrsti
Planirani troškovi/prihodi po vrsti Iznos u EUR
Trošak rada 18.905,00
Putni troškovi inženjerskog odjela 7.000,00
Uredski materijal 2.500,00
Konzultantske inženjerske usluge crta a 4.850,00
Ru ak sa klijentima 750,00
Prihodi 40.806,00
Izvor: Izradila autorica
Tablica 7. Planirani troškovi i prihodi prema WBS-u
Planirani troškovi/prihodi po WBS Iznos u EUR
100010 17.935,00
100020 4.120,00
100030 11.950,00
10000R 40.806,00
Izvor: Izradila autorica
Ukupno planirani troškovi iznose 34.005,00 EUR-a, a planirani prihodi 40.806,00 EUR-
a. Prema CBS strukturi prikazanoj u tablicama 4. i 5., vidljiva je povezanost sa WBS
strukturom prikazanoj u tablici 7., pa se primjerice trošak rada u ukupnom planiranom
iznosu od 18.905,00 EUR-a dijeli na 6.085,00 EUR-a za inžinjerski odjel, 1.620,00
EUR-a za odjel nabave i 11.200,00 EUR-a za odjel projektnog menadžera. Na WBS-u
100010 planirani su osim troškova osoblja i putni troškovi u iznosu od 7.000,00 EUR-a
i troškovi konzultanata u iznosu od 4.850,00 EUR-a pa je ukupan zbroj na tom broju
17.935,00 EUR-a. Istu logiku slijede i drugi brojevi.
27
Po završetku tromjese ja napravljena je analiza ostvarenih prihoda i troškova po vrsti
prikazana u tablici 8.
Tablica 8. Ostvareni prihodi i troškovi po vrsti
Ostvareni troškovi/prihodi po vrsti Iznos u EUR
Trošak rada 19.540,00
Putni troškovi inženjerskog odjela 5.260,00
Uredski material 3.250,00
Konzultantke inženjerske usluge crta a 1.500,00
Ru ak sa klijentima 920,00
Prihodi 36.564,00
Izvor: Izradila autorica
Kroz grafi ki prikaz 1 može se jasnije vidjeti razlika planiranih troškova i prihoda i
onih koje je poduze e ostvarilo kroz svoje poslovanje.
Grafi ki prikaz 1. Usporedba planiranih i ostvarenih troškova i prihoda
Izvor: Izradila autorica
U sustavu upravljanja zara enom vrijednosti EVM, vrši se kvantifikacija vrijednosti
obavljenog posla na odre eni datum. Na taj na in metodološki se analizira i kontrolira
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1 2 3 4 5 6
planirano
ostvareno
28
napredak projekta te se vrši kontrola u inkovitosti radnih procesa. Stoga se analiziraju
sljede e stavke:
• postignuto – ukupan iznos troškova i prihoda proknjiženih na redovnim stavkama i
proknjiženih kao "planirano" (engl. accruals) na temelju dostupnih podataka,
• proknjiženi troškovi i prihodi na redovnim stavkama,
• pla eni ra uni na stavkama obveze prema dobavlja ima,
• pla eni ra uni na stavkama potraživanja od kupaca,
• odstupanja na stavkama razlike u te aju,
• delta izme u prihoda i troškova,
• odnos prihoda i troškova (prihodi/troškovi),
• odnos planiranog i ostvarenog.
U tablici 9 prikazan je izvještaj o napretku projekta nakon završenog prvog tromjese ja.
