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Tecnologias de GestãoTema 4: Ferramentas de Projeto – Parte 1

Autor: Ronaldo Barbosa

Como citar este material:BARBOSA, Ronaldo. Tecnologias de Gestão: Ferramentas de Projeto – Parte 1.

Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.

A história da humanidade e das civilizações é marcada pela construção de obras grandiosas tais como a Muralha da China, o Taj Mahal, as pirâmides do Egito, os aquedutos de Roma, entre inúmeros outros projetos (Figuras 4.1 a 4.3).

Figura 4.1. Muralha da China: 1500 anos para ser

construída.

Disponível em: <http://goo.gl/5Quhih>. Acesso em: 10

jun. 2014.

Figura 4.2. Taj Mahal na Índia: 15.000 homens trabalharam durante

15 anos para construí-lo.

Disponível em: <http://goo.gl/hOmpvD>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Figura 4.3. Pirâmides do Egito: ainda hoje se discutem as técnicas utilizadas em sua

construção.

Disponível em: <http://goo.gl/1ojzEZ>. Acesso em: 10 jun.

2014.

Mas grandes realizações às vezes estão embutidas também em objetos corriqueiros do nosso dia a dia, em utensílios banais, tais como a ponta de uma lapiseira, um lápis, o velcro, o zíper, ou até um simples clipe. Por exemplo, muitos anos foram gastos para desenvolver as melhores soluções entre forma e função para clipes e fechos de zíper, na tentativa de alcançar um equilíbrio entre material, custo, usabilidade, fabricação e preço de venda compatível. Parte disso está documentada em registros de patentes de antigos projetos (Figuras 4.4 e 4.5).


Tecnologias de Gestão | Tema 4

Figura 4.4. Patente obtida por George McGill em 1903 com variações no desenho do clipe. Petroski

(2008).

Disponível em: <http://goo.gl/Tx3oX8>. Acesso em: 9 jun. 2014.

Figura 4.5. Patente de fecho de zíper obtida por Gideon Sundback em 1917, que ele descrevia

como “elementos aninhados encaixando-se nas peças em forma de taças”. Petroski (2008).

Disponível em: <http://goo.gl/A1tng9>. Acesso em: 9 jun. 2014.

Projetos nem sempre estão associados a construções e a produtos. Um projeto pode ser a despoluição de um rio ou a construção de uma praça, a reforma de uma casa, uma viagem de fim de semana ou o aprendizado de um idioma estrangeiro.

Nas organizações, muitas atividades giram em torno de projetos, desde a criação de produtos e serviços até o desenvolvimento da própria organização. Tudo isso faz com que a área de gerenciamento de projetos seja uma das mais desafiadoras e prestigiadas de toda a Administração.

Conceitos e ferramentas associados a projetos constituem uma das partes principais desta disciplina. Nas próximas aulas vamos colocar em nossa “caixa de ferramentas” de gestão alguns itens importantes relacionados a projetos.

Bons estudos!



Começamos com algumas definições essenciais. Um projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único com data para começar e terminar e que estará concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelos stakeholders. Stakeholders são as pessoas ou organizações que têm algum interesse envolvido – aquelas que têm algo a ganhar ou perder como consequência de um projeto. (HELDMAN, 2006).

Dito de outro modo, um projeto é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado (VALERIANO, 2005). Apesar da definição parecer clara, confunde-se frequentemente um projeto com atividades rotineiras. Enquanto um projeto tem a finalidade de criar algo novo, uma atividade rotineira tem a finalidade de executar atividades repetitivas para obter resultados parecidos. Assim, por exemplo, o trabalho de preparação de um time de futebol visando vencer uma Copa do Mundo é um “projeto” enquanto a operação de uma linha de montagem de veículos é uma “atividade rotineira”. O sapato que calçamos é resultado de uma atividade rotineira de produção, mas foi um projeto no passado.

Substituir um sistema ERP por outro sistema pode ser um projeto, mas manter o novo sistema funcionando adequadamente e atendendo as expectativas é uma operação continuada, não um “projeto”, cuja mobilização é, como dissemos, algo temporário e único. Projetos têm como restrições: tempo, custo e escopo. Escopo é o que define os limites do projeto, o que deverá ser entregue e o que não deverá ser entregue (por exemplo, um sistema contábil deverá operar na internet ou fora da internet?).

