teamorganisering en introduktion · 2013. 9. 25. · istadig flere organisationer og forskellige...

I stadig flere organisationer og forskelligebrancher anvendes teams i øget omfangsom metode til at organisere arbejdet. Detgælder både internationalt og i Danmark.Ved teamorganisering forstår vi her, at deansatte gennem deltagelse i grupper ind-drages i beslutningsprocesser (participatio-nen) vedrørende deres arbejde, og at dermellem teammedlemmerne er et samarbej-de og en gensidig afhængighed af hinan-den i varetagelsen af gruppens opgaver(Marchington 2000; Mueller, Procter & Bu-chanan 2000). ‘Selvstyrende grupper’, ‘pro-duktionsgrupper’, ‘funktionsgrupper’ og‘medstyrende grupper’ er betegnelser, somdækker over nogenlunde det samme. Vi hardog valgt ‘teamorganisering’ for at fokuserepå et så bredt område som muligt – omfat-tende såvel fysisk produktion som service-virksomhed og alle grader af selvbestem-melse.

At organisere arbejde i grupper er ikkenoget nyt fænomen. Grupper og sjak harværet benyttet i hvert fald siden middelal-deren, hvor det især inden for byggeri oganlægsvirksomhed har været en meget ud-bredt og hensigtsmæssig måde at få arbejdeudført på – og stadig er det. Litteraturen harligeledes beskæftiget sig med grupper i enårrække: De tidlige Hawthorne-studier iUSA fokuserede f.eks. på normer i grupperfra 1930 og frem (Sundstrom et al. 2000), li-gesom Trist og Bamforth fokuserede pågrupper og betydningen af relationer i denengelske Tavistock-tradition – og bredt iHuman Relations-skolen fra 1950 og frem(Trist & Bamforth 1992). Heri lå der et op-gør med Scientific Managements mekanis-tiske forståelse af organiseringen af arbej-det. Der blev i tiltagende grad fokuseret på‘den uformelle organisation’ og på overvin-

delsen af den modstand, der ofte lå i arbej-dernes egne rolle- og normdannelser, rettetmod belastninger og umyndiggørelse. Deuformelle sociale relationer og sociale be-hov blev ‘opdaget’; og ikke mindst Maslowsmodel om behov for vækst, udvikling ogselvrealisering i arbejdet blev overført til og‘skoledannende’ i ledelsestænkningen.Samtidigt indeholdt udviklingen i ledelses-teorier et skift i opfattelsen af ansatte og le-delsen fra Taylors holdninger om »… denutroværdige, pengemotiverede, udspekuleredemasse og den troværdige, mere bredt motivere-de moralske elite, som må organisere og ledemasserne« (Schein 1990, 60) over modMcGregors holdninger, hvor ansatte an-skues som handlende ud fra bredere moti-ver end hedonisme.

Teams kom for alvor på dagsordenen iSkandinavien i 1960’erne og 1970’erne,hvor det særligt i industrien blev et alterna-tiv til de stivnede principper for ledelse.Blandt andet bidrog Jon Gulowsens Selv-styrte arbeidsgrupper. På vei mot industrielt de-mokrati? (1971) til, at begrebet herhjemmeblev inddraget i diskussionen om arbejdetsorganisering. Interessen for teamorganise-ring faldt igen i løbet af 1980’erne for atterat stige i 1990’erne og efterfølgende stabili-sere sig i de første år i det nye årtusinde.Teamorganiseringen havde nu spredt sig fraindustrien til forskellige andre sektorer,men den var alle steder i øget omfang knyt-tet til den teknologiske udvikling og/ellertil stigende krav i forbindelse med nye for-mer for arbejdsorganisation.

I denne udvikling er én af tendenserne –overvejende i projekt- og udviklingsarbejde– en øget vægt på ‘konstruktion’, ned-læggelse eller ombygning af grupper, enomskiftelighed der kan gøre tilknytning

Tidsskrift for ARBEJDSliv, 7 årg. . nr. 1 . 2005 5

Teamorganisering – en introduktion

vanskelig for deltagerne. Derfor nødvendig-gøres en ‘ydre stabilisering’ eller opbygningaf gruppen: ‘teambuilding’. Denne side afudviklingen er parallel til – eller ofte et led i– konstruktionen af ‘organisationskulturer’,der ofte konkurrerer med andre identitets-skabende kulturer, primært faglige og ud-dannelsesmæssige (Casey 1995; Volmerg1993). Glidningen fra grupper til teams ivores ordvalg er således næppe blot ensproglig amerikanisering (selvom ordene ideres abstrakte definition ofte er helt iden-tiske). Den udtrykker også indholdsmæssi-ge forskydninger i sagen selv, forskydningerder har deres primære udgangspunkter ogtyngdepunkter i USA og Japan. Samtidigtkan erfaringer fra kollektiv handlen i for-bindelse med teamorganisering muligvisoverføres til andre områder i organisatio-nen, ligesom der kan stilles spørgsmål ved,i hvilket omfang det er muligt for ledelsenat ‘styre’ eller ‘konstruere’ organisati-onskulturer og ansattes identiteter (Alves-son 1993).

Globaliseringen af produktion og marke-der og udviklingen af nye teknologier, ikkemindst informations-, kommunikations-og transportteknologier, ændrer betingel-serne i arbejdet. Med en skærpet konkur-rence på verdensmarkedet, større komplek-sitet i mange job og krav til omstilling, ‘for-nyelse’ og differentiering af produkter ogserviceydelser opstår behov for fladere hie-rarkier i organisationerne og fleksibilitethos arbejdskraften. Anvendelsen af teamser en del af ‘svaret’ på disse nye betingelserog udfordringer. Der er næppe tvivl om, atdet overvejende rationale i udviklingen så-ledes er instrumentelt og pragmatisk, dvs.sigter mod øget produktivitet/kvalitet. Menden kan tilsvarende rumme muligheder forat udvikle participation og demokrati i or-ganisationer og derigennem skabe bedrevilkår for såvel den enkelte ansatte som fororganisationen. Teamorganisering kan si-ges at befinde sig i et spændingsfelt mellem

den enkelte, grupper, de ansattes fællesskabog organisationen.

Vores pointe her er dobbelt. På den eneside kan der være – og er ofte – et sammen-fald mellem øget produktivitet og et bedreog mere tilfredsstillende arbejde for ansattei forbindelse med gruppeorganiseret arbej-de. Øget produktivitet/kvalitet kræver ikkealtid hårdere arbejde; den kan også skabesved ‘snildere’ metoder, mere direkte samar-bejde, færre ledere osv. Således var ideenom selvstyrende grupper i den skandinavi-ske socio-tekniks tidlige dage forbundetmed et demokratiseringsperspektiv; og ogsåi dag er selvstyrende grupper på dagsorde-nen hos fagbevægelsen som led i strategienom Det Udviklende Arbejde. At teams (somsagt) også repræsenteres af Human Ressour-ce-Management strategierne, indikerer, atparticipation og samarbejde – bl.a. i forbin-delse med teamorganisering – i dag ansesfor en nødvendighed i forbindelse medændrede krav.

På den anden side er der ikke nogen auto-matik i, at alle interesser og hensyn tilgode-ses. Nu som før rummer udviklingenspændinger, konflikter og forhandlinger;arbejdet har stadigvæk en samfundsmæs-sig, politisk – eller magtmæssig – dimen-sion. Der er således fortsat fælles- såvel somsær-interesser mellem ansatte og ledelse iorganisationer. Men udviklingen foregårselvsagt på stadig nye betingelser, så bådemuligheder, spændinger og modsætningerfår nye karakteristika. Kritikere fremhæver– hvad selve gruppearbejdet angår – isærrisici for intensiveringer, internt pres mel-lem kolleger, selvovervågning og -kontrolog socialisering til en virksomhedsidenti-tet, der vanskeliggør opposition og alterna-tive udviklingsforståelser (Casey 1995;Thompson & McHugh 2002).

Går vi langt tilbage i ordets betydnings-historie (etymologi), har ‘team’ forskelligevægtninger. På germansk: ‘tovværk’, ‘tøm-me’ eller ‘at tøjre’ (men også ‘slægt’), på

6 Forord

oldengelsk: ‘Forspand’ (men også ‘efter-kommere’, ‘familie’). Det menes bl.a. athave været anvendt om et hold trækdyr,der var tøjret sammen i forbindelse medtransport eller landbrug. Hvis man metafo-risk overfører disse betydninger til voredage, kan man sige, at teams er forbundetmed forskellige forestillinger – om sam-menhold, om at give ansatte en støtte i for-hold til at trække i samme retning, at knyt-te kolleger til hinanden og organisationen– men også: at trække læsset for arbejdsgi-verne, at trække i forskellige eller modsatteretninger, at lægge snærende bånd på denenkelte ansatte eller teamfællesskabet. Derer derved tale om, at indflydelsen og samar-bejdet foregår inden for fastsatte rammer –spørgsmålet er, om det er muligt at holdesnoren, hvis de ansattes kræfter forenes. Ef-fekterne af teamorganisering går således fra‘iron cage’ (Barker 1993) til at være et led iudviklingen af participation i organisatio-ner, afhængigt af bl.a. teamorganiseringensformål, konstituering og kontekst. Disseforskellige muligheder og risici behandles idette nummer.

Oversigt over artiklerneArtiklerne i dette temanummer spænderbredt i forhold til temaer og sektorer, hvil-ket afspejler teamorganiseringens udbredel-se, forskellige udformninger og anvendel-ser. For alle artiklerne gælder, at der er taleom case-studier, med de rammer dette op-stiller for muligheden for generalisering afresultater og tematikker.

De to første artikler behandler teamorga-nisering i industrien i forhold til hhv. ledel-se og uklare roller.

I artiklen af Søren Voxted, »Hvem styrerselvstyrende grupper?«, analyseres ud fraen case brugen af teamorganisering i indu-strien i forhold til ændrede ledelsesmønstreog ledelsesmetoder. Det konkluderes fra ca-sen, at teamorganiseringen er forbundet

med funktionsledelse, dvs., at den ansatte istigende omfang har flere forskellige lederemed hver deres specifikke område, ligesomde ansatte også selv har ledelsesfunktioner iforhold til hinanden i udførelsen af tea-mets opgaver. Denne tendens har at gøremed udviklingen af ny teknologi, og at detspecialiserede arbejde er blevet mere kom-plekst og vidensbaseret. Det er ikke længere– som i Taylors dage – kun rutinearbejde.Der er således et paradoks i, at man i énhenseende bevæger sig væk fra ScientificManagement (kompleksitet og forening afvisse ledelsesfunktioner med det udførendearbejde), men i en anden henseende ven-der tilbage til den (funktionsledelse).

Artiklen af Steen Visholm, »Uklare roller ipostmoderne organisationer«, handler omuklare roller i forbindelse med teamorgani-sering i industrien. Forfatteren argumente-rer ud fra analyse af en case for, at man kananvende grundidéer fra psykoanalysens be-skrivelse af familiemønstre og forsvarsme-kanismer til at forstå dynamikker og kon-flikter, der kan opstå på arbejdspladser i for-bindelse med uklare/ændrede roller og for-ventninger ved teamorganisering.

I den tredje og fjerde artikel inddragesflere forskellige grupper af ansatte og sekto-rer. I artiklen af Maja Marie Lotz & SigneEnemark Olsen, »Teamarbejdets dannelses-dynamikker og spændingsforhold«, belysesog diskuteres arbejdets og teamorganiserin-gens betydning for ansattes dannelse ogidentitet. I en caseundersøgelse af en danskmedicinalvirksomhed vises forskelle og lig-heder mellem to grupper ansatte, hhv. pro-duktionsansatte og akademikere. Fælles forbegge grupper er det, at der er dobbelthedermellem på den ene side ansvarlighed, sam-menhold og udvikling og på den andenside undertrykkelse af interesseforskelle ogbegrænsninger af mangfoldigheden i dan-nelsesprocesserne.