Tablica 9. Izvještaj o napretku projekta nakon prvog tromjese ja
Broj projekta 100000
Kompanija Chevron
Valuta EUR
Postignuto • ukupno proknjiženi troškovi - redovne stavke + accruals iznose EUR 32.056,00
• ukupno proknjiženi prihodi - redovne
stavke + accruals iznose EUR 38.467,20 Proknjiženi troškovi (stvarni bez acc.) EUR 30.470,00
Proknjiženi prihodi (stvarni bez acc.) EUR 36.564,00
Obveze prema dobavlja ima EUR 38.087,50
Potraživanja od kupaca EUR 36.564,00
Pla ene obveze prema dobavlaja ima EUR 25.391,67
Napla ena potraživanja od kupaca EUR 10.156,67
Razlike u te aju EUR 2.004,31
29
prihodi – troškovi EUR 6.094,00
Prihodi/troškovi 1,2
Planirano/ostvareno • troškovi – 1,116016 • prihodi – 1,116016
Analiza napretka • u prvom tromjese ju utrošeno je više radnih sati od planiranih za izvršenje planiranih aktivnosti; • bez obzira na višak utrošenih sati planirane aktivnosti nisu u potpunosti završene, te se o ekuje da e biti potrebno utrošiti 20 inžinjerskih sati i 5 sati odjela nabave kako bi se aktivnosti planirane u prvom tromjesje ju u potpunosti završile; • kako aktivnosti nisu u potpunosti završene, razlika u planiranom iznosu putnih troškova prebacuje se na sljede e razdoblje; • nabava uredskog materijala premašila je planirani iznos, te se o ekuju manji iznosi u sljede im razdobljima; • konzultantske usluge vanjskih kooperanata nisu u potpunosti fakturirane i proknjižene do datuma izvještaja, te je razlika proknjižena u stavkama accruals na temelju potvrde kooperanata; • zbog nezavršenih zadataka u prvom tromjesje ju obavljen je dodatni sastanak s klijentom, te su se troškovi reprezentacije pove ali u odnosu na planirane;
Napomene • pla anje obveza dobavlja ima vrši se 60 dana po primitku ra una, uz obavezno odobrenje projektnog menadžera; • pla anje od strane kupaca vrši se 30 dana po primitku ra una uz obavezno odobrenje projektnog menadžera klijenta; • te ajne razlike nastaju jer se obaveze knjiže u HRK, a fakturiraju u EUR.
Izvor: Izradila autorica
Na temelju izvještaja o napretku projekta vrši se analiza planiranih i ostvarenih radnih
zadataka prikazana u tablici 10.
30
Tablica 10. Analiza planiranih i ostvarenih radnih zadataka
Rb. Usporedba zadataka i troškova Vrijednost miljokaza Period 01-03 mjesec
1 Izvršenje projektnog dizajna - plan 100 Izvršenje projektnog dizajna - ostvarenje 86
1a Troškovi radnih sati projektnog dizajna - plan
100
Troškovi radnih sati projektnog dizajna - ostvarenje
103
1b Putni troškovi - plan 100 Putni troškovi - ostvarenje 75 2 Aktivnosti nabave - plan 100 Aktivnosti nabave - ostvarenje 96 2a Troškovi radnih sati odjela nabave - plan 100 Troškovi radnih sati odjela nabave - plan 100 2b Troškovi nabave - plan 100 Troškovi nabave - ostvareno 130
Izvor: Izradila autorica
Miljokaz ili stupanj dostignu a (engl. milestone), je alat koji se koristi u upravljanju
projektima za obilježavanje odre ene to ke duž vremenske domene projekta. Te to ke
mogu signalizirati po etak i datum završetka projekta ili faze. Usredoto ene su na
napredak koji mora biti dosegnut za postizanje uspjeha (www.wikipedia.org).
Na osnovu analize planiranih i ostvarenih aktivnosti i troškova vrši se korekcija radnih
zadataka i troškova za drugo tromjese je.
31
4.2. Analiza imbenika koji utje u na stvaranje nov anih tokova
U inkoviti projektni menadžment jedan je od najbitnijih imbenika u poslovanju OFS
poduze a. To se u prvom redu o ituje u pra enju troškova i radnih zadataka, ali i
pra enju i dovo enju u odnos troškova i prihoda sa radnim kapitalom i operativnim
nov anim tokovima. Stoga je u nastavku rada izvršena analiza 20 OFS poduze a u
razdoblju od 2010. do 2013. godine, u svrhu prijedloga modela za bolje i u inkovitije
pra enje nov anih tokova temeljem WBS sustava. Podaci za analizu prikupljeni su iz
internetskih izvora, prvenstveno sa www.businessweek.com.
Prvi od imbenika za analizu uz prihode i troškove je neto radni kapital. Radni kapital je
mjera koja se izra unava kao:
Neto radni kapital = teku a imovina – teku e obveze.
Ova mjera ozna ava efikasnost kompanije i kratkoro no financijsko zdravlje, odnosno
ukazuje na to da li e poduze e i projekti imati potrebu za dodatnim financiranjem.
Stoga pozitivan radni kapital zna i da je poduze e sposobno platiti kratkoro ne obveze.
32
U tablici 11 su prikazani izra uni neto radnog kapitala za 20 odabranih poduze a i
usporedba promatrane sa prošlom godinom.
Tablica 11. Analiza neto radnog kapitala za odabrana poduze a u razdoblju 2010.-2013.