As restrições de um projeto geralmente são apresentadas por meio de triângulos contendo triplas restrições: o triângulo do projeto e o triângulo da qualidade em um projeto (Figuras 4.6 e 4.7).

Figura 4.6. Triângulo de ferro de um projeto. Não é possível alterar o escopo, custo ou cronograma sem

alterar uma das outras três partes. (VALERIANO, 2005).

Figura 4.7. Qualidade em um projeto. A qualidade é apresentada como quarta parte do triângulo,

pois é afetada por mudanças em qualquer lado. (VALERIANO, 2005).

Observe que se você tiver que entregar o projeto antes do prazo, provavelmente aumentará os custos (tendo que contratar terceiros, por exemplo) ou então terá que mudar o escopo. Se você pretender aumentar a qualidade, é provável que aumentarão os custos e o prazo de conclusão. Se



você estiver adiantado com seu projeto, poderá dedicar mais tempo às tarefas existentes, obtendo um produto melhor. Na maioria dos projetos, uma das restrições é sempre fixa (o início da venda do produto não pode ser adiado, o orçamento é fixo, etc.).

Guarde bem as características de um projeto:

• Projetos são únicos.

• Projetos têm natureza temporária, com datas definidas para começar e acabar.

• Projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável.

• Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

• Um projeto tem restrições de tempo, custo e escopo, e a qualidade do projeto é o balanço entre esses elementos.

O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto.

Um projeto real envolve muitas tarefas e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) que precisam ser considerados tanto separadamente quanto em conjunto.

O gerenciamento de projetos busca respostas para perguntas essenciais, tais como:

- O que eu preciso fazer para conseguir diminuir o prazo de entrega gastando o mínimo de recursos adicionais?

- Se houver um imprevisto, quais ações de gerenciamento são mais importantes? Devo contratar mais pessoas para trabalhar ou pagar horas extras? Alugar ou comprar um novo equipamento?

Podemos dizer que a função do gerente de projetos é impedir que o triângulo tempo, custo e escopo se desfaça!

Abordagem PMI e grupos de processos em um projeto

O PMI (Project Management Institute) é uma instituição que define padrões reconhecidos internacionalmente para as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Conduzir projetos de forma disciplinada permite que se reaja melhor a riscos e a ameaças de qualquer natureza. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um documento que contém os padrões e as linhas mestras das práticas utilizadas.

Na concepção do PMI/PMBOK, um projeto se constitui de cinco grupos de processos bem definidos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. As cinco fases aparecem no diagrama da Figura 4.8. Repare que o eixo Y representa o nível de atividade (conjunto de recursos alocados, pessoas, equipamentos), já o eixo X representa a passagem do tempo.



Figura 4.8. Cinco principais grupos de processos, segundo o PMBOK/PMI (HELDMAN, 2006).

No grupo de processos de Iniciação ocorrem processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto, à autorização de que os recursos para o projeto estarão disponíveis. No grupo de processos de Planejamento, estabelece-se o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condições, etc. No grupo de processos de Execução, realiza-se o que foi planejado. No grupo de processos de Controle, monitora-se a execução para verificar se o projeto está sendo executado conforme planejado. No grupo de processos de Encerramento, o projeto é formalmente concluído.

Observe que os grupos de processos Execução e Controle acontecem em grande parte paralelamente e que o grupo Execução consome um nível maior de atividade do que os demais grupos. (VALERIANO, 2005).

Saiba Mais!

Conheça também a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estruturantes (MGPE), segundo a Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento de Goiás. O trabalho resume as áreas do PMI/PMBOK:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos Estruturantes – MGPE. SEGPLAN. 9 jan. 2012. Disponível em: <http://goo.gl/y2fkt8>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Sobre gerenciamento de projetos, analise também a perspectiva do triângulo do projeto:

O triângulo do projeto. Offi ce.com – Microsoft. Disponível em: <http://goo.gl/FHcIxh>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Uma grande diversidade de materiais relacionados a gerenciamento de projetos pode ser obtida, também, por meio do site de Ricardo Vargas:

Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>. Acesso em: 10 jun. 2014



Lista de tarefas, durações e interdependências em um projeto

Vamos estudar ferramentas de projetos por meio de um exemplo simples, a montagem de uma bicicleta. Com este pequeno projeto, vamos ajustar as tarefas, durações de cada uma das tarefas e as relações entre tarefas (qual tarefa depende de qual outra), definir o caminho crítico, folgas e duração do projeto. Faremos outras considerações importantes depois usando outras ferramentas e artifícios de gerenciamento de projetos.