Forholdet mellem arbejdet og den øvrigelivssammenhæng er et centralt tema i artik-


len af Annette Bilfeldt & Elsebeth Hofmeister,»Køn, selvstyre og kvalitet i arbejdslivet«.Her behandles dynamikker mellem køn ogselvstyre ud fra et aktionsforskningsprojektmed ansatte i hhv. plejesektoren og indu-strien. Der peges på dilemmaer og ambiva-lenser hos de deltagende, idet fleksibilite-ten i forbindelse med selvstyrende grupperer forbundet med nye magtforhold og in-ternalisering af pres i grupperne. Og det vi-ses, hvordan selvstyret kan eroderes af nyeprojekter og prioriteringer, der påføresgrupperne ‘oppefra’.

Den næste artikel ser på betydningen afteamorganisering inden for det offentlige.Finn Wiedemann behandler i artiklen»Teamsamarbejde i folkeskolen« konse-kvenser af teamorganisering i forbindelsemed undervisning, hvor organiseringenbåde kan have et organisatorisk og et pæda-gogisk sigte, ligesom det potentielle repres-sive aspekt af teamorganiseringen behand-

les med udgangspunkt i et casestudie af toforskellige folkeskoler.

Det sidste bidrag af Karen Plenge & NethePlenge, »Glasur på arbejdskampen?«, er endebatartikel, hvor konflikter og konflikt-løsning på arbejdspladser, bl.a. i forbindel-se med nye organisationsformer som tea-morganisering, diskuteres, og der sættesspørgsmålstegn ved, om professionellekonfliktmæglere fungerer som arbejdsgi-vernes forlængede arm ved at tildække in-teressekonflikter.

Med disse artikler håber vi at bidrage tilen forståelse af temaets mangfoldighed ogforskellighed, modsigelser og dilemmaer –og hvordan teams altid rummer specifikketræk, der afhænger af konteksten.

RedaktionenThomas Rasmussen, Hans Jeppe Jeppesen,

Jørgen Burchardt & Peter Olsén

8 Forord

REFERENCERAlvesson, Mats (1993): Corporate Culture, Parti-

cipation, and Pseudo-Participation in a Pro-fessional Service Company. i: William M.Laf-ferty & Eliezer Rosenstein (eds.): InternationalHandbook of Participation in OrganizationsOxford, s. 280-299.

Barker, James R. (1993): Tightening the IronCage – Concertive Control in Self-ManagingTeams, i Administrative Science Quarterly, 38,408-437.

Casey, Catherine (1995): Work, Self and Society,London & New York, Routledge.

Gulowsen, Jon (1971): Selvstyrte arbeidsgrupper –På vei mot industrielt demokrati, Oslo.

Marchington, Mick (2000): Teamworking andemployee involvement – terminology,evaluation and context. i: Stephen Procter &Frank Mueller (eds.): Teamworking London,Macmillian Press Ltd. s. 61-80.

Mueller, Frank, Stephen Procter & D. Buchanan

(2000): Teamworking in its context(s): Ante-cedents, nature and dimensions, i Human Re-lations, 53, 1387-1424.

Schein, Edgar H. (1990): Organisationspsykologi,(3. ed.) Herning, Systime.

Sundstrom, Eric, Michael McIntyre, Terry Half-hill & Heather Richards (2000): Work groups,i Group Dynamics, 4, 44-67.

Thompson, Paul & David McHugh (2002): WorkOrganisations – a critical introduction, NewYork, Palgrave.

Trist, E. L. & K. W. Bamforth (1992): Some So-cial Psychological Consequences of the Lon-gwall Method of Coal-getting, i: Rollin Glas-ser (ed.): Classic Readings in self-managingteamwork, King of Prussia, Pa.

Volmerg, Birgit (1993): Unternehmenskultur –i: Werner Fricke (Hg.). Jahrbuch Arbeit undTechnik, Bonn, Dietz Verlag.

Indledning og problemstilling

I en tid præget af usikkerhed, er det, at or-ganisationer hele tiden skal evne foran-dringer, forunderligt nok blevet noget afdet eneste, virksomheder og deres ansatteved med sikkerhed! De krav, der stilles tilalle typer af organisationer for at klare sig ien omskiftelig verden, gør, at evnen tilløbende at omstille og tilpasse sig nye be-tingelser udgør et afgørende vilkår. Organi-sationer skal på en og samme tid være ef-fektive, fleksible og evne at synliggøre sig iden malstrøm af informationer, der flyder idet senmoderne samfund. Opgaven består iat iværksætte tiltag, der hurtigt og smidigtformår at modsvare nye krav. Dette hvadenten kravene er afledt af markedet, poli-tisk regulering, ny teknologi eller ansattesforventninger til arbejdspladsen.

Bag overskriften ‘organisatoriske foran-dringer’ gemmer der sig en mangfoldighedaf tiltag. Blandt de mere gennemtrængendekan der peges på, at mange virksomhedervælger af modsvare udfordringer ved at de-centralisere ansvar og kompetence (Leder-nes Hovedorganisation & Handelshøjsko-len i Århus 2000; Lundvall 2002; Nielsen2004). Målet er at placere ansvar og opga-ver for arbejdets koordination sammen

med eller så tæt på arbejdets udførelse sommuligt. En af de ledelsesteknologier, derofte tages i anvendelse til dette forehaven-de er etablering af teams (f.eks. selvstyren-de grupper).

Denne artikel sætter fokus på selvstyren-de grupper, yderligere specificeret denne le-delsesteknologis anvendelse inden for in-dustriel produktion. En selvstyrende grup-pe er karakteriseret ved, at gruppens ansatteselv varetager en række opgaver, de samlethar fået overdraget. Med betegnelsen ‘selv-styrende’ signaleres det, at det er i regi afgruppen, der pågår en fordeling af de re-spektive opgaver. De opgaver, der typiskoverdrages, er delfunktioner forbundetmed arbejdets koordination, som tidligerevar placeret hos formelle ledere; Først ogfremmest 1. linieledere. Artiklen belyseraspekter omkring, hvordan det ledelses-mæssige ansvar for disse delfunktioner va-retages i selvstyrende grupper i industrien.

Til spørgsmålet om, hvordan grupperhåndterer ledelsesopgaver og ansvarsforde-ling, er der i faglitteraturen redegjort for fle-re forskellige løsninger (se f.eks. Hasselager& Lindhe 1998; Hvenegaard m.fl. 2003;Jones m.fl. 2000; Kanter 1983; Levi 2001;Lussier & Achua 2004). En (ikke sjældent)


Hvem styrer selvstyrende grupperSøren Voxted

På grundlag af en caseanalyse af teamorganisering og ledelse i en dansk industrivirk-somhed konkluderer denne artikel, at teamorganiseringen er forbundet med funk-tionsledelse, hvorved ansatte i stigende grad har flere forskellige ledere med hvertderes specialiserede område, ligesom de ansatte leder hinanden i forhold til udførel-sen af teamets opgaver. Derved skitseres de nye rammer for ledelse, udviklingen medteamorganisering kan indebære og paradokser forbundet hermed diskuteres.

set tilgang er, at gruppen mere eller mindreformelt udpeger en leder. I andre gruppergår en sådan egentlig (arbejds)lederfunk-tion på skift mellem de ansatte. En tredjeløsning er, at opgaverne fordeles over flereeller alle gruppemedlemmer. Det er dennesidste løsning, at ledelsesopgaven fordeleshorisontalt mellem gruppemedlemmer, jegvil fokusere på med dette bidrag.

Hermed er jeg fremme ved formålet medartiklen, der er at argumentere for den tese,at Frederich Taylors oprindelige begreb forfunktionsledelse (Taylor 1911a) udgør et af-sæt til at belyse og forstå, hvordan selvsty-rende grupper i industrien håndterer opga-ver forbundet med arbejdets koordination.Med udgangspunkt i et casestudie argu-menteres der for, at der med en udvikling afbegrebet ‘funktionsledelse’ skabes en ram-me til at forstå, og opstille normative budpå, ledelse i selvstyrende grupper inden forindustriproduktion.

Hvad er en selvstyrende gruppe?Et kært barn har mange navne! Det gælderogså selvstyrende grupper, hvor der ofte an-vendes andre betegnelser, f.eks. ‘teams’,‘funktionsgrupper’, ‘selvfungerende grup-per’, ‘medstyrende grupper’ eller ‘produk-tionsgrupper’. Alle disse betegnelser dækkerover nogenlunde det samme, at opgaverder hidtil har været varetaget af arbejdsle-dere og stabsmedarbejdere, overdrages til etkollektiv af ansatte på operatørniveau. Nårdenne type af grupper har så mange beteg-nelser skyldes det bl.a., at der i især leder-kredse er en vis aversion mod ordet ‘selv-styrende’. Det er mere reelt med betegnel-ser der markerer, at visse opgaver er over-draget til grupperne, men at de fortsat erunderlagt en fælles og overordnet ledelse.

På samme måde som der er mange beteg-nelser for denne type af grupper, er der ogsåforskel på, hvilke opgaver de varetager. Detansvar grupperne har, varierer fra få og af-grænsede funktioner, som at organisere

jobrotation eller selv bestille råvarer, til atvaretage alle driftsopgaver. Der findes in-gen ‘faste regler’ på området. Det er den en-kelte virksomhed, her primært ledelsen, derafgør, hvad der skal varetages af de selvsty-rende grupper, og hvilke opgaver der fortsatplaceres hos arbejdsledere eller andre stederi organisationen.

At mange og et stigende antal virksomhe-der har adopteret ledelsesteknologien ‘selv-styrende grupper’ fremgår bl.a. af tal udar-bejdet på basis af en spørgeskemaunder-søgelse fra 2001 (Nielsen 2004). Her anføresdet, at 41,4% af virksomhederne i den pri-vate sektor med over 20 ansatte har etable-ret ‘selvstyrende grupper’. En række særkørs-ler på det materiale der ligger bag PeterNielsens udgivelse Personale i vidensøkonoi-mien (2004)1 viser, at selvstyrende grupperer en ledelsesteknologi, der er mere udbredti fremstillingssektoren end inden for servi-ce og bygge & anlæg. 44,5 & af fremstil-lingsvirksomhederne angiver at have etab-leret selvstyrende grupper, mod 39.6% forøvrige virksomheder. Undersøgelsen viseromvendt, at det er i et mindretal af dissevirksomheder, hvor selvstyrende grupperomfatter alle eller bare et flertal af de ansat-te. Dette gælder også for industrisektoren.

At konceptet med selvstyrende grupperhar opnået stor og aktuel udbredelse i frem-stillingssektoren, har sine oplagte funktio-nelle begrundelser. De tayloristisk inspire-rede personalestrategier finder man overve-jende i industrien, hvorfor det er her, der istørst omfang er behov for ændringer, derskaber en fornyet integration af arbejdetsudførelse med dets koordination (Kanter1983, Knoke 2001; Legge 1995; Thompson& McHugh 1995). Et tilsvarende stort be-hov gælder ikke inden for bygge & anlægog store dele af både privat og offentlig ser-vice. For de ansatte i disse sektorer har detat tage del i planlægning, tilrettelæggelseog kontrol af eget arbejde altid været en na-turlig del af deres arbejde. Denne pointe

10 Hvem styrer selvstyrende grupper

understøttes af Peter Nielsens undersøgelse,der viser, at hele 64% af fremstillingsvirk-somhederne med selvstyrende grupperførst har indført denne ledelsesteknologiefter 1996. For de øvrige sektorer er det til-svarende tal nede på 52%.

