Aprendizaje Organizativo y Pensamiento Sistémico

SESIÓN 1miércoles, 08 de septiembre de 2004

Sala Olabeaga 2

Elaborado por Javier Ruiz tras asistir al curso “Foundations for Leadership”, impartido por Peter Senge en Boston, Mayo 2004

Competencias clave para el aprendizaje

de los equipos

ASPIRACIÓN- Dominio Personal- Visiones compartidas

CONVERSACIÓN REFLEXIVA

- Modelos mentales- Diálogo

COMPRENDER LA COMPLEJIDAD

- Pensamiento Sistémico

CORE LEARNINGCAPABILITIES FOR TEAMS

ASPIRATION- Personal mastery- Building shared visions

REFLECTIVECONVERSATION

- Mental Models- Dialogue

UNDERSTANDINGCOMPLEXITY

- Systems thinking

REACTIONS EVENTS

PATTERNS OFBEHAVIOR

SYSTEMIC STRUCTURE

Physics Mental Models

PERSONAL MASTERY

• The development & application of self knowledge

• The capacity to clarify and create what is most important

• The development & application of self knowledge

• The capacity to clarify and create what is most important

PERSONAL MASTERY: GUIDELINES

• Develop an understanding and fluency with underlying principles of the creative process

• Work with the forces rather than against them• Employ an structure that resolves in favour of what you want• Have a vision for your life based on personal values

PRINCIPLES FOR VISIONING

• What you want, not getting away from you don’t want

• What you want, not simply what seems possible

• Results vs process

Exercise

CREATIVE TENSION

STRUCTURAL CONFLICT

Key points

• Tension seeks resolution

• Energy flows along the path of least resistance

• Beliefs area a powerful element of structure

• Structural conflict: two or more tension-resolution systems with mutually exclusive points of resolutions (1)

• Structure you are unaware of tends to exert control

LANGUAGE FOR SYSTEMS THINKING

• Balancing processes (B)

• Reinforcing processes (R)

• Delays

SCIENCE NATURE

BA C

D

E

FG

BALANCING PROCESSES

Condition

DiscrepancyGoal

Action B

Delay

Delay: taking actions, the consequences are not immediate

We take actions before knowing the delays

Con frecuencia, en los ciclos de equilibrio,

uno de los factores (resultado) evoluciona de forma asintótica.

Ello revela la existencia de procesos o ciclos de refuerzo ocultos.

Cuando ello ocurre, no aplicar más de lo mismo

REINFORCING PROCESSES (R)

Assigning more& best people to

get contracts

Not enoughcontracts

B

EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (I)

Assigning more& best people to

get contracts

Hurting existingprojects due to:- resources reduction- unsatisfied customers

Not enoughcontracts

delay

delay

R

B

EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (II)

-

+

+

+

Fundamentalsolution (?)

Fundamentalsolution (?)

SoluciónSintomática

EfectoColateral

Síntomadel Problema

SoluciónProfunda

B2

B1

s o

o

ss

ARQUETIPO “AUMENTO DEL PROBLEMA / ADICCIÓN”

El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicaciónde una solución sintomática o de una solución más profunda..

Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite o desaparece, lo que alivia la presión para buscar y aplicar una solución a la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparecede nuevo, y se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en uncírculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.

Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectoscolaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.

El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicaciónde una solución sintomática o de una solución más profunda..

Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite o desaparece, lo que alivia la presión para buscar y aplicar una solución a la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparecede nuevo, y se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en uncírculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.

Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectoscolaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.

• Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad que otros elementos de la estructura.• Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedesestar tratando con una estructura de adicción.• A menudo, una solución es sintomática o profunda dependiendode la perspectiva de cada uno.

Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de adoptar una comprensión más amplia del mismo, y de cual puedeser la solución profunda a la raíz del problema.

• Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad que otros elementos de la estructura.• Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedesestar tratando con una estructura de adicción.• A menudo, una solución es sintomática o profunda dependiendode la perspectiva de cada uno.

Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de adoptar una comprensión más amplia del mismo, y de cual puedeser la solución profunda a la raíz del problema.

Descripción

Directrices

R3

o

Retraso

LEADER OF INFERENCE

Take actions

Adopt beliefs

All data“Reality”

Draw conclusions

Make assumptions

Select data

CONVERSATIONS

Intention• learning• valid information

Assumptions• I may be part of the problem• Other’s perspective may be valid• Differences are genuine opportunities

Actions• Share data + reasoning• Inquire into other’s news, data and reasoning• Make dilemmas discussables• Design experiments

ARQUETIPOS DE SISTEMAS

Pensamiento sistémico

Adaptado de Daniel H. Kim, Pegasus Communications Inc.

Goal

CorrectiveAction

Pressure tolower Goal

Gap

Actual

B2

B1

s

os

o

ss

ARQUETIPO “REDUCIENDO OBJETIVOS”

En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el rendimiento deseado y la realidad actual, puede resolverse, bien tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducirel objetivo.

El gap se resuelve a menudo por reducción gradual del objetivo. Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuyeprogresivamente. Esta disminución puede suceder tan gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que laorganización ni tan siquiera es consciente de su impacto.

En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el rendimiento deseado y la realidad actual, puede resolverse, bien tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducirel objetivo.

El gap se resuelve a menudo por reducción gradual del objetivo. Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuyeprogresivamente. Esta disminución puede suceder tan gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que laorganización ni tan siquiera es consciente de su impacto.

• Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,y que no se están tomando acciones correctoras.

• Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de objetivos” es determinar qué conduce a la fijación de objetivos.

• Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,y que no se están tomando acciones correctoras.

• Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de objetivos” es determinar qué conduce a la fijación de objetivos.

Descripción

Directrices

Acciónde A

Amenazapara A

Posición relativa de A respecto a B

Resultadode A

B2B1

s o

s

o

s

s

ARQUETIPO “ESCALADA”

En una situación de escalada, una parte (A) tomaacciones para contrarrestar una amenaza percibida.Esas acciones son entonces percibidas por la otra parte (B) como generadoras de desequilibrio en elsistema, y por tanto fuente de amenaza. Entonces, Bresponde para reducir el desequilibrio, creando a su vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograrun sentido de “seguridad”, se convierte en un procesode escalada de tensión en ambos sentidos, que adoptala forma de 8 con dos bucles de equilibrio.

En una situación de escalada, una parte (A) tomaacciones para contrarrestar una amenaza percibida.Esas acciones son entonces percibidas por la otra parte (B) como generadoras de desequilibrio en elsistema, y por tanto fuente de amenaza. Entonces, Bresponde para reducir el desequilibrio, creando a su vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograrun sentido de “seguridad”, se convierte en un procesode escalada de tensión en ambos sentidos, que adoptala forma de 8 con dos bucles de equilibrio.

Para romper una estructura de escalada, formula lassiguientes cuestiones: - ¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frentea la otra? ¿Puedes cambiarla?- ¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistemaque pueden distorsionar la verdadera naturaleza de laamenaza?- ¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacentras las acciones tomadas en respuesta a la amenaza?

Para romper una estructura de escalada, formula lassiguientes cuestiones: - ¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frentea la otra? ¿Puedes cambiarla?- ¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistemaque pueden distorsionar la verdadera naturaleza de laamenaza?- ¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacentras las acciones tomadas en respuesta a la amenaza?

Descripción Directrices

Resultadode B

Acciónde B

Amenazapara B

s

s

Soluciónrápida

Consecuenciasno deseadas

Síntoma delProblema

R2

B1s

s

o

s

ARQUETIPO “SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN”

En una situación de “solución rápida que falla”, el síntoma de un problema clama por una solución. Ésta esrápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias colateralesque, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delsíntoma en su nivel inicial o incluso con mayorintensidad. Esta evolución nos conduce a aplicar lamisma o similar medida de nuevo.

Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esenciade “soluciones rápidas que fallan”.

En una situación de “solución rápida que falla”, el síntoma de un problema clama por una solución. Ésta esrápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias colateralesque, tras un retraso, causa la aparición nuevamente delsíntoma en su nivel inicial o incluso con mayorintensidad. Esta evolución nos conduce a aplicar lamisma o similar medida de nuevo.

Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esenciade “soluciones rápidas que fallan”.

• Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requierereconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,y es preciso adoptar el compromiso de resolver el problema real ahora.

• Una estrategia doble de atacar con la solución rápida quealivia el síntoma, y planificar la adopción de soluciones deraiz al problema fundamental ayudará a asegurar que noestés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver losproblemas creados por las soluciones de ayer.

• Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requierereconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,y es preciso adoptar el compromiso de resolver el problema real ahora.

• Una estrategia doble de atacar con la solución rápida quealivia el síntoma, y planificar la adopción de soluciones deraiz al problema fundamental ayudará a asegurar que noestés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver losproblemas creados por las soluciones de ayer.

Descripción Directrices

Retraso

Esfuerzode crecimiento

Capacidad

Impacto de unFactor Limitante

Demanda(o rendimiento)

B2R1

ARQUETIPO “CRECIMIENTO E INFRAINVERSIÓN”

En una situación de “crecimiento e infrainversión”, elcrecimiento se aproxima a un límite que podría ser eliminado o pospuesto si se acometieran inversiones para incrementar la capacidad.

Sin embargo, como resultado de las políticas o los retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) sedegrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce auna mayor contención de inversiones o incluso a unareducción de la capacidad, causando incluso un peorrendimiento.

En una situación de “crecimiento e infrainversión”, elcrecimiento se aproxima a un límite que podría ser eliminado o pospuesto si se acometieran inversiones para incrementar la capacidad.

Sin embargo, como resultado de las políticas o los retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) sedegrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce auna mayor contención de inversiones o incluso a unareducción de la capacidad, causando incluso un peorrendimiento.

• Indagar en las convicciones que dominan las decisionespara invertir en incrementos de capacidad. Si el rendimiento pasado domina como consideración, intentarequilibrar esa perspectiva con una mirada nueva a la demanda y a los factores que conducen a su crecimiento.

• Si existe un potencial de crecimiento, construye nuevacapacidad para anticiparte a futura demanda.

• Indagar en las convicciones que dominan las decisionespara invertir en incrementos de capacidad. Si el rendimiento pasado domina como consideración, intentarequilibrar esa perspectiva con una mirada nueva a la demanda y a los factores que conducen a su crecimiento.

• Si existe un potencial de crecimiento, construye nuevacapacidad para anticiparte a futura demanda.

Descripción

Directrices

Estándar deRendimiento

Inversión encapacidad

Necesidades deinversión percibidas

s

o

s o

s

s

s

s

B3

Retraso

Ret

raso

Esfuerzos Rendimiento B2R1

os

s

ARQUETIPO “LÍMITES AL ÉXITO”

En una situación de “Límites al éxito”, acciones de crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que induce todavía más a tales acciones. Al cabo del tiempo,sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición delímites en el sistema, los cuales reducen progresivamentelas mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la acción limitante y el rendimiento disminuye, la tendenciaes focalizarse aún más en las acciones que condujeronal éxito inicial.

En una situación de “Límites al éxito”, acciones de crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que induce todavía más a tales acciones. Al cabo del tiempo,sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición delímites en el sistema, los cuales reducen progresivamentelas mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la acción limitante y el rendimiento disminuye, la tendenciaes focalizarse aún más en las acciones que condujeronal éxito inicial.

• Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver cómo los efectos acumulativos de un éxito continuadopueden conducir a problemas futuros.

• Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la organización como resultado del crecimiento?• Buscar vías para aliviar presiones o eliminar límitesantes de que exploten “tics” en la organización.

• Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver cómo los efectos acumulativos de un éxito continuadopueden conducir a problemas futuros.

• Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la organización como resultado del crecimiento?• Buscar vías para aliviar presiones o eliminar límitesantes de que exploten “tics” en la organización.

Descripción Directrices

AcciónLimitante

Limitaciones

s

Éxitode A

Recursospara A

Asignación a A en vez de a B

R2R1

s

o

so

s

ARQUETIPO “ÉXITO DEL EXITOSO”

En una situación de “éxito del exitoso”, dos o másindividuos, grupos, proyectos o iniciativas, compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito.

Si uno de ellos comienza a tener más éxito (o eshistóricamente más exitoso) que los demás, tiende a acumular más recursos, incrementando la probabilidadde continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la obtención de más recursos, a la vez que reduce lasopciones de los demás, incluso si constituyen mejoresopciones.

En una situación de “éxito del exitoso”, dos o másindividuos, grupos, proyectos o iniciativas, compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito.

Si uno de ellos comienza a tener más éxito (o eshistóricamente más exitoso) que los demás, tiende a acumular más recursos, incrementando la probabilidadde continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la obtención de más recursos, a la vez que reduce lasopciones de los demás, incluso si constituyen mejoresopciones.

• Identificar las razones por las que el sistema seconfigura para crear sólo un ganador.• Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipofocalizando esfuerzos y recursos en un grupo, para evitarcrear una competición del tipo “ganador que logra todo”.• Encontrar formas de hacer cooperar a los equipos, envez de enfatizar la competencia.• Identificar objetivos que definen el éxito a un nivel superior que el de los jugadores individuales A y B.

• Identificar las razones por las que el sistema seconfigura para crear sólo un ganador.• Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipofocalizando esfuerzos y recursos en un grupo, para evitarcrear una competición del tipo “ganador que logra todo”.• Encontrar formas de hacer cooperar a los equipos, envez de enfatizar la competencia.• Identificar objetivos que definen el éxito a un nivel superior que el de los jugadores individuales A y B.

DescripciónDirectrices

Éxitode B

Recursospara B

s

Ganancianeta para A

Actividadtotal

Actividadde A

Gananciapor actividad

individual

ARQUETIPO “TRAGEDIA DE LOS RECURSOS COMUNES”

En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, losindividuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones para su propio disfrute o beneficio, sin preocuparse por elimpacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un punto. La suma de toda la actividad de los individuos sobrecarga los recursos comunes y todas las partes implicadasexperimentan una reducción de beneficios. Los recursoscomunes pueden incluso llegar a colapsarse.

En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, losindividuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones para su propio disfrute o beneficio, sin preocuparse por elimpacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un punto. La suma de toda la actividad de los individuos sobrecarga los recursos comunes y todas las partes implicadasexperimentan una reducción de beneficios. Los recursoscomunes pueden incluso llegar a colapsarse.

• Las soluciones efectivas a este arquetipo nunca seencuentran a nivel individual.• Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivosde los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden hacerse más reales e inmediatas a los actores individualeslas pérdidas comunes en el largo plazo?• Encontrar vías para reconciliar las recompensas individualesen el corto plazo con las consecuencias acumulativas del largo plazo. Puede ayudar a ello la creación de un cuerpo gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de losrecursos.

• Las soluciones efectivas a este arquetipo nunca seencuentran a nivel individual.• Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivosde los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden hacerse más reales e inmediatas a los actores individualeslas pérdidas comunes en el largo plazo?• Encontrar vías para reconciliar las recompensas individualesen el corto plazo con las consecuencias acumulativas del largo plazo. Puede ayudar a ello la creación de un cuerpo gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de losrecursos.

Descripción

Directrices

R2

R1

s

o

o

s

s

R3S

Actividadde B

Retras

o

Ganancianeta para B

RecursosLimitados

R4

B5

B6

s

s

s

s

o