O gerenciamento moderno de projetos é apoiado por softwares de gestão de projetos. Um software popular para gerenciamento de projetos é o MS Project da Microsoft, mas existem ferramentas gratuitas, tais como o Open Project.

Vamos, agora, analisar a configuração de um projeto no Open Project!

Nas telas a seguir representamos, do lado esquerdo, as informações de entrada do projeto, e na parte inferior, as informações inseridas conforme são configuradas no ambiente do software Open Project (Figura 4.9).

Projeto Montar Bicicleta

Tarefas necessárias:

A - Obter quadro de bicicleta com pedais.

B - Montagem das rodas.

C - Montagem dos freios.

D - Montagem do guidão.

E - Montagem do banco.

Os passos para a montagem da bicicleta podem ser facilmente inseridos no Open Project!

Figura 4.9. Lista de tarefas de um projeto de montagem de bicicleta com início em 14 de maio de 2014.



No início, o Open Project parte de que cada uma das tarefas irá durar uma unidade de tempo. Vamos, na sequência, inserir as durações de cada tarefa que aparece na Figura 4.9 e obter a Figura 4.10.


Tarefas necessárias e suas durações.

A - Obter quadro de bicicleta com pedais (4 dias).

B - Montagem das rodas (3 dias).

C - Montagem dos freios (5 dias).

D - Montagem do guidão (1 dia).

E - Montagem do banco (1 dia).

Inserimos na tela de tarefas, coluna Duration, as durações de cada tarefa em cada uma das linhas correspondentes. Note a data de início e final de cada tarefa e como o gráfico à direita se modificou em relação à Figura 4.9.

Figura 4.10. Lista de tarefas com as durações de cada tarefa.

O próximo passo é configurar as relações de precedência, isto é, qual tarefa depende diretamente de qual outra tarefa.

Vamos considerar que a instalação do banco depende do quadro (E depende de A), que a instalação das rodas depende do quadro (B depende de A), que a instalação dos freios depende tanto das rodas (C depende de B) quanto do guidão (C depende de D). Acompanhe na Figura 4.11.




Tarefas necessárias e seus predecessores.

A - Obter quadro de bicicleta com pedais (4 dias): não depende de ninguém e começa dia 14 de maio.

B - Montagem das rodas (3 dias): depende de A.

C - Montagem dos freios (5 dias): depende de B e de D.

D - Montagem do guidão (1 dia): depende de A.

E - Montagem do banco (1 dia): depende de A.

Inserimos as informações de precedência na coluna Predecessor identificando as tarefas pelo número da linha em que está localizada. Note a mudança nas datas da coluna Finish e no gráfico do projeto.

Figura 4.11. Lista de tarefas com as precedências de cada tarefa – notar a coluna Predecessors.

Iremos entender melhor a notação de precedências no próximo item. Observe como, de posse da lista de tarefas, durações e precedências, o programa já nos forneceu um cronograma (diagrama de tempo ou duração do projeto), o que ajuda muito a gerenciar o projeto. Já sabemos que ele vai se encerrar dia 29 de maio, por exemplo. Se, com o botão direito do mouse, inserirmos uma nova coluna denominada Work, temos até mesmo o número de horas alocadas para cada tarefa (Figura 4.12). Falta alocar recursos, o que faremos no próximo tema.

Figura 4.12. Lista de tarefas com a coluna Work indicando o número de horas alocadas para cada tarefa.

Ainda que softwares de gestão como o Open Project apoiem imensamente o gerenciamento de projetos, existem inúmeros aspectos conceituais muito importantes envolvidos.



Além disso, várias ferramentas estão embutidas nos softwares de apoio ao gerenciamento de projetos. Vamos estudar algumas dessas ferramentas antes de retornarmos à ferramenta de apoio ao gerenciamento.

Diagrama de Interdependência / Método CPM

O Diagrama de Interdependência é um diagrama que apresenta um método de representação do fluxo de um projeto.

Através desse tipo de diagrama é possível visualizar o sequenciamento das atividades e o relacionamento lógico entre elas. Uma tarefa pode ser predecessora ou sucessora de outra tarefa ou não terem relação uma com a outra.