Der kan peges på flere årsager til, at (in-dustri)virksomheder i disse år indfører selv-styrende grupper. De nok vigtigste årsagerer som redskab til at håndtere en stigendekompleksitet, krav til fleksibilitet og denteknologiske udvikling. I Scientific Mana-gement bygger specialiseringen af arbejdetsudførelse på en rutinegørelse. Dette bevir-ker, at en formel leder kan overskue og for-stå alle processer forbundet med arbejdetsudførelse, hvorfor opgaverne forbundetmed arbejdets koordination også bliveroverskuelige og let tilgængelige. Det ænd-rer sig med den aktuelle udvikling indenfor især industrien. Specialiseringen af ar-bejdets udførelse bygger også her i stigendeomfang på viden, hvilket især er afledt afen i bred forstand teknologiske udvikling,2

der berører alle lag og dele af organisatio-nen. Hver jobfunktion er karakteriseret vedat stille krav om et vist mål af viden, som istørre eller mindre omfang knytter sig spe-cifikt til funktionen. Dette gør enhver ansattil specialist på sit eller sine felter. Det erikke nødvendigvis et kriterium for denneviden, at den er svær tilgængelig og tagerlang tid at opnå. For en maskinoperatør vilde krav, det stiller at betjene et bestemt an-læg, ofte kunne erhverves på ganske korttid, og stiller ingen eller beskedne krav tilforudgående uddannelse. Men det er en vi-den, der er specifik, og som langt fra alle iorganisationen besidder eller umiddelbartkan overskue konsekvenserne af.

Denne udvikling hæmmer på afgørendevis den klassiske (arbejds)lederrolle. I detomfang lederen har et større antal ansatte,med hver deres jobfunktion der kræversærlige viden, vil han eller hun hurtigt mi-ste overblikket. Det er her i højere grad

mængden af viden frem for tilgængelighe-den til denne viden, der udgør flaskehal-sen. I andre tilfælde gælder det imidlertid,at den viden der efterspørges er så omfat-tende og/eller specifik, at lederen ikke harforudsætningerne for at forstå arbejdets ud-førelse. Hertil kommer det forhold, at der istigende omfang efterspørges en fleksibeltilgang til produktionen afledt af kortereproduktserier og hyppigere skift mellemprocesser. Også dette er med til at sættegrænser for driftsmæssig styring og kontrolgennem indirekte ansatte. Med en speciali-sering der bygger på viden, og en nærmesteleder, der ikke fuldt ud kender indholdet afsine ansattes arbejde, er det nødvendigt, atde ansatte selv varetager en række opgaverforbundet med koordination af eget og kol-legaers arbejde, hvilket i øvrigt også er mu-liggjort af, at ansatte ikke i samme omfangsom i tidligere tiders industrivirksomhederer optaget af manuelt arbejde. De selvsty-rende grupper skal (også) ses som et oplagtsvar til at løse denne udfordring.

Man må dog ikke være blind for den an-den årsag, at der med selvstyrende grupperetableres mulighed for reduktioner i trans-aktionsomkostninger, ved at flytte planlæg-ning, tilrettelæggelse og kontrol af arbejdetned i organisationen og integrere det medarbejdets udførelse. Der eksisterer den øko-nomiske logik til grund for selvstyrendegrupper, at der via en integration af arbej-dets koordination og udførelse hos ansatteuden ledelsesansvar, skabes muligheder forrationaliseringsgevinster gennem reduktionaf ledelsesansatte og stabsmedarbejdere. El-ler at der frigøres ressourcer til andre (ledel-ses)opgaver hos den nu ledige arbejdsstyrke.

Der er også andre fordele end de drifts-mæssige forbundet med indførelse af selv-styrende grupper. Brancher, der har satset påen tayloristisk personalestrategi, står i dag ien situation, hvor det bliver stadig sværereat tiltrække kvalificeret arbejdskraft. En ræk-ke virksomheder har et mere eller mindre


velbegrundet ry for at have et belastende fy-sisk og psykisk arbejdsmiljø, ligesom de fra-vælges af de yngre generationer, som stillernye og anderledes krav til indflydelse på de-res eget liv, herunder også deres arbejdsliv(Abrahamsen m.fl. 1999; Bilfeldt & Jørgen-sen 1996). Selvstyrende grupper kan være enmetode til at ændre et belastende arbejdskli-ma og et dårligt ry som arbejdsplads, medderaf følgende personaleproblemer, ligesomde selvstyrende grupper kan være med til atmodvirke nedslidning og ensformigt arbej-de (Hvenegaard m.fl. 2003).

Endelig kan en begrundelse være ønskerog krav fra medarbejderside. Fagbevægelsenser selvstyrende grupper som et element tilat sikre et udviklende arbejde (LO 1991).Selvstyrende grupper opfattes i nogle arbej-derkollektiver som et instrument til at opnå(demokratisk) indflydelse på eget arbejdsliv.

I praksis er det sjældent kun én, men enkombination af de forskellige begrundelser,der ligger bag indførelse af selvstyrendegrupper. Der kan med rimelighed tales omen ‘vinder-vinder’-situation, hvor den øver-ste ledelse opnår forbedret performancegennem fleksibilitet og rationaliseringer iproduktionen, ligesom et mere imødekom-mende arbejdsmiljø i sig selv bidrager til enpositiv udvikling. Arbejdslederne får etmere udfordrende og afvekslende job somfølge af fraværet af rutineopgaver. Og an-satte uden ledelsesansvar får gennem delviskontrol og indflydelse på eget arbejde mu-lighed for at præge hverdagen og gøre denmere spændende.

Hvad adskiller selvstyrende grupper iindustrien?Når jeg finder det væsentligt og interessantat sætte et særskilt fokus på selvstyrendegrupper inden for industrien, er det, fordidisse er underlagt en række betingelser, deradskiller dem afgørende fra de teams, deralmindeligvis omtales i organisations- ogledelseslitteraturen.

En første af sådanne betingelser er ka-rakteren af industriel produktion. Den tek-nologiske udvikling til trods, er industri-produktion fortsat en elaboret proces,hvor der er en stor og gensidig afhængig-hed de enkelte processer og funktionerimellem. Dette forhold sætter uundgåeligtsnævre grænser for valg af arbejdsopgaverog metoder både hos den enkelte ansatteog for gruppen/teamet. Hvilket igen ad-skiller sig fra de jobfunktioner, der typiskanvendes til at eksemplificere arbejdet iteams. Det er teams, der står overfor opga-ver med udvikling eller lignende typer afudfordringer (se bl.a. Morsing 1997; Nona-ka & Takeuchi 1995). Eller man ser på le-derteams (f.eks. Argyris & Schön 1996;Beckett 1999; Revans 1984). De betingelserhvor under sådanne teams arbejder, giveren markant anderledes metodefrihed isammenligning med teams i industrielproduktion.

Det at industriel produktion er en elabo-ret proces gør også, at kravet til koordina-tion mellem teamet og nærmeste omgivel-ser er betydeligt større. Teams bestående afeksperter eller ledere har en anden grad afautonomi i deres arbejde end den selvsty-rende gruppe, hvis aktiviteter er nøje af-stemt i et kontinuerligt og gensidigt afhæn-gigt produktionsflow. Dette nødvendiggøren anderledes detaljeret og hierarkisk sty-ring og kontrol af den selvstyrende gruppesaktiviteter i sammenligning med den an-den type af teams. Men omvendt er en afårsagerne til etablering af selvstyrendegrupper, at det er nødvendigt eller mesthensigtsmæssigt at delegere en del af ledel-sesansvaret ned på operatørniveau. De an-satte har visse, men nøje afmålte, beføjel-ser. Dette er omvendt i teams, der består afspecialister eller ledere. De former, derknytter sig til ledelse i denne form forteams, er præget af, at den enkelte og tea-met besidder en høj grad af autonomi i for-hold til arbejdet og hinanden.


Som en sidste forskel kan der peges på, atde to typer af teams har en markant forskel-lig bemanding. Teams bestående af ledereog specialister vil typisk være sammensat afmere veluddannede personer, for hvem detat tage beslutninger og bidrage til organise-ring af teamets arbejde er en naturlig og in-tegreret del af deres faglighed. Der er en for-ventning blandt disse ansatte om stor selv-stændighed og indflydelse på eget arbejde(Argyris & Schön 1996; Beckett 1999; Mors-ing 1997; Nonaka & Takeuchi 1995; Poul-felt 1997). Her forholder det sig anderledesfor de faglærte og ufaglærte, der indgår i deselvstyrende grupper i industriel produk-tion. For mange af dem er det at skulle tagedel i styring og kontrol af eget arbejde enny og anderledes udfordring. Dele af ar-bejdskraften vil ikke umiddelbart have denødvendige kvalifikationer (Voxted 1999),ligesom der kan være gruppemedlemmer,der mentalt står af over for denne udfor-dring. Deltagernes forudsætninger er ofteuens. Industriarbejdere er ikke længere for-beholdt kortuddannede. En dansk undersø-gelse har vist, at en stor og stigende andelaf medarbejderne i de formelt set ufaglærtejobs, besiddes af personer med faglært bag-grund. De generelle og almene kvalifikatio-ner, de har erhvervet sig gennem en fagliguddannelse, finder anvendelse overfor dekrav, det stiller at indgå i en selvstyrendegruppe (Kristensen & Voxted 2000).

De uens forudsætninger fører til, at deropstår uens deltagelse. Et af formålene medselvstyrende grupper er ganske vist at åbnefor, at alle har plads og adgang til at prægederes arbejdsliv. Men det er langt fra alle,der kan eller vil tage udfordringen op. Derer personer, som helt eller delvis efter egetønske passer sig ind i et traditionelt, rutine-gjort industriarbejde (bl.a. Thaulow &Friche 2000; Oxford Insight3 & Handelshøj-skolecentret 2002).

Opsamlende kan der ud fra denne gen-nemgang peges på tre forhold, der efterla-

der et behov for et nyt teoretisk blik på,hvordan ledelse finder sted i selvstyrendegrupper inden for industriel produktion:

1) Industrioperatørarbejdet bygger i stortog stigende omfang på viden, ligesomtempoet, hvormed den viden der efter-spørges ændrer sig, er højt,

2) gruppens tætte relationer til virksomhe-dens øvrige aktiviteter nødvendiggør endetaljeret koordination og styring,

3) motivation og forudsætninger for delta-gelse i grupperne varierer betydeligt.

Mit bud på et sådant nyt teoretisk blik tagerafsæt i et ledelsesbegreb, funktionsledelse,der paradoksalt nok er hentet hos den per-son, hvis ideer man almindeligvis forsøgerat nedbryde med etableringen af selvsty-rende grupper: Frederich W. Taylor.

Taylors funktionsledelseSom anført i indledningen anlægger artik-len den tese, at ‘funktionsledelse’ udgør etanvendeligt udgangspunkt til at begribeden ledelsesmæssige praksis, der finder stedi selvstyrende grupper i industrivirksomhe-der.

Med introduktionen af funktionsledelselagde Frederick W. Taylor (1911a) sig udmed den klassiske ledelsesteoris hovedhjør-nesten; At det er en og samme leder, derudøver alle ledelsesfunktioner over for denenkelte ansatte, og omvendt, at hver ansatkun refererer til en leder. Taylor præsente-rer med funktionsledelse en model, hvor deansatte har flere ledere fordelt ud fra under-funktioner.