Poduze e NRK
2010
NRK
2011
NRK
2012
NRK
2013
NRK
2011/2010
NRK
2012/2011
NRK
2013/2012
Aecom technology corp 1094,2 1175,7 1068,9 1078,1 1,0745 0,9092 1,0086
FMC technologies inc 849,9 555 1517,9 1408,3 0,6530 2,7350 0,9278
Wood Group (John) plc 690,4 501,9 725,9 889,5 0,7270 1,4463 1,2254
KBR inc 923 1158 1260 1018 1,2546 1,0881 0,8079
Subsea 7 sa 212,8 642,1 951,7 286,1 3,0174 1,4822 0,3006
Petrofac ltd 299,1 119 67 1174 0,3979 0,5630 17,5224
SBM offshore nv 578,6 -279,9 408 1386 -0,4838 -1,4577 3,3971
Foster Wheeler ag 783,8 432,2 437,3 375,7 0,5514 1,0118 0,8591
Oil States International
inc 545,8 1014,8 1307,6 1152,1 1,8593 1,2885 0,8811
Diamond offshore
drilling 1237,2 1565,4 1647,4 1972,5 1,2653 1,0524 1,1973
Oceaneering intl inc 543,6 482,7 585,8 706,2 0,8880 1,2136 1,2055
Saipem S.p.A. -
1223,5
-
1605,1 -42,6 -1321,4 -1,3119 -0,0265 -31,0188
Technip sa 101,2 -493,4 -237,4 879,2 -4,8755 0,4812 3,7035
Transocean ltd 2359 2008 3184 3218 0,8512 1,5857 1,0107
Cameron International
corp 2359 3148,3 3741,6 3908,1 1,3346 1,1885 1,0445
Atwood Oceanics inc 266,5 301,6 232,9 296,9 1,1317 0,7722 1,2748
C&J Energy Services inc 0,4 145,1 145,2 131,7 362,7500 1,0007 0,9070
Cal Dive International
inc 14,9 59,8 64,2 68 4,0134 1,0736 1,0592
Dril-quip inc 576,9 648,3 769,3 936 1,1238 1,1866 1,2167
Ensco plc-cl a 1087,7 348,7 734,2 487,9 0,3206 2,1055 0,6645
Izvor: Izradila autorica
Usporedba neto radnog kapitala u odnosu na prethodne periode može dovesti do
zaklju ka o efikasnosti poslovanja i vo enja projekata. To se ponajprije odnosi na
usporedbu sa sli nim konkurentskim poduze ima.
Najviši neto radni kapital od odabranih poduze a u promatranom periodu ima poduze e
Diamond Offshore Drilling, a poduze e Saipem SpA jedino bilježi negativne iznose
neto radnog kapitala kroz sve promatrane godine.
33
Trend neto radnog kapitala u prosjeku bilježi pad u periodu od 2010. do 2011., a od tada
je u porastu, pa je u 2013. dosegao puno ve e vrijednosti od onih zabilježenih u 2010.
godini.
Prosjek industrije usporednih pokazatelja neto radnog kapitala za promatrane godine,
izra unat na temelju promatranih poduze a iznosi 1,0032. Iz izra una vrijednosti
izba ene su ekstremne vrijednosti ozna ene u tablici 12, kako bi se dobio što
objektivniji prosjek. Ovako izra unati prosjek može poslužiti za ocjenu efikasnosti
radnih procesa i efikasnosti projektnog menadžmenta promatranog poduze a.
Iz istog razloga u odnos se stavljaju i radni kapital i operativni prihod, kao i radni
kapital i operativni rashodi. Rezultati analiza odabranih poduze a u razdoblju od 2010.
do 2013. prikazani su u tablicama 12 i 13.
Tablica 12. Odnos radnog kapitala i operativnih prihoda za odabrana poduze a u razdoblju 2010.-2013.