Cada tarefa é representada por um círculo, a duração de cada tarefa é dada em unidades de tempo (horas, dias, semanas ou uma unidade genérica) que anotamos acima desse círculo. As setas representam o caminho ou fluxo de precedência entre as tarefas, isto é, qual tarefa depende de qual.

Por exemplo, a tarefa B depende da tarefa A, ou a tarefa B só pode começar após o fim da tarefa A. Isso quer dizer que só podemos iniciar a tarefa B depois que a tarefa A estiver concluída.

Veja graficamente (Figura 4.13):

Figura 4.13. Tarefa B dura três unidades de tempo e só começa depois que tarefa A, que dura quatro unidades de tempo, terminar.

Vamos retomar o projeto de montagem da bicicleta que já conhecemos. A é o quadro da bicicleta com pedais (leva quatro unidades de tempo), B é a montagem das rodas (leva três unidades de tempo). Assim, primeiro você obtém o quadro e só depois monta as rodas.

O tempo total até aqui é sete porque a duração total é a soma da duração de A (quatro) mais a duração de B (três).

Vamos agora acrescentar a montagem do sistema de freios da bicicleta.

Isso requer mais elementos em nossa representação (Figura 4.14).

A = quadro com pedais; B = montagem das rodas; C = montagem dos freios.

Figura 4.14. Tarefa B depende da tarefa A terminar e a tarefa C depende da tarefa B terminar.



O total agora é 12 unidades de tempo (duração de A, mais duração de B, mais duração de C).

Mas a tarefa C só pode ser iniciada depois que a tarefa B tiver sido concluída, dizemos então que a tarefa A é “predecessora” de B e que B é “predecessora” de C. Repare que A não é predecessora de C, pois só vale a relação direta entre as tarefas.

Vamos acrescentar o guidão na bicicleta, com duração de uma unidade de tempo. [D = guidão.]

Mas é bom lembrar que a instalação dos freios depende também do guidão, isso precisa aparecer no diagrama, então acrescentamos uma bolinha D e duas setas, uma saindo de A e indo para D (guidão depende do quadro) e outra saindo de D e indo para C (freio depende do guidão) Veja na Figura 4.15.

Figura 4.15. Tarefa D acrescentada ao diagrama do projeto.

Estávamos esquecendo a montagem do banco, duração 1 e que depende só do quadro. [E = banco.]

A montagem do banco só depende do quadro (seta saindo de A e terminando em E). Observe na Figura 4.16.

Figura 16. Tarefa E acrescentada ao diagrama do projeto.

Para tornar o “diagrama de rede” mais legível ainda, vamos marcar o início e o final do projeto (Figura 4.17):



Figura 4.17. Projeto de montagem da bicicleta indicando as tarefas, as durações das tarefas e as precedências entre elas.

Com esse conjunto de tarefas já podemos analisar melhor o comportamento do projeto durante sua execução.

Podemos responder, por exemplo:

- Qual é o tempo total mínimo do projeto?

Vamos considerar os três possíveis caminhos de execução do projeto, do início até o final:

Caminho 1: A-D-C: tempo total 10 unidades de tempo.

Caminho 2: A-B-C: tempo total 12 unidades de tempo.

Caminho 3: A-E: tempo total 5 unidades de tempo.

Se executarmos o projeto pelo caminho 1, o projeto termina antes, mas as rodas não vão estar instaladas! Se optarmos pelo caminho 3, pior, a bicicleta terá só quadro e banco instalados. Se optarmos pelo caminho 2, o maior caminho, o projeto leva mais tempo, porém todas as tarefas terão oportunidade de serem executadas.

A duração do projeto de montagem da bicicleta é, portanto, a do caminho 2, de 12 unidades de tempo. Com essa duração haverá tempo para que todas as tarefas sejam executadas.

O caminho do início ao final do projeto com maior duração fornece a duração mínima do projeto!

Podemos observar no diagrama que várias tarefas podem ser executadas simultaneamente. Por exemplo, a montagem do banco (tarefa E) pode ocorrer junto com a montagem das rodas (B), ou



ainda, a montagem do banco (E) junto à montagem dos freios (C). Claro que para isso acontecer precisaríamos de mais de um montador trabalhando na bicicleta. Com dois montadores atuando, eles podem fazer tarefas que não dependem uma da outra e tornam a duração do projeto menor, o que é interessante1.