Taylors argument for funktionsledelsesom et element i ‘Scientific Management’er et stigende behov for ledelse samlet set.Dette er først og fremmest en konsekvens afadskillelsen af arbejdets udførelse fra detskoordination. Herved opstår der behov forlederstillinger med det formål at overtageopgaver forbundet med arbejdets koordina-


tion. En anden årsag er, at en stigende sy-stematisering og standardisering af arbejds-funktionerne afføder en række nye opgaverforbundet med arbejdets koordination. Ek-sempelvis bliver introduktion og træningen anderledes tungtvejende del af ledelses-arbejdet (Taylor 1911a). Endelig udviklerisær industriproduktion sig til at være enstadig mere sammensat og kompleks pro-ces, hvilket medfører et stigende antal op-gaver forbundet med at samordne aktivite-ter.

Med indførelse af Scientific Managementopstår der radikale ændringer i den hidtidi-ge praksis forbundet med arbejdets koordi-nation, hvilket gør, at Taylor i stort omfangretter sit blik imod de krav og forventnin-ger, der stilles til arbejdsledelse og arbejds-lederrollen. Taylor opstiller i den anledningen blanding af kvalifikationer og personligekaraktertræk, som efter hans mening skalvære til stede hos en leder. Disse er, som detfremgår, formuleret meget overordnet (Tay-lor 1911a, 96):

• Brains• Education• Special or technical knowledge; manual

dexterity or strength• Tact• Energy• Grit• Honesty• Judgment or common sense• Good health

Formålet med listen er da heller ikke at le-vere anvisninger ved rekruttering ellertræning af ledere. Taylor anvender listen tilat fortælle, at de fleste arbejdsledere kunbesidder et fåtal af disse kvalifikationer ogkaraktertræk. Hvilket giver anledning til enbekymring over, om det er muligt at udbre-de Scientific Management. Taylor er selv afden opfattelse, at der ikke er tilstrækkeligtalentmasse til at modsvare de fremtidige

behov for kvalificerede arbejdsledere, så-fremt disse skal varetage alle funktioner for-bundet med lederrollen. Der kan med an-dre ord ikke forventes at være nok arbejds-ledere med den fornødne viden og person-lighed.

Dette får Taylor til at argumentere for enredefinering af arbejdslederfunktionen,hvilket fører ham frem til funktionsledelse(Functional Management). Udviklingenmod funktionsledelse skitseres i to punkter(Taylor 1911a, 98-99):

»As far as possible the workmen, as well asthe gang bosses and foremen, should be en-tirely relieved of the work of planning, andof all work which is more or less clerical inits nature. All possible brain work should beremoved from the shop and centered in theplanning or laying-out department, leavingfor the foremen and gang bosses work strict-ly executive in its nature. Their dutiesshould be to see that the operations plannedand directed from the planning room arepromptly carried out in the shop. Their timeshould be spent with the men, teachingthem to think ahead, and leading and in-structing them in their work.

Throughout the whole field of manage-ment the military type of organizationshould be abandoned, and what may be cal-led the »functional type« substituted in itsplace. »Functional management« consists inso dividing the work of management thateach man from the assistant superintendentdown shall have as few functions as possibleto perform. If practicable the work of each manin the management should be confined to theperformance of a single leading function.«

Den afgørende forskel fra det klassiske, og iden tidsepoke dominerende, ledelsesidealer, at den ansatte ikke har én men flere le-dere. Til gengæld afgrænser disse lederes ar-bejdsfelt sig til ét delsegment af arbejdsle-derfunktionen. Hvor mange ledere den en-


kelte har over sig, vil naturligvis afhænge aforganisationens størrelse og kompleksitet.Men at Taylor har et bredspektret lederteampå arbejdslederniveau i tankerne ses af, athan som eksempel arbejder med en organi-sationsdannelse, hvor hver ansat på opera-tørniveau har otte overordnede.

En model for funktionsledelseTaylor skelner mellem to kategorier af ar-bejdsledere; Ledere tilknyttet planstaben ogledere der er placeret direkte i produktio-nen. Inden for hver af kategorierne opdelerhan yderligere i fire lederfunktioner.

I produktionen er disse:

Sjakleder (Gang Boss) der er ansvarligfor, at de ansatte i produktionen altid harmaterialer, de nødvendige værktøjer osv.

Faglig supervisor (Speed Boss) har til op-gave at vejlede og introducere/irettesætteoperatørerne med hensyn til, hvordan etarbejde gennemføres hurtigst muligt.

Inspektør (Inspector) er ansvarlig for ar-bejdets kvalitet, og har dermed lederbe-føjelser der afgrænser sig til kontrolfunk-tionen.

Reparations- og vedligeholdelsesleder (Re-pair Boss) har som titlen antyder ansvaretfor den løbende kontrol og vedligehol-delse af det tekniske udstyr og værktøj.

De fire lederfunktioner der er forankret iplanstaben, som Taylor i øvrigt anser forkernen i arbejdets organisering, er:

Logistikleder (Order of Work and routeClerk) er den, der fastlægger produktions-flowet, herunder også tidsaspektet i pro-duktionen. Det er de opgaver, der i etmere nutidigt sprogbrug betegnes ‘logi-stik’.

Instruktør (Instruction Card Clerk) har tilopgave at instruere, oplære og træne an-satte og øvrige arbejdsledere i anvendtearbejdsrutiner.

Tidsstudieleder (Time and Cost Clerk)fastlægger på baggrund af målinger i pro-duktionen og de løbende produktionsre-sultater akkordsatser og anden lønbereg-ning. Funktionen er en del af personale-ansvaret, men har samtidig et uperson-ligt indhold. Rollen udøves med afsæt ifaste rammer, hvor et arbejde måles, ogud fra bestemte regler fastsættes en tarif.De opnåede resultater vil ikke på detteniveau være genstand for forhandlinger.

Personaleleder (Shop Disciplinarian) erden af lederne, der varetager personspe-cifikke opgaver. Dette er i første omgangat tilse, at de ansatte overholder gælden-de regler og aftaler. Men funktionen ind-befatter også at skabe forståelse for ledel-sesbeslutninger og forestå det løbendesamarbejdet mellem ledelse og ansatte.Af samme årsag skal denne leder indgå ienhver beslutning, der medfører ændrin-ger i de ansattes arbejdsforhold.

Som det fremgår har hver leder en, flere el-ler dele af de underfunktioner, der alminde-ligvis indgår i arbejdslederrollen. I forlæn-gelse af dette er det en pointe, at hver lederhar bemyndigelse på sit felt overfor både deansatte på operatørniveau og de øvrige le-dere på tilsvarende niveau. De har derforogså ret og pligt til at henvende sig direktetil de ansatte, uden de øvrige lederes mel-lemkomst, forudsat det er inden for egetansvarsområde. I praksis vil der være storforskel på, hvor meget kontakt lederne harmed ansatte på operatørplan. Taylor angi-ver forskelle i behov for løbende kontaktsom en af årsagerne til at dele lederne op ito kategorier.

Med dette system mødte Taylor hård kri-tik i sin samtid. Eksempelvis går HenriFayol, der almindeligvis opfattes somgrundlæggeren af den klassiske eller admi-nistrative ledelsesteori, i rette med Taylorog hans funktionsledelse i bogen Genereland Industrial Management (1949).4 Kritik-


ken går først og fremmest på, at når den an-satte har flere ledere, er det ikke muligt atplacere et entydigt ansvar, ligesom den an-satte risikerer at stå over for ordrer, der ermodsatrettede. Dette skaber handlingslam-melse og det der er værre – det åbner et rumfor strategier, der sigter imod at omgå be-slutninger. Taylors hovedargument forfunktionsledelse, at den enkelte arbejdsle-der ikke evner og magter alle opgaver for-bundet med lederrollen, anerkender Fayol.Han giver også udtryk for sine betænkelig-heder ved, om det er muligt at rekruttere le-dere, der besidder den nødvendige viden tilat løse alle opgaver forbundet med rollen.Hans løsning på problemet er linie-stab or-ganisationen, der fastholder principper om,at hver ansat kun har én leder.

Taylor kendte til samtidens kritik af funk-tionsledelse, og afviser den ud fra et argu-ment om, at med standardiseringen af ar-bejdet i det omfang der er skitseret med Sci-entific Management, elimineres usikkerhedved opgavefordeling.5 Men han afviserikke, at der kan opstå konflikter og proble-mer med grænsedragning inden for en or-ganisation underlagt funktionsledelse. Der-for fastholder han hierarkiet som rammefor koordination.

Funktionsledelse år 2000 – et casestudieTil at belyse en variant af funktionsledelsesom princip ved koordination i selvstyren-de grupper inddrager jeg en konkret pro-duktionsvirksomhed. Denne virksomhedindgår i en større dansk koncern inden formaskinproduktion. Den blev i sin tid etab-leret i Midtjylland, hvor den fortsat harstørstedelen af sine aktiviteter. Men samti-dig er det i dag en koncern med afdelingerog agenturer over hele verden. Virksomhe-den er en af otte produktionsenheder. Denhar 300 ansatte, hvoraf de 30 er funktio-nærer. Casen er taget fra et større projekt,der har til formål at belyse arbejdslederrol-

len, som den udvikler sig i enheder under-lagt organisatoriske forandringer (Voxted2004).

Til indsamling af data anvendes der over-ordnet to sæt af metoder: Interviews og do-kumentstudier. Det væsentligste bidrag erfra semistrukturerede forskningsinterviewsmed ansatte fra produktionsgrupper og le-dere. Som et supplement har jeg endvidereopnået fra mange og tilfældige kilder anek-dotisk viden om virksomheden og koncer-nen som sådan.

Det primære formål med interviewenevar at placere ansvar og opgaver forbundetmed koordination af operatørers arbejde.Det er den aktivitet undersøgelsen begrebs-liggører som ‘arbejdsledelse’. I forlængelseafdækkes det også, hvilke principper deranvendes ved styring og kontrol. Og hvadder legitimerer arbejdslederrollen og det atudøve opgaver forbundet med arbejdsledel-se i det hele taget.

I interviewene viste der sig forskellige op-fattelser af opgavernes omfang, deres karak-ter, hvem der løser dem i praksis og hvor-dan. Svarene fremkommer både gennemdirekte spørgsmål til eksakte underfunktio-ner og via fortællinger fra, og samtaler om,den arbejdsmæssige hverdag. På baggrundaf disse informationer søger jeg at tegne såpræcist et billede som muligt af hvem (hvil-ke niveau/personalegruppe), der varetagerde enkelte opgaver forbundet med arbej-dets koordination.

Tolkningerne baserer sig i første omgangpå respondenternes faktuelle udsagn, idetjeg sammenligninger forskellige niveauersangivelser af, hvem der i praksis varetager deenkelte underfunktioner/arbejdsopgaver.

For de fleste opgavers vedkommendefremkommer der identiske eller tilnærmel-sesvist identiske svar fra alle inddragede kil-der. Og forklaringer på hvorfor det forhol-der sig sådan, som giver mening både påcommon-sense plan og holdt op mod minteoretiske (for)forståelse. Dette tages til ind-


tægt for en anvendt, erkendt og anerkendtpraksis.