Poduze e NRK/PR 2010 NRK/PR 2011 NRK/PR 2012 NRK/PR 2013
Aecom technology corp 0,1672 0,1463 0,1301 0,1322
FMC technologies inc 0,2060 0,1088 0,2468 0,1976
Wood Group (John) plc 0,1690 0,0886 0,1186 0,1394
KBR inc 0,0927 0,1272 0,1622 0,1411
Subsea 7 sa 0,0898 0,1270 0,1511 0,0454
Petrofac ltd 0,0687 0,0205 0,0107 0,1855
SBM offshore nv 0,1893 -0,0887 0,1121 0,2886
Foster Wheeler ag 0,1927 0,0969 0,1289 0,1136
Oil States International inc 0,2263 0,4822 0,4970 0,4315
Diamond offshore drilling 0,3831 0,4810 0,5611 0,6937
Oceaneering intl inc 0,2836 0,2201 0,2105 0,2148
Saipem S.p.A. -0,0850 -0,0986 -0,0025 -0,0836
Technip sa 0,0129 -0,0562 -0,0225 0,0731
Transocean ltd 0,2968 0,2502 0,3462 0,3393
Cameron International corp 0,3845 0,4524 0,4401 0,3972
Atwood Oceanics inc 0,4096 0,4733 0,3081 0,2917
C&J Energy Services inc 0,0016 0,1913 0,1306 0,1230
Cal Dive International inc 0,0278 0,1246 0,1381 0,1315
Dril-quip inc 1,0187 1,0782 1,0495 1,0729
Ensco plc-cl a 1,9207 0,5799 1,0016 0,5593
Izvor: Izradila autorica
34
Prosjek neto radnog kapitala i prihoda za analizirana poduze a u promatranom
razdoblju iznosi 0,2758. To zna i da se pretpostavlja da poduze a sa višim iznosom od
prosje nog bolje upravljaju radnim procesom u smislu efikasnosti od onih ispod
prosjeka. Kroz analizirane godine odnos poduze a sa ispodprosje nim neto radnim
kapitalom/prihod u odnosu na one sa iznadprosje nim iznosi: 2010. 13/7, 2011. 14/6,
2012. 13/7 i 2013. 12/8. Prosje ni iznos odnosa neto radnog kapitala i prihoda podižu
dva promatrana poduze a, a posebno Dril-quip inc, koji ima daleko više vrijednosti kroz
sve promatrane godine od ostalih poduze a.
Tablica 13. Odnos radnog kapitala i operativnih rashoda za odabrana poduze a u razdoblju 2010.-2013.
Poduze e NRK/TR 2010 NRK/TR 2011 NRK/TR 2012 NRK/TR 2013
Aecom technology corp 0,1789 0,1553 0,1371 0,1400
Fmc technologies inc 0,2765 0,1399 0,3168 0,2541
Wood group (john) plc 0,2072 0,1071 0,1418 0,1662
KBR inc 0,0995 0,1368 0,1737 0,1498
Subsea 7 sa 0,1218 0,1541 0,1830 0,0518
Petrofac ltd 0,0832 0,0246 0,0130 0,2273
SBM offshore nv 0,2343 -0,1155 0,1316 0,3357
Foster Wheeler ag 0,2260 0,1103 0,1561 0,1373
Oil States International inc 0,2912 0,7762 0,8142 0,6929
Diamond offshore drilling 0,8894 1,0109 1,0717 1,2544
Oceaneering intl inc 0,3761 0,2867 0,2719 0,2801
Saipem S.p.A. -0,1107 -0,1587 -0,0040 -0,1254
Technip S.A. 0,0160 -0,0693 -0,0277 0,0884
Transocean ltd 0,5591 0,3877 0,5951 0,5674
Cameron Iinternational corp 0,5600 0,6507 0,6211 0,5570
Atwood Oceanics inc 1,0559 1,3778 0,7090 0,6966
C&J Energy Services inc 0,0028 0,3356 0,1306 0,1782
Cal Dive Iinternational inc 0,0314 0,1285 0,1374 0,1347
Dril-quip inc 1,7883 1,7919 1,7031 1,8214
Ensco plc-cl a 3,3717 0,9638 1,6254 0,9494
Izvor: izradila autorica
35
U tablici 13 je analiziran neto radni kapital u odnosu na trošak, odnosno operativne
rashode kojeg je tako er potrebno uzeti u obzir kod analiza upravljaju radnim procesom
u smislu efikasnosti. U promatranom razdoblju od 2010. do 2013. on u prosjeku iznosi
0,4488. Ovaj odnos kroz godine u potpuno prati trendove prethodno analiziranog neto
radnog kapitala i prihoda, što je vidljivo iz grafi kog prikaza 3. Najviši iznos
pokazatelja bilježi poduze e Ensco Plc-Cl A u 2010. godini, a odnos poduze a sa
ispodprosje nim neto radnim kapitalom/trošak u odnosu na one sa iznadprosje nim
iznosi: 2010. 14/6, 2011. 14/6, 2012. 13/7 i 2013. 13/7.