O diagrama que representa um projeto em termos de tarefas, durações e precedentes que acabamos de utilizar é chamado de diagrama método CPM/PERT, simplesmente PERT ou, ainda, Diagrama de Rede.

A importância deww diagramas PERT é muito grande porque projetos costumam ter muitas tarefas e interdependências entre elas, assim, enxergar o conjunto em rede facilita enormemente o gerenciamento do projeto.

O diagrama de rede serve não só para estimar a duração total do projeto, mas para gerenciar o seu “caminho crítico”. Chamamos de caminho crítico aquele caminho do início ao final do projeto que indica quais tarefas não podem atrasar (tarefas críticas). Se uma dessas tarefas atrasar, atrasará todo o projeto.

Vamos olhar novamente para o diagrama, mas agora acrescentando uma novidade: vamos colocar um par de valores em cada tarefa contendo o momento em que uma tarefa começa e o momento em que ela termina.

A tarefa A começa em 0, início do projeto, e termina em 4 (0:4); a tarefa B começa em 4 e termina em 7 (4:7); a tarefa D começa em 4 e termina em 5 (4:5). A tarefa C começa em… ops! O problema é que ela pode começar tanto em 7 quanto em 5 e aqui há um ponto muito importante! Se a tarefa C começar em 5, ela estará começando antes da tarefa B ter terminado. Isso viola a dependência da tarefa C com a tarefa B, certo?

Assim, a tarefa C só pode começar depois que tanto a tarefa B quanto a tarefa D tiverem terminado, isto é, no tempo 7. Então colocamos para C (7:12).

Finalmente, a tarefa E começa em 4 e termina em 5 (4:5) (ver Figura 4.18).

Figura 4.18. Projeto com tempo de início e final de cada tarefa. A duração mínima do projeto coincide com o término da última tarefa (veja a tarefa C, que termina no tempo 12).



Note que o momento que indica o término da última tarefa corresponde à duração do projeto.

Lembre-se de que o caminho crítico é aquele constituído por tarefas que não deveriam atrasar, sob o risco de atrasar todo o projeto.

Vamos começar do final do projeto e ir voltando até o início para obter o caminho crítico.

Podemos aplicar o algoritmo para marcar o caminho crítico (GUSTAFSON, 2003):

1. Iniciar o nó com maior tempo de completude, marcá-lo como crítico.

2. Selecionar o predecessor do nó com o maior tempo de completude, repetir este passo até alcançar o nó inicial.

Ou, uma vez entendido o conceito, repetir a pergunta a partir do final:

- Qual tarefa das setas que chegam terminou mais tarde?

Começamos do “final”.

Resposta: tarefa C, pois a tarefa C terminou em 12 e a tarefa E, em 5.

Das que chegam em C, qual terminou mais tarde?

Resposta: tarefa B, pois só tem essa.

Das que chegam em B, qual terminou mais tarde?

Resposta: tarefa A.

Assim, finalmente chegamos ao início do projeto com o caminho crítico identificado.

Portanto, o caminho crítico corresponde às tarefas, na ordem, A-B-C.

Figura 4.19. Projeto de montagem da bicicleta com o caminho crítico definido. O caminho crítico possui as tarefas críticas, isto é, aquelas que não podem atrasar.

Note que a duração do projeto é a duração do caminho crítico.

Se as tarefas D e E não são críticas, estão fora do caminho crítico, o que isso significa na prática?



As tarefas que estão fora do caminho crítico possuem alguma “folga”, isto é, podem atrasar sem que esse atraso impacte na duração mínima do projeto.

Vamos pensar na tarefa E. Ela faz parte de um caminho A-E que dura 5 unidades de tempo. A duração total do projeto é 12, então a tarefa E pode atrasar essa diferença: 12-5 =7. Isto é, se a tarefa E durar até 8 (atrasar 7 unidades de tempo), o projeto continua com a mesma duração! Repare que, nesse caso, E também passa a fazer parte do caminho crítico.

Vamos pensar na tarefa D.

A tarefa D é do caminho A-D-C, que dura 10 (4+1+5). A tarefa D pode “subir” duas unidades, consumindo até três unidades, e não mais uma unidade. Acima disso, se D durar quatro unidades, ultrapassa a folga e provocará mudança no caminho crítico do projeto, que passará a durar 13 unidades de tempo, não mais 12!