Men der er også felter præget af uklarhed,eller direkte modsatrettede angivelser, hvil-ket selvsagt stiller større krav til fortolk-ning. Et væsentligt bidrag til dette arbejdeer spørgsmål til, hvorfor opgaven er place-ret, hvor den er, og hvordan den varetages ihverdagen. Dette afstedkom i flere tilfældeinformationer, der muliggjorde dannelsenaf relativt klare billeder. I andre situationerer fortolkninger anderledes svagt funderet.En af årsagerne til uklarhed er, at der fornogle opgavers vedkommende hersker enmanglende viden hos respondenterne om,hvem der har ansvar og kompetence. Årsa-ger til dette er, at placeringen af opgavenvarierer fra gang til gang, at der er en an-svarsfordeling mellem flere niveauer, somtilmed er uklar eller at området er genstandfor konflikter. I denne virksomhed er et afdisse konfliktfelter personaleudvikling,hvilket dog er et tema, jeg ikke kommernærmere ind på i artiklen.

Der indgår fem personer i interviewun-dersøgelsen.

På operatørplan har jeg interviewet toufaglærte kvinder fra hver deres ‘selvfunge-rende gruppe’. Der er interviews med de tooperatørers nærmeste ledere. Endelig er fa-brikschefen deltager som overordnet leder.

Virksomheden er underlagt en udviklingi den horisontale arbejdsdeling, der i stortomfang er affødt af ny teknologi. Den tek-nologiske udvikling pågår tillige i et sådanttempo, at ingen enkeltpersoner kan over-skue og nå at følge med i alt det nye, selvinden for samme afsnit. De to arbejdslederefortalte, at hvor det tidligere var dem, derførst blev introduceret til, og oplært i brugaf, nye maskiner, er det i dag udelukkendede operatører, der efterfølgende skal betje-ne de nye anlæg. Specialiseringen har med-ført, at 1. linielederne ikke, modsat tidlige-re, er superbrugere og instruktører til pro-duktionsudstyr.

Den teknologiske udvikling har i dennevirksomhed ført til, at stadig flere af opera-tørernes arbejdspladser har et indhold afovervågning og kontrol, ligesom der stilleskrav til specifik viden for at kunne udfyldedisse arbejdsopgaver. Dette gør, at man me-get bevidst arbejder med jobrotation, og atde ansatte i det hele taget kan overlappehinanden for at undgå flaskehalse. Om-vendt udgør disse udviklingstendenser ikkeet fuldstændigt billede. Der er fortsat enrække jobfunktioner, hvor arbejdet er ma-nuelt og består af simple rutiner.

Koncernen som denne virksomhed ind-går i, er kendt som en af dem, der i størstomfang har arbejdet med indførelse af nyeproduktionskoncepter, herunder teamorga-nisering. Dermed fortælles det implicit, atden horisontale specialisering i stort om-fang modsvares af en vertikal decentralise-ring. Hjørnestenen i denne decentraliseringer etableringen af ‘selvfungerende grupper’.Disse har overtaget en stor del af arbejdetskoordination. En lang række opgaver ved-rørende faglig supervision, planlægning,tilrettelæggelse og kontrol, varetages i dagaf grupperne. Med denne omlægning er ar-bejdets koordination de facto integreretmed arbejdets udførelse på operatørplan. Idette ligger der også, at de selvfungerendegrupper gennemfører det meste af kontak-ten til staben udenom arbejdslederne. Tid-ligere var det arbejdsledere, med titel afværkfører, der var kontaktled mellem linieog stab.

Der er en række forskelle på, hvordan op-gaver varetages i praksis grupperne imel-lem. Den mest udbredte form er, at en fastperson i gruppen er ansvarlig for et afgræn-set område. Det er denne dominerendeløsning, jeg sætter i centrum i denne arti-kel. Men der er også eksempler på, at del-funktioner går på skift mellem flere i grup-perne, ligesom der fortælles om grupper,hvor enkeltpersoner har opnået en uformelarbejdslederrolle enten på eget initiativ,


og/eller fordi de øvrige i gruppen har place-ret en person i denne position.

Den vertikale decentralisering kommerpå denne fabrik også til udtryk gennem enreduktion i antallet af hierarkiske lag; frafire til tre. Der kan i forlængelse argumente-res for, at de selvfungerende grupper har er-stattet det eliminerede ledelseslag i organi-sationen. Dette forstået på den måde, at deopgaver dette lag havde, er overdraget tilgrupperne.

Gruppernes rolle i arbejdetsorganiseringNår denne virksomhed kalder grupperne‘selvfungerende’ og ikke ‘selvstyrende’, erdet en præcisering af, at de ikke fungereruafhængig af den øvrige virksomhed. Denenkelte gruppe indgår i et elaboret produk-tionsflow, hvor arbejdsgange fastlægges re-lativt detaljeret andre steder i organisatio-nen. Det selvfungerende henviser til, at an-satte inden for nogle forholdsvis snævrerammer har ansvaret for en række funktio-ner forbundet med arbejdets koordination.

I interviewet er fabrikschefen inde på be-grundelsen for etableringen af de selvfun-gerende grupper. Her skelner han mellemat løse de stigende udfordringer ved entenat arbejde hårdere, altså løbe stærkere. Ellerat arbejde smartere, hvilket henviser til atfinde nye løsninger og forbedrede metodertil at løfte udfordringerne. Det er til dennediskussion fabrikschefens opfattelse, at:

»Vi skal arbejde lidt hårdere. Det skal vi.Men jeg vil nok sige, vi skal i større grad ar-bejde smartere end hårdere. Jeg går ikke udog siger, at i skal rubbe neglene lidt mere.Det tror jeg også, vi alle sammen (ved) viskal. Men vi skal i større grad kigge på osselv og sige; kan vi gøre det her på en merehensigtsmæssig måde? Og det er derfor, viskal prøve at signalere ud, alle gode ideer tilat gøre tingene mere hensigtsmæssigt, detskal vi have fat i.« (citat fra interviewet)

Formålet med grupperne er at finde desmarte løsninger. Med en udvikling der by-der på stigende kompleksitet både i densamlede organisation og i de enkelte job-funktioner, er ledelsens muligheder for atstyre de menneskelige ressourcer reduceret.De ansattes viden, og det at gruppen udvik-ler sig gennem egne læreprocesser, gør, atde selv langt bedre formår at fordele opga-verne imellem sig. Dette har ført til, at ar-bejdslederens væsentligste funktion i dag erat opnå ansvarlighed og engagementblandt de ansatte overfor virksomhedensmål og værdier.

De funktioner af arbejdets koordinationgrupperne har overtaget, er tilrettelæggelseaf produktionen i hverdagen, dele af plan-lægningen, en stor del af kontrolopgavenog mange af opgaverne forbundet med fag-lig supervision. Ligeledes varetager grup-perne selv kontakten til de, i driftsmæssighenseende, relevante dele af virksomhe-den. Eller rettere sagt; én fra gruppen gørdet. Dette kan enten være en fast person,eller at funktionen går på skift. Der er der-med opnået det, Helge Tetzschner (1997)betegner ‘ledelse i teams’ frem for ‘ledelseaf teams’.

De selvfungerende grupper er, som detfremgår af citatet, bl.a. etableret med detformål at skabe betingelser for smartereløsninger. En første forudsætning for smar-tere løsninger er, at der er en vilje til stedehos de ansatte. De skal have betingelser dergør, at de vil påtage sig et ansvar og bidragetil en fortsat udvikling. Her er der medgrupperne skabt et organisatorisk og psyko-logisk rum, hvor alles ideer har lige ret ogalle i princippet har adgang til alle arbejds-funktioner inden for gruppens arbejdsfelt.Dette åbner op for, at de ansatte selv forde-ler arbejdsopgaverne ud fra evner og inte-resser, og dermed selv er med til at skabeoptimale arbejdsbetingelser.

I forlængelse fortæller fabrikschefen, athan helst ser, at de ansatte selv besætter de


ansvarsposter, der knytter sig til grupperne,frem for at arbejdslederne gør det. De ansat-te er tættere på produktionen, det gør, at dehar overblik og perspektiv for de bedsteløsninger. Ligesom denne proces i sig selvvirker motiverende. Han forsøger endvidereefter bedste evne at opmuntre til en kultur,hvor alle bidrager, men indrømmer at det erlangt fra alle, der gør det. Det er udbredt, atikke alle i grupperne tager del i opgaver for-bundet med arbejdets koordination eller bi-drager med nye og kreative løsninger. Ogsåarbejdslederne og de ansatte fortalte, at der ihver gruppe er et mindretal, som ikke laverandet end at passe den samme maskine. Deer, efter eget ønske, aldrig på kursus ellerdeltagere i personaleudvikling. De passer ethelt igennem rutinegjort industriarbejde,hvilket efterlader en tese om, at der finderen polarisering sted i forandringsorientere-de virksomheder selv blandt ansatte med eni udgangspunktet identisk jobfunktion ogplacering i organisationen.

Den manglende deltagelse blandt nogleansatte præsenteres altså i interviewenesom et eget ønske. Hvorvidt det er et validtbillede, kan altid diskuteres. Man kan godtforestille sig, at bag de påståede ønskergemmer der sig en angst og usikkerhed hosden enkelte for ikke at slå til. Visse ansattemangler basale læse- og andre almenfagligefærdigheder, hvilket i praksis holder demvæk fra en række opgaver. Det kan hellerikke udelukkes, at nogle ligefrem pressesind i sådanne fastlåste positioner af kollega-erne i grupperne.

Hvem varetager arbejdslederopgaverI interviewundersøgelsen spurgte jeg til, afhvem og hvordan en række opgaver forbun-det med arbejdsledelse varetages i praksis.

Den faglige supervision varetages først ogfremmest kollegialt. En del af gruppensmedlemmer har som arbejdsopgave at tileg-ne sig særlig viden og færdigheder for heref-ter at fungere som ‘superbrugere’.6 Disse su-

perbrugere dækker i stort omfang de dele afarbejdslederfunktionen, der omhandler fag-lig formidling, instruktion og introduktion.Et andet vigtigt bidrag til den faglige super-vision er de faglærte medarbejdere,7 der ind-stiller maskinerne og varetager opgaver medreparation og vedligeholdelse. Disse hånd-værkere udgør en selvstændig stab, men erikke mere isoleret fra linien, end at hvergruppe har en eller flere håndværkere fasttilknyttet. Endelig har grupperne, typiskgennem en kontaktperson, mandat og mu-lighed for direkte at henvende sig til de for-skellige stabsfunktioner. En mulighed der iudbredt grad anvendes.

Det centrale element i kontrol af arbejdeter egenkontrol. Hver ansat får udstukket ret-ningslinier for, hvor mange enheder derskal kontrolleres og ud fra hvilke specifikati-oner. Disse resultater indberettes, ligesomder er mulighed for at følge det enkelte pro-dukts vej helt ud til kunden. Således vil re-klamationer kunne føres tilbage til de ansat-te/det anlæg, der har begået fejlen. Denløbende egenkontrol retter sig ikke kunmod kvaliteten af produkterne, men er ogsåmålinger af de ansattes arbejdsindsats. Enafgørende forudsætning for dette kontrolsy-stem er IT. IT anvendes både til registrering,til bearbejdning og til at kommunikeredata, der anvendes i kontroløjemed. Detoverordnede ansvar for kontrolindsatsen,herunder egenkontrollen, påhviler kvali-tetsafdelingen. Kvalitetsafdelingen er enstabsfunktion, der sikrer, at virksomhedensproduktionsstandarder overholdes efter for-skrifter, og at kvalitetssikringssystemer i dethele taget fungerer og er opdateret. Dendaglige kontakt til denne stabsfunktion frahver selvfungerende gruppe påhviler en re-præsentant/ansat fra gruppen. Denne per-son er også formelt set kvalitetsansvarlig.

Etableringen af virksomhedens kontrol-system, med egenkontrol og IT som nøgle-ingredienser, har direkte ført til, at man harafviklet et større korps af inspektører. Tidli-


gere varetog denne personalekategori denløbende kontrol.