Koliko je mjera radnog kapitala važna dokazuje i injenica da OFS poduze a moraju
slati detaljne izvještaje o radnom kapitalu svojim klijentima.
U istu svrhu i na isti na in promatraju se i operativni nov ani tokovi.
U tablici 14 prikazani su operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne prihode.
Tablica 14. Operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne prihode
Poduze e ONT/PR 2010 ONT/PR 2011 ONT/PR 2012 ONT/PR 2013
Aecom technology corp 0,0242 0,0164 0,0527 0,0501
Fmc technologies inc 0,0473 0,0323 0,0225 0,1116
Wood group (john) plc 0,0742 0,0293 0,0315 0,0640
KBR inc 0,0551 0,0714 0,0183 0,0412
Subsea 7 sa 0,0626 0,1058 0,0818 0,1557
Petrofac ltd 0,0244 0,2177 -0,0521 -0,0136
SBM offshore nv 0,3213 0,3667 0,3116 0,0981
Foster Wheeler ag 0,0439 0,0417 0,0275 0,0581
Oil States International inc 0,0957 0,1025 0,2422 0,2574
Diamond offshore drilling 0,3970 0,4364 0,4466 0,3749
Oceaneering intl inc 0,2305 0,1316 0,1577 0,1609
Saipem S.p.A. 0,1185 0,1227 0,0171 0,0347
Technip S.A. 0,0063 0,0957 0,0542 0,1413
Transocean ltd 0,4914 0,2274 0,2945 0,2022
Cameron Iinternational corp 0,0480 0,0300 0,0803 0,0852
Atwood Oceanics inc 0,4709 0,5333 0,3381 0,4245
C&J Energy Services inc 0,1830 0,2264 0,2291 0,1750
Cal Dive Iinternational inc 0,1510 0,0798 0,0065 -0,0578
Dril-quip inc 0,1893 0,1695 -0,0112 0,1859
Ensco plc-cl a 0,4887 0,2617 0,5085 0,4026
Izvor: Izradila autorica
36
Prosje na vrijednost operativnih nov anih tokova u odnosu na prihode, za analizirana
poduze a u promatranom razdoblju iznosi 0,1579.
U tablici 15 prikazani su operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne rashode.
Tablica 15. Operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne rashode
Poduze e ONT/TR 2010 ONT/TR 2011 ONT/TR 2012 ONT/TR 2013
Aecom technology corp 0,0259 0,0174 0,0556 0,0530
Fmc technologies inc 0,0635 0,0416 0,0289 0,1435
Wood group (john) plc 0,0910 0,0354 0,0376 0,0763
KBR inc 0,0592 0,0768 0,0196 0,0437
Subsea 7 sa 0,0849 0,1283 0,0990 0,1777
Petrofac ltd 0,0296 0,2609 -0,0629 -0,0167
SBM offshore nv 0,3976 0,4775 0,3658 0,1141
Foster Wheeler ag 0,0515 0,0474 0,0333 0,0702
Oil States International inc 0,1231 0,1651 0,3968 0,4134
Diamond offshore drilling 0,9218 0,9171 0,8530 0,6779
Oceaneering intl inc 0,3057 0,1714 0,2037 0,2098
Saipem S.p.A. 0,1544 0,1974 0,0272 0,0521
Technip S.A. 0,0078 0,1180 0,0669 0,1709
Transocean ltd 0,9258 0,3524 0,5062 0,3382
Cameron Iinternational corp 0,0698 0,0431 0,1134 0,1194
Atwood Oceanics inc 1,2139 1,5523 0,7781 1,0138
C&J Energy Services inc 0,3081 0,3972 0,3709 0,2535
Cal Dive Iinternational inc 0,1709 0,0823 0,0064 -0,0592
Dril-quip inc 0,3323 0,2816 -0,0182 0,3156
Ensco plc-cl a 1,1029 0,5053 1,0785 0,8243
Izvor: Izradila autorica
Prosje na vrijednost operativnih nov anih tokova u odnosu na rashode, za analizirana
poduze a u promatranom razdoblju iznosi 0,2782.
37
U tablici 16 i na grafi kom prikazu 2 izložene su prosje ne promatrane vrijednosti po
godinama.