Lembre-se de que as tarefas que estiverem fora do caminho crítico podem atrasar um pouco desde que dentro da “folga” que possuem.

Ao administrar as folgas das tarefas, gerenciamos melhor o projeto, pois podemos transferir recursos de uma tarefa para outra com muito mais controle sobre os impactos das mudanças.

Como vimos anteriormente, usamos o computador para implementar diagramas PERT e facilitar o gerenciamento de projetos. Vamos voltar ao Open Project e verificar outra visualização que remete diretamente à notação PERT ou diagrama de rede. Veja o caminho crítico em vermelho e as durações e precedências de cada tarefa (Figura 4.20).

Figura 4.20. Diagrama de rede do projeto Montagem da Bicicleta obtido no Open Project.

Importante!

Nos diagramas e representações que fizemos aqui utilizamos a relação de precedência do tipo Fim-



Início. A atividade sucessora só começa após o fim da atividade predecessora, mas existem outros tipos de relação de precedência (Figura 4.21).

Figura 4.21. Tipos de relação de precedência entre tarefas comuns em projetos. (DAYCHOUM, 2008).

Saiba Mais!

Saiba mais sobre a representação PERT/CPM, analisando o material a seguir:

NOGUEIRA, Fernando. Pesquisa Operacional – PERT/CPM. Notas de aula. Disponível em: <http://www.ufjf.br/epd015/files/2010/06/PERT_CPM1.pdf>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Gráficos de Gantt

Os diagramas de rede, tabelas de precedência ou diagramas de Gantt são visualizações diferentes do mesmo projeto. Neste exemplo, observe o diagrama de Gantt e a tabela, todos possuem as mesmas informações, apenas foram representadas de forma diferente.

O gráfico de Gantt é uma ferramenta importante para gerenciar cronogramas de um projeto.



Tabela de tarefas do projetoGráfico de Gantt com destaque para o caminho crítico

Figura 4.22. Gráfico de Gantt de um projeto obtido com o software Gantt Tools (disponível gratuitamente em: <http://www.ganttproject.biz/>, acesso em: 10 jun. 2014.).

Saiba Mais!

Apollo 13

Apollo 13 foi a terceira missão tripulada do Projeto Apollo com destino à Lua, mas não cumpriu sua missão devido a um acidente durante a viagem de ida, causado por uma explosão no módulo de serviço, o que impediu a descida no satélite.

O filme é quase uma aula de gerenciamento de projetos: mudanças de objetivos, de prioridades e realocação de recursos.

Apollo 13 – do desastre ao triunfo (Apollo 13) Dir. Ron Howard. EUA. 1995. Ficção. 119 min.

ERP – Enterprise Resource Planning. O sistema ERP, conhecido em português como Planejamento de Recursos Empresariais, é um software em que os produtos de grandes empresas estão fundamentados, espinha dorsal das informações corporativas, administrando funções de contabilidade, manufatura e até logística. Estamos falando, portanto, de sistemas integrados de gestão.



Open Project – O Open Project é um gerenciador de projetos que oferece várias opções para a inclusão e administração de todas as atividades correlacionadas ao desenvolvimento das atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de Gráficos de Gantt. Por se tratar de um software gratuito, ele está disponível para download em: <http://www.baixaki.com.br/download/openproj.htm#ixzz34G9vR8qi>. Acesso em: 10 jun. 2014.

Instruções

Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões de múltipla escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido.

Questão 1

Um aluno fez um resumo básico sobre características de projetos e escreveu:

I. Os projetos são únicos.

II. Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de início e fim.

III. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável.

IV. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

Sobre as características, assinale a alternativa correta:

a) As características II, III e IV estão corretas.

b) Somente a característica I está correta.

c) As características II e IV estão corretas.

d) As características III e IV estão corretas.

e) Todas as características estão corretas.

Verifique a resposta correta no final deste material na seção Gabarito.



Questão 2

Um certo país irá sediar a próxima Copa do Mundo, que irá começar em três meses, mas o andamento das obras de construção do estádio de abertura está atrasado. Pensando nas três restrições de um projeto (tempo, custo e qualidade), podemos afirmar:

a) A restrição mais importante passou a ser o tempo porque um evento como uma Copa do Mundo não pode ser adiado.

b) A restrição mais importante passou a ser os custos porque o país sede não pode gastar além do que foi planejado.

c) A restrição mais importante é a qualidade porque tanto prazo quanto custos são negociáveis.

d) Como o projeto já atrasou, todas as restrições perderam importância.

e) A restrição qualidade precisa ser revista para que o projeto do estádio seja concluído a tempo.