Et sidste, men væsentligt, forhold er denkontrol, der udøves internt i de selvfunge-rende grupper. Ganske vist har de ansatteikke formelle beføjelser til at gribe ind over-for kollegaer, som man skønner ikke leverop til herskende normer eller en forventetarbejdsindsats. Men det gør ikke nogen for-skel i praksis. I og med det er lykkedes virk-somheden at opbygge en kultur, hvorstørstedelen af de ansatte understøtter ogsympatiserer med virksomhedens mål ogværdier, udgør den sociale kontrol en langtmere effektiv mekanisme til at disciplinerelivet i grupperne.

Planlægningen af produktionen udsprin-ger fra en central planlægningsafdeling(stabsfunktion). Denne enhed er afgjortplaceret i en nøgleposition. Det er her derskabes helhed i et sammensat og komplekstproduktionsflow.

Det interessante i forhold til artiklensproblemstilling er samspillet mellem plan-lægningen og de selvfungerende grupper. Imaterialet fremkommer der tre typer af re-lationer, med det til fælles, at ingen af deminvolverer formelle ledere:

1. De fleste informationer, der flyder mel-lem planlægning og grupperne, er direktehenvendelser i overvejende skriftlig form.

2. Der er til hver gruppe tilknyttet en dis-ponent, som er en del af planlægnings-staben. Det er indtrykket fra interviewe-ne, at de fleste ansatte i grupperne har ettæt forhold til, og er jævnligt i kontaktmed, disponenten.

3. Hver gruppe har en logistikansvarlig, derhar til opgave at forestå den løbende dia-log med alle dele af planlægningsstabenpå gruppens vegne.

Hvad angår tilrettelæggelsen af det dagligearbejde, så foregår det ideelt set inden forrammerne af de selvfungerende grupper.

Nærmeste leder har ingen eller kun ringeindflydelse på denne underfunktion. Tilføj-elsen ‘ideelt set’ skyldes, at i interviewenevar de fleste inde på, at der er forskelligpraksis grupper og ledere imellem. Der ergrupper, hvor ledere eller stabsmedarbejde-re har interveneret i et sådant omfang, atdet er dem, der (overvejende) tilrettelæggerarbejdet. Ligesom én nævnte, at i vissegrupper har en uformel leder opnået en po-sition, der i praksis ikke adskiller sig fra enformel arbejdslederrolle.

En variant af funktionsledelseEt træk ved arbejdets organisering i dennevirksomhed er, at de ansatte på operatørni-veau har flere ‘ledere’. Med ‘ledere’ henvisestil personer, der har en reel (men ikke nød-vendigvis formel) bemyndigelse og bidragertil koordination af andre ansattes arbejdegennem påbud og forbud. Dette forholdåbner op for en variant af funktionsledelsesom et bud på en praksis, der anvendes vedarbejdsledelse. Gennemgangen i forgåendeafsnit viser en udvikling, der er gået fra enklassisk arbejdslederrolle, til at deres hidti-dige arbejdsfunktioner er fordelt på flere an-satte. Men hvor de personer der udøver dis-se ledelsesfunktioner, ikke er ansat som le-dere. De har jobs som operatører eller stabs-medarbejdere. Det der alligevel får mig til atsige, at de er ledere, er, at de har en legitimi-tet til, og er ansvarlige for, at koordinere an-dres arbejde gennem direkte anvisninger.

Et væsentligt spørgsmål er naturligvis,hvad der har ført til, at denne senindustri-elle variant af funktionsledelse har slået sigigennem som den mest dominerende igrupperne. En umiddelbar begrundelse eren stigende kompleksitet, der både omfat-ter de enkelte arbejdsfunktioner og organi-sationen som helhed. Dermed udgør videnen central faktor, både med hensyn til deenkelte jobfunktioner, og som forudsæt-ning for koordinering af helheden. En an-den årsag er produktionens elaborete karak-


ter, altså at produktionen er et flow gen-nem mange indbyrdes afhængige processer.Dette forhold nødvendiggør en tæt sa-mordning mellem teamets og den øvrigeorganisations aktiviteter. Hvilket gør detoplagt, hvis ikke ligefrem nødvendigt, atcentralisere den reelle bemyndigelse.

Endelig kan det være nyttigt også at ind-drage det aktuelle udgangspunkt for foran-dringer. Denne enhed har som mange an-dre industrivirksomheder været domineretaf en mekanisk tankegang i sin organise-ring af arbejdet, som nu viser sig utilstræk-kelig.

En teori for funktionsledelse somledelsesform i selvstyrende grupperAfsæt for et aktuelt bud på funktionsledelseer Taylors oprindelige udlægning. Den ud-lægning jeg ender op i adskiller sig imidler-tid på en række felter. De forskelle jeg liste-de op i slutningen af forgående afsnit, gørdet nødvendigt med en ny senindustrielvariant af funktionsledelse.

Grundprincipperne er overordnet desamme, som dem Taylor opstillede om-kring år 1900, nemlig at:

1. Den enkelte ansatte har flere ledere.2. Den enkelte leder varetager et begrænset

antal af de underfunktioner, der forbin-des med en traditionel lederrolle.

Sådan set er begrundelsen for at anvendefunktionsledelse i casevirksomheden ogsåens. Det er ikke muligt at rekruttere arbejds-ledere, der evner på samme tid at varetagealle de underfunktioner, der er forbundetmed den klassiske arbejdslederrolle. Detforhold, at det ikke er muligt at rekrutteretilstrækkeligt kompetente 1. linielederebåde dengang og i dag, bygger imidlertidpå meget forskellige præmisser. Eftertidenhar tilbagevist Taylors påstand om, at derikke var tilstrækkeligt med talenter til at va-retage arbejdet som 1. linieleder. Man har

igennem adskillige år fastholdt princippetom, at hver ansat kun har en leder. Virk-somheder har åbenbart ment, at der varpersoner nok, der kunne indfri deres for-ventninger.

Derimod syntes indsigelsen i dag at haveen helt anden og større relevans. Den hori-sontale specialisering har ændret arbejdetsudførelse på en sådan måde, at den enkelte1. linieleder ikke længere evner at varetagealle underfunktioner forbundet med denklassiske arbejdslederrolle. Det er dette for-hold, der afstedkommer afgørende forskellemellem Taylors udlægning af funktionsle-delse og senindustriel funktionsledelse,hvilket igen kan konkretiseres i tre under-punkter:

• Arbejdets specialisering bygger på videnfrem for rutinegørelse.

• Arbejdets udførelse integreres med arbej-dets koordination.

• Arbejdsledelse udøves legitimt af andreansatte end formelle ledere.

Arbejdets specialisering ogfunktionsledelseI Scientific Management bygger specialise-ringen af arbejdets udførelse på en rutine-gørelse. Dette bevirker, at den enkelte lederkan overskue og forstå alle processer for-bundet med arbejdets udførelse, hvorfor op-gaver forbundet med arbejdets koordina-tion også bliver overskuelige og enkle at ud-føre. Hermed er der skabt en arbejdsdeling,der gør, at de enkelte arbejdsledere (funk-tionsledere) præcist ved, hvor grænsernegår for deres arbejdsområde, og hvad der erderes ansvar. Arbejdets udførelse er trodsden stigende kompleksitet præget af ensådan gennemsigtighed, at der kun undta-gelsesvist vil opstå problemer med, hvemder har kompetencen inden for et felt for-bundet med arbejdets styring og kontrol, oghvordan opgaven løses i praksis. I en indu-striproduktion som skitseret i casen bygger


specialiseringen af arbejdets udførelse der-imod på viden. Hver jobfunktion er karakte-riseret ved at stille krav om et vist mål af vi-den, som i større eller mindre omfang knyt-ter sig specifikt til funktionen. Dette gør en-hver ansat til specialist på sit eller sine felter.

De senere års udvikling har ført til, at defaglige krav bliver specialiserede/specifikke,ligesom forandringer finder sted i et op-skruet tempo, hvilket bevirker, at den en-kelte leder ikke længere har viden til atoverskue, styre og kontrollere egne ansattesarbejde. Det er kun medarbejderne selv, deri fuldt omfang kan overskue de forskelligeprocesser, sige hvor lang tid en opgave ta-ger og vide hvornår opgaven er udført til-fredsstillende. Ledelsen må derfor i vid ud-strækning koordinere på grundlag af perso-nalets egne udsagn og oplysninger, hvilketstiller helt andre krav til relationen mellemledere og ansatte. Den formelle leder befin-der sig i en situation, hvor han/hun ikkefuldt ud forstår, og/eller kan overskue de ar-bejdsprocesser, egne ansatte udfører.

Hvem varetager arbejdets koordinationDette leder over i den næste forskel mellemde to typer af funktionsledelse. Hvor Scein-tific Management opererer med en skarpadskillelse af arbejdets udførelse og koordi-nation, er aktuelle arbejdsorganisatoriskeforandringer karakteriseret ved en (fornyet)integration. De synlige og enkle arbejdspro-cesser der karakteriserede det mekaniske or-ganisationsideals arbejdsprocesser, gjordedet relativt enkelt at placere et ansvar forarbejdsopgaverne. Ledelsen tog sig af arbej-dets koordination, og de ansatte kunnefuldt ud koncentrer sig om arbejdets ud-førelse. Men med en specialisering der byg-ger på viden, og en nærmeste leder, der ikkefuldt ud kender til og forstår indholdet afsine ansattes arbejde, er det nødvendigt, atde ansatte selv tager over ved en række op-gaver forbundet med koordination af egetog kollegaers arbejde.

Med til billedet hører det også, at stabenhar fået en mere synlig og især en direkterolle. Selvfølgelig kan man argumenterefor, at planstaben også tidligere havde op-gaven med at sammenfatte og fastholdehelheden. I den mekaniske organisationhar staben en central placering som den delder planlægger aktiviteten. Det kvalitativtnye er derfor, at staben udøver direkte le-delse på arbejdslederniveau som en konse-kvens af, at linielederne ikke længere hartilstrækkelig indsigt til at fungere som bin-deled mellem linie og stab. Med en merekompleks organisation er der opstået et be-hov for en direkte kontakt mellem opera-tørerne i linien og stab.

Dermed bliver grænserne for, hvilkefunktioner der er (arbejds)lederopgaver,stabens rolle, og hvad de(n) ansatte selv va-retager af opgaver forbundet med arbejdetskoordination, flydende. Dette skel vil heletiden forrykke sig, hvor de faktorer der sæt-ter grænser er 1) kompleksiteten af den en-kelte ansattes arbejde (inkluderer det arbej-de/ansvar, der er overdraget samlet til etteam/selvstyrende gruppe), 2) krav til sam-ordning af organisationens aktiviteter, og,3) lederens ekspertise inden for det aktuellearbejdsområde, og dermed lederens forud-sætninger for at koordinere arbejdet.