Tablica 16. Prosje ne promatrane vrijednosti
2010 2011 2012 2013
NRK prosjek 665,025 596,41 928,445 1002,545
NRK/PR 0,302799574 0,240259187 0,285923192 0,27439667
NRK/TR 0,512923864 0,409725412 0,445052358 0,42786487
ONT/PR 0,176173931 0,16490732 0,14287493 0,14759899
ONT/TR 0,321986673 0,293420776 0,247983581 0,24958365
Izvor: Izradila autorica
Grafi ki prikaz 2. Prosje ne promatrane vrijednosti - A
Izvor: Izradila autorica
Iz navedenog je vidljivo da se prosje ni radni kapital smanjuje u 2011. godini u odnosu
na 2010. godinu, što se može povezati s posljedicama ekonomske krize u prethodnim
razdobljima.
2010 2011 2012 2013500
600
700
800
900
1000
1100
godina
RK prosjek
38
Grafi ki prikaz 3. Prosje ne promatrane vrijednosti - B
Izvor: Izradila autorica
U 2012. godini trend se mijenja i prosje ni radni kapital naglo raste, te nastavlja rasti u
2013. godini. Isti trend prati i radni kapital u odnosu na prihod i operativni nov ani tok
u odnosu na prihod.
2010 2011 2012 20130.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
godina
RK/PRRK/TRONT/PRONT/TR
39
4.3. Prijedlog modela po WBS metodi za razvoj poslovnih procesa i pra enje nov anih tokova
Temeljem izložene teoretske osnove, studije slu aja i analize parametara OFS poduze a
mogu e je predložiti model za razvoj i pra enje poslovnih procesa, u svrhu u inkovitog
upravljanja troškovima i nov anim tokovima. On u prvom redu mora zadovoljiti kriterij
kvalitete koja ovisi o svrsi poslovanja, vremenu izvo enja i u inkovitim upravljanjem
troškovima i resursima kao što je prikazano na slici 4.
Slika 4. imbenici koji utje u na razvoj kvalitete
Izvor: Izradila autorica prema www. energy.gov i internim standardima OFS poduze a
Može se stoga re i da se kvaliteta postiže u inkovitim upravljanjem zara enom
vrijednoš u koje ovisi o:
• planiranju projektnog zadatka, resursa, rasporeda i vremenske domene izvo enja
projekata;
• u inkovitom postavljanju WBS i CBS strukture,
• ra unovodstvenom sustavu koji je definiran na na in da se sve stavke prilikom
knjiženja vežu za broj projekta i definirani WBS i
40
• u inkovitom upravljanju radnim kapitalom, operativnim nov anim tokovima i
izvorima financiranja.
Na slici 5 prikazana je struktura i osnovna svrha sustava zara enih vrijednosti.
Slika 5. Sustav zara enih vrijednosti
Izvor: Izradila autorica prema www. energy.gov i internim standardima OFS poduze a
Sustav se zara ene vrijednosti konstantno mora pratiti, ispravljati i prilago avati u
svrhu postizanja što ve e kvalitete poslovanja i to na na in da se:
• omogu i izvještavanje po svim ra unovodstvenim stavkama po projektu, prema broju i
WBS strukturi,
• konstantno prate višegodišnji rezultati sli nih poduze a iz okruženja te se s njima vrši
usporedba u svrhu kontrole efikasnosti poslovanja, na na in kako je predloženo u
analiti kom djelu,
• da se pokušaju što ranije detektirati nedostaci u radnim procesima i poslovnom
planiranju,
41
• da se stvara baza znanja koja e služiti menadžmentu pri u inkovitom planiranju
resursa,
• da se planovi konstantno uskla uju i mijenjaju s obzirom na stvarne doga aje.
Prijedlog modela za razvoj i pra enje poslovnih procesa, u svrhu u inkovitog
upravljanja troškovima i nov anim tokovima prikazan je na slici 6.
Kao temelj logike modela može se izdvojiti injenica da se danas gotovo u svakom
poduze u i sektoru organizacija temelji na projekatnom menadžmentu. Stoga je
u inkoviti projektni menadžment posljedica suvremenih praksi upravljanja, koje su
transformiranle organizacije poduze a. Projekti su tako postali medij za pra enje i
uspore ivanje aktivnosti me u odjelima i poduze ima. Me ukompanijska natjecanja
navode poduze a da teže izvrsnosti u ostvarivanju zadataka. Težnja ka izvrsnosti u
upravljanju pove ava važnost funkcija koordinacije, pra enja i kontrole (Hazir, 2015).