Questão 3

(Adaptada de Heldman, 2006) O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que você mude a tela de entrada do site da empresa, de modo a incluir um nome de usuário com, no mínimo, seis caracteres. Essa ação é considerada:

a) A iniciação do projeto.

b) Um projeto.

c) A execução do projeto.

d) Parte das operações continuadas.

e) O planejamento do projeto.


Questão 4

Gerenciar projetos com o uso de um software apropriado e de uma metodologia como a do PMI/PMBOK é importante. Por quê?




Questão 5

Um projeto é representado pelo seguinte diagrama:

Uma mudança repentina do projeto determinou que a tarefa D passasse a ter duração 6, e não mais duração 1.

Qual a nova duração mínima do projeto? Qual é o novo caminho crítico?


Nesta aula iniciamos as ferramentas de gestão associadas a projetos. Vimos algumas definições essenciais como o que é um projeto, operações continuadas, precedência, completude e caminho crítico. Vimos o “triângulo de ferro” dos projetos, constituído por tempo, custo e escopo, e o triângulo de qualidade em projetos, que incorpora qualidade ao triângulo inicial.

Vimos, por exemplo, que as atividades que não fazem parte do caminho crítico possuem folga, isto é, possuem uma margem de tolerância a atrasos que é útil para manter a gestão do projeto sob controle. Entretanto, se a folga for ultrapassada, isso muda o caminho crítico e impacta na duração do projeto.

Nesta aula apresentamos também algumas telas de um software gratuito de apoio ao gerenciamento de projetos, o Open Project. Vimos como o Open Project incorpora outras ferramentas, como as representações de diagramas de rede e gráficos de Gantt. Um grande passo pode ser dado por você, que é baixar o software e começar a testar o gerenciamento de projetos.

Na próxima aula, trataremos de recursos em projetos e de matriz de riscos, entre outros temas importantes.

Bons estudos!



DAYCHOUM, M. 40 + 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moisés M. (orgs.) et al. Tecnologias e Ferramentas de Gestão. 1ª ed. Campinas: Alínea, 2008.

GUSTAFSON, D. A. Teoria e problemas de engenharia de software. Porto Alegre: Bookman, 2003.

HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

O TRIÂNGULO do projeto. Office.com – Microsoft. Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/o-triangulo-do-projeto-HA010351692.aspx>. Acesso em: 10 jun. 2014.

PETROSKI, H. Inovação: da ideia ao produto. São Paulo: Blucjer, 2008.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Questão 1

Resposta correta: Alternativa E.

De acordo com o PMI, pode-se compreender o projeto como um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

Questão 2

Resposta correta: Alternativa A.

Cabe à metodologia de gerenciamento de projetos estabelecer a melhor equação entre custo, tempo e qualidade, em função das expectativas dos clientes, sendo utilizada na introdução de um novo produto no mercado ou na aplicação de um produto existente a um cliente específico. No caso em questão, deve-se ter como parâmetro o tempo, já que o evento não poderá ser adiado.

Questão 3

Resposta correta: Alternativa D.

Esta questão aborda esforços contínuos que sempre geram o mesmo resultado e não possuem hora nem data para acabar (Operações Continuadas).



Questão 4

Padrão de resposta: O gerenciamento de projetos permite, por meio de ferramentas e técnicas, descrever, organizar e monitorar projetos. Tudo isso visa cumprir os objetivos estabelecidos. Gerenciar projetos inclui planejar, colocar em ação o plano e acompanhar o progresso do desempenho. Sem disciplina para gerenciar projetos, as chances de fracasso são muito maiores. Softwares como o MS Project ou o Open Project permitem reunir as informações essenciais e dar visibilidade a uma série de questões como cronograma, custos e qualidade.

Questão 5

Padrão de resposta: Ao alterar a duração de uma tarefa, alteramos o caminho crítico e a duração do projeto. Agora as tarefas que possuem folga passaram a ser as tarefas B e E.

O novo caminho crítico inclui as tarefas A, D, E e a duração mínima do projeto passou a ser 15 unidades de tempo.

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