Hvem varetager lederfunktionenEn tredje forskel er, hvem der er ledere. HosTaylor er der mange ledere. Men de er alleledere. De er ansat som ledere og er tildeltbemyndigelse som sådan. I den senindu-strielle organisation er der mange flere enddem, der er ansat som ledere, der udøver(arbejds)ledelse. Det gælder for det førsteansatte på operatørniveau, der (som i ca-sen) gennem forskellige former for team-eller gruppeorganisering fordeler opgaverforbundet arbejdets koordination mellemsig, for efterfølgende at udøve disse under-funktioner over for deres kollegaer gennemdirekte anvisninger. For det andet udøver


stabsmedarbejdere ledelse over for både an-satte på operatørniveau og ledere i linien.Det forhold at stabsmedarbejdere er specia-lister på deres felt, gør, at de har særlige for-udsætninger for at varetage opgaver for-bundet med arbejdets koordination indenfor eget fagområde. Endelig for det tredjekan ledere andet sted i hierarkiet udøve di-rekte ledelse udenom de ansattes formeltset nærmeste leder.8

Funktionsledelse som ledelsesform iselvstyrende grupperI artiklen opstiller jeg en variant af funkti-onsledelse, der forklarer, hvordan ledelsefinder sted i de selvfungerende grupper iden aktuelle case. Det interessante i forlæn-gelse er, hvorvidt denne senindustrielle va-riant af funktionsledelse har større udbre-delse og et mere generelt anvendelsesper-spektiv for så vidt angår ledelse i teams i in-dustriel produktion.

En første og oplagt måde at belyse dettepå ville være at henvise til talmateriale, derviser udbredelse. Et sådan materiale findesimidlertid ikke (endnu). Det bud jeg kom-mer med baserer sig derfor på en teoretiskgeneralisering.

Den generaliserbarhed der opnås gen-nem en kvalitativ undersøgelse, må ikkeforveksles med de generelle resultater, derkan udledes af en kvantitativ undersøgelse.Kristensen (1997) angiver generaliserbar-hed som en teoretisk generering, ved atudlede eller underbygge idealtyper. Denkvalitative undersøgelse kan dermed an-vendes til at opstille forklaringer og sam-menhænge, hvis udbredelse eventuelt kantestes gennem kvantitative undersøgelser(se bl.a. Nielsen 1998 og Scheuer 2004 fordenne anvendelse). Men den har også enselvstændig værdi til generalisering. ErikMaaløe angiver generaliserbarheden i enkvalitativ undersøgelse til at være en analy-tisk generalisation. Med dette henvises dertil:

»En slutningsteknik, hvor en eller flere casesstuderes i lyset af en eller flere teser for at se1) om og 2) hvorvidt de afdækkende kends-gerninger støtter henholdsvis strider modhidtil kendte afklaringsformer. Det er enstøtte til bedre at kunne afstikke grænsernefor tesernes gyldighed og dermed for 3) atudvikle nye.« (Maaløe 1996, 73)

Summeret op udgør generaliseringen påbaggrund af materialet en opsamling på,hvilke karakteristika i organisationer der le-der frem til senindustriel funktionsledelsesom en mulig eller oplagt model. I den for-bindelse vil jeg fremhæve en række for-hold, der tilsammen har medvirket til, ogvære rammesættende for, funktionsledelsei den undersøgte virksomhed.

Der kan igen indledes med henvisning tilen stigende kompleksitet, der tilmed stillerkrav om ny og mere viden. Denne udvik-ling omfatter både den samlede organisa-tion og de enkelte jobfunktioner. Dette harført til, at opgaver er overdraget til de an-satte, idet ledere ikke længere har kapacitettil at indarbejde dem i deres arbejde. Opga-vernes omfang, tempoet i udviklingen afbåde teknologi og arbejdsprocesser, og atprocesser bliver stadig mere videnintensive,har gjort, at det ikke er muligt at fastholdeen klassisk (arbejds)lederrolle. Det er ikkekun et spørgsmål om det hensigtsmæssige iat delegere opgaverne ned i organisationenud fra en ressourcemæssig betragtning. Le-deren (eller for den sags skyld nogen andenenkeltperson i organisationen) evner sim-pelthen ikke længere, at have det totaleoverblik det kræver at varetage alle opgaverforbundet med arbejdsledelse. Antallet afopgaver forbundet med arbejdets koordina-tion, og deres forskellighed, nødvendiggør,at de må fordeles over flere personer.

Denne udvikling er tillige muliggjort afindførelse af halv- og helautomatiseredeanlæg. Dette åbner op for, at ansatte fysiskhar mulighed for at tage del i arbejdets ko-


ordination. De menneskelige arbejdsopga-ver har ændret sig fra manuelt arbejde, derkrævede den ansattes konstante deltagelse,til mere at have karakter af overvågning,programmering, vedligehold og kontrol.Dette giver tid og mulighed for at bidragetil arbejdets koordination, ligesom en ræk-ke opgaver tilnærmelsesvist betinger, atden ansatte selv tager del i styring og kon-trol af eget arbejde.

Et næste forhold jeg vil fremdrage er, atindustriel produktion mange (men ikkealle) steder er en elaboret proces. Det atskabe sammenhæng og helhed mellemgensidig afhængige, specialiserede og viden-intensive delprocesser, har nødvendiggjorten stram og detaljeret koordinering af akti-viteterne. Hvilket igen sætter afgørendegrænser for de udfoldelsesrammer bådeden enkelte og den selvfungerende gruppehar i forhold til den øvrige organisation.Løsninger omkring driften af ledelsesmæs-sig karakter må nødvendigvis fører til envis centralisering, der følger en hierarkiskstruktur, med det formål at afstemme pro-duktionsprocessen med hensyn til tid ogsted.

Endelig kan der peges på forskelle i delta-gelse, og forudsætning for deltagelse, i ar-bejdets koordination blandt de ansatte igrupperne. Der er variation i, i hvilket om-fang gruppernes medlemmer tager del i ar-bejdets koordination, i fordelingen af hvemder tager hvilke typer af opgaver, og ved at

nogle helt står udenfor opgaverne. Grup-perne udgør ikke teams bestående af lige-værdige medlemmer. Hvilket ellers som ho-vedregel er budskabet i især den engelsk-sprogede litteratur inden for emnerne‘teams’ og ‘teamwork’.

Disse forhold bidrager hver især og til-sammen til den form for funktionsledelse,der anvendes i virksomheden. Samtidig erde forandringer og den struktur, organise-ring og teknologidesign, denne virksomhedbenytter sig af langt fra enestående. En ræk-ke internationale og danske undersøgelserviser, at udviklingen i casen er identiskmed, hvad der foregår en lang række andresteder. I en dansk sammenhæng kan derhenvises til en række undersøgelser fra Aal-borg Universitet, der afdækker udvikling oginnovation i dansk erhvervsliv (Lundvall2002; Nielsen 2004).

Der er dermed argumenter, der givergrund til at formode, at principperne i sen-industriel funktionsledelse udgør en forkla-ringsramme for, hvordan ledelse finder stedi flere af de selvstyrende grupper inden forindustriproduktion. Men det skal afslut-ningsvist understreges, at mere nuanceredeog præcise konklusioner både kræver en vi-dereudvikling og præcisering af mine teore-tiske implikationer, hvilket igen kræveryderligere kvalitative undersøgelser. Og atder foretages kvantitative undersøgelser affænomenet med hensyn til former og ud-bredelse.



NOTER1. Disse er tal, der bygger på særkørsler på data-

materialet. Jeg vil her takke Peter Nielsen forhans store hjælp med at fremskaffe disse data.

2. Inkluderer også brug af ledelsesteknologier ogadministrative systemer.

3. Nu New Insight.4. Det oprindelig franske værk Administration in-

dustrielle et générale er fra 1919.5. Helt upåvirket af kritikken var Taylor næppe.

Funktionsledelse står meget stærkt i Shop Ma-nagement fra oprindelig 1903 (1911a), mensprincippet er kraftigt nedtonet i det senere og

langt mere berømte værk fra 1911 (1911b):The Principles of Scientific Management.

6. Med udtrykket ‘superbruger’ henvises der tilen ansat på tilsvarende niveau, der besidderen særlig viden på et felt, der gør, at de delsvaretager nogle særlige opgaver. Dels agerersom støttefunktion og interne undervisereoverfor de øvrige ansatte.

7. Smede, maskinarbejdere, industrielektrikereosv.

8. Denne sidste variant er jeg ikke stødt ind i ca-sen.

REFERENCERAbrahamsen, Bolette m.fl. (1999): Evaluering af

puljen til uddannelsesplanlægning, København,Arbejdsmarkedsstyrelsen.

Argyris, Chris & Donald Schön (1996): Organi-zational learning II – Theory, Method and Pra-ctice, Massachusetts, Reading.

Beckett, David (1999): Past the guru and up thegarden path – the new organic managementlearning, i Boud, Davis & John Garrick (eds.):Understanding learning at work, New York,Routledge.

Bilfeldt, Anette & Christian H. Jørgensen(1996): Et bedre arbejdsliv – Medlemsunder-søgelse for NNF, Roskilde, Roskilde Universi-tet.

Fayol, Henri (1949): General and Industrial Ma-nagement, London, Sir Isaac Pitman & Sons,LTD.

Hasselager, Ann-Charlotte & Lindhe Håkon(1998): Ledelse og selvstyrende grupper, Køben-havn, Ledernes Hovedorganisation.

Hvenegaard, Hans, Helge Jessen & Peter Hasle(2003): Gruppeorganiseret arbejde – På vej modbedre arbejdsmiljø og konkurrenceevne?, Køben-havn, Frydenlund.

Jones, Gareth R., George Jennifer & W. L. Char-les Hill (2000): Contemporary Management,Boston, McGraw-Hill Higher Education.

Kanter, Rosabeth Moss (1983): The change Ma-sters, London, International Thomson Busi-ness Press.

Knoke, David (2001): Changing Organizations –Business Networks in the New PoliticalEconomy, Colorado, Westview Press, Boulder.

Kristensen, Catharina J. (1997): Kvalitativ analy-se – Det metodiske grundlag for analysen af yn-gre voksne danskeres hverdagsliv, Alfuff skriftse-rie, 2, Aalborg, Aalborg Universitet.

Kristensen, Catharina J. & Søren Voxted (2000):Skilled Workers in Unskilled jobs, i Jens Lind& Dennis Mortimer (eds.): Worlds of Employ-ment, Aalborg, LEO-paper.

Ledernes Hovedorganisation & Handelshøjsko-len i Århus (2000): Det danske ledelsesbarome-ter, København, Det danske ledelsesbarome-ter.

Legge, Karen (1995): Human Resource Manage-ment – Rhetorics and Realities, Houndmills,Palgrave.

Levi, Daniel (2001): Group Dynamics for Teams,London, Sage Publications.

LO (1991): Det udviklende arbejde – Idéoplæg,København, LO.

Lundvall, Bengt-Åke (2002): Innovation, growthand social cohesion, Cheltenham, Edward El-gar Publicher.

Lussier, Robert & Christopher Achua (2004):Leadership, Eagan, Thomson South-Western.

Morsing, Mette (1997): Organizational learning– a case study of an organizational transfor-mation, i Organization development journal,12, 89-92.

Maaløe, Erik (1996): Case-studier – Af og ommennesker i organisationer, København, Aka-demisk Forlag.

Nielsen, Peter (1998): Produktion af viden,København, Teknisk Forlag.

Nielsen, Peter (2004): Personale i vidensøkonomi-en, Aalborg, Aalborg Universitetsforlag.

Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi (1995):The Knowledge-Creating Company, New York,Oxford University Press.

Oxford Insight & Handelshøjskolecentret(2003): Praksislæring i industrien, rapport I-V,København, Oxford Insight.

Poulfelt, Flemming (1997): Professionel ledel-se?, i Flemming Poulfelt & Mette Mønsted(red.): Spørgsmål om ledelse, Frederiksberg,Samfundslitteratur.

Revans, Reginal (1984): Aksjonslæringens ABC,Lund, Bedriftsøkonomens Forlag.

Scheuer, Steen (2004): Surveys kontra kvalitati-ve interview – Analysestrategier i organisati-onssociologi og i socialvidenskab, i PeterNielsen (red.); Perspektiver på arbejdsmarked,virksomheder og medarbejdere, CARMA Årbog,Aalborg, Aalborg Universitetsforlag.