42
Slika 6. Model za razvoj i pra enje poslovnih procesa u EVM sustavu
Izvor: Izradila autorica prema www. energy.gov i internim standardima OFS poduze a
Ulaz u model ine analize podataka i usporedba s drugim poduze ima. Analize se
odnose na promatranje operativnih rashoda, prihoda, radnog kapitala, operativnih
nov anih tokova, te omjeri radnog kapitala i prihoda, radnog kapitala i operativnih
rashoda, operativnih nov anih tokova i prihoda i operativnih nov anih tokova i rashoda
na temelju višegodišnjeg perioda unutar industrijskog (konkurentskog) okruženja.
Ovakve analize služe kao temelj za ugovaranje novih poslova, prvenstveno radi što
konkretnijeg definiranja radnih zadataka i cijene koštanja pojedinih usluga, te odluke o
na inu priznavanja prihoda (paušalno po razdobljima, nadoknadivi troškovi uve ani za
maržu i sli no).
43
Nakon definiranog ugovora s klijentom pristupa se formiranju radnih zadataka i WBS
strukture te CBS strukture.
Projektni menadžment zapo inje planiranjem radnih zadataka, troškova i prihoda.
Analiza odstupanja planiranih i stvarnih postignu a vrši se periodi no na mjese noj,
kvartalnoj, polugodišnjoj i godišnjoj razini. Njome se ispituje uskla enost stvarnih i
planiranih troškova. Osim uskla enosti troškova i prihoda potrebno je istovremeno
pratiti radni kapital te operativne nov ane tokove, kako bi se što preciznije utvrdili
nedostaci operativnog poslovanja te uzrok nastanka odstupanja planiranog od
ostvarenog te bolja kontrola troškova. Na temelju navedenog formira se baza znanja
koja je preduvjet za u inkovito planiranje u budu nosti.
44
5. ZAKLJU AK
Projektni menadžment važan je imbenik poslovanja poduze a OFS sektora naftno
plinske industrije. Njegova u inkovitost je izazov svih projektnih timova, a ovisi o
organizacijskim, resursnim i tehni kim kompleksnostima.
U novije vrijeme gotovo sva poduze a ove industrije projektni menadžment temelje na
WBS strukturama. Njihova karakteristika je detaljna razrada svih radnih zadataka.
Ovako formirani radni zadaci vežu se za u inkovito pra enje troškova pomo u
definiranja CBS struktura. Upravljanje zara enom vrijednoš u sustavni je pristup
integracije i mjerenja rasporeda troškova i tehni kih ili poslovnih dostignu a,
definiranih projektnim ciljevima, te se sastoji od tehnika upravljanja projektima koje
pružaju informacije za lakše predvi anje budu ih tijekova projekta.
Kako bi ovakav sustav u potpunosti zadovoljio svrhu, potrebno je uskladiti
ra unovodstveni sustav na na in da se sve poslovne promjene vežu uz broj i strukturu
projekta. Na taj na in mogu e je izvještavati i analizirati sve poslovne razine po
projektima i u inkovito pratiti nedostatke poslovnih procesa, ali i nedostatke postupka
planiranja.
Osim ra unovodstvenog odjela u ovakvim procesima bitnu ulogu imaju i odjeli kontrole
troškova, kao i odjeli projektnog menadžmenta.
U radu je analizirano 20 poduze a OFS industrije u razdoblju od 2010. do 2013. godine.
Analizirani su radni kapital, kretanje radnog kapitala u odnosu na prethodnu godinu,
odnos radnog kapitala i operativnog prihoda, odnos radnog kapitala i operativnih
rashoda, odnos operativnih nov anih tokova i operativnog prihoda i odnos operativnih
nov anih tokova i operativnih rashoda.
Temeljem analiza stvorene su pretpostavke za prijedlog modela za razvoj i pra enje
poslovnih procesa, u svrhu u inkovitog upravljanja troškovima i nov anim tokovima.
Ovakav model mogu koristiti i druga poduze a koja svoje poslovanje mogu vezati uz
projekte, a mogu e ga je prilagoditi i na proizvodna poduze a te javnu upravu.
45
Korištenjem ovakvih modela može se znatno pridonijeti poboljšanju operativnog
poslovanja poduze a.
46
LITERATURA
Knjige:
1. Brle i Val i , S., 2014. Suvremeni pristup vrednovanju poduze a naftne i plinske industrije temeljen na ra unalnoj inteligenciji. Doktorska disertacija, Sveu ilište u Rijeci, Ekonomski fakultet, Rijeka
2. Hauc A., Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka škola za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Kr ali , Zagreb, 2007
3. Haugan, T.Gregory., Effective Work Breakdown Structures, Managment Concepts, Virginia, 2002
4. Norman, Eric S., Brotherton, Shelly A., Fried, Robert T., Work Breakdown Structures: The Foundation for Project Managment Excellence, John Wiley&Sons, New Jersey, 2008
5. Omazi A.Mislav., Baljkas S., Projektni menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006
6. Zeki , Z., Projektni menadžment: upravljanje razvojnim promjenama, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010
Znanstveni lanci:
7. Browning, Tyson R., A Quantitative Framework for Managing Project Value,
Risk, and Opportunity, Transactions on Engineering Management Vol. 61, No. 4, pp. 583-598, 2014
8. Hazõr, Ö., A review of analytical models, approaches and decision support tools in project monitoring and control, International Journal of Project Management, 2015
Internet stranice:
9. http://energy.gov/sites/prod/files/maprod/documents/EVMModule2.pdf, Earned, 24.10.2014.
10. Value Management Tutorial Module 2: Work Breakdown Structure, 15.02.2015.
11. http://www.workbreakdownstructure.com, 02.07.2015. 12. http://2020projectmanagement.com/2013/10/the-cost-breakdown-structure-cbs/,
02.07.2015. 13. http://www.planningplanet.com/blog/breakdown-structures-revisited,
02.07.2015. 14. https://en.wikipedia.org/wiki/Milestone_(project_management), 02.07.2015. 15. http://www.businessweek.com, 10.-30.10.2014.
47
16. http://www.saipem.com, 20.06.2015.17. http://www.technip.com, 20.06.2015.18. http://www.deepwater.com/, 20.06.2015.19. https://www.fmctechnologies.com/, 20.06.2015.20. http://www.woodgroup.com/, 20.06.2015.21. http://www.aecom.com/, 20.06.2015.22. http://www.kbr.com/, 20.06.2015.23. http://www.subsea7.com/, 20.06.2015.24. http://www.petrofac.com/, 21.06.2015.25. http://www.sbmoffshore.com/, 21.06.201526. https://www.fwc.com/, 21.06.201527. http://www.oilstatesintl.com/, 21.06.2015.28. http://www.diamondoffshore.com/, 21.06.2015.29. http://www.oceaneering.com/, 21.06.2015.30. (http://www.superiorenergy.com/, 22.06.2015.31. http://www.jacobs.com/, 22.06.2015.32. (http://www.atwd.com/, 22.06.2015.33. http://www.caldive.com/, 22.06.2015.34. http://www.enscoplc.com/, 22.06.2015.
Ostali izvori:
35. Interni standardi OFS poduze a
48
POPIS TABLICA
Redni broj Naslov tablice Stranica
1 Zara ene vrijendosti po odra enom poslu 14
2 Planirane aktivnosti u svrhu definiranja radne i troškovne raš lambe
23
3 WBS struktura 24
4 CBS struktura 25
5 CBS struktura 25
6 Planirani troškovi i prihodi prema vrsti 26
7 Planirani troškovi i prihodi prema WBS-u 26
8 Analiza ostvarenih prihoda i troškova po vrsti 27
9 Izvještaj o napretku projekta nakon prvog tromjese ja 28
10 Analiza planiranih i ostvarenih radnih zadataka 30
11 Analiza neto radnog kapitala za odabrana poduze a u razdoblju 2010-2013
32
12 Odnos radnog kapitala I operativnih prihoda za odabrana poduze a u razdoblju 2010-2013
33
13 Odnos radnog kapitala I operativnih rashoda za odabrana poduze a u razdoblju 2010-2013
34
14 Operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne prihode
35
15 Operativni nov ani tokovi u odnosu na operativne rashode
36
16 Prosje ne promatrane vrijednosti 37
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Stranica
1 Odnos detaljne raš lambe strukture i efektivnosti 18
2 Razvoj poslovne raš lambe unutar definiranja izvršenja 20
3 Povezanost projekta sa razvojem troškovne strukture 20
4 imbenici koji utje u na razvoj kvalitete 39
5 Sustav zara enih vrijednosti 40
6 Model za razvoj i pra enje poslovnih procesa u EVM sustavu
42
49
POPIS GRAFIKONA
Redni broj Naslov grafikona Stranica 1 Usporedba planiranih i ostvarenih troškova i prihoda 27 2 Prosje ne promatrane vrijednosti - A 37 3 Prosje ne promatrane vrijednosti - B 38