Thaulow, Ivan & Claus Friche (2000): Omstil-

ling, ændrede krav og marginalisering, Køben-havn, Socialforskningsinstituttet.

Thompson, Paul & David McHugh (1995): WorkOrganisations – A Critical Introduction, Lon-don, Macmillan Business.

Taylor, Frederick W (1911a): Shop Management,London, Harper & Brothers Publishers.

Taylor, Frederick W (1911b): The principles ofScientific Management, London, Harper &Brothers Publishers.

Tetzschner, Helge (1997): Ledelsesforskning –Kan entrepreneurshipforskningen bidrage?, iMette Mønsted & Flemming Poulfelt (red.):Spørgsmål om ledelse, København, Samfund-slitteratur.

Voxted, Søren (1999): Industriens personalean-vendelse under forandring, i Arbejdsliv 4, 49-64.

Voxted, Søren (2004): Arbejdslederrollen underforandring, ph.d.-afhandling, Aalborg, Aal-borg Universitet. (under bedømmelse)

Søren Voxted er adjunkt ved Handelshøj-skolecentret.e-mail:[email protected]


Formålet med denne artikel er at udvikleen organisationspsykologisk forståelse affænomenet psykisk belastende rolleuklar-hed i industrien og dermed ideer til, hvor-dan denne belastning kan fjernes eller re-duceres. Arbejdet er udført på opdrag fraTEKSAM, et samarbejde mellem lønmodta-gerorganisationen CO-Industri og arbejds-giverforeningen Dansk Industri, hvis opga-ve det er at inspirere samarbejdsudvalg i in-dustrien. Artiklens primære målgruppe ersamarbejdsudvalg i industrien. Nærværen-de er en med henblik på Arbejdslivs læsereog koncept revideret og forkortet version afden oprindelige. Interne pilotundersøgelseraf det psykiske arbejdsmiljø i industrien1

har givet anledning til at sætte rolleuklar-hed på dagsordenen i TEKSAM. Manglenderolleklarhed kan både føre til forringet ar-bejdsglæde og psykisk belastning og til for-ringet produktivitet.

Denne artikels sigte er således, at bringeviden indsamlet via positivistiske under-søgelsesdesigns, in casu spørgeskemaunder-søgelser om psykisk arbejdsmiljø, tilbage til

aktørerne i virksomhederne og dermed ska-be betingelser for, at de selv kan arbejdemed problemstillingen.

Positivistiske undersøgelsesdesigns haren række fordele: De kan bl.a. kvantificeressåledes, at man på overkommelig vis kanundersøge en problemstillings udbredelseog omfang på en rimeligt pålidelig måde ogvia statistisk analyse påvise i hvilken ud-strækning, der er sammenhæng mellem be-stemte forhold på virksomhederne og be-stemte problemer.

Resultaterne af sådanne undersøgelserkan umiddelbart bruges som argumenter iforhandlinger om arbejdsmiljøet mellemarbejdsmarkedets parter. Krav om kompen-sation eller erstatning, forbud og påbud ogfastsættelse af grænseværdier er de aktions-muligheder, der umiddelbart lader sig for-mulere udfra disse undersøgelser. Hvor så-danne tiltag i mange henseender kan værerelevante, når det drejer sig om det fysiskearbejdsmiljø, der virker de snarere bloke-rende, når det drejer sig om samarbejde ogsamspil mellem mennesker.


Uklare roller i postmoderneorganisationer

– om ledelse og selvstyrende grupper

Steen Visholm

I denne artikel tages udgangspunkt i en psykoanalytisk tilgang til forståelsen af lede-res og ansattes reaktioner på uklare roller i forbindelse med teamorganisering. Påbaggrund af analysen af en case fra en dansk industrivirksomhed argumenteres i ar-tiklen for, at psykoanalysen vil kunne bidrage til forståelsen af dynamikker mellem an-satte internt og mellem ansatte og ledelse, hvorved der fokuseres på ubevidste og ir-rationelle aspekter af adfærd i organisationer.

Spørgeskemaundersøgelser skriver med-arbejderne ind i en diskurs, hvor de positio-neres som ofre for virksomheden, ledelsenog kollegerne, og ikke som f.eks. voksne ogselvstændige borgere, der tager ansvar forderes handlinger og meninger og selv kansige til og fra. De individualiserer problem-stillinger, der er relationelle og indlejrede isystemer, fikserer problemstillinger, der erprocessuelle og positionerer medarbejdernesom passive objekter, der ikke selv har del ihverken problemer eller løsninger.

Hvis disse problemer skal gøres tilgænge-lige for de relevante aktører, er det nødven-digt på en eller anden måde at rekonstruereden kompleksitet, som de oprindeligt ertrukket ud af. Til dette formål har vi valgt atbenytte et casestudy af en typisk moderneindustrivirksomhed, Comtech, hvor selv-eller medstyrende grupper er en del af orga-nisationen.

Interviewmaterialet fra Comtech fortæl-ler om samarbejde og problemer mellemforskellige aktører i virksomheden. Materia-let, der ofte har form af små fortællinger,giver mulighed for følelsesmæssig identifi-kation og dermed forhåbentlig også mulig-hed for at overføre forståelsen fra det kon-krete eksempel til konkrete situationer i an-dre virksomheder.

Artiklen indledes med en nærmere defini-tion af rolleuklarhed og nogle overvejelserover, hvilken samfundsmæssig og organisa-torisk kontekst problemerne med rolleu-klarhed udspringer af. Efter præsentationenaf Comtech følger den psykologiske analy-se, der betjener sig at begreber fra psykody-namisk systemteori (Gould et al. 2001; Vis-holm 1993), og artiklen slutter med nogleideer til de enkelte samarbejdsudvalg.

Om klare og uklare rollerEn rolle defineres traditionelt som det sætaf forventninger, der rettes til en bestemtposition i en organisation (et socialt sy-

stem, en gruppe, et samfund etc.). Rollerkan være politibetjent, leder, medarbejder,koordinator, tilbagemelder etc. Der er enrække krav til rollen som politibetjent, no-get man i bestemte situationer skal gøre ognoget man absolut ikke skal gøre. Men derer også et spillerum, hvor politibetjentenspersonlighed kan farve den måde, hvorpåhan udfylder sin rolle.

Rolleuklarhed er således uklare forvent-ninger eller uklar beskrivelse af den enkeltemedarbejders opgaver, beslutningskompe-tence og ansvar i organisationen. Selvomrolleuklarhed kan føre til psykisk belast-ning, kan uklarheden ikke udelukkende sessom noget negativt, der bør undgås.

En helt klar rolle udelukker i princippetal personlighed, frihed, tænkning og kreati-vitet, fordi de handlinger, som medarbejde-ren skal foretage i en sådan rolle, kun kangøres på én måde, og er beskrevet i mindstedetalje. I den anden ende af skalaen har viden helt uklare rolle, hvor ingen ved, hvadder skal gøres, hvem der bestemmer overhvad etc. Denne modstilling viser, at detoptimale hverken er klare eller uklare roller,men derimod passende klare roller.

Uklare roller – frihed ellerforsvarsmekanismer?Forekomsten af uklare roller kan forstås i ethistorisk perspektiv. I den traditionelleWeber/Taylor’ske organisation var rollerneklare (Hirschhorn 1997). Den enkelte med-arbejder refererede til én arbejdsleder ogselve arbejdet var struktureret efter princip-pet ‘den eneste rigtige måde’. Følelser, per-sonlighed og kreativitet blev ikke anset forrelevante i arbejdslivet. Denne klarhed blevimidlertid betalt med en stivhed i organisa-tionen, der både blokerede for medarbej-dernes udvikling, kreativitet og arbejdsglæ-de og samtidig efterlod mange af medarbej-dernes ressourcer uudnyttede for virksom-heden.

Siden 2. verdenskrig er der udviklet man-

28 Uklare roller i postmoderne organisationer

ge ideer til mere fleksible organisationer,hvor medarbejderne kunne få indflydelse,komme med gode ideer og få ansvar forselvstændige områder af produktionen.Ideer om selvstyrende grupper, demokratipå arbejdspladsen, netværksorganisationer,fladere strukturer, væltede pyramider,grænseløse organisationer etc. er kommet ispil som alternativer til det traditionelleklare, men ufleksible bureaukrati.

Optimismen omkring de nye ideer bevir-kede meget naturligt en tilbøjelighed til atidealisere de nye arbejdsformer, der blevledsaget af forestillinger om, at man nu vil-le slippe for autoritetsproblemer, vanskelig-heder med forskelle i dygtighed, uddannel-se og talent, faggrænser, interessekonflikterog vanskeligheder i forbindelse med grup-pe- overfor virksomhedsloyalitet.

Da disse forskelle, grænser og konfliktdi-mensioner ikke umiddelbart er synlige i denye organisationsformer forledes mange tilat tro, at de ikke eksisterer. Det gør de imid-lertid stadig. Forskellen er, at de i dag ikkelængere kan klares med henvisninger til etklart organisationsdiagram med klare rol-ler, men ofte må håndteres løbende i selvearbejdsprocessernes sociale og psykologiskeforløb (Hirschhorn & Gilmore 1992).

Generelt betragtet er belastende rolleu-klarhed den negative oplevelse eller bagsi-den af det fleksible eller det udviklende ar-bejde og den fleksible organisation. Manhar generelt ikke givet det nok opmærk-somhed, at arbejdet her netop er spænden-de og udviklende fordi, der både knytter sigrisici og chancer til det: risici for at pådragesig ansvar, begå fejl, foretage forkerte vur-deringer, have konflikter, være afhængig afandre etc. – chancer for at skabe et flot re-sultat, opfinde noget nyt, og ikke mindstde følelsesmæssige gevinster ved at være endel af et velfungerende team i en frem-gangsrig virksomhed.

Spørgsmålet er imidlertid, om virksom-hederne har fundet et passende niveau for

rolleklarhed. Et passende niveau for rolle-klarhed fremmer kreativitet, samarbejde,effektivitet, åbenhed, trivsel etc. og hæm-mer mistro, paranoia, lukkethed, sladderetc. Når rolleuklarhed i mange virksomhe-der optræder på et niveau, hvor det oplevesbelastende, kan man overveje den hypote-se, at rolleuklarhed også kan fungere somen psykologisk forsvarsmekanisme. Uklar-hed kan undertiden fortrækkes, hvis detklarhed bringer for dagen er ubehageligt el-ler skræmmende. Denne hypotese er denbærende arbejdshypotese i artiklen.

Psykologiske forsvarsmekanismer er ube-vidste og tjener til at dæmpe eller undgåangst og ubehagelige tanker og følelser(Visholm 1993; 2004a). Forsvaret ændrervores opfattelse af realiteten, så den virkermindre angstprovokerende, men prisen er,at realitetsopfattelsen forringes og kontak-ten med opgaven og de andre forstyrres. Ethyppigt anvendt forsvar består i at reducerekomplekse situationer befolket med helemennesker (helobjekter) til forenklede situ-ationer befolkede med ‘de onde’ og ‘degode’ personer (delobjekter). Man projice-rer alt det onde og dårlige over i de andreog beholder selv alt det gode. Et andet ud-bredt forsvar i grupper og organisationerbestår i at få organisationen til at ligne(overføring) en familie med børn og ondeeller gode forældrefigurer.

Medstyr på COMTECHVi (Peter Dragsbæk fra CO-industri, NielsSejrsen, fra Dansk Industri og forfatteren)

teamorganisering en introduktion · 2013. 9. 25. · istadig flere organisationer og forskellige...

Documents